PDF Final San Martin.pdf

Con el apoyo de

San Martn:Un viaje a la otra orilla

Es una publicacin de:

Grupo Propuesta CiudadanaPresidenta del Directorio: Molvina ZeballosDireccin: Calle Len de la Fuente 110, Magdalena del Mar, Lima 17.Telfonos: 613-8313 / 613-8314Pgina web: www.propuestaciudadana.org.pe

Elaboracin de contenidos:Eduardo BallnMarisa GlaveCorreccin de estilo: Marusia Ruiz-CaroEdicin de publicacin: Nelly CarrascoDiseo y diagramacin: Mario Popuche

Impresin: Punto&Grafa SACAv. Del Ro 113 - Pueblo Libre - LimaTelfonos: 332-2328 / 332-0191

Hecho el Depsito Legal en la BibliotecaNacional del Per N 2015-06420

1ra. Edicin Tiraje: 500 ejemplaresLima, mayo del 2015

Con el apoyo de:

San Martn: Un viaje a la otra orilla

A manera de introduccin 5

1 La reforma institucional como herramienta 92 La importancia de una adecuada gestin presupuestaria y financiera 153 Un plan de desarrollo como instrumento neurlgico para responder a las necesidades ciudadanas y organizar la gestin 17

4 Gestin territorial orientada a resultados 215 Aprovechamiento de las potencialidades de San Martn, la importancia

de las cadenas productivas y el desarrollo de infraestructura 25

6 Importancia de la integracin y articulacin interregional 317 Limitaciones y desafos a ser enfrentados 33 Bibliografa 35

Contenido

5San Martn: Un viaje a la otra orilla

En una de las orillas del ro Alto Huallaga se en-cuentra el valle del Monzn, una de las principa-les zonas cocaleras del pas, tanto por la exten-sin del rea cultivada como por los niveles de produccin de la hoja de coca. En la otra orilla est la regin San Martn que, si bien tuvo cerca de dos mil hectreas sembradas de coca en el ao 2010, representa como mximo el 3% del suelo cultivado a nivel nacional.1 En esta orilla del Huallaga y en los valles del ro Mayo, los agri-cultores sanmartinianos han privilegiado otros productos, como el caf, el cacao, el pltano y el palmito. Asimismo, en alianza con capitales pri-vados han desarrollado cultivos como la palma aceitera y han integrado eslabones de la cadena productiva de sus principales productos con re-sultados sorprendentes.

La experiencia de gestin en San Martn entre los aos 2007 y 2013 se percibe nacionalmen-te como exitosa. Exhibe resultados importantes que destacan en relacin con otras gestiones descentralizadas, particularmente frente a otras regiones andino-amaznicas donde, en los l-timos veinte aos, el narcotrfico y la minera ilegal han logrado hegemona. Qu ocurri en esta regin para que su desarrollo econmico, social, cultural e institucional haya sido diferen-te? Por qu distintos analistas y medios hablan frecuentemente del milagro de San Martn?2

San Martn muestra indicadores sorprendentes. Entre los aos 2006 y 2011, el aumento del in-greso de los trabajadores en el departamento fue de 115% frente al 46% nacional y el incre-mento del empleo adecuado fue de 185% fren-te al promedio nacional de 82% en el mismo perodo. Las cifras de pobreza extrema cayeron a razn de 3,3% al ao y las de pobreza total lo

A manera de introduccinhicieron al 8% anual; en ambos casos duplica-ron la reduccin que se registr a nivel nacio-nal. Mientras tanto, la agricultura, el sector ms importante de la regin, tuvo un crecimiento anual de 6,5%, el ms alto del pas. La produc-cin de cacao, uno de los ejes econmicos de la regin, se increment en 252% y duplic su participacin en la produccin nacional. Estos resultados se lograron pese a que San Martn ocupa el lugar nmero 20 en cuanto al presu-puesto pblico por habitante y cuenta con el 31% de menores recursos por habitante que el promedio del Per.

En este ensayo, fruto de la revisin de los prin-cipales estudios y documentos elaborados sobre la regin, as como de distintas entrevistas a los responsables del Gobierno Regional y a lderes sociales, queremos mostrar los elementos ms destacables de este caso y explicar que, ms que ante un milagro, estamos frente a un proceso sostenido de desarrollo regional, integrado y po-tenciado por la gestin gubernamental resea-da, del cual esperamos rescatar lecciones tiles para otros territorios.

El caso que estudiamos presenta una combi-nacin interesante de progreso en indicadores econmicos y de desarrollo social, a diferencia de otras experiencias en las que el incremento del producto bruto interno (PBI) y la reduccin de la pobreza monetaria no aparecen acompa-ados de mejoras en los niveles educativos o en la calidad y el acceso al servicio de salud. San Martn parece ser uno de los pocos casos que combina ambos aspectos.

As, el PBI regional pas de 1 819 008 millones de soles en el ao 2006 a 4 467 595 millones de

1 La Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNDOC) reporta para el ao 2010 un total de 61 200 hectreas cultivadas de hoja de coca en todo el pas, mientras que el Gobierno Regional de San Martn informa para el mismo ao 1 725 hectreas cultivadas en el departamento. Para el ao 2012, UNDOC seala una reduccin a 1 238 hectreas productoras de coca en la regin.

2 Recuperado de: http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/41750-san-martin-del-milagro-al-modelo/


6

soles en el 2013. Crecimiento similar tuvo el ac-ceso al crdito segn cifras del Banco de Crdito del Per: se pas de colocaciones por 534 millo-nes de soles en el ao 2007 a 1 810 millones de soles en el 2013. Un dato que grafica adicional-mente el dinamismo alcanzado por la regin es

Cuadro 1: valor agregado bruto por tipo de actividad (en miles de soles)

Actividad 2006 2013

agricultura, ganadera, caza y silvicultura 534 474 1 266 387

Pesca 300 2 747

Minera 49 42 976

Manufactura 246 764 499 532

electricidad 16 690 28 992

Construccin 93 788 497 440

Comercio 237 030 607 722

transportes y comunicaciones 113 225 138 322

restaurantes y hoteles 88 286 148 683

Servicios gubernamentales 221 874 138 301

otros servicios 266 528 1 096 493

ToTAl 1 819 008 4 467 595

Fuente: instituto nacional de estadstica e informtica (inei), 2014.

Cuadro 2: resultados porcentuales de las evaluaciones Censales de estudiantes (2007 y 2013)

Materia 2007 2013

Comprensin lectora 6,4 26,7

razonamiento matemtico 3,8 14,0

Fuente: Ministerio de educacin 2007 y 2013.

el nmero de arribos (de viajeros) a la regin, que pas de 200 169 el ao 2007 a 621 019 el 2013. El cuadro a continuacin muestra el au-mento del valor agregado bruto de la regin por tipo de actividad; toma el ao 2006 como ao base y lo compara con el ao 2013.

A la par que incentivaba la produccin, y des-de que recibi competencias y funciones en educacin por efecto del proceso de descen-tralizacin, el Gobierno Regional de San Martn desarroll polticas de mejora de aprendizajes e inversiones en las condiciones fsicas de la escuela en el marco de su Proyecto Educativo Regional que combina tres enfoques: (i) ges-tin democrtica descentralizada; (ii) personas competentes, creativas y crticas; (iii) iden-tidad amaznica fortalecida. El objetivo fue convertir la educacin en un medio para el de-

sarrollo sostenible, que formara personas com-petitivas, que integrara ciencia y tecnologa con la identidad amaznica, con valores huma-nos fundamentales y con el enfoque de gnero, en un ambiente inclusivo y de paz social. Como resultado del esfuerzo desplegado, la regin exhibe hoy, por ejemplo, un incremento sig- nificativo en sus indicadores de rendimiento: ha alcanzado una mejora de 317% en com-prensin lectora y de 268% en razonamien-to matemtico segn cifras del Ministerio de Educacin.3

3 http://umc.minedu.gob.pe

El proceso se inici con la reorganizacin de la Direccin Regional de Educacin (DRE) y la construccin de un mapa de competencias que responda a la diversidad, la territorialidad, la

inclusin y a los derechos de estudiantes y do-centes. Solo entre los aos 2012 y 2013, a travs del programa presupuestal Acceso a la Educa-cin Bsica Regular, la DRE gener una cartera


7

de 44 proyectos por alrededor de 250 millones de soles cifra que supera histricamente la cartera de proyectos para mejorar los servi-cios educativos con la calidad que deben brin-dar las instituciones educativas del nivel inicial en la regin. Los proyectos se organizaron en corredores educativos para que desarrollaran una propuesta educativa articulada al Proyecto Educativo Regional.

En materia de salud se constituy el Sistema Sanitario Regional y se implement la mejora y el equipamiento adecuado de todos los centros mdicos; se formul un plan de inversin mul-tianual para nueve hospitales estratgicos via-bles, por un monto de 772 millones de soles, de los cuales se encuentran en ejecucin los hospi-tales de Moyobamba y Tarapoto, ambos por 257 millones de soles.

Seguramente, una de las cifras ms apropiadas para reflejar la mejora en las condiciones de vida es la reduccin de la desnutricin infantil. En el ao 2009, San Martn presentaba 28,2% de nios y nias menores de 5 aos con desnu-tricin (5 puntos por encima del promedio na-cional); en el ao 2013, el porcentaje se redujo a 15,9%, por debajo del promedio nacional, que fue de 16,3%. El presente informe pone especial atencin en la capacidad de planificacin y ejecucin de po-lticas, programas y proyectos que el Gobierno Regional desarroll en articulacin con otros ac-tores. Centrar el anlisis en el trabajo realizado entre los aos 2007 y 2014 permite una aproxi-macin a este proceso desde uno de los actores

institucionales clave, el Gobierno Regional, sin pretender desmerecer el rol que otros actores jugaron en este cambio.

Creemos que la regin San Martn de hoy es el resultado de un proceso que trasciende un estilo de gestin regional, en temporalidad y en capa-cidad, pero que ha tenido en ella a un promotor y canalizador de iniciativas, que tuvo el acierto de recoger y aprovechar la historia anterior y los procesos en curso en el departamento.

Tal como nos sealaron distintos funcionarios del Gobierno Regional y tambin varios lderes sociales en el trabajo de campo, una clave del xito de la gestin del perodo sealado no fue importar miradas de desarrollo sino empatar con las expectativas construidas en la regin dcadas atrs. Desde los aos setenta, la mirada de la so-ciedad sanmartiniana estuvo puesta en el desa-rrollo productivo agropecuario, pero la ausencia de un Estado slido recordemos que la insti-tucionalidad pblica es relativamente reciente y que otras entidades controlaron tradicional-mente la economa y la sociedad tanto como la irrupcin del narcotrfico y la violencia poltica frustraron el proyecto regional en formacin.

