performanceapp (2)

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong kami untuk menyelesaikan makalah

ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan

sanggup menyelesaikan dengan baik.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat mengetahui pentingnya penilaian

kinerja (Performance Appraisal) pada suatu perusahaan serta metoda-metoda yang

benar untuk melakukan penilaian kinerja. Makalah ini disusun oleh tim penyusun

dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang

dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan

akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

Makalah ini memuat tentang “Penilaian Kinerja” yang merupakan salah satu

materi dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan. Kami juga

mengucapkan terima kasih kepada dosen pembimbing yang telah membantu kami agar

dapat menyelesaikan makalah ini.Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang

lebih luas kepada pembaca.

Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon

untuk saran dan kritiknya.

Terima kasih.

Tim Penulis

1

DAFTAR ISI

Kata Pengantar 1

Daftas Isi 2

Bab I

Pendahuluan 3

1.1 Latar Belakang Masalah 3

1.2 Perumusan Masalah 5

1.3 Tujuan Penelitian 5

Bab II

Pembahasan 7

2.1 Pengertian Kinerja 7

2.2 Pengertian Penilaian Kinerja 8

2.3 Tujuan Penilaian Kinerja 10

2.4 Manfaat Penilaian Kinerja 10

2.5 Syarat-syarat Penilaian Kinerja yang Efektif 14

2.6 Metode-metode Penilaian Kinerja 14

2.7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian 18

Bab III

Studi Kasus 22

Bab IV

Penutup 33

4.1 Kesimpulan 33

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Penilaian terhadap suatu pekerjaan dalam sebuah perusahaan merupakan suatu

tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan

aktivitas perusahaan di dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh perusahaan terhadap

para pekerja memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja.

Namun kualitas kerja dari beberapa pekerja tidak selamanya sesuai dengan standar

mutu yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk

mencapai tujuan dan harapan perusahaan tersebut, sehingga menyebabkan penilaian

terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun.

Stewart (1998:125-126) menyatakan bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan

salah satu butir dari delapan butir pemberdayaan. Jika proses pemberdayaan melalui

training telah dilaksanakan, pentinglah memantau perkembangannya dan menilai

hasilnya. Pemantauan dan penilaian dilakukan secara terus-menerus sehingga menjadi

sebagian ciri manajemen yang dijalankan, baik penilai maupun yang dinilai dengan

mempertimbangkan sasaran-sasaran dan standar-standar yang telah ditetapkan,

dipenuhi dan dicermati.

Penilaian prestasi kerja merupakan media yang tepat dan bermanfaat untuk

mengevaluasi pekerjaan, mengembangkan dan memotivasi karyawan. Namun, penilaian

prestasi kerja dapat juga menjadi sumber kerisauan, keributan, atau frustasi bagi

karyawan. Hal tersebut dikarenakan masih adanya ketidak-pastian dan ambiguitas

dalam sistem penilaiannya. Di sisi lain proses informasi merupakan isu yang sangat

mendominasi dalam riset perilaku, salah satunya terkait dengan memoriyang terkadang

mengalami suatu bias. Contoh yang terjadi pada diri individu penilai yang ditujukan oleh

keadaan dan kondisi yang dialami karena stres sehingga dapat menyebabkan adanya

suatu perbedaan dimensi yang ada (efek halo). Artinya, pada karakter individu penilai

terdapat subjektivitas seperti perbedaan antara laki-laki dan perempuan (gender), usia

yang dinilai, agama, dan juga faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi penilaian

(Bretz, 1992: 324-325).

3

Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis prestasi

kerja di bawah standar maka perlu adanya penilaian yang objektif dengan metode

penilaian perilaku yang direncanakan, yakni memandang sikap karyawan yang

memperoleh beban tanggung jawab tugas-tugas di dalam perusahaan sebagai

pertimbangan atas terbentuknya perilaku mereka. Dengan mempertimbangkan

pengalaman-pengalaman yang terjadi sebelumnya dan memprediksi kejadian- kejadian

mendatang akan dapat mengidentifikasi pelaksanaan tugas-tugas pekerjaan, apakah

dapat terlaksana dengan mudah atau bahkan sulit untuk diselesaikan. Hal ini akan

sangat terkait dengan gambaran perilaku sebagai dimensi kerja terhadap metode

penilaian prestasi kerja sebagai bahan evaluasi pekerjaan karyawan di perusahaan.

