BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

THÁI XUÂN VINH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN SÀI GÒN - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

L N V N THẠC S Q N TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

THÁI XUÂN VINH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 2

5. Bố cục đề tài ...................................................................................................... 3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ......................................................................... 3

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ ........................................................ 5

1.1 .TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ ................................. 5

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng điện tử ........................................ 5

1.1.2. Các giai đoạn phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử .................. 6

1.1.3. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử ....................................... 7

1.1.4. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử ............................. 9

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ .................. 9

1.2.1. Phân tích môi trường Marketing ..................................................... 9

1.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ................. 16

1.2.3. Định vị cho dịch vụ ....................................................................... 19

1.2.4. Chính sách phát triển dịch vụ ........................................................ 20

1.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách Marketing ................... 34

1.2.6. Ngân sách tài chính thực hiện chính sách Marketing ................... 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 35

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CHI NHÁNH

ĐẮK LẮK ............................................................................................... 36

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - CHI NHÁNH ĐẮK

LẮK ............................................................................................................................... 36

2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Sài

Gòn .......................................................................................................... 36

2.1.2. Tổng quan về ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk .. 37

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk ..................... 41

2.1.4. Tình hình cho vay và thu nợ đối với khách hàng cá nhân tại SCB

Đắk Lắk ................................................................................................... 48

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI

GÒN – CN ĐẮK LẮK ................................................................................................ 49

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động

Marketing trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk ................................................................ 49

2.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Ngân hàng

TMCP Sài Gòn – CN Đắk Lắk ............................................................... 57

2.2.3. Định vị sản phẩm, dịch vụ ............................................................ 61

2.2.4. Chính sách phát triển dịch vụ ........................................................ 62

2.2.5. Ngân sách thực hiện phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử ........... 82

2.2.6. Kiểm tra, đánh giá chung về hiệu quả của việc Marketing trong

kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn -

Chi nhánh Đắk Lắk ................................................................................. 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 91

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN

HÀNG TMCP SÀI GÒN CHI NHÁNH ĐẮK LẮK.............................. 92

3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG CỦA SCB ĐẮK LẮK ...................................... 92

3.1.1. Căn cứ xu hướng phát triển của ngành Ngân hàng trong thời

gian tới ..................................................................................................... 92

3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ ph n Sài Gòn

trong thời gian tới .................................................................................... 93

3.1.3. Chiến lược Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử

tại Ngân hàng thương mại cổ ph n Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk ........ 94

3.2. THỜI CƠ VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI SCB TRONG VIỆC PHÁT

TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TRONG THỜI GIAN SẮP TỚI .. 94

3.2.1. Thời cơ .......................................................................................... 96

3.2.2. Thách thức ..................................................................................... 97

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CN ĐĂK LẮK ....................................... 98

3.3.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ ..................................................... 98

3.3.2. Giải pháp về chính sách giá .......................................................... 99

3.3.3. Giải pháp về phân phối ............................................................... 100

3.3.4. Giải pháp về xúc tiến,truyền thông ............................................. 104

3.3.5. Giải pháp về nguồn nhân lực ...................................................... 107

3.3.6. Giải pháp về môi trường vật chất ................................................ 108

3.3.7. Giải pháp về quá trình tương tác dịch vụ .................................... 108

3.3.8. Một số giải pháp khác ................................................................. 110

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................... 112

KẾT LUẬN ........................................................................................... 113

D NH MỤC TÀI LIỆU TH M KHẢ

Q YẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI L N V N THẠC SĨ (B N SAO).

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

SCB : Ngân hàng thương mại cổ ph n Sài Gòn

SCB Đăk Lăk : Ngân hàng thương mại cổ ph n Sài Gòn chi nhánh Đăk Lăk

DN : Doanh nghiệp

KH : Khách hàng

NH : Ngân hàng

NHĐT : Ngân hàng điện tử

DV : Dịch vụ

KT-XH : Kinh tế - Xã hội

SX : Sản xuất

KD : Kinh doanh

TCBS : Giải pháp ngân hàng toàn diện

KHCN : Khách hàng cá nhân

KHDN : Khách hàng doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC B NG

Số bảng Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Bảng mô tả chiến lược các kênh phân phối 29

Bảng 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới hành vi của đội ngũ nhân

viên 30

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn tại SCB Đắk Lắk 41

Bảng 2.2 Tình hình cho vay và thu nợ tại SCB Đắk Lắk 44

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại SCB Đắk Lắk 47

Bảng 2.4 Tình hình cho vay và thu nợ đối với khách hàng cá

nhân 48

Bảng 2.5 Tính hình nhân sự qua các năm 2012-2014 54

Bảng 2.6 Cơ sở phân đoạn khách hàng cá nhân 58

Bảng 2.7 Kết quả phân đoạn khách hàng cá nhân tại SCB Đắk

Lắk 59

Bảng 2.8 Kết quả phân đoạn khách hàng tổ chức tại SCB Đắk

Lắk 60

Bảng 2. Đối với khách hàng doanh nghiệp 61

Bảng 2.10 Đối với khách hàng cá nhân 62

Bảng 2.11 So sánh giá các loại thẻ tín dụng 70

Bảng 2.12 Một số hoạt động tiêu biểu của SCB Đắk Lắk năm

2014 74

Bảng 2.13 Mạng lưới Chi nhánh và các điểm giao dịch của SCB

trên địa bàn Đắk Lắk 75

Bảng 2.14 Bảng tình hình lao động của ngân hàng TMCP Sài

gòn chi nhánh Đắk Lắk 78

Bảng 2.15 Tình hình sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử 84

Bảng 2.16 Kết quả kinh doanh từ dịch vụ Ngân hàng điện tử 86

Bảng 2.17 Tỷ trọng của doanh thu từ dịch vụ Ngân hàng điện tử

trong tổng doanh thu 87

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂ ĐỒ

Só hiệu Tên hình và biểu đồ Trang

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SCB Đắk Lắk. 39

Biểu đồ 2.1 Nguồn vốn huy động theo thành ph n kinh tế 42

Biểu đồ 2.2 Nguồn vốn huy động theo kỳ hạn 43

Biểu đồ 2.3 Tình hình cho vay và thu nợ 45

1

MỞ ĐẦ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm g n đây, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt

Nam đang tích cực nâng cao tính cạnh tranh và khai thác tối đa các cơ hội từ

thị trường mang lại, đặc biệt là ở mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Thách thức

lớn nhất ở mảng này là việc áp lực cạnh tranh gia tăng ngay trên thị trường

nội địa khi Việt Nam mở cửa hội nhập và nhu c u hay thay đổi của khách

hàng, các NHTM của Việt Nam buộc phải ứng dụng công nghệ thông tin hiện

đại nhằm đáp ứng nhu c u ngày càng cao, phong phú của khách hàng. Bằng

các ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, các NHTM Việt Nam đã cho ra

đời một phương thức cung ứng sản phẩm dịch vụ mới, đó là việc cung ứng

sản phẩm và dịch vụ thông qua kênh phân phối bằng mạng lưới viễn thông và

internet, được gọi là “ngân hàng điện tử”. Lợi ích đem lại của ngân hàng điện

tử là rất lớn nhờ tính tiện ích, nhanh chóng, chính xác và bảo mật. Đối với

khách hàng, sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đem lại sự tiện nghi, tiết kiệm

được thời gian và chi phí; đối với ngân hàng, phát triển dịch vụ ngân hàng

điện tử không những tiết kiệm chi phí và đem lại lợi nhuận mà còn giúp ngân

hàng nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; như vậy

đối với nền kinh tế nó góp ph n làm tăng quá trình lưu thông tiền tệ và hàng

hóa, hiện đại hóa hệ thống thanh toán và góp ph n thúc đẩy sự phát triển của

thương mại, đặc biệt là thương mại điện tử.

