PDCA-Zyklus - · PDF file1 Kuhn-Friedrich FT QM Uni Lüneburg Juli 2010 PDCA-Zyklus - Deming-Kreis - Steue-rungskreis Plan (planen) Do (ausführen) Check (überprüfen) Act (erhalten

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Kuhn-Friedrich FT QM Uni Lüneburg Juli 2010

PDCA-Zyklus- Deming-Kreis -

Steue-rungskreis

Plan(planen)

Do(ausführen)

Check(überprüfen)

Act(erhalten/

verbessern)


PDCA-ZyklusPDCA-Zyklus = Qualitätsmanagement

Auf alle drei Qualitäts-Dimensionen anwendbar.

Leitfaden für Standards.

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KaizenPhilosophie und Theorie der

kontinuierlichen Verbesserung

Aus: Masaaki Imai: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.Berlin/Ffm: Ullstein 1993 (zuerst The Kaizen Institute 1986)


Standards

Standards sind die Regeln, Richtlinien, Anweisungen für alles, was in einem Unternehmen passiert.

Das Management legt diese fest, die Mitarbeiter kennen die Standards, haben die Standards verstanden und halten sie ein. Alle im Unternehmen arbeiten daran, die Standards zu verbessern.

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Standards und Management

Wenn Standards befolgbar sind, aber nicht ein-gehalten werden, muss das Management zudisziplinären Maßnahmen greifen.

Wenn Standards von den Mitarbeitern nicht befolgbarsind, muss das Management diese entweder trainierenoder die Standards so überarbeiten, dass sie von denMitarbeitern befolgt werden können.


Standards und Management

In Japan gilt für das Management eine Hauptregel:Aufrechterhaltung und Verbesserung von Standards.

Je höherrangiger ein Manager ist, desto intensiver hater sich der Verbesserung zu widmen.

Sobald ein Standard festgelegt ist, muss einManagement sicherstellen, dass er von allenMitarbeitern strikt befolgt wird. Das ist Führung.

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Standards und Verbesserung

Die Arbeit eines Mitarbeiters beruht in jedem Betrieb auf gegebenen, vom Management festgesetzten Standards. Sie werden mittels Training und Disziplin aufrechterhalten.

Wo es keine Standards gibt, gibt es auch keine Verbesserung.

Der Ausgangspunkt jeder Verbesserung ist es,genau zu wissen, wo man steht.


Standards und Verbesserung

Im Gegensatz zur Einhaltung eines Standardsbezieht sich Verbesserung auf das Verbesserndieser Standards.

Standards verbessern, heißt höhere Standards setzen.

Anhaltend kann Verbesserung nur erreicht werden, wen die Mitarbeiter mit immer höheren Standards arbeiten.

Erhaltung und Verbesserung der Standards sind untrennbar miteinander verbunden.

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Verbesserung durch Mitarbeiter

Sobald ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit vertrauter ist,beginnt er über Verbesserung nachzudenken unddurch Einzel- und Gruppenverbesserungsvorschlägezur Verbesserung seines eigenen Arbeitsablaufsbeizutragen.


Unternehmenskultur

Kaizen geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betriebohne Probleme gibt. Kaizen löst diese Probleme durch dieEtablierung einer Unternehmenskultur, in der jederungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehenkann.

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Annahmen

Unsere Art zu leben –sei es unser Arbeitsleben, unsersoziales Leben oder unser häusliches Leben – bedarfder ständigen Verbesserung.

Kaizen beruht auf der Überzeugung, dass jeder Menschzur Verbesserung seines Arbeitsplatzes, an der er einDrittel seines Lebens verbringt, beitragen kann.

Kaizen beruht auf der Annahme, dassMenschen nach Qualität und Wert streben.


Westen - Japan

Im Westen betrachtet man Probleme oft nur im Zusammen-hang mit Konfliktlösung, während die Kaizen-Strategie demjapanischen Management einen systematischen und aufZusammenarbeit basierenden Zugang zur Lösung vonProblemen ermöglicht hat.

Gradueller und abrupter Wandel ist Teil des Lebens. Westliche Lebensart favorisiert einschneidendeVeränderungen, schrittweiser Wandel ist dieserLebensart eher fremd.

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Qualität und Produktivität

Es gibt so viele Definitionen der Qualität wie Leute, die sie definieren, und es besteht keine Einigkeit darüber, was Qualität ist oder sein sollte. Das gleiche gilt für Produktivität.

