perspectivas de análisis en la creación de valor para el cliente en

José Ángel López Sánchez*María Leticia Santos Vijande**Juan Antonio Trespalacios Gutiérrez**

PERSPECTIVAS DE ANÁLISISEN LA CREACIÓN DE VALOR PARAEL CLIENTE EN LAS RELACIONESCOMPRADOR-VENDEDOR:UN ESTUDIO EMPÍRICOEn este artículo se realiza una revisión de la literatura sobre el concepto de valor parael cliente, dada la diversidad de propuestas además de la complejidad y ambigüedad delpropio término. Del mismo modo se contrasta una escala de medida de la creación devalor para el cliente, una vez justificada debidamente la perspectiva de estudio aemplear. El análisis de los datos se desarrolla a partir de una muestra de 181 relacionesfabricante-distribuidor. Los resultados empíricos revelan la utilidad que para elfabricante tiene disponer de una escala de medida de estas características, sobre todo sipretende medir el valor que está creando para el distribuidor.

Palabras clave: creación de valor, marketing, mercados empresariales, trabajo empírico.

Clasificación JEL: M10, M30, M31.

1. Introducción

La creación de valor para el cliente se ha convertido

en un importante objeto de estudio en el contexto de las

relaciones comprador-vendedor desde principios de la

década de los noventa (Anderson et al., 1993; Hoolbrok,

1994; Anderson y Narus, 1995; Wilson, 1995; Woodruff,

1997; Parasuraman, 1997; Payne y Holt, 2001). La

creación de un valor superior para el cliente se conside-

ra un elemento fundamental en el desarrollo de la capa-

cidad competitiva de una empresa (Ulaga y Eggert,

2006a; Eggert et al., 2006; Guenzi y Troilo, 2007). Así, la

literatura ha identificado que el valor generado en una

relación comercial puede favorecer: a) el desarrollo de

innovaciones de producto (Vandenbosch y Dawar,

TRIBUNA DE ECONOMÍAMayo-Junio 2010. N.º 854 123ICE

* Departamento de Dirección de Empresas y Sociología.Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.Universidad de Extremadura.** Universidad de OviedoLos autores agradecen los valiosos comentarios y sugerencias de un

evaluador anónimo.Versión de noviembre de 2009.

2002), b) la comunicación entre las partes del intercam-

bio (Pil y Holweg, 2006); c) la satisfacción del cliente

(Spiteri y Dion, 2004); d) la retención de socios estraté-

gicos (Lam et al., 2004); y e) los resultados empresaria-

les (Guenzi y Troilo, 2007). Esto implica disponer de un

profundo conocimiento del cliente que permita a la em-

presa determinar cuáles son los beneficios y sacrificios

percibidos por éste que hacen que se decante, en última

instancia, por una u otra relación comercial (Slater y

Narver, 1994).

También significa que la parte vendedora tenga per-

fectamente identificado qué tipo de cliente es al que ver-

daderamente interesa crear valor. Sobre todo, porque

los esfuerzos de adaptación de una organización no

pueden tener la misma intensidad o dedicación, a lo lar-

go del tiempo, con todos los socios comerciales (Pep-

pers et al., 1999). Igualmente, supone saber comunicar

la propuesta de valor de la empresa, de tal forma que

ésta sea percibida por el mercado objetivo como supe-

rior a la que puede entregar la competencia (McNaugh-

ton et al., 2002).

Ahora bien, a pesar de los esfuerzos realizados a nivel

teórico, la riqueza y complejidad del concepto de valor

para el cliente hacen que hoy en día se pueda hablar, si

no de confusión terminológica, sí de cierta ambigüedad

en su concreción, como así lo demuestran las múltiples y

variadas aproximaciones que existen con relación al mis-

mo. Esta ambigüedad no impide que a pesar de la hete-

rogeneidad existente se puedan encontrar algunos ele-

mentos comunes en dichas aproximaciones como son

(Ulaga y Chacour, 2001; Ulaga y Eggert, 2005): a) el va-

lor para el cliente se ha conceptuado como un balance

entre los beneficios y los sacrificios percibidos (Vázquez

y Trespalacios, 2002); b) es un término subjetivo, lo cual

implica que diferentes segmentos de clientes perciban un

valor diferente para un mismo producto (Anderson et al.,

2000); y c) se expresa en términos relativos puesto que

los juicios de valor se hacen con relación a las ofertas de

la competencia (Anderson y Narus, 1998).

Estas mismas aproximaciones a la creación de valor

en la actualidad se pueden agrupar en dos grandes blo-

ques (Flint et al., 1997; Flint y Woodruff, 2001; Flint et

al., 2002): a) las que consideran que el valor surge de la

evaluación global que hace el cliente de los beneficios y

sacrificios que percibe haber recibido por una compra o

una situación de uso específica (valor recibido); y b) las

que hacen referencia a lo que los clientes quieren que

suceda en su interacción con la otra parte y/o en la utili-

zación del producto o servicio (valor deseado).

El enfoque predominante en la disciplina del marke-

ting es el que se asocia de forma más intensa con el

concepto de valor recibido. Además, es conveniente se-

ñalar que dentro de este bloque las diversas definicio-

nes de valor presentan ciertos matices que deben ser

considerados (Zeithaml, 1988; Ravald y Gronroos,

1996; Lapierre, 2000; Eggert y Ulaga, 2002). Básica-

mente, porque se parte de la idea de que la vertiente de

los beneficios del término valor para el cliente represen-

ta algo más que la calidad (Butz y Goodstein, 1996).

También porque se entiende que la parte de los sacrifi-

cios no sólo se corresponde con el precio (Shapiro y

Jackson, 1978).

Desde un punto de vista empírico la situación descrita

con anterioridad ha supuesto que la medición de la

creación de valor para el cliente se encuentre en un es-

tado «rudimentario» o dando sus primeros pasos. De

esto se deriva la existencia de una necesidad de investi-

gación que invita o reclama una mayor profundización

acerca del conocimiento que se tiene sobre este fenó-

meno (Guenzi y Troilo, 2007; Kleijnen et al., 2007). Esto

requiere, ante todo, intensificar más aún los esfuerzos

de análisis en el ámbito de la teoría, para después o con

posterioridad estar en condiciones de poder proponer,

desarrollar y utilizar, según el caso, herramientas de

medida fiables y válidas (Ulaga, 2003; Ulaga y Eggert,

2006a).

Este trabajo se estructura como sigue: en el aparta-

do 2, a partir de la revisión de la literatura, se identifican

y examinan siete perspectivas de análisis sobre la crea-

ción de valor para el cliente, tal y como se recoge, de

forma sintética, en el Cuadro 1. Se cierra dicho apartado

justificando tanto el porqué de la perspectiva elegida

124 TRIBUNA DE ECONOMÍAMayo-Junio 2010. N.º 854

J. A. LÓPEZ SÁNCHEZ, M.ª L. SANTOS VIJANDE Y J. A. TRESPALACIOS GUTIÉRREZ

ICE

PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE EN LAS RELACIONES ...


CUADRO 1

PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS SOBRE EL CONCEPTO DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva de análisis Aproximación al concepto de valor para el cliente Autores más representativos

Perspectiva basada en un planteamiento cuantitativo

Perspectiva basada en unacuantificación monetaria

El concepto de valor hace referencia a la valoración relativa enunidades monetarias del conjunto de beneficios netos (sociales,de servicio, técnicos y económicos) que una parte del intercambiorecibe, a cambio del precio que paga por la oferta de un producto.

Anderson, Jain y Chintagunta(1993); Anderson y Narus (1995,1998); Anderson, Thomson yWynstra (2000).

Perspectiva basada en unajerarquía de valor

El concepto de valor es la percepción que los clientes tienen conrelación a las preferencias y las evaluaciones sobre los atributosde un producto, el comportamiento del producto con relación a di-chos atributos y las consecuencias que se derivan del uso delproducto, que facilitan (o bloquean) la consecución de los objeti-vos y propósitos de los clientes en las situaciones de uso.

Woodruff (1997).

Perspectiva basada en un marketing de relaciones

Perspectiva basadaen un esfuerzo conjunto

La creación de valor es el proceso por el que las habilidades com-petitivas de las partes son mejoradas al estar en la relación. Deesta forma, se considera que para añadir más valor a la oferta deun producto se debe recurrir a un esfuerzo conjunto que es mu-tuamente beneficioso, creado por la combinación sinérgica de lasfuerzas de las partes.

Wilson (1995); Kothandaraman yWilson (2001).

Perspectiva dinámica La premisa básica de esta aproximación es que el significado delvalor para el cliente cambia a medida que se desarrolla y evolu-ciona una relación de intercambio. Es decir, el uso prolongado deun producto puede dar como resultado que la valoración que sehace sobre determinados aspectos del mismo no coincida con laefectuada en momentos anteriores.

Parasuraman (1997).

Perspectiva basada en loscomponentes de la relacióncomercial

El concepto de valor trata de recoger el balance o trade-off entrelos múltiples beneficios y sacrificios que se asocian al hecho deformar parte de una relación de intercambio. En otras palabras,no se evalúan o emiten juicios de valor sobre ofertas de produc-tos puntuales o específicas, sino que se tiene en cuenta la rela-ción en su conjunto.

Wilson y Jantrania (1994); Ravaldy Gronroos (1996); Gronroos(1997); Gwinner, Gremler y Bitner(1998); Lapierre (2000); Ulaga yEggert (2005).

Perspectiva basada en lasfunciones que desempeñala relacion comercial

La creación de valor se manifiesta a través de las funciones o ta-reas que una relación puede realizar para los actores involucra-dos. Estas funciones pueden ser: a) directas o primarias, cuandorecogen los efectos tanto positivos como negativos derivados dela interacción en la relación diádica principal; y/o b) indirectas osecundarias, si reflejan los efectos provocados por la existenciade conexiones entre más de una relación, es decir, efectos indi-rectos positivos o negativos de una relación, al estar conectadacon otras relaciones.