Hòa mình vào xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh

Đắk Lắk cũng đang cố gắng phấn đấu để bắt kịp tiến trình hiện đại hóa các

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trong đó có dịch vụ ngân hàng điện tử bên cạnh

việc duy trì các sản phẩm dịch vụ truyền thống. Tuy nhiên, thực tiễn phát

triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh

2

Đắk Lắk vẫn còn nhiều hạn chế và khó khăn. Việc tìm ra giải pháp nhằm triển

khai, phát triển thành công dịch vụ trên cũng như giúp Ngân hàng TMCP Sài

Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk nâng cao vị thế, thương hiệu của mình trong quá

trình hội nhập là vấn đề cấp thiết đã và đang được đặt ra.

Xuất phát từ thực tế trên, tôi mong muốn được đóng góp vào sự phát

triển lớn mạnh của hệ thống Ngân hàng thông qua đề tài luận văn "Phát

triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh

Đắk Lắk.”

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận liên quan đến việc phát triển dịch vụ

ngân hàng điện tử trong các Ngân hàng thương mại

- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân

hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk.

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân

hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tập trung tìm hiểu, hệ thống hóa cơ sở lí luận về sự phát triển của dịch

vụ NHĐT, thực tiễn triển khai dịch vụ trên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn –

Chi nhánh Đắk Lắk trong khoảng thời gian từ năm 2012 – 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng một số phương pháp chính yếu như sau để làm

nổi bật kết quả của chủ đề nghiên cứu :

- Phương pháp điều tra khảo sát: dựa vào số liệu tổng hợp từ phiếu điều tra

khảo sát thực tế một số khách hàng của SCB – CN Đắk Lắk.

- Phương pháp thống kê: dựa vào số liệu thống kê từ các nguồn báo cáo

của SCB – CN Đắk Lắk, các tạp chí, sách báo, internet..

3

5. Bố cục đề tài

Ngoài ph n mở đ u, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn

được chia thành ba chương như sau:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển dịch vụ ngân

hàng điện tử

- Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân

hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk

- Chương 3: Giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số kết quả nghiên cứu dưới đây để làm nền tảng

lý luận và minh chứng cho những nhận định được trình bày trong luận văn.

Cụ thể như sau:

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử

đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam -

Chi nhánh Đà Nẵng”, năm 2012, tác giả Hồ Diễm Thu n.

“David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nxb Chính trị

quốc gia, Hà Nội. Nội dung của nghiên cứu này ph n nào đã trình bày được

các nội dung cơ bản về nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại, là nền tảng lý luận

cho luận văn.

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại chi

nhánh Ngân hàng TMCP Đông Á - CN Đà Nẵng”, năm 2012, tác giả Nguyễn

Thị Ái Linh. Nghiên cứu đã hệ thống hóa được các lý luận cơ bản và đưa ra

một số giải pháp về Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử.

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử

tại Ngân hàng thương mại cổ ph n Á châu (ACB)”, năm 2012 của Phạm Thị

Kiến Phương.

4

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân hàng thương

mại cổ ph n Sài gòn Thương tín”, năm 2012 của tác giả Vũ Hoàng Vy.

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp Marketing cho dịch vụ Internet

Banking của Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Chi nhánh Binh Định” của tác giả

Hoàng Quốc Huy. Mục tiêu nghiên cứu của đê tài là nghiên cứu số liệu và

tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hảng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh

Bình Định. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm Marketing dịch vụ ngân hàng

điện tử được hiệu quả hơn. Đề tài đã giúp tác giả trong việc phân tích, đánh

giá và đưa ra một sổ giải pháp Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân

hàng điện tử. Tuy nhiên, đề tài này còn một số hạn chế khi chưa phân tích sâu

các chính sách Marketing cụ thể để đưa ra giải pháp thích hợp.

Đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng

thương mại cổ ph n Sài Gòn Công thương” của Lê Thanh Bình và đề tài:

“Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP

Phương Đông” của Nguyễn Trường Giang. Qua các đề tài này, tác giả có

được cái nhìn tổng quát và nắm được những vấn để cơ bản về phát triển các

dịch vụ mới tại các Ngân hàng thương mại trong giai đoạn hiện nay. Các sản

phẩm và dịch vụ Ngân hàng thường có mối quan hệ và hỗ trợ cho nhau. Vì

vậy, việc phát triển các dịch vụ Ng n hàng chiếm vai quan trọng trong hoạt

động kinh doanh hiện nay. Do đó, các để tài trên đã giúp cho tác giả có đ y đủ

cơ sở để đưa ra những giải pháp phù hợp trong kỉnh doanh dịch vụ Ngân hàng

điện tử.

Các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, các báo cáo

tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh ngành Ngân hàng trên địa bàn tỉnh

Đắk Lắk của Ngân hàng Nhà nước - Chi nhánh Đẳk Lắk. Tác giả đã sử dụng

các số liệu từ các báo cáo này để thực hiện phân tích thực trạng phát triển dịch

vụ Ngân hàng điện tử trong đề tài của mình.

5

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ L N CƠ B N VỀ PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

1.1 .TỔNG Q AN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng điện tử

Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm dịch vụ Ngân

hàng điện tử. Có quan niệm cho rằng dịch vụ Ngân hàng điện tử là dịch vụ

của Ngân hàng cho phép khách hàng có khả năng truy nhập từ xa nhằm: thu

thập thông tin, thực hiện các giao dịch thanh toán, tài chính dựa trên các

khoản lưu ký tại Ngân hàng, và đăng ký sử dụng các dịch vụ mới. [Nguồn:

Trương Đức Bảo (2003), Ngân hàng điện tử và các phương tiện giao dịch

điện tử, Tạp chí Tin học Ngân hàng, số 4, 7/2013]. Theo cách hiểu này, dịch

vụ Ngân hàng điện tử chính là một hệ thống ph n mềm vi tính cho phép

khách hàng tìm hiểu hay sử dụng dịch vụ Ngân hàng thông qua việc kết nối

mạng máy tính của mình với Ngân hàng.

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng đã định nghĩa về dịch vụ Ngân

hàng điện tử là: “Các dịch vụ và sản phẩm Ngân hàng hiện đại và đa tiện ích

được phân phối đến khách hàng bán buôn và bán lẻ một cách nhanh chóng

(trực tuyến, liên tục 24h/ngày và 7 ngày/tu n, không phụ thuộc vào không

gian và thời gian) thông qua kênh phân phối (Internet và các thiết bị truy nhập

đ u cuối khác như máy tính, máy ATM, POS, điện thoại để bàn, điện thoại di

động…) được gọi là dịch vụ Ngân hàng điện tử) [Nguồn: Xuân Anh (2005),

Một số giải pháp về quản lý rủi ro trong hoạt động Ngân hàng điện tử, Tạp chí

Tin học Ngân hàng, số tháng 4/2005].

Như vậy, qua các khái niệm đã nêu ở trên có thể hiểu dịch vụ Ngân hàng

điện tử là các dịch vụ Ngân hàng được cung cấp thông qua các phương tiện

6

điện tử và mạng viễn thông. Trong đó, [Theo Điều 4, Luật Giao dịch điện tử

Việt Nam 2005] phương tiện điện tử là các phương tiện hoạt động dựa trên

công nghệ điện, điện tử, kỹ thuật số, từ tính, truyền dẫn không dây, quang học

điện tử hoặc công nghệ tương ứng. Mạng viễn thông bao gồm mạng Internet,

mạng điện thoại, mạng vô tuyến, mạng Intranet, mạng Extranet…

1.1.2. Các giai đoạn phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử

Năm 1 8 , Ngân hàng tại Mỹ (WellFargo), l n đ u tiên cung cấp dịch vụ

ngân hàng điện tử qua mạng, đến nay có rất nhiều tìm tòi, thử nghiệm, thành

công cũng như thất bại trên con đường xây dựng hệ thống ngân hàng điện tử

hoàn hảo, phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Tổng kết những mô hình đó, nhìn

chung hệ thống ngân hàng điện tử được phát triển qua các giai đoạn sau:

- Giai đoạn 1: Quảng cáo trên Internet (Brochure-ware) là giai đoạn đơn

giản nhất của ngân hàng điện tử. H u hết các ngân hàng khi mới bắt đ u xây

dựng ngân hàng điện tử là thực hiện theo mô hình này. Việc đ u tiên chính là

xây dựng một website chứa những thông tin về ngân hàng, về sản phẩm lên

trên mạng nhằm quảng cáo, giới thiệu, chỉ dẫn, liên lạc..., thực chất ở đây chỉ

là một kênh quảng cáo mới ngoài những kênh thông tin truyền thống như báo

chí, truyền hình... mọi giao dịch của ngân hàng vẫn thực hiện qua hệ thống

phân phối truyền thống, đó là các chi nhánh ngân hàng.

