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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA PROLEX S.A.
FRANCISCO JOSÉ ROJAS ZORRILLA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS.
San José, Costa Rica
DICIEMBRE, 2009
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.
__________________________ Ing. Marvin Coto Hernández, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Enrique Barreda Lizano
LECTOR No.1
__________________________ Ramiro Fonseca Macrini
LECTOR No.2
________________________ Francisco José Rojas Zorrilla
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi familia, que siempre ha sabido apoyarme en todos los retos que he
enfrentado y en todos los proyectos que me he propuesto.
"La felicidad consiste en poder unir el principio con el fin."
Pitágoras
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AGRADECIMIENTOS
A todo el grupo de la MAP-64 y en especial a Alvaro, Berryl, Deylin, Fernando y
Yessenia con quienes formé equipo de trabajo.
Al Profesor Marvin Coto, por sus recomendaciones y apoyo brindado en el
desarrollo de este PFG.
A los lectores, los Profesores Fonseca y Barreda, por sus valiosos aportes.
Y a la gente de Prolex, Kevin, Jeison y todos los demás, por permitirme aplicar los
conocimientos en la empresa.
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INDICE
HOJA DE APROBACION .................................................................................. ii DEDICATORIA ................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS ...................................................................................... iv INDICE ............................................................................................................. v INDICE DE FIGURAS ..................................................................................... vii INDICE DE CUADROS .................................................................................. viii LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................. ix RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. x
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 1.1. Antecedentes ........................................................................................ 1 1.2. Problemática.......................................................................................... 2 1.3. Justificación del problema ..................................................................... 3 1.4. Supuestos ............................................................................................. 4 1.5. Restricciones ......................................................................................... 5 1.6. Objetivo General .................................................................................... 5 1.7. Objetivos específicos. ............................................................................ 6
2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 7 2.1. Marco referencial ................................................................................... 7 2.1.1. Antecedentes de la Compañía ........................................................... 7 2.1.2. Proceso de fabricación ...................................................................... 9 2.1.3. Misión .............................................................................................. 10 2.1.4. Estructura organizativa .................................................................... 10 2.1.5. Roles y responsabilidades de los niveles superiores ....................... 10 2.1.6. Prolex y la innovación ...................................................................... 12 2.1.7. Visión de negocio de ITW y diagrama de Pareto ............................. 13 2.2. Teoría de Administración de Proyectos ............................................... 14 2.2.1. Proyecto ........................................................................................... 14 2.2.2. Administración de Proyectos............................................................ 14 2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ............ 15 2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto ............................................................ 17 2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos ................................... 18 2.2.6. Cálculo de Tiempos Estimados (PERT) ........................................... 20 2.2.7. Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 20 2.3. Tópicos motivacionales: ...................................................................... 21 2.3.1. Asertividad y Comunicación ............................................................. 21 2.3.2. Percepción de equipo ...................................................................... 24
3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 26 3.1. Fuentes de información ....................................................................... 26 3.1.1. Fuentes Primarias: ........................................................................... 26 3.1.2. Fuentes Secundarias: ...................................................................... 27 3.2. Técnicas de Investigación ................................................................... 27 3.3. Método de Investigación. ..................................................................... 29 3.4. Modelo Experimental ........................................................................... 30
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3.4.1. Definición de experimento ............................................................... 30 3.4.2. Diseño experimental ........................................................................ 30 3.5. Herramientas de Investigación ............................................................ 31 3.5.1. Material bibliográfico ........................................................................ 31 3.5.2. Juicio de expertos ............................................................................ 31 3.5.3. Programas de cómputo .................................................................... 32 3.5.4. Entrevistas ....................................................................................... 32 3.6. Pasos para el diseño de un experimento ............................................ 32
4. DESARROLLO ............................................................................................... 34 4.1. Estado actual de la organización en proyectos. .................................. 34 4.1.1. Aspectos generales: ........................................................................ 35 4.1.2. Proceso de Iniciación: ...................................................................... 35 4.1.3. Proceso de Planificación: ................................................................. 35 4.1.4. Proceso de Ejecución ...................................................................... 36 4.1.5. Proceso de Seguimiento y Control ................................................... 36 4.1.6. Proceso de Cierre ............................................................................ 36 4.1.7. Resultado general ............................................................................ 37 4.2. Propuesta Metodológica Administración Proyectos en Prolex S.A. ..... 39 4.2.1. Metodología propuesta para la realización de proyectos ................. 39 4.2.2. Iniciación .......................................................................................... 40 4.2.2.1. Identificación de los patrocinadores del proyecto: ........................ 40 4.2.2.2. Toolbox: ....................................................................................... 41 4.2.2.3. Identificación del encargado del proyecto: ................................... 41 4.2.2.4. Identificación de la necesidad del proyecto: ................................. 41 4.2.3. Planeación ....................................................................................... 43 4.2.3.1. Plan de Alcance ........................................................................... 44 4.2.3.2. Plan de Tiempo: ........................................................................... 50 4.2.3.3. Plan de Aceptación y Calidad ....................................................... 51 4.2.3.4. Política de calidad ........................................................................ 52 4.2.3.5. Herramientas para el control de la calidad: .................................. 53 4.2.3.6. Matriz de Aseguramiento de la Calidad ........................................ 56 4.2.3.7. Plan de Comunicaciones .............................................................. 57 4.2.4. Ejecución ......................................................................................... 59 4.2.4.1. Confirmación del equipo de proyecto ........................................... 59 4.2.4.2. Reuniones de avance ................................................................... 59 4.2.4.3. Solicitudes de cambios ................................................................. 61 4.2.5. Seguimiento y control del proyecto .................................................. 62 4.2.6. Cierre ............................................................................................... 64 4.2.6.1. Información de cierre .................................................................... 64 4.2.6.2. Documentación de lecciones aprendidas. .................................... 64 4.2.7. Tópicos motivacionales: ................................................................... 65 4.2.7.1. Comunicación ............................................................................... 65 4.2.7.2. Actitud .......................................................................................... 66
5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 68 6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 71 7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 73 8. ANEXOS ........................................................................................................ 75
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Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 75 Anexo 2: EDT .................................................................................................... 78 Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 79 Anexo 4: Cuestionario para medir estado base de la organización: .................. 80 Anexo 5: Técnicas para mejorar la comunicación en los equipos. (Romero, 2005) ................................................................................................................. 85
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No.1: Ejemplo de cautín de mano………….………………………….…...08
Figura No.2: Ejemplos de puntas para cautín de mano.....................................08
Figura No.3: Organigrama funcional de Prolex S.A………………………….......12
Figura No.4: Diagrama Causa Efecto….............................................................21
Figura No.5: Resultados del cuestionario aplicado……………………………....38
Figura No.6: Ejemplo de Mapa Mental…………………………………………….47
Figura No.7: Ejemplo de gráfico EDT tipo Organigrama………………………...48
Figura No.8: Ejemplo de Gráfica de Control………………………………………54
Figura No.9: Ejemplo de Gráfica de Control tipo Histograma. ………… ………54
Figura No.4: Ejemplo de diagrama Causa Efecto..............................................56
Figura No.11: Interacciones de los grupos de procesos en un Proyecto ……….63
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico..........33
Cuadro No. 2: Plantilla de Registro de Involucrados..............................................40
Cuadro No. 3: Plantilla de Acta del Proyecto..........................................................42
Cuadro No. 4: Plantilla de Levantamiento de Requerimientos...............................45
Cuadro No. 5: Plantilla de EDT tabular...................................................................49
Cuadro No. 6: Plantilla de Diagrama de Gantt. ……………………………………...51
Cuadro No. 7: Matriz de Aseguramiento de la Calidad………………………….…..57
Cuadro No. 8: Matriz de Comunicaciones……………………………………….……58
Cuadro No. 9: Matriz de Responsabilidades……………………………………….…60
Cuadro No. 10: Boleta de control de cambios….…….……………………………....61
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LISTA DE ABREVIATURAS
CL: Control Limit
EDT: Estructura detallada de trabajo
ITW: Illinois Tool Works
JPGSSI: Japan Green Procurement Survey Standardization Initiative
LCL: Lower Control Limit
PERT: Program Evaluation and Review Technique
PFG: Proyecto final de graduación
PMI: Project Management Institut
REACH: Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals
RoHS: Restriction of Hazardous Substances
UCI: Universidad para la Cooperación Internacional
UCL: Upper Control Limit
WBS: Work Breakdown Structure
WEEE: Waste Electrical and Electronic Equipment
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RESUMEN EJECUTIVO
Prolex S.A. es una empresa perteneciente al sector manufacturero dedicada exclusivamente a la fabricación de puntas de cautín para la industria electrónica. Con más de 23 años en el mercado, esta empresa se ha logrado posicionar a nivel mundial tanto en la fabricación de puntas de reemplazo como en la fabricación de las puntas originales de diversas marcas. Prolex es una compañía que se compone de dos grandes partes: la producción metalmecánica y el proceso de electrodeposición o galvanoplastia. En un principio, Prolex se dedicaba a innovar y a hacer mejoras de proceso de acuerdo a sistemas importados de la Casa Matriz en los EEUU. Era, lo que se conoce como una unidad de manufactura. Ahora, Prolex debe desarrollar sus propios sistemas, adaptándose día a día a las imperiosas necesidades de la cambiante industria electrónica. Para esto siempre se ha investigado en diferentes áreas y se han generado muchos ensayos y propuestas, logrando en la mayoría de las ocasiones satisfacer al cliente con el producto especializado. Es aquí donde la Investigación y Desarrollo de nuevos productos se hace cada vez más importante. De lo anterior es que el objetivo general de este proyecto final de graduación es el de desarrollar una propuesta de Metodología en Administración de Proyectos, basada en los estándares del Project Management Institut (PMI), para ser utilizada en Proyectos de Innovación de la empresa Prolex S.A. Derivados del objetivo general, se plantean varios objetivos específicos, los cuales, paso a paso, son soporte para proveer a la empresa de las técnicas y herramientas adecuadas para llevar a buen termino proyectos de Investigación y Desarrollo. Se empieza realizando un estudio de las herramientas de gestión utilizadas actualmente por la empresa, para determinar el estado actual (base) de la misma en cuanto a aplicación de metodologías en administración de proyectos. Luego se propone una metodología para iniciar, planificar, ejecutar y controlar proyectos, en una forma ordenada y documentada, de manera tal que incluya las siguientes áreas del conocimiento de Administración De Proyectos: Integración, alcance, tiempo, costo, calidad y comunicaciones. Acto seguido se elabora un procedimiento de cierre de proyecto, para apoyar el cierre administrativo y las revisiones post-cierre de cada proyecto. Finalmente, se diseñan plantillas para servir de guía y apoyar la administración en cada una de las fases del ciclo del proyecto, que estarán incluidas en el manual donde se explica el uso de las mismas y sus relaciones entre si, para facilitar así la posible implementación de la metodología. La metodología utilizada para el logro de los objetivos es del tipo Investigación Mixta, ya que se aplican de forma conjunta métodos de investigación documental, utilizando fuentes secundarias, a saber: bibliografía especializada, procedimientos de operación de la empresa, manuales de trabajo de la corporación, además de
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algunos PFG´s de la UCI; y de campo, utilizando fuentes primarias como son: entrevistas a personal de la empresa a nivel de jefatura y operativo, observación de procesos y experimentación. El método que se sigue es el Analítico-Sintético, que permite ajustar paso a paso las normas sobre gestión de proyectos del PMI de acuerdo a las necesidades y la cultura de la compañía, señalando los grupos de procesos y las áreas de conocimiento. De esa forma se podrá estudiar en detalle la situación de gestión en proyectos en la empresa, para luego ofrecer un compilado de herramientas para aplicar en proyectos de innovación de la empresa. Se parte de un análisis de la situación actual, en donde se detectan oportunidades de mejora para la empresa. Se hace evidente con el análisis la necesidad de una metodología para la administración de proyectos. Luego se presenta, de acuerdo al ciclo de vida de los proyectos para las fases de inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre, una serie de plantillas, técnicas y sugerencias a fin de estandarizar el quehacer en proyectos. La mayoría de las propuestas para el desarrollo de proyectos en la compañía toman como base las mejores prácticas dadas por el PMI. No obstante, se proponen también algunas herramientas más reducidas, adaptadas al tamaño promedio de los proyectos en la empresa Por último, hay un apartado que desarrolla el tema del trabajo en equipo y la comunicación, haciendo hincapié en el valor agregado de este tema en gestión de proyectos, dándole la responsabilidad al director de proyecto del mejoramiento continuo de la comunicación y de la actitud del equipo a cargo. Diferentes técnicas de desarrollo del equipo son descritas en la sección de anexos. Este PFG evidencia las grandes posibilidades de mejora que tiene esta mediana empresa en cuanto al éxito de los proyectos, si se desarrollan estándares de trabajo conocidos por todos los involucrados y comunicando de una forma clara y continua los avances y cambios que en ellos ocurran. Seria de gran valor para la compañía si se tuviera software especializado en proyectos, por lo que se hace la recomendación respectiva. Otra recomendación relevante es sin duda lo imprescindible del apoyo a la metodología por parte de los altos niveles jerárquicos de la compañía. La implementación de la metodología se debe entender como un desarrollo, repartido en varias etapas de maduración del concepto de proyectos, dentro del cual se van realizando ajustes conforme se avanza dentro del tema.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Prolex S.A. (Prolex), es una empresa mediana que manufactura puntas de cautín
para la industria electrónica. Con más de 23 años en el mercado, esta empresa
se ha logrado posicionar a nivel mundial, tanto en la fabricación de puntas de
reemplazo como en la fabricación de las puntas originales de diversas marcas.
Dentro de este segmento de mercado, Prolex se encuentra actualmente ubicada
dentro de las 3 primeras empresas de mayor volumen de producción en el mundo.
Actualmente, es parte de Illinois Tool Works (ITW), corporación de capital
estadounidense con más de 800 empresas repartidas en 5 continentes. (ITW,
2007)
Prolex es una compañía que se compone de dos grandes partes: la producción
metalmecánica; en donde se toma la materia prima en barra y se le da forma
ayudados de equipo de alta precisión, en su mayoría con control numérico. La
segunda parte del proceso es la electrodeposición o galvanoplastia; en donde se
desarrollan baños electrolíticos y catalíticos a las piezas ya maquinadas,
produciendo así puntas con las características requeridas por los clientes.
En un principio, Prolex se dedicaba a innovar y a hacer mejoras de proceso de
acuerdo a sistemas importados de la Casa Matriz en los EEUU. Era, lo que se
conoce como una unidad de manufactura. Desde el momento en que Prolex pasa
a manos de ITW, debe desarrollar sus propios sistemas, adaptándose día a día a
las imperiosas necesidades de la cambiante industria electrónica. Debido a esto,
la empresa ha sufrido grandes cambios en su estructura organizacional y
administrativa en el último quinquenio, con el objetivo de trasformarse a mediano
plazo en una unidad de negocio independiente.
2
Prolex se ha logrado posicionar en el mercado gracias a tres valores agregados
fundamentales: entregas a tiempo, calidad y flexibilidad.
La flexibilidad que Prolex hace alarde en el mercado, se basa particularmente en
la posibilidad que tiene de solucionarle los problemas a los clientes,
desarrollándole una punta distinta y exclusiva que cumpla con sus necesidades.
Para esto siempre se ha investigado en diferentes áreas y se han generado
muchos ensayos y propuestas, logrando en la mayoría de las ocasiones satisfacer
al cliente con el producto especializado. Es aquí donde la Investigación y el
Desarrollo de nuevos productos se hace cada vez más importante.
1.2. Problemática.
A principios del año 2007, la corporación a la cual pertenece Prolex realizó un
estudio en el cual se perfilaba la forma de dar valor agregado al producto. Se
observó que la industria de la electrónica ha sufrido grandes cambios en materia
de soldadura en los últimos años. El desarrollo de productos cada vez más
pequeños, la elaboración de productos de gran volumen y bajo precio y el
desarrollo de nuevas regulaciones en materia ambiental (RoHS, REACH, WEEE,
JPGSSI, etc.) son parte de los retos que la industria electrónica ha debido
enfrentar. Uno de los de mayor impacto, es sin duda, el cambio del tipo de
soldadura utilizada. Se pasó de una soldadura eutéctica de 63% estaño y 37%
plomo a soldaduras prácticamente 100% estaño. Estos nuevos tipos de soldadura
“libres de Plomo” tienen características físico-químicas que deterioran a una mayor
velocidad las puntas de cautín. Según reportes de los clientes finales y de los
distribuidores, la vida útil de una punta que se trabaja utilizando estaño libre de
plomo disminuye en casi un 50%.