Sikap tersebut di atas merupakan indikator karyawan untuk selalu memberikan respon

yang positif pada atasannya, sebab atasan tidak secara langsung dapat menentukan

faktor penilaian atas dasar unfair namun sangat mempertimbangkan aspek-aspek yang

perlu diperhatikan dalam penilaian di lapangan.

Suatau hal nyata terjadi pada perusahaan perbangkan di Indonesia, di mana ada

seorang nasabah (customer) di bank tertentu yang dengan sengaja ia mengirimkan

sebuah surat di media massa sebagai haknya di dalam mengeluarkan pendapat,

menyatakan keluhannya secara eksplisit tentang perlakuan seorang teller yang buruk

kepadanya di saat ia melakukan interaksi transkasi jasa keuangan pada bank tertentu

sehingga image bank tersebut turun di mata masyarakat sebagai effect pernyataan

secara tertulis keluhan atau ketidakpuasan pelayanan dari seorang pegawai teller bank

tertentu kepada seorang nasabahnya yang disebarkan ke media massa itu.

Kegiatan penilaian kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan/organisasi

adalah dipandang sangat perlu untuk dilakukan guna sebagai bahan evaluasi kinerja,

arsip tenaga kerja, penilaian kinerja itu sendiri dibandingkan standar kerja (standar

operasional) yang telah ditetapkan oleh suatu perusahaan/organisasi, identifikasi letak

kesalahan (error staffing), pelatihan dan pengembangan dan lain sebangainya. Tanpa

ada kegiatan penilaian kinerja karyawan, maka perusahaan/organisasi akan sulit

melakukan identifikasi letak permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan

perusahaan/organisasi –misalnya, penurunanan jumlah pelanggan, image

perusahaan/organisasi yang buruk di tengah masyarakat– yang mungkin timbul karena

faktor sumber daya manusianya itu sendiri yang kurang berkualitas dan nantinya

4

sebagai bahan keputusan perlu tidaknya perusahaan/organisasi melakukan

training/pelatihan dan pendidikan serta pengembangan karyawan guna meningkatkan

produktivitas, memperbaiki kinerja karyawan yang lebih baik dari sumber daya manusia

yang ada dan pada akhirnya membawa perusahaan/organisasi semakin maju.

1.2 Perumusan Masalah

Dengan mengambil contoh penilaian kinerja teller Bang BNI’46 Cabang UPI 1

Bandung peneliti akan menilai teller2, teller3, dan teller4 untuk diteliti kinerjanya

dengan menggunakan beberapa aspek penilaian yaitu :

Doing job quickly

Result job is precisely

Easy to walk to

Responsibility of job

Hard worker

Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah

Behaviour (terhadap customer)

Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja

Leadership in Group Activities

1. Apakah 9 aspek penilaian diatas telah masuk ke dalam performance apprisal?

2. Apakah penggunaan performance appraisal menggunakan 9 aspek diatas perlu

dilakukan oleh HRD terhadap semua divisi yang terdapat di dalam Bank BNI?

1.3 Tujuan Penelitian

Peneliti akan mengetahui penilaian kinerja dari beberapa teller Bank BNI’46

Cabang UPI 1 Bandung dengan berdasarkan 10 aspek penilaian yaitu :

Doing job quickly


Explain resulted job quickly

Easy to walk to


Hard worker

Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah

5

Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan

senyuman kepada para nasabah (customer).

Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja


6

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Kinerja

Dalam organisasi, kinerja merupakan jawaban berhasil atau tidaknya suatu

tujuan yang dimiliki oleh organisasi. Sering kali didapati, manajer mengetahui betapa

buruknya kinerja karyawannya ketika perusahaan sudah mengalami krisis. Oleh sebab

itu, kinerja harus terus dikontrol dan tidak boleh mengabaikan peringatan bahwa

adanya kinerja yang merosot. Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu

lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja

karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan

bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan

membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda,

perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja.

Jadi pada dasarnya kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani adalah “Kinerja

seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat

dinilai dari hasil kerjanya” (2003 : 223) dan menurut Maluyu S.P. Hasibuan, “Kinerja

(prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman

dan kesungguhan serta waktu”(2001:34) .