- Giai đoạn 2: Tra cứu thông tin hay vấn tin tài khoản qua mạng (

Internet Banking information) là giai đoạn mà ngân hàng sử dụng internet như

một kênh phân phối mới cho những dịch vụ truyền thống như xem thông tin

tài khoản, nhận thông tin giao dịch chứng khoán... Internet ở đây chỉ đóng vai

trò như một dịch vụ cộng thêm vào để tạo sự thuận lợi thêm cho khách hàng.

H u hết các ngân hàng vừa và nhỏ đang ở hình thái này.

- Giai đoạn 3: Hoạt động ngân hàng qua Internet (Internet Banking) là

giai đoạn các hoạt động nghiệp vụ với các xử lý cơ bản của ngân hàng cả ở

7

phía khách hàng và phía người quản lý đều được tích hợp với Internet và các

kênh phân phối khác. Giai đoạn này được phân biệt bởi sự gia tăng về sản

phẩm và chức năng của ngân hàng với sự phân biệt sản phẩm theo nhu c u và

quan hệ của khách hàng đối với ngân hàng. Hơn thế nữa, sự phối hợp, chia sẻ

dữ liệu giữa hội sở ngân hàng và các kênh phân phối như chi nhánh, mạng

internet, mạng không dây... giúp cho việc sử lý yêu c u và phục vụ khách

hàng đựơc nhanh chóng và chính xác hơn. Internet và khoa học công nghệ đã

tăng sự liên kết, chia sẽ thông tin giữa ngân hàng, đối tác, khách hàng, cơ

quan quản lý...

- Giai đoạn 4: Dịch vụ ngân hàng điện tử e-bank (Electronic Banking) là

giai đoạn mà các dịch vụ ngân hàng được cung cấp trực tuyến hay dịch vụ

ngân hàng điện tử trong nền kinh tế hội nhập, một sự thay đổi hoàn toàn trong

mô hình kinh doanh và phong cách quản lý. Những ngân hàng này sẽ tận

dụng sức mạnh thực sự của mạng toàn c u nhằm cung cấp toàn bộ các giải

pháp tài chính cho khách hàng với chất lượng tốt nhất. Từ những bước ban

đ u là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hiện hữu thông qua nhiều kênh riêng

biệt, ngân hàng có thể sử dụng nhiều kênh hên lạc này nhằm cung cấp nhiều

giải pháp khác nhau cho từng đối tượng khách hàng riêng biệt.

1.1.3. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử

- Call center: là dịch vụ Ngân hàng điện thoại. Theo đó, khách hàng (có

tài khoản ở bất kỳ chi nhánh nào thuộc Ngân hàng) có thể gọi về một số điện

thoại cố định của trung tâm dịch vụ của Ngân hàng để được cung cấp mọi

thông tin chung và thông tin cá nhân. Call center có thể linh hoạt cung cấp

thông tin hoặc trả lời các thắc mắc của khách hàng.

- Phone Banking (Ngân hàng qua điện thoại): Đây là loại sản phẩm cung

cấp thông tin Ngân hàng qua điện thoại hoàn toàn tự động. Khách hàng chỉ

c n gọi điện thoại về tổng đài của Ngân hàng và làm theo hướng dẫn thì sẽ

8

được cung cấp thông tin về tỷ giá hối đoái, lãi suất, giá chứng khoán, cũng

như thông tin cá nhân như số dư tài khoản, liệt kê giao dịch trên tài khoản, các

thông báo mới…

- Mobile Banking: là một kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Ngân hàng

qua hệ thống mạng điện thoại di động. Về nguyên tắc, đây chính là quy trình

thông tin được mã hóa, bảo mật và trao đổi giữa trung tâm xử lý của Ngân

hàng và thiết bị di động của khách hàng (ĐTDĐ, Pocket PC, Palm…). Để sử

dụng dịch vụ này, khách hàng dùng điện thoại nhắn tin theo mẫu đã quy định

trước và gửi đến số máy dịch vụ Mobile banking của Ngân hàng. Mobile

Banking cho phép khách hàng truy cập thông tin tài khoản cá nhân hoặc thực

hiện giao dịch thanh toán hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại hoặc giao dịch

chứng khoán.

- Home Banking (ngân hàng tại nhà): là kênh phân phối của dịch vụ

Ngân hàng điện tử, cho phép khách hàng có thể ngồi tại nơi làm việc thực

hiện h u hết các giao dịch trên tài khoản tiền gửi của khách hàng (chuyển

tiền, liệt kê giao dịch, tỷ giá, lãi suất, báo Nợ, báo Có…) thông qua mạng nội

bộ (Intranet) do Ngân hàng xây dựng riêng. Các giao dịch được tiến hành tại

nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của Ngân hàng.

- Internet Banking: là dịch vụ ngân hàng điện tử giúp khách hàng thực

hiện các giao dịch với Ngân hàng thông qua mạng Internet. Khi tham gia,

khách hàng c n phải đăng nhập vào website của Ngân hàng và thực hiện giao

dịch, truy cập thông tin c n thiết. Khách hàng cũng có thể truy cập vào các

website khác để mua hàng và thực hiện thanh toán với Ngân hàng.

- Kiosk Ngân hàng: là sự phát triển của dịch vụ Ngân hàng hướng tới việc

phục vụ khách hàng với chất lượng cao nhất và thuận tiện nhất. Trên đường

phố sẽ đặt các trạm làm việc với đường kết nối Internet tốc độ cao. Khi khách

hàng c n giao dịch hoặc yêu c u dịch vụ, họ chỉ c n truy cập, cung cấp số

9

chứng nhận cá nhân và mật khẩu để sử dụng dịch vụ của hệ thống Ngân hàng.

1.1.4. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử

- Tính không thể tách biệt: quá trình cung cấp và tiêu dùng sản phẩm

diễn ra đồng thời và bán hàng tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản

phẩm đòi hỏi Marketing phối hợp chặt chẽ với các bộ phận cung ứng sản

phẩm dịch vụ cũng như phải xác định nhu c u và cách thức lựa chọn sử dụng

sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.

- Tính không ổn định và khó xác định: Cấu thành nên sản phẩm là các

yếu tố: đội ngũ nhân viên, công nghệ, bán hàng... Bên cạnh đó, sản phẩm

ngân hàng có thể được thể hiện ở không gian khác nhau không đồng nhất về

điều kiện và cách thức thực hiện và thời gian hoàn thành. Do các yếu tố trên

thường xuyên biến động tạo nên tính không ổn định và khó xác định của sản

phẩm ngân hàng.

1.2. NỘI D NG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

1.2.1. Phân tích môi trường Marketing

Môi trường Marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động

của bộ phận Marketing.

Những thay đổi môi trường Marketing ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ

tới doanh nghiệp, bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu. Môi trường không chỉ có

những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ dàng phát hiện mà nó còn luôn

tiềm ẩn những biến động khôn lường, khó kiểm soát và dự đoán. Do đó, các

doanh nghiệp phải cố gắng tìm ra cơ hội thị trường mới. Phân tích các cơ hội

thị trường tiến hành thông qua các yếu tố môi trường Marketing, sự thay đổi

các yếu tố môi trường có thể tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp,

đồng thời cũng có thể gây ra những đe dọa đối với hoạt động Marketing của

doanh nghiệp đó.

10

Khi phân tích môi trường Marketing c n phải nhận biết được những biến

đổi nào có thể trở thành cơ hội, hoặc những tác động nào có thể trở thành

những mối đe dọa cho doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm hoạt động mà các

doanh nghiệp có thể phân tích thị trường theo những phương pháp khác nhau.

