PENSAMIENTO ESTRATÉGICO - brd.unid.edu.mxbrd.unid.edu.mx/recursos/Pensamiento_estrategico/Sesion3/Herramie... · PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ... Introducción 2. Objetivos de aprendizaje

PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

Índice

Tema 3Herramientas para el análisis interno y externo

1. Introducción

2. Objetivos de aprendizaje

3. Temario

4. Diccionario

5. Síntesis

6. Bibliografía

Índice

En este tema abordaremos el uso de tres herramientas de análisis para entender elsector-industria y su funcionamiento. Estas herramientas son un marco de referenciamediante el cual habremos de plantear diferentes hipótesis sobre el porqué unaorganización o empresa posee una ventaja competitiva y logra sostenerla.

Lo importante de estas herramientas, consiste en la posibilidad deestudiar la organización interactuando en el sector, es decir, podremosentender la relación dialógica de la institución con su entorno. Más queestudiar el sector y la institución por separado o sumadas,abordaremos el tema de la dialéctica resultante de su interacción enfunción de las decisiones que se tomen.

Introducción

Índice Bibliografía

1. Discutir cada una de las 5 fuerzas que componen el modelo de Michael Porter.

2. Analizar las diferentes etapas que forman el ciclo de vida del sector-industria y las ventanas de oportunidad que presenta cada etapa para la formulación de estrategias y posicionamiento.

3. Describir el concepto de cadena de valor, y como los diferentes sistemas de valor se relacionan entre sí. Entender el concepto de mezcla de valor única.

4. Entender las diferencia específicas entre los mercados y la necesidad de segmentarlos.

Objetivos de aprendizaje

AtrásÍndice Bibliografía

3. Herramientas para el análisis interno y externo

3.1 Análisis de la estructura del sector (Modelo de Michael Porter)

3.2 Segmentación de mercados

3.3 Cadena de valor

3.4 Mezcla de valor única

Temario


Un sector-industria es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que

son directamente sustitutos entre sí, ya que satisfacen la misma necesidad o realizan la

misma función. Una herramienta fundamental para elaborar estrategias bien enfocadas

es el análisis de la industria.

Este análisis tiene por objeto determinar la atractividad del sector a la que pertenece

la institución, ya que al menos un 40% de la rentabilidad de la Unidad Estratégica de

Negocios (UEN) depende de a que industria pertenece.

En conjunto con esta herramienta, se realiza el análisis competitivo, que tiene por

objeto estudiar el comportamiento, y las características de los competidores. El

resultado de estos análisis determina el posicionamiento de la organización o

institución.

Análisis de la industria


El marco conceptual más conocido para el análisis de la industria, desarrollado

por Michael Porter, establece que son cinco (5) fuerzas las que determinan la

estructura y la atractividad del sector-industria, variando de sector a sector, la

intensidad de cada una de ellas. Estas fuerzas determinan la rentabilidad del

sector al influir en los precios, los costos y el nivel de inversión requerida para

participar en ella.


Atractividad del sector: El modelo de Michael Porter



La estructura del sector-industria, aunque en períodos es estable, se caracteriza

por ser dinámica, es decir, cambia en el tiempo. Satisfacer las necesidades del

consumidor es un pre-requisito para la rentabilidad de la industria, pero el punto

relevante para las empresas, es si pueden retener el valor que ellos crean para

los consumidores o si es transferido a otros, o se disipa en el proceso de

competir.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir y alterar la

estructura, mediante la modificación consciente de esas fuerzas.

El Modelo considera las siguientes cinco fuerzas:



1. Poder de negociación de los

clientes

2. Poder de negociación de los

proveedores

3. Amenaza denuevos

competidores

4. Amenaza de productos sustitutos

5. Rivalidad en la industria o sector

1. El poder de negociación de los clientes

Es una de las fuerzas reconocidas determinante de la atractividad, a mayor poder delos clientes, menor atractividad del sector o industria. Los factores que determinan elnivel de fuerza de los clientes son prácticamente los mismos que determinan la fuerzade los proveedores, visto desde el lado opuesto.

2. El poder de negociación de los proveedores

Determina el nivel general de precios del sector, a través de decidir cuánto estádispuesto a pagar por un producto, en función de las opciones que tiene. Losparticipantes, deseando captar estos consumidores, pueden o no traspasar parte delprecio en forma de descuentos para los consumidores, a fin de incrementar suparticipación.