Anderson, Hakansson y Johanson(1994); Anderson (1995); Walter,Ritter y Gemunden (2001); Waltery Ritter (2003); Walter, Muller, Hel-fert y Ritter (2003); Ryssell, Ritter yGemunden (2004).

Otras perspectivas — Primer caso: El valor para el cliente se crea cuando los benefi-cios del consumidor asociados a un producto o servicio excedenlos costes del ciclo de vida de la oferta para el cliente.

Slater y Narver (2000).

— Segundo caso: Se propone un modelo conceptual de valorpara el cliente donde se recogen cinco tipos diferentes de valor:valor prometido, valor deseado, valor diseñado, valor esperado yvalor recibido.

Van der Haar, Kemp y Omta(2001).

FUENTE: Elaboración propia.

como las consecuencias que se derivan de su elección

para la presente investigación. En el apartado 3 se con-

trasta una escala de medida de la creación de valor para

el cliente. Los resultados empíricos se basan en una

muestra de 181 relaciones fabricante-distribuidor. Se

presta especial atención en el proceso de depuración a

la fiabilidad y validez del instrumento de medida, dada la

naturaleza compleja del mismo. En el apartado 4 se

realiza la presentación de las conclusiones más rele-

vantes que se derivan del estudio efectuado; se estable-

cen las implicaciones empresariales, y las limitaciones

del trabajo y líneas de investigación futuras, que figuran

en el apartado 5.

2. Revisión de la literatura

Antes de proceder a la revisión de las diferentes pers-

pectivas de análisis sobre la creación de valor para el

cliente es preciso apuntar que la perspectiva basada en

una jerarquía de valor y la perspectiva dinámica em-

plean de forma simultánea los conceptos de valor recibi-

do y valor deseado. Las restantes perspectivas se remi-

ten, salvo en la excepción de Van der Haar et al. (2001),

al tratamiento que prevalece del concepto, es decir, el

del valor recibido. A continuación se detalla cada una de

las perspectivas de análisis sobre creación de valor

para el cliente objeto de estudio.

Perspectiva basada en un planteamiento

cuantitativo

En este apartado se incluyen la perspectiva basada

en una cuantificación monetaria y la perspectiva basada

en una jerarquía de valor. Ambas perspectivas se en-

cuentran relacionadas dentro de un planteamiento

cuantitativo. En la primera perspectiva se entiende que

el cliente es capaz de cuantificar en unidades moneta-

rias el conjunto de beneficios netos (sociales, de servi-

cio, técnicos y económicos) que recibe de la otra parte

del intercambio, a cambio del precio que paga por la

oferta del producto. En la segunda perspectiva se reco-

noce que el cliente puede cuantificar el valor que recibe

de los atributos de un producto, del comportamiento del

producto con relación a dichos atributos, y de las conse-

cuencias del uso del producto, lo cual le permite esta-

blecer una jerarquía de valor.

Perspectiva basada en una cuantificación monetaria

Una forma de entender el valor para el cliente es la

que sugieren Anderson et al. (1993, página 5) que lo de-

finen como «la valoración percibida en unidades mone-

tarias del conjunto de beneficios sociales, de servicio,

técnicos y económicos recibidos por la empresa cliente

a cambio del precio pagado por la oferta de un producto,

teniendo en cuenta los precios y las ofertas de los pro-

veedores disponibles». El conjunto de beneficios men-

cionado se concibe en términos de beneficios netos, lo

cual significa que se incluyen también todos los costes

que son necesarios para que el cliente consiga los be-

neficios esperados, salvo el precio a pagar por la com-

pra del producto. Esta explicación, a priori, puede resul-

tar controvertida puesto que la mayoría de aproximacio-

nes al término valor no suele considerar el precio como

algo independiente, sino más bien como parte integran-

te del concepto de valor (Anderson y Narus, 1998).

Así pues, lo anterior conlleva que el precio y el valor

se identifiquen como dos elementos característicos o

clave en la oferta de un producto, que ambos conceptos

sean totalmente autónomos uno del otro, y que además

compartan la particularidad de venir expresados en uni-

dades monetarias (Lindgreen y Wynstra, 2005). En

otras palabras, permite que la creación de valor se pue-

da identificar como aquello que el cliente recibe a cam-

bio del precio que paga por una decisión de compra

(Christopher, 1982; Zeithaml, 1988). Por esta razón, las

alteraciones en el precio de un producto no tienen por

qué afectar a la percepción de valor que tiene un cliente.

Más bien lo que ocasiona es que la diferencia entre am-

bos componentes, valor – precio, se pueda equiparar

con el estímulo o incentivo para comprar un producto

que tiene un cliente dado (Anderson et al., 1993).



ICE

Por último, se debe apuntar que las evaluaciones so-

bre las ofertas de productos tienen un carácter relativo

debido a que los juicios de valor practicados se hacen

siempre en un contexto determinado, es decir, no se ha-

cen de forma aislada (Anderson et al., 2000). En concre-

to, esto se debe a que cuando los individuos realizan jui-

cios de valor, antes de nada, deben contar con un están-

dar de comparación o punto de referencia a partir del

cual se ajustan las evaluaciones (Puto, 1987; Qualls y

Puto, 1989). La esencia de esta perspectiva de análisis

se puede recoger de la siguiente forma (Anderson y Na-

rus, 1998):

(Vs — Ps) > (Va – Pa),

donde: Vs y Ps son el valor y el precio de la oferta de

mercado del proveedor, mientras que Va y Pa son el va-

lor y el precio de la alternativa mejor y más próxima. En

definitiva, la expresión precedente transmite, de forma

clara y precisa, la idea de que el incentivo que tiene un

cliente para adquirir un producto de un proveedor en

particular depende, en todo momento, de si la oferta de

interés sobrepasa el incentivo que representa la alterna-

tiva mejor y más próxima de la competencia.

Perspectiva basada en una jerarquía de valor

Dentro de esta perspectiva se encuentran una serie de

investigaciones que presentan una visión sobre el con-

cepto de valor que resulta novedosa, si se la compara

con la perspectiva de análisis precedente (Gardial et al.,

1994; Flint et al., 1997; Woodruff, 1997; Flint et al., 2002).

Se incorpora de forma simultánea tanto el valor deseado

como el valor recibido por el cliente para una compra o si-

tuación de uso específica, además de hacer especial hin-

capié en el hecho de que el valor es «el resultado de las

percepciones aprendidas, las preferencias y las evalua-

ciones del cliente» (Tzokas y Saren, 1999, página 55). El

término valor para el cliente desde esta óptica puede

identificarse como «las preferencias y las evaluaciones

percibidas por los clientes sobre los atributos de un pro-

ducto, el comportamiento del producto con relación a di-

chos atributos y las consecuencias que se derivan del

uso del producto, que facilitan (o bloquean) la consecu-

ción de los objetivos y propósitos de los clientes en las si-

tuaciones de uso» (Woodruff, 1997, página 142).

Dicho proceso, sugiere que los clientes pueden com-

prender el valor deseado conforme a un modelo o cade-

na de medios y fines, donde los medios son los objetos

o las actividades en las que las personas emplean su

tiempo, mientras que los fines se relacionan con la valo-

ración que los individuos hacen acerca de los estados

de su existencia tales como felicidad, seguridad y reali-

zación, entre otros (Gutman, 1982). Dentro de este mar-

co, una jerarquía de valor deseado por el cliente, inspi-

rada en el formato de cadena de medios y fines, se pue-

de entender desde una doble perspectiva. En la

primera, el proceso implica que los clientes piensen en

el producto como un conjunto de atributos y consideren

de este modo los resultados que se derivan de los mis-

mos. Así, como defiende Woodruff (1997), cuando se

compra y se utiliza un producto, los clientes generan de-

seos o preferencias para determinados atributos, debi-

do a que tienen la habilidad para facilitar una conse-

cuencia deseada. También los clientes aprenden a de-

sear determinadas consecuencias según les permitan o

no alcanzar los objetivos y propósitos deseados.

En la segunda, los clientes se sirven de sus objetivos

y propósitos para otorgarle importancia a las conse-

cuencias que resultan del uso de un producto. De esta

forma, las consecuencias relevantes de una situación

de uso conducen el comportamiento del cliente en la de-

terminación de los atributos y los resultados de los atri-

butos que son importantes. Así mismo, para el caso del

valor recibido por el cliente, la jerarquía de valor prece-

dente puede ser igualmente aplicable en esta ocasión.

La razón es que cuando se produce la evaluación de un

producto por una compra o una situación de uso especí-

fica, los clientes estarán condicionados, o al menos utili-

zarán como estándar de referencia, los componentes

que integran la conceptuación del valor deseado (Gar-

dial et al., 1994).



Perspectiva basada en un marketing de relaciones

Entender la creación de valor para el cliente desde la

perspectiva del marketing de relaciones se puede identi-

ficar como uno de los desarrollos más recientes en la in-

vestigación del concepto de valor (Eggert et al., 2006).