Adapula faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan, yaitu menurut

Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi

kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka,

2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan

5. Hubungan mereka dengan organisasi.

7

Berdasarkaan pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan

kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam

suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang

diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Motivasi merupakan

kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap

mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha

mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip

Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara

motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja.

Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu

kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja

(kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6

karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu :

1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi

2. Berani mengambil risiko

3. Memiliki tujuan yang realistis

4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.

5. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang

dilakukan

6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan

2.2. Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (Performance Appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci

guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya

kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan

organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi

sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.

Ada beberapa penjelasan mengenai penilaian kinerja, yaitu :

8

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi

sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat

ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang

akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya

memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja

individu. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam

bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan

bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

a. Tugas individu,

b. Perilaku individu dan,

c. Ciri individu.

3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas

atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab

pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja

yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.

Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan

dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.

Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.

Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya

secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan

suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaiankinerja. Penilaian kinerja

merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum

digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara

pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan

dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang

diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama

lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses

pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat

bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

9

2.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Cascio, tujuan diadakannya sistem penilaian adalah :

1. Tujuan Umum

a. Untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan membantu

menyadarkan agar menggunakan seluruh potensi yang dimiliki.

b. Untuk memberikan informasi bagi pegawai dan para manajer yang

berguna dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan kerja.

2. Tujuan Khusus

a. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan

dengan personel, seperti keputusan mempromosikan pegawai yang

berprestasi baik, keputusan mengenai transfer pegawai, pelatihan

pegawai, disiplin pegawai, dan untuk menyesuaikan kenaikan atau

penurunan gaji pegawai.

b. Digunakan sebagai kriteria dalam tes validasi. Hasil tes dikolerasikan

dengan hasil oenilaian yang diperoleh untuk mengevaluasi hepotesis

bahwa nilai skor tes dapat memprediksi prestasi seseorang.

c. Untuk memberikan umpan balik kepada pegawai yang dapat

digunakan untuk pengembangan diri dan karir masing-masing.

d. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai

dan menetapkan tujuan dari program pelatihan.

e. Dapat membantu mendiagnosa permasalahan didalam perusahaan.

2.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui

manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55). Pihak-pihak yang

berkepentingan dalam penilaian adalah:

1. Orang yang dinilai (karyawan)

2. Penilai (atasan, supervisor, pimipnan, manager, konsultan) dan

3. Perusahaan

10

2.4.1 Manfaat Bagi Karyawan Yang Dinilai

Keuntungan bagi karyawan yang melaksanakan penilaian kinerja menurut Rivai

dan Basri, antara lain :

a. Meningkatkan motivasi.

b. Meningkatkan kepuasan hidup.

c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.

h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mereka mengatasinya.

j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk

dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan

atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

2.4.2 Manfaat Bagi Penilai (supervisor, manager, penyelia)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)

adalah :

a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik

untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

e. Peningkatan kepuasan kerja .

11

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa

grogi, harapan, dan aspirasi mereka.

g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer

maupun dari para karyawan.

h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka

dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para

karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan

ide para manajer.

j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu

dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran

perusahaan.

k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa

yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga

para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan

berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.

l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau

hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.

m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai

kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi

target atau menyusun prioritas kembali.

o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan.

2.4.3 Manfaat Bagi Perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:

a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena :

1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan

nilai budaya perusahaan.

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

12

3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi

karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan

karyawan.

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

oleh masing-masing karyawan.

c. Meningkatkan kualitas komunikasi.

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.

e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan.

f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang

dilakukan oleh setiap karyawan.

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.

h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan.

i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan.

j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

perusahaan.

k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan

dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan

yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap

orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian

kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari

penilaian kinerja akan menjadi lebih baik.

l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih

mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih

lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat.

m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang

diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi

salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja

perusahaan.

13

2.5. Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif

1. Relevance

Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan

tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang

dinilai dalam lembar penilaian.

2. Sensitivity

System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai

yang efektif dan tidak efektif.

3. Realibility

Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi.

4. Acceptability

Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua

belah pihak (atasan dan bawahan).

5. Practicality

Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer

maupun pegawai.