El modelo de Michael Porter

3. La amenaza de nuevos competidores (Nuevas entradas)

Determina la probabilidad de que nuevas firmas entren a despuntar el valor creado enel sector - industria, provocando que este pase a los consumidores en forma demenores precios, o disipándolo al elevar los costos de competir y defender lasparticipaciones de mercado.

Entre mayor sea la amenaza de nuevos competidores, la atractividad para los queparticipan en el sector, es menor. Esta fuerza es contrarrestada con uno de loselementos clave de la estrategia, que son las barreras de entrada.



4. La amenaza de productos sustitutos

Originada por la invitación de los precios altos en la industria, funciona presentándosea la sombra de los participantes, poniendo una cuota superior al nivel de precios de laindustria, mediante la introducción de productos que ofrecen algunas (No todas) de lascaracterísticas de valor para los clientes, mediante una modificación a la baja en losprecios.

5. La rivalidad en la industria o sector

Es la fuerza central ya que refleja la operación conjunta de las otras .La intensidad dela rivalidad entre las organizaciones participantes, determina hasta donde van adisputarse entre ellos el valor creado, lo van a pasar a estos últimos en forma demenores precios o mejores atributos, o los disiparan en forma de mayores costos decompetir. Entre mayor sea la rivalidad entre los competidores de la industria, larentabilidad tenderá a ser menor.



Aplica el modelo de las 5 fuerzas de la industria de Michael Porter al sector educativo - universitario.¿Qué te dice este modelo acerca de la naturaleza competitiva del sector?

Asegúrate que identificaste el asunto estructural.

¿De cuáles de las fuerzas (una o varias) le viene a la industria su dinámica competitiva?

Señala los últimos movimientos estratégicos que se hayan dado el los últimos 3 años en tu Sede.

¿Incluiste las fusiones importantes de la Sede?

¿Las ventas de instituciones?

¿Ha habido cierres?

¿Nuevas llegadas?

¿Incrementos de capacidad?

Nota:

Puedes revisar la bibliografía del curso y otras fuentes de información relacionadas al tema para realizar tu propia investigación.


Ejercicio

Índice BibliografíaAtrás

Análisis del ciclo de vida de una industria o sector

Una herramienta importante de para analizar la evolución de un sector o

industria, es el concepto de ciclo de vida de la industria, el cual identifica

cinco etapas importantes secuenciales que conducen a cinco diferentes

tipos de entorno. (Ver figura siguiente slide)

La tarea de todo estratega es anticipar que cambios se están dando, para estar

atentos a las nuevas configuraciones propias del desarrollo dinámico de un

entorno industrial. Las diferentes etapas pueden ofrecer distintas oportunidades y

limitaciones en relación con las opciones estratégicas.

Hay momentos en que se dan ciertos puntos críticos o de inflexión, que pueden

alterar el equilibrio competitivo de la industria. No se trata de ser adivino, lo que se

trata es de establecer cuales son las condiciones que favorecen ciertos tipos de

estrategia

Industrias en introducción.Un sector-industria en introducción es aquél que apenas empieza a desarrollarse. El crecimiento en esta etapa es lento, debido a la

falta de familiaridad de los compradores, al tiempo que los precios aún son altos pues las compañías participantes aún no alcanzan

una escala , que les permita disminuirlos.

La estrategia consiste fundamentalmente en desarrollar clientes educándolos al tiempo que se desarrollan los canales de

distribución.



DE

MA

ND

AT I E M P O

En introducción En crecimiento De agitación Madura En declinación

La etapa de crecimiento

Una vez que comienza a despegar la demanda por el producto, se da entonces una etapa de crecimiento,

donde la demanda se amplia con rapidez, y el numero de consumidores se incrementa. En esta etapa, el

control tecnológico empieza a disminuir, pues el mercado se empieza a familiarizar. En esta etapa pocas

empresas han logrado escala, por lo que no puede pensarse que sea una barrera de entrada. El rápido

crecimiento puede ofrecer oportunidades a los participantes, evitando una rivalidad fuerte entre ellos. En

esta etapa, debe uno prepararse para lo que viene, pues la industria entrará en una etapa de agitación.

La agitación en la industria (reacomodo)

No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. El crecimiento se vuelve lento y la

industria requiere un reacomodo. En este período, la competencia se vuelve más intensa, ya que empieza

a existir des-balance entre oferta y demanda, debido al exceso de capacidad y a la disminución del

crecimiento.