En este apartado se estudian las siguientes perspecti-

vas de análisis sobre la creación de valor para el cliente:

1) perspectiva basada en un esfuerzo conjunto, 2) pers-

pectiva dinámica, 3) perspectiva basada en los compo-

nentes de la relación comercial, 4) perspectiva basada

en las funciones que desempeña la relación comercial,

y 5) otras perspectivas. Todas estas perspectivas exigen

el desarrollo, en mayor o menor medida, de una relación

de intercambio. De todas ellas, las dos más importantes

en la actualidad son (Lindgreen y Wynstra, 2005): la ter-

cera perspectiva, que dirige sus esfuerzos a examinar el

balance o trade-off entre los múltiples componentes de

beneficio y sacrificio que conforman una relación comer-

cial (Gwinner et al., 1998; Lapierre, 2000; Eggert y Ula-

ga, 2002); y la cuarta perspectiva, aquélla que, aun re-

conociendo dicho balance, incide más en las tareas o

funciones que las relaciones comerciales pueden de-

sempeñar para las partes implicadas (Walter et al.,

2001; Walter et al., 2003; Ryssell et al., 2004). A conti-

nuación se comentan cada una de las perspectivas.

Perspectiva basada en un esfuerzo conjunto

Se entiende que la creación de valor se puede produ-

cir de manera conjunta, esto es, como resultado de un

esfuerzo combinado entre las partes que conforman

una relación comercial. Supone reconocer que, en de-

terminadas circunstancias, para añadir un valor signifi-

cativo a la oferta de un producto es necesario reunir o

combinar recursos que van más allá de los límites de

una empresa (Kothandaraman y Wilson, 2001; Prahalad

y Ramaswamy, 2004). La creación de valor por consi-

guiente se puede concebir como «el proceso por el que

las habilidades competitivas del híbrido y los socios de

intercambio son mejoradas o realzadas por estar en la

relación»1 (Wilson, 1995, página 342). Sin embargo,

esto no implica necesariamente que todas las relacio-

nes comerciales sean simétricas en cuanto a los resul-

tados alcanzados, si bien conlleva, al menos, la genera-

ción de algún tipo de beneficio para las partes que sea

superior al que podrían obtener por separado (Vázquez

et al., 2000). De no ser así, la relación comercial en

cuestión perdería el atractivo indispensable para tener

una orientación de largo plazo (Kalwani y Narayandas,

1995).

En la práctica existen múltiples formas de relaciones

interorganizativas (fusiones, adquisiciones, joint ventu-

res, acuerdos de licencia y acuerdos con el proveedor,

entre otros), teniendo todas ellas un elemento común:

que pueden verse como redes de relaciones de poder y

dependencia a partir de las cuales las organizaciones

intercambian influencias y recursos (Thorelli, 1986). En

particular, en las relaciones comprador-vendedor, el

concepto de híbrido se puede equiparar con «una orga-

nización informal que desarrolla una estructura de go-

bierno basada, pero no controlada, en la estructura de la

casa matriz» (Wilson, 1995, página 341).

En consonancia con lo señalado, y partiendo de la

base de que no todos los potenciales socios de inter-

cambio son apropiados para entender, y poner en prác-

tica, el concepto de valor presentado bajo esta óptica

(elegir una estrategia de intercambio cooperativa), los

mecanismos o vías para la creación de valor pueden ve-

nir desde múltiples alternativas, tales como (Hakansson

y Snehota, 1995; Wilson, 1995; Vázquez et al., 2000;

Iansiti y Levien, 2004): la tecnología de producto y/o

proceso, el acceso al mercado, la información, y los ba-

jos precios y costes de gestión. Todo ello partiendo de la

base de que los recursos de los socios de intercambio

tienen un carácter limitado y que a través de una coope-

ración efectiva se puede mejorar y acelerar de forma si-



ICE

1 Por híbrido se hace referencia a «aquellos acuerdos organizativos

que utilizan recursos y/o estructuras de gobierno de más de una

organización en activo» (BORYS y JEMISON, 1989, página 235).

nérgica la creación de valor (Hakansson, 1982; Ander-

son, 1995; Sharma et al., 2001; Werani, 2001).

Por otra parte, en cuanto al hecho de compartir o dis-

tribuir entre las partes de una relación comercial el valor

que ha sido creado, cabe destacar que tanto el binomio

poder-dependencia como los vínculos estructurales tie-

nen un papel significativo dentro de este proceso (Wil-

son, 1995; Vázquez et al., 2000; González, 2001). De

este modo, en las relaciones de poder-dependencia

equilibradas, parece probable que el reparto del valor

sea equitativo, debido a la habilidad limitada para poder

presionar más allá de un punto dado, sin que se produz-

ca un deterioro en la relación e incluso se ponga en peli-

gro la creación de valor. Por el contrario, en las relacio-

nes de poder-dependencia desequilibradas el socio que

tenga más poder puede tratar de obtener concesiones

en la creación de valor.

Perspectiva dinámica

El concepto de valor para el cliente puede ser exami-

nado desde un punto de vista dinámico (Vantrappen,

1992; Slater y Narver, 1994; Parasuraman, 1997; Woo-

druff, 1997; Flint et al., 2002; Eggert et al., 2006). Esto

implica adoptar la premisa de que en las relaciones

comprador-vendedor, a medida que se desarrollan y

evolucionan también lo hace el significado del valor para

el cliente (Gassenheimer et al., 1998). Supone admitir

que la valoración de los atributos que motivaron la com-

pra de un producto puede cambiar a lo largo del tiempo

dependiendo de la fase en que se encuentre la relación

comercial entre la empresa y sus clientes (Vázquez et

al., 1998).

Parece evidente, pues, que los atributos que desen-

cadenaron la compra de un producto en un momento

determinado pueden no coincidir con los que se valoran

en un momento posterior de la compra. Igualmente, el

uso prolongado del producto puede dar como resultado

una valoración de éste que no coincide con la efectuada

en momentos anteriores. Si a esto se le une que cada

cliente es único en cuanto a sus necesidades y la forma

en que éstas evolucionan, crear el producto «perfecto»,

es decir, aquél que se ajusta a la necesidades del clien-

te en el momento de uso, puede resultar más complejo

de lo que pudiera parecer a priori (Vantrappen, 1992).

En este sentido, Parasuraman (1997) sugiere una apro-

ximación al fenómeno descrito, donde esboza un marco

teórico con el que abordar el seguimiento y el control del

valor, identificándose para ello cuatro segmentos de

clientes: los clientes de primera compra, los clientes a

corto plazo, los clientes a largo plazo y los clientes per-

didos.

Desde esta óptica, el criterio para determinar el valor

generado se centrará en el nivel de los atributos del pro-

ducto en el caso de los clientes de primera compra,

mientras que el criterio basado en las consecuencias y

los objetivos conseguidos por el uso del producto será el

que predomine en los estadios de clientes a corto y lar-

go plazo. Así, la existencia de un cambio de criterio vie-

ne justificada por el conjunto de investigaciones que de-

fienden que la capacidad de procesamiento de la infor-

mación del cliente es limitada y, por lo tanto, también la

atención que se le presta a los rasgos más significativos

de un producto es selectiva (Haley, 1971). En otras pala-

bras, el uso continuado de un producto puede favorecer

el hecho de que se asignen nuevos «significados» a de-

terminados rasgos de éste que no se habían tenido en

cuenta antes de su compra (Ratneshwar et al., 1997).

En estos momentos, cabría preguntarse acerca de la

validez explicativa de los trabajos que sostienen que la

creación de valor se puede resumir en un análisis global

de los beneficios y sacrificios percibidos por el cliente,

sin considerar las diversas fases que pueden estar liga-

das a dicho proceso. No obstante, habría que tener tam-

bién en cuenta que Parasuraman (1997) lo que hace es

proponer un modelo conceptual sin entrar en cuestiones

operativas. A nivel teórico parece correcto pensar que el

cliente atraviesa por distintas etapas en su análisis de

valor para un determinado producto. En consecuencia,

los planteamientos precedentes ponen el énfasis en la

obtención de información de los distintos segmentos de

clientes de una empresa, incluido los clientes perdidos,



al menos en cuanto a su comportamiento y percepcio-

nes (Vázquez et al., 1998). De esto se deriva la necesi-

dad de poner en marcha un proceso de aprendizaje or-

ganizativo continuo que, por una parte, facilite el desa-

rrollo y la puesta en práctica de estrategias destinadas a

la creación de un valor superior al cliente (mejor que y

más que la competencia) y, por otra, permita la consecu-

ción de una ventaja competitiva en los mercados en que

se opera (Woodruff, 1997).

Perspectiva basada en los componentes de la relación

comercial

La oferta de un producto de una empresa se puede

considerar el vehículo o el medio a través del cual se

ofrece valor al cliente (Day y Wensley, 1988; Zeithaml,

1988; Bharadwaj et al., 1993; Reichheld, 1996; Patter-

son y Spreng, 1997). Una forma clásica de entender di-

cha oferta es teniendo en cuenta las distintas dimensio-

nes o niveles del producto: genérico, esperado, aumen-

tado y potencial (Levitt, 1980). En esta línea, cada vez

más la competencia se centra en el producto aumenta-

do, en aquello que supera las expectativas del cliente.

No obstante, en un contexto relacional dicha conceptua-

ción del producto puede ser restrictiva puesto que no se

le presta atención al valor de una relación comercial y

cómo ésta afecta a la percepción de valor que tiene el

cliente (Wilson y Jantrania, 1994; Gronroos, 1997; Pay-

ne y Holt, 1999; Tzokas y Saren, 1999; Ulaga y Cha-

cour, 2001; Eggert y Ulaga, 2002). Esto se debe a que

una relación comercial, es decir, «una interacción orien-

tada mutuamente entre dos partes comprometidas recí-

procamente» (Hakansson y Snehota, 1995, página 25),

puede tener un efecto significativo en el valor total perci-

bido del cliente. Sobre todo, en las relaciones comercia-

les más «próximas», donde: a) no se evalúan las ofertas

específicas de productos sino la relación comercial en

su conjunto, como resultado de que ninguna interac-

ción, ya sea una venta, asesoramiento o pago, entre

otros, se puede concebir de forma aislada o indepen-

diente (Hakansson y Ford, 2002); y b) las actividades de

comercialización están encaminadas «al establecimien-

to, desarrollo y mantenimiento de intercambios relacio-

nales de éxito» (Morgan y Hunt, 1994, página 22).