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El mercado está exigiendo volver a los estándares de soldado de antes, para
poder continuar con el cumplimiento de las normas ambientales vigentes sin
elevar el costo de la electrónica y así mantener la competitividad.
Los resultados de esa investigación del mercado arrojaron la imperiosa necesidad
de generar un producto de más larga duración y diferente a todo lo que el mercado
ofrece. Para esto, ITW permitió que Prolex fuera beneficiada con el programa
corporativo de investigación y desarrollo, para dar soporte a los proyectos de
investigación e innovación, usando la metodología estándar, la cual se aplica para
todas las unidades de negocio de la corporación, que son más de 600. Esta
metodología se maneja por medio de una unidad de negocio especializada en
proyectos, llamada Tech Center. Se hicieron intentos de hacer encajar su
metodología con la cultura y el mecanismo de trabajo de Prolex pero tuvieron poco
éxito. El nivel de desconocimiento por parte de los investigadores de la
problemática planteada, aunado a manejos a distancia del desarrollo de los
proyectos y falta de canales de comunicación adecuados para llegar a los
interesados fueron parte de los motivos del poco avance que se tuvo en ese
intento de trabajo en equipo. En Marzo del presente año se decidió, de forma
bilateral, terminar con el desarrollo de proyectos bajo cargo de la corporación y
dejar que Prolex adapte una metodología que cumpla con las necesidades
pendientes de resolver, y además, que cumpla con las futuras oportunidades de
innovación.
En este momento, Prolex no posee una cultura en proyectos; es más bien una
empresa funcional, que trata de hacer encajar los proyectos de investigación y
desarrollo dentro del día a día de producción.
1.3. Justificación del problema
El proyecto surge de la necesidad de tener una herramienta la cual permita
administrar, ejecutar y controlar los proyectos de Investigación y Desarrollo de la
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empresa. Actualmente la compañía no cuenta con un estándar, lo que genera que
los departamentos administren sus proyectos de diferentes formas, con poco o
escaso control de estos en sus etapas, que incide en el poco control del tiempo, y
añade un exceso en los costos. Todo esto satura los recursos y la estructura se
desgasta.
Este proyecto, como oportunidad de mejora, toma mayor importancia dada la
coyuntura actual por la cual la empresa atraviesa; el cambio en la proyección de la
compañía en el mediano y largo plazo, la cual será pasar de ser una unidad de
manufactura dependiente de la casa matriz a una empresa que resuelva
directamente necesidades de los clientes y desarrollo de nuevos productos.
El hecho de tener un esquema lógico de procesos documentados, reflejados en
plantillas simples y de fácil uso y acceso, permite que se tenga la información de
los proyectos en una forma clara y actualizada, facilitando así la toma de
decisiones certera y oportunamente.
1.4. Supuestos
Para la elaboración del producto del proyecto, se van a tomar en cuenta los
siguientes supuestos:
Todo el material que la empresa pueda aportar para el desarrollo de esta
propuesta estará a disposición sin restricciones.
La Dirección de Operaciones de la empresa está consciente de la necesidad de
una metodología en proyectos para la parte de Investigación y Desarrollo, por lo
que la probabilidad de implementar esta propuesta es muy alta.
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El producto será adaptado a las necesidades de una Mediana Empresa, como es
el caso de Prolex S.A., con lo cual se podrían ver beneficiadas otras industrias
similares.
1.5. Restricciones
En la elaboración de la propuesta, es necesario tomar en cuenta ciertas
situaciones que si bien se comprenden dentro del proyecto, no necesariamente se
pueden cumplir o desarrollar. Entre estas limitaciones mencionamos las
siguientes:
El tiempo que se pueda necesitar del personal de la empresa para el desarrollo del
producto de esta investigación será siempre delimitado por la Dirección de
Operaciones.
Dentro del plazo del desarrollo y entrega del PFG no se contempla la puesta en
marcha de la metodología en la empresa
Para la aprobación de esta propuesta metodológica, es necesario hacer una
versión al inglés, la cual no es parte del alcance de este PFG.
1.6. Objetivo General
Desarrollar una propuesta de Metodología en Administración de Proyectos,
basada en los estándares del Project Management Institute (PMI), para apoyar los
Proyectos de Innovación de la empresa Prolex S.A. y así permitir el mayor
aprovechamiento de los recursos disponibles y lograr proyectos exitosos.
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1.7. Objetivos específicos.
• Realizar un estudio de las herramientas de gestión en Administración de
Proyectos utilizadas actualmente por la empresa, para determinar el estado
actual (base) de la misma en cuanto a su aplicación.
• Proponer una metodología para iniciar, planificar, ejecutar y controlar
proyectos, en una forma ordenada y documentada, que incluya las áreas
del conocimiento de alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones e
integración, conforme con la metodología del PMI.
• Elaborar un procedimiento para apoyar el cierre administrativo de proyecto
que permita realizar las revisiones posteriores de cada proyecto.
• Crear un manual que contenga la descripción de todos los componentes,
las plantillas propuestas y explique el uso de las mismas y sus relaciones,
para facilitar la implementación de la metodología en los proyectos.
• Proponer un plan educacional para capacitar y motivar a los colaboradores
sobre las ventajas que tiene aplicar metodología de administración de
proyectos y hacer efectiva la aplicación de las plantillas propuestas.
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2. MARCO TEORICO
En el presente apartado, se presenta un marco referencial de la empresa Prolex
S.A., fundamental para la comprensión del contexto al cual va dirigida la propuesta
metodológica, asimismo, se exponen conceptos teóricos en Administración de
Proyectos y en diseño de modelos experimentales, base del planteamiento de la
propuesta.
2.1. Marco referencial
En este apartado se presenta información básica de la empresa Prolex S.A., con
la se pretende establecer el contexto en el cual la metodología será aplicada.
2.1.1. Antecedentes de la Compañía
Prolex S.A. fue constituida en Costa Rica en 1986, instalándose en el Parque
Industrial de Cartago, a fin de iniciar la manufactura de puntas para cautín. El
cautín es una herramienta utilizada para fundir materiales de baja temperatura de
fusión, a fin de poder realizar juntas o uniones entre dos partes.
El cautín se compone básicamente del mango, el elemento generador de calor y la
punta. En la Figura No.1. se muestra un cautín de mano.
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Figura No.1: Ejemplo de cautín de mano (American Beauty Tools, 2009)
En la Figura No. 2 se puede observar diferentes tipos de puntas para cautín. Los
tamaños varían dependiendo de su aplicación; una punta puede tener desde el
grosor de un alfiler hasta 40mm de ancho.
Figura No.2: Ejemplos de puntas para cautín de mano (American Beauty Tools,
2009)
Las puntas de cautín son fabricadas en cobre; bañadas en hierro, níquel, cromo y
estaño. Estas son utilizadas para soldadura en vitrales, hojalatería pero
principalmente en la industria electrónica.
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La Compañía nace como un proyecto de dos empresarios: el dueño de la casa
matriz en Estados Unidos y un inversionista costarricense. La intención era
trasladar la unidad de manufactura de California a Costa Rica. El traslado se hace
paulatino, labor que finaliza 11 años después, dejando solamente en la casa
matriz el área de investigación y desarrollo.
Prolex pertenece desde enero del 2006 a Illinois Tools Works (ITW), corporación
de origen norteamericano con 100 años de historia, dedicado a la manufactura de
bienes para la industria electrónica, automotriz, construcción, equipo de
restaurantes y otros suministros. ITW tiene operaciones en 52 países del mundo y
emplea aproximadamente un total de 60.000 personas alrededor del mundo.
(ITW, 2009)
Prolex en la actualidad tiene 145 colaboradores, divididos en 3 turnos de trabajo
de lunes a sábado.
2.1.2. Proceso de fabricación
Para la fabricación de una punta se realizan operaciones disímiles, lo cual hizo
que Prolex se divida en tres grandes departamentos que se complementan para
obtener el producto final:
• Diseño e Ingeniería: se elabora el plano que describe la pieza con todas
sus características. También, es el área encargada de analizar y revisar el
proceso de fabricación de la punta de acuerdo al plano.
• Metalmecánica: Sitio donde a base de cobre se fabrica cada punta. Las
operaciones principales de esta área son tornos, fresado y esmerilado.
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• Galvanoplastia: aquí se efectúa el recubrimiento de cada pieza en hierro,
níquel, cromo y estaño, para darle el acabado final.
2.1.3. Misión
Elaborar para nuestros clientes, puntas de cautín, en el proceso 80/20 exaltando el
servicio al cliente, la productividad, la innovación y la rentabilidad, mejorando
continuamente los procesos y los productos con el fin de alcanzar los mejores
resultados para ITW. (Prolex, 2009)
2.1.4. Estructura organizativa
En la Figura No.1 se muestra el organigrama actual de Prolex S.A. Como bien se
puede apreciar, no existen gerencias en la empresa. Según la política ITW, la
unidad de negocio debe ser de un tamaño lo suficientemente grande para así
tener derecho a intervenir en la toma de decisiones estratégicas corporativas.
(Prolex, 2009)
La estructura organizacional de Prolex S.A. y de su casa matriz en Estados Unidos
se ajusta a la definición de Organización Matricial Débil descrita por el PMI (2004)
en donde la característica principal es que esta mantiene sus particularidades
como organización funcional, otorgando al director de proyecto asignado más bien
un rol de coordinación que de dirección.
2.1.5. Roles y responsabilidades de los niveles superiores
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• Director de Operaciones
Establece las políticas y toma decisiones a corto, mediano y largo plazo referentes
al desarrollo de la compañía, en total armonía con los objetivos estratégicos de la
ITW. Asimismo, cumple la labor de coordinación de la producción en sus
principales áreas: Compras, ingeniería, control de calidad y departamentos de
producción.
• Contralor
Se encarga de planificar, dirigir y controlar las áreas coadyuvantes a lo operativo,
incluyendo aquellas que requieren especialización superior como finanzas,
proceso de datos, seguros, contabilidad, aspectos legales y Recursos Humanos.
Cuenta con el apoyo de la Gestión Técnica y el Departamento de Calidad para la
supervisión de los inventarios y la labor de compras y reabastecimiento de
materias primas y suministros. Además, recae en el contralor el velar por el
cumplimiento de las políticas operativas y financieras emitidas por la Corporación
ITW, así como los compromisos adquiridos ante las instituciones de Gobierno en
el marco de la ley de Zona Franca.
• Gestión Técnica
Brinda asistencia a la parte operativa en el proceso productivo. Es la parte de
servicios propios de la operación. La finalidad principal es que la satisfacción del
cliente interno, ofreciendo soluciones a problemas de mantenimiento,
abastecimiento de herramientas, control físico-químico. Esta a cargo además de
las exportaciones, el servicio al cliente y las importaciones.
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Figura No.3: Organigrama funcional de Prolex S.A (Prolex, 2009)
2.1.6. Prolex y la innovación
Dentro del marco de ITW, Prolex está orientada a desarrollar innovaciones
comerciales. Con la ayuda de la experimentada dirección de ITW y de la fuerza
de ventas, las necesidades de los clientes son analizadas y resueltas a la mayor
brevedad posible.
Prolex cuenta con el apoyo del Centro Tecnológico ITW, empresa de innovación
tecnológica ubicada en Chicago, Illinois donde trabajan ingenieros y científicos de
diferentes especialidades atendiendo necesidades de las empresas de la
corporación.
Director Operaciones
COMPRAS Metalmecánica Galvanoplastia
Ingeniería
Contralor
Contabilidad RRHH
Soporte en sistemas
Gestión Técnica
Mantenimiento Empaque y Envíos
Bodega
Herramientas
Laboratorio Químico y Planta de
Tratamiento
Control de Calidad
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Los servicios que el Centro Tecnológico ITW ofrece van desde una simple mejora
de diseño de empaque al desarrollo de un nuevo material para un proceso
específico.
2.1.7. Diagrama de Pareto y visión de negocio de ITW
(TOOLBOX)
Al principio 80/20 se le conoce también como el principio de Pareto, en honor a su
desarrollador Vilfredo Pareto, economista italiano que presentó los estudios de ese
fenómeno a finales del siglo XIX. Pareto, estudiando a la sociedad inglesa, llegó
a comprobar que aproximadamente el 80% de la riqueza estaba en el 20% de la
población. (Koch, 1997)
Pareto sabía que el porcentaje no necesariamente sería exacto, pero tenía la
certeza de que comparando dos situaciones de causa-efecto, los resultados no
serían nunca balanceados.
El principio 80/20 sostiene que el 80 por ciento de los resultados surge del 20 por
ciento de las causas. Otros términos usados para describir el principio 80/20 son:
Ley de Pareto, la regla 80/20, el Principio del esfuerzo mínimo y el Principio del
desbalance.
ITW considera que el principio 80/20 es básico e ineludible para todas las
organizaciones que le pertenecen. La aplicación de este principio es de carácter
obligatorio a todo nivel y para todo tipo de actividad que se realice dentro de las
organizaciones. Este principio forma parte de los tres pilares que sostienen la
corporación, junto con la Innovación y la descentralización De ello se derivan
herramientas para llevar el día a día de la labor productiva y empresarial,
denominadas TOOLBOX o caja de herramientas. (ITW, 2009)
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2.2. Teoría de Administración de Proyectos
Los siguientes son una serie de términos fundamentales que enmarcan la
orientación teórica de la presente propuesta, a la vez que se integran los
conocimientos sobre la administración de proyectos.
2.2.1. Proyecto
De acuerdo con el PMBOK “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o un resultado único”. (PMI, 2004, p. 5)
Los proyectos se caracterizan por contener los siguientes elementos:
• Temporalidad: Todo proyecto está limitado en el tiempo, esto es, tiene un
principio y un final establecido.
• Productos, servicios o resultados únicos: Los proyectos no se elaboran para
crear productos, servicios o resultados repetitivos; ello implica que un
proyecto tiene finalidades específicas, irrepetibles.
• Gradualidad: Los proyectos deben de realizarse por medio de un número
de tareas no repetitivas desarrolladas en cierta secuencia a fin de lograr el
objetivo planteado. (Gido y Clements, 2006)
2.2.2. Administración de Proyectos
Según el PMI (2004, p.8), Administración de Proyectos, también conocido como
Dirección de Proyectos, es “la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación
15
e integración de procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,
ejecución, seguimiento, control y cierre.” (PMI, 2004, p. 8) Yamal Chamoun
(2002, p. 31) explica que “al eliminar los procesos de inicio y cierre tenemos sólo
una operación de rutina, en vez de un proyecto”.
2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de
Proyectos
El PMBOK, (PMI, 2004), define 9 áreas del conocimiento, las cuales se explican a
continuación:
• Integración:
Dentro del contexto de la Administración de Proyectos, la integración incluye
características de unificación, consolidación y articulación cruciales para la
terminación del proyecto, a fin de cumplir satisfactoriamente las expectativas de
los “stakeholders”. Es también la integración el proceso esencial en el manejo del
proyecto, en la decisión de donde concentrar recursos en un día determinado,
anticipando conflictos potenciales. Es, por tanto el proceso que coordina el trabajo
para bien de todo el proyecto.
• Alcance:
Reúne los procesos necesarios para asegurar que el proyecto contempla todo el
trabajo requerido, y solamente el trabajo requerido a fin de terminar el proyecto
satisfactoriamente.
• Tiempo:
16
Incluye todos los procesos requeridos para cumplir con terminación del proyecto
oportunamente. Como ejemplos de estos procesos tenemos: definición de las
actividades, desarrollo de cronograma y control de cronograma.
• Costo:
Este proceso reúne los procesos relacionados con planeamiento, estimación de
costo, presupuesto y programa de erogaciones, a fin de que el proyecto termine
dentro del presupuesto aprobado. Además de lo anterior, el proceso del manejo
de costos considera el efecto de decisiones dadas dentro del proyecto en el costo
del uso, mantenimiento o soporte del producto, servicio o resultado del proyecto.
• Calidad:
Proceso donde se incluyen las actividades dadas por la organización competente
que determina las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades de manera tal
que el proyecto llegue a satisfacer las necesidades que le dieron origen.
