Pengkuran Kinerja Perusahaan

1

Abstrak

PT. Gelora Aksara Pratama (PT. GAP) merupakan perusahaan percetakan yang

berdiri pada tahun 1987. PT. GAP dimulai dengan 18 orang karyawan dan 1 pelanggan yaitu

Penerbit Erlangga. Produk yang dihasilkan PT. GAP di tahun tersebut adalah buku perguruan

tinggi. Pada tahun 2013 produk yang dihasilkan PT. GAP sudah bertambah banyak, tidak hanya

buku perguruan tinggi tetapi buku pelajaran sekolah, agenda, brosur, leaflet, company profile.

Jumlah karyawan sudah mencapai 700 orang dan jumlah pelanggan sudah lebih dari 50

pelanggan.

Untuk dapat terus bertahan dalam industri percetakan selain dapat menciptakan

keunggulan dari segi produk yang ditawarkan kepada pelanggan, PT. GAP juga menciptakan

profesionalisme karyawan yang dimiliki. Karena hal ini maka PT. GAP melakukan suatu proses

penilaian kinerja yang bertujuan mencari kelebihan dari karyawan sehingga dapat menjadi

bahan pertimbangan pelatihan dan pengembangan.

Untuk dapat mengetahui tingkat performance karyawan dapat dilakukan pengukuran

kinerja. Dengan adanya pengukuran kinerja, maka akan memberikan suatu gambaran serta

evaluasi terhadap hasil kinerja karyawan tersebut. Kinerja merupakan salah satu faktor penting

dari setiap individu dalam organisasi atau perusahaan. Organisasi atau perusahaan berupaya

agar setiap individu yang terlibat di dalamnya mampu memberikan kontribusi yang optimal

terhadap organisasi tersebut. Optimalisasi kinerja individu dalam organisasi atau perusahaan

dapat dicapai dengan menerapkan sistem manajemen kinerja yang tepat dan sesuai dengan

perusahaan.

Performance Appraisal (penilaian kinerja) merupakan salah satu alat manajemen untuk

membentuk motivasi, persaingan positif atau kompetisi pekerja untuk mencapai nilai maksimal

yang bisa dilakukan untuk mendapatkan nilai atau pengakuan atas prestasinya. Pengakuan

tersebut bisa berbentuk sistem kenaikan gaji, kenaikan jabatan, fasilitas, bonus dan banyak

bentuk penghargaan pada pekerja.

Kata kunci : Kinerja, Penilaian, percetakan

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Perusahaan

Kapitalisasi industri percetakan di Indonesia belum dapat diketahui dengan pasti.

Berdasarkan data dari asosiasi percetakan persatuan pengusaha grafika indonesia (PPGI, 2009)

menunjukkan bahwa jumlah perusahaan percetakan yang tergabung dalam PPGI adalah sekitar

6.000. Perusahaan percetakan tersebut terbagi dalam 3 kelas. Pembagian kelasnya adalah : kelas

K (kecil) yaitu, K1, K2 dan K3, Kelas M (Medium), melati 1, melati 2 dan melati 3, dan Kelas B

(Besar) dengan rating bintang 1, bintang 2, bintang 3, dan bintang 4.

PT. Gelora Aksara Pratama (PT. GAP) merupakan perusahaan percetakan yang

berdiri pada tahun 1987. PT. GAP dimulai dengan 18 orang karyawan dan 1 pelanggan yaitu

Penerbit Erlangga. Produk yang dihasilkan PT. GAP di tahun tersebut adalah buku perguruan

tinggi. Pada tahun 2000 produk yang dihasilkan PT. GAP bertambah, tidak hanya buku

perguruan tinggi tetapi buku pelajaran sekolah, agenda, brosur, leaflet, company profile. Di

tahun 2013 jumlah karyawan PT. GAP sudah mencapai 700 orang. Produk yang dihasilkan PT.

GAP sudah semakin banyak dan bervariasi dan juga jumlah pelanggan yang bertambah banyak.

Memasuki bisnis komersial percetakan di Indonesia, PT. GAP menemui banyak persaingan

dengan kompetitor. Salah satu cara supaya bisa bersaing adalah PT. GAP harus meningkatkan

produktivitas atau performance mesin cetak dan juga yang paling utama adalah meningkatkan

performance karyawan. Untuk meningkatkan performance tersebut, PT. GAP melakukan

sertifikasi ISO 9001:2008. Tujuan sertifikasi ini adalah untuk meningkatkan sistem kerja di

seluruh bagian atau departemen di PT. GAP.

Untuk dapat mengetahui tingkat performance karyawan dapat dilakukan pengukuran

kinerja. Dengan adanya pengukuran kinerja, maka akan memberikan suatu gambaran serta

evaluasi terhadap hasil kinerja karyawan tersebut. Pengukuran kinerja di PT. GAP dengan

menggunakan Key Performance Indicators (KPI). Performance Appraisal (penilaian kinerja) di

PT. GAP dilakukan setahun sekali namun selalu di monitor setiap bulannya dan di rekap di akhir

tahun. Penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu alat perusahaan untuk membentuk

3

motivasi, persaingan positif atau kompetisi pekerja untuk mencapai nilai maksimal yang bisa

dilakukan untuk mendapatkan nilai atau pengakuan atas prestasinya. Pengakuan tersebut bisa

berbentuk sistem kenaikan gaji, kenaikan jabatan, fasilitas, bonus dan banyak bentuk

penghargaan pada pekerja.

1.2 Tujuan Penulisan Tugas Pengukuran Kinerja

Tujuan dari tugas mata kuliah Sismtem Manajemen Kinerja ini adalah:

- Untuk mengetahui sistem penilaian kinerja di perusahaan (Studi kasus di PT.

Gelora Aksara Pratama)

- Menganalisa dan membandingkan sistem penilaian kinerja yang dilakukan di PT.