2.6. Metoda-metoda Penilaian Kinerja

Ada beberapa pendekatan mengenai metoda-metoda penilaian kerja (Noe et al .,

2000 ; Schuler & Jackson,1996) yaitu :

2.6.1. Pendekatan perbandingan (Comparative Approach)

a. Rangking langsung (Ranking)

Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan,

dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan

kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam

organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin

sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.

b. Rangking alternatif.

Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan

pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua

14

terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua

terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir

diisi.

c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)

Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap

individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar

tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking

individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing

individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.

d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format

penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai

kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya

menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja

yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang

sangat baik)

2.6.2. Pendekatan berdasarkan sifat (Attribute Approach).

a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai.

Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan.

Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan

angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja

dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu

dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang

terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu

dengan kinerja terburuk.

b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji

apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik,

lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan.

Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan,

15

kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu

tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut

maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka

akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan

diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan

diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori

pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu

tersebut.

2.6.3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996

: 205)

a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)

Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan

berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri.

Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai

dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat

menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara

sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran

yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan

evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan

sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum

tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2

tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.

b. Pendekatan standar kinerja

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak

menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian

kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang

diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.

c. Pendekatan Indeks langsung

Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif,

seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-

ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan

16

dalam suatu waktu tertentu.

2.6.4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. Kejadian Kritis (Critical incident)

Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam

mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk

mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada

suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia

alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang

tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan

atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah

ditetapkan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored

rating scales/ BARS)

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah

mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata,

dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini

kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan.

Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan

kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales)

Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar

campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan

karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan

kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-

kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi

angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

17

2.7 Penentuan Dimensi dan Bobot Penilaian

BAB III

STUDI KASUS

18

3.1 Bentuk Form Penilaian Kinerja Bank BNI’46 Cabang UPI 1 Bandung

DEPARTEMEN HRD

(Human Research and Development)

BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG

FORMULIR PENILAIAN KINERJA

(Pegawai Teller Bank BNI ’46)

Nama

Jabatan

Unit Kerja

No. Kriteria Penilaian

Konv

er

Bobo

t

Skor

Akhi

r Essay Evaluasi

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Doing job quickly


Explain resulted job quickly

Easy to walk to


Hard worker

Kemampuan antusias memberikan

solusi pelayanan kepada para

nasabah (customer)

Kemampuan menampilkan sikap

ramah-tamah, sopan santun dan

senyuman kepada para nasabah

(customer).

Keadaan psikologis dan mental

15

10

5

5

10

10

10

15

10

19

10.

yang baik saat bekerja

Leadership in Group Activities 10

Jumlah 100

3.2 Hasil Perhitungan Waktu Kecepatan Pelayanan Beberapa Pegawai Teller Bank BNI

’46 Cabang UPI 1 Bandung

NASABAHTELLER 2 TELLER 3 TELLER 4

TOTALKecepatan Pelayanan (satuan menit)

1 1.666667 0.883333 2.8 5.35

2 1.966667 1.183333 1.466667

4.61

667

3 1.666667 2.6 2.733333 7.0

4 1.5 1.116667 1.983333 4.6

5 3.533333 4.483333 2.633333 10.65

6 1.283333 1.816667 3.766667 6.86667

7 1.016667 3.483333 2.1 6.6

8 1.316667 1.783333 4.316667 7.41667

9 0.583333 2.5 1.7 4.78333

10 1.783333 1.95 1.9 5.63333

TOTAL 16.316667 21.799999 25.4063.5167

RATA-RATA 1.6316667 2.1799999 2.54

RATA-RATA

TOTAL2.11722

Asumsi: Jenis pekerjaan adalah sama

Adapun standar penialain kriterianya adalah sebagai berikut:

20

Hasil rata-

rata

Nominal

Deviasi jauh di

atas rata-rata

Di atas

rata-rata

Rata-rata/ masih

di sekitar daerah

rata-rata

Di bawah

rata-rata

Deviasi

jauh di

bawah

rat-rata

Nilai 1 2 3 4 5

3.3 Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung

DEPARTEMEN HRD





Nama Ibu Tiane

21

Jabatan Teller Bank BNI

Unit Kerja Teller 2


Konv

ersi

Bobo

t

Skor

Essay Evaluasi

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Doing job quickly


Easy to walk to


Hard worker

Kemampuan antusias memberikan solusi

pelayanan kepada para nasabah

(customer)

