Passage à l'ERP et refonte du système d'information - le cas des ASF

Passage à l'ERP et refontedu système d'information :

le cas des ASF

Françoise COATI, Marc FAVIER21. Maitre de Conférences, IUT 2, Université PMF de Grenoble

et chercheur au CERAG, UMR CNRS 5820, Grenoble2. Professeur à l'Université de Saint-Etienne

et chercheur au CERAG, UMR CNRS 5820, Grenoble

RÉSUMÉ

Les progiciels intégrés de gestion (Entreprise Ressources Planning, ERP)connaissent un véritable succès auprès des grandes entreprises. Leur miseen oeuvre constitue une refonte du système d'information de gestion, maisaussi et surtout une remise à plat des procédures de gestion au sein de l'or-ganisation . De telles évolutions ne peuvent être menées à la légère. Il faut ca-drer les objectifs, les budgets et les plannings.

L'objet de cet article est de présenter un exemple concret d'installationd'un ERP. Il s'agit du projet d'implantation de SAP-R/3, aux Autoroutes duSud de la France (ASF). Le contexte du projet est exposé dans ,une premièrepartie. Quatre années séparent les premières réflexions sur la refonte du sys-tème d'information des ASF, de la mise en route du nouveau système. Ladeuxième partie de cet article en relate les principales étapes. Cependant,l'étude de la démarche n'est pas suffisante, II faut aussi évaluer les résultatsobtenus. Depuis le 7 janvier 1999, les ASF utilisent leur nouveau progiciel.La troisième partie de l'article présente le bilan des six premiers mois defonctionnement.

Mots-clés : Système d'information, ERP, Procédures, Processus , Contrôle degestion.

ABSTRACT

More and more organizations purchase software "Enterprise Resources Plan-ning" (ERP). Their implementation affects the information system but also theprocedure of management in the organization. Such evolution needs thinkingobjectives, budgets and planning must be defined.

The object of this article is to relate the experience of a society (the "Auto-route du Sud de la France, ASF") in the implementation of an ERP (SAP-R/3).First, we sought to understand the context in which SAP-R/3 has been imple-mented. Between the first consideration on the future system and its imple-mentation, there are four years. The second part of this article describes themajor stages during these four years. Since 7th January 1999, ASF has beenworking with SAP-R/3. Then, the third part of the article deals with advan-tages and drawbacks after 6 months using.

Key-words : Information systems, ERP, Procedure, Process, Managementcontrol.

N° 4 - Vol. 4 - 1999 107

SYSTÈMES IYINFORMATION ET MANAGEMENT

INTRODUCTION

Le bon fonctionnement des en-treprises repose de plus en plussur leur système d 'information.Les flux d'information doivent êtrefiables . La ressaisie est interdite.Les doublons sont inconcevables.Les données doivent être mises àjour en temps réel. Elles sontalors immédiatement visualisablespar l'ensemble des employés del'entreprise . Ces derniers ne doi-vent plus se perdre dans la jungledes applications et de leurs inter-faces.

Ce type de situation reste en-core bien souvent dans le do-maine du rêve pour de nombreuxresponsables de systèmes d'infor-mation et les utilisateurs d'appli-cations informatiques . Et pour-tant, c'est le challenge que propo-sent les fabricants de progiciels degestion intégrés (ERP(l)). Les déve-loppements spécifiques trop lourdssont remisés ainsi que les progi-ciels trop spécialisés . La solutionpasse par le progiciel paramétra-ble et modulaire . Le paramétrageremplace la programmation. Ilpeut donc être maîtrisé par desutilisateurs , qui ne sont plus tri-butaires des informaticiens. Lamodularité permet à chaque en-treprise de construire sa propresolution , en fonction de son acti-vité. Il lui sufilt , pour cela, dechoisir les différentes applicationsqui concernent son mode de fonc-tionnement. L'ensemble est fédéréautour d'une base ' de donnéesunique à toute l'organisation. Unemeilleure maîtrise de l'ensemble

des processus de l'entreprise estalors possible.

La solution ERP est séduisantepour les grandes organisations.Elles sont nombreuses à franchirle pas. Cependant, pour atteindrece nouvel Eldorado des systèmesd'information, la route est longue.Le paramétrage n'autorise pastoutes les fantaisies souhaitées 1Bien souvent, c'est à l'entreprised'adapter ses procédures à cellesde l'outil. Le progiciel propose unmode de fonctionnement type, in-variable d'une entreprise à uneautre. Le paramétrage n'agit qu'àla marge, par le choix deschamps disponibles sur un écranou un document, par exemple.

Les ERP ont pour vocation le pi-lotage administratif de l'ensemblede l'entreprise. Leur mise enoeuvre constitue alors une vérita-ble refonte du système d'informa-tion. Les utilisateurs doivent assi-miler de nouvelles procédures detravail et s'habituer à de nou-veaux écrans. En somme, l'instal-lation d'un ERP mène bien sou-vent les entreprises vers unchangement profond et générali-sé. Certains concluront qu'il s'agitd'un projet hasardeux.. D'autrestentent de mettre en oeuvre cepari. C'est le cas des ASF(2) (Auto-routes du Sud de la France).Cette société a décidé de refondreson système d'information. Le 7janvier 1999, elle a basculé sonancien système d'information surSAP-R/3(3). Comment est-elle arri-vée là ? Succès ou échec ? quelsque soient les points de vue surla question, le projet "Concer-

( 1) Enterprise Resource Planning.(2) Pour mieux situer les ÀSF , se référer à l'annexe 1.(3) SAP-R/3, édité par la société SAP , est l'ERP retenu par les ASF.

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PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME D 'INFORMATION

to(4r', dédié à la mise en oeuvredu nouveau système d'informa-tions de gestion , a fait beaucoupde bruit. C'est une véritable ondequi a fait passer , par exemple, ausecond plan la discussion sur laréduction du temps de travail, co-rollaire du passage aux 35heures !

L'objectif de cet article neconsiste pas à analyser le bien-fondé des progiciels intégrés degestion. De tels bilans sont bientrop subjectifs et contextuels pourêtre appréhendés à partir d'unseul exemple, même si l'étudeprésentée a été réalisée en profon-deur sur plusieurs années. La ré-flexion porte plus sur la dé-marche adoptée par les ASF aucours de la mise en oeuvre del'ERP SAP. Cette expériencedonne une vision concrète dufonctionnement d'un ERP, des dif-férentes parties prenantes au pro-jet, de sa mise en ceuvre, de lagestion de ce projet dans le tempset de ses points clés.

La méthode d'investigation utili-sée par les auteurs de l'article,pour cette monographie, reposesur des entretiens et sur la con-sultation de la documentation re-lative au projet. Les entretiens sesont déroulés à différents stadesdu projet. Ils ont concerné le chefdu projet , les membres de l'équipeprojet et des utilisateurs. La na-ture de la documentation consul-tée était diverse : comptes-rendusdes différents comités du projet,appels d 'offre , réponses aux ap-pels d'offre, guides de formation,magazines dédiés au projet etdivers outils de communicationinterne.

Dans un premier temps, lecontexte du projet est décrit. Ils'agit à la fois de comprendre lasituation économique des ASF etles objectifs du projet Concerto.Le deuxième temps porte sur ledéroulement du projet. Les princi-pales étapes ainsi que les datesclés résument les quatre annéesde vie du projet. Le troisièmetemps présente la situation 5mois après la mise en route dusystème et le passage de la res-ponsabilité du nouveau systèmed'information de gestion de la Di-rection Administrative et Finan-cière (DAF) à la Direction des Sys-tèmes d'Information (DSI). La po-pulation des utilisateurs est divi-sée : certains sont satisfaits, d'au-tres pas. Ces 5 mois de recul per-mettent aussi d'analyser lespoints cruciaux de cette mise enceuvre d'un ERP.