Durante la segunda mitad del siglo XX, en San Martn se produjeron tres fenmenos parale-los. El primero fue el incremento poblacional; la regin recibi un flujo migratorio alto y se convirti en una regin pluricultural, que arti-cul distintas experiencias y fue tejiendo una nueva identidad, andino-amaznica, propia de la regin. El segundo, al igual que en la mayora de las regiones del pas, fue la articulacin de

Grfico 1: Un proyecto en el tiempo

Formacin de unaidentidad regional

Procesomigratorio

Formacin de unproyecto polticoregional

Frentes dedefensa

Formacin de unproyecto dedesarrolo regional

Cuadros tcnicos,onG y

Cooperacin

Procesos simultne

os


8

su clase poltica y dirigente en frentes de defen-sa que reclamaban al Estado mayor presencia en sus territorios y la implementacin de pro-yectos para el desarrollo local. El tercero, una caracterstica peculiar de San Martn, fue que los frentes articulaban cuadros polticos con propuestas tcnicas provenientes de organiza-ciones no gubernamentales (ONG) de desarro-llo y de los proyectos especiales que se desa-rrollaron con el apoyo de la cooperacin inter-nacional los cuales, entre otras cosas, alentaron desde dcadas atrs proyectos de desarrollo alternativo en sustitucin del cultivo de la hoja de coca.

Muchos de los cuadros tcnicos y polticos de la gestin regional analizada provienen de estas experiencias. Nutridos por esta tradicin refor-maron el Gobierno Regional para tener una or-ganizacin que aportara al desarrollo regional. Para entender este viaje hacia una orilla dife-rente de aquella de las regiones vecinas a San Martn, el informe busca dar cuenta de algunos elementos centrales en el mapa construido en la regin y capitaneado en el perodo analizado por el Gobierno Regional de San Martn. El mapa est compuesto de seis captulos. El primero, destinado a evaluar las condiciones de la nave institucional, recoge los elementos ms saltan-tes del proceso de reforma institucional que em-prendi San Martn entre los aos 2007 y 2013 para generar condiciones en la administracin regional que le permitieran asumir plenamente las nuevas funciones transferidas fruto del pro-ceso de descentralizacin.

Una gestin que responde a los intereses de sus ciudadanos usa los instrumentos de planificacin que tiene a la mano en particular, el plan de desarrollo concertado y articula el plan a los procesos y visiones regionales construidas aos atrs. Como resultado surge la preocupacin por una adecuada gestin presupuestaria y financie-ra, la cual se revisa en el segundo captulo. En el tercero destacamos la importancia del Plan de Desarrollo Concertado de San Martn, como he-rramienta para construir un orden deseado. En este proceso fue estratgico el (re)conocimiento de las condiciones fsicas, biolgicas, sociales y econmicas del territorio como parte del proce-so de ordenamiento territorial que se impuls, tal como se muestra en el cuarto captulo. En el captulo cinco se aborda la forma como los acto-res econmicos y productivos aprovechan las po-tencialidades del territorio y el rol del Gobierno Regional en este proceso. Finalmente, el captulo sexto presenta la apuesta de San Martn por una integracin macrorregional.

Cerramos este ensayo con una seccin que re-sume algunos de los desafos pendientes, por-que si bien es cierto que la regin San Martn ha avanzado significativamente, no es menos cierto que subsisten limitaciones, inequidades y desigualdades que pueden afectar su futuro. De lo que se trata, tal como lo hicieran las l-timas gestiones, es de aprovechar lo avanzado y de mejorar los instrumentos desarrollados, en la medida que desarrollo y construccin de ins-titucionalidad siempre son procesos inacabados y perfectibles.


9

Uno de los factores de xito de la gestin regio-nal fue adaptar su estructura organizativa a los retos que se asuman con el proceso de descen-tralizacin y apropiarse de las funciones transfe-ridas a fin de darles una lgica territorial y tras-cender as el tradicional funcionamiento secto-rial. En esa perspectiva, la gestin implement un conjunto de reformas que partieron de un enfoque claro: generar una conducta institucio-nal y un proceso de modernizacin institucional que gobierne, no que administre, en los que el Gobierno Regional era la Autoridad.

Tal como sealaron los entrevistados es impor-tante subrayar que la premisa gobernar y no ad-ministrar que gui a la gestin regional supuso la articulacin del plano tcnico con el poltico y la reforma institucional fue una herramien-ta ms que un fin en s misma. La articulacin entre lo tcnico y lo poltico permiti al equipo

1.La reforma institucional como herramienta

Problemas que deba enfrentar la reforma

las gerencias de lnea eran muy dbiles frente a las direcciones regionales e incapaces de conducir, disear y monitorear polticas, programas o acciones.

las direcciones regionales eran muy desiguales entre s: agricultura tena 12 agencias, adems de rganos de asesoramiento y de administracin, frente a otros sectores que no tenan ms que la oficina central.

las direcciones regionales sectoriales estaban organizadas por tipo de intervencin; las multisectoriales se organizaban por subsector.

los rganos y organismos descentralizados eran muy dbiles, territorialmente desiguales y con un alto porcentaje de personal de apoyo, no experto en temas sustantivos.

las direcciones regionales grandes tenan rganos que duplicaban funciones que dependan de otras gerencias (un caso claro era el aspecto ambiental). tenan tambin rganos que realizaban funciones que podan ser tiles para toda la gerencia o incluso para todo el Gobierno regional.

Muchas de las unidades creadas no contaban con personal.

Solo algunas direcciones regionales tenan instancias consultivas con actores regionales.

de gestin tener una relacin permanente con los consejeros regionales cuerpo poltico de la gestin que tuvo un claro rol de direccin, en un marco de respeto por el componente tc-nico. La figura que articulaba ambos planos fue la Presidencia Regional, que valor el trabajo de ambos espacios.

A partir del ao 2002, los gobiernos regionales de todo el pas recibieron un conjunto de com-petencias y funciones nuevas, que venan acom-paadas de viejas estructuras, creadas dcadas atrs, pensadas como instrumentos operativos desconcentrados de los sectores priorizados por el Gobierno Nacional. As, los nuevos gobiernos descentralizados deban convivir entre una vieja herencia y la nueva perspectiva que se les pre-sentaba. Entre los principales problemas que deba enfrentar la reforma institucional en el caso de San Martn resaltaban los siguientes:

Fruto de la reforma se establecieron cuatro ge-rencias, adems de la Gerencia General Regio-nal, encargadas de dirigir las principales lneas de gestin:

Gerencia Regional de Planeamiento y Presu-puesto: gerencia estratgica que combina la planificacin de la gestin, la asignacin del presupuesto y la evaluacin y aprobacin de los proyectos de inversin. Su creacin permi-

te que los instrumentos de planificacin plan de desarrollo concertado (PDC), plan estratgi-co institucional (PEI), entre otros sean la gua para la asignacin del presupuesto, cosa que no ocurre, por ejemplo, en el Gobierno Nacio-nal, donde el Centro Nacional de Planeamien-to Estratgico (Ceplan), encargado de la plani-ficacin del desarrollo nacional, carece de opi-nin vinculante en el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) que asigna el presupuesto.


10

Gerencia Regional de Desarrollo Econmico: rene las funciones y estructuras burocrticas de las Direcciones Regionales de Agricultura, Energa y Minas, Produccin y Comercio Ex-terior y Turismo, y las integra bajo una sola estrategia de desarrollo territorial, con una lgica de complementariedad.

Gerencia Regional de Desarrollo Social: asu-me las competencias y equipos de las antiguas Direcciones Regionales de Educacin, Salud, Trabajo y Promocin del Empleo y Vivienda, Construccin y Saneamiento. Es la encargada del desarrollo humano y se enfoca en los ser-vicios que brinda el Gobierno Regional para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Es la gerencia que tiene el mayor nmero de unidades territoriales, pues cada una de estas direcciones, en particular Salud y Educacin, cuenta con una red de oficinas encargadas de prestar servicios. Por ello hay diez Unidades de Gestin Educativa Local (UGEL) y 10 Redes de Salud adscritas a esta gerencia.

Gerencia Regional de Infraestructura: incor-pora a la Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones y es la responsable de dise-ar un nmero importante de proyectos de inversin para superar la brecha de infraes-tructura de la regin.

Adicionalmente, la nueva estructura tiene tres rganos desconcentrados, que actan con auto-noma relativa: (i) la Autoridad Ambiental Regio-nal, que cuenta con una Direccin Ejecutiva de Gestin Territorial y que ha significado un cam-bio importante en la gestin ambiental en una regin como San Martn, biolgicamente rica a la par que amenazada por el avance de la de-forestacin; (ii) el Proyecto Especial Alto Mayo, como unidad ejecutora presupuestal encargada

del desarrollo humano y enfocada en los servi-cios que brinda el Gobierno Regional para me-jorar la calidad de vida de los ciudadanos; (iii) el Proyecto Especial Huallaga Central y Bajo Mayo, como unidad ejecutora presupuestal.

Tener solo cuatro gerencias, adems de la Ge-rencia General, permiti que se consolidara un equipo de direccin con funciones claramente diferenciadas y facilit que los gerentes fueran verdaderos gestores con liderazgo. El estilo de gestin implementado permiti afirmar los si-guientes rasgos bsicos, tal como se pudo ob-servar en las entrevistas a los funcionarios: (i) gerentes-gestores con liderazgo; (ii) una gestin basada en una visin de largo plazo; (iii) la gene-racin de conocimientos de gestin pblica y de una escuela de formacin porque se aprenda haciendo; (iv) la meritocracia como principio, es decir el premio al desempeo, al esfuerzo y al compromiso con las metas trazadas por la ges-tin. Un requisito para los gerentes era haber sido evaluados por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).

A continuacin, presentamos el organigrama estructural actual del Gobierno Regional de San Martn, aprobado por Ordenanza Regional 003-2013-GRSM/CR.

Desde abajo se construy un equipo de geren-tes pblicos y se crearon oportunidades para la gente. Se hace academia en el Gobierno Re-gional. No es espontneo; es una construccin desde abajo de larga duracin; varios venimos de la poca de los ochenta. Pero la invitacin a formar parte del Gobierno Regional pas prime-ro porque furamos evaluados por Servir, para demostrar que tenamos las capacidades de ges-tin necesarias. (Taller de valoracin de resulta-dos de gestin 2014).