De este modo, cuando se hace referencia al valor re-

cibido por el cliente en un episodio de una relación co-

mercial, además de contemplarse el producto esencial y

los servicios o bienes complementarios, deben quedar

incorporados los efectos que se derivan del hecho de

mantener una relación comercial específica (Lindgreen

y Wynstra, 2005). Por lo tanto, a nivel teórico, en la deli-

mitación del concepto de valor la diferencia o balance

entre los beneficios y los sacrificios percibidos no debe

reducirse, única y exclusivamente, a un episodio espe-

cífico de compraventa en una relación comercial dada,

sino que ha de extenderse al conjunto de transacciones

sucesivas a lo largo del tiempo que permiten incorporar

los beneficios y sacrificios de una relación comercial

(Ravald y Gronroos, 1996). De forma complementaria,

también puede entenderse el valor de una relación co-

mercial como propone Gronroos (1997), de tal manera

que los beneficios se corresponden con la solución

esencial y los servicios complementarios derivados de

la misma, mientras que los sacrificios lo hacen con el

precio y los costes de la relación comercial.

Trasladando el análisis precedente al ámbito empíri-

co, el número de investigaciones que han centrado su

atención en hacer operativo el valor de una relación co-

mercial se puede considerar reducido (Ulaga, 2003).

Desde esta óptica, en el caso de los consumidores de

servicios, se puede destacar a Gwinner et al. (1998),

quienes sostienen que para valorar positivamente una

relación comercial con una orientación de largo plazo

deben estar presentes al menos tres tipos de beneficios:

de seguridad, sociales, y de trato especial. El principal

inconveniente es que en dicha clasificación no se reco-

ge el valor recibido a través del servicio esencial presen-

te en toda relación comercial, e igualmente no se alude

a la vertiente de los sacrificios, inherente al proceso de

creación de valor para el cliente.

Por su parte, en el sector de las tecnologías de la in-

formación y comunicación (TIC) y en el sector financie-



ICE

ro, el trabajo de Lapierre (2000) supone un punto de in-

flexión en la literatura meramente conceptual que pre-

dominó hasta dicha fecha, siendo el primero de una

serie de estudios empíricos publicados recientemente

donde no sólo se mide el término valor para el cliente,

sino que además se especifica un constructo que dis-

tingue entre dominio y alcance. El dominio se refiere a

la diferencia existente entre los beneficios y los sacrifi-

cios percibidos por el cliente y el alcance hace distin-

ción entre el producto, el servicio y la relación comer-

cial.

Una categorización más próxima en el tiempo es la de

Ulaga y Eggert (2005) quienes en su propósito de acotar

y medir el concepto de valor de una relación comercial,

y tras llevar a cabo un trabajo de campo en los sectores

manufactureros, identifican cinco dimensiones de bene-

ficio (producto, servicio, saber hacer, tiempo de merca-

do y sociales) y dos de sacrificio (precio y costes de pro-

ceso). Para concluir, es necesario subrayar que aunque

algunos autores pueden coincidir en ciertos componen-

tes del concepto de valor de una relación comercial, la

nota característica en estos momentos es la diversidad

de propuestas, sin que ninguna de ellas prevalezca so-

bre las demás.

Perspectiva basada en las funciones que desempeña

la relación comercial

Existe una línea de investigación centrada en el aná-

lisis de la creación de valor en una relación comercial

que es reconocida por varios autores como perspectiva

funcionalista (Anderson et al., 1994; Walter et al., 2001;

Moller y Torronen, 2003; Ritter et al., 2004; Lindgreen y

Wynstra, 2005). Esto se debe a que se parte de la pre-

misa de que las relaciones comprador-vendedor pue-

den realizar o desempeñar una serie de tareas o fun-

ciones creadoras de valor para los actores involucra-

dos (Hakansson y Snehota, 1995). En concreto, éstas

permiten a las partes «conectar las actividades, unir

sus recursos y desarrollar vínculos afectivos entre las

personas, ..., permitiendo así la acumulación de cono-

cimiento, la creación de nuevos recursos y el desarrollo

de nuevas actividades» (Harris y Wheeler, 2005, pági-

na 188).

Las funciones de las relaciones comerciales se pue-

den clasificar fundamentalmente en funciones directas y

funciones indirectas (Hakansson y Johansson, 1993;

Anderson et al., 1994; Vázquez et al., 1998; Moller y To-

rronen, 2003; Walter et al., 2003; Ryssell et al., 2004):

a) Las funciones directas o primarias representan,

por lo general, los beneficios básicos que se derivan de

la relación comercial principal. Estas funciones tienen

lugar dentro de la relación comercial ya que sus actores

buscan la eficiencia por medio de la interconexión de

actividades, la creatividad a partir de la heterogeneidad

de los recursos, y la mutualidad basada en el interés

propio de los actores. De forma más precisa, se recono-

ce que a través de un intercambio relacional es factible

conseguir reducciones en los precios sin comprometer

la calidad - función de beneficio (Kalwani y Narayandas,

1995; Walter et al., 2001), garantizar un volumen impor-

tante de aprovisionamiento evitando así las compras

fragmentadas - función de volumen (Turnbull, 1982;

Walter et al., 2001), y fomentar conexiones comerciales

que garanticen un cierto nivel de suministro ante posi-

bles crisis o dificultades - función de salvaguarda (Ha-

kansson, 1982; Walter et al., 2003).

b) Las funciones indirectas o secundarias, también

conocidas como las funciones de la red, contemplan los

efectos de una relación comercial que se derivan de su

interconexión con otras relaciones comerciales. Este

tipo de funciones recogen las cadenas de actividades

que involucran a varias organizaciones, la cartera de re-

cursos controlada por más de una compañía, y las per-

cepciones compartidas sobre la red por más de dos

compañías. Especial énfasis se le da a la innovación

que está fuertemente apoyada por la cooperación de

dos o más actores-función de innovación2 (Hakansson,



2 La función de innovación se concibe en nuestra investigaciónconforme a la literatura de la perspectiva funcionalista en la creación de

1987; Walter et al., 2003), el establecimiento de contac-

tos con nuevos y prestigiosos socios comerciales - fun-

ción de mercado (Walter et al., 2001; Corstjens y Me-

rrihune, 2003), y la posibilidad de obtener información

comercial relevante de otros actores-función explorado-

ra (Walter et al., 2003).

Entre las contribuciones más significativas y recientes

dentro de esta perspectiva de análisis se puede desta-

car la de Walter et al. (2001) quienes entienden las fun-

ciones creadoras de valor para el cliente como las activi-

dades desarrolladas y los recursos empleados por parte

de la empresa proveedora, esto es, lo que el proveedor

contribuye tanto a la relación comercial principal como a

la red de relaciones comerciales conectada a la misma.

Otras perspectivas

Finalmente, este apartado examina de forma concisa

dos investigaciones que, dadas sus características idio-

sincrásicas, no encajan de forma precisa en alguna de

las perspectivas de análisis precedentes y que mere-

cen, al menos, ser consideradas. En primer lugar, se en-

cuentra la aportación de Slater y Narver (2000), quienes

abordan a nivel teórico el concepto de valor, aunque no

construyen una escala de medida al efecto. En cierto

modo, dejan en un segundo plano su medición ya que

haciendo uso del influyente trabajo de Day y Wensley

(1988) distinguen entre: a) las fuentes de valor para el

cliente, y b) los resultados que se derivan de la creación

de valor. Conforme a estas ideas, determinan que las

fuentes de creación de valor son la calidad del producto

y la habilidad en el desarrollo de nuevos productos,

mientras que para los resultados de la creación de valor

utilizan la satisfacción del cliente y un crecimiento supe-

rior de las ventas. En definitiva, inciden en la importan-

cia de los procesos de adquisición de inteligencia del

mercado para la consecución de un valor superior para

el cliente, pero no lo miden de forma directa. Ahora bien,

lo anterior no significa que bajo esta perspectiva de aná-

lisis no exista la necesidad de desarrollar, en mayor o

menor medida, una relación de intercambio para ser

competitivos. De hecho, para que exista creación de va-

lor para el cliente en este contexto los beneficios del

consumidor asociados a un producto o servicio han de

exceder los costes del ciclo de vida de la oferta para el

cliente. Es decir, dichos beneficios y sacrificios necesa-

riamente van más allá de la mera oferta del producto o

servicio. Todo ello conlleva que para crear valor para el

cliente se tengan que considerar aspectos específicos a

la relación de intercambio.

Por otra parte, Van der Haar et al. (2001) presentan

un modelo conceptual sobre la forma en que la empresa

proveedora puede seguir de cerca la creación de valor

para el cliente. El énfasis en esta investigación se dirige

hacia la comprensión del concepto de valor desde un

punto de vista más amplio que en el caso anterior. Esto

se debe a que dicho modelo incorpora tanto la perspec-

tiva del oferente como la del demandante, además de

contemplar el proceso de creación de valor desde que

surge la idea del producto hasta que se produce la ofer-

ta de mercado definitiva. Se pretende reducir de este

modo la brecha de información existente entre lo que

percibe la empresa proveedora y el cliente en el proceso

de creación de valor. Se confronta así el valor que la or-

ganización tiene intención de ofrecer a su contraparte

con el valor deseado por ésta última. Esto ayuda a que

la parte oferente esté más informada acerca de los de-

seos de su socio comercial, lo cual favorece el desarro-

llo de una relación de intercambio con una orientación



ICE

valor para el cliente (WALTER, et al., 2001; WALTER, et al., 2003). Esdecir, dentro del conjunto de funciones indirectas o secundarias, tambiénconocidas como las funciones de la red, las cuales recogen los efectosde una relación comercial que se derivan de su interconexión con otrasrelaciones comerciales. En este contexto, la función de innovaciónentiende que los clientes tienden a establecer relaciones de cooperaciónen el desarrollo de nuevos productos y procesos con los proveedoresque van a la vanguardia en tecnología y en los que la experiencia deproducto es alta (WALTER et al., 2001). De hecho, tanto la innovaciónde producto como la de proceso son con frecuencia el resultado de lainteracción entre dos o más actores (HAKANSSON, 1987), por lo que,en determinadas circunstancias, el cliente puede llegar a sacrificar losbeneficios económicos y/o de volumen por la utilidad que a largo plazole reporta una cooperación de estas características (WALTER et al.,

2003).

de largo plazo. Se reconoce por tanto que esta perspec-

tiva de análisis requiere el desarrollo y mantenimiento

de intercambios relacionales de éxito.

