P&G начин на успешност во развојот на нов производ

Зошто некои компании се толку успешни во рзавојот на новпроизвод? И како некои бизниси ѓи прават да изгледаат толкуедноставни-секој следен нов производ-победник? Во случајот наProcter & Gamble(P&G): Вкупната продажба на P&G порасна за $8билиони во 2004, со развојот на новите производи кои зазедојаважна улога. Според истражувања, во не-прехранбенатаиндустрија, 5 нови производи на P&G беа меѓу најпродаваните, соPrilosec OTC и Crest Whitestrips Premium на место бр. 1 и 2 попродажба.Вакви резултати во развојот на нови производи во компании какошто е P&G не се случајни. И корењата на успехот одат многуподалеку и подлабоко отколку имањето на неколку спектакуларнипообедници во годината. Најчесто, тоа е резултат на дисциплина,систематски пристап заснован на најдобрите искуства.

Драматичен пример

Козметичкиот дел од бизнисот на P&G е случај каде драматиченпресврт беше постигнат преку дисциплина и со целосен пристап конновиот продуктен менаџмент. Целата приказна започна кога P&G ѓистекна Cover girl и Clarion козметичките брендови во 1989. две одиниподоцна беше добиен Max Factor. P&G потоа ја наметна својатаиновативна стратегија со неколку нови, големи продикти. Но тука непостоеше реална бизнис стратегија, па трудот беше не фокусиран ирасфрлен. Така во 1994 менаџментот мораше да се повлече и да ѓискрати трошоците. Тие одстапија од Clarion линијата; па низ 90титегодини врвниот менаџмент дури и го разгледуваше и прашањето заповлекување од козметичкиот бизнис. Новата линија под “знамето”Oil of Olay беше понудена, но без успех па целиот козметичкибизнис почна да оди надолу.Пресвртот во P&G козметичкиот бизнис настана во касните 90тикога P&G се сврти кон филозофијата на иновативниот дијамант.Денес P&G козметичкиот бизнис е здрав, растечки и профитабилен.Резултатите од работењето имаат значајни подобрувања од крајотна 90тите години, и овој бизнис се смета за клучен во развојот наP&G.Како беше постигнат овој извонреден пресврт? Еден од клучевитеза овој успех беше превземањето на правата за одредени продукти.

Авторите забележуваат: Ние го употрбуваме терминот ”новпроизвод” за одбележување на било каква промена на продуктоткоја е видлива за потрошувачот. Овој термин вклучува вистински“нов за светот” производ, како и нова појава во постоечката линијана производи, значајни модификации и подобрувања како идодатоци.Главните фактори кои ги придвижуват перформансите на новитепроизводи, илустрирани на иновацискиот диамант на слика 1, се:

Сл.1

Имање на продуктна иновација и технолошка стратегија вокорист на бизнисотИмање на ефикасни и ефективни идеја-лансирање процесиРесурси посветени на правите проекти-портфолио менаџмент

Луѓе; тоа е постоење на права клима и култура, ефективникрос-функционални тимови и врвен менаџмент посветен напроцесите на развој на нов производ.

Иновацискиот дијамант и овие четири фактори прикажани на слика1 биле извлечени од главно истражување кое било извршено сопроцеси за развој ан нов производ. Фактички дијамантот се појавилнеколку години порано како триаголник-процес, ресурси истратегија- како реултат на inovaciskite истражувањата наCooper-Kleinschmidt во голем опсег на бизниси. Менаџментот наP&G во 90тите го трансформира овој триаголник во иновацискидиамант прикажан на слика 2. Главното двоумење на P&G бешешто тука не постои еден и единствен клуч за иновативен успех. Например, иамњето на извонреден “идеја-лансирање” процес не едоиволен; тоа не е единствен и доволен фактор за позитивниперформанси.