11

La reforma institucional fue planificada desde el inicio de la gestin, pues se la consider un ele-mento fundamental para el xito de esta ltima. En el Plan de Desarrollo Concertado 2008-2015 se puede notar que una de las prioridades es el eje mejorar y fortalecer la institucionalidad del departamento de San Martn, con cinco estrate-gias: (i) fortalecer los espacios de participacin; (ii) implantar un sistema de informacin; (iii) po-tenciar las habilidades y capacidades del recurso

humano de la sede institucional; (iv) disear e implementar un sistema de gestin administra-tivo; y (v) mejorar el grado de representatividad del Gobierno Regional.

Entre los aos 2009 y 2010 se defini una estrate-gia de rediseo institucional de carcter integral en tres etapas, las que fueron implementadas has-ta el ao 2014. El cuadro siguiente muestra cada una de las etapas junto a los elementos de avance.

Etapa de reforma institucional Avance4

Primera: rediseo de las funciones de los rganos directivos, consultivos, de apoyo, asesoramiento y lnea del Gobierno regional (niveles superiores de la organi-zacin) y adecuaciones a la estructura de la organizacin que se derivaron del redi-seo.

2010: aprobacin del reglamento de organizacin y funciones (roF). aclara roles y funciones de los rganos del Gobierno regional. Convirti a las di-recciones regionales sectoriales del Gobierno regional en rganos de lnea de sus respectivas gerencias regionales.

2011: aprobacin del roF de la autoridad regional ambiental (ara).

2012: nuevo cuadro de asignacin de personal (CaP) y nuevo clasificador de cargos del Gobierno regional. en parte, la modificacin se debi a la reubicacin de las direcciones regionales en la sede central en Moyobamba.

Segunda: rediseo de las funciones de los rganos especializados del Gobierno regional (gerencias y direcciones regio-nales y sus unidades orgnicas o funcio-nales constitutivas) y adecuaciones a la estructura de la organizacin que se de-rivaron del rediseo.

Diagnstico de la situacin de las gerencias de lnea y de las direcciones regionales.

2013: actualizaciones del roF y del CaP. la actualizacin del roF se hizo en dos sentidos: i) concentrar el diseo, la conduccin y la evaluacin de las polticas regionales, y fortalecer la articulacin intersectorial y ii) des-concentrar la prestacin de los servicios pblicos regionales y fortalecer su articulacin territorial.

Tercera: rediseo de las funciones de los rganos desconcentrados responsables de la operacin y entrega a la poblacin de los bienes y servicios pblicos de res-ponsabilidad regional, y adecuaciones a la estructura de la organizacin que se deri-varon del rediseo.

2013: primera experiencia piloto de articulacin de los rganos desconcen-trados regionales con sede en la provincia de tocache, bajo la coordinacin de la Gerencia territorial alto Huallaga.

Cuadro 3: etapas de la reforma institucional

Esta reforma tiene elementos clave de gestin que han permitido el trabajo coordinado con un enfoque territorial claro a la par que con especia-lizacin en la prestacin de servicios. Al respecto queremos rescatar los siguientes elementos:

Eliminacin de la duplicidad de funciones. Esta estrategia combina la concentracin de funciones de diseo, conduccin, articulacin y evaluacin en las gerencias de lnea y rga-nos de soporte con la descentralizacin de las acciones especializadas. Veamos algunos ejemplos:

Direcciones regionales reestructuradas: cada una de las direcciones regionales con-taba con una estructura funcional pensada

desde la lgica sectorial. Por ejemplo, la Di-reccin Regional de Salud tena personal es-pecializado en asesora legal, responsables administrativos, incluso unidades ejecutoras autnomas. Lo mismo ocurra con la Direc-cin Regional de Educacin. En tanto ambas forman parte hoy de la Gerencia de Desarro-llo Social, en la medida de lo posible se han concentrado las funciones de soporte en la gerencia de lnea y se han dejado las funcio-nes especializadas y sustantivas en las direc-ciones regionales, lo que permite dedicar la atencin del personal a la mejora en la pres-tacin de los servicios. Este mismo proceso se ha implementado en la Gerencia de Desarro-llo Econmico que tambin articula a varias direcciones regionales.

4 Cuadro elaborado a partir de informacin contenida en el documento de trabajo del Gobierno Regional de San Martn (2013b).


12

Sistema de control central: se ha constitui-do el rgano Regional de Control Institucio-nal que permite un control ms consistente y que articula el trabajo y las plazas disponibles de las unidades de control que antes estaban adscritas a las direcciones regionales.

Autoridad Regional Ambiental con recto-ra: cada una de las direcciones regionales responsable de ejecutar algn tipo de pro-yecto que supusiera impacto ambiental en el territorio tena un responsable de control de impacto ambiental. Hoy, la ARA evala la ac-cin de todo el Gobierno Regional y define las polticas centrales en materia ambiental.

Creacin del sistema de planeamiento: la

informacin es clave para el seguimiento y monitoreo de la gestin, por eso, el personal de las direcciones regionales que antes se en-cargaba de recabar informacin y de enviarla a las oficinas nacionales de los ministerios a los que respondan, hoy est articulado en la Gerencia Regional de Planeamiento y Presu-puesto, que ha concentrado la informacin y estandarizado los mecanismos de recoleccin de datos.

Coordinacin y articulacin gerencial. La in-tegralidad de las polticas ha sido clave en la gestin de San Martn; se ha construido una visin conjunta, de equipo, con una estrate-gia compartida. La articulacin del trabajo en distintos niveles funcionales tambin ha sido relevante, lo cual se evidencia en los siguien-tes cambios:

De la alta direccin: se ha instituido un Di-rectorio de Gerentes, convocado por el pre-sidente regional, que da seguimiento a la gestin regional y define las grandes lneas de trabajo.

De unidades en las gerencias de lnea: se han creado los Comits Gerenciales de Coor-dinacin en cada una de las gerencias para institucionalizar la articulacin del trabajo dentro de las mismas y romper as el funcio-namiento anterior de compartimentos estan-cos que era herencia del trabajo sectorial del que provenan las direcciones regionales. El ejemplo ms saltante es el de la Gerencia de Desarrollo Econmico que ha convertido a las Agencias Agrarias, dependientes de la Direc-cin Regional de Agricultura, en Agencias de Desarrollo Econmico, mediante las cuales se brinda asistencia en todos los ejes de trabajo que articula la gerencia.

De las oficinas y dependencias que brin-dan servicio en un mismo territorio: esta es la ltima innovacin de gestin y est an en fase de prueba para la creacin de gerencias territoriales. Se han constituido Comits Te-rritoriales de Coordinacin para supervisar el trabajo de todas las reas que brindan servi-cios en las subzonas en las que se ha dividido el territorio regional.

Esta lgica de articulacin y coordinacin est muy presente en los funcionarios del Gobierno Regional. En el trabajo de campo se plante, por ejemplo, que un enfoque de desarrollo sostenible supone el trabajo conjunto de la autoridad am-

Caso Salud:5 La Direccin Regional de Salud re-dujo considerablemente el personal, dej de ser unidad ejecutora y, por tanto, no requera de responsables de administracin; qued a cargo nicamente del diseo y seguimiento de polticas de salud y se traslad a la capital, Mo-yobamba.6 El equipo mdico se distribuy de la siguiente manera:

Sede central: provincias de Moyobamba y Rioja.

Subregin Bajo Mayo: provincias de San Mar-tn, Lamas, Picota y El Dorado, con sede en la ciudad de Tarapoto.

Oficina Zonal Huallaga Central: provincias de Mariscal Cceres, Bellavista y Huallaga, con sede en la ciudad de Juanju.

Oficina Zonal Alto Huallaga: provincia de Toca-che, con sede en la ciudad del mismo nombre.

5 Sntesis de la informacin contenida en la publicacin del Congreso de la Repblica (2010).

6 La direccin estaba en Tarapoto, ciudad que por su dinmica econmica y social tiene ms desarrollo que Moyobamba.


13

biental, encargada de la gestin ambiental, con la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico. Lo mismo puede verse en el desarrollo del Programa de Acciones Integrales para Mejorar la Nutricin Infantil (PAIMNI), que entiende la desnutricin como un fenmeno que va ms all de la salud.

PAIMNI es un programa que busca lo siguiente: i) mejora de la ingesta de nutrientes y micronu-trientes de menores de 5 aos y gestantes; ii) prevencin de enfermedades y promocin de la salud con nfasis en menores de 5 aos y gestan-tes; y iii) manejo de las enfermedades.

El programa parte de un enfoque de multicausa-lidad: no es un problema solo de salud sino que tiene condicionantes subyacentes (condiciones de vida) que deben ser abordados.

Tiene una cudruple estrategia de articulacin:

Articulacin del trabajo del Gobierno Regional con la cooperacin internacional de USAID, para compatibilizar estrategias y componentes.

Articulacin del trabajo con gobiernos locales como parte de la articulacin interguberna-mental. Se trabaja con 37 municipalidades dis-tritales, 32 de las cuales han aprobado orde-nanzas en el marco del PAIMNI.

Articulacin del trabajo en centros de salud y en centros educativos con especial atencin en la primera infancia (menores de 5 aos), con un enfoque de educacin temprana.

Articulacin del trabajo con sociedad civil y co-munidades. Creacin de Juntas Vecinales Co-munales (384) y Comits de Desarrollo Social (uno por distrito).

Fuente: Proyecto Municipios y comunidades saludables de USAID.

Especial mencin en el estudio de la reforma institucional merece la creacin de la Oficina de Promocin de Derechos y Gnero, adscrita a la Gerencia Regional de Desarrollo Social, que ha permitido la articulacin de una poltica de promocin de igualdad de oportunidades. En el

trabajo de campo se pudo constatar que el desa-rrollo de este enfoque ha sido sostenido y se ha logrado que el Consejo Regional apruebe la Or-denanza Regional 005-2013-GRSM/CR que dis-pone institucionalizar la transversalizacin del enfoque de gnero en todas las reas y en todos los procesos de la gestin del Gobierno Regional de San Martn. El concepto detrs de esta norma es que sin enfoque de gnero no hay desarrollo. La apuesta del Consejo Regional ha llevado a que se incorpore el enfoque en la actualizacin del PDC y del PEI. Incluso, la ltima reglamentacin del Consejo de Coordinacin Regional, espacio de participacin de la sociedad civil organizada, cuenta con enfoque de gnero.

Con ayuda de distintas ONG, en el ao 2012 el Gobierno Regional desarroll talleres de sensi-bilizacin para todos los funcionarios antes de aprobar la mencionada ordenanza.7 El trabajo de sensibilizacin se ha completado, tal como se ha sealado, con la incorporacin del enfo-que en todos los instrumentos de gestin. Esto ha permitido que hoy, junto con el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, se busquen presupuestos sensibles al gnero. Sin embargo, a la fecha no se ha logrado que en el presupues-to participativo se prioricen proyectos vincula-dos a la agenda de gnero debido a la poca valo-racin que la sociedad sanmartiniana an tiene sobre esta.