Môi trường Marketing bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

Môi trường Marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến

doanh nghiệp và ảnh hưởng đến năng lực phục vụ khách hàng của doanh

nghiệp. Môi trường Marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang

tính xã hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường

Marketing vi mô và tới quyết định Marketing của doanh nghiệp. Nói đến môi

trường Marketing trong kinh doanh ngân hàng là đề cập đến một hệ thống các

nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Các nhân tố

trong môi trường mang lại cho Ngân hàng những cơ hội và đe dọa, chính vì

thế việc thực hiện các chính sách Marketing phải xuất phát từ những thuận lợi

và khắc phục những khó khăn do yếu tố môi trường mang lại.

a. Môi trường Marketing vĩ mô

Bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính xã hội rộng lớn, chúng có

tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường Marketing vi mô và tới quyết định

Marketing của doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô được cấu trúc từ các nhân tố, các điều kiện ràng buộc

bên ngoài Ngân hàng mà về nguyên lý Ngân hàng không có khả năng kiểm

soát như chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, văn hóa…

- Môi trường chính trị và pháp luật: bao gồm hệ thống đường lối quan

điểm phát triển kinh tế, xã hội, văn hóa nói chung của quốc gia, quan điểm

ngoại giao của Chính phủ, chế định hoạt động sản xuất kinh doanh của địa

phương…

- Nhà nước và các cơ quan lập pháp xác định giới hạn hoạt động của

11

Ngân hàng, công nhận các dịch vụ mới và kiểm soát lãi suất. Các Ngân hàng

phải tuân thủ các quy định mang tính bắt buộc của Chính phủ và Ngân hàng

Nhà nước.

- Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế phản ánh qua tốc độ tăng

trưởng kinh tế, về cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng. Tình hình đó có thể tạo

nên tính hấp dẫn về thị trường và sức mua của các loại thị trường hàng hóa

khác nhau.

Môi trường kinh tế cũng bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và

cơ cấu chỉ tiêu của người dùng. Người làm Marketing quan tâm đến sức mua

và việc phân bổ thu nhập để mua sắm các loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau.

Tổng số sức mua lại phụ thuộc vào nhiều nhân tố như thu nhập hiện tại, giá cả

hàng hóa dịch vụ, các khoản tiết kiệm và tín dụng…Mức sống của người dân

cũng là một nhân tố quan trọng để phát triển các dịch vụ thanh toán điện tử

nói chung và thông qua dịch vụ ngân hàng điện tử nói riêng. Khi người dân có

thu nhập thấp có thể sẽ không quan tâm đến các dịch vụ ngân hàng điện tử.

Họ sẽ ưa thích dùng tiền mặt thay vì các dịch vụ thanh toán điện tử. Do vậy,

phát triển kinh tế và cải thiện mức sống luôn luôn là những yếu tố tiên quyết

cho việc phát triển các dịch vụ Ngân hàng điện tử.

- Môi trường nhân khẩu học: Một trong những yếu tố môi trường vĩ mô

mà quản trị Marketing c n quan tâm là môi trường nhân khẩu học. Nhân khẩu

học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ phân

bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề nghiệp,…Môi

trường nhân khẩu học là mối quan tâm lớn của người làm Marketing vì môi

trường này bao hàm con người mà con người tạo ra các loại thị trường cho

doanh nghiệp.

- Môi trường tự nhiên và công nghệ: địa hình, khí hậu, tài nguyên, trình

độ khoa học công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ cũng tác động vào

12

quá trình kinh doanh Ngân hàng. Đối với hoạt động kinh doanh Ngân hàng thì

các yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng. Môi trường công nghệ bao

gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng đến công nghệ mới, sáng tạo sản

phẩm và cơ hội thị trường mới như: hạ t ng công nghệ thông tin, chứng từ

điện tử, an toàn thông tin trên mạng,…Môi trường công nghệ tác động đến

hoạt động Marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năng công nghệ của ngân

hàng mà tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc gây ra các mối đe dọa

đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm.

- Môi trường văn hóa, xã hội: tác động đến tập quán tiêu dùng và tiết

kiệm của người dân ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên… Xã hội là môi trường

hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và tiêu chuẩn của con người. Chính

những điều đó sẽ các định mối quan hệ của người này với người khác. Đặc

điểm văn hóa của mỗi khu vực, mỗi dân tộc có ảnh hưởng đến các quyết định

Marketing.

Người dân trong một xã hội nào đó đều gìn giữ một số giá trị và niềm tin

cốt lõi có tính bền vững. Những niềm tin và giá trị cốt lõi đó được truyền từ

đời này sang đời khác và được củng cố thêm qua các định chế quan trọng của

xã hội như trường học, công sở, các tổ chức xã hội. Các niềm tin và giá trị thứ

yếu của con người thì dễ thay đổi hơn. Vì thế, người làm Marketing thường

tìm cách thay đổi niềm tin và giá trị thứ yếu đó.

Ngoài những giá trị văn hóa chung, trong mỗi xã hội đều có những văn

hóa đặc thù. Những người cùng t ng lớp xã hội, những người cùng lứa tuổi,

tất cả đều tiêu biểu cho những căn hóa riêng biệt mang tính đặc thù. Người

làm Marketing c n nhận thức được xu hương thay đổi trong văn hóa và văn

hóa đặc thù để nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa mới.

b. Môi trường Marketing vi mô

Bao gồm các yêu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp khi phục vụ

13

khách hàng.

Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố, yếu tố, lực lượng

bên trong (nội bộ) và nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động Marketing và

kinh doanh của ngân hàng.

- Ngân hàng:

Phân tích ngân hàng với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô,

nhà quản trị sẽ xem xét vai trò của bộ phận Marketing trong ngân hàng, mối

quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận đối với bộ phận Marketing.

Bộ phận Marketing của ngân hàng có trách nhiệm hoạch định và triển

khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình

Marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu Marketing, quản

trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán hàng…

Các nhà quản trị Marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ

phận chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách c n thiết

cho việc thực thi các kế hoach Marketing, bộ phận nghiên cứu và phát triển để

nghiên cứu, cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công.

Những nhân tố nội tại trong Ngân hàng gồm:

+ Tổ chức hệ thống của Ngân hàng như hệ thông thông tin, kế hoạch

hóa, điều hành công nghệ, kiểm tra kiểm soát…

+ Khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định đến chính sách

sản phẩm, chính sách giá phí, chính sách kênh và có ngân sách quảng cáo nói

riêng, ngân sách Marketing hỗn hợp nói chung.

+ Nhân viên ngân hàng: chính sách nhân sự quyết định sự thành bại của

chính sách Marketing hỗn hợp.

+ Khả năng tài chính của ngân hàng như tổng nguồn vốn, kết cấu vốn,

khả năng sử dụng vốn, triển khai hữu hiệu các biện pháp tham gia và thị

trường vốn.

14

+ Môi trường vật chất và công nghệ Ngân hàng.

- Khách hàng

Điểm khác biệt so với hệ thống sản xuất vật chất chính là sự hiện diện

của khách hàng trong hệ thống cung ứng dịch vụ. Khách hàng là yếu tố tham

gia và quá trình cung cấp dịch vụ, là bộ phận cấu thành của hệ thống. Như

vậy sự hiện diện của khách hàng trong hệ thống cung ứng là tuyệt đối c n

thiết. Không có khách hàng thì sẽ không có dịch vụ nào được tạo ra mà chỉ có

những khả năng cung cấp dịch vụ hay tiềm năng cung cấp dịch vụ. Tất cả

những yếu tố liên quan tới khách hàng như kiến thức, kinh nghiệm,…đều có

thể ảnh hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ này và

vì vậy, ảnh hưởng đến thỏa mãn của chính họ.

Khách hàng còn là người thụ hưởng dịch vụ. Tất cả các yếu tố khác của

hệ thống cung ứng dịch vụ và các quá trình tương tác có khả năng ảnh hưởng

đến sự đánh giá của các khách hàng. C n phải quản trị các khách hàng trong

hệ thống cung ứng dịch vụ. Đây là vấn đề có t m quan trọng về Marketing và

nhiều đặc điểm đặc thù của Marketing dịch vụ đã được xây dựng dựa trên vấn

đề này.