• Recursos Humanos:
Incluye los procesos que organiza y gerencia al equipo de proyecto. Se entiende
por equipo de proyecto como la gente que no solo tiene roles y responsabilidades
asignados para realizar en el proyecto, sino que además están involucrados en el
planeamiento del proyecto y la toma de decisiones.
• Comunicación:
Es el área del conocimiento que reúne los procesos requeridos para asegurar la
generación, recolección, distribución y almacenamiento apropiado y oportuno de la
información del proyecto. Provee los enlaces críticos entre la gente y la
información que se necesita para realizar comunicaciones de éxito.
17
• Riesgo:
Los objetivos principales de esta área del conocimiento son el incrementar la
probabilidad e impacto de eventos positivos y el disminuir la probabilidad e
impacto de elementos adversos al proyecto. Incluye esta área del conocimiento
procesos atenientes a planificación, identificación, análisis, respuesta, monitoreo y
control del riesgo.
• Abastecimiento:
Incluye los procesos de compra o adquisición de productos, servicios o resultados
externos al equipo del proyecto, que son necesarios en el desarrollo del trabajo.
Incluye además el manejo de los contratos externos, sus obligaciones y derechos
que de este se deriven.
2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto
Según Gido y Clements (2006, p.7), “los proyectos “nacen” cuando el cliente
identifica una necesidad”.
Según estos autores, el ciclo de vida se puede dividir en 4 fases:
• Identificación de una necesidad:
Esta identificación puede ser de manera formal (documento de solicitud por parte
del cliente de una propuesta) o informal (resultado de una reunión o discusión de
un grupo de personas).
• Desarrollo de una solución propuesta:
18
Se desarrollan métodos para resolver el problema, se estiman los recursos a
utilizar tanto en costo como en tiempo. Esta parte se documenta para poder luego
pasar a la fase siguiente.
• Realización del proyecto:
Se hace la planeación detallada del proyecto, para luego llevarlo a la práctica y
lograr el objetivo del mismo. En esta fase el cliente se da por satisfecho al haberse
logrado el objetivo del proyecto y entregado el mismo con la calidad deseada.
• Conclusión del proyecto:
Actividades de cierre, confirmación de que se proporcionaron todos los productos
entregables, además de una evaluación del desempeño y retroalimentaciones.
(Gido y Clements, 2006)
2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos
“La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos
reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles
específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre
la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo
de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez
de la organización en la dirección de proyectos, la industria y área de aplicación.
Los procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar
los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos
durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de
proyectos a un proyecto es repetitiva y muchos procesos son reiterados y
19
revisados durante el proyecto. El director de proyecto y el equipo de proyecto son
responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán
utilizados, quién los usará y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para
alcanzar el objetivo del proyecto.” (PMI, 2004, p. 38)
Los cinco Grupos de Procesos son: (PMI, 2004, p. 39)
• “Grupo de procesos de Iniciación:
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Grupo de procesos de Planificación:
Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los
objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
• Grupos de procesos de Ejecución:
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del
proyecto.
• Grupos de procesos de Seguimiento y Control:
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos de proyecto.
• Grupos de procesos de Cierre:
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, termina ordenadamente
el proyecto o una fase del mismo.”
20
2.2.6. Cálculo de Tiempos Estimados (PERT)
Para poder determinar objetivamente la duración de las actividades, se utiliza un
modelo matemático que nos permite calcular el tiempo estimado más probable
para cada actividad, en forma independiente de los recursos. Este modelo,
conocido como PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado
en 1957 para la marina de los Estados Unidos, calcula la media del Tiempo
Estimado (Te), basado en 3 tipos de tiempos: (Jimenez, 2006)
Tiempo pesimista p: (Tiempo que se excede una vez en 20 bajo las mismas
condiciones).
Tiempo Optimista o: (Tiempo que se mejora solo una vez en 20 bajo las mismas
condiciones).
Tiempo Medio m: (El valor más probable).
Así el Te= (p+4m+o)/6.
Los valores de Te para cada actividad se utilizan para completar el cronograma de
base del proyecto, que luego servirá durante todo el proceso de ejecución para
mantener las actividades críticas controladas y para poder determinar cuando un
proyecto se sale de programa.
2.2.7. Diagrama de Causa y Efecto
Para poder establecer las relaciones que existen entre varios factores y sus
problemas y efectos potenciales. (PMI, 2004) se recomienda utilizar el diagrama
tipo Causa Efecto, conocido también como de espina de pescado (ver Figura
No.4). Al fin de este ejercicio los actores del proyecto están facultados a
21
direccionar los recursos adecuadamente, reduciendo las posibilidades de error o
atrasos en el desarrollo del proyecto.
Para aplicar esta técnica se debe trabajar en equipo identificando posibles
problemas que puedan presentarse a lo largo del desarrollo del proyecto. A estos
se les debe encontrar la causa de cada apartado de la espina luego se debe
detallar asimismo esas causas hasta encontrar causas raíz. Luego, entre todos
los miembros se tratan de abordar algunas de esas causas o problemas
potenciales y se presentan opciones de como prevenirlos.
Figura No. 4: Diagrama Causa Efecto (PMI, 2004)
2.3. Tópicos motivacionales:
2.3.1. Asertividad y Comunicación
Comunicación Efectiva:
La comunicación es un proceso complejo que incluye el intercambio de
información en forma verbal y no verbal, como por ejemplo, escuchar, hablar,
observar, escribir y leer.
Tiempo
Entorno Personal Medición Energía
Material Método Máquina
FALLA
MAYOR
Causas Potenciales Efecto
22
La comunicación es la herramienta más importante en proyectos. Esta involucra
intercambio de información entre los miembros de un equipo con el objeto de
tomar decisiones efectivas. (Ivorra, 2002)
Para que la comunicación sea productiva el Profesor Ivorra recomienda:
• La persona que hable debe ser digna de confianza
• El mensaje debe ser claro
• La persona que escucha debe interpretar el mensaje tal como lo dijo la que
habló.
• Se debe dar apertura a la retroalimentación, manteniéndose enfocado en
los puntos a tratar.
• El entorno es muy importante para la comunicación; es importante prestar
atención a los elementos de distracción que lleven a malinterpretar el
mensaje. (Ivorra, 2002)
Como mejorar la comunicación: (Ivorra, 2002)
• Transmitir el mensaje con claridad
• Observar el comportamiento corporal
• Entender el punto de vista del otro
• Apreciar los sentimientos del otro
• Ser parte del mensaje, involucrarse
23
• Comprender el mensaje
• Escuchar primero
En el momento que nos toca dar una opinión critica, por ejemplo sobre el
rendimiento de un colega o un grupo de colegas, caemos en la dicotomía
mecánica del ser sinceros y atacar directamente sin pensar en las consecuencias
o bien ser generosos y guardarnos la verdad para no desequilibrar a la
organización. (Patterson, 2004) Para apoyar la asertividad y con ello el mejor
desempeño del equipo de proyecto, no es recomendable tomar ninguno de estos
caminos. El Dr. Patterson recomienda que un razonamiento debe incluir dos
partes unidas por la conjunción “y”: que clarifique lo que se desea realmente “Y” a
la vez clarificamos lo que realmente no deseamos. (Patterson, 2004)
Con lo anterior, queda claro que se debe siempre expresar la verdad pero de la
forma en que se genere una opción sana para el diálogo y no para generar
expresiones agresivas e/o insultantes. (Patterson, 2004)
Parece una tarea difícil, sin embargo hay técnicas que pueden apoyar esta
conducta asertiva. Veamos el ejemplo que nos muestra Stephen Covey:
El principio 90/10 (Covey, 2000)
Según el escritor Stephen Covey, el 10% de las cosas que suceden están dadas
sin que se pueda hacer nada por cambiarlas. Sin embargo, el 90% de las cosas
dependen de nuestra reacción, se pueden influenciar con nuestra actitud hacia
esas situaciones que se nos presentan.
Queda claro pues que la posición que tomemos hacia el trabajo, el equipo, los
retos y los problemas depende en un 90% de nuestra actitud. Una actitud
equilibrada, razonada, bien fundamentada hace la diferencia entre el éxito o no de
un proyecto.
24
De igual forma se puede transpolar esa idea al equipo, en donde la actitud en la
comunicación es vital para llevar a buen término las tareas.
2.3.2. Percepción de equipo
De acuerdo con el PMI (2004), virtualmente todos los proyectos se planean e
implementan dentro de un contexto social, económico y ambiental. Estas a su vez
se subdividen dando paso a una gama extensa de opciones, a nivel cultural,
político e internacional. Esto nos demuestra que el proyecto en si mismo es un
sistema, compuesto por partes muchas veces antagónicas en su concepto. Y que
al final deben de producir resultados esperados para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
El administrador entonces, debe tener un perfil tal que pueda lograr hacer
converger tantos y diferentes modos de actuar y resolver situaciones, para llevar a
cabo con éxito los entregables del proyecto.
El Administrador es el primero que debe admitir cuantos modelos mentales lo
amarran a situaciones cajoneras que no presentan soluciones a la raíz de los
problemas. Es también él el que tiene que descubrir si está trabajando en si
mismo para desarrollar ese dominio personal o bien seguirá repartiendo las culpas
de todo lo que suceda. (Senge, 1994)
Estos conceptos nos permiten demostrar que no siempre el camino obvio, el más
fácil o el más populista es el mejor camino para solucionar problemas. Se debe
ofrecer el modo de poder administrar proyectos con un sistema que funciona en el
mediano y largo plazo, haciendo perdurar la organización. Los resultados se
cumplirán en la medida de que el equipo adopte el pensamiento sistémico, así la
eficacia de la organización se mantendrá por largo tiempo. (Senge, 1994)
25
Si el asunto es apagar fuegos, el modelo del pensamiento sistémico no aplica,
aunque a corto plazo parecerá que hemos sido eficaces y tal vez tengamos
nuestro “minuto de gloria”.
No se trata de apagar el fuego, se trata de saber controlarlo y de sacarle provecho
para beneficio de los fines del proyecto y del equipo. Un exceso de órdenes de
producción de piezas nuevas que nos obligan a reinventar procesos y a tomar
medidas, es un fuego que nadie quisiera que se apagara.
Los modelos de los ciclos de causalidad hacen un aporte clave en el análisis del
desarrollo de los procesos. Muchas mejoras en la efectividad del equipo del
proyecto ocurren cuando podemos distinguir los procesos reforzadores de los
procesos compensadores, pues el tratamiento a cada uno es diferente y afecta el
resultado directamente. (Senge, 1994)
Y sobre todo, creemos que el trabajo de equipo se ve reforzado si partimos de la
construcción de la visión en una forma compartida. Este concepto bien
desarrollado en el equipo aumenta significativamente la probabilidad de éxito del
proyecto. El aprendizaje del equipo se permitiría más fácilmente, y las barreras
mentales podrían superarse con más apoyo del equipo. Los equipos son la clave
del éxito en el pensamiento sistémico. Y en la realidad, el trabajo en equipo es el
pilar para el éxito de nuestras organizaciones.
La responsabilidad conjunta del equipo se basa en las promesas sinceras que
cada uno hace a si mismo y a los demás. Promesas en las que se fundamentan
tres de los elementos más importantes del equipo: la intención, el compromiso y la
confianza.
26
3. MARCO METODOLÓGICO
El trabajo iniciará con un diagnóstico actual del sistema de gestión de proyectos
de innovación en la empresa, continuando con la valoración de las necesidades
más importantes y concluye con la propuesta básica de la metodología aplicada a
proyectos de innovación. La metodología del proyecto incluye el tipo o métodos de
investigación, las técnicas, fuentes, instrumentos y procedimientos que serán
utilizados para llevar a cabo la indagación, así como la forma en que se recolectan
y procesan los datos y se analiza e interpreta la información.
3.1. Fuentes de información
La fuente de información es donde se encuentran los datos requeridos, que
posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador. Los
datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para
llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. (Eyssautier, 2002)
3.1.1. Fuentes Primarias:
Las fuentes primarias son definidas como toda aquella información oral o escrita
que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos
transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. (Méndez, 1997)
Las fuentes primarias serán categóricamente las indicadas para definir el
panorama actual de la empresa, en cuanto a la gestión de proyectos para
innovación, así como para el desarrollo de herramientas ajustadas a la cultura y al
quehacer cotidiano en la empresa.
27
Para extraer los datos de esta fuente, se utilizará el método de la entrevista
informal, la observación y la experimentación.
Singular atención se le dará al juicio de expertos (PMI, 2004) por ser en mucho un
campo muy especializado, en donde la difusión de la información es limitada.
3.1.2. Fuentes Secundarias:
Según Eyssautier (2002) las fuentes de información secundarias son aquellas
portadoras de datos e información que han sido previamente retransmitidos o
grabados en cualquier documento y que utilizan el medio que sea. Es información
que se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite.
Para el cumplimiento de los entregables del proyecto se utilizará literatura
especializada, tanto en materia de Administración de Proyectos como literatura de
Investigación y Desarrollo de productos.
Asimismo tendrá un lugar importante la información recopilada de Internet, de
sitios especializados, sobre todo con respecto a experiencias anteriores de grupos
o instituciones en el manejo de productos de innovación.
Otras fuentes a utilizar son Proyectos Finales de Graduación afines a este trabajo
y documentos de la corporación referentes a desarrollo de productos nuevos.
3.2. Técnicas de Investigación
La Investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico,
procura obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir
o aplicar el conocimiento.
28
Desde un punto de vista estructural reconocemos cuatro elementos presentes en
toda investigación: sujeto, objeto, fin y medio.
Se entiende por sujeto el que desarrolla la actividad, el investigador. Por objeto, lo
que se indaga, esto es, la materia o el tema. Por fin, lo que se persigue, los
propósitos de la actividad de búsqueda, que radica en la solución de una
problemática detectada. Por medio, lo que se requiere para llevar a cabo la
actividad, es decir, el conjunto de métodos y técnicas adecuados.
La técnica, como medio, es indispensable en el proceso de la investigación
científica, ya que integra la estructura por la cual se organiza la investigación, La
técnica pretende los siguientes objetivos: (Ibarra, 2009)
• Ordenar las etapas de la investigación.
• Aportar instrumentos para manejar la información.
• Llevar un control de los datos.
• Orientar la obtención de conocimientos.
De acuerdo a las fuentes de datos, la investigación puede ser documental, de
campo o mixta. (Muñoz, 1998)
Este trabajo será considerado dentro del tipo de investigación mixta, pues se
tratará de un método de recopilación y tratamiento de datos, en donde se
conjuntan la investigación documental y la de campo. La investigación de campo
se da cuando la información se recolecta en el ambiente específico en el que se
presenta el fenómeno de estudio (Muñoz, 1998), que en este caso será la parte de
la empresa que se relaciona con la gestión de proyectos de innovación. Por otro
lado la investigación documental se centra en recopilar datos existentes en forma
29
documental (Muñoz, 1998), parte que en este presente trabajo se realizará con
ayuda de textos originales, información de Internet y hojas técnicas generadas por
la empresa.
3.3. Método de Investigación.
”En la investigación se dispone de diversos instrumentos para medir las variables
y recolectar la información necesaria. Se puede utilizar uno o varios instrumentos,
pero según sea el enfoque en el que se esta trabajando, esos varían no solo en su
construcción, sino en su aplicación”. (Barrantes, 1999, p. 177)
“Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el
interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.”
(UCI, 2009, p.5)
Existen diversas versiones de métodos, creados por necesidades específicas de
los procesos de investigación. Para efectos de este PFG se recomienda aplicar el
Método Analítico-sintético, el cual por medio de la observación y examen de
hechos, descompone una unidad para su estudio en sus elementos más simples,
para luego lograr la comprensión de las particularidades y plasmarlas en un
resultado final. (Jurado, 2002)
Por tanto, en este trabajo se analizará la situación global de la empresa en cuanto
al uso de procesos en Administración de Proyectos. Luego la síntesis permitirá
que la información recopilada de por resultado un documento que proponga los
pasos a seguir para administrar proyectos de innovación en la compañía, es decir
la propuesta metodológica para Prolex S.A.
30
También se hará uso del método de observación (UCI, 2009), para asimilar en
detalle la naturaleza de la cultura en proyectos de la empresa y de la corporación,
así como los datos y hechos que de este estudio se deriven.
3.4. Modelo Experimental
En el presente apartado se presentan definiciones básicas de lo que es el
desarrollo de experimentos.