Tal como nos expres una de las consejeras regionales:

Nueva Amazona tuvo ms mujeres que hombres en la lista a consejeros regionales; sin embar-go, luego del proceso electoral la composicin del Consejo Regional es de cinco mujeres fren-te a siete varones. Igual, somos ms que en el anterior consejo, donde ramos solo dos muje-res. El problema de fondo es que el gnero no vende polticamente, es ms una apuesta de principios que una estrategia poltica. (Entrevista a profundidad).

7 El Gobierno Regional de San Martn ha aprobado once ordenanzas que, de distinta manera, promueven el enfoque de gnero: desde el reconocimiento del Da Internacional de la Mujer y el Da de la No Violencia de Gnero, pasando por polticas de promocin de derechos sexuales y reproductivos, hasta fomento de la independencia econmica y la lucha contra la violencia en el hogar.


14

Las mejoras en la gestin fruto de la reforma ins-titucional del Gobierno Regional de San Martn lo colocaron en el primer lugar en el pilar ins-titucional del ndice de competitividad regional

San Martn

la libertad

Piura

Pasco / Cajamarca

junn

ancash

arequipa / tacna / Cusco

tumbes / Hunuco

Madre de Dios

7954

4741

34252322

1916151413

63

10

Fuente: ranking 2013, Ciudadanos al Da.

Cuadro 4. Pilar institucional del ndice de competitividad regional (2013)

Corrupcin 2

Costos burocrticos 16

ejecucin de presupuesto de inversiones 5

Uso adecuado de recursos pblicos 2

Conflictos sociales 8

Criminalidad 6

Seguridad 2

resolucin de expedientes judiciales 17

Posicin final 1 de 24

(Incore) 2013 del Instituto Peruano de Economa (IPE); ello, adems de haber sido valorada como la regin con menores ndices de corrupcin en el Ranking 2013 de Ciudadanos al Da.

Grfico 3. Menor percepcin de corrupcin (2013)


15

La gestin financiera del Gobierno Regional de San Martn busc articular con flexibilidad y creatividad distintos recursos de inversin pblica (como la eliminacin de las exonera- ciones tributarias y la creacin de un fideico-miso) y de la inversin privada (que incluyeron las asociaciones pblico-privadas). Se trat de una gestin presupuestaria que se plante dar credibilidad al presupuesto y practicar la trans-parencia y la universalidad, para lo cual bas el proceso presupuestario en polticas y progra-mas y asegur mecanismos de control interno efectivos. El de San Martn es uno de los po-cos gobiernos regionales que cuenta hoy con planificacin multianual de inversiones y que ha adoptado una disciplina institucional en el gasto por la que se atiene a la planificacin de los recursos y no a la generacin espontnea de proyectos.

No se distribuye plata, se distribuyen priorida-des de intervencin. No se gasta porque s, solo se invierte en lo planificado; tenemos disciplina, no es fcil pero se ha logrado (Taller de valora-cin de resultados de gestin).

2.La importancia de una adecuada gestin presupuestaria y financiera

Se han creado as las condiciones para que el prximo proceso de contabilidad se haga en tiempo real y se d cuenta de los gastos de ma-nera inmediata a fin de mejorar an ms el con-trol y la fiscalizacin del uso de los recursos. Este paso reafirma la eficiencia de la gestin, a la par que mejora la capacidad de vigilancia ciudadana.

En el grfico 4 se muestra la inversin por nivel de gobierno, que permite ver el crecimiento de la inversin por habitante a nivel nacional y para el caso de San Martn. En el periodo analizado fue el Gobierno Regional que realiz la mayor inversin directa.

En el Informe de desempeo de la gestin finan-ciera pblica de San Martn (Gobierno Regional de San Martn 2012b) se resalta el buen control de la ejecucin presupuestaria, que ha permiti-do la reduccin al mximo de los recursos para contingencias rubro clsico de la Administra-cin Pblica, una buena gestin de saldos de caja y un buen sistema de adquisiciones que asegura el uso eficiente de recursos. En el do-cumento se reconoce una mejora en el sistema de control interno y lo califica positivamente,

Fuente: Palomino, Miguel (2014). logros y retos del desarrollo econmico y social de San Martn. archivo de Power Point. lima: iPe.

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Gob. nacionalGob. localGob. regional

aumento:86.4%

Per

San Martn

aumento:

117%

Gob. nacionalGob. localGob. regional

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Grfico 4. Gasto pblico por habitante segn niveles de gobierno(2007-2013, en soles)


16

aunque plantea que an se requiere un mejor sistema de auditora, que, como se recuerda, involucra no solo al Gobierno Regional de San Martn sino tambin a la Contralora General de la Repblica. Se subraya que los informes finan-cieros son puntuales y de calidad, y se felicita el

ejercicio de conciliacin de cuentas mensuales. Finalmente, el documento reconoce que la ela-boracin de informes de ejecucin presupues-taria durante el ejercicio es una buena prctica que podra inspirar a otras administraciones descentralizadas.

El estudio antes citado, al igual que los funciona-rios a los que entrevistamos, sealan un riesgo latente en la gestin de recursos del Gobierno Regional: una alta dependencia de las transfe-rencias del MEF. Por el peso de los recursos de-terminados, esta dependencia limita por un lado la planificacin de la inversin, pues cada ao se requiere la aprobacin del MEF y persisten du-das sobre el monto a ser transferido; por otro lado, restringe las posibilidades de gestionar el aparato institucional.

El esfuerzo que hemos reseado ha supuesto una reingeniera del personal: reubicar a varios profesionales en la estructura administrativa, liberar algunas plazas a la vez que generar nue-vos requerimientos de personal especializado. El MEF, al responder an a una lgica sectorial, caracterstica de una administracin centrali-zada, no llega a comprender las particularida-des de la gestin descentralizada y no siempre destina los recursos necesarios para su correcto funcionamiento.

Cuadro 5: ejecucin anual del presupuesto institucional modificado (2004-2013)

aoGasto corriente Gasto de capital (inversin)

PiM ejecucin % PiM ejecucin %

2004 278 064 932 272 362 220 97,9 45 647 361 35 838 532 78,5

2005 328 593 527 320 543 117 97,6 44 344 943 42 834 685 89,0

2006 325 892 615 316 479 677 97,1 118 128 822 45 862 738 38,8

2007 346 672 615 333 704 721 96,3 283 118 533 112 010 339 39,7

2008 365 098 338 351 823 110 96,4 261 878 286 230 920 612 88,2

2009 384 075 139 378 756 654 98,6 226 493 580 215 692 263 95,2

2010 419 108 049 413 211 219 98,6 222 289 513 217 587 915 97,9

2011 468 098 227 441 146 990 94,2 282 706 248 252 869 804 89,4

2012 512 942 858 493 843 294 96,3 360 285 008 339 524 870 94,2

2013 568 994 187 559 219 435 98,3 497 761 148 377 232 247 75,8


17

Una organizacin que gobierne y no que admi-nistre tiene que encontrar el tiempo para pensar polticas y estrategias, y evitar perderse en la ad-ministracin del da a da. Por eso, en la gestin regional se dio especial atencin a los procesos de planificacin y definicin de programas y proyectos a ejecutar, desde el Plan de Desarrollo Concertado 2008-2015, su actualizacin al 2021, hasta los planes estratgicos y operativos.

Buscamos ordenar el proyecto poltico del Plan Estratgico Institucional al Plan de Desarrollo Concertado para que la gestin tenga una orien-tacin clara. Se desarroll entonces un modelo de articulacin de la gestin. (Funcionarios en taller de valoracin de resultados de gestin).

La organizacin para el desarrollo, como se defi-ne la gestin del Gobierno Regional, recogi las expectativas regionales por medio de un proce-so participativo y elabor un plan de desarrollo concertado que ha servido, a diferencia de otras experiencias, de gua para el trabajo regional al definir prioridades claras y estrategias de accin por cada objetivo estratgico.

La visin del Plan de Desarrollo Concertado 2008-2015 es la siguiente: San Martin regin promotora del desarrollo humano e igualdad de oportunidades con instituciones y organizacio-nes fortalecidas y lderes comprometidos. Con desarrollo econmico sustentado en un territo-rio ordenado y en el manejo autnomo y sos-

tenible de sus recursos naturales, culturales y reconocido como destino turstico.

Este instrumento bsico de planeamiento est organizado alrededor de cuatro ejes claramente establecidos, con indicadores y metas precisas. En el eje econmico, las prioridades son las si-guientes: fortalecer las cadenas productivas, promover la produccin y comercializacin del pin y la caa para los biocombustibles, forta-lecer la asociacin de los productores y vincu-larlas a la cadena de valor de sus productos es-trellas e incrementar el turismo. En el eje social se busca reducir la violencia familiar, disminuir la desnutricin infantil crnica, incrementar la cobertura de acceso a los servicios de salud, in-crementar la cobertura educativa de la primera infancia, mejorar el rendimiento escolar e incre-mentar la cobertura de infraestructura de agua segura y saneamiento bsico. En el eje recursos naturales y medioambiente, la prioridad es com-batir y detener la deforestacin, la tala ilegal, el trfico de tierras y asegurar la preservacin de los recursos hdricos. En el eje institucional, la prioridad es mejorar constantemente y fortale-cer la institucionalidad departamental.

A continuacin se presenta una sntesis de las prioridades de cada eje del PDC con sus obje-tivos y las estrategias a desarrollar para conse-guirlos. El PDC original desarrolla en el eje eco-nmico estrategias por cada cadena productiva, pero en vista de sus similitudes se han consoli-dado en una sola estrategia.

3.Un plan de desarrollo como instrumento neurlgico para responder a las necesidades ciudadanas y organizar la gestin


18

EJE ECoNMICo

objetivo Estrategias

Fortalecer las cadenas productivas de caf, cacao, palma aceitera, pijuayo, lcteos, carnes y otros.

Definir reas de desarrollo productivo sobre la base de la zonificacin ecolgica y econmica (Zee) de San Martn.

Capacitacin a los productores en innovaciones tecnolgicas y manejo productivo para incrementar la produccin.

Promover el desarrollo, fortalecimiento y consolidacin de organizaciones de productores, con equidad de oportunidades, para mejorar la distribucin de beneficios de la cadena e incentivar el desarrollo de capacidades gerenciales y tcnicas a fin de articularse eficientemente en la cadena de valor.