Сл.2

P&G’овиот иницијативен дијамант служи како водич за успешенпроцес за развој на нов производ на секој бизнис, и помага зафокусирање на менаџментот на она што е што е потребно за да седојде до иновациски успех. Според Bob McDonald, заменикпретседател за глобални операции во P&G, иницијативниот

дијамант играл главна улога во подобрување на бизнис резултатитево козметичката бизнис единица во P&G. Оваа работа им донеланова дисциплина за менаџирање со нивните иновативни програми ипридонесла за постигнување на поголемо зголемување нарезултатите на нивните иновативни иницијативи. Ја приспособилеорганизацијата како да ѓи користи Stage-Gate критериите за успех ипортфолио и менаџментот со ресурси да исфрлува подобрииновации за нивните корисници.

Конектирање на селекцијата со стратегијата

Горната половина од иновацискиот диамант на P&G, прикажан насл.2, е стратегиски по природа, и ги опфака: целите, микс од новипродукти за исполнување на тие цели и ресурси. Портфолиоменаџментот (или проектната селекција) е блиску поврзана состратегијата. Долната половина од дијамантот е повеќе оперативнаи се фокусира на исфрлување на специфични проекти за новипроизводи и иницијативи; какви ресурси мора да бидат ставени овсекој проект, како секој проект да биде менаџиран за да заврши соуспех.Случајно двата дијаманти, иницијативниот дијамант на P&G,прикажан на слика 2, и истражувачки базираниот иновацискидијамант, на слика 1, се скоро целосно исти. Било кој од нив можеда се користи за водење на вашите напори за развој на новпроизвод. Еве еден преглед како четирите фактори се применети воP&G.

Фактор 1- продуктна иновација и технолошкастратегија во корист на бизнисот

Компаниите со најдобри перформанси се осврнуваат напродуктната иновација и на технолошката стратегија, водени одлидерски тим и стратегиската визаја на компанијата. Оваапродуктно иновациона стратегија помага за водење на проектите заразвој на нов производ,за адекватна алокација на ресурсите и заправилен избор на проектите. Во средината на 90’титте годиникозметичкиот сектор во P&G беше во недеостаток на продуктноиновациона стратегија, што резултираше со расфрлени продуктноиновациони трудови; голем број на различни иновативни проектибеа лансирани во различни продуктни категории и сегменти инајголем број од нив завршувале неуспешно. Тука недостасувашефокусираност.

Првиот елемент од дијамантот е продуктно-иновационастратегија.Главен пресврт во козметичкиот бизнис се случи когалидерскиот тим започна ригорозен процес на бизнис планирање којводеше кон јасно дефиниорани објекти, мерки, цели и стратегии.Беше избрана малку поконцентрирана стратегија кој се фокусираповеќе на усните, лицето и очите отколку на целото тело. Беадефинирани полињата на битка.Како втор сегмент од стратегијате беше превземање на синџирот наснабдување под контрола (end-to-end supply network management).Менаџментот изврши насочување и балансирање на снабдувачкатамрежа така што производната достава беше приспособена напотрошувачките барања. Како резултат тие беа во можност да горедуцират времето во снабдувачката мрежа, со што се избегнувашегубењето на дел од животниот циклус на производите пред нивноиспорачување. Со фокусирање прво на бизнис иновативнастратегија, спремни сте за ефективен процес на развој на новпроизвод.Пораката е дека ако вашиот бизнис е во недостаток на продуктнаиновација и технолошка стратегија, во недостаток сте на клучниотелемент за развој на производ.оваа стратегија би требало да гисодржи целите на продуктната иновација и како овие цели сеповрзани со целите ан поширокиот бизнис. Стратегијата е повекеотколку само овогодинешните развојни проекти. Таа имадолгорочна обврска. Иновациската стратегија исто така вклучува идефинирање на стратегиски полиња на фокусирање, повеќе од тоашто го направи козметичкиот сектор во овој случај. Тоа е вие морада го дефинирате производот, пазарот и технолошките полиња вокои бизнисот ќе ѓи фокусира развојните напори. Клучот ефокусирањето.