Kemampuan menampilkan sikap ramah-

tamah, sopan santun dan senyuman

kepada para nasabah (customer)

Keadaan psikologis dan mental yang

baik saat bekerja


4

4

4

4

4

4

4

5

4

15

10

10

10

10

10

15

10

10

60

40

40

40

40

40

60

50

40

Ibu Tiane ini

adalah seorang

pekerja cepat,

dan hasilnya

memuaskan

juga

bertanggung

jawab namun

meskipun

pesona

wajahnya

semangat tapi

kurang

berinisiatif

berkomunikasi

akrabisasi

Jumlah 100 410 410/5 = 82

Mengetahui, Penilai,

Direktu Utama: Manajer SDM:

Ibu Roffi Roffaida SP, MSi. Syukron Ali

22

DEPARTEMEN HRD





Nama Ibu Lulu


Unit Kerja Teller 3


Konv

ersi

Bobo

t

Skor

Essay Evaluasi

23

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Doing job quickly


Easy to walk to


Hard worker



(customer)



kepada para nasabah (customer).


baik saat bekerja


3

3

3

4

3

5

5

3

3

15

10

10

10

10

10

15

10

10

45

30

30

40

30

50

75

30

30

Ibu Lulu adalah

seorang yang

pandai

berinisiatif

berkomunikasi

akrabisasi

dengan

nasabah,

bekerja cukup

cepat serta

bertanggung

jawab namun

psikologisnya

terlihat kurang

berdaya meski

ia semangat

tersenyum

Jumlah 100 360 360/5 = 72




24

DEPARTEMEN HRD





Nama Tidak tercantum


Unit Kerja Teller 4


Konv

ersi

Bobo

t

Skor

Essay Evaluasi

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Doing job quickly


Easy to walk to


Hard worker



(customer)



1

1

1

3

2

3

3

15

10

10

10

10

10

15

15

10

10

30

20

30

45

Teller yang ke

tiga ini, terlihat

biasa saja,

sedikit lambat

dalam bekerja,

kurang

antusias dalam

penyambutan

nasabah

sehingga

25

8.

9.



baik saat bekerja


4

2

10

10

40

20

jarang

memberikan

senyuman

penuh meski

dia terlihat

berusaha

untuk

bertanggung

jawab

Jumlah 100 220 220/5 = 44




3.4 Standar Pengukuran Penilaian Kinerja Akhir

Outstanding Good Satisfactory Fair Unsatisfactory

(80-100) (60-70) (40-50) (20-30) (0-10)

Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller di

Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut:

Nama Teller Total NilaiKriteria Nilai

KinerjaKeterangan

26

Ibu Tiane/Teller 2 82 Outstanding Hasil Istimewa

Ibu Lulu/Teller 3 72 GoodSangat

memuaskan

Nama tak tercantum/Teller 4 44 Satisfactory Memuaskan

Hasil rata komulatif kinerja teller 66 GoodSangat

memuaskan

3.5 Matrik Pembuktian Teller yang Terbaik dengan Metode Multiple Person Methods

Terbukti, teller 2 adalah

lebih baik dibandingkan

dengan teller yang lain, ia

mampu memberikan

kontribusi lebih untuk

kinerja tim.

3.6 Hasil Dari Penelitian Penilaian Kinerja Bank BNI’46 Cabang UPI Bandung

Dari hasil penilaian kinerja seorang pegawai teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1

Bandung dapat disimpulkan bahwa kinerja yang terbaik dari beberapa seorang pegawai

teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah saudara Ibu Tiane (Teller 2),

berpotensi untuk menjadi pemimpin dalam kinerja tim karena ia memiliki kontribusi

cukup besar untuk hasil kinerja timnya. Kemudian saudara Ibu Lulu sebagai Teller 3,

adalah tipe seorang pegawai yang penuh inisiatif, mampu menjalin hubungan

27

Penilaian

keunggulan

antar teller

Teller 2 Teller 3 Teller 4

82 72 44

Teller 2 82

Teller 3 72

Teller 4 44

2

22

2

2

3

3

kekeluargaan dengan nasabah tetapi terlihat psikologisnya kurang terlalu semangat,

meski senyuman penuh, berusaha selalu ia tunjukkan kepada nasabah. Sedangkan

saudara Teller 4 yang tidak tercantumkan namanya, kinerjanya cukup baik dan

memuaskan akan tetapi terlihat dia tipe pegawai yang kurang ikhlas/antusias dalam

melakukan pelayanan kepada nasabah sehingga dalam bekerja dia biasa-biasa saja, tidak

menunjukkan sesuatu yang menonjol untuk diberikan kepada nasabah yang begitu

berharga untuk kemajuan perusahaan perbankan. Namun pada umumnya, kinerja

pegawai teller Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah sangat memuaskan.