Die andere Seite der Medaille war immer schon Kaizen –unabhängig davon, was man unter Qualität und Produktivität nunversteht. Sobald wir über Kaizen reden, wird die ganze Sacheüberraschend einfach. Zunächst einmal ist Verbesserung als Wertunbestritten, weil sie an sich schon positiv ist. Sie ist gut perdefinitionem. Wo und wann in einem Betrieb auch immerVerbesserungen erreicht werden, führen diese schließlich auch zuverbesserter Qualität und Produktivität.


Qualität und Produktivität

Im weitesten Sinne ist Qualität etwas, das verbessert werdenkann. In diesem Kontext bezieht sie sich nicht nur aufProdukte und Dienstleistungen, sondern auch darauf, wieMenschen arbeiten, wie Maschinen bedient werden und wieman mit Systemen und Richtlinien umgeht. DieserQualitätsbegriff beinhaltet alle Aspekte menschlichenVerhaltens. Deshalb ist es auch sinnvoller, über Kaizen alsüber Qualität und Produktivität zu reden.

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Anwendungsbereiche und Beteiligte

Kaizen beschränkt sich nicht auf die Produktion oderDienstleistung, Kaizen erstreckt sich auch auf Arbeits-beziehungen, Marketingmethoden und Beziehungen zuLieferanten.

Top-Management, mittleres Management, Meisterund Arbeiter sind in Kaizen involviert.


Anwendungsbereiche und Beteiligte

Kaizen ist ein humanistischer Ansatz, weil es jeden– und wirklich jeden – einbezieht.

Kaizen ist in der produzierenden Industrie entwickelt undetabliert worden. Die sieben statistischen Werkzeuge unddie neuen Sieben sind auf die Industrie ausgerichtet.Kaizen als Strategie ist aber weitgehend auch aufSektoren wie öffentliche Verwaltung und Schulenanwendbar.

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Prozessausrichtung - Prozessorientierung

Kaizen ist auf den Prozess ausgerichtet. Kaizen schuf einManagementsystem, das die prozessorientierten Bemühun-gen der Mitarbeiter unterstützt und anerkennt.

Das steht in krassem Widerspruch zur westlichenManagementpraxis, die die Leistung der Mitarbeiter strengnach den Ergebnissen beurteilt und Mitarbeiter nicht ihrenBemühungen entsprechend honoriert.


Prozessausrichtung - Prozessorientierung

Kaizen fördert prozessorientiertes Denken, weil dieProzesse verbessert werden müssen, ehe wir verbesserteErgebnisse erwarten können.

Prozessorientiert denken heißt, das Zustandekommeneines Ergebnisses bewerten, nicht das Ergebnis selbst.

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Wirkungen

Menschen begreifen schneller, worum es wirklich geht.

Der Planungsphase wird höhere Aufmerksamkeit entgegengebracht.

Menschen werden ermutig, prozessorientiert zu denken.

Menschen konzentrieren sich auf die wichtigen Dinge.

Jeder wirkt am Aufbau des neuen Systems mit.


Die Botschaft

Kein Tag ohne Verbesserung im Unternehmen.

Die Überzeugung von der Notwendigkeit einer nieendenden Verbesserung ist tief in der japanischenMentalität verwurzelt.

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Kaizen im Unternehmen

Kaizen bezieht jeden Mitarbeiter eines japanischen Unternehmens in den fortschreitenden Prozess der Firma ein, und so hat jeder nicht nur seinen bestimmten Platz in der Hierarchie, sondern wird stets auch von Kaizen mit eingeschlossen.


PDCA-Zyklus

Japanische Manager haben das Deming-Rad zum PDCA-Zyklus modifiziert, der auf allen Ebenen und in allen Situationen anwendbar ist.

Der PDCA-Kreis ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern.

Sobald ein Zustand verbessert werden konnte, wird er zum Standard und fordert dadurch zu weiterer Verbesserung heraus.

So dreht sich er PDCA-Kreis unaufhörlich.

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PDCA als ProblemlösungsmodellPlanen Was

Warum

Wie

Problemdefinition

Problemanalyse

Ursachenforschung

Regulierungsplanung

Tun Einsatz von Hilfsmitteln

Checken Ergebnis prüfen

Aktion Standardisierung


Das „A“ im PDCA-ZyklusDie „Aktion“ besteht darin, dass Vorbeugemaßnahmen gegen einen Rückfall in den alten Zustand ergriffen werden, indem die erreichte Verbesserung als neue Arbeitsvorschrift institutionalisiert wird und fortan als Basis für weitere Verbesserungen dient.