3.4.1. Definición de experimento
En un sentido literal, un experimento es una prueba. Ya de una forma más formal,
un experimento se puede definir como una prueba o serie de pruebas en las que
se hacen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso o
sistema para observar e identificar las razones de los cambios que pudieran
observarse en la respuesta de salida. (Montgomery, 2005)
3.4.2. Diseño experimental
Estrategia de experimentación en la cual se consideran las interacciones de los
factores, variándolos en conjunto para identificar cambios integrales en la
respuesta de salida de un proceso.
Es una herramienta fundamental para desarrollo de procesos nuevos y en el
mejoramiento de productos existentes. (Montgomery, 2005)
31
3.5. Herramientas de Investigación
Para el desarrollo de la metodología en administración de proyectos, se utilizarán
herramientas tales como:
• Material bibliográfico
• Juicio de expertos
• Programas de cómputo
• Entrevistas
3.5.1. Material bibliográfico
En esta investigación se partirá de la base teórica obtenida de literatura apropiada,
que, pueden ser de textos impresos o bien divulgados por medios electrónicos, en
especial a través de Internet.
3.5.2. Juicio de expertos
Se tendrán en cuenta los criterios y conceptos de miembros de la organización,
así como de personas ajenas a esta pero que sus aportes sean valiosos para la
investigación. Además, el criterio del autor de este PFG es también herramienta
importante en la investigación, debido a sus años de experiencia dentro de la
empresa y al conocimiento adquirido durante el desarrollo de la maestría.
32
3.5.3. Programas de cómputo
Herramientas de Microsoft Office®, como Excel®, Word® y Project®, así como
programas como Mind Manager®, WBS Chart Pro® y Adobe Reader®, se utilizarán
para elaborar lo requerido para esta investigación.
3.5.4. Entrevistas
Se realizarán entrevistas verbales a los mandos altos y medios de la empresa y a
algunos gerentes de la corporación, con ello se desarrollarán los conceptos de la
situación actual de la empresa.
3.6. Pasos para el diseño de un experimento
Para aplicar el enfoque estadístico en el diseño y análisis es necesario de que
todos los que participan tengan una idea clara de qué es exactamente lo que va a
estudiarse. Es por ese motivo que se recomienda el procedimiento siguiente:
(Montgomery, 2005)
• Identificación del problema
• Elección de los factores a estudiar
• Selección de la variable de respuesta
• Elección del diseño experimental
• Realización del experimento
• Análisis estadístico de los datos
33
• Conclusiones y recomendaciones
En el Cuadro No. 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como
sus principales contenidos para su realización.
Cuadro No. 1: Tabla Resumen para el Desarrollo del PFG.
Herramientas EntregablesPrimarias Secundarias Analítico-
SintéticoObservación
Entrega de manual con la
propuesta metodológica.
Todos los entregables anteriores. Bibliografía
Software, (MS Project 2003) Bibliografía, Material de clase, PFG, etc.Internet
Entrevistas con expertos en
AP. Experimentación en la empresa, observación en otras empresas
afines.
Ordenación; y clasificación
Directa; Indirecta y por entrevista
Búsqueda Bibliográfica,
Juicio de Expertos,
Entrevistas, Internet
#2 Propuesta Metodoló-gica:
Alcance, tiempo, Calidad, Comuni-
caciones, integración.
Entrevistas con expertos en AP. Experimentación en la empresa, observación en otras empresas
afines.
Enumeración de sus partes;
ordenación; y clasificación
Directa; Indirecta y por entrevista
Plantillas y otras herramientas para proyectos.
#5 Entrega de Manual
Entrevistas con expertos en AP
Literatura sobre AP.
Síntesis de lo analizado
Entrevistas a expertos en AP y a Director de proyectos corporativo.
Búsqueda Bibliográfica,
Juicio de Expertos,
Entrevistas, Internet
Ordenación; y clasificación
#4 Diseño de plantillas
Entrevistas con expertos en AP.
Literatura sobre AP.
Entrevistas a expertos en AP y a Director de proyectos corporativo.
Apartado con el estudio de situación de la empresa en AP.
Literatura sobre AP, estadística, experimen-tación, etc.
Propuesta escrita que contenga la propuestas metodológica para administrar proyectos, considerando el alcance, tiempo , costo, comunica-ción e integración para aplicar en la empresa.
#3 Propuesta Metodológica: Cierre.
Literatura sobre AP, experimen-tación, etc
Propuesta escrita de la guía para ejecutar el cierre en los proyectos.
Literatura de AP. Procedimientos estándar de operación de la empresa
Observación; descripción; examen crítico; descomposición del fenómeno; enumeración de sus partes.
Directa; Indirecta y por entrevista
Búsqueda Bibliográfica, Juicio de Expertos, Entrevistas, Internet
Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación
#1 Estudio de la situación actual de la gestión de proyectos de la empresa.
Entrevistas con personal de la empresa. Observación de campo.
34
4. DESARROLLO
4.1. Estado actual de la organización en proyectos.
Para determinar el estado actual de la organización en cuanto al uso de
herramientas y/o técnicas para la gestión de proyectos, se creó un cuestionario
que, sin pretender ser muy detallado, cubre a cabalidad los cinco grupos de
procesos descritos por el PMI (2004): Grupos de Procesos de Iniciación,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. (Ver Anexo 4)
La población meta del cuestionario ha sido personal que mantuvo alguna relación
con los proyectos que se han desarrollado en el pasado, tanto en la organización
en Costa Rica como en la casa matriz en los Estados Unidos. Al ser esta una
organización matricial débil, el grupo entrevistado fue totalmente heterogéneo,
donde se ven representados todos los estratos funcionales de la empresa:
ingeniería, control de calidad, contabilidad, química, producción, gerencia y fuerza
de ventas. El grupo elegido a tenido participación activa en procesos de mejora de
producto, creación de nuevas líneas de producción y mejoras de procesos
productivos. El total de personas que se les proporcionó el cuestionario fueron 15
de las cuales contestaron 12.
Con base en las respuestas de estas doce personas se elaboró el análisis
relacionado con la situación actual de la organización.
A continuación, se presentan los resultados más relevantes obtenidos con la
aplicación del cuestionario:
35
4.1.1. Aspectos generales:
A la pregunta acerca de la participación en proyectos, el 50% de los encuestados
no contestaron en forma definitiva el haber participado activamente en proyectos.
Las funciones realizadas en proyectos por parte de los encuestados es diversa,
siendo un 47% de ellos en algún momento lideres o directores.
El conocimiento general sobre proyectos varía dependiendo de las funciones
realizadas en los mismos. Los resultados evidenciaron que las personas que
fueron líderes o directores de proyectos tienen un conocimiento sobre la
estrategia, planes de aseguramiento de calidad, métodos de seguimiento y control
y conocimiento de los procedimientos de cierre.
Caso contrario ocurre con aquellos colaboradores, que han participado
únicamente como miembros del equipo. En muchos casos no pudieron contestar
por desconocimiento del tema, en áreas mencionadas en el párrafo anterior.
4.1.2. Proceso de Iniciación:
Solamente el 19% de los encuestados considera que los criterios estratégicos son
los aplicados para la selección de los proyectos en la empresa. En cuanto a si los
objetivos de los proyectos son claros y medibles, las respuestas no fueron
categóricas; se hace el esfuerzo o bien son parcialmente correctos.
4.1.3. Proceso de Planificación:
En cuanto a la percepción que tienen los colaboradores, sobre el nivel de
planificación de los proyectos en cuanto al establecimiento del plan de proyecto;
desarrollo del alcance y detalle en el cronograma, se obtuvo un 39% que
36
respondió afirmativamente al respecto. Un dato importante de recalcar, es que
un 11% desconoce que se lleven a cabo procesos de planificación en la empresa.
4.1.4. Proceso de Ejecución
El 33% de los encuestados cree que si se llevan a cabo los procedimientos para
aplicar acciones correctivas, o bien, para aceptar y adaptar un cambio al proyecto.
Asimismo, un porcentaje similar estima que si se aplican metodologías y
herramientas adecuadas para el desarrollo de los proyectos en la empresa.
El 100% estuvo en el acuerdo de que la única herramienta de Software disponible
es el Office básico.
4.1.5. Proceso de Seguimiento y Control
Más del 65% de los encuestados estiman que las herramientas de seguimiento y
control en proyectos son escasas. Casi el 100% considera que no hay ningún tipo
de control en el desempeño de los miembros del proyecto. Asimismo, las
herramientas para el control y aseguramiento de la calidad del proyecto y del
producto son muy pocas. La mayoría opina que el seguimiento es muy poco y que
varia dependiendo del proyecto y del producto esperado.
4.1.6. Proceso de Cierre
Solo el 23% de los encuestados opina que si se da un procedimiento de cierre de
proyecto adecuado. Sin embargo, más del 80% estima que no se hace un
balance o recapitulación del proyecto a la hora del cierre. Igualmente, la mayoría
considera que no se le saca provecho a las lecciones aprendidas, además de que
37
la mayoría opina que no se conoce con certeza cuando es que los proyectos
finalizan.
4.1.7. Resultado general
A partir de estos resultados se puede inferir que existe en la organización espacio
para desarrollar y mejorar técnicas y herramientas en la gestión de proyectos. Sin
embargo, ese espacio no está totalmente accesible para hacer los cambios
pertinentes. Se necesita de más motivación y capacitación que logre demostrar
las ventajas de mantener un esquema ordenado y confiable en el manejo de la
información y en la planificación de los proyectos.
Es de especial interés valorar de este resultado el tema de la comunicación; el
envío de la información oportuna y completa a los interesados. La visión
estratégica se maneja principalmente a niveles altos de la organización, con lo
cual no se obtiene el beneficio de poder involucrar a todos para trabajar hacia un
objetivo común. No obstante, dado el tamaño y calidad del personal involucrado,
el esfuerzo por mejorar la comunicación será mínimo obteniendo resultados de
alto valor agregado al desarrollo de los proyectos en Prolex.
En el Gráfico # 1 se puede observar como las buenas prácticas en proyectos van
decayendo conforme avanza el mismo. Así pues, la mitad de los entrevistados
tiene un concepto positivo con respecto a aspectos generales en el manejo de
proyectos. De ahí en adelante, conforme vamos pasando por los grupos de
procesos (en dirección a las manecillas del reloj) se nota que cada vez se aplican
menos técnicas y/o herramientas adecuadas para desarrollarlos.
Es claro que Prolex está anuente por mejorar la gestión de proyectos, a fin de
poder entre otros:
38
Gráfico # 1Resultado del cuestionario sobre gestión de
proyectos aplicado a Prolex S.A.
23%
32%
33%
39%
42%
50% GENERAL
INICIO
PLANIFICACION
EJECUCION
SEGUIMIENTO
CIERRE
Grado de apreciaciones positivas sobre el uso de procesos de gestiónde proyectos en la empresa.
Figura No, 5: Resultados del cuestionario aplicado.
• Tener más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
• Poseer la flexibilidad de elegir recursos idóneos para el proyecto.
• Transformar a los proyectos en algo estándar en la organización para que
dejen de ser una excepción.
39
• Fomentar la proactividad en Administración de Proyectos para retos
mayores a los que usualmente se manejan.
4.2. Propuesta Metodológica para Administración de Proyectos en Prolex
S.A.
En Prolex S.A. los proyectos pueden ser orientados hacia tres grandes objetivos:
• Desarrollo de productos nuevos o mejoras en la calidad del producto
existente.
• Mejoras de los procesos productivos, a fin de disminuir rechazos y
aumentar eficiencias sin alterar la calidad del producto.
• Desarrollo de nuevas líneas de producción o bien implementación de
cambios en las líneas ya existentes.
La metodología que se propone tiene un alcance general, es decir, de aplicabilidad
en todos y cada uno de los tres grandes objetivos de los proyectos en Prolex S.A.
Las particularidades de cada uno de los proyectos deben ser analizadas por el
equipo del proyecto y dentro de la guía deben ser tenidas en cuenta.
4.2.1. Metodología propuesta para la realización de proyectos
El proceso de esta propuesta reconoce seis etapas: Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre y Tópicos Motivacionales. La
profundidad con que se apliquen cada una de esas etapas dependerá, como se
señaló, de las características de cada proyecto. Aunque en la practica se le puede
40
dar un mayor énfasis a unas etapas que a otras, es imprescindible no obviar
ninguna, en aras del éxito de la gestión.
4.2.2. Iniciación
4.2.2.1. Identificación de los involucrados del proyecto:
Se debe identificar dentro de la organización al patrocinador del proyecto y a los
involucrados que de una u otra forma necesitan que el proyecto se realice. Estos
pueden estar ya sea en Costa Rica o bien pueden pertenecer a cualquier unidad
de negocio de ITW que tenga una relación vertical con Prolex. De acuerdo a la
orientación de los proyectos descrita en el apartado 4.2, entre los involucrados
podemos destacar a los usuarios líderes: personas que conocen los procesos,
productos o tecnologías que serán mejoradas en el proyecto. El Cuadro No.2
detalla la forma en que se pueden registrar la identificación de los involucrados.
Cuadro No. 2: Plantilla de Registro de Involucrados
REGISTRO DE INVOLUCRADOS
Titulo del Proyecto:______________________________________Fechas de Revision:
Administrador del Proyecto:______________________________
No. ID NOMBRE POSICION ROL INFORMACION DE CONTACTO
41
4.2.2.2. Toolbox:
Identificación de la parte de la caja de herramientas -Toolbox- de ITW (2007, ITW
Toolbox) que está relacionada con el proyecto. Se realiza una evaluación del
proyecto siguiendo los lineamientos sobre el ITW Toolbox para los cuales cada
empleado de ITW ha sido entrenado, a fin de determinar su concordancia con los
principios de la compañía.
4.2.2.3. Identificación del encargado del proyecto:
Se escoge a la persona más idónea dentro de la organización para encargarse del
proyecto, haciendo la labor de gerencia que corresponda, a la luz de la
envergadura del proyecto.
4.2.2.4. Identificación de la necesidad del proyecto:
Nace de iniciativas informales, que buscan resolver problemas o acceder a
oportunidades. Puede venir de varias fuentes, ya sean internas a la empresa o
externas. Normalmente en el problema subyacen varios aspectos que requieren
de reflexión y análisis. En esta parte se sugiere dedicar suficiente tiempo para
definir cual es el problema u oportunidad más básica que hay que resolver.
Además es un buena practica para el encargado de proyecto que conozca como
se detectó la necesidad, así podrá comprender mejor el proyecto.
Para poder sobrellevar a buen término este proceso se utilizará como herramienta
básica el Acta de Proyecto, documento que definirá aspectos relevantes sobre la
definición del proyecto, a saber:
Los objetivos y las metas que guiarán el quehacer del proyecto.
42
Los requerimientos del producto, dado como especificaciones o bien como
prerrequisitos.
Los entregables del proyecto, definidos en forma general.
La aplicación del “Toolbox” o los principios básicos que rigen a la corporación para
al manejo de los recursos (2007, ITW Toolbox).
En el Cuadro No. 3 se presenta la plantilla del Acta de Proyecto que reúne la
información arriba descrita.
Es conveniente recordar que el tipo de proyecto que habitualmente desarrolla la
organización es del tipo reducido (Chapman, 1997), con lo cual se requiere que
se manejen herramientas y controles específicos que logren el objetivo del éxito
en los proyectos cuidando el tiempo invertido en la aplicación de dichas técnicas y
herramientas.
Cuadro No. 3: Plantilla de Acta del Proyecto.
Acta de Definición del Proyecto Título del proyecto:
Patrocinador:
Términos clave: (para rápida orientación para el lector) Antecedentes: (Cómo se detectó la necesidad)
Objetivos del Proyecto:
43
Entregables del proyecto:
Requerimientos del producto: Limitaciones de los requerimientos:
ITW Toolbox:
Aplicación práctica de la caja de herramientas de la corporación.
Fecha de Inicio:
Fecha de Cierre:
Director del proyecto:
Fecha:
Aprobación del patrocinador:
Fecha:
4.2.3. Planeación
Lo que se ha establecido hasta el momento es el “qué” queremos lograr con el
proyecto. Ahora corresponde describir el “cómo”. Debemos de apoyarnos para
este propósito, de herramientas y esquemas que sean accesibles a todos los
miembros del equipo del proyecto, y que además sean amigables a la hora de
explicar a los patrocinadores el desarrollo del mismo. Se pretende con esto que el
subsiguiente seguimiento sea una realidad, aun en los proyectos más pequeños,
44
4.2.3.1. Plan de Alcance
Lo principal es la Generación del Plan de Proyecto, para establecer el alcance y
los límites del proyecto. Para el buen desarrollo del proceso, es imprescindible
involucrar al equipo con el proyecto.