1. LE CONTEXTE DU PROJETCONCERTO

Le projet Concerto est évalué àenviron 50 MF... soit le prixmoyen de la construction de 1 kmd'autoroute 1

1.1. ASF : l'action est préféréeà la prévision : une "culturede pompier"

L'hiver , la neige est un risquepossible. Où va-t-elle tomber ?quand va-t-elle tomber ? Aucuneprévision à long terme ne peutl'anticiper. C'est donc dans l'ur-gence que le personnel ASF doitréagir. C'est ce qu'un chef de dis-trict nomme une "culture de pom-pier". Cet état d'esprit se retrouveà tous les niveaux dans la socié-

(4) Concerto est le nom donné au projet de refonte du système d'information de gestiondes ASF.

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SYSTÈMES D'INFORMATION ET MANAGEMENT

té. Même pour des situationsstables de gestion, il y a peu deprévisions . Les budgets établissont plus perçus comme des ob-jectifs que comme des outils decontrôle et un cadre à respecter.Si des engagements sont passésen comptabilité, il ne sont passuivis d'un contrôle des dépenses.L'accent est mis essentiellementsur la qualité du service auxclients et sur la sécurité.

Cette culture domine la sociétédepuis longtemps . Pourtant, l'ou-verture des marchés à la concur-rence guette aussi les ASF. Lespériphériques urbains sont lenouvel enjeu des sociétés d'auto-routes françaises , mais aussiétrangères. Pour remporter lesmarchés, il faut d'ores et déjàréaliser des gains de productivité.Les clients trouvent toujours tropchers leurs tickets d'autoroute. Ilconvient désormais de maîtriserles coûts de fonctionnement.

Parallèlement à ces évolutionsqui se profilent, des problèmes deplus court terme surgissent. Leslogiciels de gestion existants nepassent pas ran 2000 . Ils ne peu-vent pas non plus gérer l'Euro.

Il est donc temps de penser àune nouvelle solution et de fran-chir le pas 1

1.2. Lea objectifs du projetConcerto

C'est dans ce contexte de chan-gement d'état d'esprit qu'est né leprojet Concerto. Il s'agit d'une vé-ritable refonte de la gestion del'information.

Concerto est défini comme unplan de renouvellement de plu-sieurs logiciels de gestion qui ten-dent à être obsolètes. Les do-maines applicatifs entrant dans lecadre de cette refonte partent sur

la gestion des stocks , la gestiondes achats , la gestion des projets,la gestion des immobilisations, lesuivi physique des biens , la ges-tion de la maintenance , la factu-ration client et les comptabilitésgénérale, auxiliaire, analytique etbudgétaire.

La recherche d'une solution in-tégrée est un point fort des objec-tifs énoncés. Il s'agit de supprimerles traitements manuels ou don-nant lieu à une double saisie, depermettre aux utilisateurs d'accé-der aux données en temps réel etde supprimer les interfaces decommunication entre les applica-tions . Le nouveau système devracommuniquer avec les modules degestion du personnel, de gestiondes péages et de gestion du maté-riel, qui restent inchangés.

Un point essentiel de la missionconsiste à prendre en compte etrestituer l'information au niveaude l'élément déclencheur. Concrè-tement , il s'agit de responsabiliserles utilisateurs du système. Ilssont garants de l'intégrité de labase de données. Il n'y a plus deressaisie ou de transmission desinformations à de tierces per-sonnes. Chacun entre les donnéesqui le concernent dans le sys-tème. En contrepartie, l'accès àl'information est aussi facilité. Ledistrict devient alors l'unité debase du nouveau système et li-bère les directions régionales(DRE) d 'une partie de ce travail.Toute personne engageant une dé-pense doit être capable de le fairedans un cadre donné et surtoutde la suivre . Il s'agit aussi defournir à tous les niveaux de lahiérarchie, du chef magasiner audirecteur administratif et finan-cier, en passant par les directeursrégionaux et les chefs de district,un outil de pilotage de sesactions.

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PASSAGE Â LERP ET REFONTE DU SYSTÈME D INFORMATION

Aucune contrainte de compatibi-lité avec l'ancien système n'estimposée à l'équipe qui prend encharge le projet Concerto. Au con-traire, l'abandon des terminauxpassifs est souhaité au profitd'une solution de type client/server, Intranet ou autre.

2. DU DIAGNOSTICDU SYSTÈME D'INFORMATIONDE GESTION(8 NOVEMBRE 1994)AU DÉMARRAGE "BIG BANG"(7 JANVIER 1999) :LE DÉROULEMENTDU PROJET CONCERTO

Dès 1994, des réflexions sur larefonte du système d'informationde gestion sont menées aux ASF.Elles Intègrent les Incidences liéesà l'an 2000 et le passage à l'Euro.Ce diagnostic est complété en1995 par les nouvelles orienta-tions à adopter. Deux ans de tra-vail préparatoire qui donnentnaissance au projet Concerto(5). Le18 décembre 1995, le chef de pro-jet est nommé par lettre de mis-sion du PDG des ASF. Il s'agit del'adjoint du directeur administratifet financier de l'entreprise (DAF),en charge des affaires financières.Le chef de projet est un cadre su-périeur de l'entreprise. Il va s'im-pliquer très fortement dans le pro-jet. Une première équipe de 33personnes est opérationnelle cou-rant mars 1996.

Il convient de noter que le projetn'est pas pris en charge par laDSI, pourtant un département Im-portant et bien reconnu aux ASF(80 personnes). Plusieurs raisonsexpliquent ce choix Il s'agit demettre en avant la problématique

de gestion (contrôle des coûts,meilleur suivi des budgets) parrapport à l'aspect informatiquedu dispositif. Ce choix permetaussi de rassurer les utilisa-teurs qui appartiennent pour par-tie à la direction administrative etfinancière.

Concerto est un projet transver-sal impliquant à terme 900 utili-sateurs au sein des ASF, deschefs de travaux dans les districtsà la direction générale, en passantpar les administratifs. Il estconduit selon une démarche demanagement par projet (Diapa-son). Il s 'organise autour d'un co-mité de pilotage, d'un groupe deprojet et de sous-groupes de ré-flexion. Ses grandes lignes direc-trices sont les suivantes :

• la prise en compte des besoinsde l'ensemble des utilisateursfinaux ;

• l'utilisation des ressourcesASF ;

• la projection dans l'avenir.

2.1. P&rlmètre du projet

Dès le départ, le périmètre appli-catif est clairement précisé. Desapplications existantes serontremplacées et de nouvelles serontintégrées. Concrètement, il s'agitdes applications comptables etbudgétaires (comptabilités géné-rale, fournisseur, client, budgé-taire, pour les principales). Lesapplications périphériques sontaussi concernées (recensement desmarchés, gestion des immobi-lisations, des stocks, de la main-tenance, des engagements, desprojets, et d'autres). Enfin, destraitements manuels seront auto-matisés (par exemple , gestion deschèques impayés péage, factura-

(5) L'appellation Concerto est officialisée le 10 juin 1996.

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SYSTÈMES D INFORMATION ET MANAGEMENT

taons diverses). L'annexe 2 pré-sente le positionnement de Con-certo dans le système d'informa-tion global des ASF. La gestiondes ressources humaines restehors du périmètre. Un nouveauprojet de système d'informationdébute au deuxième trimestre1999 . De même , les applicationsde gestion du matériel et de ges-tion des péages ne sont pas rem-placées. Des passerelles doiventdonc être prévues.