Gelora Aksara Pratama dengan sistem pengukuran kinerja dengan konsep Balance

Scorecard

4

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Penilaian Kinerja

Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan

merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan

mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan

(Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian

mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar

tertentu (Kaplan dan Norton, 2000).

Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002: 227) adalah untuk

memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku

berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi

yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh

organisasi.

Manfaat pokok penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001), adalah mengelola operasi

organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum dan

membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi,

pemberhentian, dan mutasi.

Penilaian kinerja yang efektif setidaknya harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut

(Yuwono, dkk: 2006):

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai

dengan perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-

validated.

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan.

d. Memberikan umpan balik untuk membantu masalah-masalah yang ada kemungkinan

perbaikan.

Dalam penilaian kinerja perusahaan, terdapat dua metode penilaian kinerja yang digunakan

perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu :

5

1. Metode penilaian kinerja tradisional

2. Metode penilaian kinerja kontemporer (Balanced Scorecard)

2.2 Metode Penilaian Kinerja Tradisional

Metode penilaian kinerja tradisional ini pada umumnya banyak digunakan oleh

organisasi-organisasi yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja. Banyak perusahaan

menilai bahwa ukuran keuangan merupakan ukuran kinerja yang paling mudah dilakukan,

sehingga banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan tersebut. Namun, perusahaan kurang

memperhatikan kinerja lainnya di luar ukuran keuangan, seperti peningkatan kepercayaan

customer terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetensi dan komitmen personal,

diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya (Lasdi,2002).

Menurut Giri (1998), sistem pengukuran tradisional yang digunakan perusahaan selama

ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua

kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis. Hal ini menyebabkan

manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang

telah diterapkan.

Kaplan dan Norton (2000) memaparkan bahwa penilaian kinerja secara tradisional

memilik beberapa kelemahan yaitu:

1. Tidak mampu mengukur harta-harta yang tidak tampak (intangible assets) dan harta-harta

intelektual (SDM) perusahaan.

2. Penilaian kinerja yang hanya memperhatikan aspek keuangan tidak mampu bercerita

mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun ke arah yang

lebih baik.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005), mengandalkan aspek finansial saja tidak

cukup, bahkan bisa jadi tidak berguna karena beberapa alasan, yaitu:

1. Hal itu dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk kepentingan

jangka panjang perusahaan.

2. Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka

panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek.

3. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu

komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior.

6

4. Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Weston dan Copeland (1999), mengemukakan keterbatasan suatu penilaian kinerja

tradisional sebagai berikut :

1. Rasio keuangan berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran

yang berbeda, dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.

2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda/jika faktor musiman merupakan

pengaruh yang penting, maka akan mempengaruhi pada rasio-rasio perbandingannya.

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dan dalam

bentuk suatu pengukuran menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio

keuangan.

4. Rasio yang sesuai dengan rasio rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa

perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.

Berdasarkan kelemahan dan keterbatasan yang ada dalam metode penilaian kinerja

tradisional mendorong Kaplan dan Norton (2000) untuk mengembangkan suatu metode penilaian

kinerja modern yang lebih komprehensif dengan memperhatikan empat perspektif yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. konsep ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced

Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki

organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk

mencapai tujuan organisasi.

2.3 Konsep Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan

dengan pekembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata

yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk

membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari

dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, dan dari intern

maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor

yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan

7

keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka

pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang

bersifat ekstern.

Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari

visi dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah

scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan

perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami

kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. Visi juga merupakan

penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu

dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman Suhendra, 2004), sehingga Balanced scorecard

merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi

kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu,

Balanced Scorecard juga menekankan bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan

tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen

tingkat atas maupun tingkat bawah.

Menurut (Kaplan dan Norton, 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran

Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti :

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi menentukan ukuran kinerja, visi

organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan

diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan

bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,

tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced

Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk

mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena

tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Rencana

bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana

keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya

dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah

tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

8

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan

Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan

monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Gambar 2.1 Kerangka Kerja Tindakan Strategis pada Balanced Scorecard

Memperjelas dan Menerjemahkan

Visi dan Srategi

· Memperjelas visi

· Menghasilkan konsensus

Balance

Scorecard

Merencanakan dan

Menetapkan Sasaran

· Menetapkan sasaran

· Memadukan inisiatif

· Mengalokasi sumber

daya

· Menetapkan tonggak-

tonggak penting

Mengkomunikasikan

dan Menghubungkan

· Mengkomunikasikan

dan mendidik

· Menetapkan tujuan

· Mengaitkan imbalan

dengan ukuran kinerja

tonggak

Umpan Balik dan Pembelajaran

Strategis

· Mengartikulasikan visi bersama

· Memberikan umpan balik

strategis

· Memfasilitasi tinjauan ulang dan

pembelajaran strategis

Sumber : Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.

2.4 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Dalam perencanaan strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis Balanced

Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan

program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan. Adapun fungsi setiap

tahap sebagai berikut :

1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis,

envisioning, dan pemilihan strategi. Perumusan strategi akan menghasilkan misi, visi,

tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil trendwatching dan

analisis SWOT.

9

2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif

strategik dengan empat atribut : komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif strategik

ke dalam program, mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik, mengevaluasi efektivitas

inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik, dan mengalokasi sumber daya

dalam jangka panjang.

4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka pendek.

Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan

yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran.

5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang

tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.

6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan

inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti seberapa

jauh target tercapai, sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat

dicapai.

Gambar 2.2 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Sumber : Mulyadi dan Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen.