Justificación de la perspectiva de análisis

A la luz de las diferentes perspectivas de análisis so-

bre la forma en que se puede crear valor para el cliente,

en la presente investigación se ha optado por la explica-

ción basada en el marketing de relaciones. Se persigue

justificar nuestra elección planteando y dando respuesta

a los siguientes interrogantes:

— ¿Por qué se ha elegido esta perspectiva de análi-

sis?

En los últimos años el desarrollo del marketing de re-

laciones ha propiciado que el enfoque relacional en la

creación de valor tenga una mayor importancia que el

enfoque transaccional (Ulaga y Eggert, 2005). Es decir,

si se tiene que determinar el valor que recibe el socio del

intercambio a través de la oferta de un producto, se tie-

nen en cuenta o no se dejan en un segundo plano las

cuestiones de índole relacional (Gronross, 2004). Por

ello, y conforme a los planteamientos más recientes en

este campo de investigación, se ha considerado oportu-

no que el concepto de valor se enmarque en el contexto

del marketing de relaciones (Eggert et al., 2006).

A raíz de lo anterior, en el objetivo estratégico de mar-

keting, centrado en la creación de valor, se pueden iden-

tificar dos posturas diferentes, aunque complementa-

rias. Por una parte, una estrategia que pretende la maxi-

mización del valor que se deriva de una transacción

discreta. Por otra, una estrategia que busca igualmente

la maximización pero aplicada al valor que surge del in-

tercambio relacional (Morgan y Hunt, 1994; Ravald y

Gronroos, 1996; García, 2003). Teniendo en cuenta que

en esta investigación la unidad de análisis es la relación

comercial principal, que se establece y desarrolla en los

mercados industriales, se refuerza el argumento de exa-

minar la creación de valor conforme a la última de estas

posturas, esto es, la perspectiva basada en el marketing

de relaciones, dadas las características idiosincrásicas

o diferenciadoras de este tipo de mercados (Vázquez et

al., 1998; Payne y Holt, 2001). El objetivo no es otro que

el de recoger el interés creciente, académico y empre-

sarial, por emplear una aproximación al concepto de va-

lor que entiende que las organizaciones compradoras y

vendedoras no sólo hacen negocios por el valor de la

oferta de bienes y servicios intercambiados, sino que

también existen otros elementos o factores que van más

allá de dicha oferta, que tienen un efecto importante en

la creación de valor, centrados en la consideración de la

relación comercial en su conjunto (Ulaga, 2003; Ulaga y

Eggert, 2005).

Siendo más precisos, la corriente de pensamiento a

utilizar, ubicada dentro de la perspectiva de análisis rela-

cional, es la que parte de la premisa de que las relacio-

nes comprador-vendedor cumplen una serie de tareas o

funciones, directas y/o indirectas, para los actores impli-

cados (Walter et al., 2001). El carácter novedoso de este

enfoque funcionalista, unido a la falta de una conceptua-

ción ampliamente aceptada sobre la creación de valor en

una relación comercial, hacen necesario y pertinente

aplicar propuestas de estas características en ámbitos de

estudio como el actual. Así, se estará en disposición de

avanzar en la comprensión, por ahora limitada, que se

tiene acerca de «cómo el valor puede ser creado a través

de las relaciones que se mantienen con los clientes»

(Lindgreen y Wynstra, 2005, página 739).

Por supuesto, esto no significa que las restantes pers-

pectivas de análisis carezcan de utilidad. En este sentido,

todas ellas ofrecen una explicación parcial, centrándose

en un aspecto significativo de un proceso, la creación de

valor, caracterizado por su amplitud, complejidad y lo

poco que ha sido estudiado, si se le compara con otros

conceptos e ideas del marketing. En definitiva, cuando se

revisa un amplio número de referencias bibliográficas,

ocurre, con frecuencia, que se identifican distintos puntos

de vista sobre el fenómeno investigado, pudiendo afirmar

que: «en cierto sentido, cada una de estas perspectivas

es limitada y exagerada... pero, en otro sentido, también

son todas interesantes y agudas» (Mintzberg et al., 1999,

página 16).



— ¿Qué consecuencias tiene su elección?

Una vez formada la decisión de adoptar un enfoque

funcionalista para estudiar el concepto de valor en una

relación comercial, el siguiente paso es determinar las

consecuencias que tiene para el desarrollo de esta in-

vestigación:

� En primer lugar, es preciso señalar que en dicho

examen se utilizará el punto de vista del proveedor o

vendedor del producto o servicio en la creación de valor

para el cliente. Esto significa reconocer que el provee-

dor también puede desempeñar una serie de funciones

que son cruciales en la creación de valor para la parte

compradora (Walter et al., 2001; Walter y Ritter, 2003).

En este sentido, supone adherirnos al reducido número

de investigaciones que abordan la medición de la crea-

ción de valor desde un planteamiento funcionalista.

También supone un avance en el campo de conocimien-

to, en cuanto el enfoque tradicionalmente empleado en

la medición del concepto de valor desde una óptica rela-

cional ha sido la perspectiva basada en los componen-

tes de la relación, dejando en un segundo plano la pers-

pectiva basada en las funciones que desempeña la rela-

ción.

� En segundo término, esta conceptuación de valor

permite al directivo de marketing fijar un perfil o conjunto

de rasgos significativos en una relación comercial dada

(Ulaga, 2003), tomando como punto de referencia el

marco conceptual de las funciones creadoras de valor

directas e indirectas (Walter et al., 2003). Es decir, posi-

bilita estimar cómo se puede crear valor a los clientes

actuales y potenciales. Este análisis igualmente se pue-

de aplicar para comparar, entre sí, las distintas relacio-

nes comerciales con los clientes que integran o confor-

man la cartera de relaciones comerciales de la parte

vendedora. En consecuencia, puede ayudar al directivo

de marketing en el control y seguimiento de cómo y por

qué es posible crear más valor para un cliente que para

otro, a partir de la relación comercial principal, o bien por

la conexión que mantiene con otras relaciones comer-

ciales. Se podría decir que actúa como un mecanismo o

dispositivo de «alerta» que muestra con qué clientes no

se debería caer en una estandarización de la estrategia

de marketing (Lampel y Mintzberg, 1996).

A continuación se describen las características del es-

tudio empírico mediante el cual se valida y viabiliza una

escala de medida de la creación de valor para el cliente

desde la perspectiva funcionalista.

3. Metodología

Muestra y recogida de información

La base de datos Sistema de Análisis de Balances

Ibéricos (SABI) sirvió para concretar una población final

de 1820 empresas con las siguientes características:

a) empresas fabricantes ubicadas en España, b) de ta-

maño mediano según el criterio de la Unión Europea

(UE) de 2003, y c) pertenecientes a más de un sector de

actividad económica (Cuadro 2). Esta última circunstan-

cia es importante por dos razones: primero, los resulta-

dos empíricos no se verán tan afectados por los efectos

no controlables e idiosincrásicos de un sector en parti-

cular, otorgando de este modo al estudio un mayor gra-

do de validez externa (Tippins and Sohi, 2003; Gonzalez

et al., 2005). Segundo, la creación de valor para el clien-

te es un mecanismo competitivo relevante en todos los

sectores de actividad económica (Ulaga, 2003; Ulaga y

Eggert, 2006a), por lo que adquiere mayor trascenden-

cia su estudio en mercados diversos.

El estudio empírico mediante el cual se tratan de vali-

dar las escalas de creación de valor se sirvió de un

cuestionario estructurado que se envió a los individuos

identificados como informantes clave en cada organiza-

ción (Dillman, 2000; Podsakoff et al., 2003). Las figuras

de Director General, Gerente o Director Comercial fue-

ron las elegidas como informantes clave, puesto que se

espera que tengan información detallada sobre el con-

junto de departamentos y actividades de la empresa

(Santos et al., 2005; Thorpe y Morgan, 2007), así como

acerca de la relación comercial principal (Walter et al.,

2001; Walter et al., 2003). Por añadidura, en la mayoría

de las empresas se tuvo la oportunidad de describir tele-



ICE

fónicamente el objeto de la investigación a los informan-

tes clave, de forma que éstos pudieron ratificar su capa-

cidad para contestar las distintas cuestiones planteadas

acerca de su empresa y de la relación diádica principal.

A pesar de lo laborioso de este procedimiento (es decir,

contactar telefónicamente con toda la población objetivo

de 1820 empresas fabricantes), se consideró esencial

trabajar de esta manera para garantizar la calidad de la

información recabada. En todos los casos se comprobó

además que las empresas de la muestra tuviesen su

sistema de gestión certificado de acuerdo con la norma

ISO 9001:2000. De este modo se trata de garantizar

que junto con el conocimiento proporcionado por la ex-

periencia empresarial, las empresas analizadas desa-

rrollen bases regulares de información sobre sus clien-

tes (Santos y Álvarez, 2007) y, en consecuencia, pue-

dan valorar con el máximo rigor cuestiones referidas a la

relación diádica principal. La metodología empleada

para la recogida de información está soportada en la li-

teratura por diversos ejemplos, tales como: a) Baker et

al. (1999); b) Gilliland y Bello (2002); c) Agarwal et al.