Le périmètre géographique ciblel'ensemble des structures qui uti-liseront la nouvelle application :les districts, les Directions régio-nales d'exploitation, les Directionsopérationnelles et les Servicescentraux de Vedène/Avignon.

domaine , s'entretenir avec les uti-lisateurs et décrire les flux dedonnées entre fonctions et ac-teurs . Il s'agit de préciser les pro-cédures employées dans la sociétéet d'en déterminer les évolutions.

La réalisation de ce cahier descharges représente 665 jours/hommes de travail. Il est validé le28 octobre 1996 par le comité depilotage . Il sert de support auxdifférents éditeurs intéressés parce marché. Leur réponse doit re-prendre point par point les diffé-rentes rubriques de ce cahier etproposer des solutions. L'annexe 3Illustre sommairement le contenude ce cahier des charges, en s'ap-puyant sur l'exemple de la gestiondes stocks.

2.2. Le cahier des charges

Un grand cabinet de conseil as-siste les membres de l'équipe deprojet lors de la rédaction du ca-hier des charges , de mars à sep-tembre 1996. Devant l'étendue dutravail, quatre sous-groupes de 8à 10 personnes (rassemblant desopérationnels, des fonctionnels etdes informaticiens ) sont constituéspour traiter quatre thèmes (oudomaines) :

• la comptabilité générale, lescomptabilités des tiers , l'ana-lyse des flux et la trésoreriedes facturations ;

• la gestion des projets autorou-tiers et les procédures desmarchés publics ;

• les achats , les immobilisations,les stocks et la gestion de lamaintenance (GMAO) ;

• le budget et le contrôle degestion.

Pour réaliser le cahier descharges, ces quatre sous -groupesdoivent analyser et décrire l'exis-tant , définir les fonctions par

2.3. Choix de SAP

Une première démarche de pré-sélection est entreprise. Six édi-teurs sont retenus sur la base deleur offre intégrée, leur implanta-tion en France et leur capacité fi-nancière. Il s'agit de SAP, ORA-CLE, DBS, SSA, J.D. Edwards etARES. Suite aux offres reçues, ledépouillement s'est effectué sur labase de grilles répertoriant les ca-ractéristiques des différents do-maines . Pour chaque offre, lesdéveloppements complémentairessont évalués et le coût total estestimé . En tout, ce sont six motsde travail pour trois personnes àtemps complet.

Le mois de juin 97 est alors en-tièrement consacré à la qualifica-tion de la meilleure offre pour lesASF : SAP est retenu. Il semblequ'aucun a priori , par exemple laforte diffusion de ce produit, n'aitinfluencé la décision finale. Cesont bien des grilles de critèrespropres aux ASF qui ont faitémerger le choix. Le domaine dela gestion des projets autoroutiers

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PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME DINFORMATION

(construction de nouveaux tron-çons) est écarté de l'offre(6i. Desingénieurs de SAP font desdémonstrations sur des jeux d'es-sais et des visites de deux entre-prises déjà équipées du progicielsont organisées.

Au total, il s'agit d'une solutionglobale d'un montant de 7 mil-lions de francs hors taxes (uni-quement pour les droits d'utilisa-tion du logiciel, pour environ 400licences et 11 modules(7)). Lecontrat est signé le 18 juillet1997.

2.4. La création de la plate-formeConcerto

Le projet Concerto naît une se-conde fois en septembre 1997.Sur la base de la sélection deSAP, une nouvelle organisation semet en oeuvre. Une équipe de huitutilisateurs (les "experts fonction-nels") est constituée pour réaliserl'ensemble des tâches. Le recrute-ment est interne. Il est réalisé surla base de tests de sélection. Desmesures d 'accompagnement (fi-nancières et matérielles) sont né-gociées à la signature du contrat-projet. Au terme du projet, le re-tour est prévu dans le serviced'origine.

Cette équipe est renforcée pardes membres de la direction Infor-matique (3 personnes, dont 2 in-génieurs de développement et 1ingénieur système).

Enfin, un volume d'interventionsextérieures est déterminé, soit 2 à

3 personnes en moyenne tout aulong du projet. Une grande sociétéde service en ingénierie informati-que (différente du cabinet de con-seil qui a aidé à la rédaction ducahier des charges) est sollicitéepour son expertise SAP. Des orga-nismes externes de formation etdes sociétés de communication in-terviennent également dans leprojet.

L'activité de l'équipe Concertoconsiste à :

• concevoir des maquettes et desprototypes ;

• paramétrer le progiciel ;

• réaliser les développementscomplémentaires ;

• effectuer l'intégration avecl'existant hors projet ;

• mettre en exploitation ;

• assurer l'aide au démarrage

• participer à la formation,à l'élaboration des modesopératoires et des manuelsutilisateurs.

L'ensemble de ces activités estvalidé par le comité de projet.

Plus concrètement, l'équipe s'or-ganise autour de 4 domaines ma-jeurs : les achats, la finance, lecontrôle de gestion et la gestionde la maintenance. Chaque do-maine rassemble des experts fonc-tionnels et des experts en déve-loppement. Sur le plan matériel,l'équipe s'installe dans un nou-veau bâtiment pré-fabriqué. Ainsi,les membres de l'équipe de projetressentent plus fortement la dyna-

(6) Ce domaine fera l'objet d'un autre appel d'offre. Il ne sera donc pas inclus dansl'ERP.

(7) Le contrat passé porte sur l'utilisation du progiciel SAP-R /3 dans les domainessuivants : gestion des achats , gestion des investissements et des Immobilisations,comptabilité générale et tiers , gestion de trésorerie , contrôle de gestion, facturation,estion de la maintenance assistée par ordinateur , noyau système , workflow, gestion

électronique des documents, relation humaine (pour partie).

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SYSTÈMES IIINFORMATION ET MANAGEMENT

mique du projet. Ils sont à ce ti-tre les seuls occupants du bâti-ment. Ensuite , malgré un décou-page du projet en modules, defortes interrelations existent. Cettetransversalité est réellement possi-ble par le contact des différentssous-groupes.

Le bâtiment est conçu dans l'es-prit du projet : chaque domaine aune salle qui lui est dédiée. Lesexperts fonctionnels et les infor-maticiens y travaillent ensemble.Pourtant , ils ne sont pas "coupés'des autres. La proximité dessalles implique un brassage per-manent . Les autres salles du bâti-ment abritent le serveur informati-que, les réunions et le bureau duchef de projet.

2.5. Diapason : la conduitedu projet Concerto

Aux ASF , le fonctionnement parprojets est fréquent. Aussi, pourcumuler ses diverses expériences,la société a développé une dé-marche de conduite de projet :Diapason . Un ensemble d'étapeset de recommandations balise ledéroulement de tout projet. Diapa-son préconise, par exemple, laconstruction d'un réseau d'assis-tance et de formation, une com-munication Interne et externeforte ou bien encore un systèmed'évaluation permanente . Il orga-nise l'appui et le contrôle du ma-nagement en Instaurant différentscomités de pilotage. Il définit lerôle du chef de projet et la naturede l'équipe constituée. Il proposeun mode de formalisation ducontrat de projet.

Concerto a lui aussi été "orches-tré" par Diapason. Il s'inscrit doncdans un cadre organisationnelprécis.

2.5.1. L'organisationet les responsabilitésdu projet

Plusieurs Instances pilotent leprojet , selon différents niveaux deresponsabilité . Elles sont chargéesde suivre l'avancement du projet,d'arbitrer certains choix ou delancer les actions. L'annexe 3 pré-sente leur positionnement respec-tif, leur constitution et leur rôle.