El involucrar al equipo en el desarrollo del plan parte del principio que se
denomina Administración por Objetivos el cual crea miembros que tienen claridad
sobre los roles y responsabilidades que de ellos se esperan. Asimismo, los
entregables de los proyectos deben de definirse bajo el criterio SMART (en sus
siglas en inglés): (Drucker, 1954)
S - Específico
M - Medible
A - Acordado
R - Realista
T - A Tiempo
Como punto de partida para la generación del plan, se deben definir y documentar
las necesidades de los involucrados (definidos en el proceso de inicio 4.2.2.1) para
así cumplir con los objetivos del proyecto. El PMBOK (4ta. Edición) lo denomina
hacer un levantamiento de los requerimientos. (PMI, 2008). Se utiliza pues una
plantilla tipo matriz, que facilita el seguimiento de los requerimientos durante el
ciclo de vida del proyecto (Cuadro No. 4).
45
Cuadro No. 4: Plantilla de Levantamiento de Requerimientos
Así pues, dentro de ese marco de trabajo, se desarrolla la declaración del alcance,
que incluye la estructura de división del trabajo (EDT). Según Gido y Clements “La
EDT divide un proyecto en piezas o partes manejables para asegurar que se
identifiquen todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo
del proyecto. Es un árbol jerárquico de elementos finales que el equipo de
proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La realización o producción de
todos estos elementos constituye la terminación del alcance de trabajo del
proyecto.” (Gido y Clements, 2006, p.107) Este desglose del trabajo se debe
realizar en equipo, pudiendo hacer uso de técnicas que promuevan la
participación.
Es importante recalcar que la EDT es un proceso de pensamiento, mediante el
cual se pretende organizar el proyecto; en primera instancia, se requieren
organizar las ideas de lo que se pretende hacer y las metas que se desean
cumplir. Para iniciar una EDT, se tienen que definir las grandes áreas de trabajo
en que puede ser dividido el proyecto, lo que constituirá los paquetes de trabajo a
desarrollar para lograr la meta. Posteriormente, cada uno de esos paquetes de
trabajo se debe dividir en otros más pequeños hasta lograr el desglose necesario.
El nivel de desglose requerido por el proyecto, estará determinado en función de la
complejidad y tamaño del proyecto. Se recomienda que los paquetes de trabajo,
REGISTRO DE INVOLUCRADOS
Titulo del Proyecto:______________________________________Fechas de Revision:
Administrador del Proyecto:______________________________
No. ID
(El
mismo
que
en el
Cuadro #
3)
del mismo)
influencia en el requerimiento,
proyecto) por la fuente
NOMBRE INFLUENCIA CLASIFICACION
(nivel y tipo de (categorizar el
REQUERIMIENTOS
46
en cualquier nivel, sean independientes unos de otros y que se refleje un producto
o servicio tangible, para poder medir los avances reales. (Múzquiz, 2007)
Con esta representación se tendrá un entendimiento claro de los conceptos, sin
necesidad de explicar complicadas teorías. Aunque su representación gráfica es
sencilla, la realidad es que el poner de acuerdo a todo el grupo de trabajo es un
proceso complejo, pero brinda la oportunidad de lograr un mayor grado de
integración, además de tener beneficios durante el desarrollo del proyecto y, por
ende, en su documentación.
Para muchos, la EDT es una herramienta tan sencilla, aparentemente, que se
menosprecia su elaboración y prefieren ir directamente a la obtención de los
estimados de costo y tiempo, frecuentemente, con estructuras diferentes que lo
único que garantizan son confusión y conflictos.
La EDT es la columna vertebral del proyecto (Chamoun, 2002) puesto que de ahí
se parte para estimar costos, elaborar un cronograma, distribuir roles y funciones,
determinar puntos de control, etc. Su representación puede hacerse de diferentes
maneras, tomando en cuenta las posibilidades técnicas con que se cuenten. Sin
embargo, existen dos tipos de representación que, inclusive, pueden ser
elaboradas a mano y transcribir la información a una hoja de cálculo:
Una de ellas es el mapa mental: Es un diagrama usado para representar las
palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos en forma radial
alrededor de una palabra clave o de una idea central. Es un diagrama de
representación semántica de las conexiones entre las porciones de información.
Presentando estas conexiones de una manera gráfica radial, no lineal, estimula un
acercamiento reflexivo para cualquier tarea de organización de datos, eliminando
el estímulo inicial de establecer un marco conceptual intrínseco apropiado o
relevante al trabajo específico. (Wikipedia, 2009) En la Figura No.6 se puede
observar un ejemplo de Mapa Mental realizado con Mind Manager®. En esta
47
figura podemos apreciar los entregables fundamentales para el desarrollo de un
nuevo producto, divididos a saber en cuatro fases referentes al producto: la fase
del “Toolbox” o justificación del producto nuevo, pruebas iniciales, desarrollo del
proceso y finalmente la producción en serie. También se describen los
entregables que sustentan la administración del proyecto propiamente, que serán
monitoreados paralelamente, según corresponda, con los entregables del producto
del proyecto. (Chamoun, 2002)
Figura No.6: Ejemplo de EDT tipo Mapa Mental. (Creación Propia)
48
Figura No.7: Ejemplo de gráfico EDT tipo Organigrama. (Creación Propia)
49
Otro tipo de representación gráfica de la EDT es la del tipo Organigrama, en
donde en lugar de roles se esquematizan paquetes de trabajo. En la Figura No. 7
se observa una representación de este tipo de gráfico.
Una vez que se ha desarrollado de forma grafica, la EDT se transcribe a una hoja
de calculo para con ello darle el uso adecuado a todo lo largo del proyecto, esto
es: monitorear el avance del proyecto de acuerdo a lineamientos claros y
entendidos por todos los miembros. (Múzquiz, 2007)
En el Cuadro No. 5 se presenta la propuesta realizada en Excel® de EDT en forma
tabular, que incluye además la parte de seguimiento semanal de los proyectos. De
acuerdo a las capacidades técnicas actuales de la empresa se sugiere el uso de
esta plantilla para la visualización de la EDT y su correspondiente seguimiento.
Cuadro No. 5: Plantilla de EDT tabular.
Proyecto: Nuevo ProductoEDT y actualización de HitosPara la semana que termina el:
EDT EDT 9/21/2009 9/27/2009 % Fecha Fin Razón del Cambio Desarrollo de Actividades Precedente Fecha Inicio Fecha Fin Persona Estado Estado Avance Revisada Comentarios
1 Tool Box1.1 Identificacion de Neces. 0.0 27-Aug 25-Sep JL 100 25-Sep1.2 Rev. de Cuadrantes 1.1 25-Sep 30-Sep MR 751.3 Oportunidad de Neg. 1.1 25-Sep 27-Sep JL 100 25-Sep1.4 Aplicación 80-20 1.3 21-Sep 25-Sep FG 75
2.0 Pruebas Iniciales2.1 Definición de planos 0.0 12-Sep 25-Oct MR 02.2 Materia Prima 2.1 15-Sep 15-Oct SS 0 No hay pedido
ss….. 0
Legend: A Tiempo GAlerta Y
En Riesgo RFinalizado C 9/28/09 10:03 PM
27-Sep-09
50
4.2.3.2. Plan de Tiempo:
En esta parte del proceso de planeación ya es posible, basados en la información
recopilada en la EDT, proceder a detallar el cronograma a seguir. De hecho, ya es
posible tener bastante información adelantada, producto del trabajo en equipo a la
hora de definir las actividades y entregables. No obstante, antes de determinar las
fechas de inicio y fin de cada actividad debemos tomar en cuenta otros factores
tales como los recursos humanos disponibles, tanto en cantidad de integrantes así
como en su porcentaje asignado de participación. Además se deben tomar en
cuenta los supuestos y las restricciones relevantes, como fechas impuestas o
puntos de control.
En el Cuadro No.5 se muestra la EDT en forma tabular, en la cual se recopila
información importante sobre las interrelaciones de las actividades y la secuencia
de las mismas.
En el Cuadro No. 6 se muestra una herramienta generada en Excel® la cual a su
izquierda se coloca la información del cronograma de forma tabular y a la derecha
se completa con un diagrama de Gantt como apoyo visual para que el equipo lleve
el seguimiento adecuado al avance del proyecto.
El administrador de proyecto toma una de esas plantillas y la adapta para que
satisfaga las necesidades de control y visualización del proyecto.
A la hora de especificar los tiempos de duración de las actividades para cualquiera
de las plantilla a usar, es importante que se utilice un cálculo probabilístico que
refleje un valor de tiempo que difiera lo menos posible con el real. Para esto se
recomienda el uso del método PERT (Jiménez, 2006) que define el tiempo
estimado Te como:
51
Te = (p+4m+o)/6, en donde p, m y o son tiempo pesimista, tiempo medio y tiempo
optimista respectivamente.
Para cada actividad entonces se utiliza el Te para determinar su duración y es lo
que se conocen como tiempos planeados o de base.
Cuadro No. 6: Plantilla de Diagrama de Gantt.
4.2.3.3. Plan de Aceptación y Calidad
El documento que especifica los procedimientos y recursos asociados que
deberán aplicarse por quien corresponda y en el momento adecuado al proyecto
específico lo elabora el encargado del Proyecto con su equipo. Este debe
contemplar:
Identificación de los clientes externos e internos; manejo de la respuesta a los
cambios del cliente; diseño de un proceso que permita obtener las características
% Avance: Semana actual:
# Lista de Actividades Inic. Dur Inic Dur Hecho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 Identificacion de Neces. 1 5 1 2 0%2 Rev. de Cuadrantes 1 5 1 6 58% █ █ █ █
3 Oportunidad de Negoc. 2 4 2 5 35% █ █
4 Aplicacion 80/20 4 8 2 6 10% █
5 Definicion de Planos 4 1 3 8 0%6 Materia Prima 4 3 4 6 0%7 Herramientas 5 4 10 22 32% █ █ █ █ █8 Desarrollo de prototip. 5 2 4 5 0%9 Reporte de resultados 5 2 4 6 0%10 ss… 6 5 6 7 0%11 12
Cronograma Nombre del Proyecto: Nuevo ProductoFecha de Inicio:
Planeado Actual Gantt de tiempo: Planeado █ 5
52
demandadas y desarrollo de un proceso se obtengan los requerimientos de
calidad.
Se deben evaluar las salidas de las actividades del Proyecto, en unos hitos
apropiados dentro del ciclo de vida del proyecto, basado en criterios definidos por
los procesos y producto del mismo.
4.2.3.4. Política de calidad
En entrevista con el Director de Operaciones de Prolex, la cultura de calidad se
sustenta en los siguientes razonamientos:
Proporcionar la infraestructura y recursos necesarios para alcanzar los objetivos
de calidad.
Proporcionar la estructura organizativa que lo permita.
Tomar decisiones sobre datos de informaciones comprobables.
Impulsar y motivar al personal para mejorar los procesos y el producto.
Planificar acciones preventivas futuras.
El personal debe tener bien definidas sus responsabilidades y autoridad.
De esta información podemos derivar la política de calidad que se aplicará en
conjunto con los objetivos del Proyecto: Asegurar la plena satisfacción de
nuestros clientes produciendo puntas de cautín con los mas altos estándares de
calidad, mediante la mejora continua de los procesos y los productos,
maximizando el valor del talento humano competente y del uso de la
53
infraestructura y tecnología óptimos en busca de la excelencia por medio de
normas y estándares que rigen específicamente nuestra actividad.
4.2.3.5. Herramientas para el control de la calidad:
Como lo habíamos anotado anteriormente, los proyectos de Prolex se dividen en
tres grandes grupos de acuerdo a su finalidad:
Desarrollo de productos nuevos.
Mejoras de los procesos productivos.
Desarrollo de nuevas líneas de producción.
Para los dos primeros grupos se recomienda mantener el uso de tablas de control
(PMI, 2004), las cuales permiten visualizar si las actividades repetitivas se
encuentran en control o no. En la Figura No.8 se muestra un ejemplo de Gráfica
de Control. En el gráfico, las siglas en inglés UCL, LCL y CL significan
respectivamente: Límite Superior de Control, Limite Inferior de Control y Límite de
Control. Cuando un proceso esta dentro de los límites aceptables, el mismo no
necesita ser ajustado.
En la Figura No.9 se muestra un ejemplo de Gráfica de Control de tipo
Histograma. En este tipo de herramienta es muy útil para la evaluación de
cantidad de defectos hallados. De ese modo se puede determinar si estos son
aceptables o no de acuerdo a los estándares de calidad vigentes.
54
Figura No.8: Ejemplo de Gráfica de Control (Prolex S.A.)
Figura No.9: Ejemplo de Gráfica de Control tipo Histograma (Prolex S.A.)
55
Cuando se trata de desarrollar líneas nuevas de producción, es de vital
importancia tomar en cuenta las opiniones del equipo de proyecto, y más aun, de
un grupo interdisciplinario.
El diagrama tipo Causa Efecto, conocido también como de espina de pescado
ayuda a establecer las relaciones que existen entre varios factores y sus
problemas y efectos potenciales. (PMI, 2004) Este ejercicio faculta a los actores
del proyecto a direccionar los recursos adecuadamente, reduciendo las
posibilidades de error o atrasos en el desarrollo del proyecto.
El ejemplo de la Figura No.10 ilustra la ventaja que tiene el usar esta herramienta,
puesto que las opiniones de todos se ven inmediatamente ordenadas de una
forma congruente aprovechando así el tiempo dedicado a este tipo de reuniones.
El diagrama pasa a ser una referencia confiable de los pasos a seguir dentro del
proyecto, así como un apoyo en la comunicación del equipo, al tener todos los
mismos conocimientos: “están en la misma página.”
56
Figura No. 10: Ejemplo de diagrama Causa Efecto
4.2.3.6. Matriz de Aseguramiento de la Calidad
Por aseguramiento de la calidad se entiende como “la aplicación de actividades
planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el Proyecto
emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.” (Coto,
2008)
La matriz de aseguramiento ofrece una síntesis adecuada de información sobre
los procesos necesarios para cumplir con las expectativas de calidad del producto
y del proyecto. En el Cuadro No.7 se presenta un ejemplo de Matriz de
NUEVO
PROCESO
INSTALACION
MAQUINARIA
PRUEBAS
ESPACIO FISICO
ELECTRICIDAD
COMPRA
ARRANQUE DATOS
CONTROL DE
TIEMPOS
CONEXION
REPARACIONES
JASEC
CISCO
HARDINGE
MEXICO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
HARDINGE
CapEx
57
Aseguramiento de la Calidad de un Proyecto para la instalación de una máquina
en una línea de producción.
Cuadro No. 7: Ejemplo de matriz de Aseguramiento de la Calidad
Métricas Criterios Metodología
Verificación de
planos
Norma CI
Requerimientos
del fabricante.
100%
Satisfacción
Cliente
Revisión por
Director Proyecto
Ing. Mecánico
Revisión de
materiales
Equipos y
accesorios
100% dentro de
norma IEC y CI
Revisión por
Líder Ejecución
Técnico
Laboratorio
Instalación Estructura,
cableado y
equipos
100% de acuerdo
a planos.
Pruebas de
campo, Líder de
Ejecución
Pruebas
eléctrico-neumat.
Funcionando
según planos
Mediciones finales
Líder de Ejecución
Tiempo Conforme contrato
de servicios
Director de
proyecto
Costo Conforme contrato
de servicios
Director de
proyecto
4.2.3.7. Plan de Comunicaciones
El plan de Comunicaciones sirve para establecer los canales adecuados de
manejo de la información, el qué, el cómo, el cuándo y hacia quiénes se da ese
flujo.