(2003); d) Matear et al. (2004); y e) Ryu et al. (2008).

El cuestionario se elaboró a partir de una amplia revi-

sión de la literatura. Se realizó un pretest por medio de

entrevistas en profundidad a cinco académicos de reco-

nocido prestigio y tres altos directivos conocedores de la

temática planteada en la presente investigación. La in-

formación obtenida se utilizó para modificar la redacción

de algunos ítems, a la vez que para constatar satisfacto-

riamente que los indicadores utilizados eran del todo

adecuados para la medición de las funciones creadoras

de valor (directas e indirectas). Al final del trabajo de

campo se alcanzó un total de 181 respuestas válidas, lo

cual equivale a una tasa de respuesta del 9,95 por 100.

Esta tasa es similar a la obtenida en otros estudios rela-

cionados con la temática de la presente investigación

(Ryssel et al., 2004). Al examinar el sesgo potencial de

no respuesta, se siguió el procedimiento sugerido por

Armstrong y Overton (1977). Los resultados obtenidos

indican que no existen diferencias significativas entre

los encuestados que responden al cuestionario inicial-

mente y los que lo hacen en último lugar.

La calidad de la información recogida se evaluó ade-

más mediante un test de competencia del informante



CUADRO 2

FICHA TÉCNICA DE LA INVESTIGACIÓN

Población objetivo Empresas medianas fabricantes pertenecientes a los sectores de alimentación (CNAE: 15),químico y plástico (24 y 25), siderurgia y metal (26, 27 y 28), otra maquinaria (29), maquinariay equipo eléctrico, electrónico y óptico (30, 31, 32 y 33) y equipos de transporte (34 y 35)

Unidad muestral . . . . . . . . . . . . . . . Director General, Gerente o Director Comercial

Ámbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nacional

Método de recogida de información . Cuestionario estructurado proporcionado a directivos a través del correo electrónico o bien el fax

Censo poblacional. . . . . . . . . . . . . . 1.820

Tamaño muestral . . . . . . . . . . . . . . 181

Error muestral . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,91 %

Nivel de confianza. . . . . . . . . . . . . . 95 %; Z=1,96; p=q=0,5

Procedimiento de muestreo . . . . . . . La elección de los sectores fue discrecional, contactando telefónicamente con la totalidad de las1820 empresas fabricantes

Fecha de trabajo de campo . . . . . . . Entre marzo y junio de 2006

FUENTE:: Elaboración propia.

clave (Campbell, 1955; Kumar et al., 1992). Los pará-

metros considerados fueron el número de años de exis-

tencia de la relación comercial entre la empresa fabri-

cante y su principal distribuidor, el número de años que

el informante clave ha estado trabajando en la empresa,

y los años de experiencia en su puesto actual. El test re-

vela que las empresas de la muestra clave tienen una

media de 8,2 años de relación comercial con su princi-

pal distribuidor, lo que reduce la limitación potencial aso-

ciada con la novedad de la relación comercial (Zahra et

al., 2000). Se constata además que los informantes cla-

ve han sido empleados de la empresa unos 10,3 años

por término medio y cuentan con una experiencia en su

puesto actual de 6 años. Se trata así de garantizar que

el informante clave no sólo tenga acceso al conocimien-

to requerido acerca de las cuestiones planteadas en la

investigación sino que, al mismo tiempo, sea capaz de

comunicar dicho conocimiento de manera apropiada

gracias a su experiencia acumulada (Kumar et al., 1993;

Thorpe y Morgan, 2007).

Escalas de medida

En este estudio se han utilizado escalas tipo Likert

de 7 puntos (donde 1 significaba «totalmente en desa-

cuerdo» y 7 «totalmente de acuerdo») para valorar las

escalas de las funciones creadoras de valor recogidas

en el apéndice. Las funciones creadoras de valor, se

midieron tomando como referencia la propuesta de

Walter et al. (2001), la cual, como los propios autores

proponen, es susceptible de corroboración en sucesi-

vos estudios. En nuestro estudio estas funciones tra-

tan de capturar la percepción del fabricante acerca de

su contribución a la creación de valor para su distribui-

dor más importante mediante la realización de una se-

rie de tareas o funciones (tanto directas como indirec-

tas). Las escalas de medida de las funciones creado-

ras de valor fueron ampliamente debatidas en el

pretest mediante entrevistas en profundidad con cinco

académicos de reconocido prestigio y tres altos direc-

tivos (Director General, Gerente o Director Comer-

cial), con la finalidad de garantizar que se capturaban

con precisión los conceptos analizados.

Procedimientos y técnicas estadísticas utilizadas

En esta investigación se han empleado un conjunto

de procedimientos y técnicas estadísticas con el objeti-

vo de evaluar la fiabilidad y validez de las escalas de

medida utilizadas para la medición de las funciones

creadoras de valor. Para ello nos hemos inspirado con

carácter general en una serie de recomendaciones las

cuales se pueden agrupar en dos fases (Churchill, 1979;

Anderson y Gerbing, 1988; Bagozzi y Yi, 1988; Gerbing

y Anderson, 1988; Steenkamp y Van Trijp, 1991)3.

a) Primera fase. El proceso de depuración de la esca-

la de medida se inicia con el cálculo del Alfa de Cron-

bach (�) con el propósito de determinar su consistencia

interna, tomando como valor mínimo 0,7 (Nunally, 1978;

Hult, 1995; Bordonaba, 2003). A continuación se prosi-

gue con un análisis factorial exploratorio (EFA) por el

método de componentes principales con rotación vari-

max con la intención de evaluar de manera preliminar la

unidimensionalidad de las variables latentes. En dicha

valoración se han utilizado dos tipos de contrastes: a) el

test de esfericidad de Bartlett, que tuvo un nivel de signi-

ficación menor de 0,05, y b) la medida de adecuación

muestral Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), para la cual el es-

tadístico excedió el valor de 0,7 (Luque, 2000; Trespala-

cios et al., 2005; Uriel y Aldás, 2005).

b) Segunda fase. Cada una de las escalas de medida

manejadas en la etapa anterior se somete a un análisis

factorial confirmatorio (CFA) mediante un sistema de

ecuaciones estructurales con el programa estadístico

EQS para Windows 6.1. El procedimiento de estimación



ICE

3 Se han utilizado dos programas estadísticos en el análisis de losdatos. Así, en lo concerniente a la evaluación de la fiabilidad y validezde las escalas de medida empleadas se ha hecho uso, en la primerafase, del paquete estadístico SPSS 14.0 para Windows, mientras que,en la segunda fase, se ha recurrido al programa EQS 6.1 paraWindows.

ha sido el de máxima verosimilitud robusto (Dunn et al.,

1994; Byrne, 1994; Bentler, 1995). Se utilizaron los si-

guientes índices de ajuste (Bentler, 1990; Hair et al.,

1999; Uriel y Aldás, 2005): S-B�2 (Chi-cuadrado de Sa-

torra-Bentler), Bentler Bonnett Nonnormed Fit Index

(BBNNFI), Comparative Fit Index (CFI), Incremental Fit

Index (IFI), Goodness of Fit Index (GFI), Standarized

Root Mean-Squared Residual (SRMR). Tras probar que

el modelo de medida tiene unos índices de ajuste razo-

nables se examinó la validez convergente. Se determi-

na que está presente cuando las estimaciones de los

parámetros lambda estandarizados (�) entre la variable

latente y sus indicadores sobrepasan de 0,6 y tienen un

t-valor robusto asociado superior a 1,96 para un p-valor

de 0,05. También se calcularon unos índices de fiabili-

dad complementarios: 1) la varianza media extraída

(AVE), y 2) el índice de fiabilidad compuesta (CR). En el

primer caso se consideró tolerable aquel registro que

sobrepase el valor de 0,5 mientras que para el segundo

se recomienda que el valor sea al menos de 0,7 (Bagoz-

zi y Yi, 1988; Hair et al., 1999; Luque, 2000). Finalmen-

te, se examinó que las variables latentes del modelo de

medida tuviesen validez discriminante. Para ello se acu-

de a un procedimiento conservador donde se reconoce

esta circunstancia siempre y cuando la medida de la raíz

cuadrada de la AVE para cualquier par de variables la-

tentes exceda su correlación (Fornell y Larcker, 1981;

Johnson et al., 2006; Volckner y Sattler, 2006). Final-

mente, los índices Akaike’s Information Criterion (AIC) y

Consistent AIC (CAIC) se utilizaron para comparar los

modelos de medida de primer orden con los de segundo

orden (Bozdogan, 1987; Steenkamp and Baumgartner,

1998; Aragón et al., 2007; Rudd et al., 2008).

Modelos de medida de las funciones creadoras de

valor

En el caso de las funciones creadoras de valor di-

rectas (FD) los resultados empíricos revelan que no

existe una medida global sino tres tipos alternativos

correspondientes a las funciones de beneficio, volu-

men, y salvaguarda. Por lo tanto no se coincide con

los estudios previos en los que se sostiene que las

funciones creadoras de valor directas tienen una natu-

raleza de múltiples componentes representada por un

factor de orden superior (Walter et al., 2003). Con res-

pecto a las funciones creadoras de valor indirectas

(FIND) los resultados empíricos revelan que sí repre-

sentan un factor de orden superior del que emanan las

funciones de innovación, mercado, y exploradora

(Walter et al., 2001). Una discusión más extensa acer-

ca del proceso de depuración seguido con cada uno

de los modelos de medida precedentes se encuentra

en la investigación de López et al. (2008). Así mismo,

las estadísticas resumen, incluyendo las medidas de

fiabilidad y validez se recogen en el Cuadro 3. En este

mismo cuadro no se constatan problemas de fiabili-

dad y validez con los modelos de medida. Por último,

del examen de los tests estadísticos de las medidas

de fiabilidad, validez, y ajuste se comprueba que los

modelos de medida de las funciones creadoras de va-

lor directas e indirectas se pueden considerar una re-

presentación satisfactoria de los datos obtenidos en

este estudio.