2.5.2. La communication

La communication est déclinéeen fonction de sa cible :

La communication interne auprojet s'articule autour de troisaxes. Tout d'abord, Diapason pré-voit différentes instances au seindu projet (cf. annexe 4). Despoints de rencontre ainsi que leurpériodicité sont prévus dans cecadre entre les différents interve-nants au projet. Ensuite, legroupware Lotus Notes (message-rie, forum, base de documentspartagés) doit assurer une visibili-té sur le déroulement du projetainsi qu'un contact permanent. Laplate-forme Concerto est initiale-ment virtuelle. Les experts nesont pas rassemblés. Pourtant,cette communication électroniquea été jugée insuffisante. La com-munication Interpersonnelle parajustements mutuels a été res-sentie comme suffisamment indis-pensable pour construire un bâti-ment spécifique au projet. Enfin,tous les mois, une communicationécrite précisant de façon synthéti-que l'état d'avancement des ate-liers de développement assure lelien entre les différents domainesdu projet.

La communication externe auprojet , à destination de la socié-té, s'effectue à l'aide de relais dif-férents. Deux numéros d"Info Ca-

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PASSAGE À L'ERP ET REFONTE DU SYSTÈME D'INFORMATION

dre" ont présenté le projet Concer-to. Ce bulletin mensuel touche250 cadres de la société. Des réu-nions semestrielles d"'InformationSociété", visant les cadres, ontcomplété la présentation et permisdes débats. Une communicationplus ciblée vers les instances di-rectionnelles des ASF (hors comitéde pilotage) est instaurée. Enfin,un journal entièrement dédié auprojet est lancé. Il s'agit de Con-certoMag, un bimestriel destiné àl'ensemble des futurs utilisateursainsi que les acteurs Interneset externes du projet (soit environ1000 personnes). Neuf numérosprésentent le déroulement du pro-jet et informent les futurs utilisa-teurs de l'évolution future.

La communication vers les tiersconcerne essentiellement les com-missaires aux comptes , les autori-tés de tutelle et les autres socié-tés d'autoroutes.

2.5.3. La formation

La formation s'adresse à plu-sieurs cibles. Tout d'abord, c'est àl'équipe de projet de se former aunouveau progiciel. Au total,l'équipe fonctionnelle suit 115jours de formation sur l'année1997 et 44 jours sur l'année1998. En moyenne, chaque para-métreur suit donc 10 à 15 joursde formation externe. De même,l'équipe technique reçoit 44 joursde formation en 1997 et 26 joursen 1998. En moyenne, chaque in-formaticien suit environ 10 joursde formation au progiciel.

Vient ensuite le tour des utilisa-teurs . Des sessions de 3 joursvont rassembler les utilisateurspar groupe de 10 du mois d'octo-bre à décembre 1998 . Ces ses-sions sont réalisées pour la plu-part par des prestataires externesqui participent au projet.

Suite à la mise en route dunouveau système, des formationsad hoc sont réalisées pour assis-ter les utilisateurs. Les contrô-leurs de gestion opérationnels(CGO) et les acheteurs jouentalors le rôle de démultiplicateurdu projet ou bien encore de relaisentre les membres de l'équipe deprojet et les utilisateurs.

2.5.4. La conduitedu changement faceà la refonte du systèmed'irfformation

La refonte du système de ges-tion de l'information bouleverseles habitudes. Par exemple, lesresponsabilités sont décentrali-sées. Des postes de faible niveauhiérarchique voient ainsi leur do-maine de compétence et de pou-voir élargi. De même, la saisie desinformations comptables est trans-férée vers le terrain. Aussi, le mé-tier de comptable doit-il évoluervers l'analyse et le contrôle degestion. La planification des dé-penses implique de nouveauxcomportements à tous les éche-lons de la société. Face à ceschangements, de nouvelles procé-dures doivent être définies. Lechoix d'un progiciel de gestion In-tégré renforce cette évolution caril n'autorise pas toute la sou-plesse d'un développement spécifi-que. Dès le début, les acteurs duprojet Concerto ont perçu l'impactfort sur les utilisateurs. Ceux-cidevront faire une partie du che-min pour s'intégrer dans le stan-dard de SAP-R/3.

Pour assurer au projet le maxi-mum de chances de réussite, ilest accompagné d'un plan de con-duite du changement. Le dispositifprévoit le détachement d'une per-sonne de la DRH pendant toute ladurée du projet (rôle de coordina-

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teur), l'assistance d'un juristed'entreprise et la création d'ungroupe témoin sur les métierstouchés , comptant 17 personnes,n'appartenant pas à la hiérarchie.Il s'agit plutôt d'opérationnelsdes métiers concernés par lechangement.

Le groupe témoin est éclaté en 3sous-groupes . Ils ont pour mis-sion de détecter les évolutions desmodes opératoires liées à l'intro-duction du progiciel et réfléchiraux nouvelles définitions despostes . Sur ces bases , Ils doiventréfléchir à la communication et laformation à apporter aux futursutilisateurs . Le coordinateur gèreles différents sous-groupes té-moins , assure la liaison avec ladirection du projet Concerto et laDRH. Le juriste étudie toute mo-dification de statut, toute requali-fication et variation d'indice sus-ceptibles d'accompagner les évolu-tions des métiers.

3. CINQ MOIS APRÈS LA MISEEN ROUTE DU SYSTÈME :HARMONIES ET FAUSSESNOTES DE CONCERTO

C'est le 7 janvier 1999 que sur-vient le "Big Bang". Cette datepermet de clôturer l'exercice pré-cédent, sur l'ancien système avantde passer au nouveau. Le passages'effectue après une phase detest de pré-production sans re-cette en double , soit du jour aulendemain.

Il s'agit très certainement d'unesolution plus risquée par rapportà un passage par phase. Ce-pendant , elle présente l'avantagede forcer l'ensemble des utilisa-teurs à franchir le pas en mêmetemps et de les couper de l'anciensystème.

Durant le mois de juin, soitplus de 5 cinq mois après l'ins-tallation de SAP -R/3, quel est leressenti par rapport au nouveausystème ?

3.1. Une populationd'utiliiatetas divis

Un premier constat s'impose :les plus motivés par l'utilisationdu nouveau système se trouventplutôt dans la base et non pasdans la hiérarchie. Le temps et lepouvoir expliquent bien cette ten-dance. Les personnes occupantdes postes hiérarchiques élevésont peu de temps pour se formerà l'outil . Cette méconnaissanceentraîne un blocage , renforcé parle sentiment de perdre du pouvoirdu fait de la visibilité de toutesles informations par leurs subor-donnés. Au contraire, les per-sonnes issues de la base prennentplus de temps pour découvrirl'outil. Il en résulte une bonne ap-propriation renforcée par un sen-timent de pouvoir, lié à l'accès àl'information . Malgré une chargede travail supplémentaire ressen-tie, l'intérêt pour le travail devientplus fort. Le sentiment d'apparte-nance à l'entreprise se développe.

L'âge et l'aptitude initiale à l'in-formatique jouent aussi un rôledans l'appropriation de l'outil. Lesplus jeunes , déjà formés à l'usagede logiciels , s'adaptent bien plusfacilement.

Une véritable césure apparaîtentre les utilisateurs qui se décla-rent satisfaits et les utilisateursoccasionnels , beaucoup plus criti-ques à l'égard du système.

Cependant , il existe de grossesdifférences d'un poste à un autre,et parfois même au sein d'unemême fonction.