58
Para poder hacer efectiva la comunicación, utilizaremos una matriz que enliste los
reportes y su frecuencia de presentación, los responsables de la generación del
reporte y a quienes irá dirigido este. Se utilizará como patrón para esta matriz, la
contenida en el libro de Chamoun: (Chamoun, 2002)
En el Cuadro No. 8 se presenta la matriz de comunicaciones adaptada a la
necesidad de la empresa:
Cuadro No. 8: Matriz de Comunicaciones
Definiciones: @ e-mail
۩ Telefónica
§ Impreso
Genera la Información
Avan
ce d
iario
Esta
tus
sem
anal
Repo
rte
men
sual
Esta
tus
de
com
pras
Solic
itude
s de
cam
bio
Plan
de
Proy
ectoMatriz de Comunicación
InvolucradoRol en elProyecto
Casa Matriz
Cliente /
Patrocinador @۩ @ §
Director de Operaciones Patrocinador @ § §
Cliente Externo Cliente @ @ §
Contralor Patrocinador @ § §
Equipo de Proyecto 1
Gerente de
Proyecto @ @ @ @ §
Equipo de Proyecto 2 Staff @ @ §
Equipo de Proyecto 3 Staff @ @ §
Equipo de Proyecto n Staff @ @ §
Proveedores
Apoyo
Externo @۩
59
4.2.4. Ejecución
4.2.4.1. Confirmación del equipo de proyecto
Si bien se ha visto participación activa del equipo a lo largo del proceso de
planeamiento, es importante que, una vez iniciada realmente la fase de ejecución,
se confirme la posibilidad de que los miembros del equipo tengan disponibilidad de
tiempo para llevar a cabo las tareas que les correspondan.
Como material de apoyo se sugiere utilizar una matriz de responsabilidades, la
cual se completa al comenzar a ejecutar el proyecto. En el Cuadro No.9 se
presenta un ejemplo de dicha herramienta. A la izquierda se colocan las
actividades por entregar y abajo se colocan los nombres de los miembros del
equipo. A cada persona se le asigna su rol de acuerdo a la actividad, y este
podría ser de tres tipos: Responsable, Contribuye o No Participa. Si la persona es
responsable de cierta actividad entonces se le coloca el símbolo de estrella en
donde se intersecan las líneas de actividad y de participante. Por ejemplo, en el
caso de la actividad # 1 el responsable es el participante “D”. A la persona que
contribuye en la actividad se le asigna el símbolo del cuadro. Ejemplo la
intersección 2-A. A la persona que no participa no se le coloca ningún símbolo en
la intersección de su línea con la actividad. Ejemplo intersección 3-E.
4.2.4.2. Reuniones de avance
Se realizarán reuniones de avance cada semana, con duración de una hora
máximo, en donde se contestarán en primera instancia tres preguntas básicas:
¿Qué se realizó en la semana anterior?
¿Qué se realizará esta semana?
¿Cuáles problemas podrían impedir el avance?
60
Cuadro No. 9: Matriz de Responsabilidades.
RESPONSABLE: CONTRIBUYE:
Proyecto: Fecha:
Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A C E G
B D F
Matriz de Responsabilidades
PARTICIPANTES
61
El director del proyecto dará el estatus del proyecto utilizando un gráfico de Gantt
de seguimiento, utilizando la plantilla expuesta en el Cuadro No.6. Luego tomará
la minuta de la reunión y la enviará por correo electrónico a los interesados, según
la matriz de comunicaciones. (Cuadro No.10)
4.2.4.3. Solicitudes de cambios
Cualquier persona puede hacer una solicitud de cambio. Basta con plantear la
propuesta por escrito al director del proyecto de acuerdo al formulario descrito en
en la Cuadro No. 8 para que sea revisada por los involucrados de la propuesta. Si
el equipo resuelve que no procede, se le informará al solicitante en forma oral y se
archivará esa resolución para informarla en la siguiente reunión semanal, a fin de
que quede en la minuta de la misma. Si el cambio fuese aceptado, este será
reportado a los clientes y a los patrocinadores para su debido conocimiento y
validación. Se les presentará adjunto el posible cambio en la EDT y asimismo el
cronograma actualizado si es necesario.
Cuadro No. 10: Solicitud de Cambio
Solicitud de Cambio Nombre: (de la persona) Título del proyecto:
Fecha de Solicitud:
Concepto: (Enunciado que describa el cambio) Descripción:
(Breve explicación del cambio)
Razón de la solicitud:
62
Posibles impactos al proyecto:
(Afectación en el cronograma, calidad, alcance, etc. que sea detectable previo al cambio, positiva o negativamente.
Aprobación Director Proyectos Autorización Gerencia Operaciones
4.2.5. Seguimiento y control del proyecto
El proceso de control del proyecto consiste en recopilar datos regularmente sobre
el desempeño del proyecto, para comparar este con el desempeño planeado. Con
base en esto se aplican las medidas correctivas, si el desempeño real es diferente
a lo planeado. (Gido y Clements, 2006)
Cabe recordar en este momento la relación que existe entre el proceso de
seguimiento y control con los demás procesos en un proyecto. (PMI, 2004) En la
Figura No.11 se muestra claramente como el control del proyecto se ejecuta
durante casi toda la vida del mismo, en donde la interacción entre ellos crece
durante el proceso de ejecución.
En etapas previas a la ejecución, se recomienda hacer la verificación del alcance,
el cual se desarrolla en forma externa, directamente con los interesados, con el fin
de asegurar que los productos entregables cumplan con los requisitos y criterios
de aceptación del producto. Esto asegura la correcta orientación del proyecto en
su parte ejecutoria.
63
Figura No.11: Interacciones de los grupos de procesos en un Proyecto (PMI,
2004)
En la etapa de ejecución se utiliza el diagrama de Gantt (Cuadro No.4) para darle
seguimiento a las tareas. Cada reunión semanal de proyecto el encargado del
mismo presenta un diagrama actualizado que será puesto a discusión con el
equipo. Cada semana se guarda una copia (física o electrónica) para poder
comparar el avance y los cambios que han ocurrido. Con esto se pretende
reconocer posibles desviaciones al programa, a fin de aplicar acciones correctivas
apropiadas.
Para efectos de controlar los productos entregables, se aplica el control estadístico
de proceso y el diseño experimental. Al ser desarrollos de innovación y mejoras
de proceso, se tendrá apoyo del departamento de control de calidad para estos
controles, que, aunque no necesariamente sean miembros activos del equipo del
proyecto, coordinarían con el a fin de lograr resultados acordes a los
requerimientos pactados en el alcance.
Durante la ejecución es probable que aparezcan solicitudes de cambio sobre
algún entregable del proyecto. Es importante documentarlos, en un formato
sencillo que contenga la información básica: Fecha de la solicitud, persona que
solicita, concepto o título del cambio, descripción y razón del cambio. Este
64
documento debe autorizarse por el encargado de proyecto, respaldado por los
patrocinadores. Si el cambio es significativo es imprescindible que se agregue al
Plan de Proyecto, identificando las actividades adicionales correspondientes.
(Chamoun, 2002)
4.2.6. Cierre
4.2.6.1. Información de cierre
Con el objetivo de facilitar el desarrollo de futuros proyectos se debe de llevar a
cabo lo que se denomina Cierre Administrativo (PMI, 2004). En este se debe
presentar la información integrada, relevante, de todas las fases del proyecto. Se
pretende así poder analizar los éxitos y las fallas ocurridas en el proyecto.
Se presenta un reporte final, que sirva de referencia rápida de la información más
relevante del proyecto. (Chamoun, 2002) Debe incluir el procedimiento para
transferir el producto a la parte operativa de la empresa, indicando las acciones o
actividades necesarias para declarar por completado el proyecto y satisfecho el
cliente y el patrocinador. (PMI, 2004)
4.2.6.2. Documentación de lecciones aprendidas.
Se debe desarrollar una base de datos de lecciones aprendidas, que funcione
como un centro de referencia para futuros proyectos. Esto se puede realizar de
forma digital aprovechando la herramienta de la Intranet de la empresa. Se debe
hacer un breve resumen de la información importante, a fin de extraer palabras
claves que respondan a la hora de utilizar la herramienta del buscador del sistema
informático.
65
4.2.7. Tópicos motivacionales:
4.2.7.1. Comunicación
La comunicación es un proceso complejo que incluye el intercambio de
información en forma verbal y no verbal, como por ejemplo, escuchar, hablar,
observar, escribir y leer.
La comunicación es la herramienta más importante en proyectos. Se deben de
realizar acciones para que esta sea siempre productiva. En el Anexo 5 se
presenta un resumen de algunas de las técnicas mas conocidas utilizadas para
reforzar la comunicación y el trabajo en equipo.
Una vez elegido el equipo del proyecto se debe hacer al menos una sesión fuera
del tema de proyectos para “romper el hielo”. En ella el director de proyecto debe
actuar como moderador, guiando el trabajo de la técnica de comunicación a
aplicar. Esto ayuda a que el equipo desarrolle confianza en el director, para que
de esa forma el mensaje pueda recibirse de una forma clara. He aquí los puntos
que se consideran necesarios abordar para mejorar la comunicación: (Ivorra,
2002)
• Transmitir el mensaje con claridad
• Observar el comportamiento corporal
• Entender el punto de vista del otro
• Apreciar los sentimientos del otro
• Ser parte del mensaje, involucrarse
66
• Comprender el mensaje
• Escuchar primero
El director de proyecto es el encargado de construir los canales adecuados para
que la comunicación, por lo tanto debe asegurarse que los recursos técnicos estén
disponibles para todos los involucrados, llámense acceso a la intranet, teléfono,
Internet, para no desarrollar percepciones equivocadas y atrasos en la toma de
decisiones.. Es también en esta misma línea, responsabilidad del director de
proyecto el tener al equipo entrenado en el uso de estas herramientas de
comunicación.
4.2.7.2. Actitud
Según el escritor Stephen Covey, el 10% de las cosas que suceden están dadas
sin que se pueda hacer nada por cambiarlas. Sin embargo, el 90% de las cosas
dependen de nuestra actitud.(Covey, 2000) En el trabajo en equipo, la actitud
asertiva en la comunicación es vital para llevar a buen término las tareas.
La revisión de la actitud del equipo es un trabajo constante. Inicia con una
motivación de Trabajo en Equipo, haciendo uso de dinámicas simples donde
interactúen todos los miembros en pro de resolver un tema común. Luego de
realizadas las actividades de desarrollo de equipo, es importante el seguimiento
del efecto de la herramienta utilizada, verificando que estén poniendo en practica
las lecciones aprendidas.
Es importante recordar que los cambios de conducta o de actitud son aprendidos,
así que no es de extrañar que al principio parezcan actos forzados, no obstante la
67
repetición de estos actos y los resultados positivos obtenidos hacen que las
nuevas actitudes se arraiguen en el comportamiento de las personas.
La retroalimentación es clave, las actitudes positivas promueven otras y se ven
reforzadas con la motivación del director hacia los miembros del equipo cuando
estos las realicen.
“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”
(Proverbio japonés)
68
5. CONCLUSIONES
• Prolex S.A. es una compañía con mucho potencial de crecimiento por
favorecer a sus clientes con calidad, innovación y flexibilidad. Las
exigencias del mercado de la electrónica hacia la miniaturización y la
precisión hacen que el proceso de mejoramiento continuo sea una
necesidad real en la organización.
• La empresa maneja proyectos de corto plazo, de los cuales se generan
productos que apoyan la innovación, la flexibilidad y la descentralización,
bases que soportan el crecimiento de la empresa. Es por eso que se torna
cada día más importante obtener mejores resultados en los proyectos en
cuanto a alcance, tiempo y calidad.
• El plan de Gestión de proyectos debe considerarse como una herramienta
de apoyo para la obtención de mejores resultados. Es una inversión de
tiempo que al cierre del ciclo de vida del proyecto mejorará la efectividad en
el uso de los recursos y facilitará procesos.
• La Metodología no asegura por si misma el éxito de los proyectos, pero si
aumenta la probabilidad de lograrlo. Del mismo modo, la Metodología es
un disparador para el cambio de mentalidad, no una “caja negra” impuesta
sin razonamiento lógico para desarrollar proyectos.
• La motivación del equipo es clave para la aplicación adecuada de esta o
cualquier otra metodología de trabajo que se quiera implementar. Con
base en los resultados de la encuesta realizada, es evidente que todavía
hay mucho campo donde crecer en el pensamiento sistémico para lograr
equipos de trabajo sólidos.
69
• La mayoría de las propuestas para el desarrollo de proyectos en Prolex
S.A. toman como base las mejores prácticas dadas por el PMI. No
obstante, se proponen también algunas herramientas más reducidas,
adaptadas al tamaño promedio de los proyectos en la empresa.
• En cada etapa de desarrollo de la metodología hubo interacción con parte
del personal de Prolex S.A., el cual dedica un alto porcentaje de su tiempo
en desarrollo de proyectos. La razón de este trabajo en conjunto se
fundamenta en el interés de adaptar la metodología lo más posible con la
cultura organizacional de la empresa, a fin de que las herramientas
propuestas sean realmente utilizadas y en un futuro mejoradas por los
mismos miembros del equipo.
• Por medio de entrevistas y con la distribución de un cuestionario a los
miembros involucrados en proyectos en la organización, se realizó el
estudio de la situación actual de la empresa en tanto a herramientas de
gestión en administración de proyectos así como en conceptos generales
en manejo de proyectos.
• Se propuso una metodología en administración de proyectos, adaptada a
las necesidades especificas de la compañía, con lo cual se cumple con uno
de los objetivos específicos más relevantes del PFG. Así mismo, se
completa con el procedimiento para ejecutar el cierre del proyecto, de tal
forma que sea de provecho para futuros desarrollos y para dejar definido en
la empresa la terminación de los mismos.
• Dentro de la parte de desarrollo se cumple parcialmente con el objetivo
específico que se refiere al desarrollo del manual que contenga las
plantillas sugeridas y la explicación pertinente de cómo usarlas. Aspectos
de tiempo en la puesta a prueba de los conceptos afectaron que no
quedara completamente terminado.
70
• El plan para motivar sobre trabajo en equipo y sobre comunicación está
presentado. Se plantea sobre la base general de lo que se pretende lograr
con él, a fin de orientar las acciones hacia prácticas sostenibles en el
tiempo que desarrollen una cultura nueva y permanente de compromiso,
confianza y acciones bienintencionadas.
71
6. RECOMENDACIONES
• Es necesario que los más altos niveles jerárquicos de la empresa apoyen el
desarrollo de esta metodología en Administración de Proyectos,
promoviendo la gestión con opciones de capacitación en trabajo de equipo.
Es imprescindible hacer notar que para la gestión de proyectos, el éxito se
logra en gran medida gracias al apoyo de un equipo motivado,
comprometido y dispuesto a producir resultados.
• Se sugiere trabajar en una primera parte en coordinación con la casa
Matriz, a fin de orientar el progreso de acuerdo a lineamientos y
sugerencias que provienen de la fuente misma de los pilares en los cuales
se sustenta el quehacer de la empresa: Proceso 80/20, Innovación y
Descentralización. (ITW, 2004).
• Para una segunda parte del proceso, es de un alto valor motivacional y
productivo, el fijar la Estrategia y Visión específica de Prolex S.A. a fin de
poder ajustar una Metodología en Proyectos que se complemente y
refuerce, dando más seguridad a la definición del alcance de los proyectos.
• Prolex S.A. cuenta con una plataforma informática de un alto nivel, donde
maneja equipo y software de última generación. Por esta razón, se
recomienda la adquisición de programas que apoyen la gestión de
proyectos. De los programas disponibles, el MS Project es la opción viable
y está en la versión para servidores. Con ello se puede obtener un doble
beneficio: el mejoramiento en la comunicación del avance de los proyectos
así como en el conocimiento a tiempo de los cambios y otro aspecto
motivacional para las personas que participan de los proyectos.
72
• Para un mediano plazo, luego de haberse utilizado la metodología por al
menos 18 meses, es recomendable adicionar herramientas y técnicas para
el manejo y el control del costo y de los Recursos Humanos. Con ello se
estaría logrando dotar a la administración de proyectos de mayor madurez y
solidez en el tiempo.
• Una vez que se haya alcanzado un nivel de madurez óptimo y constante, es
menester de la administración el de desarrollar una oficina de manejo de
proyectos, que trabaja en tiempo compartido con las labores diarias de la
empresa pero que a la vez guíe y maneje estándares de trabajo para
beneficio de todos los proyectos futuros.