Như vậy, khách hàng là đối tượng mà Ngân hàng phục vụ và là yếu tố

quyết định sự thành công hay thất bại của Ngân hàng. Bởi khách hàng tạo nên

thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ bao

hàm nhu c u, mà bản thân nhu c u là khác nhau giữa các nhóm khách hàng và

thường xuyên biến đổi. Vì vậy Ngân hàng phải thường xuyên theo dõi khách

hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu c u của họ.

- Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và

là cơ sở của hoạch định chiến lược. Khi tiến hành phân tích cạnh tranh, Ngân

hàng c n phải xác định: Ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu? Điểm mạnh, điểm

15

yếu của từng đối thủ là gì? Thông thường có các dạng đối thủ sau:

+ Dạng đối thủ ước muốn: Thể hiện nội dung được giải quyết trong tình

huống cạnh tranh ban đ u, nhằm đáp ứng nhu c u ban đ u của khách hàng.

+ Dạng đối thủ chủng loại: Thể hiện nội dung được giải quyết trong tình

huống cạnh tranh tiếp theo, nhằm đáp ứng nhu c u được hình thành về chủng

loại nào đó.

+ Dạng đối thủ hình thức: Thể hiện nội dung được giải quyết trong tình

huống cạnh tranh trực tiếp hình thức, nhằm đáp ứng một nhu c u được hình

thành về một loại sản phẩm nào đó, một nhu c u nào đó.

+ Dạng đối thủ nhãn hiệu: Thể hiện nội dung được giải quyết trong tình

huống cạnh tranh trực tiếp về nhãn hiệu cho cùng một loại sản phẩm, đáp ứng

cùng một nhu c u.

Phân tích đánh giá các đối thủ được thể hiện trên các nội dung sau:

+ Số lượng các đối thủ canh tranh với Ngân hàng.

+ Đặc điểm của cạnh tranh là giá, chất lượng hay dịch vụ.

+ Khả năng của đối thủ về tài chính, về nhân lực, về công nghệ.

+ Đặc điểm khách hàng của đối thủ.

+ Những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ.

- Công chúng trực tiếp

Bên cạnh các yếu tố trên, ngân hàng c n phải xem xét đến công chúng

trực tiếp, đó là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự

hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu

của ngân hàng. Mọi doanh nghiệp nói chung và các Ngân hàng nói riêng đều

hoạt động trong một môi trường Marketing bị vây bọc hay chịu tác động của

hàng loạt các tổ chức công chúng. Người ta chia thành ba loại: công chúng

tích cực là nhóm quan tâm tới Ngân hàng với thái độ thiện chí; công chúng

tìm kiếm là nhóm mà ngân hàng đang tìm sự quan tâm của họ; công chúng

16

không mong muốn là nhóm mà Ngân hàng cố gắng thu hút chú ý của họ,

nhưng phải luôn đề phòng sự phản ứng từ nhóm này.

Ngoài ra, môi trường vi mô còn bao gồm các yếu tố khác như trung gian

phân phối, người cung ứng,…ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing

và kinh doanh của Ngân hàng.

1.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Chiến lược xác định thị trường mục tiêu và định vị bao gồm: Xác định

và phân tích các phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu để từ đó

thiết kế và thực thi chiến lược định vị cho từng thị trường mục tiêu.

a. Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là phân chia khách hàng của một thị trường/sản

phẩm vào các nhóm mà các thành viên của mỗi nhóm có đáp ứng tương tự

nhau đối với một chiến lược định vị. Sau khi phân đoạn, thị trường tổng thể

(thị trường toàn bộ) sẽ được chia thành các nhóm nhỏ, những khách hàng

trong cùng một đoạn sẽ có những đặc tính chung (nhu c u, ước muốn, thói

quen mua hàng, sức mua, hoặc phản ứng giống nhau trong cùng một kích

thích Marketing).

* Tiến trình phân đoạn thị trường thường trải qua 3 bước:

Bước 1: Giai đoạn thăm dò:

- Phỏng vấn thăm dò và thảo luận nhóm tập trung để tìm hiểu động cơ,

thái độ và hành vi của khách hàng

- Chuẩn bị bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu về các đặc tính và đánh giá

t m quan trọng của chúng; về sự nhận biết các nhãn hiệu và xếp loại các nhãn

hiệu; về các vấn đề liên quan đến việc sử dụng sản phẩm; về thái đội đối với

các loại dịch vụ; và về các biến số nhân khẩu học, địa lý, tâm lý và phân bổ

theo phương tiện thông tin đại chúng của đối tượng nghiên cứu

Bước 2: Giai đoạn phân tích:

17

- Phân tích nhân tố đối với dữ liệu để loại bỏ những biến số tương quan

nhiều với nhau, sau đó áp dụng phân tích phân nhóm để tạo ra một số phân

đoạn thị trường khác nhau nhiều nhất.

Bước 3: Giai đoạn định hình phân đoạn:

- Mỗi nhóm thị trường có đặc điểm khác nhau về thái độ, hành vi, đặc

điểm nhân khẩu, tâm lý và đặc điểm trong sử dụng các phương tiện truyền

thông khác nhau. Mỗi phân đoạn sẽ được gắn với một cái tên dựa trên đặc

điểm nổi trội của nó.

- Phân đoạn thị trường phải được thực hiện định kỳ vì các phân đoạn

thị trường thay đổi.

- Nghiên cứu sự thay đổi thứ tự các đặc tính mà KH xem xét khi lựa

chọn một nhãn hiệu

* Các biến số phân đoạn thị trường: Biến số chính là căn cứ để phân

chia thị trường thành những phân đoạn khác nhau. Các đặc điểm nhân khẩu

học và tâm lý (lối sống và cá tính) của khách hàng là rất quan trọng. Trong thị

trường tiêu dùng, 3 biến số phổ biến được sử dụng là:

- Tình huống sử dụng sản phẩm: Thị trường có thể được phân đoạn dựa

trên cơ sở là sản phẩm được sử dụng như thế nào. Trong mỗi tình huống sử

dụng khác nhau thì nhu c u và sở thích cũng thay đổi.

- Sở thích và nhu c u khách hàng. Bao gồm tình trạng trung thành với

nhãn hiệu, các lợi ích quan trọng và khả năng mua. Nhu c u là động cơ để con

người hành động. Hiểu bản chất và mức độ của những nhu c u này rất quan

trọng trong việc xác định một nhãn hiệu cụ thể có thể thỏa mãn như thế nào

một nhu c u họăc/và chỉ ra những thay đổi nào của nhãn hiệu là c n thiết để

cung cấp giải pháp tốt hơn cho nhu c u của khách hàng.

- Hành vi mua hàng. Các biến số như quy mô và t n suất mua hàng hữu

ích trong việc phân đoạn thị trường tổ chức và tiêu dùng. Các nhà làm

18

marketing sản phẩm tổ chức thường phân loại khách hàng và thị trường thành

các loại dựa trên khối lượng mua hàng.

b. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là bộ phận thị trường hấp dẫn nhất mà ở đó các

ngân hàng có khả năng đáp ứng nhu c u và ước muốn của khách hàng hơn

hẳn các đối thủ cạnh tranh.

Lựa chọn thị trường mục tiêu là xác định các cá nhân hoặc tổ chức

trong một thị trường/sản phẩm mà ngân hàng sẽ triển khai chiến lược định vị

nhằm cống hiến cho họ những sản phẩm dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Có 5 cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu:

- Phân đoạn thị trường đơn: Ngân hàng chỉ ngắm đến một phân đoạn

duy nhất và loại trừ tất cả các phân đoạn khác của thị trường. Ngân hàng lựa

chọn phương án này vì bị hạn chế về nguồn lực, hoặc phân đoạn thị trường

duy nhất đó phù hợp một cách tự nhiên với những dịch vụ mà họ cung cấp.

Trong trường hợp này, ngân hàng phải chấp nhận rủi ro tập trung “bỏ hết

trứng vào một giỏ”. Chiến lược này có thể phù hợp với phân đoạn thị trường

cá nhân hoặc thương mại trong khoảng thời gian nhất định nhưng chắc chắn

sẽ không thành công trong tương lai dài hạn.