El resultado del ajuste, será una baja en precio, forzando la salida de algunos competidores,



Industrias maduras

La etapa de madurez se caracteriza por un mercado saturado, la demanda se limita a la sustitución y el crecimiento

es bajo. Por lo general se dan crecimientos al ritmo poblacional. En esta etapa, difícilmente se incorpora una nueva

organización, y las instituciones, debido a la reducción de precios, empiezan enfocarse en costos y a ofrecer un valor

superior con el fin de mantener sus clientes. También se puede generar una ola de fusiones o asociaciones, con el

fin de regular la oferta, lo que hace que disminuya la rivalidad, pero las guerras de precios periódicas siguen

presentes.

Industrias en declinación

Al cabo del tiempo, las nuevas tecnologías contribuyen a un crecimiento negativo y se empieza a dar una sustitución

importante en las tasas de uso y de consumidores, llegando a decrecer fuertemente, lo que se traduce en excedentes

de capacidad importantes, lo que agudiza la guerra de precios.

La importancia del ciclo, se deriva de la necesidad de conocer que opciones estratégicas pueden ser mejores en

cada etapa, para aprovechar la imperfección del mercado y de la competencia. Esto requiere de estar atento a

nuevos grupos nacientes o embrionarios, al igual que a los cambios en los patrones de consumo de la sociedad. El

ciclo puede alterarse, mediante la introducción de innovaciones o revitalizarse por nuevo de nuevas modas o nuevas

percepciones.



Industrias en declinación, también se pueden revitalizar con

los conceptos de ecología y sustentabilidad. El caso de los

envases, es un ejemplo, pues el precio de los energéticos y

lo no biodegradable de los mismos, puede ofrecer una

oportunidad para revitalizar el vidrio. Otro gran ejemplo,

pudiera ser la industria de las bicicletas, la cual sin duda,

constituye un bello ejemplo de permanencia en el cambio.

El entorno puede cambiar y hacer que se presenten nuevas

discontinuidades. La pregunta importante consiste en

replantearse ¿Cuánto nuevo espacio de maniobra se tiene?.

Debemos recordar que no hay función sin estructura. Así, al

modificarse la estructura, se modifica la naturaleza de la

competencia. Cada etapa puede ofrecer nuevas oportunidades o

limitaciones en relación a las opciones estratégicas a ejercer.



¿Cómo catalogarías la etapa en que seencuentra la UNID en relación al ciclo de vidadel sector?

¿Cuáles son 3 argumentos para tal afirmación?

Nota:

Se te recomienda revisar los considerandos del decreto que haceobligatoria la educación media superior, publicado el 9 de febrero de 2012en el Diario Oficial de la Federación.


Ejercicio

Uno de los elementos clave de la identificación del posicionamiento es la definición de los

segmentos. Sí no se piensa en segmentos, no se esta pensando. Pensar en segmentos

significa que se tiene que pensar en que es lo que induce a los grupos de clientes a consumir

y las acciones que tienen o de las que pueden disponer.

• ¿Qué es lo que los mueve?

• ¿Qué los atrae?

• ¿En qué difieren entre sí?

• ¿Cómo reagrupar en segmentos comercialmente significativos?

La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Es un proceso de

agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. La

mejor segmentación, será aquella que mejor refleje las diferencias estructurales entre

los mercados. Los segmentos deben ser bien identificados en el mercado, medibles en su

tamaño y debe ser posible estimar la participación de cada uno de los competidores.


Segmentación de mercados

Entre las posibles variables de segmentación, se pueden mencionar:

Por variedad de producto - servicios:

Se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los

beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Por tipo de comprador y ocasión de compra:

Atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona incluye

la moda y las características del estilo de vida.

Demografía:

Variables como edades, hábitos y costumbres de la región, idioma, festividades

acostumbradas , edad, género, nivel socio-económico (poder de compra).

Segmentación Geográfica:

Subdivisión de mercados con base en su ubicación, distancias, climas, estaciones,

accesibilidad, lejanía, fronteras, etc.