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PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME D INFORMATION

3.1.1. Les satisfaits

Les secrétaires de districtsvoient leur rôle renforcé. En ef-fet, ces secrétaires, déjà habituéesà l'usage de l'informatique, ontadhéré au projet. Elles ont prisl'outil en main, tant et si bienqu'elles deviennent plus perfor-mantes que leur chef. Elles saventaccéder à l'ensemble des informa-tions. Parallèlement, devant leursdifficultés à utiliser le système,certains chefs de district leur ontdélégué leur signature. Leur im-portance devient encore plus forte.

Les autres secrétariats et lespersonnes affectées à la gestiondes stocks utilisent et adhèrentaussi à l'outil. De façon générale,les personnels déjà contraints parun outil informatique antérieuront bien franchi le pas.

Les contrôleurs de gestiondans les DRE disposent d'un vé-ritable outil de planification etde suivi . Leur fonction est encorerécente dans l'entreprise (3 ans).Ils sont donc confrontés à des dif-ficultés pour faire évoluer lescomportements et mettre enoeuvre transparence et qualité.Grâce à SAP-R/3, ils disposentd'un véritable levier pour faireévoluer les mentalités. Par ail-leurs, la puissance de l'outil faci-lite leur adhésion.

La direction administrative etfinancière de Vedène (servicescentraux) renforce son efficacité(atteinte des objectifs), son effi-cience (moins de personnel néces-saire, automatisation de tâches,etc.) et sa qualité de service (pré-vision, calcul et correction desécarts, etc.) grâce à l'ERP.

Enfin , la direction générale estsatisfaite de la mise en oeuvre dusystème. Il faut cependant noterque la majorité des directeursn'utilisent pas directement le nou-veau système. Leur jugement estbasé essentiellement sur le succèsdu passage au nouveau système,sans paralysie et sur les nouvellesprocédures introduites. Un vérita-ble contrôle de gestion va pouvoirse mettre en oeuvre sur de tellesbases.

3.1.2. Les insatisfaits

L'accueil du côté des opéra-tionnels est particulièrementcontrasté . Tout d'abord, les chefsde gare de péagei8l ont un besointrès occasionnel de SAP-R/3. Leurtrès faible pratique entrave leurapprentissage. D'une commande àune autre, ils oublient les sé-quences d'actions nécessaires.Aussi, chaque commande donnelieu à une grande perte de tempset donc à beaucoup de méconten-tement. Ensuite, les conducteursde travaux sont confrontés de fa-çon un peu plus importante aunouveau système. Ils doivent pas-ser l'ensemble des commandes deprestation d'achat. "l heure pourpasser une commande de répara-tion de glissière !" "Rentrer à rate-lier pour commander un sac deciment alors que le chantier estproche du fournisseur !" Les réac-tions sont négatives. Leurs diffi-cultés sont accrues du fait del'absence de pré-requis informati-ques(9). Ainsi, ils ont le sentimentque les tâches administrativesprennent de plus en plus d'impor-tance dans leur métier, au détri-ment du management de leuréquipe et de la technique. "On

(8) Rappel : le logiciel spécifique de gestion des péages n'a pas été changé.(9) La majorité des conducteurs de travaux ont au moins 20 ans d 'ancienneté, sans

usage de l'informatique.

117

SYSTÈMES ûINFORMATION ET MANAGEMENT

perd notre métier 1". Enfin, leachefs d'atelier( 10) sont contraintsd'utiliser plus encore SAP-R/3,tout au moins s'ils ne disposentpas de magasinier . Seuls, ilsvoient le poids des charges admi-nistratives s'accroître . D'autantplus , qu'ils n'utilisent pas unique-ment le module "Achat" mais aus-si le module de "Gestion de laMaintenance".

3.1.3. Les non utilisateurs

Les chefs de district sont bienplus diMeile à cataloguer ! Toutd'abord, il faut comprendre queles 27 districts constituent unemosaïque d'organisations diffé-rentes, impossible à prendre encompte dans le nouveau système.Ainsi, certains chefs de districtsmanagent leur entité sur un modeparticipatif. D'autres centralisenttoutes les décisions. Ils suiventleur comptabilité avec un degré dedétail différent. La procédure uni-que formalisée par le progiciel nepeut donc pas véritablement satis-faire chaque chef de district ! Or,le district constitue la clé devoûte du système, car c'est à ceniveau que le système est alimen-té. Par ailleurs, l'apport du progi-ciel auprès des chefs de districtsdoit porter sur le pilotage. Actuel-lement, l'ensemble des bases nesont pas encore véritablement àjour. Ainsi, dans un contexte desaisonnalité forte, les coûts men-suels , par manque de temps del'équipe de développement, sontreprésentés par un douzième ducoût total annuel. Ils sont doncinutilisables pour les chefs de dis-tricts. En résumé, la majorité deschefs de districts n'utilisent pasencore l'outil. Ils le jugent utile etpensent l'employer l'année sui-

vante , lorsque les données serontplus pertinentes.

Par ailleurs , une partie de la di-rection générale n'utilise pas nonplus le système . La transparencedu système freine encore certainespersonnes.

3.2. 9udques points clésde Concerto

La satisfaction des uns, la dé-ception des autres ou bien encoreleur ignorance du système trou-vent leurs racines dans le dérou-lement du projet Concerto. D'au-tres réactions sont plus directe-ment liées au nouveau système

3.2.1. Les perceptions liéesà la conduite du projet

Les utilisateurs du système etles membres du projet relèventquelques échecs liés à la gestiondu projet. La conduite du change-ment apparaît insuffisante. Lechoix de la date de passage aunouveau système reste encore unsujet de polémique. La formationest présentée comme le point fai-ble du projet. Enfin, la fin duprojet s'avère difficile pour lesmembres de l'équipe Concerto.

a) Les limites de la conduitedu changement

Concerto ne peut pas se résu-mer à la simple introduction d'unnouvel outil informatique. C'estun mouvement bien plus profondque la société a entrepris . L'évolu-tion est ressentie d'autant plusfortement que le système ne peutpas s'adapter aux habitudes desutilisateurs . Au contraire , c'est àeux de faire le chemin pour s'ins-crire dans la logique de l'outil.Concomitamment , un point fort de

( 10) Ils sont responsables des parcs de véhicules.

118

PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME D1NFORMATION

la lettre de mission du projet b) Le 7 janvier 1999 :porte sur le rôle des districts, une bonne et une mauvaisenouvelles unités de base chargées datede l'alimentation du système.

Ces évolutions sont perçuescomme une lame de fond quibouleverse l'ensemble de la socié-té. Tout d'abord, un glissementdes responsabilités s'effectue versle terrain. Les directions fonction-nelles ont alors le sentiment deperdre du pouvoir. Le travailmené dans le cadre de laconduite du changement pour lesaider face à cette nouvelle situa-tion s'avère insuffisant. Ensuite,certains services voient leurcharge de travail fortement dimi-nuée. C'est le cas des servicescomptables dans les DRE quin'ont plus de travail de saisie. Ilen résulte une surcharge des ef-fectifs. Il faudrait passer, enmoyenne par DRE, de 5 per-sonnes à 2 ou 3 personnes.L'équipe chargée de la conduitedu changement a bien évalué cesdiminutions d'effectifs. Pourtant,les mesures n'ont pas suivi. Lesévolutions de postes, les muta-tions et les plans de carrièresn'ont pas été préparés. Les comp-tables savent qu'ils n'ont pas àcraindre un licenciement. Pour-tant, ils restent inquiets quant audevenir de leur mission. Enfin, leterrain subit une évolutioncontraire. Il doit faire face à unsurcroît de travail administratif.Les métiers des hommes du ter-rain s'enrichissent. Aussi, les sa-lariés souhaiteraient que leur in-dice et leur salaire progressentdans le même sens. Aucune me-sure n'a été prévue ! Dans cer-tains districts, le poste de magasi-nier n'existait pas. Une personnede l'atelier s'en chargeait en susde son travail. Depuis l'introduc-tion de l'outil, il s'agit d'une véri-table fonction, à temps plein.