Perumusan StrategiHasil Analisis Lingkungan berupa misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi

Perencanaan Strategik

Rencana Strategik : Sasaran Strategik,Target, Inisiatif Strategik

Penyusunan Program Program (Long-Range Profit Plan)

Penyusunan Anggaran

Anggaran (Short-Range Profit Plan)

Pengimplementasian Pelaksanaan Rencana

Pemantauan Umpan Balik

10

2.5 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat proses empat langkah yang

digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil yaitu:

1. Menentukan arsitektur ukuran

Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek, atau pimpinan

proyek bagi scorecard. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara kerangka kerja,

filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan scorecard. Tugas dari

arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan mengidentifikasi keterkaitan

korporasi.

2. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis

Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan latar belakang Balanced Scorecard

maupun dokumen internal mengenai visi, misi, dan strategi perusahaan. Setelah bahan-

bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif, kemudian tugas arsitek adalah

melaksanakan wawancara dengan para manajer dan melakukan sesi sintesis dengan para

anggota tim perancang lainnya, selanjutnya arsitek melaksanakan pertemuan dengan

manajemen puncak untuk mendapatkan konsensus terhadap scorecard.

3. Memilih dan merancang ukuran

Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk menentukkan

ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik dalam

mengkomunikasikan maskud sebuah strategi.

4. Membuat rencana pelaksanaan

Dalam membuat rencana pelaksanaan, tahap pertama adalah mengembangkan rencana

pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem informasi, serta bagaimana

mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh perusahaan.

11

Tahap kedua adalah menyelesaikan rencana pelaksanaan dengan cara diintergrasikan

ke sistem manajemen perusahaan.

Gambar 2.3

Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard

Menentukan Arsitektur

Ukuran

Membangun Konsensus

di Seputar Tujuan

Strategis

Memilih dan merancang

ukuran

Membuat Rencana

Pelaksanaan

Membangun

Balance Scorecard

Sumber : Kaplan dan Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi.

2.6 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam

sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki

karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik,

dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif

yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan

2. Koheren

12

Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat

diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen

pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman

kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja tersebut memandang unit bisnis dari

empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta

proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).

2.7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan

Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2007), ada empat perbedaan mendasar antara manajemen strategik

tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi, tahapan,

lingkup dan koheren.

1. Orientasi

Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan menyebabkan

strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan customer, karena

semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan. Dalam manajemen

strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga

langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk

memuaskan kebutuhan customer.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer.

Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk

menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga menuntut manajemen untuk mencari

inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan kebutuhan

konsumen, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkah-langkah taktikal

dan operasional.

13

2. Tahapan

Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan strategik,

penyusunan program, penyusunan anggaran, dan pengimplementasian, sedangkan

manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap yaitu :

perumusan strategik, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran,

pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan untuk

menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi,misi dan strategi perusahaan.

3. Lingkup

Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya berfokus

ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard

mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat perspektif yaitu keuangan,

pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Koherensi

Dalam manajemen strategik tradisional , koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap

perencanaan strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak dianggap

penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-

sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik lain

tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan

dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran

strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen strategik berbasis Balanced

Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut.

14

Tabel 2.1

Perbedaan Penilaian kinerja Tradisional dengan Balanced Scorecard

Manajemen Strategik

Tradisional

Manajemen Strategik Berbasis

Balanced Scorecard

Hanya berfokus ke perspektif

keuangan

Mencakup perspektif

yang``komprehensif: keuangan,

pelanggan, bisnis internal, serta

pembelajaran, dan pertumbuhan

Tidak koheren Koheren

Terukur

Berimbang

Sumber : Mulyadi, 2007. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced

Scorecard

15

BAB III

PENILAIAN KINERJA

DI PT. GELORA KASARA PRATAMA

Penilaian kinerja di PT. GAP sudah berjalan rutin setiap tahun, konsep yang

digunakan juga sudah beberapa kali ada perubahan konsep penilaian. Pada saat ini konsep

yang digunakan untuk proses penilaian kinerja karyawan adalah dengan menggunakan

konsep Key Performance Indicator (KPI). KPI adalah indikator kinerja yang terukur untuk

menilai keberhasilan strategi dan pekerjaan yang dijalankan. Selain menggunakan KPI juga

menggunakan penilaian dengan mengacu kepada standar kompetensi.

3.1. Manfaat Penerapan KPI

Manfaat penilaian kinerja karyawan menggunakan konsep KPI bagi PT GAP adalah

sebagai berikut:

1. Bagi Atasan

- Membantu dalam pembinaan Sumber Daya Manusia (SDM)

- Membantu dalam pengendalian program kerja di tiap bagian/departemen

2. Bagi Bawahan

- Mengetahui aspek yang menjadi penilaian sehingga lebih terarah dalam bekerja

- Menciptakan obyektivitas dalam penilaian

3. Bagi Perusahaan

- Produktivitas SDM dapat dikelola secara efektif

- Menjadi acuan untuk pengembangan SDM

Ketika penyusunan KPI di tiap bagian/departemen di PT. GAP selalu mengacu kepada

beberapa prinsip, yaitu :

1. Smart, harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam penilaian kinerja

suatu unit

2. Measurable, harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, jelas cara

pengukurannya

3. Achievable, harus dapat dicapai oleh penanggungjawab unit

4. Relevant, sesuai dengan misi, visi, dan tujuan strategis organisasi

5. Timebounded, memiliki batas waktu pencapaian

16

Penilaian berdasarkan KPI seharusnya dilakukan berdasarkan level, seperti: korporat, bisnis

unit, fungsional, dan individu. Pelaksanaan di PT. GAP dibagi menjadi 2, yaitu:

1. Penilaian karyawan (individu), ada 2 aspek yang menjadi penilaian, yaitu : selain

menggunakan KPI juga dengan mengacu kepada aspek standar kompetensi. Penilaian

dilakukan setiap tahun tetapi proses monitornya monitornya dilakukan berbeda dari

masing-masing KPI disesuaikan dengan area kinerjanya, sehingga ada yang harian,

mingguan dan bulanan, yang dilaporkan setiap bulannya dari tiap-tiap bagian ke

bagian HRD

2. Penilaian manajemen dan bagian/departemen, menggunakan sasaran mutu yang telah

ditetapkan sebagai persyaratan dalam sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008,

dimana sasaran mutu ini selalu dinilai dan di monitoring setiap bulan.