Standardisierung ist ein Weg, den Nutzen der Verbesserung über eine ganze Organisation zu verbreiten.

Der Prozess der Stabilisierung von Standards wird SDCA-Kreis genannt. Erst wenn der SDCA-Kreis funktioniert, macht der PDCA-Kreis Sinn.

In den USA und Europa steht das A oft für Kampf. Was auf die konfliktorientierten Industrial relations zurückzuführen ist.

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Kaizen und InnovationKaizen bedeutet Verbesserung des Status quo in kleinen Schritten als Ergebnis laufender Bemühungen.

Innovation ist die drastische Verbesserung des Status quo als Ergebnis einer großen Investition in eine neue Technologie und/oder Ausstattung oder die Einführung eines neuen Managementkonzeptes.

Innovation verläuft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich.

Kaizen ist wenig spektakulär, und seine Auswirkungen springen selten sofort ins Auge.

System erhalten und verbessern versus ein System erneuern oder ersetzen.

Kaizen ist mitarbeiterorientiert, Innovation technologisch oder finanziell orientiert.


Kaizen und Innovation

Kaizen und Innovation bedingen einander. Idealerweise sollte die Innovation einsetzen, sobald Kaizen ausgelaugt ist, und Kaizen sollte einsetzen, sobald Innovation durchgeführt wurde.

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QualitätszirkelEin QZ ist eine kleine Gruppe, die im Betrieb auf freiwilliger Basis in Richtung Qualitätskontrolle aktiv ist. Sie arbeitet beständig im Rahmen eines unternehmensweiten Programms für Qualitätskontrolle, Selbstentwicklung, Weiterbildung, gegenseitige Wissensweitergabe, Ablaufsteuerung und Verbesserungen am Arbeitsplatz. Der Großteil der Aktivitäten zielt auf Verbesserungen am Arbeitsplatz.

Der QZ ist nur Teil eines unternehmensweiten Programms der Verbesserung.

Im April 1962 nahm der erste QZ in Japan seine Arbeit auf.

Wenn ein Management daran interessiert ist, die Bemühungen von QZ zur Verbesserung zu unterstützen, müssen zuerst einmal Prozess-Kriterien etabliert werden – Prozess-Kriterien zur Beurteilung der Anstrengungen von Mitgliedern eines QZ, im Unterschied zu Ergebnis-Kriterien (Einsparungen).


QualitätszirkelDie Zirkel kommen entweder in oder außerhalb der Arbeitzeit zusammen.

Das Management entscheidet, ob ggf. Überstunden bezahlt werden oder nicht. In einigen Fällen bekommen die Teilnehmer an QZ ein freies Mittagessen in der Kantine.

QZ sind ein nichtkonfrontativer und informeller Ansatz zur Problemlösung und zur Einführung von Verbesserungen.

Im Gegensatz dazu sind die im Westen üblichen Beziehungen zwischen Betriebsrat bzw. Gewerkschaften und Management meist formell und basieren auf Konfrontation.

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Prozessorientiertes ManagementEin Manager ist naturgemäß an den Ergebnissen interessiert.

Erfolgreiche Manager in erfolgreichen Unternehmen denken und handeln jedoch auch prozessorientiert. Sie stellen prozessorientierte Fragen. Ihre Entscheidungen basieren auf P-Kriterien und auf E-Kriterien.

Prozessorientierte Manager mit echtem Interesse an P-Kriterien achten auf folgendes:

DisziplinUmgang mit der ZeitEntwicklung von FertigkeitenMitwirkung und EinbeziehungArbeitsmoralKommunikation


Prozessorientiertes ManagementProzessorientierte Manager unterstützen und fördern Qualitätszirkel.

Sie investieren große Summen ins Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter, damit diese die Methoden und Werkzeuge des Kaizen anwenden können – Problemlösung ist eine Kunst.

Um Unterstützung geben zu können, muss das Management die Kommunikation mit den Arbeitern pflegen.

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Prozess-Kriterien für QZ

Anzahl der Meetings pro Monat

Grad der Mitwirkung

Anzahl gelöster Probleme

Zahl der erstellen Sitzungsprotokolle.

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