- Chuyên môn hóa có chọn lọc – nhiều phân đoạn thị trường: ngân

hàng lựa chọn một số phân đoạn thị trường khác nhau do họ có nhiều sản

phẩm khác nhau hoặc họ đang nỗ lực giảm bớt áp lực cạnh tranh. Tính hấp

dẫn của chiến lược này là khả năng đa dạng hóa rủi ro.

- Chuyên môn hóa sản phẩm: ngân hàng chỉ tập trung vào một sản

phẩm duy nhất và phục vụ nhiều phân đoạn thị trường. Phụ thuộc vào một sản

phẩm có thể là một chiến lược đ y rủi ro đặc biệt là khi vòng đời sản phẩm

ngày càng ngắn. Tuy nhiên, trong thực tế cũng có những trường hợp trong

lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thành công trong việc chỉ bán một sản phẩm, ví

19

dụ như công ty thẻ...

- Chuyên môn hóa theo thị trường: ngân hàng tập trung vào việc phục

vụ nhiều nhu c u của một phân đoạn thị trường nhất định. Những ngân hàng

theo kiểu chiến lược này thường có mọt dãy các dịch vụ nhằm làm thỏa mãn

các nhu c u của thị trường mục tiêu của họ, do vậy họ trở thành chuyên gia

trong việc phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể. Chiến lược này có vẻ giống

như chiến lược phân đoạn thị trường đơn nhưng trái lại ở đây không chỉ cung

cấp một sản phẩm hoặc thị trường đưn lẻ mà cung cấp nhiều sản phẩm cho

một thị trường.

- Phục vụ toàn bộ thị trường: ngân hàng chủ trương phục vụ tất cả các

phân đoạn thị trường bằng tất cả những sản phẩm mà thị trường c n đến.

Chiến lược này chỉ phù hợp với các ngân hàng lớn, có khả năng đáp ứng cho

một lượng khách hàng lớn.

1.2.3. Định vị cho dịch vụ

- Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm

tạo ra một vị trí khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu. Định vị có thể

tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm, một dòng sản phẩm cụ

thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dù định vị thường hướng vào nhãn hiệu.

Tuy nhiên, định vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị

chiến lược quan trọng có thể bắt đ u với thị trường mục tiêu với những khách

hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Khi định vị dịch vụ, Ngân

hàng phải trả lời các câu hỏi: Tập trung nhóm khách hàng nào? Ưu tiên loại gì?

Nhiệm vụ định vị gồm ba bước:

- Phát hiện những điều khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình

ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh.

- Áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất.

- Tạo ra những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân

20

biệt được mình với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sản phẩm của mình chiếm

một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng ở phân đoạn thị trường mà ngân

hàng hướng đến. Muốn vậy, thông qua thu nhập và đánh giá phân tích của

khách hàng, ngân hàng c n nắm được các sản phẩm mà khách hàng quan tâm

để tuyên truyền những tiện ích khác biệt để cho khách hàng thỏa mãn với sản

phẩm của mình mà họ trông đợi.

Có nhiều cách tiếp cận định vị như: định vị dựa trên đặc tính/lợi ích của

sản phẩm; định vị dựa trên giá/chất lượng; định vị dựa trên việc sử dụng hoặc

ứng dụng; định vị dựa trên người sử dụng; định vị dựa trên loại sản phẩm;

định vị dựa trên đối thủ cạnh tranh; định vị dựa trên cảm xúc. Mỗi cách tiếp

cận đều có thể gây ra chi phí cho ngân hàng và lợi ích cho khách hàng. Vì thế

ngân hàng c n lựa chọn thận trọng để làm cho mình khác biệt với đối thủ

cạnh tranh khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:

- Quan trọng: Đem lại lợi ích có giá trị lớn cho số đông người mua.

- Đặc biệt: Chưa có ai tạo ra hay do ngân hàng tạo ra một cách đặc biệt.

- Tốt hơn: Đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được lợi

ích như nhau.

- Dễ truyền đạt: dễ truyền đạt và nhận biết

- Đi trước: Chưa được cung ứng bởi các đối thủ cạnh tranh.

Vừa túi tiền và có lời: Khách hàng có thể có đủ tiền để trả và ngân

hàng có lợi nhuận.

1.2.4. Chính sách phát triển dịch vụ

Quá trình làm Marketing Ngân hàng gồm bốn giai đoạn: bắt đ u từ việc

nghiên cứu Marketing và dự đoán nhu c u khách hàng qua thu thập thông tin,

phân tích nhu c u của thị trường; người làm Marketing Ngân hàng tiến hành

phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu để có thể cung cấp sản

phẩm của mình một cách hiệu quả nhất và định vị sản phẩm của mình. Từ đó

21

xây dựng các chính sách Marketing.

Trong Marketing dịch vụ nói chung và Marketing ngân hàng nói riêng

người ta sử dụng công cụ marketing hỗn hợp 7P, bao gồm:

+ Chính sách sản phẩm (Product)

+ Chính sách giá phí (Price)

+ Chính sách xúc tiến, truyền thông (Promotion)

+ Chính sách phân phối (Place)

+ Chính sách nguồn nhân lực (Personality)

+ Môi trường vật chất (Physical)

+ Quá trình tương tác dịch vụ (Process)

Mô hình “7P Marketing” được khởi xướng năm 2001 đến nay đã từng

bước được giới Marketing đón nhận như là một mô hình tiên tiến mang tính

kế thừa dựa trên nguyên tắc 4P của Marketing mix truyền thống, mở rộng

theo chiều dọc tạo ra kiến trúc hình tháp, ở nấc 2 đó là P5&P6 (people &

process) và ở nấc thứ 3 là P7 (Physical). Thực ra, trong yếu tố Product đã

được tách riêng ra thành 2 yếu tố khác nữa là People và Process đều là 3 yếu

tố quyết định chất lượng dịch vụ, bên cạnh đó, yếu tố Promotion truyền thông

tách riêng một P nữa là Physical tạo thành 7P.

Nhằm đáp ứng nhu c u thị trường mục tiêu các ngân hàng phối hợp các

chính sách trên để đạt được vị thế cạnh tranh.

a. Chính sách sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ Ngân hàng được xem như chiến lược trọng

tâm trong Marketing hỗn hợp của Ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng chính là những sản phẩm dịch vụ “ tập hợp những đặc điểm tính năng,

công dụng do Ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu c u và mong muốn nhất

định của khách hàng trên thị trường tài chính”.

Theo truyền thống, sản phẩm Ngân hàng được chia thành 3 cấp độ sau:

22

sản phẩm cơ bản; sản phẩm thực và sản phẩm gia tăng.

- Sản phẩm cơ bản: Là cấp độ cốt lõi và quan trọng nhất của một sản

phẩm. Đây là cấp độ liên quan đến lợi ích cơ bản mà sản phẩm được giả định

sẽ cung cấp hoặc thực sự cung cấp nhằm thỏa mãn các nhu c u sản phẩm tài

chính. Sản phẩm cơ bản sẽ giải đáp cho các Ngân hàng biết lý do khách hàng

“đến, sử dụng sản phẩm, dịch vụ và mang lại lợi nhuận” cho Ngân hàng.

- Sản phẩm thực: Là cấp độ thứ hai của sản phẩm, chứa đựng trong đó nội

hàm của sản phẩm cùng các thuộc tính cụ thể hình thành nên “sản phẩm” mà

khách hàng đang muốn sử dụng bao gồm thiết kế của sản phẩm (điều kiện, điều

khoản, lãi suất và các yêu c u theo luật định) và các yếu tố c n thiết khác.

- Sản phẩm gia tăng: Là cấp độ thứ ba của sản phẩm, nhắm đến việc thỏa

mãn, đáp ứng tốt hơn sự mong đợi của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và

dịch vụ do Ngân hàng cung cấp.

Tuy nhiên, theo P.Kotler cho rằng ngoài 3 cấp độ nói trên có thể bổ sung

thêm 2 cấp độ nữa và sản phẩm kỳ vọng và sản phẩm tiềm năng.