73
7. BIBLIOGRAFIA
American Beauty Tools. Products. Extraído el 28 de Setiembre 2009 de: http://www.americanbeautytools.com/site/index.php?req=prod Barrantes, Rodrigo. Investigación. Un Camino al Conocimiento. Un enfoque Cuantitativo y Cualitativo. Costa Rica: EUNED, 1999 Coto, Marvin. Sesión 2 Planificación de la Calidad MAP 64. 2008. Material de curso Gestión de la Calidad. Maestría Administración de Proyectos. UCI: Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. La Guía. México: Mc Graw Hill Interamericana, 2002. Chapman, James R, Project Management Scalable Methodology Guide, 1997, Extraído el 2 de Agosto, 2009 de: http://www.hyperthot.com/pm_meth.htm Gido,J. y Clements, J. Administración Exitosa de Proyectos. México: Internacional Thomson Editores, 2006. Drucker, Peter. The Practice of Management. USA: Harper & Row, 1954. Eyssautier de la Mora, Maurice. Metodología de la Investigación. Editorial Thomson, 2002. Ibarra, Antonio. Ciencia e Investigación, extraído el 22 de Junio, 2009 de: http://www.aibarra.org/investig/tema0.htm#Técnicas%20de%20la%20investigación Information Service &Technology, Massachusetts Institute of Technology, 2009 . Extraído el 2 de Setiembre, 2009 de: http://ist.mit.edu/services/consulting/pmm ITW. This is ITW. Extraído el 22 de Setiembre, 2009 de: http://www.itw.com/itw/this_is_itw ITW. Toolbox, 2007. Extraído el 15 de Agosto, 2009 de: http://www.itw.com/itw/this_is_itw/guiding_principles/80_20_Process# Ivorra Valero, José. El arte de gerenciar el talento humano en proyectos. Venezuela. 3er. Congreso Ibero Americano de Gerencia de Proyectos. 2002. Material de curso Introducción a la Dirección de Proyectos, Maestría Administración de Proyectos, UCI. Jiménez, Christian. Administración de Proyectos I. Guía para el programa Gerencia de Proyectos. Costa Rica, ITCR. 2006
74
Múzquiz, Cristina. WBS, herramienta práctica para presentar la documentación de un proyecto de TI. Revista ENTER@TE en línea. Número 55. 2007. UNAM. Extraído el 2 de Setiembre, 2009 de: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/2007/enero/wbs.htm Patterson, Kerry y col. Conversaciones Cruciales. España. Ediciones Urano, S.A..2004. Project Management Institut. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide – 3rd Edition. USA. 2004 Project Management Institut. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK guide – 4th Edition. USA. 2008 Prolex S.A., Guía para el Colaborador, 2009. Romero Patricio. Herramientas metodológicas participativas en proyectos de desarrollo. 2005 Extraído el 1 de Agosto 2009 de: http://www.mailxmail.com/curso-herramientas-metodologicas-participativas-proyectos-desarrollo Sapag, Nassir. Preparación y Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill Interamericana, 1989. Senge, Peter. La quinta disciplina. España. Editorial Granica. 1994 Wikipedia. Mapa Mental. 2009. Extraído el 1 de Setiembre 2009 de: http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental
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8. ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto Mayo 2009
Propuesta de Metodología para la Administración Proyectos de Innovación en la Empresa Prolex S.A.
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, comunicaciones.
Investigación y Desarrollo en PYMEs de Manufactura.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 24 de Abril del 2009
18 de setiembre del 2009
Objetivos del proyecto (general y específicos) OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta de Metodología en Administración de Proyectos, basada en los estándares del Project Management Institut (PMI), para ser utilizada en Proyectos de Innovación de la empresa Prolex S.A. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Realizar un estudio de las herramientas de gestión utilizadas actualmente por la empresa, para determinar el estado actual (base) de la misma en cuanto a aplicación de metodologías en administración de proyectos.
2. Proponer una metodología para iniciar, planificar, ejecutar y controlar proyectos, en una forma ordenada y documentada, de manera tal que incluya las siguientes areas del conocimiento de Administración De Proyectos: Integración, alcance, tiempo, costo, calidad y comunicaciones.
3. Elaborar un procedimiento de cierre de proyecto, para apoyar el cierre administrativo y las revisiones post-cierre de cada proyecto.
4. Diseñar y/o proponer plantillas para servir de guía y apoyar la administración en cada una de las fases del ciclo del proyecto.
5. Crear un manual que contenga las plantillas creadas y explique el uso de las mismas y sus relaciones entre si, para facilitar asi la posible implementación de la metodología.
76
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) El proyecto surge de la necesidad de tener una herramienta la cual permita administrar, ejecutar y controlar los proyectos de Investigación y Desarrollo de la empresa. Actualmente la compañía no cuenta con un estándar, lo que genera que los departamentos administren sus proyectos de diferentes formas, con poco o escaso control de estos en sus etapas, que incide en el poco control del tiempo, y añade un exceso en los costos. Todo esto satura los recursos y la estructura se desgasta. Las experiencias recientes demuestran lo anteriormente dicho. Este proyecto, como oportunidad de mejora, se vierte de aun mas importancia dada la coyuntura actual por la que la empresa atraviesa; el cambio en la proyeccion de la compañía en el mediano y largo plazo, la cual será pasar de ser una unidad de manufactura dependiente de la casa matriz a una empresa que resuelva directamente necesidades de los clientes y desarrollo de nuevos productos. El hecho de tener un esquema lógico de procesos documentados, reflejados en plantillas simples y de fácil uso y acceso, permite que se tenga la informacion de los proyectos en una forma clara y actualizada, facilitando así la toma de decisiones certera y oportunamente.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Metodología de Administracion de Proyectos que permita caracterizar las áreas de Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Comunicaciones y soporten de una manera normalizada cada una de las fases del Ciclo de Vida de los futuros Proyectos de Innovación de la empresa.
Supuestos Eficiente utilización del tiempo disponible para la elaboración del PFG. Acceso a la información adecuada y amplia investigación sobre el tema. Aplicabilidad de las herramientas propuestas dentro de la estructura de Prolex S.A. Apertura en los niveles altos de la jerarquía de la empresa hacia el cambio de cultura en proyectos.
Restricciones El PFG debe ser elaborado, presentado y aprobado en un tiempo limitado (3 meses). El PFG debe realizarse de acuerdo a los requerimientos que establece la normativa para este efecto de la Universidad para la Cooperación Internacional. Para obtener información de la empresa en relación con el tema de la PFG es necesario contar con la aprobación de la dirección de operaciones de la misma. Reducida disponibilidad de Tiempo.
77
Información histórica relevante Prolex S.A., es una Mediana Empresa que manufactura puntas de cautín para la industria electrónica. Con más de 23 años en el mercado, esta empresa ha sufrido grandes cambios en su estructura organizacional y administrativa en el último quinquenio. En un principio Prolex se dedicaba a innovar y a hacer mejoras de proceso de acuerdo a sistemas importados de la Casa Matriz en los EEUU. Ahora Prolex debe desarrollar sus propios sistemas, adaptándose día a día a las imperiosas necesidades de la cambiante industria electrónica. A mediados del año 2007, la corporación a la cual pertenece Prolex se propuso a ayudarnos a desarrollar los proyectos de investigación bajo su metodología, la cual aplican para todos las unidades de negocio de la corporación. Se hicieron intentos de hacer encajar su metodología con la cultura y el mecanismo de trabajo de Prolex pero tuvieron poco éxito. En Marzo de este año se decide, de forma bilateral, terminar con el desarrollo de proyectos bajo cargo de la corporación y dejar que Prolex adapte una metodología y que cumpla con las necesidades que aún quedaron pendientes por resolver, y además, que cumpla con las futuras oportunidades de innovación.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): Gerencia de Operaciones, Laboratorio Químico, Departamento de Ingeniería. Cliente(s) indirecto(s): Colaboradores de la empresa, clientes en general, corporación. Realizado por: Lic. Francisco Rojas Zorrilla
Firma:
Aprobado por: Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP
Firma:
78
Anexo 2: EDT
79
Anexo 3: CRONOGRAMA
80
Anexo 4: Cuestionario para medir estado base de la organización: (Disponible también en Inglés: [email protected])
a) Describa que tanto participa usted en proyectos:
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
b) ¿Como parte de sus funciones en proyectos cuales son los roles que
usted desempeña en los proyectos?
1. Director 2. Líder 3. Miembro 4. Patrocinador 5. Otros
______________________________________________
c) ¿Cual criterios aplican para la selección de los proyectos?
1. Estratégicos 2. Financieros 3. Mercadeo 4. Iniciativas De Grupos o Personas 5. Otros
_______________________________________________
d) ¿Los proyectos de la organización tienen objetivos claros y medibles?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
e) ¿Se establece, para cada proyecto, el responsable, líder o gerente de proyecto?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo
81
4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
f) ¿Hay claridad en la organización en el sentido de quién es el responsable en los proyectos en general?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
g) ¿Realizan un plan de proyecto?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
h) Para la aprobación de un plan de Proyecto en la organización se contempla:
1. No hay una metodología estandarizada para aprobaciones 2. Se trabaja con un presupuesto y un cronograma, pero no
están integrados 3. Acta de proyecto, EDT, estimado de costo, presupuesto y
cronograma 4. El # 3 más plan de calidad y de adquisiciones 5. El #4 más análisis de riesgos, roles y responsabilidades y plan
de administración de cambios 6. No sabe/no responde
i) ¿La metodología usada en proyectos es diferente según el tipo de proyecto?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
j) ¿Hay reuniones formales para la revisión de anteproyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo
82
4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
k) ¿Hay actividades de capacitación para apoyar a los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
l) ¿Hay definición de herramientas estándar para la gestión, control y
seguimiento de los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
m) ¿Existen mecanismos para determinar y controlar el alcance del
proyecto?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
n) ¿Existen mecanismos que puedan resolver de manera eficiente las incidencias que puedan ocurrir durante los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
o) Herramientas de software disponible para la Administración de Proyectos.
1. Ninguna 2. Office Básico (Excel, Word, Power Point) 3. Plus MS Project o similar 4. Herramientas más avanzadas, integradas a otros sistemas
corporativos. 5. No sabe/no responde
83
p) ¿Existen procedimientos claramente definidos de seguimiento y control?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
q) ¿Se documentan los cambios que se realizan en proyectos durante su
desarrollo?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
r) Hay recolección y análisis de medidas de aseguramiento de la calidad en los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
s) ¿La organización tiene políticas de estandarización y mejora continua en
los procesos de administración de proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
t) ¿Se realizan evaluaciones de desempeño al personal de los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
u) ¿Se evalúan los directores al final del proyecto?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente
84
3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
v) ¿Existe un enfoque estándar para la comunicación de informes de
seguimiento y control?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
w) ¿Existe un procedimiento para finalizar formalmente los proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
x) ¿Se realizan reuniones de cierre para analizar resultados y hacer recomendaciones?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
y) ¿Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores se documentan y se
ponen a disposición para futuros proyectos?
1. Definitivamente no 2. Parcialmente 3. Se hace el esfuerzo 4. Definitivamente sí 5. No sabe/no responde
85
Anexo 5: Técnicas para mejorar la comunicación en los equipos. (Romero, 2005)
• Diagrama de Venn
Objetivos:
Revelar importantes vinculaciones y contrasentidos entre distintos grupos de
participantes, considerando sus propias percepciones sobre una temática definida.
Asimismo, puede ser utilizada flexiblemente para comprender relaciones dentro de
una organización o institución.
Materiales:
Lápices, papelógrafos, tarjetas y pegamento.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Dividir a los participantes dentro de grupos para producir el diagrama de Venn
respecto a un tema u institución conocida.
b) Círculos de diferente tamaño son distribuidos a diferentes grupos o
instituciones. Estos los sobreponen dependiendo del grado de relación que
poseen en el mundo real. Cada uno de ellos estará contenido dentro de un círculo
si ellos son parte del mismo.
Notas:
Es importante considerar la técnica del diagrama de Venn como un medio para
rescatar percepciones de diferentes actores dentro de un mismo grupo o con
relación a diferentes grupos. Es importante rescatar de esta técnica las
posibilidades que brinda para resaltar la existencia de percepciones distintas
respecto a roles, responsabilidades, intereses; lo cual da lugar a sacar
conclusiones respecto a situaciones de conflicto y disputas, además de algunos
elementos reflexionados conjuntamente que pueden buscar soluciones
• CLIP Objetivos:
86
Básicamente, permite crear perfiles de aquellos actores que comparten un
problema central u objetivo común. Los perfiles se elaboran considerando las
relaciones actuales de colaboración y conflicto, la legitimidad, los intereses
actuales y el poder, entendido como capacidades de un grupo para satisfacer sus
necesidades a partir del uso de recursos que controla.
Materiales:
Lápices, papelógrafos, tarjetas y pegamento.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Se identifica a los grupos que podrían ser afectados por una acción o
intervención considerando incluso al equipo de cooperación y se los anota en
tarjetas.
b) Se identifica el nivel de poder o recursos que cada grupo posee y que puede
utilizar determinando con los participantes los factores que definen poder como
riqueza económica, influencia política, dominio de información u otros.
c) Se identifica los intereses netos de cada grupo que representan las ganancias
que cada uno logra de la acción o intervención menos las perdidas estimadas. Se
utilizan tarjetas para cada grupo considerando perdidas netas altas, bajas,
intereses neutrales, ganancias netas bajas y altas.
d) Se identifica la legitimidad de los grupos como reconocimiento de derechos y
responsabilidades considerando en las tarjetas una valoración de alto, bajo y sin
legitimidad.
e) Identificar vínculos de colaboración y/o conflicto.
Notas:
Esta técnica desarrollada en el marco del Sistema de Análisis Social (SAS) está
elaborada por el Dr. Jacques Chevallier de la Universidad de Carlenton en Ottawa,
recomendándose su uso cuando se requiere estar al tanto de las diferencias
importantes que existen entre grupos involucrados con un problema u objetivo
común
87
• Roles de grupo
Objetivos:
Generar una discusión entre los diferentes actores de un grupo sobre cómo cada
acción o conducta individual puede afectar al conjunto de las personas.
Materiales:
Lápices, papelógrafos, tarjetas y pegamento.
Tiempo:
20 Minutos.
Procedimiento:
a) Dividir a la personas en grupos.
b) En un papelógrafo establecer cinco columnas designadas con las letras A, B, C,
D, E. Cada una de estas columnas o letras tendrán relación con un tipo de
conducta, por ejemplo, A, puede significar "me gustaría ser responsable una
actividad desde el inicio del proyecto", B, puede significar "prefiero que otros sean
responsables y luego veré como aporto", C; puede significar "Apoyaré a los
responsables y contribuiré cuando pueda"; D, puede significar " Que otros se
hagan responsables y sólo participaré cuando crea que no me beneficio", E, puede
significar "no participaré porque no estoy capacitado para asumir
responsabilidades".
c) Se debe pedir a las personas que elijan una de las columnas con relación a los
que ellas crecen que es habitualmente su conducta en proyecto o en
emprendimientos de grupo.
d) Solicite que cada una de las personas llene su posición o letra en una tarjeta
manteniendo al recolectar las mismas la privacidad de cada uno de los resultados.
e) Mezcle las tarjetas delante de ellos y póngalas en el piso y deje que el grupo
vaya analizando su composición respecto a los roles y las conductas que posee
para con una actividad o proyecto.
Notas:
Esta técnica es útil para identificar y reflexionar con las personas sobre el rol que
tendrán respecto a una futura intervención. Asimismo, permite comprender que en
un grupo existen diferencias expresadas en conductas dispares respecto a
88
acciones específicas. Puede servir para prevenir conflictos innecesarios y tener
desde un comienzo una visión de cómo las personas pueden ser co-responsables
con un proyecto determinado.
Es importante también que dentro del grupo se piense que existen diferentes
perspectivas y conductas, ya que en muchas ocasiones los grupos de personas
vinculadas a un proyecto se consideran homogéneas y manifiestan que todas
poseen incluso las mismas necesidades
• Dilema del prisionero
Objetivos:
Demostrar que un grupo o varios pueden desplegar estrategias de cooperación,
pero también de competencia, explorando la verdad, los efectos de la traición de la
verdad, los efectos de la competencia y del desarrollo de la cooperación.