BAB 4

Pembahasan

28

4.1 Gambaran Umum Performance Appraisal Teller di Bank BNI’46 Cabang UPI

Bandung

DEPARTEMEN HRD





Nama Ibu Tiane


Unit Kerja Teller 2


Konv

ersi

Bobo

t

Skor

Essay Evaluasi

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Doing job quickly


Easy to walk to


Hard worker



(customer)



kepada para nasabah (customer)


baik saat bekerja


4

4

4

4

4

4

4

5

4

15

10

10

10

10

10

15

10

10

60

40

40

40

40

40

60

50

40

Ibu Tiane ini

adalah seorang

pekerja cepat,

dan hasilnya

memuaskan

juga

bertanggung

jawab namun

meskipun

pesona

wajahnya

semangat tapi

kurang

berinisiatif

berkomunikasi

29

akrabisasi

Jumlah 100 410 410/5 = 82




4.2 Aspek-Aspek Yang Berkenaan Dengan Performance Appraisal Teller Bank BNI’46

Cabang UPI Bandung

Penilai dalam hal ini memilih melakukan penilai terhadap kinerja dari beberapa

teller yang bekerja di suatu bank. Penilai menetapkan kriteria penilaian yang dianggap

penting dan efektif dibutuhkan bagi seorang teller adalah sebagai berikut:

1. Doing job quickly

Adalah kriteria penilaian terhadap kecepatan pelayanan seorang teller dalam

melakukan pelayanan kepada nasabah. Sistematika penilaian kecepatan

pelayanan ini diukur dengan satuan waktu. Penetapan kecepatan waktu yang

dicapai oleh seorang teller adalah selisih antara awal waktu melakukan

pelayanan dan akhir waktu melakukan pelayanan. Waktu yang bisa diraih dari

masing-masing teller akan dijumlahkan suluruhnya dan dihitung rata-ratanya.

Kemudian rata-rata waktu yang dicapai dari masing-masing individu akan

diperbandingkan dengan individu lain dan dengan rata-rata keseluruhan.

Selanjutnya, karena kriteria kecepatan pelayanan ini dipandang suatu hal yang

sangat penting dari seorang pegawai teller maka penilai menetapkan bobot 15.

Kemudian hasil total penilaian kriteria kecepatan pelayanan ini adalah dengan

mengalikan nilai kriteria dan nilai bobot yang ditetapkan.

2. Result job is precisely

30

Penetapan kriteria yang kedua ini yaitu mengukur hasil ketelitian, ketepatan, dan

kebenaran dalam melakukan pelayanan. Metode penilaian pada kriteria yang

kedua ini, menurut penilai, adalah dapat dilihat dari kecepatan waktu pelayanan

yang bisa dicapai oleh seorang teller dan mungkin cukup representatif untuk hal

ini.

3. Easy to walk to

Kriteria ini menggambarkan kemudahan seorang teller dalam melakukan

pelayanan di mana hasil kecepatan waktu pelayanan yang dicapai oleh seorang

teller adalah cukup representatif juga untuk menilai dan mengukur kriteria ini.

4. Responsibility of job

Responsibility of job adalah kriteria untuk mengukur seberapa besar rasa

tanggung jawab seorang teller dalam melaksanakan tuntutan pekerjaannya. Ada

banyak cara untuk mengetahui seberapa besar rasa tanggung jawab seorang

teller, namun penilai melihat ada yang bisa dimanfaatkan untuk mengukur

kriteria ini dengan cara mudah, yaitu dengan rata-rata hasil nilai kriteria yang

lebih ke pendekatan behavior, yaitu kemampuan memberikan solusi kepada

nasabah, sikap yang ditunjukkan kepada nasabah dan keadaan psikologis serta

mental yang ditunjukkan kepada nasabah. Hal ini Karena menurut penilai bahwa

pertanggungjwaban daripada suatu pekerjaan adalah apa-apa yang menjadi

tuntutan dan tugas daripada pekerjaan yang dijalankan. Oleh karena itu, unsur-

unsur kriteria terebut pada dasarnya merupakan bagian dari inti kualitas produk

jasa yang bentuknya intangible dan yang namanya menjaga ataupun

meningkatkan kualitas adalah suatu tuntutan, apa pun bentuk perusahaan itu.