Les plannings ont été respectés.Le 7 janvier 1999 le nouveau sys-tème a remplacé l'ancien. La datechoisie était donc une bonne date.L'échéance, perçue comme trèsbrève, a joué un rôle mobilisateur.En particulier, l'équipe de projets'est entièrement Investie face àcette pression du temps. Du côtédes utilisateurs, l'échéance brèvea rendu le projet plus concret.

Pourtant, suite à la mise enroute du système, c'est plutôt unsentiment de précipitation qui do-mine. Certaines bases, en particu-lier celle des articles du moduleachat, ne sont pas opération-nelles . La formation a été trop hâ-tive et inadaptée.

c) Un échec dans l'approchede la formation

La formation apparaît aux yeuxde tous (membres de l'équipe deprojet et utilisateurs) comme lepoint faible du projet. Elle a étéprise en charge essentiellementpar des formateurs extérieurs à lasociété. Son objectif principal étaitde donner une vision complète detout le nouveau système à l'en-semble des utilisateurs. L'enri-chissement des tâches a été préfé-rée au "presse-boutons". Pourtant,l'équipe de projet a surestimé lacuriosité intellectuelle des utilisa-teurs. En effet, ceux-ci sont plutôtangoissés par l'évolution de leurstâches quotidiennes. Aussi, ils at-tendaient des réponses précisessur des actions limitées à leursactivités. La vision d'ensemble neles intéressait pas.

Ce sentiment a été renforcédu fait de la constitution desgroupes, regroupant des utilisa-

119


teurs de fonctions et de niveauxhiérarchiques différents . Il n'étaitalors pas possible de détailler despoints particuliers . Enfin, les for-mateurs n'appartenant pas à lasociété , n'ont pas pu développerune formation véritablement enadéquation avec la culture del'entreprise.

L'exemple pris pour la forma-tion , "le processus d'achat d'unebombe aérosol", est maintenanttrès célèbre aux ASF, mais fortmal choisi 1 Il ne concerne pasbeaucoup d'utilisateurs 1 Ces for-mateurs n'étaient pas en mesurede rassurer les utilisateurs lesplus menacés par une évolutionde leur fonction.

Suite à la mise en route du sys-tème, un certain type de forma-tion a pu être mis en place, sousla forme d'assistance aux utilisa-teurs . Les contrôleurs de gestionont joué un véritable rôle de dé-multiplicateur . Forts de leur expé-rience antérieure, ils ont vite inté-gré l'outil dans leur pratique. Ilsont ensuite aidé les autres utilisa-teurs à se familiariser avec l'outil.Les acheteurs devaient tenir lemême rôle . Comme ils n'ont pasadhéré au projet, ils n'ont doncpas jouer ce rôle de relais.

d) Le vécu de l'équipe de projet

Les membres de l'équipe deprojet se sont Impliqués pleine-ment dans le projet . Ils ont sufaire face à de nombreuses diffi-cultés avec enthousiasme. Pour-tant, quelques Insatisfactions sur-gissent à la fin du projet.

Certains utilisateurs n'adhèrentpas à l'outil. Ils considèrent qu'ilsn'est pas adapté à leur travail. Cereproche s'explique par un pro-blème d'échantillonnage . L'équipe

projet a été confrontée à un pro-blème de taille. Vu le nombre depersonnes dans la société, il n'apas été possible de consulter toutle monde . Ainsi , par exemple, lesconducteurs de travaux n'ont pasparticipé à la concertation.

Les membres de l'équipe ontbien évidemment adhéré à l'outilet à sa philosophie . Aussi, sont-ilsun peu déçus parfois par l'utilisa-tion qui est faite. Afin de satis-faire un maximum de demandesdes utilisateurs, ils ont dûcontourner certaines fonctionnali-tés du produit. Il en résulte, àleurs yeux, un usage dénaturé.

Concerto Mag, le magazine dédiéau projet, a représenté beaucoupd'efforts de leur part. En parallèleavec le projet , il a fallu rédigerdes articles pour Informer les uti-lisateurs . Ces efforts n'ont pas étérécompensés : le taux de lecturedu magazine a été très faible.

La fin du projet est difficile. Lesmembres de l'équipe ont acquisde nouvelles compétences en tra-vaillant sur Concerto . Pourtant, illeur est très difficile de les valori-ser en réintégrant leur ancien ser-vicelll). Le passage du projet de ladirection financière à la directiondes systèmes d'information (DSI)complique leur choix. La premièresolution consiste à réintégrer unservice où Ils ont été remplacés etoù ils ne pourront pas valoriserleur expérience . La seconde solu-tion consiste à migrer vers la DSI,service pour lequel ils n'ont pasbeaucoup d'affinité mais où ilsrestent présents sur Concerto.Dans la pratique , plusieurs desmembres de l'équipe semblentopter pour une troisième solu-tion : une année de formation 1

(11) Ce retour est stipulé dans leur contrat

120

PASSAGE À L'ERP ET REFONTE DU SYSTÈME DINFORMATION

3.2.2. Les perceptions liéesau nouveau système

Du point de vue technique, leprogiciel SAP-R/3 apparaît commeun outil puissant mais difficile àutiliser. Cet obstacle est renforcépar le caractère figé de certainesprocédures, confrontant les objec-tifs du système d'information auxréalités du terrain.

a) La "Rolls Royce " des CGOversus "l'usine à gaz"des chefs de gare de péages

Les contrôleurs de gestion opé-rationnels (CGO) disposent d'unvéritable outil pour mener à bienleur travail. SAP-R/3 leur permetd'accéder à l'ensemble des infor-mations concernant la société. Ilsjugent donc le produit commeétant incontestable et très puis-sant. Les procédures introduitespar le nouveau système renforcentleur légitimité. Possédant tousune expérience informatique an-térieure, fis n'ont pas eu de véri-tables difficultés à prendre l'outilen main.

A l'opposé, les chefs de gare depéages ont une expérience infor-matique faible. Le nouveau sys-tème ne les concerne que de fa-çon occasionnelle. La mauvaiseergonomie du produit devientalors un obstacle très sérieux('2).Pourquoi faut-il cliquer sur "com-mande", puis "objet", puis "affi-cher" lorsque l'on souhaite passerune commande ! Outre cette ab-sence de convivialité de l'outil, labase "articles" n'est pas véritable-ment opérationnelle du fait de son

manque d'homogénéité. Certainsréférencements sont trop détaillés,d'autres pas assez . Aussi, ces uti-lisateurs jugent-ils cet outil con-traignant et complexe, voire Inu-tile : une véritable "usine à gaz".