Fomentar el incremento de la oferta competitiva del producto y sus derivados, en forma sostenida, de acuerdo a las exigencias de calidad de la demanda, para el posicionamiento en el mercado nacional e internacional.

Promover la inversin privada y su asociacin a cadenas productivas. Promover la articulacin de los productores organizados al mercado para generar mejores

condiciones de calidad de vida. Sensibilizar y comprometer polticamente a los gobiernos locales, a los gobiernos regionales y

al Gobierno nacional para fortalecer el desarrollo de la cadena de valor productiva.

vincular activamente a las pequeas organizaciones empresariales (mypes) a las cadenas de valor.

Disear instrumentos de promocin especficos para fomentar el desarrollo de micro y pequeas empresas vinculadas a las cadenas de valor de los productos estrella.

reorganizar la Direccin regional de trabajo y Promocin del empleo y la Direccin regional de Produccin, para orientar su accin hacia el nuevo enfoque de trabajo.

Monitorear y retroalimentar a la red de servicios no financieros. Monitorear y retroalimentar a la red de servicios financieros. influir en la red de servicios financieros para que puedan ofrecer y otorgar paquetes

diversificados por niveles de micro y pequeas empresas. incidir en la red de servicios no financieros para que oferten y otorguen servicios de SDe

(capacitacin, asesora, asistencia tcnica, certificacin, etctera) con indicadores claros de incremento de la competitividad.

Promover el fortalecimiento del Consejo Departamental de la Micro y Pequea empresa, como un espacio de concertacin, discusin y aportes al tema.

incrementar la afluencia de turistas nacionales y extranjeros al departamento para generar mayor empleo y contribuir a dinamizar la economa.

Promover productos tursticos competitivos y sostenibles en ecoturismo, con especial atencin en la participacin de las zonas rurales.

Promover la regin en mercados nacionales e internacionales como destino turstico del circuito noramaznico.

implementar servicios bsicos de vas de acceso, agua, desage, energa elctrica, comunicaciones, salud y seguridad para el turismo.

Promover la calidad de los servicios tursticos. Desarrollar polticas regionales y locales para el turismo sostenible.

EJE SoCIAl


el Gobierno regional, los gobiernos locales y la sociedad civil contribuyen a mejorar las relaciones entre hombres y mujeres para reducir la violencia familiar en el marco de una cultura de respeto por los derechos humanos y una vida libre de violencia.

Promover los derechos humanos y prevenir la violencia familiar (fsica, psicolgica y sexual) mediante talleres de capacitacin, charlas, difusin radial y otros.

Consolidar las instituciones pblicas y privadas vinculadas al tema como sector integrado que disea y monitorea polticas pblicas sociales, que articulan esfuerzos con el Gobierno regional y los gobiernos locales, as como con la sociedad civil.

atender de manera especializada a las vctimas de la violencia familiar y sexual. Sensibilizar y capacitar a los Municipios escolares, Defensoras escolares, Consejos

educativos institucionales (Coneis), redes educativas y otros. organizar actividades de acuerdo al calendario anual en las que se involucre a todos los

sectores. Capacitar a las Defensoras Municipales del nio, nia y adolescente (Demuna) para fortalecer

sus capacidades cognitivas y conciliadoras.

Disminuir la desnutricin crnica de las nias y nios menores de 5 aos de San Martn.

Mejorar la disponibilidad alimentaria de menores de 3 aos. Suplementar con micronutrientes la alimentacin de menores de 2 aos. Brindar suplementos calrico-proteicos en madres gestantes (700 kilocaloras por da). Suplementar con micronutrientes la alimentacin en madres gestantes. Mejorar las prcticas de lactancia materna y de alimentacin complementaria. Mejorar el acceso a servicios de salud. Mejorar el acceso a agua segura y saneamiento bsico.

Cuadro 6. Plan de Desarrollo Concertado 2008-2015 por ejes


19

EJE SoCIAl


Mejorar e incrementar la cobertura de acceso a los servicios de salud de la poblacin de San Martn.

ampliar y fortalecer la infraestructura y el equipamiento de servicios de salud. ampliar y redistribuir las plazas de los recursos humanos de los establecimientos de salud. reorganizar los servicios de salud con enfoque de microrredes. Mejorar la disponibilidad de medicamentos genricos. Mejorar la calidad de los servicios. Promover los servicios de salud. Mejorar las vas de acceso a la zona de intervencin. implementar de fluido elctrico permanente a las capitales de distrito de la zona de

intervencin.

incrementar la cobertura educativa de la primera infancia de San Martn.

Sensibilizar a los padres de familia sobre la importancia de matricular a los nios y nias de la primera infancia en las instituciones educativas.

Crear instituciones educativas y programas de atencin a la primera infancia en las zonas rurales y poblaciones de pobreza y extrema pobreza.

Proveer de plazas necesarias de docentes a las instituciones educativas del nivel inicial, de preferencia en la zona rural, a travs de procesos de racionalizacin y validacin.

incrementar el porcentaje de alumnos del iii ciclo de educacin bsica regular que obtienen los logros de aprendizaje suficientes en comunicacin integral y pensamiento lgico-matemtico.

Fortalecer las intervenciones en el primer ciclo de educacin bsica regular mediante la articulacin de las acciones de los sectores Salud y educacin, Ministerio de la Mujer y Poblaciones vulnerables y de los gobiernos locales.

Fortalecer las intervenciones en el segundo ciclo de educacin bsica regular, a travs del uso racional del recurso humano.

Mejorar la gestin educativa (administrativa, institucional y pedaggica) orientada a la mejora de los resultados de aprendizaje en la institucin educativa.

Fortalecer las capacidades de los docentes de 1 y 2 grado de primaria, con recursos y competencias para el desarrollo de procesos de enseanza y aprendizaje de calidad en las reas de comunicacin integral y razonamiento lgico-matemtico.

Dotar a las instituciones educativas de primaria e inicial con la infraestructura y el equipamiento adecuados para el desarrollo de sus actividades.

Promover y articular propuestas de iniciativa pblica y privada en favor de la educacin a travs del fortalecimiento del Consejo de Participacin regional de educacin (Copare).

Disear de manera articulada los currculos entre ciclos (i, ii y iii) y niveles (inicial y primaria).

incrementar la cobertura en infraestructura de agua segura y saneamiento bsico en San Martn.

Generar cambio de actitudes y comportamientos de la poblacin respecto de la administracin y conservacin de los servicios de agua y saneamiento.

Construir sistemas de abastecimiento de agua potable y saneamiento bsico. Promover el uso del hipoclorito de sodio o del hervido del agua en las zonas que carecen del

servicio de agua potable. Desarrollar un programa de capacitacin dirigido a la poblacin en el tratamiento, desinfeccin

y manejo adecuado de agua potable en sus localidades. implementar un sistema de monitoreo y vigilancia de fuentes hdricas. implementar un sistema de manejo de residuos slidos (relleno sanitario, rellenos manuales),

como parte importante de la gestin del Gobierno local y del Gobierno regional.

EJE RECURSoS NATURAlES


Proteger el territorio departamental de la deforestacin, el trfico de tierras, la tala ilegal y la contaminacin y disminucin del recurso hdrico.

implementar y aplicar el ordenamiento territorial y la zonificacin ecolgica y econmica de San Martn para contribuir con la reduccin de la tala ilegal y el trfico de tierras.

articular y establecer alianzas estratgicas con la cooperacin tcnica y financiera, nacional e internacional, para la coejecucin del Plan Forestal regional.

Generar, gestionar y aplicar iniciativas legislativas nacionales y regionales acordes con la realidad sanmartinense para la proteccin y conservacin de sus recursos naturales y el medioambiente.

implementar el Sistema regional de Control y Monitoreo de la tala ilegal y el trfico de tierras.

ejecutar proyectos regionales que contribuyan a mejorar la calidad y el abastecimiento de agua para el bienestar de la poblacin.

implementar el Programa de reforestacin y agroforestera del Plan Forestal regional.


20

EJE INSTITUCIoNAl


Desarrollar y consolidar una institucionalidad moderna, eficiente y eficaz, con participacin ciudadana.

Fortalecer los espacios de participacin de la sociedad civil. implantar un sistema de informacin sociedad civil-Gobierno regional. Potenciar las habilidades y capacidades del recurso humano de la sede institucional. Disear e implementar un sistema de gestin administrativo. Mejorar el grado de representatividad del Gobierno regional en el departamento.

Como se puede apreciar en el captulo anterior, la gestin del Gobierno Regional de San Mar-tn plantea un trabajo articulado, tanto entre los programas y direcciones de cada una de las cuatro gerencias, como entre los servicios que se prestan en el territorio, en la medida que entienden que el trabajo debe ser integral. Los cuatro ejes de desarrollo se han trabajado de manera simultnea, segn el principio de articu-

lacin sealado. As, el territorio se concibe no como una realidad dada, sino como un producto de las interrelaciones que se dan en l, con efec-tos sobre sus condiciones fsicas produccin, proteccin o deforestacin, que se potencian o no en funcin de las acciones que los actores locales econmicos, sociales y polticos de-sarrollan y de sus relaciones con mercados din-micos externos.

San Mart n: Un viaje a la otra orilla

21

En San Mart n es clara la importancia de las con-diciones del territorio as como los efectos que en l se producen; por eso, desde el ao 2001 hasta hoy se ti ene un proceso permanente de ordenamiento territorial. Lo destacable de esta regin es que dicho proceso, que empez con un estudio de las condiciones del territorio, ha sido sostenido y ha trascendido las disti ntas gesti ones regionales. El ordenamiento territorial se inici en el ao 2001, cuando an funcionaba el Conse-jo Transitorio de Administracin Regional (CTAR), lo que permiti que fuera la primera regin en aprobar la zonifi cacin ecolgica y econmica en el ao 2006 y que se la usara como eje de la pla-nifi cacin del desarrollo desde el ao 2007.

Grfi co 5. Proceso seguido por la gestin territorial

El enfoque de la gesti n analizada, descentrali-zada y orientada a resultados, le permiti cons-truir y aprovechar herramientas existentes en el territorio, entre las cuales la zonifi cacin ecol-gica y econmica fue la base de su propuesta de ordenamiento territorial. Veamos ahora algunos elementos interesantes en torno al territorio de San Mart n.8

a. Antecedentes: la ocupacin del territorio

El departamento de San Mart n se cre en 1906, concentra casi el 4% del territorio nacional y ti e-

ne una extensin de 5 179 642 hectreas.9 Est comprendido entre la zona de cordillera (orien-tal y surandina) y la zona de llanura amaznica. Cuenta con una diversidad de microclimas y pi-sos alti tudinales que van de los 200 a los 4 500 metros sobre el nivel del mar, que le otorgan una gran riqueza biolgica: aloja a cerca de 30 especies animales en conservacin. En la actua-lidad se divide en 10 provincias y 77 distritos. La poblacin proyectada por el Insti tuto Nacional de Estadsti ca e Informti ca (INEI) para junio del 2014 es de 829 520 personas, con una densidad poblacional equivalente a 15,5 habitantes por kilmetro cuadrado.