Variables de segmentación

A continuación se describe la forma en que se puede llevar a cabo un proceso de segmentación:

(Puede consultar el libro de: Ventaja competitiva, página: 271)

1. Identificar variables (discretas)

2. Reducir el número de variables a aquellas con significado

3. Identificar categorías discretas mas significativas dentro de esas variables

4. Reducir número de variables al correlacionar o unir algunas de ellas

5. Graficar matrices de segmentación en 2 dimensiones en pares de variables y eliminar segmentos nulos

6. Combinar una o más matrices

7. Probar las matrices colocando competidores en ellas

Una vez realizado el mapeo por producto o por competidor, se debe estudiar con cuidado y obtener

conclusiones específicas sobre:

1. ¿Hacia que segmentos de mercado está enfocado cada competidor? ¿Dónde está posicionado

cada uno?

2. ¿Quiénes son nuestros competidores directos en cada segmento?

3. ¿En qué segmentos / productos somos fuertes y en cuales somos débiles?

4. ¿Hay segmentos emergentes y con baja densidad de competidores?


¿Cómo segmentar los mercados?

Los beneficios de una buena segmentación van a permitir un diseño mas eficaz para

escoger la mezcla de valor. Puede facilitar la selección de puntos de entrada en un

mercado, puede contribuir a diseñar un producto más afín al nivel de precio, que

producirá una demanda interesante (masa crítica). Puede facilitar la selección de los

canales de distribución. El beneficio más tangible, es la identificación de la densidad

de los grupos consumidores.


Beneficios de una buena segmentación

Para entender de manera rápida este concepto,

preguntémonos que es lo que nos distingue a

nuestros países de habla hispana. Tal vez todos

dirán que el español, pero el español es sólo un

lenguaje. Tenemos que ir más allá, lo que nos

distingue es la Ñ. Sin Ñ, no tendríamos madre

patria (España), no tendríamos niños, y no

tendríamos cumpleaños. La Ñ es la que nos da

nuestra identidad hispana. Reflexionen un poco

sobre este caso, e imagínense el teclado de

una PC sin Ñ, simplemente nos mutila. En

México la banda de rock El Tri lo entendió

hace muchos años y domino el segmento de

rock en español, tan solo por la Ñ.


Beneficios de una buena segmentación

¿Qué variables escogerías para segmentar losmercados de la unidad de negocio en la que teencuentras?

¿Cuáles son las que mejor explican las conductasde los consumidores?

Intenta crear una nueva manera de reagrupar lasnecesidades de los consumidores.

¿Cómo definirías ese nuevo grupo?

¿Podrías bautizarlo?

Hazte la pregunta de si son comercialmente significativos.

No trates de minimizarlos. Actúa y piensa como consumidor, esto tefacilitará la forma de ver las cosas


Ejercicio

Describe 3 experiencias de valor de un estudiante

de tu Sede. En estas experiencias de valor

¿Se puede contrariar el cliente, lo puede hacer no

regresar o puede invitar a otros a probarlas?

Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de

valor y sugiere o plantea algunas adiciones o

eliminaciones que consideres apropiadas, a fin de que

el diagrama refleje mejor tu apreciación de la cadena de

valor


Ejercicio

Una metodología comúnmente utilizada para la evaluación

de estas ventajas es la cadena de valor, también

desarrollada por Michael Porter. Como primer paso es

importante identificar el sistema de valor, que agrupa todas

las actividades que agregan valor antes de llegar al cliente

final.

Para cada paso de la cadena se identifica el valor agregado

con indicadores tales como la diferencia entre el precio de

venta y el precio de las materias primas.

La metodología de la cadena de valor parte del principio

de que todas las actividades que se llevan a cabo en la

organización pueden ser clasificadas en nueve

categorías: cinco primarias y cuatro de soporte.


Cadena de valor


Cadena de valor

I N F R A E S T R U C T U R A

A D M I N I S T R A C I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S

D E S A R R O L L O D E T E C N O L O G Í A

A B A S T E C I M I E N T O S

L O G I S T I C AI N T E R N A

O P E R A -C I O N E S

L O G I S T I C AE X T E R N A

V E N T A S Y M E R C A D O -

T E C N I A

MA

RG

EN

S E R V I C I O

A C T I V I D A D E S P R I M A R I A S

AC

TIV

IDA

DE

S

DE

SO

PO

RT

E

La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis. Su objetivo último es

maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una

ventaja competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una

rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se

compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no

ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen

superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples

y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor

que realiza una empresa es lo que le genera una posición de privilegio frente

a sus competidores y en la mente de sus clientes.