Cette opposition de points devue a des racines dans l'originemême du projet. "C'est un projetdu haut, pour des problèmes duhaut, sans considération pourceux qui l'alimentent". Ce senti-ment se retrouve chez de nom-breux opérationnels. En effet,ceux-ci n'avaient pas d'attente vis-à-vis du nouveau système. Lefonctionnement antérieur leurconvenait parfaitement. Ce sys-tème est né de la volonté de lahiérarchie.

b) Les dérives par rapportaux procédures

Il faut aussi s'intéresser aufonctionnement réel du nouveausystème mis en oeuvre. Un objectifmajeur du projet consiste à réali-ser -la saisie des informations àl'endroit et au moment où ellesapparaissent. Si le lieu est respec-té, la temporalité est parfois con-tournée. Ainsi, un contrôleur degestion constate que de nom-breuses commandes portent lamême date que les factures cor-respondantes. Le principe d'enga-gement est donc dénaturé. Descommandes sont passées sansêtre saisies dans le système. Ellesle sont seulement lors de la ré-ception de la facture.

D'autres dérives existent. Desprocédures décrivent les processus

(12) Il sagit essentiellement de problèmes liés à la structure propre du progiciel . Cela nerelève donc pas du travail effectué par l'équipe de développement Concerto. L'annexe5 présente deux masques d 'écran qui permettent de percevoir l'interface du progicielSAP-R / 3. La création d'une commande pour une personne le faisant occasion-nellement s'avère relativement difficile . Il faut en effet qu'elle passe par plusieursmenus successifs avant de la finaliser . Elle doit également W adapter au vocabulairespécifique du progiciel.

121


de gestion et définissent les res-ponsabilités de chacun . Ainsi, leschefs de district disposent-ilsd'une signature pour valider cer-taines actions. Ce fonctionnementest contourné par la délégation designature que certains responsa-bles ont octroyée à leur secrétaire.Il est en effet simple de communi-quer un code confidentiel.

Enfin, des systèmes parallèlescoexistent toujours avec le nou-veau progiciel . Leur niveau de so-phistication est variable. Il peuts'agir de notes sur du papier, surWord ou bien encore de tableauxsous Excel. Ces systèmes témoi-gnent du manque de confiance decertains dans le nouveau système.Le corolla re de ces pratiques estune surcharge de travail danscertains services !

3.3. Le beseulement DAF DSI :30 juin 1999

Le projet Concerto a été dirigépar le directeur administratif et fi-nancier. Les membres de l'équipe,provenant de services différents,étaient détachés sur le projet.Suite à la mise en route du sys-tème, cette situation ne pouvaitpas perdurer. Une nouvelle orga-nisation prend donc le relais 6mois après la mise en route. Ils'agit de la DSI/Gestion. C'estune nouvelle entité, créée au seinde la Direction des Systèmes d'In-formation. Plusieurs membres deConcerto basculent ainsi à la DSI,tandis que de nouvelles personnesrejoignent le projet. Au total, cesont 12 personnes dont 2 presta-taires externes . 1 chef de serviceet 1 secrétaire, 3 administrateursSAP, 3 administrateurs fonction-nels et 4 personnes chargées desétudes et du développement.

Le passage de témoin est sym-bolisé par la remise d'un rapport

d'audit sur le nouveau système.Un état de l'existant présente cequi est fait et ce qu'il reste àfaire. En particulier, Il reste ungros travail à réaliser dans le ca-dre de la gestion des projets auto-routiers (hors du domaine deSAP-R / 3). Des évolutions plus oumoins importantes sont aussiattendues par les utilisateursdans les différents modules misen service.

Enfin, ce rapport d'audit émetquelques propositions quant à lasuite du projet. Un gros travaildoit être fourni pour développerune formation en collaborationavec le service DRH. Afin de com-battre les difficultés des utilisa-teurs, des "menus" devront êtreélaborés ainsi que des listes Indi-quant à chaque utilisateur lestransactions auxquelles il a ledroit. En parallèle, des utilisa-teurs "référents" devront être iden-tifiés. Il s'agit d'utilisateurs types,représentatifs des différentes po-pulations en difficulté avec le sys-tème. Ils seront alors les interlo-cuteurs privilégiés de DSI/Gestionpour résoudre les points faiblesdu système.

Outre ce travail d'accompagne-ment et d'amélioration , il faudracontrôler la bonne application desprocédures existantes.

CONCLUSION

Concerto est maintenant termi-né. Ce projet de refonte du sys-tème d'information a bien étémené à son terme . Depuis le 3juillet 99, c'est la DSI /Gestion quia pris le relais . En effet, même siConcerto a bien tenu ses engage-ments , c'est maintenant un travailde suivi et d'évolution qui doitdominer.

122

PASSAGE À L'ERP ET REFONTE DU SYSTÈME DINFORMATION

La direction générale est satis-faite du projet. Le passage aunouveau système n'a pas paralyséla société. En effet, depuis le moisde janvier l'ensemble des activitéss'est déroulé correctement. Deplus, de véritables procédures degestion sont maintenant définies.D'un point de vue macroscopique,le projet est donc satisfaisant.Pourtant, lorsqu'on rentre dans ledétail, la situation est plus miti-gée. Deux types de comporte-ments existent : certains ont bas-culé dans le système et y sontbien. Les autres restent réticents.La principale question que doit seposer la nouvelle équipe est lasuivante : comment faire adhérerles réfractaires ? En effet, leurrôle est important car ils alimen-tent aussi le système en informa-tions pour que tout le monde enretire le maximum de profits. Laformation sera certainement lameilleure des réponses à donner àcette question.

D'un point de vue général, la re-fonte d'un système d'informationet l'intégration d'un progiciel degestion déstabilise l'organisationqui l'implante. En effet, la culturede l'entreprise se trouve modifiée.Il faut s'intégrer dans les procé-dures du progiciel ! Aux ASF,l'évolution de la culture était unobjectif sous-jacent. Suite à lacréation des postes de contrôleurde gestion dans les différentes di-rections, Il s'agissait de poursuivrel'effort en imposant le contrôle degestion dans les procédures quoti-diennes de travail. L'outil consti-tue alors une médiation intéres-sante pour y parvenir. Quelquesheurts, quelques tâtonnementssont néanmoins inévitables. Desréactions plus violentes apparais-sent dans d'autres sociétés, suiteà l'installation de tels progiciels.La raison majeure de ces échecsrepose bien souvent sur l'ab-sence de maîtrise de l'évolutionculturelle.

ANNEXES

123


ANNEXE 1 : ASF

ASF (Autoroutes du Sud de laFrance) est une société d'économiemixte concessionnaire d'auto-routes. Elle finance , construit etexploite les autoroutes que luiconcède rEtat, son principalactionnaire ;

ASF est la première société fran-çaise d'autoroutes avec 1925 kmen service , 128 km en construc-tion et 700 km en projet. Elle ar-rive au second rang en Europe,de par l'importance de sonréseau ;

• ASF emploie près de 5 000 per-sonnes , au sein d'une organisationdécentralisée :

• La Direction générale (Paris)met en oeuvre la politique défi-nie par le Conseil d'Administra-tion et contrôle les résultats.

assistent les 7 Directions régio-nales pour la définition des pro-grammes et des méthodes detravail.

• Les 7 Directions régionalesd'exploitation . DRE (Valence,orange, Narbonne, Agen, Biar-ritz, Niort, Brive) gèrent chacuneentre 200 et 300 km d'auto-route. Elles disposent de leursservices fonctionnels (administra-tion, péage, achat, génie civil... )et de leurs services opération-nels, les districts . Chaque DREemploie entre 200 et 300personnes permanentes et 30 à50 % d'effectif saisonnier, lors depériodes de pointe (surtout l'étéavec les grandes migrations eu-ropéennes vers le sud, et de fa-çon relative l'hiver à cause desintempéries).

• La Direction de la construc-tion (Paris) coordonne l'ensem-ble des projets de constructionen collaboration avec les 6 Di-rections d'opérations.