Untuk penilaian kinerja secara individu dibawah ini kami sampaikan contoh penilaian

kinerja dengan menggunakan KPI dan juga tabel kamus kompetensi. Selain itu juga kami

sampaikan form penilain karyawan yang menggabungkan antara penilaian berdasarkan KPI

dan kompetensi. Di form penilaian karyawan ada tanda tangan karyawan yang dinilai, penilai

dan atasan penilai, tujuannya supaya hasil penilaian bisa diketahui dan disetujui oleh

karyawan yang dinilai dan juga atasan penilaian, jadi ketika karyawan yang dinilai keberatan

atas hasil penilaian atasannya bisa minta penjelasan dari atasan. Dan nilai harus disetujui oleh

kedua belah pihak antara penilai dan yang dinilai.

Untuk penilaian kinerja korporat dan juga penilaian kinerja bagian/departemen, dibawah

ini kami akan sampaikan dalam bentuk tabel sasaran mutu yang sudah ditetapkan dan

disetujui oleh direksi perusahaan. Sasaran mutu tersebut selalu di monitoring dan di evaluasi

tiap bulan. Sedangkan penentuan sasaran mutu dan targetnya ditetapkan setiap tahun pada

kegiatan Manajemen Review meeting yang dihadiri oleh direksi.

Proses penilaian kinerja karyawan di PT. GAP yang dilakukan tiap tahun dilakukan

sebagai berikut :

1. Kepala Bagian menilai kinerja karyawan bawahannya berdasarkan nilai KPI dan

kompetensi. Untuk nilai KPI mengambil dari rata-rata pencapaian tiap bulannya

selama satu tahun, sedangkan nilai kompetensi dinilai berdasarkan pengamatan di

lapangan saat bekeja

17

2. Untuk bobot penilaian antara nilai KPI dan Kompetensi nilainya lebih besar nilai KPI,

yaitu 60 % untuk nilai KPI dan 40% untuk nilai kompetensi. Selain mengisi nilai

diatas, Kepala Bagian juga harus mengisi beberapa hal, diantaranya: potensi promosi,

catatan aspek prilaku, kebutuhan training, dan target ke depan

3. Setelah selesai mengisi form penilaian maka Kepala Bagian memanggil satu per satu

karyawan yang dinilai untuk menyampaikan dan menjelaskan hasil penilaiannya.

Kepala Bagian memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meminta penjelasan

jika tidak setuju dengan hasil penilaiannya dan Kepala bagian akan menjelaskan

mengenai hasil penilaiannya tersebut, tetapi jika sudah setuju maka karyawan bisa

langsung tanda tangan.

4. Setelah kedua pihak tanda tangan, maka form penilaian disampaikan ke atasan penilai

(Kepala Departemen) untuk di otorisasi. Setelah di otorisasi kemudian diserahkan ke

bagian HRD

5. Bagian HRD merekap semua hasil penilaian dari setiap bagian dan kemudian

diajukan ke direksi untuk minta persetujuan. Dan setelah disetujui maka HRD

mengajukan besaran kenaikan gaji dan besaran bonus berdasarkan hasil penilaian

kinerja karyawan tersebut

Proses penilaian kinerja bagian/korporat di PT. GAP dilakukan tiap bulan, dilakukan sebagai

berikut :

1. Setiap bagian mengajukan sasaran mutu ke Quality Management Review (QMR) dan

minta persetujuan direksi.

2. Setelah disetujui oleh direksi maka realisasi pencapaian harus dilaporkan ke direksi

setiap bulan, dan di evaluasi setiap 6 bulan sekali minimal setiap satu tahun sekali.

Hasil dari evaluasi meeting dijadikan patokan untuk menentukan sasaran mutu tahun

berikutnya

18

Tabel 3.1 Contoh KPI Bagian Quality Control PT. GAP

Jabatan Area Kinerja Utama Key Performance Indicators (KPI) Bobot KPI Target Sumber info Monitoringmerealisasikan sasaran mutu bagian % pencapaian sasaran mutu 30 95% laporan sasaran mutubulanan

mengendalikan seluruh proses QC

% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas

dibanding jumlah job yg diperiksa 30 5% complain pelanggan mingguan

meningkatkan kemampuan SDM % SDM QC yang mampu bekerja mandiri 30 75% assesment sdm bulanan

Membina SDM Penyerahan laporan KPI per 4 bulanan 10 100% Laporan KPI bulanan

mengatur tugas pelaksana QC % ketepatan waktu penyelesaian job 30 92% laporan rekap job mingguan

membuat laporan reject rate% laporan mingguan reject rate yang

diserahkan tepat waktu tiap hari jumat25 95%

laporan reject rate mingguan

memonitor pengecekan proses produksi % rata-rata reject rate per bulan 25 95% laporan reject rate bulanan

memonitor kalibrasi alat ukur% alat ukur yang melebihi batas waktu kalibrasi

berikutnya20 95%

jadwal kalibrasi bulanan

mengontrol pengecekan material

Maksimum Jumlah CAF disebabkan kualitas

material per bulan 30 3 CAF bulanan

mengontrol pengecekan thd produk jadi


dibanding jumlah job yg diperiksa 30 5% complain pelanggan harian

mengontrol pengecekan awal dan proses produksi% rata-rata reject rate per bulan 20 2% laporan reject rate bulanan

memonitor pengecekan kuantitas hasil cetak% akurasi perhitungan hasil sortir per bulan 20 95% laporan rekap job harian