Cadena de valor

Según Porter, autor de la ventaja competitiva, una compañía debe escoger

deliberadamente un conjunto de actividades para ofrecer una mezcla única de valor. Esto

creará una posición única y valiosa, basada en un conjunto de actividades distintas, difíciles

de copiar. No una sino cientos. Recordemos que la acumulación cuantitativa, eventualmente

produce un salto cualitativo. La mezcla de valor única se vuelve importante. No hay que

ser los mejores, hay que ser los únicos.

Ganar y sostener una ventaja competitiva reside en no sólo en entender la cadena de valor

de la compañía, sino como encaja en todo el sistema de valor al que pertenece. Recordemos

que una cadena se rompe por el eslabón más débil.


Cadena de valor

Las diferencias entre costos y precios de las distintas empresas, se derivan de cientos de

actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar los bienes o servicios. Cada

actividad que hacemos de manera más eficiente que nuestros competidores, nos da una ventaja en

costo. Así mismo la manera como nos diferenciamos y escogemos qué ofrecerle al cliente, se basa

en la elección de las actividades a realizar en el mercado. Así pues, las actividades son la fuente de

cualquier ventaja. No una actividad, sino todas ellas juntas. La forma de realizar todas y cada una

de las actividades, es lo que le da viabilidad a una empresa.

De lo anterior se deriva un asunto importante: si queremos igualar a los demás, o ser mejor que ellos, tarde

o temprano todos llegaremos a donde mismo, pues todos tienen acceso a las técnicas y herramientas. Por

ello no debemos jugar un juego donde nadie gana.

Esto significa que tenemos que escoger deliberadamente un conjunto de actividades en las que podamos

entregar una mezcla de valor única a nuestros clientes. Cada quien debe ser único en lo suyo; único en

conocimientos, en métodos, en actitudes, pero sobre todo en destrezas. La suma de todos nosotros siendo

únicos y diferentes, nos dará una ventaja difícil de imitar o igualar. Pero para ello se requiere el entusiasmo

y la creatividad para tener una propuesta diferente al mercado.

La propuesta es la siguiente: No intentemos ser los mejores; intentemos ser los

ÚNICOS.


Mezcla de valor única - Concepto

La estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa elegir deliberadamente un conjunto de

actividades diferentes para presentar una combinación única de valor.

El origen de la posición estratégica surge de tres fuentes diferentes:

1. El posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los servicios o

productos del sector. Esto es lo que se conoce como posicionamiento basado en variedad, que

consiste en la elección de unas variables de producto o servicios, no en unos segmentos de

clientes. Emplea conjunto distintivos de actividades.

2. La segunda fuente consiste en atender a la mayoría o todas las necesidades de un grupo

determinado de clientes. Se trata de un posicionamiento basado en necesidades, que consiste en

un conjunto adaptado de actividades para atender de manera idónea. Es un grupo que contiene

todo lo relativo a la necesidad ( información, servicio, asesoría, asistencia en diseños, etc.)

3. El posicionamiento puede basarse en la segmentación de los clientes, según la forma de acceder

a ello. El acceso suele ir acompañado de un grupo de necesidades (pueden ir juntas las dos cosas).

Este posicionamiento basado en el acceso, consiste en configurar las actividades de forma

diferente, para entrar en contacto con ellos.


Mezcla de valor única

La representación gráfica puede ser útil para examinar y reforzar la adecuación de la estrategia. El proceso

debe estar guiado por las siguientes tres preguntas:

1. ¿Cada una de las actividades es coherente con el posicionamiento general; las

variedades producidas, las necesidades atendidas y el tipo de clientes a que tienes

acceso? Pida a los responsables de cada actividad, que identifiquen de que manera la otra

actividades realizadas en la empresa mejoran o deterioran su rendimiento.

2. ¿Hay manera de potenciar el reforzamiento mutuo de las actividades y grupo de

actividades (Dos en un solo tiro)

3. ¿Se podría eliminar la necesidad de ciertas actividades introduciendo cambios en otras?

Mientras que la eficacia operativa se ocupa de la excelencia en las actividades, la estrategia se ocupa de la

forma de combinarlas.

«No sólo hay que hacer las cosas bien, hay que hacer las buenas cosas»

(Do the things right, and do the right things)


Mezcla de valor única – Representación gráfica

Utilicemos el ejemplo de una marioneta, que pasa si

uno conecta los hilos de manera diferente, a como

vienen originalmente. Podrá la marioneta entonces

hacer movimientos o hacer señas diferentes.