4. Conclusiones e implicaciones empresariales

En esta investigación se lleva a cabo una revisión de

la literatura del concepto de valor para el cliente en el

contexto de las relaciones comerciales entre empresas,

dada la diversidad de propuestas además de la comple-

jidad y ambigüedad del propio término. En este sentido

se ha procedido a la identificación y examen de siete

perspectivas de análisis: 1) cuantificación monetaria,

2) jerarquía de valor, 3) esfuerzo conjunto, 4) dinámica,

5) centrada en el balance de los componentes de la re-

lación comercial, 6) centrada en las funciones de la rela-

ción comercial, y 7) otras perspectivas. El estudio biblio-

gráfico también nos permite establecer que la perspecti-

va del marketing de relaciones es una de las que

presenta los desarrollos más recientes en este campo

de estudio.



Dentro de esta perspectiva de análisis se ha recurrido

al enfoque funcionalista, donde se adopta la premisa de

que las relaciones comprador-vendedor pueden desem-

peñar una serie de funciones creadoras de valor para

los actores involucrados. Las consecuencias que se

desprenden de su elección son:

a) En primer lugar, se utiliza el punto de vista del

proveedor o vendedor del producto o servicio en la crea-

ción de valor para el cliente. Esto significa reconocer

que el proveedor puede desarrollar una serie de funcio-

nes que son cruciales en la creación de valor para la

parte compradora. En este sentido, supone formar parte

del escaso número de investigaciones que contemplan

la medición de la creación de valor desde una óptica

funcionalista. Del mismo modo, supone un avance en el

conocimiento, en cuanto el enfoque utilizado para medir



ICE

CUADRO 3

Medida de las funciones creadoras de valor directas e indirectas: fiabilidad y validez

Medida de las funciones directasLambdaestand.

T-valorrobusto

CRescala

AVEescala

Modelo primer orden

FD1 � Función beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,892 15,594 0,886 0,795

FD2 � Función beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,891 15,779 — —

FD3 � Función volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,854 11,633 0,836 0,718

FD5 � Función volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,841 12,676 — —

FD7 � Función salvaguarda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,683 9,025 0,647 0,478

FD8 � Función salvaguarda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,700 10,295 — —

Bondad del ajuste

Modelo primer orden: S-B �2(9) = 17,960 p = 0,035 BBNNFI = 0,944 CFI = 0,972 IFI = 0,973 GFI = 0,966 SRMR = 0,040

Modelo primer orden

FIND1 � Función innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,780 12,634 0,878 0,642

FIND2 � Función innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,833 13,571 — —



FIND5 � Función mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,913 13,662 0,802 0,672

FIND6 � Función mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,715 11,124 — —

FIND9 � Función exploradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,901 14,539 0,812 0,812

Modelo segundo orden

Función innovación � Funciones creadoras de valor indirectas. . . . . . . 0,836 9,805 0,848 0,737

Función mercado � Funciones creadoras de valor indirectas . . . . . . . . 0,880 12,361 — —

Función exploradora � Funciones creadoras de valor indirectas . . . . . . 0,665 7,513 — —

Bondad del ajuste

Modelo primer orden: S-B �2 (12) = 32,681 p = 0,001 BBNNFI = 0,857 CFI = 0,922 IFI = 0,925 GFI = 0,942 SRMR = 0,044 AIC = 8,680CAIC = –41,701

Modelo segundo orden: S-B �2 (13) = 32,408 p = 0,002 BBNNFI = 0,876 CFI = 0,927 IFI = 0,929 GFI = 0,942 SRMR = 0,044 AIC = 6,407CAIC = –48,172

NOTAS: FD = Función creadora de valor directa. FIND = Función creadora de valor directa. CR = Índice de fiabilidad compuesta. AVE = Varianza media extraída.FUENTE: Elaboración propia.

el concepto de valor desde una óptica relacional ha sido

con frecuencia la perspectiva centrada en los compo-

nentes de la relación, dejando de lado la centrada en las

funciones que desempeña una relación.

b) En segundo término, esta especificación de valor

permite al directivo de marketing fijar un conjunto de

rasgos significativos en una relación comercial dada, to-

mando como punto de referencia el marco de las funcio-

nes creadoras de valor (directas e indirectas). Más aún,

posibilita estimar cómo se puede crear valor a los clien-

tes actuales y potenciales, con referencia a un perfil

ideal o esperado para cada tipo de cliente. Este análisis

igualmente se puede aplicar para comparar, entre sí, las

distintas relaciones comerciales con los clientes que

conforman la cartera de relaciones comerciales de la

parte vendedora. En definitiva, puede ayudar al directivo

de marketing en el control y seguimiento de cómo y por

qué es posible crear más valor para un cliente que para

otro, a partir de la relación comercial principal, o bien por

la conexión que se mantiene con otras relaciones co-

merciales.

También se desarrolla una escala de medida novedo-

sa sobre la creación de valor para el distribuidor. Así,

partiendo de la premisa de que no se puede gestionar

aquello que no se puede medir, la presente investiga-

ción aporta en el contexto de las relaciones fabrican-

te-distribuidor para el caso español un instrumento de

medida que puede resultar de utilidad para la gestión

empresarial. Se reconoce que estamos dando los pri-

meros pasos en un campo de estudio complejo y difícil,

pero que no puede ni debe ser ignorado. En este senti-

do, el análisis de los datos revela que las funciones di-

rectas (funciones de beneficio, volumen, y salvaguarda)

no convergen en un mismo factor de orden superior,

mientras que las funciones indirectas (funciones de in-

novación, mercado y exploradora) sí lo hacen. Estos re-

sultados reflejan la necesidad de continuar con el análi-

sis del comportamiento de esta estructura factorial; so-

bre todo, porque los estudios empíricos al respecto son

escasos y el debate acerca de su multi-dimensionalidad

no está del todo resuelto.

Centrándonos en las implicaciones empresariales se

debe señalar, como aspecto prioritario, que este estudio

proporciona una lista de funciones que pueden crear va-

lor para el distribuidor en una relación comercial. Tiene

sentido por tanto para un fabricante invertir o destinar

recursos a la mejora y desarrollo de dichas funciones, lo

cual, a su vez, es más que probable que tenga un efecto

favorable en las transacciones comerciales que desa-

rrolla con el distribuidor (Ulaga y Eggert, 2006a; Palma-

tier et al., 2006, 2007). En particular, y basándonos en el

papel que tienen los objetivos en el proceso de toma de

decisiones en una relación comercial (Bagozzi y Dhola-

kia, 1999; Sirdeshmukh et al., 2002; Yang y Peterson,

2004), se defiende que las funciones creadoras de valor

que realiza el fabricante para el distribuidor son un obje-

tivo de alto nivel, mientras que trabajar con el distribui-

dor con una orientación de largo plazo es un objetivo

que está subordinado al anterior. La afirmación prece-

dente se asienta en las siguientes ideas (Bagozzi y Dho-

lakia, 1999; Sirdeshmukh et al., 2002; Cretu y Brodie,

2007): 1) el proceso de toma de decisiones en una rela-

ción comercial tiene lugar en un contexto donde se per-

siguen unos objetivos; 2) existe una jerarquía que per-

mite organizar los objetivos en niveles, siendo el objeti-

vo de alto nivel el más elevado y el objetivo subordinado

el más bajo; 3) las acciones en las relaciones comercia-

les se guían o toman como punto de referencia dichos

objetivos. A partir de estas ideas, que el fabricante por

medio de una serie de funciones pueda crear valor para

el distribuidor —objetivo de alto nivel— actúa como un

mecanismo que regula o ajusta el funcionamiento de las

acciones del distribuidor en el nivel inferior —objetivos

subordinados— (Yang y Patterson, 2004). En este caso,

se hace referencia a las intenciones de comportamiento

del distribuidor que ponen de manifiesto el interés por

conservar la relación comercial con el fabricante, que se

puede expresar en aspectos tales como: la compra re-

petida, la generación de referencias positivas y la tole-

rancia al precio (Fornell, 1992; Zeithaml et al., 1996;

Lam et al., 2004). En consecuencia, se espera que el

distribuidor «regule sus acciones —intenciones de com-



portamiento— hasta el punto de que éstas le lleven o

conduzcan a lograr los objetivos de alto nivel... es decir,

a obtener un valor superior a través del intercambio rela-

cional» (Sirdeshmukh et al., 2002, página 21).