melakukan pengecekan material

Maksimum Jumlah CAF disebabkan kualitas

material per bulan 40 3 CAF bulanan

membuat laporan harian hasil pengecekan % laporan harian yang diserahkan tepat waktu 30 95% laporan harian harian

membuat keputusan terima/tolak

material dari supplier

% produk rusak dibanding total penerimaan

maksimum per bulan 30 2% CAF bulanan

melakukan pengecekan awal dan proses produksi% rata-rata reject rate per bulan 40 2% laporan reject rate bulanan


melakukan ACC saat awal proses cetak

% ketepatan waktu ACC proses cetak maksimal

5 menit per vel 30 90% form check list acc harian

melakukan pengecekan thd produk jadi


dibanding jumlah job yg diperiksa 50 5% complain pelanggan harian

mengisi checklist out going% kelengkapan pemeriksaan checklist outgoing

20 100% checklist out going harian


Melaksanakan sortir sesuai target waktu rata-rata kecepatan sortir per jam grade A 40 700 lbr/jamlaporan harian harian

melakukan pengecekan kuantitas hasil cetak% akurasi perhitungan hasil sortir per bulan 30 95% laporan rekap job bulanan


Menginput dan memonitor data KPI

Bagiannya

% ketepatan waktu penyerahan KPI bulanan

maks tiap tgl 5 tiap bulan

30

100%

Laporan monitoring

KPI bulanan

bulanan

Membuat Laporan harian bagian (hasil QC

& kondisi alat)

% ketepatan waktu penyediaan laporan maks 1 hari 30100%

Rekap laporan

harian

harian

Monitoring Progress Administrasi % ketepatan waktu penyelesaian administrasi 20

100%kontrol pengajuan

Proposal,suratharian

Pengarsipan surat dan dokumen % kelengkapan dan kerapian pengarsipan

surat/dokumen

20100%

audit / pengecekan

dokumen

bulanan

Outgoing QC

Sortir

Admin

Ka Bagian

Ass Kabag

Koordinator

incoming QC

In Proses QC

19

Tabel 3.2 Kamus Penilaian Kompetensi SDM

NO. KOMPETENSI DEFINISI NILAI STANDARD KOMPETENSI

1 Motivasi Berprestasi (Achievement Motivation)

Kesediaan dan kemampuan untuk memperlihatkan unjuk kerja yang lebih baik dari standar yang ada

1 Membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi, belum dapat diandalkan

2 Mampu mengerjakan tugas-tugas dengan petunjuk yang jelas

3 Mampu melaksanakan pekerjaan dengan tingkat pengawasan minimum

4 Mampu melaksanakan delegasi tugas dan dapat diandalkan

5 Mampu mandiri dalam pekerjaan dan dapat diandalkan

2 Kerjasama (Team work)

Kemampuan untuk bekerjasama dan berkoordinasi dalam suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama

1 Hanya mementingkan pekerjaan sendiri dan kurang kerjasama dan koordinasi dengan orang lain

2 Mampu melakukan kerjasama dalam tim dan melaksanakan tugas kelompok sesuai dengan tanggung jawabnya

3 Mampu memahami dan memberikan kontribusi secara aktif terhadap pencapaian sasaran bersama.

4 Mampu menjalin dan membina hubungan dengan pihak-pihak lain serta melibatkan orang lain pada kerjasama dan menciptakan hubungan baik dengan pihak lain.

5 Mampu berpartisipasi aktif dalam kelompok, tidak membatasi diri hanya pada lingkup tugas tertentu, melakukan upaya untuk mendukung tercapainya tujuan kelompok

3 Inisiatif (inisiative)

Kemampuan berinisiatif dalam melaksanakan / tugas / permasalahan secara mandiri tanpa diminta

1 Belum mampu mengambil tindakan thd masalah/ peluang yang dihadapi

2 Mampu bertindak atas peluang saat ini untuk mengatasi hambatan

3 Mampu bertindak cepat dalam situasi kritis atau tanpa informasi yang lengkap

4 Mampu mengantisipasi masalah dan menciptakan peluang

5 Mampu bertindak mengatasi masalah / menciptakan peluang dengan orientasi jangka panjang

4 Kedisiplinan (Disipline)

Kemampuan untuk bertindak/ berperilaku disiplin sesuai aturan dan tata tertib kerja yang telah ditetapkan perusahaan

1 Pernah mendapat peringatan tertulis karena mclanggar pcraturan perusahaan ataupun petunjuk kcrja dari atasan langsung

2 Pernah mendapat peringatan lisan / teguran karena pelanggaran terhadap peraturan perusahaan ataupun petunjuk kerja dari atasan langsung

3 Tidak pernah melanggar peraturan perusahaan, tapi pernah mengabaikan petunjuk kerja dari atasan

4 Tidak pernah melakukan pelanggaran terhadap peraturan perusahaan ataupun petunjuk kerja dari atasan langsung

5 Sangat mematuhi peraturan perusahaan dan petunjuk kerja dari atasan dengan sikap yang selalu positif

5 Penyelesaian Masalah & Keputusan (Problem Solving & Decision Making)

kemampuan identifikasi, menganalis dan mengembangkan alternatif solusi masalah serta memperhitungkan dampak/ konsekuensi yang mungkin terjadi.

1 Kurang mampu memahami masalah dan hanya melaksanakan keputusan/perintah atasan

2 Mampu memahami masalah dan mengambil keputusan yang sederhana.

3 Mampu melihat hubungan sebab akibat antar masalah dan membuat alternatif solusi.

4 Mampu melakukan observasi dan menganalisis suatu masalah yang kompleks dan membuat alternative solusi.

5 Mampu menggunakan teknik analisa pemecahan masalah dan identifikasi sebab akibat serta merekomendasikan alternatif solusi dengan memperhitungkan dampak yang mungkin terjadi.