La forma de tender los hilos modifica la estructura de

los movimientos. Esta es la analogía que nos interesa.

La ventaja competitiva viene de la forma en que sus actividades

encajan y se refuerzan entre sí. Es decir la forma en que encajan

una y otras (fit)

Este forma de encaje (Coherencia o fit) lo analizaremos en

detalle en el Tema #8 Análisis de congruencia (FIT).


Mezcla de valor única – Representación gráfica

MEZCLA DE VALOR ÚNICA UNID


Mezcla de valor única UNID

Representación gráfica del sistema de actividades

INCIDENCIA SOCIAL

VIVE UNID

TRADICIÓN EDUCATIVA

PERSONAL DOCENTE

MODELO EDUCATIVO HUMANISTA

MODELO PROBADOXV AÑOS

ACCESO VÍA BECAS Y FONDOS

COLEGIATURA SEGMENTO ECON. C/D

FORMATO HONORARIOS

50 SEDES

INSTALACIONES

CENTRICAS

MISIÓN UNID

COBERTURA EN 24

ESTADOS

MULTIGEOGRAFÍAS

LOCALREGIÓN + NAC.

MODERNAS SEDES

PROGRAMAS DE

EXTENSIÓN

MODELO DUAL

ESTADÍA EMPRESARIAL

CARRERAS FOCUS EN 15

VINCULACIÓN LABORAL

SEGMENTO META

CICLO CORTO POR ALUMNO

Revisa el diagrama de la mezcla de valor única. Selecciona conaquellas que mejor representen las características únicas laUNID y sus segmentos.

Revisa uno de los ejemplos de la cadena genérica de valor y sugiere o plantea algunasadiciones o eliminaciones que consideres apropiadas, a fin de que el diagrama refleje mejortu apreciación de la cadena de valor.

Recuerda que lo importante es la forma relacional de las actividades, no el elemento solo. Loimportante es el efecto cruzado e el efecto conjunto. (o A, ni B, sino A interactuando con B).Lo que hace al sistema es la acumulación.


Ejercicio

Cadena de valor

Para evaluar sistemáticamente la forma en que una organización puede alcanzar ventajas

competitivas sostenibles en el largo plazo, no es posible observar las actividades de la organización

como un todo, se requiere también partirlas en todas aquellas tareas que agregan valor y son

percibidas percibido por el cliente.

El concepto de valorValor es un término transitorio. Significa lo que algunas personas aprecian en circunstancias

específicas, basándose en determinados criterios y a la luz de fines pre-establecidos.

Valor no es precio, valor no es costo, valor es lo que un individuo esta esperando recibir cuando

compra algo. Charles Revson, ejecutivo de la compañía Revlon, lo señalaba de manera muy

contundente cuando decía:

«En la fábrica, nosotros hacemos cosméticos…en la tienda, vendemos esperanzas»

De lo anterior podemos concluir que las personas no compran cosas, sino soluciones a problemas.

Debemos de encontrar cuales son los problemas que las personas desean resolver


Diccionario

La tarea de análisis requerida para la elaboración de estrategias de negocio puedeser simplificada mediante el uso de herramientas probadas, que contribuyan aincorporar de manera práctica, los conocimientos teóricos de las dinámicasindustriales, con la interpretación empírica de las experiencias cotidianas.

Lograr un balance entre ambas aportaciones, es sin duda, el principal valor deestas herramientas. Aprender a leer los mercados, requiere de entender laestructura del sector-industria, los segmentos consumidores que la conforman, ylas actividades de valor que las organizaciones buscan entregar a losconsumidores.

De lo anterior, lo que nos interesa principalmente es el comprender elcomportamiento resultante en el sector, producto de la interacción de todoslos participantes en pleno intercambio competitivo. Esto es lo que constituyeen esencia la base de la formulación de nuestras estrategias.


Síntesis

Ventaja competitivaMichael E. Porter

Grupo Editorial Patria. 2da Edición (2002)

ISBN 9702402034

What is strategy?Michael E. Porter

Harvard Business Review (HBR)

AtrásÍndice

Bibliografía

Documents

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO - brd.unid.edu.mxbrd.unid.edu.mx/recursos/Pensamiento_estrategico/Sesion3/Herramie... · PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ... Introducción 2. Objetivos de aprendizaje