Фактор 2 – ефикасен и ефективен идеја-до-лансирањесистем

Студиите покажуваат дека во компаниите со најдобри перформансипостои некој ефикасен модел за развој на нов производ, како што еStage-gate, систем кој го води процесот за нов производ од фаза наидеја до лансирање. Во козметичкиот сектор на P&G, развивањетоан иновативна стратегија преставуваше солиден прв чекор, ноимплементацијата на таа стратегија мора да преставува приоритетисто така. Така менаџментот се сврти кон вториот елемент оддијамантот, наречен P&G SIMPL™ (the Successful InitiativeManagement and Product Launch model). SIMPL™ е Stage-Gate модел

модифициран од страна на P&G, методологија за водење напроцесот од идеја до лансирање на производ.SIMPL™ ѓи принудува проектните тимови да ја завршат нивната“домашна работа” во проектот предвреме. На пример, доколкупоголем дел од истражувањата на потрошувачките потреби сеизвршени, тоа помага до развивање на победнички производи. Еденголем успех на P&G е Outlast™ од линијата на производи Cover-girl.Овој десетчасовен “липстик”- за префинет бакнеж, долготраечки-употребува уникатен двопделен апликативем систем (прво боја апотоа сјај) за да обезбеди долготраечка боја и сјај. Вториотпобедник- Lipfinity™ од Max Factor беше преставен исто така сопримена на SIMPL™ моделот. И двата нови производи се закитијасо огромен успех не само во америка туку низ целиот свет.Пресвртот на козметичкиот бизнис во P&G беше на пат.Според истражувањата на PDMA најголем дел од компаниитепосакуваа да имаат некој вид на Stage-Gate модел. Истрашувањатапокажале дека најголем број од тие компании извршилеимплементација на Stage-Gate модел со одредени недостатоци, илисе сиромашно дизајнирани или се лошо имплементирани.P&G е исклучок. Нивниот SIMPL™ Stage-Gate модел е ригорозенпроцес со јасни критерии за донесување на Go/Kill одлука ивременски побарувања. SIMPL™ моделот,кој е прикажан на слика 3,се состои од 4 главни фази, каде секоја фаза е изградена од сет намоментални најдобри искуства во форма на клучни активности, ијасно дефинирани очекувања од проектниот тим; тука исто така имаи четири точки на одлуки.

SIMPL™ модел

Пристапот на P&G е различен од голем број на други компании.Наместо фокусирање на процесот само по себе (како што праватнајголем број на компании), менаџментот пристапи наидентифицирање на основните принципи на кои се темели моделот.Тие принципи се константни во голем број на различни бизниси игеографски локации. Таа константност на принципите им помогна на

компанијата да изврши адаптирање на моделот на различни видовина бизниси и различни видовио на проекти што водеше додобивање на еден стандардизиран и глобално применуванStage-Gate модел- SIMPL™. Еве ѓи и принципите кои го образуваатSIMPL™ моделот.Цел е победа на пазарот. Во многу компании нагласено епоминувањето низ процесот; тоа е одобрување на еден процес иподготвување за следна точка на одлучување. Во минатото, истобеше и во P&G. За разлика овој принцип за победа на пазарот какоцел, не дозволува само поминување низ процесот. Различникритерии на успех се дефинирани за различни проекти, па потоаовие критерии се зермаат во предвид и за ревизија вопост-лансирачкиот период. И во овој период проектниот тим сеуштеостанува одговорн за пост-лансирачките резултати (за разликанајголем број од бизнисите не управуваат со овој период).Употреба на критерии за донесување на Go/Kill одлука. На сл. 3 несе прикажани критериите кои се користат за донесување на Go\Killодлуки, бидејки за секој проект се различни критериите во точкитена одлучување. Примери се : очекувана профитабилност, очекувандатум на лансирање, очекувана продажба а некогаш и мегувременимерки како што се тест резултатите очекувани во следната фаза.Балансирање на ризикот и ригорозноста. Проектните тимови битребало да користат погодна ригорозност во учењето, планирањетои одлучувањето за да би го ублажиле ризикот. Го развиваат

производот со цврста потрошувачка фокусираност и течкипотрошувачки истрашувања; ѓи развоваат проектите од самиотпочеток, превземаат подесени, често проширени активности кои бибиле од помош за развој на проектот; се фокусираат на развивањена различни, супериорни производи кои би ѓи инкорпорирале во нивпотрошувачките потреби а би се разликувале од понудата наконкуренцијата. Забележете дека SIMPL™ вредносно променлив,скаларен и може да се модифицира во зависност од вредноста наризикот и нивото на инвестиции.Употребувајте заеднички јазик. Низ 90-тите секој P&G бизниссектор употребуваше сопствена верзија на Stage-Gate модел. Секојсектор користеше различен систем и различна терминологија штосе надмина со нивна интегрција.