Jika seorang teller mampu memberikan rasa kepuasan di benak hati sang

nasabah (customer), maka bisa dikatakan bahwa teller tersebut cukup

bertanggung jawab pada pekerjaannya, dan juga berlaku sebaliknya

5. Hard worker

Penetapam kriteria hard worker adalah untuk mengetahui apakah seorang teller

yang dinilai itu seorang pekerja keras atau tidak. Suatu hal yang khusus proses

31

penilaian kriteria ini adalah dengan menjumlahkan kemudian dibagi dua

daripada hasil nilai kriteria kecepatan pelayanan dengan nilai kriteria

responsibility of job seorang teller. Penetapan metode khusus penilaian kriteria

hard worker ini dilakukan karena menurut cara pandang subyektif penilai

menganggap bahwa untuk mengetahui seorang itu pekerja keras atau tidak

adalah dengan melihat kecepatan ia dalam bekerja dan besarnya rasa tanggung

jawab terhadap pekerjaannya.

6. Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah

(customer)

Penilaian kriteria yang ketujuh ini lebih ke pendekatan behavior daripada teller

yang akan dinilai. Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan

dinilai dalam penilaian kriteria ini adalah bagaimana seorang teller melakukan

penyambutan terhadap seorang nasabah (customer) yang akan dilayani.

7. Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan-santun dan senyuman


Sama seperti halnya kriteria ketujuh, metode penilaian kriteria kedelapan juga

lebih kepada pendekatan bahavior daripada seorang teller yang akan dinilai.

Unsur behavior yang terpenting dari seorang teller yang akan dinilai dalam

penilaian kriteria ini adalah bagaimana ia melakukan sikap keramah-

tamahannya, kesopan-santunannya, dan senyuman yang ia selalu tunjukkan

kepada nasabah (customer) selama interaksi berlangsung.

Selanjutnya, karena kriteria kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah,

sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer) ini dipandang

suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller bank dan juga

merupakan salah satu unsur bagian inti daripada kualitas produk jasa –jasa

perbankan– yang perlu diperhatikan karena bentuknya intangible, maka penilai

menetapkan bobot yang cukup tinggi dibandingkan kriteria yang lain yaitu

dengan bobot 15.

8. Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja

32

Panilaian kriteri ini lebih kepada pendekatan phsycis dan mental seorang teller

dalam melakukan pekerjaannya.

9. Leadership in Group Activities

Khusus untuk penilaian kriteria yang kesepuluh ini, menurut cara pandang

subjektif penilai bahwa penilaian leadership adalah penilaian tentang suatu hal

kepemimpinan seseorang yang menggambarkan bagaimana sikap dan metode

kerja yang dilakukan daripada seorang pegawai dalam dalam hal ini seorang

teller, mampu melaksanakan semua tugas, tanggung jawab serta apa-apa yang

‘memuaskan.

4.3 Syarat-syarat Penilaian Kinerja Yang Efektif

Relevance

Ada kaitan yang jelas antara standard performance dari suatu tugas dan tujuan

organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi-dimensi yang dinilai dalam

lembar penilaian, yaitu melayani nasabah dengan mengacu kepada aspek Doing

job quickly, Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para

nasabah (customer), dan Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan-

santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).

Sensitivity

System penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan

tidak efektif yaitu mealui aspek Hard worker, Responsibility of job, dan perusahaan pun

memiliki standar penilaian sendiri untuk menilai pegaiwannya.

Realibility

33

Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi melalui aspek Hard

worker dan Leadership in Group Activities.

Acceptability

Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak

(atasan dan bawahan) seperti ang tercantm di form penilaian kinerja.

Practicality

Alat ukur yang dipakai mudah dimengerti dan digunakan oleh manajer maupun pegawai

melalui bentuk form penilaian kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

34

Documents

performanceapp (2)