El siglo XX fue de parti cular crecimiento para San Mart n, en parte promovido por polti cas nacionales que llamaban a ocupar la selva. En 1979 se puso en marcha el Proyecto Espe-cial Huallaga Central y Bajo Mayo, y en 1982 los proyectos Alto Mayo y Alto Huallaga. El objeti vo era promover emprendimientos producti vos y fl ujos migratorios, y aprovechar as la inversin de la Carretera Marginal de la Selva (iniciada en el Gobierno de Fernando Belande). Detrs de la idea de colonizar nuestra Amazona estaba la mirada de esta como un espacio vaco, homo-gneo y frti l-producti vo. Si bien el crecimiento poblacional fruto de la migracin ampli la fron-tera agrcola y gener un ambiente social a fa-vor de la produccin agropecuaria, la ocupacin de la ti erra se hizo sin criterios tcnicos, lo que afect el territorio de bosque, cuyo suelo no ne-cesariamente ti ene buenas condiciones para la produccin agropecuaria, y fue necesario buscar nuevas ti erras. As, de los cinco millones de hec-treas que ti ene San Mart n, ms de un milln se deforestaron en el proceso de ocupacin del suelo. La tasa de deforestacin lleg en su peor

4.Gestin territorial orientada a resultados

2001

Piloto Zee

CTAR

2006

aprobacin Zee

GRSM

2007-2014enfoque territorialPDC, Pei y otros

GRSM

8 La informacin contenida en el presente acpite ha sido elaborada sobre la base de datos obtenidos en las siguientes fuentes: Plan de Desarrollo Concertado al 2021; informacin de la zonifi cacin econmica y ecolgica aprobada en el ao 2006; la Polti ca Territorial de San Mart n, aprobada en el ao 2012; y el estudio del Gobierno Regional de San Mart n, Programa Desarrollo Rural Sostenible-GTZ e Insti tuto de Investi gaciones de la Amazona Peruana-IIAP (2009).

9 Fuente: Zonifi cacin ecolgica y econmica 2005 y Plan de Desarrollo Concertado 2014-2021.


22

momento a 50 000 hectreas al ao, que dismi-nuyeron a 20 000 hectreas en el ao 2014, tal como se muestra en el grfico que sigue. Pese a que San Martn ha logrado revertir la tendencia de deforestacin, el ritmo sigue siendo alto y, si se mantiene, se avizora un futuro insostenible.

La deforestacin, junto al mal manejo de aguas servidas de los centros urbanos vertidas a las dos cuencas centrales de la regin, el uso no controlado de plaguicidas en las cosechas y los

relaves de algunos yacimientos mineros en ca-beceras de cuenca, han reducido los recursos hdricos en el territorio sanmartiniano, efecto que empieza a despertar la preocupacin de sus habitantes.

La creacin de la Autoridad Ambiental Regio-nal responde, en parte, a la toma de conciencia frente a esta realidad. Como resultado de su accin, en el ao 2014 se tienen 2 162 936 hec-treas bajo algn tipo de proteccin.

Grfico 7. Concesiones para conservacin y aprovechamiento sostenible

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

0

2000 2005 2006 2007 2010 2011 2012 2013 2014

449,752

1,092,3071,236,235

1,398,9591,540,157

1,684,119

2,108,898

143,928 143,928 267,134 267,134454,201

586,324

476,444

183,788180,71739,519

2,162,936

594,356

476,444

total de hectreas conservadas

anP

Concesiones para conservacin

ZoCreS

Nm

ero de

hectreas

Fuente: audiencia de rendicin de cuentas del Gobierno regional de San Martn 2014, autoridad regional ambiental (ara).

Grfico 6: Prdida de cobertura de bosques en hectreas (2000-2015)

45,000

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0

Prdida

de Cob

ertura de Bosqu

es (h

a)

2000-2001

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

r2 = 0.28

Fuente: Ministerio del ambiente, Proyecto reDD+.


23

Actualmente, la ARA tiene cinco sedes opera-tivas descentralizadas que brindan servicios en las provincias y permiten una labor articulada con los gobiernos locales, el 54% de los cuales tiene sus respectivos planes de gestin ambien-tal aprobados. Sus resultados son notorios: del total de reas naturales protegidas ms de 2 millones de hectreas hay 1 092 306 hectreas que son parte del sistema nacional de reas pro-tegidas y el ARA ha otorgado 594 356 hectreas en concesin para conservacin y 476 444 hec-treas como Zonas de Conservacin y Recupera-cin de Ecosistemas (Zocres) que estn tituladas.

En la actualidad, hay ocho proyectos de inver-sin pblica para conservacin por la suma de 54 680 168 soles, inversin sin precedentes en la historia de la regin.

Cuadro 7. Proyectos de conservacin en el ao 2014

Proyectos

Conservacin de las microcuencas del rea de Conser-vacin regional Cordillera escalera en las provincias de lamas y San Martn.

recuperacin de las reas degradadas de la zona de amortiguamiento del Parque nacional ro abiseo, me-diante la reforestacin de cinco mil hectreas.

recuperacin de ecosistemas en ocho comunidades de la etnia kechwa y en seis comunidades nativas de la etnia awajn.

Fomento de los negocios ambientales en las comuni-dades nativas del alto Mayo.

Manejo forestal y agroforestal en las cuencas de Mish-quiyacu y Ponaza.

Catastro, titulacin y registro de tierras en las cuencas de Mishquiyacu y Ponaza.

Plan de ordenamiento territorial en las cuencas de Mi-shquiyacu y Ponaza.

Desarrollo de capacidades para la mesozonificacin ecolgica y econmica y el ordenamiento territorial de la provincia de lamas.

Uno de los efectos de la ocupacin no planifi-cada del territorio, adems de la deforestacin y la contaminacin de fuentes de agua, fue el conflicto con algunas comunidades nativas por el control del suelo. San Martn tiene tres pue-blos indgenas amaznicos: kechwa, awajn

y chayahuita, adems de un pueblo migrante chanka: los lamas. La poltica ambiental regional ha planteado un nuevo tipo de relacin con los pueblos originarios quienes se vieron afecta-dos por el proceso de colonizacin de tierras, mediante el aporte de recursos para ayudar a la recuperacin de los ecosistemas en sus te-rritorios. Al final del ao 2014 se identificaron 150 000 hectreas a ser otorgadas en concesin a comunidades nativas para la conservacin. Con el propsito de involucrar a comunidades nativas y a asociaciones de productores que vi-ven en el bosque y dependen de l, la poltica de conservacin tuvo el lema el bosque en ma-nos de nuestra gente.

Este territorio biodiverso y de gran potencial agropecuario, turstico y ecolgico, tiene ml-tiples usos, algunos apropiados y otros no. Su principal uso es el agrcola; destaca la produc-cin de maz, caf y arroz. Le siguen los servicios y el comercio, desarrollados principalmente en los centros urbanos, as como actividades ex-tractivas: minera (arcilla y piedra caliza), hidro-carburos (lote 87) y madera.

Junto a estas actividades, en las ltimas dcadas del siglo XX, el narcotrfico fue un actor relevan-te, al que se logr frenar a diferencia de otras regiones del pas.10 El ao 2000, 4 091 hectreas estaban destinadas al cultivo de coca, las cuales se redujeron a 378 hectreas en el 2009. El ao 2010 se registr un nuevo incremento en el cul-tivo de la hoja de coca, que lleg a ocupar 1 725 hectreas.

b. Zonas ecolgicas y econmicas

La zonificacin ecolgica y econmica de San Martn identific 42 zonas ecolgicas y econ-micas, agrupadas en cinco grandes categoras, como resultado de la evaluacin de cinco crite-rios: i) amplitud productiva; ii) valor biolgico; iii) conflicto en el uso; iv) vulnerabilidad; y v) ap-titud urbana e industrial.

10 En el captulo 5, sobre cadenas productivas, nos detendremos un poco ms en las estrategias de desarrollo alternativo como parte de la poltica antidrogas.


24

Cuadro 8. Cinco grandes zonas definidas en el estudio de zonificacin econmica y ecolgica de San Martn

Zonas productivas, que cubren cerca de 770 244 hectreas y representan el 14,87% de la superficie total del departamento de San Martn. aqu se incluyen zonas para la produccin agropecuaria (9,83%), para la produccin forestal y otras asociaciones (4,40%) y zonas para la produccin pesquera y otros usos productivos, como minera y turismo (0,66%).

Zonas de proteccin y conservacin ecolgica, que incluyen a las reas naturales protegidas por el Sistema nacional de reas naturales Protegidas por el estado (Sinanpe), el rea de Conservacin regional Cordillera azul, los pajonales altoandinos, los espacios de proteccin por pendientes, suelos e inundacin, los pantanos, las cochas, las colinas fuertemente disectadas y las montaas. en conjunto, estas zonas abarcan 3,35 millones de hectreas (64,62% del rea de estudio).

Zonas de tratamiento especial, que incluyen al complejo arqueolgico de Gran Pajatn, ubicado dentro del Parque nacional ro abiseo, el cual requiere con urgencia mayores estudios arqueolgicos para estimar su valor histrico y cultural, as como para promover las actividades tursticas.

Zonas de recuperacin, que estn conformadas por aquellos espacios o sectores que fueron degradados debido a usos inadecuados o incompatibles con su vocacin natural. estas zonas representan 1,06 millones de hectreas, equivalentes al 20,38% del rea de estudio.

Zonas de vocacin urbana e industrial, que estn ubicadas principalmente en espacios o sectores adyacentes a las principales ciudades como tarapoto, Moyabamba, juanju y Bellavista. Comprenden una superficie muy pequea de aproximadamente 0,15% del rea en estudio.11

centro urbano; (ii) diseo de un sistema ade-cuado de interconexin, mediante una red vial y de telecomunicaciones que articule al territo-rio, tanto interna como externamente; (iii) dise-o de una base productiva con el desarrollo de corredores econmicos que integren y comple-menten las potencialidades productivas de cada rea; (iv) diseo de una red de reas naturales protegidas que incluya sus respectivos corredo-res ecolgicos; y v) ordenamiento del acceso a la tenencia de la tierra.

Como veremos en el prximo captulo, una vez identificadas las potencialidades de la regin su aprovechamiento sostenido ha sido parte im-portante del crecimiento econmico regional y de la reduccin de la pobreza.