Глобален процес

SIMPL™ моделот е корпоративен глобален процес- исти фази, точкина одлучивање, принципи и мерки – и се универзални низгеографските и бизнис секторите. Секако секој сектор е слободен даго адаптира процесот на своите потреби.SIMPL™ не е осамен. Идеја-до-лансирање процесот е само еднасостојка во успешна иновација, елемент од многу поширока целина,Дијамант. Индивидуалните проекти не можат да бидат менаџиранисамостојно од останатите проекти, нивните приоритети ѓиограничуваат ресурсите и ѓи променуваат бизнис условите. Затоадијамантот ѓи преставува врските помеѓу овие елементи:иновативната стратегија, планирањето на ресурсите, проектнатаселекција и SIMPL™ моделот за развој на нов производ.Ефективната имплементација е уште една област каде не успевааткомпаниите. Но не и P&G. Бидејки тие ја воочија вредноста наSIMPL™, секој го користи моделот – секој бизнис сектор, секојменаџер и секој иницијативен тим. Кога A.G.Lafley, извршендиректор и претседател на бордот на P&G, управуваше со P&GBeauty, тој ѓи форсираше раниот активности во Stage-Gate моделот.Тој веруваше. Виде таков сличен начин на вршење на активноститекога престојуваше во Јапонија. Lafley очекуваше ригорозност и јвоведе SIMPL™ терминологијата. Лидерите во другите сектори накомпанијата исто така ја препознаја вредноста на овој проце и гоприфатија како таков, така што процесот постана дел од бизнискултурата на сите нивоа во компанијата. Имањето на цврстподршувач од највисокото ниво на компанијата е еден од клучнитефактори за успешна имплементација. Сигурно не е случајност тоа

што најраниот подржувач на Stage-Gate моделот сега е извршендиректор во P&G.

Фактор 3 - Ресурси посветени на правитепроекти-портфолио менаџмент

Во козметичкиот сектор на P&G, третиот елемент од иновацискиотдијамант, портфолио менаџментот, е елементот кој обезбедувашеправилен баланс и микс помегу продуктните иновацинииницијативи. Низ портфолио менаџментот, бизнисот гради цевоводна нови и подобрени продукти и се воспоставува правилен ритам засекоја производствена линија ( пр. лице, усни, очи...). Новитепродукти и подобрувањата на старите градат новини и говозбудуваат пазарот. “Ланирачки и одржлив” портфолио пристап еклучен фактор за победа на пазарот.Најдобрите како што е P&G имаат ефикасен портфолио менаџментсистем што им помага на лидерите за ефикасна алокација наресурсите во вистинските области и проекти. P&G ѓи разделуваовие обврски на ресурсите во: проектна селекција и планирање наресурсите. Компанијата првенствено се потпира на критериите зауспех како дел од SIMPL™ моделот, како помош за остварување наподобри Go/Kill одлуки, како што е прикажано погоре. Вопродолжение голем број на P&G бизниси го користат методот назаписник за одредување на идеја која би влегла во SIMPL™моделот.Кога ќе се дојде до планирање на ресурсите во портфолиоменаџментот, методите во P&G многу зависат од природата набизнисот. Многу P&G бизниси го користат пристапот на “ ресурснопрофилирање“ за планирање на ресурсите. Овој метод на ресурснопрофилирање помага за предвидување на ресурсните потреби заидните проекти базирано на искуствата од предходните проекти.Овој метод им овозможува на бизнисите, како што е Fabric Care, заподобрување на севкупниот портфолио процес на одлучување прираспоредување на најретките ресурси во проекти со најголемаважност. Технички гледано, ресурсно најинтензивните компаниикористат “ resource management software”.Овој пристап на P&G кон портфолио менаџмент и ресурснопланирање (ресурсниот аспект од дијамантот) имаше силенпозитивен ефект, според Martin Riant, претседател на P&G Baby andAdult Care и поранешен претседател на Global Feminine Care и CareAntiperspirant/ Deodorants секторот. “Користењето на дијамантотимаше значаен ефект врз нашите бизнис резултати. Тоа предизвикапоголемо ниво на дисциплина на начинот на распоредување на

ресурсите, кога и како носиме инвестициони одлуки, и одговорностана проектите да донесат она што го ветуваат,”- се неговите зборови.