STANDAR PENILAIAN KOMPETENSI SDM

20

Tabel 3.3 Form Penilaian Kinerja Karyawan

NAMA :

DEPARTEMEN / NIK :

JABATAN :

TGL MULAI JABATAN :

PERIODE PENILAIAN : Tahun 2012

NO.

A KPI (60%) INDIKATOR BOBOTTARGET REAL SCORE SCORE AKHIR

A.1 % pencapaian sasaran mutu 30 100 90 90 27,0

A.2% Jumlah komplain pelanggan krn kualitas

dibanding jumlah job yg diperiksa 20 30 28 93 18,7

A.3 % SDM QC yang mampu bekerja mandiri 10 90 100 111 11,1

A.4 Penyerahan laporan KPI per 4 bulanan 15 80 70 88 13,1

A.5 Reject rate % rata-rata reject rate per bulan 25 100 75 75 18,8

TOTAL NILAI KPI 100 89

B KOMPETENSI (40%) URAIAN KOMPETENSI 1 2 3 4 5

B.1Kesediaan dan kemampuan untuk memperlihatkan

unjuk kerja yang lebih baik dari standar yang ada4

B.2Kesediaan untuk bekerja sama dalam mengatasi

masalah dan mencapai tujuan bersama4

B.3Kesediaan mengambil tindakan untuk mengatasi

masalah atau peluang yang ada secara efektif 4

B.4Kemampuan berperilaku disiplin sesuai aturan dan tata

tertib perusahaan3

B.5

Kemampuan analisis dan menyelesaikan masalah

dg memperhitungkan dampak yg mungkin

terjadi.

3

TOTAL NILAI KOMPETENSI = (S NILAI : 5) x 20 72

TOTAL NILAI KINERJA = (KPI x 60%) + (KOMPETENSI x 40%) 82

KONVERSI NILAI BKonversi Nilai : A = 90 - 100, B = 71 - 89, C = 60 - 70, D < 60

1. Potensi Promosi

Ybs masih perlu meningkatkan kompetensinya, sehingga belum layak dipromosikan

___________________________________________________________________________________

2. Catatan Pada Aspek Perilaku

Ybs berperilaku baik dan disiplin

3. Kebutuhan Training

Supervisory, pemeriksaan material produksi

___________________________________________________________________________________

4. Target ke Depan

pencapaian sasaran mutu minimal 90%

___________________________________________________________________________________

Jakarta,

…………………….. ………………………….. ……………………………..

Yang Dinilai Penilai Atasan Penilai

Penyelesaian

masalah &

Keputusan

PENILAIAN KINERJA

KRITERIA PENILAIAN

Sasaran Mutu

Komplain Pelanggan

Kepemimpinan

Manajemen kinerja

Motivasi berprestasi

Kerjasama Tim

Inisiatif

Kedisiplinan

21

Tabel 3.4 Contoh Sasaran Mutu Manajemen/Korporat PT. GAP

No. BAGIAN PIC SASARAN MUTU

1 MANAJEMENSarah Hutauruk Meningkatkan ketepatan waktu pengiriman barang cetakan yang dipesan sampai 92%

2Nurcahyo

MahaniMempertahankan total reject rate maksimal 2%

3Haris Dwi

Cahyo

Mempertahankan komitmen & kedisiplinan karyawan dengan maksimal keterlambatan 10

menit / karyawan / bulan

4 Komarudin Tidak ada (zero) komplain atas keamanan produk

22

Tabel 3.4 Contoh Sasaran Mutu Bagian/Departemen


1 MARKETING Rudi Tingkat penyelesaian komplain 95 % dari komplain yang diterima pada tahun 2012

Target Jumlah Order Non Erlangga adalah RP. 4.500.000.000,- di tahun 2012

2 PURCHASING NunukMenangani proses DPP menjadi PO dalam waktu 5 hari untuk tinta, plate bahan penolong, spare part &

kertas tercapai 75 %

Meminimalkan CAF gudang kurang atau sama dengan 5 kejadian setiap bulan untuk bahan baku utama yaitu :

plate, tinta, bahan penolong, spare part, dan kertas.

3 PPIC Ary Iswantoro Ketepatan dalam menyusun rencana kerja dengan realisasi mencapai 92 % dalam 6 bulan.

Penyelesaian pengiriman tidak melebihi 30 hari sejak pengiriman awal dengan pencapaian 90% dalam 6

bulan.

4 WAREHOUSE Ari Wibowo Akurasi stock pelayanan Material Requestion Note (MRN) kertas kebagian Produksi tercapai 95%

Menurunkan tingkat komplain qualitas bahan baku dari 6 kejadian perbulan menjadi 3 kejadian perbulan

5 TEKNIK Daryono Break down time mesin cetak & Yoshino 7.5% dari total waktu

6 EKSPEDISI Ari Wibowo Proses pemenuhan permintaan pengiriman ( 99 % terkirim kurang dari 45 menit)

7 HRD Haris Dwi Cahyo Mempersingkat rata-rata waktu proses perekrutan karyawan dari 25 hari menjadi 15 hari kerja

Keefektifan training yang diukur dari kelulusan peserta training dan evaluasi efektivitas training mencapai 70%

dari jumlah peserta

8 UMUM (M/E) Azis SupriyantoMemaksimalkan kelancaran distribusi & pasokan air bersih untuk mesin & gedung dengan target maksimal

10 kejadian dalam 1 tahun

Meminimalkan kerusakan pada air conditioner (AC) maksimal 1 kerusakan besar dalam satu bulan dari total

AC sebanyak 94 unit

23


9 PRACETAK Menaseh Menurunkan waktu tunggu plate menjadi dibawah 5 % dalam waktu 4 bulan

10 GAPPRINT MardanihMeningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 45 % ke 60 % & tiap mesin tidak boleh lebih kecil

dari 40 %

11 CETAK SHEET AchmadiMeningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 40 % ke 60 % untuk mesin cetak colour ( warna /

sparasi )