El trabajo articulado entre el Gobierno Regional de San Martn y la cooperacin internacional, en particular con el Programa Desarrollo Rural Sos-tenible (PDRS-GTZ), ha permitido avanzar en la adaptacin de los resultados de la zonificacin ecolgica y econmica a planes de desarrollo concretos, como vimos en el captulo sobre el Plan de Desarrollo Concertado de San Martn.

En el estudio del Gobierno Regional de San Mar-tn, Programa Desarrollo Rural Sostenible-GTZ e Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana-IIAP (2009: 23) se sealan cinco ele-mentos como estrategia de gestin que han sido tiles para el Gobierno Regional. Estos son los si-guientes: (i) diseo de la estructura urbana, que establezca la jerarqua y las funciones de cada

11 Gobierno Regional de San Martn, Programa Desarrollo Rural Sostenible-GTZ e Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana-IIAP (2009: 10).


25

Si la dinmica econmica, poltica y social de los ochenta hubiera mantenido su hegemona en San Martn, hoy sera una ms entre las re-giones dependientes del narcotrfico y de otra economa ilegal en la Amazona peruana. A di-ferencia de otros territorios con similares carac-tersticas, en la dcada de los noventa la regin logr frenar el crecimiento del cultivo de la hoja de coca y desarrollar cultivos alternativos que se tornaron en opciones econmicas viables, las cuales han dado dinamismo y vitalidad a la re-gin. En la primera dcada del siglo XXI se con-solidaron los cultivos alternativos en la regin y disminuy el cultivo de coca: esta lleg a ocupar solo 321 hectreas. Si bien el rea cultivada de coca se ha incrementado alcanza las 1 725 hectreas, no llega a ser relevante frente a las 509 000 hectreas hbiles para la produccin agropecuaria, ya que esta representa solo el 0,33% del suelo cultivable de la regin.

En un estudio colectivo, Fernando Villarn afirma que fueron nueve factores los que, de manera combinada, explican el xito de San Martn.

Modelo San Martn: elementos combinados que explican el caso

estrategias y acciones de desarrollo productivo.voluntad de cambio de la poblacin local.

asociacin de pequeos productores (permite alcanzar mayor escala).

erradicacin de la coca.

inversiones productivas para lograr valor agregado de productos agrcolas.

inversiones en infraestructura, salud y educacin.

Comportamiento favorable del mercado mundial de cuatro productos estrella.

Capital social que gener confianza y accin conjunta de casi todos los actores econmicos en la regin.

Creciente demanda internacional de cocana.

Como se puede ver, hay tres grandes campos de accin de la poltica pblica: (i) polticas de desarrollo econmico local; (ii) inversin en in-fraestructura de soporte; y (iii) polticas de erra-dicacin de cultivos.

a. Desarrollo econmico local: apuesta por cadenas productivas

En el ao 2010, San Martn concentraba el 18% de la produccin de arroz, el 19% de la de caf, el 20% de la produccin de pltano, el 45% de la de cacao y el 79% de la produccin de palma aceitera a nivel nacional.12 Estos resultados han sido fruto del trabajo sostenido en capacitacin y apoyo a la innovacin en cada uno de los es-labones de la cadena productiva. Cada uno de estos productos es parte de una cadena que contempla tres grandes etapas: produccin, industrializacin y comercializacin. Tanto las instituciones encargadas de promover culti-vos alternativos la Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (Devida) y la coo-peracin internacional y las instituciones de desarrollo presentes en el territorio Care u otras, como el propio Gobierno Regional han incidido en la adopcin de buenas prcticas para el incremento y la mejora de la calidad de la pro-duccin, en la agregacin de valor por procesos primarios e industriales de procesamiento y en el acceso a mercados ms dinmicos naciona-les e internacionales y que valoren las mejo-ras en la produccin: orgnica, en sombra, entre otras. En el grfico siguiente vemos un modelo genrico de cadena productiva, que muestra a los actores econmicos presentes en cada uno de los eslabones.

5.Aprovechamiento de las potencialidades de San Martn, la importancia de las cadenas productivas y el desarrollo de infraestructura

12 Datos obtenidos del cruce de informacin de estadsticas agrarias del INEI al 2010 con produccin por departamento.

Fuente: villarn, Fernando y otros (2011).


26

Tradicionalmente, el productor agrario ha de-pendido de los proveedores de insumos y de los acopiadores, y se ha dedicado nicamente a la produccin directa. En el caso de San Martn, desde fines de los noventa y durante la prime-ra dcada del presente siglo, un sector impor-tante de los pequeos productores que fue-ron el factor clave en el desarrollo de la regin por apostar a cultivos diferentes de la hoja de coca ha logrado reducir los costos de produc-cin mediante la compra conjunta de insumos, la organizacin para el acopio de sus productos a fin de evitar los sobrecostos de los acopiado-res y, en algunos casos, a travs de la formacin de cooperativas de productores o de empresas asociativas que puedan dar servicios de proce-samiento primario a sus productos, con lo que aumentan las ganancias y reducen costos al vender su produccin en el mercado nacional o internacional.

Muy pocas son las asociaciones de producto-res, ya sean cooperativas o empresas asocia-tivas, que han integrado la cadena entera; es necesario el contacto con empresas privadas que realizan el procesamiento industrial, tanto como con brkeres o empresas para la venta al mercado nacional o internacional. Parte del tra-bajo del Gobierno Regional ha sido su apuesta por la asociacin de los pequeos productores: ha capacitado a las asociaciones para mejorar la produccin de sus socios y la gestin interna; ha procurado la ampliacin del control sobre la ca-dena productiva y las ha contactado con empre-

sas privadas que tambin operan en la zona, a fin de completar la cadena de valor para acceder a mejores mercados.

En el trabajo de campo conversamos con los res-ponsables del Gobierno Regional de San Martn que desde el ao 2007 promovieron con mucha energa polticas de desarrollo econmico local. Nos sealaron que, al llegar, era notorio que las inversiones provenientes del Estado, incluidas las del Gobierno Regional, no se sentan y pare-can desarticuladas, lo que disminua su efecto. Por tanto, el primer paso que dieron fue articu-lar las intervenciones. Encontraron un conjunto de proyectos, puntuales y dispersos en el terri-torio. Al inicio, el objetivo fue articularlos todos, para que tuvieran una misma orientacin y res-pondieran a una cadena productiva.

Encontramos una red de proyectos puntuales en el territorio; por ejemplo, en caf encontramos ms de 30 intervenciones especficas y sin mayor conexin entre ellas. Lo que hicimos fue convo-car a las organizaciones representativas por lnea de producto para definir proyectos de impacto regional que partieran de los proyectos puntua-les. As surgieron las mesas tcnicas del cacao, del caf y la relacin con la Asociacin Regional de Ganaderos de San Martn. (Taller de valora-cin de resultados de gestin).

El giro en el enfoque de desarrollo econmico permite hablar de proyectos de primera y se-gunda generacin en relacin con su impacto y

PRoDUCCIN

insumo Procesamientoprimario

Mercadonacional

Procesamientoindustrial

Mercadointernacional

Produccin

acopio

INDUSTRIAlIZACIN CoMERCIAlIZACIN

Proveedor empresas

individual

empresaprivada

BrokersCooperativaempresaasociativa

Grfico 8. Cadenas productivas


27

cin productiva al fortalecimiento de la gestin de las organizaciones: a la gestin empresarial, comercial y financiera. En esta ltima etapa de gestin se habla incluso de proyectos de tercera generacin, en tanto tienen conexin con inver-siones privadas para mejorar el procesamiento y la comercializacin.

articulacin con actores econmicos locales. Los primeros se orientaron a la articulacin de pro-yectos puntuales de produccin. Los de segunda generacin nacieron como proyectos por lnea de produccin y de la mano de las asociaciones de productores, que buscaron impactos regio-nales, no solo locales; pasaron de la capacita-

Las mesas tcnicas por cadena productiva son fruto del trabajo con productores y el fortale-cimiento de sus organizaciones. El peso que te-nan en la poltica de desarrollo econmico era grande; sostenan reuniones permanentes con el gerente de Desarrollo Econmico y con el pre-sidente regional. Formaban parte de los comits de seleccin del personal especializado encarga-do de la asistencia tcnica a las organizaciones y productores.

El Gobierno Regional de San Martn apost por la construccin de un modelo en el que todas las partes tuvieran un rol gravitante y los resultados alcanzados se deben a la sinergia lograda y no a la accin de un solo actor. La articulacin de estos proyectos con recursos de la cooperacin

internacional ha sido tambin un factor de xito. Frente al trabajo del Gobierno Regional, Villarn seala que es la institucin que mayores con-tribuciones le ha dado al desarrollo alternativo, poniendo la voluntad poltica, la visin de largo plazo y la capacidad de convocatoria (2011: 19).

Es importante recordar que desde el inicio de los aos ochenta, el Estado desapareci la poltica de extensin agraria, de capacitacin y asisten-cia tcnica permanente a los productores. Solo en su primer perodo, entre los aos 2007 y 2010, la gestin regional invirti 40,5 millones de soles para mejorar la produccin en 770 000 hectreas. Algunos logros de la estrategia de in-tervencin articulada al 2011 se muestran en el cuadro que sigue.

Cuadro 9. Proyectos de primera y segunda generacin en San Martn

Dimensiones Proyectos de primera generacin Proyectos de segunda generacin

impacto territorial trabajo a nivel de predio que abarca es-pacios puntuales en distritos, provincias o mancomunidades.

los proyectos se piensan y operan en tr-minos amplios: cadenas de valor, espacios regionales, corredores econmicos y biol-gicos, manejo de cuencas.

actores a los quese dirigen

Productores individuales. Participacin del agricultor y la familia. algunas organizacio-nes.

Concepto de productor-beneficiario con acento asistencialista y subvenciones.

organizaciones de productores. Fijan el concepto de la organizacin econmica y de socio-productor para el desarrollo.

orientan el trabajo a la especializacin a lo largo de la cadena de valor.

tipo de accin Provisin de semillas o plantones, asisten-cia tcnica productiva y capacitacin, entre otros.

Concentrados en incrementar la oferta y el rendimiento productivo.

Consideran la naturaleza multidimensional del predio y su ambiente.

Se concentran en la calidad de los procesos y no solo de los productos.

Componentes relacionados con mercados, financiamiento, innovacin de tecnologa y de procesos, gestin empresarial (adminis-trativa, contable, comercial, crediticia, de riesgos, etctera).

a travs de ellos se construyen alianzas es-tratgicas y aglomerados. lgica de cls-ter. Mejora de la competitividad.