• Les Services centraux d'exploi-tation (Vedène/Avlgnon) regrou-pent les services administratifs,

. techniques et informatiques. Ils

27 districts sont responsablesen moyenne chacun d'un tron-çon d'une soixantaine de km. Ily a 3 à 5 districts par DRE. Undistrict compte 40 à 60 per-sonnes sous la responsabilitéd'un chef de district. Ces entitésregroupent un centre d'entretien,un atelier et plusieurs gares depéages.

124

PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME DINF ORMATION

ANNEXE 2: LE PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL

Applië^tiôns:`gèstiôn'dü'tri^tériel' ;

C GhuOO INVEST

NGestion des projets autoroutiers

rrocRs

uIhrn+os

E ACHATS

R CPT ANA CPT BUD CPT GENE CPT ACTS CPT FOUR CPTCU

Il

1TRESORERIE FactuationsO dhersea

gëstidn dès rèssôürëes hümàinès" ;'gèstiôri'dë's`gëàgès'

O Nouvelles applications crées dans Concerto avec SAP-Rf3

Apphcations hors projet Concerto Applications existantes reposes ci intégrées dans Concertoavec SAP-R/3

Nouvelles applicationsGMAO : Gestion de la maintenance assistée

par ordinateurSTOCKS : Gestion des stocksACHATS : Gestion des achatsINVEST : Gestion des investissementsIMMOS : Gestion des immobil isationsGestion des projets autoroutiers

Applications existantesCPT ANA : Comptabilité analytiqueCPT BUD : Comptabilité budgétaireCPT GENE : Comptabilité généraleCPT AGIS : Comptabilité des engagementsCPT FOUR : Comptabilité fournisseursCPT CLI : Comptabilité clientsTRÉSORERIEFacturations diverses

• Le projet Concerto n'inclut pasles applications de gestion dumatériel , de gestion des res-sources humaines et de gestiondes péages. Des passerelles sontdonc à prévoir pour les fairecommuniquer avec le nouveausystème.

nelles qu'impliquent les objectifsdu projet.

• Les nouvelles applications concer-nent des domaines actuellementpeu informatisés ou de façon ob-solète . Il s'agit alors de reconsidé-rer complètement les procéduresqui y sont liées.

• Les applications existantes doivent Afin de préparer l'interfaçage avecêtre reconduites en prenant en les logiciels existants , le cahier descompte les évolutions fonction- charge inclut des masques d'écran.

125


ANNEXE S : EXTRAITS DE LA GESTION DES STOCKS(CAHIER DES CHARGES)

Périmètre et objectifs générauxCette rubrique permet de décrire

sommairement le fonctionnementd'ensemble de la gestion des stocksaux ASF. Elle reprend aussi lesprincipaux objectifs généraux duprojet et les applique au domainede la gestion des stocks. Par exem-ple, la responsabilisation des utilisa-teurs est mise en avant. La saisiedes mouvements physiques doit êtreréalisée par les responsables des

dépôts , au fur et à mesure de leurréalisation de façon à disposer enpermanence d'un stock système égalau stock physique . Les interfaces`papier" sont bannis.

Oigainisation des stocksL'extrait suivant montre comment

chaque traitement est positionnéaux niveaux des entités fonction-nelles et/ou géographiques de lasociété.

i6 Validation des paramètres

de stocksDRE

Services fonctionnels :Appro. Stocks

(Comp ,Gestion Stocks DRE

Achats/Stocks)

26Proposition des fournitures

Districts à stocker

Détermination des paramètres

Administration : Atelier de gestion

(Compta,Achats/Stocks) Tenue physique des stocks

Schéma général du processusde gestion des stocks

Le schéma général du processusde gestion des stocks présente sousforme d'ordinogramme les différentessources de données (Budgets,Stocks, Achats...) ainsi que les ac-tions. conditionnelles qui les alimen-tent ou les consultent

Principales fonctionnalitéset règles de gestion

Les fonctionnalités attendues dunouveau système sont détaillées.Elles portent , par exemple, sur lacodification des articles , l'identifica-tion des stocks , les types de mouve-

mente de stock ou bien encore surla mise à jour des stocks. Des rè-gles de gestion complètent l'ensem-ble en précisant par exemple quellessont les règles de valorisation adop-tées ou bien encore les méthodesd'analyses des stocks.

Référentiel articles et stocks11 s'agit d'un dictionnaire des don-

nées , classées par entités utilisa-trices (DRE , Districts, Administra-tion, etc.). Les renseignements rete-nus sont classés dans des tableauxcontenant les champs , leur descrip-tion, leur origine de saisie , le carac-tère obligatoire de saisie, et d'autresparamètres complémentaires.

126

PASSAGE À LERP ET REFONTE DU SYSTÈME DINFORMATION

ANNEXE 4 : L'ORGANISATION DU PROJET

LComité de pilotage

Experts métiersComité exécutif I

LComité technique

Comité accompagnementau changement

DRH

Comité de projet

Groupes deComité

d'intégrationprojet

Le comité de pilotage : 8 direc-teurs des ASF, 1 personne de SAPet 2 prestataires. Réunion tous les3 mois. Ce comité suit l'avancementgénéral du projet en termes decoûts et de délais. Il peut arbitreren cas de modification des objectifsdu projet.

Le comité exécutif : 4 personnesdes ASF, 1 de SAP et 2 presta-taires. Réunion tous les mois. Ilstatue sur les aspects opérationnelsdu projet. Il constitue un relais en-tre le comité de pilotage et le comitéde projet.

Le comité de projet : 8 per-sonnes des ASF, 1 de SAP, 5 pres-tataires. Réunions toutes les 2 se-maines. Il prend les décisions dansle cadre des objectifs du projet. Ilanalyse les dossiers et les proto-types soumis par les groupes detravail. II suit tous les indicateursd'avancement du projet.

Le comité accompagnement auchangement : 8 personnes des ASFet 1 prestataire. Réunion tous lesmois. Il étudie des solutions avec

les entités concernées par le chan-gement sur la base d'analyses d'im-pacts. Celles-ci sont réalisées àtemps plein par une personne de laDRH, un juriste et quelques utilisa-teurs intéressés par les fonctionsmodifiées (groupe témoin).

Le comité technique : 5 per-sonnes permanentes (3 ASF et 2SAP) et, selon les ordres du jourdes invités (responsables de do-maines, experts fonctionnels, etc.).Les réunions sont hebdomadaires. Ilsuit l'avancement des tâches duplanning technique et du transfertde compétences. Il est responsablede la qualité de l'exploitation et dela maintenance.

Le comité d 'intégration et lesgroupes de travail : Les groupes detravail regroupent pour les ASF leconcepteur-réalisateur, les corres-pondants SI et les experts métiers.Ils sont aidés par les experts pro-duits de chez SAP et par les presta-taires présents par ailleurs dans lesautres comités. II ny a pas de pé-riodicité à leurs réunions (autantque nécessaire).

127


ANNEXE 5EXEMPLES DE MASQUES D'ÉCRAN, SOUS SAP-R/3

Création d'une commande

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Suivi de trésorerie

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Position 902/1997 957/1997 005/1997

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MNDOE 11 .409.954 .57- 12AM. 954, 57- 19.951.799.92-

necettefVENTES 1 .155.145,25TURCOLLECT 1,71CLIENTSC1n000LIEN

FOtl.ESC0MF 0.29INNDUENTES

Dépenses 420.999,90- 1.s69 . 999, 99ACHATS 142.s011,09-TVADEDUCTFOURNIS 95 .090, De-ACHATSNATISALAIRES 281 .999,00-

128

Documents

Passage à l'ERP et refonte du système d'information - le cas des ASF