De forma más precisa, lo anterior implica para las fun-

ciones creadoras de valor directas que si el distribuidor

alcanza los objetivos que se había fijado a priori en la re-

lación comercial con el fabricante parece razonable que

siga trabajando con éste. Si el fabricante posibilita al

distribuidor que pueda adquirir productos a unos precios

competitivos, sin tener que renunciar por este motivo a

unos niveles mínimos de calidad técnica (función de be-

neficio), el distribuidor posiblemente estará interesado

en proseguir la relación. También se considera que tal

intención de comportamiento podrá detectarse cuando

el distribuidor consiga el volumen de aprovisionamiento

que había pactado con el fabricante (función de volu-

men), y pueda contar con la opción de recibir pedidos

efectuados con poca antelación o de carácter extraordi-

nario ante posibles cambios en la demanda que final-

mente experimenta (función de salvaguarda). Con res-

pecto a las funciones creadoras de valor indirectas im-

plica que si el distribuidor consigue que el fabricante

coopere en actividades relacionadas con la innovación

(función de innovación), lo razonable es que se refuerce

su deseo de recomprar o seguir siendo distribuidor de

un fabricante del que se puede esperar algo más que

tan sólo la venta de un producto o servicio. Esta actitud

favorable del distribuidor en la relación con el fabricante

puede incluso intensificarse desde el momento en que

éste último le surte de información valiosa sobre grupos

de usuarios potenciales a ser atendidos en otros merca-

dos (función de mercado), o bien le proporciona datos

acerca de posibles empresas rivales y terceras organi-

zaciones para apoyarle en su proceso de toma de deci-

siones en el canal de distribución (función exploradora).

Por último, en un escenario de crisis económica el

instrumento de medida desarrollado puede resultar de

ayuda a las empresas fabricantes para abordar los retos

y dificultades asociados a este tipo de situaciones (Gre-

wal and Tansuhaj, 2001). Un fabricante que ponga el én-

fasis en aspectos relacionados con la creación de valor

a su distribuidor estará en mejores condiciones para im-

pulsar sus resultados empresariales que aquéllos que

no se preocupan por esta cuestión. Es decir, podrá co-

nocer de manera eficaz nuevos patrones de demanda

en los distribuidores que influyen en la satisfacción que

finalmente experimentan. Por lo tanto el fabricante po-

drá determinar si es preciso modificar su oferta de mer-

cado ante los requerimientos cambiantes del mercado.

En este sentido, nos podemos plantear: ¿Qué habilida-

des deben desarrollar las empresas fabricantes para

gestionar una crisis? Esta es una pregunta relevante

que, probablemente, los directivos de marketing se es-

tén haciendo para hacer frente en su quehacer diario a

las consecuencias de la actual crisis económica. Cree-

mos que en este estudio se ofrece una respuesta parcial

a este asunto, puesto que se entiende que la creación

de valor para el distribuidor es una posible vía para ser

competitivo y, en consecuencia, un mecanismo con el

que poder establecer las bases para un crecimiento fu-

turo en la empresa fabricante. También se puede afir-

mar que desarrollar la habilidad para crear valor al distri-

buidor potenciaría de manera favorable la capacidad

competitiva de un fabricante, pero no explicaría en su

totalidad la circunstancia de por qué con el paso del

tiempo unos proveedores prosperan y otros no.

5. Limitaciones y líneas de investigación futuras

Los resultados obtenidos se deben valorar teniendo en

cuenta las limitaciones que, de forma habitual, se asocian

con el método de investigación seguido. Por una parte,

se emplea un único informante clave por organización,

siendo en nuestro caso concreto la persona de interés el

Director General o Gerente o Director Comercial de la

empresa fabricante. Se reconoce que medir estos mis-

mos conceptos a ambos lados de la díada permitiría tra-

bajar con un mayor grado de precisión. Sin embargo, a

favor de este planteamiento se encuentra que los directi-

vos contactados pueden considerarse como informantes

clave puesto que cuentan con información exhaustiva de



ICE

la empresa (Kumar et al., 1993; Santos, et al., 2005;

Weerawardena et al., 2006), lo que permite presuponer

un conocimiento detallado de la relación diádica principal.

Así mismo, este planteamiento, en el que el fabricante

evalúa medidas de resultado de sus clientes, se ha utili-

zado con anterioridad en la literatura (Roth and Jackson,

1995; Soteriou and Zenios, 1999; Theoharakis and Hoo-

ley, 2003). También verificamos que las empresas con-

tactadas estuvieran certificadas ISO 9001:2000. Esta

certificación enfatiza que las empresas estimen regular-

mente la satisfacción de sus principales clientes. En apo-

yo de nuestra perspectiva de análisis se puede argumen-

tar que en diversas investigaciones de impacto se defien-

de la existencia de una correlación significativa entre las

mediciones que sobre un mismo constructo se efectúan

de forma simultánea a ambos lados de la díada (Schnei-

der and Bowen, 1985; Heide, 1994; Soteriou and Zenios,

1999; Cullen et al., 2000; Homburg et al., 2002). Por aña-

didura, los encuestados contactados en el trabajo de

campo mostraron tener un profundo conocimiento de su

distribuidor principal consecuencia del alto nivel de inte-

racciones existente entre los dos socios comerciales en

sus operaciones diarias.

Otra limitación de este trabajo consiste en la utiliza-

ción de datos de corte transversal. Esto hace difícil co-

nocer con certeza si existe posibilidad de que las rela-

ciones causales identificadas puedan variar o incluso

perder su significado con el paso del tiempo. Esta meto-

dología se ha utilizado en la literatura para explorar el

concepto de valor para el cliente desde una óptica rela-

cional (Walter et al., 2001; Walter et al., 2003; Ulaga y

Eggert, 2005, 2006a, b; Eggert et al., 2006). Del mismo

modo se reconoce que un estudio longitudinal superaría

esta limitación y fortalecería más aún los resultados ob-

tenidos.

Con respecto a la líneas de investigación futuras se

identifican las siguientes áreas temáticas: a) determinar

el papel que desempeña el proceso de aprendizaje de

una organización en la creación de valor para el cliente;

b) examinar los efectos de la creación de valor para el

cliente sobre la estrategia y las capacidades de marke-

ting; c) analizar la función de innovación como una fun-

ción directa o primaria; y d) sería relevante y oportuno

estudiar, bajo una perspectiva longitudinal, si existe un

stock o nivel mínimo de creación de valor para el cliente,

a partir del cual se puede decir que una organización

tendrá más probabilidades de supervivencia en el largo

plazo.

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ICE



ANEXO

Escalas de medida de las funciones creadoras de valor

FUNCIONES CREADORAS DE VALOR DIRECTAS (FD)Nuestro distribuidor más importante ha conseguido...

Función de beneficio (Alfa Cronbach Escala � = 0,886)

FD1 Un alto margen de beneficio por producto como consecuencia de la naturaleza de nuestra oferta.FD2 Unos elevados beneficios económicos.

Función del volumen (Alfa Cronbach Escala � = 0,836)

FD3 Poder satisfacer volúmenes de demanda elevados porque nosotros queremos y podemos atender el suministrode dichos pedidos.

FD4 Importantes acuerdos de aprovisionamiento a largo plazo con nuestra empresa.FD5 La satisfacción de la demanda global que experimenta de la categoría/s de producto/s que nos compra.

Función de salvaguarda (Alfa Cronbach Escala � = 0,647)

FD6 La tranquilidad de saber que puede recibir pedidos efectuados con poca antelación.FD7 La tranquilidad de saber que puede efectuar pedidos de carácter extraordinario.FD8 Reducir la dependencia con otros fabricantes.

FUNCIONES CREADORAS DE VALOR INDIRECTAS (FIND)Nuestro distribuidor más importante ha conseguido...

Función de innovación (Alfa Cronbach Escala � = 0,876)

FIND1 Sugerencias acerca de cómo mejorar o desarrollar sus procesos productivos o de gestión.FIND2 Ideas acerca de nuevos productos o servicios que puede comercializar para desarrollar su negocio.FIND3 Participar en proyectos conjuntos que le hayan permitido aumentar sus conocimientos técnicos acerca de las

prestaciones y aplicaciones de nuestra oferta.FIND4 Probar, ensayar o experimentar con prototipos que le permitan anticipar su estrategia de comercialización.

Función de mercado (Alfa Cronbach Escala � = 0,790)

FIND5 Conocer la existencia de nuevos segmentos o grupos de usuarios potenciales que previamente no habíansido considerados.

FIND6 Tener conocimiento de posibles clientes en otros mercados.

Función exploradora (Alfa Cronbach Escala � = 0,810*)

FIND7 Información sobre terceras organizaciones (por ejemplo: centros de investigación, asociaciones empresariales, ...).FIND8 Información sobre tendencias del mercado.FIND9 Información sobre posibles competidores.

NOTAS: Los ítems finalmente eliminados están en cursiva, (*) Alfa de Cronbach calculado por WALTER et al. (2001).

Últimos númerospublicados:

Relaciones euromediterráneas

Economía y medio ambiente

Aspectos territoriales del

desarrollo: presente y futuro

La internacionalización

de la empresa española

en perspectiva histórica

La primera crisis global:

procesos, consecuencias

y medidas

El comercio internacional

como motor de la recuperación

Mujeres y economía

Financiación al

comercio exterior

Números enpreparación:

Factores culturales

e internacionalización

de la empresa

En el próximo número deInformación Comercial Española. Revista de Economía

Crisis financieray arquitectura

financiera internacional

José Manuel Campa Presentación

Ramón Guzmán El papel del FMI ante crisis internacionales:reforma y examen de su mandato

Sonsoles Castilloy Alicia García-Herrero

¿Cuándo saltará fronteras el RMB?: El papel deChina en el Sistema Monetario Internacional

Juan José Toribio La encrucijada del sistema monetariointernacional: algunas reflexiones

Enrique Alberolay José María Serena

Evolución y perspectivas sobre los desequilibriosglobales en el nuevo escenario internacional

Santiago Fernández de Lis Estabilidad financiera e inclusión financiera de lospaíses emergentes: ¿cuál puede ser el impacto dela reforma de la regulación financierainternacional?

Francesc Granell La reforma de la arquitectura financierainternacional desde una perspectiva histórica

Linette Fieldy Pablo Moreno García

El G-20 y la reforma de la vigilancia financieraglobal

Documents

perspectivas de análisis en la creación de valor para el cliente en