28

En el cuadro a continuacin podemos ver la va-riacin de la produccin agrcola por tonelada mtrica en cada uno de los principales produc-tos de la regin:

Cuadro 11. Produccin agrcola en toneladas mtricas

Tipo de productoAo

2006 2013

arroz 475 528 559 779

Pltano 301 819 476 524

Caa de azcar 194 312 305 496

Palma aceitera 199 043 330 626

Maz amarillo 127 138 120 988

Yuca 70 760 110 951

Caf 39 334 63 757

naranja 20 529 28 356

Cacao 5 992 32 122

Pia 12 482 16 575

otros productos 179 540 127 204

Total 1 626 477 2 172 378

Cuadro 10. logros alcanzados en la produccin al ao 2011 por la intervencin articulada

Producto logro

Cacao Se aument la produccin promedio por hectrea en 150 kilos. Se pas de producir 600 kilos por hectrea a 750 kilos por hectrea.

Caf Se increment la produccin por hectrea en 3 quintales: de 12 a 15 quintales por hectrea.

Palma aceitera la produccin se ampli en 1,7 toneladas mtricas por hectrea producida y pas de 6 a 7,7 toneladas mtricas por hectrea.

Guanbana es un producto poco explotado en la regin. Desde el ao 2009 se reportaba una produccin de 2 toneladas mtricas por hectrea. luego del trabajo de promocin del equipo del Gobierno regional se pas a 10 toneladas mtricas por hectrea.

Pin es un caso similar al de la guanbana, ya que se trata de un producto nuevo introducido el ao 2009. el 2010 se report un incremento de 4,2 toneladas mtricas por hectrea, con lo que se lleg a una produccin promedio de 6 toneladas mtricas por hectrea.

Ganadera Se logr un incremento de casi 1,5 litros adicionales por vaca al da. Se pas de producir un promedio de 4,1 litros por vaca al da a 5,6 litros.

Cuyes Se introdujeron en el 2009 como parte de la poltica regional y se increment el peso del animal de 500 gramos a 1 kilo.

El fomento de actividades econmicas en torno a la produccin agropecuaria ha sido clave en esta gestin. Una de las maneras de desarrollarla fue en convenio con Agroideas del Ministerio de Agri-cultura y Riego (Minagri), que permiti apalancar 24 millones de soles en 29 planes de negocio que estn en ejecucin. Hay otros 33 en evaluacin y 55 en elaboracin. El Minagri otorg a San Mar-tn el premio a la primera regin en fomento de negocios rurales. Esto es parte del trabajo que el Gobierno Regional llev a cabo para la promocin de las cadenas productivas de productos estrella, as como de inversiones en mejora agroindustrial en la regin, junto a un componente de fortaleci-miento de capacidades de las asociaciones y coo-perativas de productores.

Destaca tambin el avance en la identificacin de doce corredores econmicos los seis pri-meros ms dinmicos en la actualizacin del Plan de Desarrollo Concertado al 2021.


29

b. El desarrollo vial como soporte

La apuesta por las cadenas productivas tuvo como soporte bsico una visin estratgica del desarrollo vial sustentada en cuatro pilares:

La identificacin de las potencialidades y limi-taciones productivas de la regin, mediante el anlisis de la dinmica productiva en su di-mensin espacial, la identificacin de metas de integracin econmica y territorial, y la definicin de ejes viales estratgicos para el desarrollo departamental.

Las estrategias planteadas por los secto-res productivos bsicamente agricultura, agroindustria y turismo deban incorporar los requerimientos de la infraestructura de transportes, en la medida que el proceso de desarrollo departamental demandaba la ar-ticulacin productiva y la creacin e integra-cin de mercados en el departamento, para lograr el equilibrio econmico y ambiental.

La optimizacin de los mecanismos descen-tralizados de gestin para propiciar proyectos de inversin en la red vial por mancomunida-des y macrorregiones.

Cuadro 12. Corredores econmicos en San Martn

Eje 1: tarapoto - Moyobamba - rioja - nueva Cajamarca- naranjos.

Eje 2: Moyobamba-Calzada-Soritor-San Marcos-Selva ale-gre-nueva Galilea.

Eje 3: Moyobamba-jepelacio-San Martn-San jos de Sisa.

Eje 4: tarapoto-Shapaja-Chazuta.

Eje 5: tarapoto-Pongo de Caynarachi-lmite loreto/Yuri-maguas-Pongo-Barranquita-Papaplaya.

Eje 6: tocache-nuevo Progreso-lmite Hunuco.

Eje7: tarapoto-Cuumbuque-San jos de Sisa-Bella-vista.

Eje 8: Picota-tingo de Ponaza-Shamboyuco-Simn Bo-lvar-Chambira-vista alegre/Picota- nueva lima.

Eje 9: Bellavista-nueva lima-Cusco.

Eje 10: juanju-Sacanche-el eslabn-Saposoa-Pasarra-ya.

Eje 11: juanju-Polvora-tocache-Uchiza/tocache-tam-bopaja-Metal.

Eje12: tarapoto-lamas-Pamashto.

El mantenimiento de la infraestructura vial mediante la asignacin de los recursos eco-nmicos necesarios para su conservacin a fin de evitar su descapitalizacin, la inversin en los tramos que requirieran mejoramiento y rehabilitacin, y la concertacin de esfuer-zos con los distintos niveles de gobierno y del sector privado.

Hoy, 600 kilmetros de nuevas carreteras inter-conectan la regin, lo que beneficia a espacios secularmente abandonados (Alto Huallaga) y vincula al mercado a provincias que aparecan aisladas, como Tocache. Carreteras y puentes permitieron poner en valor la produccin de vastas reas de la regin y mejoraron la calidad de vida de sus habitantes mediante el desarro-llo de un plan de inversiones multianual por 583 millones de soles, que atendi a cinco circuitos viales. No obstante los limitados recursos, se de-sarrollaron prcticas innovadoras como el uso del denominado asfalto econmico, que redu-jo el costo por kilmetro en ms del 60%, o el cambio del sistema de contrato con las empre-sas que construan carreteras, al incluir el man-tenimiento posterior durante cinco aos.

31


El enfoque de gestin del territorio ha llevado al Gobierno Regional de San Martn a promo-ver articulaciones que trascienden el espacio departamental y que avanzan hacia territorios mayores con los que se comparten elementos de identidad, desde la problemtica comn la ambiental y el manejo de bosques, por ejem-plo, hasta las potencialidades econmicas como la formacin de corredores econmi-cos, de manera de generar sinergias que di-namicen an ms las economas locales. Es as que San Martn impulsa y forma parte de dos espacios de articulacin territorial. Por un lado, del Consejo Interregional Amaznico (CIAM), que es una junta de coordinacin interregional prevista por la Ley Orgnica de Gobiernos Re-gionales, que rene a los Gobiernos Regionales de Amazonas, Loreto, Madre Dios, Ucayali y el propio San Martn. Por otro lado es parte de la Mancomunidad Regional Nor Oriental que la articula con Amazonas, Cajamarca y La Libertad.

El CIAM fue creado en el ao 2007 y est pensa-do como ente de articulacin de polticas ama-znicas, especialmente de conservacin del eco-sistema y los recursos naturales. Se ha gestado una propuesta comn llamada Amazona Vale un Per con cuatro ejes:

Estrategia de bosques y cambio climtico: se promueve el manejo forestal responsable y tambin el comunitario.

Competitividad e inversiones sostenibles: se fomenta una economa verde que realce el potencial biodiverso de la Amazona.

Posicionamiento: se promueven valores cul-turales y la biodiversidad de la Amazona como parte del esquema publicitario de la Marca Per.

Fortalecimiento institucional y gobernanza: se comparten experiencias exitosas de gestin para fortalecer las capacidades institucionales de los gobiernos regionales que reciben nue-vas competencias con la descentralizacin, con especial atencin en la gestin ambiental. Par-te del desarrollo de este eje es la creacin del Grupo de Trabajo para la Gestin del Ambiente y los Recursos Naturales, desde el cual se tra-baja una macrozonificacin rumbo al ordena-miento territorial de la Amazona peruana.

La Mancomunidad Regional del Qhapaq an Noramaznico, conocida como regin piloto es promovida desde el segundo Gobierno de Alan Garca. Su visin es convertirse en zona de desarrollo turstico competitivo y sostenible, integrada econmicamente y ambientalmente, con instituciones interregionales slidas que mejoran la calidad de vida de la poblacin.13 Se han definido cuatro objetivos estratgicos vin-culados a la promocin del turismo en la man-comunidad, as como la gestin ambiental con enfoque territorial.

13 Sntesis elaborada sobre la base del documento del Gobierno Regional de San Martn (2013).

6.Importancia de la integracin y articulacin interregional

33


En un reciente estudio (Carranza 2012) se seala que los principales factores que limitan el mayor crecimiento de San Martn son los siguientes: (i) falta de infraestructura vial, que aumenta los costos y el tiempo para acceder al mercado, y falta de conexin al sistema nacional energtico, que encarece la produccin; (ii) crecimiento del minifundio y problemas de ttulos de propiedad; (iii) falta de institucionalidad que permita apro-vechar (y cuidar) los recursos forestales; y (iv) alto costo de los crditos.

A estas restricciones se suman otros riesgos la-tentes, como el narcotrfico, la tala y la mine-ra ilegales, as como la deforestacin. Aunque se han producido avances importantes en cada una de esas dimensiones 884 kilmetros as-

7.Limitaciones y desafos a ser enfrentados

faltados o afirmados; una cobertura en electrici-dad que pas del 59% en el 2007 al 79% el 2013; cerca de 16 000 ttulos de propiedad entregados entre los aos 2012 y 2013; colocaciones que se incrementaron de 534 millones de soles en el 2007 a 1 810 millones de soles el 2013 (de acuerdo al Banco de Crdito del Per) es claro que subsisten limitaciones importantes en cada una de ellas y una distancia significativa entre el mundo rural y el mundo urbano. La diferencia entre las ciudades y el campo en lo que se re-fiere a servicios como educacin, salud y sanea-miento sigue siendo muy grande.

A ello hay que aadir que las mejoras logradas no han supuesto una disminucin de la desigual-dad si no, por el contrario, su incremento.

14 ndice donde 0 es igualdad.

Ello se ha dado a pesar de que la distribucin del presupuesto institucional modificado per cpita en la regin en los ltimos aos ha favorecido significativamente a Tocache, Lamas y Mariscal Cceres, ha aumentado los recursos destinados a la agricultura y especialmente a ciencia y tec-

nologa, y ha priorizado a las provincias que han tenido menores recursos por habitante. El ma-yor y mejor

Documents

PDF Final San Martin.pdf