Materiales:
Lápices, tarjetas.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Dividir a la personas en dos grupos o equipos, explicando que el objetivo es que
cada equipo maximice sus resultados o puntaje.
b) Se designa a un grupo como A y al otro como B y se ordena que no exista
ningún tipo de comunicación entre ambos grupos hasta que se decida lo contrario.
c) Existen dos estrategias: la roja y la azul colocadas en diferentes tarjetas que
serán puestas a disposición de los equipos pudiendo las personas de cada uno de
ellos discutir sobre que estrategia tomar. Los puntajes son 2 puntos si ambos
equipos escogen la estrategia roja, 1 punto si escogen la azul y 3 puntos para el
que escoja el azul así como cero para el que al mismo tiempo escoja la roja.
d) Diez rondas se juegan entre los equipos escogiendo entre rojo y azul, dando 3
minutos para tomar una decisión, la cual una vez alcanzada en el tiempo
89
determinado debe ser mostrada al mismo tiempo por cada equipo levantando una
tarjeta con su elección.
e) En la ronda cuatro y ocho los equipos pueden consultarse entre si.
f) En la ronda diez se sacan los resultados finales.
Notas:
Esta técnica es útil para mostrar las tendencias de cooperación y competencia, ya
que los resultados que generalmente se alcanzan muestran la confianza que se va
fortaleciendo a partir de algún tipo de acuerdo o que la misma va decreciendo
lentamente a partir de prácticas de trampa o engaño
• Mapas parlantes
Objetivos:
Recoger de manera gráfica la percepción de los participantes sobre el territorio
local. Este mapa deberá reflejar los aspectos más importantes del territorio local,
por ejemplo áreas forestales, espacios urbanos, etc.
Materiales:
Lápices, tarjetas.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Dividir a los participantes en grupos y solicitarles que dibujen su comunidad.
b) Cada mapa deberá contener los aspectos más importantes que hacen al
territorio, por ejemplo, cursos de agua, ubicación de industrias, etc.
c) Se define presentan los mapas de cada grupo y se identifican las semejanzas y
las carencias de cada uno de ellos.
d) Se discute con los participantes que temas prioritarios o problemas presentan
los mapas y que dicen sobre las actividades de las personas que construyen el
territorio.
Notas:
90
Los mapas mentales o parlantes son de gran riqueza para ver tendencias
territoriales en diferentes personas o grupos. Por ejemplo muchos se enfocan en
poner relevancia en los factores de conexión externa al territorio poniendo énfasis
en caminos y vías de comunicación, mientras que otros se ubican en temas de
posesión de tierra o división del espacio urbano. Tiene una mayor relevancia en
espacios rurales y en comunidades específicas.
• Diagramas de Comercialización
Objetivos:
Considerar participativamente la situación de los flujos de comercialización y los
problemas de producción, así como insertar el tema de vocaciones productivas.
Materiales:
Lápices, tarjetas.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Se dividen a las personas en grupos y en cada uno de ellos se dibujan círculos
de diferente tamaño que representan los lugares donde la población vende o
compra sus productos.
b) En cada círculo se debe colocar información sobre el nombre del lugar de
comercialización, al distancia entre la comunidad y el centro de intercambio, el
nombre los principales productos que se intercambian y la frecuencia con que se
realizan estas actividades.
c) Los círculos que se dibujan deberán ser de diferentes tamaños representando la
importancia que los centros de comercialización tienen.
d) Una vez terminados los círculos se establecen por medio de flechas la relación
de productos que se venden desde la comunidad hasta estos centros de comercio.
e) Los resultados son discutidos en conjunto.
Notas:
91
Esta técnica tiene gran utilidad especialmente en espacios de tipo rural y en
comunidades que centran su accionar en la agricultura y la pecuaria de baja
escala.
• Árbol de problemas
Objetivos:
Encontrar y entender una problemática que requiere de una solución. Esta
herramienta expresa en un encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones
negativas percibidas por los involucrados con relación al problema en cuestión.
Materiales:
Lápices, papelógrafo, pegamento y tarjetas.
Tiempo:
60 Minutos.
Procedimiento:
a) Identificar los principales problemas con respecto a una situación específica.
b) Formular de manera sintética el problema.
c) Identificar y anotar con las personas las causas del problema.
d) Identificar y anotar los efectos provocados por el problema.
e) Elaborar un esquema de causas y efectos.
f) Revisar resultados y la lógica del árbol estructurado con las personas.
Notas:
Esta técnica es parte de la estructura de identificación de problemas y relaciones
causales contenidas en el Marco Lógico. Muchas veces este tipo de técnica
deshecha una participación activa de las personas que definen un determinado
contexto que se quiere analizar, empero los mejores resultados se encuentran en
la base de la participación activa
• La rueda
Objetivos:
92
Es una técnica que puede ser adaptada para múltiples fines, aunque
generalmente se usa para ver expectativas y evaluar procesos.
Materiales:
Lápices, papel.
Tiempo:
20 minutos.
Procedimiento:
a) A todos los participantes se les hace dibujar un círculo dividido por cuatro o más
diagonales.
b) Cada una de las diagonales representa un criterio respecto a una situación que
puede ser evaluada. Por ejemplo, un radio puede representar acceso a agua
potable, un segundo acceso a mercado, un tercero acceso a educación y un
cuarto acceso a crédito.
c) Una vez definidos los criterios de cada radio se preguntará a las personas que
en cada uno de ellos se ubique considerando una escala de 0 a 10.
d) Al vincular cada uno de los puntos de ubicación en lo radios se genera un
diagrama.
e) Este diagrama puede ser obtenido con relación a periodos de tiempo, es decir,
se puede hacer este ejercicio considerando cuál es la situación actual, cuál la que
se espera tener y, posteriormente, cuál la que se ha obtenido.
Notas:
Si se elaboran los resultados en papel para maquina de transparencias, los
resultados pueden ser compartidos colectivamente considerando las diferentes
posiciones de las personas respecto a un tema o sus percepciones de evaluación
sobre un proceso
• Técnica Delphi
Objetivos:
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Es flexible en cuanto a sus logros, ya que sus objetivos pueden estar centrados en
encontrar y generar ideas, temas, preguntas, así como agrupar e identificar
conjuntos de prioridades.
Materiales:
Lápices, tarjetas, papelógrafos y pegamento.
Tiempo:
60 Minutos.
Procedimiento:
a) Utilizando una lluvia de ideas se pueden generar temas, tópicos o preguntas de
personas o grupos.
b) Cada idea es colocada en un papel y pegada en un papelógrafo o en la pared.
c) Con ayuda de las personas se eliminan las tarjetas iguales y se agrupan de
acuerdo a criterios de consenso los grupos de tarjetas con contenidos similares.
d) Se abre un proceso de intercambio de opiniones respecto a los hallazgos.
Notas:
Esta técnica puede servir, encadenada con otras, para revisar o armar check list,
es decir puede reforzar otros métodos de diagnóstico, seguimiento o evaluación
• Baraja de planificación
Objetivos:
Es una técnica que se puede adaptar a diferentes procesos, por ejemplo, el de
conocer y ordenar los pasos que deben seguirse en un procesos de planificación.
Materiales:
Tarjetas grandes y lapiceros.
Tiempo:
60 Minutos.
Procedimiento:
a) En las tarjetas se colocan los pasos de un proceso de planificación como si
estas fueran naipes.
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b) Se divide a las personas en grupos y se elabora un juego completo de caratas
para cada uno de ellos, además de uno adicional.
c) Se barajan las cartas y se reparten equipo. El número de cartas dependerá de
los pasos del proceso que se quiere reflexionar con las personas. Las cartas que
restan después de entregar un juego a cada equipo se colocan al centro. Cada
grupo deberá deshacerse de las cartas repetidas que poseen y quedarse con
cartas distintas que reflejan los pasos de un proceso determinado.
d) La técnica se desarrolla como un juego normal de naipes, donde un grupo
descarta un naipe repetido colocándolo en el centro y permitiendo que alguien
recoja las mismas si le es de utilidad.
e) Una vez que un grupo tenga las cartas no repetidas deberá ordenarlas de
acuerdo a lo que creen es el criterio de ordenación en el proceso específico.
f) cada grupo muestra su ordenamiento de sus cartas y se abre un proceso de
reflexión sobre lo acertado o no de cada grupo y sobre los requerimientos que se
tienen en cada una de las etapas de un proceso que se quiere considerar.
Notas:
Esta técnica puede ser muy útil para hacer comprender y reflexionar con la gente
sobre un proceso que se requiere implementar. Cuando se aplica, por ejemplo,
marco lógico, esta técnica permite comprender lo que se hará y lo que se requiere.
• Tiro al blanco
Objetivos:
Permite evaluar la relación y coherencia entre objetivos, acciones o tareas que un
grupo quiere establecer, así como las necesidades que esto conlleva.
Materiales:
Una cartulina o papel grande de 50 cm. x 50 cm., tarjetas pequeñas y lapiceros.
Tiempo:
60 Minutos.
Procedimiento:
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a) Quien dirige prepara previamente unos dibujos de tiro al blanco, debajo de los
cuales, por ejemplo, se escriben los objetivos que se propone cumplir en una
determinada intervención.
b) Los participantes elaboran, ya sea individualmente o en grupos, tarjetas en las
cuales colocan una necesidad considerada como importante. El número de
tarjetas dependerá de la situación que se trate.
c) Se colectivizan las tarjetas elaboradas y se las ordena considerando aquellas
que sean comunes, utilizando también una combinación de la técnica delphi.
d) Luego, se colocan los blancos de manera visible para todos y por turno las
personas colocan las tarjetas de necesidades en el blanco de objetivos que le
corresponde. Si la necesidad no corresponde con alguna necesidad se la pone por
fuera del blanco.
e) Una vez que se colocan todas las tarjetas de necesidades se evalúa: Muchas
tarjetas en el centro de un blanco muestran un objetivo correctamente planteado,
mientras que muchas tarjetas alrededor del centro implican reformular un objetivo,
además si hubieran muchas tarjetas por fuera del blanco mismo implican eliminar
el objetivo y formular uno nuevo.
Notas:
Esta técnica puede servir para evaluar diferentes procesos como planes de trabajo
u procesos de planificación en sí. Lo importante es que pueden ser amenos y con
resultados altamente participativos respecto a la dirección que se imprime
colectivamente a un determinado proceso.
• Miremos más allá
Objetivos:
Es una técnica participativa que busca apoyar a un grupo de personas a
organizarse para ejecutar actividades específicas o concretas.
Materiales:
Lápices, tarjetas, papelógrafos y pegamento.
Tiempo:
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180 Minutos.
Procedimiento:
a) Los participantes, individualmente, responden en una tarjeta a una pregunta
que sobre un tema, organización u proyecto se hace.
b) Se forman grupos cuyo número dependerá del tamaño del público que se tiene
para que las mismas pongan en común las respuestas que han dado y en base a
esa información se elabore un modelo ideal de cómo funcionaría una organización
o un proyecto o emprendimiento específico.
c) Cada grupo deberá definir un coordinador, el cual deberá anotar las
participaciones y el tiempo empleado.
d) En plenario cada grupo expone su modelo ideal escrito en un papelógrafo.
e) Se van identificando aspectos comunes entre los modelos expuestos, sus
diferencias, así como sus posibilidades de desarrollo. Del intercambio de
percepciones se puede llegar a escoger un modelo que reúna la mayor cantidad
de cualidades o que tenga las mayores posibilidades de ser ejecutado en la
práctica.
f) Centrándose en el modelo elegido se detallan con las personas las necesidades
más urgentes a resolver y las tareas o actividades que se pueden efectivamente
hacer con el concurso de todos.
Notas:
Esta técnica que puede requerir bastante tiempo, pero resulta importante
considerar su uso para ordenar, clarificar y planificar actividades y acciones
concretas.
• Que pasa si
Objetivos:
Es una técnica participativa que busca escenarios posibles futuros considerando
factores imprevisibles para una determinada intervención o proyecto.
Materiales:
Lápices, tarjetas, papelógrafos y pegamento.
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Tiempo:
120 Minutos.
Procedimiento:
a) Escoger una acción de tipo estratégica y listar los factores que pueden tener
influencia sobre su realización.
b) Evaluar y ordenar los factores identificados según el impacto potencial y el nivel
de incertidumbre de cada factor.
c) Escoger dos factores que poseen los mismos niveles mayores de impacto
potencial e incertidumbre y definir situaciones opuestas que puede generar cada
factor, por ejemplo: financiamiento = mucho o poco. Utilizar estos factores como
ejes cruzados de una matriz que genera cuatro escenarios distintos.
d) Examinar cada escenario considerando sus implicaciones, indicadores y
posibles respuestas.
Notas:
Esta técnica puede ser de gran utilidad con miras a un proceso de evaluación
posterior a una intervención Lo importante está en incorporar las dimensiones de
incertidumbre bajo una forma de reflexión participativa.
• Escenario ideal y condiciones
Objetivos:
Es una técnica participativa que sirve para establecer un escenario ideal y su
grado de factibilidad por grupo, proyecto o acción concertada.
Materiales:
Lápices, tarjetas, papelógrafos y pegamento.
Tiempo:
120 Minutos.
Procedimiento:
a) Se divide a los participantes en grupos que poseen objetivos comunes o tareas
que han sido concertadas.
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b) Se discute en cada grupo los elementos que serían parte de un escenario ideal
en el que se desarrollarían las actividades concertadas.
c) En cada grupo se define un animal que represente el escenario ideal definido,
considerando las características de los actores participantes.
d) Cada grupo hace una presentación breve tomando en cuenta las características
de su animal escogido, resaltando lo valioso y original de cada grupo y de su
escenario establecido.
e) Poner la lista de los elementos de cada escenario en la primera columna de una
matriz de 5. En la segunda columna ordenar los elementos de cada escenario
ideal considerando una graduación de 1 lo más bajo y 10 lo más alto. En la tercera
columna, indicar las principales condiciones para lograr el elemento de cada
escenario ideal, mientras que en la cuarta columna se coloca en porcentaje la
probabilidad que se tiene para realizar las condiciones de cada elemento.
f) En la quinta columna se multiplican los valores de la segunda columna con los
de la quinta y se consigue un índice de importancia y factibilidad, donde valores
altos reflejan un grado de optimismo alto.
g) Se dibuja una matriz con dos ejes cruzados, donde el eje vertical corresponde a
los valores de los elementos del escenario ideal, mientras el eje horizontal
corresponde a la probabilidad que se va a realizar las condiciones necesarias para
lograr los elementos.
h) Colocar cada elemento de cada escenario en una matriz, analizándose la
distribución de los elementos e identificando aquellos que son probables y
esenciales, esenciales pero no probables, no esenciales pero probables y no
probables así como no esenciales.
Notas:
Lo importante de esta técnica y que no solamente plantea una participación activa
de las personas, sino que incorpora un elemento importante dentro de las
dinámicas participativas que tienen que ver con un componente lúdico. Realizar
procesos participativos requiere un proceso relajado de trabajo y que permita
incorporar la iniciativa en todo momento. Esta técnica desarrollada en el marco del
Sistema de Análisis Social (SAS) está elaborada por el Dr. Jacques Chevallier de
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la Universidad de Carlenton en Ottawa, recomendándose su uso cuando se
requiere estar al tanto de las diferencias importantes que existen entre grupos
involucrados con un problema u objetivo común.
• Calendario de temporadas
Objetivos:
Es una técnica participativa que sirve para descubrir caminos y formas de cambio
en una situación durante un periodo de tiempo que puede ser un año.
Materiales:
Lápices, tarjetas, papelógrafos y pegamento.
Tiempo:
45 a 60 Minutos.
Procedimiento:
a) Dividir a los participantes en grupos y de cada uno de ellos elegir un informante
clave. Estos informantes deberán ser cuestionados sobre algún tipo especial de
conocimiento que se tenga en el área local o sobre algún tema relevante particular
a esta área.
b) Posteriormente, en cada grupo, sus miembros deberán preguntar al informante
clave acerca del tema que el relevó y este deberá hacer un diagrama para ilustrar
con relación a este tema las tendencias y cambios en las actividades o eventos
durante un periodo de tiempo de una semana, un mes o un año.
c) En este sentido, se pueden crear vario diagramas, por ejemplo en el caso de
áreas locales de tipo rural, se pueden obtener calendario de lluvias, de precios
considerando lo pasado, el presente y las expectativas de futuro, diagramas de
actividades de hombres y mujeres, etc.
d) Luego de que los diagramas están elaborados se solicita que los mismos sean
presentados a los demás para generar una reflexión sobre los temas establecidos
y sobre la validez de las tendencias y cambios identificados.
Notas:
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Esta técnica puede ser utilizada considerando la composición y los perfiles de las
personas que se encuentran participando. Lo importante es resaltar las tendencias
y los cambios que ven en una situación dada del área local las personas y cómo
se genera un debate sobre las mismas. (Romero, 2005)