Фактор 4 – позитивна клима и опкружување заиновации

Лугето, културата и водството го сочинуваат 4. фактор за успех надијамантот. Како прво, врвниот менаџмент мора да ѓи водииновативните напори и да биде цврсто посветен на развојот на новпроизвод. Посветеноста на врвниот менаџмент е нај евидентна кајP&G која ја истакнува претседателот и извршен директор A.G.Lafley:“иновацијата е предуслов за одржлив развој. Ниту една другапатека не води до профитабилен развој. Без континуиранаиновација, пазарот стагнира,”-објаснува Lafley.Позитивната култура и клима за иновација и претприемништво,комбинирано со силни крос-функционални тимови со силнаподршка од врвниот менаџмент преставува фундамент за успех.P&G тука го сконцентрира најголем дел од своите напори вопоследните години, што им помогна да направат еден чекор напредво резултатите. Целосните иновативни напори заедно со SIMPL™моделот се применувани и од комерцијата (продажбата имаркетингот) и од техничката страна ( R&D и производството). Еденважен чекор беше и креирањето на “Иницијативни успешнименаџери” кои одговараат на претседателите на соодветниоткомпаниски бизнис сектор. Овие менаџери ја извршуваат дијамант иSIMPL™ работата. Нивната работа се состои од олеснување наработата во сесиите за развој на стратегија, менаџирање сосесиите во точките на одлучување, водење на состаноците заалокација ан ресурсите, тренинзи и сл. И хоризонтална мрежа бешеетаблирана низ бизнис секторите за да можат експертите даразменуваат знаење.Потоа, се дава големо значење на мерките. Во P&G се врширазгледување на резултатите од новите производи годишно илиполугодишно, врвниот менаџмент врши ревизија на овие резултати,и силно ги потенцира. Тие се клучни индикатори на работењето вобизнис секторите.Ефективни крос-функционални тимови се витални за водење нановиот производ до пазарот. P&G разви свој модел за структуирањена крос-функционалните тимови, со фокус на развивање на лидерина овие тимови кои можат да бидат од различна функционалнасредина (маркетинг, R&D, производство итн.). Овие лидери сеоценувани и наградувани во зависност од тоа што ќе испратат на

пазарот во споредба со етаблираните критерии на успех вокомпанијата.

Победување со продуктна иновација

Не постои магија за победување со продуктната иновација. Наместотоа, студиите идентифицирале фактори на успех кои водат досуперлативни перформанси. И тие беа интегрирани во едноставенкостур, Иновациски Дијамант. The diamond work, so, work thediamond.Вистинскиот предизвик е да направите иновацискиот дијамант инеговите фактори да функционираат во вашиот бизнис. И тоа е кадеP&G се надмаши. Продуктната иновација е вклопена на многуприроден начин, и таа е дел од секојдневнта работа во компанијата.Толку е имплементирана што ја создава и изјавата за главнита целна P&G: “Ние обезбедуваме производи и услуги со врвен квалитет ивредности што ѓи подобруваат животите на светските купувачи.Како резултат потрошувачите не наградуваат со водечка продажбаи профит, обозможувајки им на нашите луге, на нашите акционери ина нашата средина во која живееме и работиме да просперира.” Зада ја постигне оваа цел P&G се потпира на четирите фактори –иновативната стратегија, солиден идеја-до-лансирање процес,портфолио менаџмент и клима и водство- што го сочинуваатиновацискиот дијамант. Тие се факторите кои мошат да создадатцврста рамка за водење на вашите напори за развивање на новпроизвод, каква што ја имаат во P&G.