- Sản phẩm kỳ vọng: gồm toàn bộ các thuộc tính và điều kiện mà khách

hàng thường mong đợi sẽ nhận được từ sản phẩm và được thể hiện trong các

điều kiện điều khoản của hợp đồng. Các yếu tố này sẽ tạo nên yêu c u tối

thiểu về sản phẩm mà khách hàng mong sẽ nhận được.

- Sản phẩm tiềm năng: bao gồm mọi yếu tố có thể đưa thêm vào sản

phẩm và khả năng biến đổi của sản phẩm trong tương lai nhằm nổ lực làm

thỏa mãn trên sự mong đợi của khách hàng và thông qua đó tạo nên sự khác

biệt giữa các Ngân hàng.

Như vậy, sản phẩm của Ngân hàng thực chất là các dịch vụ mà các Ngân

hàng cung ứng cho khách hàng, các khách hàng mua sản phẩm của Ngân

hàng thực chất là mua khả năng thỏa mãn nhu c u nào đó của mình.

Với đặc trưng cơ bản của sản phẩm dịch vụ, chính sách sản phẩm dịch

23

vụ ngân hàng có thể xác định nội dung như sau:

+ Quyết định về dịch vụ cung ứng cho thị trường.

+ Quyết định phát triển mới dịch vụ.

+ Quyết định đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

b. Chính sách giá, phí dịch vụ

Chiến lược giá cả thể hiện quan điểm cho rằng giá sản phẩm c n được

nhìn nhận như là chi phí mà người mua bỏ ra. Chi phí này không chỉ bao gồm

chi phí mua sản phẩm mà còn bao gồm chi phí sử dụng, vận hành và hủy bỏ

sản phẩm. Chi phí này phải tương xứng với lợi ích mà sản phẩm đem lại cho

người mua.

- Đặc trưng của giá và định giá dịch vụ do Ngân hàng cung cấp:

+ Tính tổng hợp, khó xác định chi phí giá trị chính xác đối với từng sản

phẩm dịch vụ riêng biệt: Những sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng cung cấp

cho khách hàng thường là một dịch vụ tổng thể. Do đó, Ngân hàng khó xác

định một cách rạch ròi chi phí cho từng loại sản phẩm dịch vụ riêng biệt. Về

nguyên tắc, các loại sản phẩm dịch vụ bao gồm nhiều sản phẩm dịch vụ có thể

được tách riêng, cung cấp riêng và xác định giá độc lập với nhau nhưng trong

thực tế rất khó thực hiện được bởi vì việc khách hàng sử dụng sản phẩm dịch

vụ do Ngân hàng cung cấp thường kéo dài hơn so với các hàng hóa khác.

+ Tính nhạy cảm cao: Giá sản phẩm, dịch vụ do Ngân hàng cung cấp

chịu ảnh hưởng của h u hết các yếu tố trong nền kinh tế vì hoạt động của

Ngân hàng là nhằm phục vụ cho các hoạt động khác của nền kinh tế. Ngoài

ra, các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng do nhiều yếu tố cấu thành mà các

yếu tố này thường xuyên thay đổi theo nên việc đánh giá của Ngân hàng cũng

trở nên nhạy cảm theo.

+ Tính rủi ro: Các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng h u như đều mang

tính rủi ro dài hơn so với việc mua sắm và tiêu dùng hàng hóa hoặc dịch vụ

24

khác nên việc định giá sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng phụ thuộc vào mức độ

rủi ro mà Ngân hàng sẽ phải gánh chịu đối với từng khách hàng.

- Phương pháp định giá: Chính sách giá phí trong Ngân hàng có thể sử

dụng hai phương pháp cơ bản sau:

+ Định giá ng m định: Định giá ẩn đối với sản phẩm hoặc dịch vụ ngân

hàng miễn phí. Chi phí cho khách hàng không đơn thu n là tiền tệ.

Dịch vụ thanh toán hoặc các tiện ích ngân hàng miễn phí thường được

các ngân hàng xem như là sản phẩm “ bán lỗ” hoặc dưới giá thành để tạo mối

quan hệ ban đ u với khách hàng và tạo ra cơ sở cho việc bán chéo sản phẩm

khác (những sản phẩm sẽ mang lại thu nhập thực sự cho Ngân hàng cũng như

bù đắp lại các khoản cho phí cho những sản phẩm được Ngân hàng cấp miễn

phí cho khách hàng).

Tuy nhiên, phương pháp định giá này chỉ xảy ra với giả định rằng mối

quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng được kéo dài và bền vững. Trên thực

tế hiện nay các khách hàng trở nên kém trung thành hơn nên có thể những

người tạo ra chi phí cho Ngân hàng khi sử dụng một số dịch vụ miễn phí của

Ngân hàng không thể bù đắp trực tiếp những chi phí này vì họ không dùng

các sản phẩm, dịch vụ có thu phí khác của Ngân hàng. Từ đó Ngân hàng phải

tìm cách bù đắp chúng bằng các hoạt động khác của Ngân hàng.

Xu hướng hiện nay các Ngân hàng yêu c u khách hàng trả tiền công

khai, được hỗ trợ bởi những thay đổi của môi trường pháp luật đã buộc các

Ngân hàng thực hiện công khai hóa và minh bạch hơn về giá sản phẩm, dịch

vụ Ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

+ Định giá công khai: Tính tiền công khai đối với việc sử dụng dịch vụ.

Chi phí đối với khách hàng thường rõ ràng và h u hết là chi phí tài chính như

phí chuyển tiền, phí cấp bảo lãnh, phí phát hành thẻ ATM,…

Phương pháp định giá công khai là nhằm mục đích bù đắp chi phí mà

25

khách hàng tạo ra khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng. Do đó, giá được đặt ra

để bù đắp chi phí cố định và một ph n chi phí biến đổi.

Theo quan điểm khách hàng thì phương pháp định giá này khá hấp dẫn

vì Ngân hàng đã cho khách hàng biết được giá của dịch vụ nào đó chính xác

được xác định là bao nhiêu. Tuy nhiên, theo quan điểm của Ngân hàng thì

điều này chứa đựng những bất lợi khác nhau.

c. Chính sách quảng bá, xúc tiến

Chính sách quảng bá, xúc tiến giữ vai trò quan trọng trong phối thức

Marketing. Nó cung cấp thông tin cho khách hàng và những giải pháp về

những mối quan hệ nội bộ cũng như mối quan hệ thị trường. Chính sách

quảng bá, xúc tiến thiết lập sự rõ ràng, tinh vi và giúp khách hàng nhận thức

đ y đủ hơn giá trị dịch vụ.

Thực hiện chính sách quảng bá, xúc tiến, trước tiên, mỗi Ngân hàng đều

phải xây dựng cho mình một hệ thống nhân diện thương hiệu riêng, đó là:

logo, slogan, màu sắc,…của Ngân hàng và mỗi sản phẩm dịch vụ Ngân hàng

đều ng m thể hiện nét đặc trưng thương hiệu của Ngân hàng.

Đối với ngành Tài chính - Ngân hàng, hoạt động này gồm:

- Quảng bá, xúc tiến, quan hệ xã hội:

+ Quảng cáo: Đây là một trong những hình thức chính sách quảng bá

xúc tiến và thường được Ngân hàng sử dụng.

Chức năng quảng cáo trong dịch vụ là xác định thông tin về dịch vụ,

phát triển khái niệm dịch vụ, nhận thức tốt hơn về chất lượng và số lượng

dịch vụ hình thành mức độ mong đợi và thuyết phục khách hàng mua hàng.

Quảng cáo trong dịch vụ Ngân hàng c n chú ý phương tiện quảng cáo, tin

quảng cáo, mục đích quảng cáo và Ngân sách quảng cáo.

Phương tiện quảng cáo: thường sử dụng tivi, phát thanh, truyền thanh,

báo đài, pano áp phích, truyền miệng, thư từ, điện thoại,…

26

Tin quảng cáo: Xác định nội dung, hình thức, bố cục, đặc điểm tin, không

khí môi trường dịch vụ, phạm vi mức độ đại chúng mà chi phí tương đối…

Mục đích quảng cáo: là nội dung yêu c u phải thực hiện được của hoạt

động quảng cáo. Mục đích quảng cáo quyết định hiệu quả và ngân sách quảng

cáo.