Meningkatkan target rata-rata waktu produksi cetak sheet dari 45 % ke 65 % untuk mesin cetak B/W ( hitam

putih )

12 CETAK WEB Sogol H Rata-rata pemakaian inscheet kertas pada seluruh mesin cetak web tidak lebih dari 3,5%

13 FINISHING 1 Mudjamil Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Lipat dari 6.000 vel menjadi 7.000 vel dalam waktu 6 bulan

Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Yoshino dari 5.000 buku menjadi 6.000 buku dalam waktu 6 bulan

Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Jahit Kawat dari 2.400 buku menjadi 5.000 buku dalam waktu 6 bulan

Meningkatkan rata-rata output/jam mesin Jahit Benang dari 5.000 vel menjadi 7.000 vel dalam waktu 6 bulan

14 FINISHING 2 Aceng Komarudin Meningkatkan rata-rata output/jam dari 550 menjadi 600 pada mesin pon dalam waktu 6 bulan

Meningkatkan rata-rata output/jam dari 5.000 menjadi 7.000 pada mesin Jahit Astronik 2 dalam waktu 6 bulan

15 AKUNTANSI Diah DewayaniMenyiapkan kelengkapan dokumen pembayaran dengan TOP 30 hari atau lebih, diajukan ke bagian Keuangan

maksimal 7 hari kerja sebelum jatuh tempo, tercapai 80 %

24


16 KEUANGAN Ibnu AthoillahMenyiapkan pembayaran kepada pemasok dalam 7 hari kerja sejak diterima dari bagian A/P tercapai sebesar

90 %

Keterlambatan pembayaran dari klien kecuali PT. Erlangga > 2 minggu setelah jatuh tempo maksimal 30 %

17 EDP Nurcahyo MahaniKeluhan masalah hardware, software dan network dapat diberikan solusinya dalam waktu tidak lebih dari 2 hari

kerja tercapai 95%

18 PRODUKSI Yulia Purwaningsih Overall Equipment Effectiveness mesin cetak mencapai 55% dalam waktu 6 bulan

19 QC Arif Rahman Mempertahankan total reject rate maksimal 2%

Mempertahankan total reject rate produk jadi maksimal 0,2%

25

3.2 Monitoring KPI di PT. GAP

Monitoring KPI dilakukan dengan cara melakukan pencatatan harian dan bulanan, dengan

langkah – langkah sebagai berikut:

- Untuk pencatatan harian :

Dokumen KPI diserahkan ke staff administrasi di tiap-tiap bagian, kemudian Staff

administrasi mencatat dan memberikan “KLASIFIKASI” ke dokumen KPI, Dokumen

KPI diserahkan ke Kepala Bagian untuk ditandatangani, lalu Dokumen KPI diinput

oleh staff administrasi ke file monitoring KPI per karyawan

- Untuk pencatatan bulanan:

File monitoring KPI tiap karyawan ditutup setiap akhir bulan, setiap bulan staff

administrasi menghitung dan merekap pencapaian KPI masing-masing karyawan. Rekap

pencapaian KPI diserahkan ke Kepala Bagian untuk di otorisasai, dan kemudian rekap

KPI diserahkan ke HRD paling lambat setiap tanggal 5

Dokumen KPI

Diserahkan ke

Admin

Admin mencatat

dan memberikan

“KLASIFIKASI” ke

dokumen KPI

Dokumen KPI

diserahkan ke Ka

Bagian untuk

ditandatangani

Dokumen KPI

diinput oleh Admin

ke file monitoring

KPI per karyawan

Dokumen KPI

diarsipkan

Pencatatan Harian

File Monitoring

KPI tiap karyawan

ditutup setiap

akhir bulan

Admin menghitung

pencapaian KPI

masing-masing

karyawan

Admin merekap

pencapaian KPI

per karyawan

Rekap pencapaian

KPI diserahkan ke

Ka Bagian untuk

diotorisasi

Rekap KPI

diserahkan ke

HRD paling

lambat tgl 5

Pencatatan Bulanan

26

3.3. Prosedur Penilaian Kinerja PT. GAP

Berikut ini adalah flowchart prosedur penilaian kinerja di PT. GAP dengan model

disesuaikan dengan sistem ISO 9001:2008

AKTIVITASCATATAN

MUTUKETERANGAN

START

Menetapkan sasaran kerja (KPI)

setiap jabatan di Bagian / Dept

Ka Bagian / Dept

Mereview dan menyetujui sasaran

kerja (KPI) Bagian / Dept

Ka Dept / Direksi

Menyetujui dan merekap

seluruh KPI dan

mendistribusikan ke Bagian /

Dept

HRD

FINISH

Setuju

T

Mensosialisasikan KPI ke

seluruh Staf Bagian / Dept

Ka Bagian / Ka Dept

Mengadministrasikan dan

Memonitor kinerja Bagian /

Dept

Ka Bagian / Ka Dept

Membuat Laporan Kinerja

Bulanan berdasarkan KPI

masing-masing staf

Ka Bagian / Ka Dept

Membuat Penilaian Kinerja

Tahunan seluruh Staf di

Bagian / Dept nya

Ka Bagian / Ka Dept

Merekap dan memfollow up

penilaian kinerja

HRD

Y

Form Key

Performance

Indicator (KPI)

Form Penilaian

Kinerja Tahunan

KPI ditetapkan berdasarkan jabatan dan

direview setiap awal tahun

Form Laporan

Kinerja

Bulanan

Form Monitoring

Kinerja Harian,

Mingguan, Bulanan

KPI yang ditetapkan ditanda tangani oleh

Ka Bagian, Ka Dept, HRD dan Direktur

Ka Bagian mengawasi pencatatan

kinerja seluruh staf di bagiannya yang

dilakukan oleh Administrasi bagian

Laporan kinerja bulanan diumumkan

secara terbuka di setiap bagian

Penilaian kinerja tahunan merupakan

penilaian komprehensif terhadap KPI

selama 1 tahun dan aspek kompetensi

Follow up penilaian kinerja meliputi

kompensasi, pendidikan/pelatihan,

mutasi, promosi/demosi

27

Untuk menjalankan proses penilaian kinerja karyawan, maka bagian HRD membuat

prosedur pelaksanaan (SOP), dan rinciannya adalah sebagai berikut:

1. Menetapkan sasaran kerja (KPI) setiap jabatan ditiap-tiap bagian/departemen

2. Kepala Departemen/Direksi mereview dan menyetujui sasaran kerja (KPI)

bagian/departemen

3. Bagian HRD menyetujui dan merekap seluruh KPI dan mendistribusikan KPI ke seluruh

staff bagian/departemen

4. Kepala Bagian mengadministrasikan dan memonitor kinerja bagian/departemen

5. Kepala Bagian/Kepala Departemen membuat laporan kinerja bulanan berdasarkan KPI

masing-masing staff

6. Kepala bagian/Kepala departemen membuat penilaian kinerja tahunan seluruh staff di

bagian/departemennya

7. Bagian HRD merekap dan menindaklanjuti penilaian kinerja

3.4 Pembahasan

Sistem penilaian kinerja yang dijalankan oleh PT. GAP memiliki kelebihan dan

kekurangan. Kelebihan tersebut antara lain:

1. Hasil penilaian yang dilakukan oleh penilai/atasan disampaikan ke pihak karyawan

yang dinilai. Sehingga hasil final penilaian sudah disepakati oleh pihak karyawan

yang dinilai.

2. Hasil Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan berhubungan dengan kenaikan gaji

dan pemberian bonus setiap tahun. Hal ini yang meransang para karyawan untuk

dapat bekerja sebaik dan semaksimal mungkin agar mereka mendapatkan kenaikan

gaji dan bonus yang besar.

3. Sebagai bahan masukan atas kekurangan dan kelebihan yang dimiliki. Dan saran atau

keinginan apa yang diharapkan dari perusahaan terhadap para karyawannya.

Sistem penilaian kinerja yang diterapkan juga memiliki beberapa kekurangan dari

cara penilaian kinerja di PT. GAP antara lain :

1. Penilaian kinerja di PT. GAP lebih fokus pada penilaian individu/karyawan, belum

melakukan penilaian secara menyeluruh korporat, bagian, fungsional

28

2. Penilaian kinerja karyawan hanya dilakukan oleh atasan karyawan saja. Penilaian dari

rekan kerjanya juga diharapkan dapat memberikan feedback yang lebih optimal, sebab

bagaimanapun rekan kerja memiliki interaksi yang cukup dekat dalam proses

penyelesaian pekerjaan. Rekan kerja disini bisa berupa rekan dari satu bagian atau

departemen, atau dari bagian lain yang sering melakukan interaksi dengan bagian

dimana karyawan tersebut bekerja.

3. Penetapan KPI belum semua bagian/departemen mengacu pada misi, visi perusahaan,

sehingga item-item KPI yang dibuat dan ditetapkan masing-masing bagian belum

mencerminkan keinginan dari perusahaan, jadi terkesan masing-masing bagian

memiliki misi dan visi sendiri-sendiri

3.5 Kesimpulan

Dari uraian diatas maka kesimpulan yang bisa kami sampaikan adalah sebagai

berikut:

1. Penilaian kinerja di PT. Gelora Aksara Pratama lebih fokus terhadap penilaian

karyawan (individu), sedangkan penilaian kinerja terhadap korporat,

bagian/departemen juga dilakukan penilaian tetapi masuk kedalam penilaian

sasaran mutu yang merupakan persyaratan yang harus dijalankan di sistem

manajemen mutu ISO 9001:2008. Penilaian kinerja individu menggunakan konsep

Key Performance Indicator (KPI)

2. Jika dibandingkan antara pengukuran/penilaian kinerja yang dilakukan di PT.

Gelora Aksara Pratama dengan sistem penilaian kinerja dengan konsep Balance

Scorecard, masih banyak proses yang belum sesuai. Tetapi aktual pelaksanaan

sebenarnya sudah mengarah ke konsep tersebut, namun masih harus terus

ditingkatkan pelaksanaannya

29

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan R.S & Norton D.P, (2000). Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,

Erlangga, Jakarta.

Mulyadi dan Johny Setiawan, 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen.

Jakarta: Salemba Empat

Mulyadi, 2001. Balance Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan

Kinerja Keuangan Perusahaan. Yogyakarta : Salemba Empat

Yuwono, Sony dan Kawan-kawan, 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard

Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama

Lasdi, L. 2002. “Balance Scorecard Sebagai Kerangka Pengukuran Kinerja Perusahaan

Secara Komprehensif Dalam Lingkungan Bisnis Global”. Jurnal Widya Manajemen

Akutansi, Vol 2, No. 2

Giri, Januari-April 1998. “Balance Scorecard: Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik “.

Kajian Bisnis, No.13, 35-46

Anthony, R. And Govindarajan, V. 2005. “Management Control System (Sistem

Pengendalian Manajemen). (Penerjemah: FX. Kurniawan Tjakrawala)”. Mc Graw

Hill, Buku Satu, Edisi Kesebelas, Salemba Empat, Jakarta

J. Fred Weston dan Copeland, 1999. Manajemen Keuangan, Jilid 1, Terjemahan Jaka Wasana

dan Krisbandono, Penerbit Kina Rupa Aksara, Jakarta

Mulyadi, 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balance Scorecard.

Jogjakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKNP

Documents

Pengkuran Kinerja Perusahaan