Ngân sách quảng cáo: được xác định qua phương tiện và mục đích quảng

cáo. Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào ngân sách Marketing của Ngân hàng.

Một số vấn đề c n chú ý trong hoạt động quảng cáo Ngân hàng là thông

điệp quảng cáo và thông tin truyền miệng.

Thông điệp quảng cáo phải được thiết kế được phổ biến đến khách hàng

và cán bộ Ngân hàng để họ tìm hiểu thông tin dịch vụ.

Thông tin truyền miệng giữ vị trí quan trọng và đặc thù trong kinh doanh

dịch vụ Ngân hàng. Những gợi ý cá nhân qua truyền miệng thông thường là

nguồn tin quan trọng và được ưa chuộng. Chính vì thế, thông tin truyền miệng

phải được hình thành từ hoạt động giao tiếp của nhân viên Ngân hàng và

khách hàng để Ngân hàng có thể kiểm soát được thông tin.

+ Xúc tiến: các hoạt động xúc tiền thường sử dụng trong kinh doanh

Ngân hàng là hội nghị khách hàng, hội thảo, thăm dò ý kiến khách hàng.

+ Quan hệ xã hội: thường được sử dụng để xã hội hóa các Ngân hàng và

các dịch vụ, từ đó nâng cao và duy trì hình ảnh được yêu thích từ Ngân hàng.

Một số các hoạt động có độ tin tưởng cao như: các ấn phẩm, báo cáo hàng

năm, các buổi nói chuyện nhân viên có triển vọng, các buổi hội thảo, hoặc các

hoạt động tài trợ, các hoạt động quyên góp…

- Bán hàng cá nhân

Đó là quá trình chuyển giao dịch vụ giữa nhân viên cung ứng dịch vụ với

khách hàng. Bán hàng cá nhân phải đảm nhận đồng thời 3 chức năng: bán

hàng, hoạt động tạo ra dịch vụ và kiểm soát dịch vụ.

27

Quá trình bán hàng cá nhân có những đặc trưng: chính xác, phức tạp,

liên tục và năng động trong các tình huống, được diễn đạt bằng ngôn ngữ

hoặc phi ngôn ngữ. Hoạt động bán hàng cá nhân là thỏa mãn nhu c u mong

đợi của khách hàng, chuyển những khách hàng lãnh đạm thành các khách

hàng trung thành. Chính vì thế các nhân viên ngân hàng c n chủ động quản lý

quá trình thỏa mãn nhu c u của khách hàng và hiểu cơ chế hình thành. Sở dĩ

bán hàng cá nhân được đánh giá quan trọng trong chính sách xúc tiến truyền

thông ngân hàng bởi vì thông qua giao tiếp các nhân viên sẽ tạo ra những

“thông tin truyền miệng” quyết định sự thành công hay thất bại của việc

chuyển giao dịch vụ.

- Khuyến khích tiêu thụ

Hoạt động khuyến khích trong Ngân hàng bao gồm việc sử dụng các

công cụ cùng những giải pháp thích hợp trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ

thể của ngân hàng và thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ trong ngắn hạn.

Các công cụ hình thành tiêu thụ tập trung vào ba đối tượng là:

+ Khách hàng: khuyến khích khách hàng tiêu dùng dịch vụ như: tăng lãi

suất, bổ sung các lợi ích phụ thêm, miễn giảm các loại phí…

+ Lực lượng trung gian: khuyến khích các lực lượng này tham gia dịch

vụ phân phối nhiều hơn thông qua tăng chi phí hoa hồng, phối hợp quảng cáo,

chương trình quà tặng.

+ Nhân viên cung ứng dịch vụ: trao các giải thưởng (tăng lương, cho đi

du lịch, biểu dương…) cho người cung ứng giỏi, thúc đẩy họ nâng cao hiệu

suất cung ứng hơn nữa.

d. Chính sách phân phối

Kênh phân phối dùng để chỉ một nhóm cá nhân hoặc tổ chức có liên

quan đến việc hướng dẫn và bán sản phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến người

tiêu dùng cuối cùng.

28

- Các kênh phân phối hiện nay của Ngân hàng:

Trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng, việc thiết lập các kênh phân phối

được chú trọng nhất trong chính sách phân phối. Có nhiều kênh phân phối

trong kinh doanh hiện đại. Tuy nhiên các loại kênh thường được sử dụng phổ

biến là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.

+ Kênh phân phối trực tiếp

Đây là hệ thống kênh phân phối truyền thống trong ngành ngân hàng và

nó phát huy tác dụng cho đến ngày nay. Kênh phân phối trực tiếp là kênh mà

dịch vụ Ngân hàng được cung ứng trực tiếp cho khách hàng thông qua đội

ngũ nhân viên cung ứng. Thông thường việc cung ứng diễn ra tại trụ sở Ngân

hàng hoặc các điểm giao dịch nên hệ thống kênh phân phối sẽ đạt được hiệu

quả tác động đến khách hàng nếu môi trường thiết kế cũng như đội ngũ nhân

viên giao tiếp đạt được hiệu quả tác động đối với khách hàng.

+ Kênh phân phối gián tiếp

Thông qua việc sử dụng các trung gian cung cấp các dịch vụ của Ngân

hàng cho khách hàng để tạo nên hệ thống kênh phân phối gián tiếp. Các kênh

trung gian thường xuất hiện trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng là đơn vị

chấp nhận thẻ, các tổ chức tài chính,… Ngày nay cùng với sự tiến bộ của

công nghệ, các kênh phân phối gián tiếp tại các tổ chức Ngân hàng càng được

đa dạng hóa, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

Nhằm thực hiện tốt chính sách phân phối, các Ngân hàng thường căn cứ

vào dịch vụ cụ thể của mình cung ứng để giải quyết các vấn đề:

+ Lựa chọn kiểu kênh phân phối thích hợp.

+ Số lượng trung gian và tổ chức trung gian.

+ Điều kiện hạ t ng.

+ Sự phân bổ các chức năng giá trị gia tăng theo các thành viên.

+ Quyết định về liên kết giữa các thành viên.

29

+ Hình thành hệ thống kênh cho các dịch vụ của Ngân hàng.

+ Ứng dụng kỹ thuật hiên đại hỗ trợ kênh.

- Các chiến lược kênh phân phối:

Chiến lược phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của Ngân

hàng phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Do sản phẩm của Ngân hàng là

sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản phẩm này sẽ luôn có sự

tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy mà Ngân hàng

phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt.

Một hệ thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng, địa điểm và thời

gian cung ứng dịch vụ của ngân hàng là thực sự c n thiết.

Thực tế các Ngân hàng có thể sử dụng 4 chiến lược kênh phân phối khác

nhau để đưa ra sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng

Bảng 1.1 : Bảng mô tả chiến lược các kênh phân phối

STT Chiến lược Mô tả

1 Trung gian

Đây là chiến lược đơn kênh, chủ yếu sử dụng các tổ

chức trung gian, ít được hỗ trợ trực tiếp từ nhà cung

cấp.

2 Cân bằng

Là chiến lược thường được sử dụng: áp dụng mọi

kênh phân phối và là chiến lược sử dụng việc bán

hàng trực tiếp nhiều nhất.

3 Gián tiếp

Nhấn mạnh đến việc sử dụng phương thức phản hồi

trực tiếp, thư trực tiếp và mạng lưới trung gian. Ít

quan tâm tới giao tiếp trực diện giữa cá nhân và cá

nhân.

4 Mạng lưới

Là chiến lược sử dụng nhiều thứ hai: sử dụng mạng

lưới chi nhánh hoặc thông qua các tổ chức trung

gian.

e. Chính sách nguồn nhân lực

Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh th n cơ bản của quản trị hiện đại,

30

đó là yếu tố con người và yếu tố hệ thống, có thể ví như là “ph n chìm của

một tảng băng”. Con người là yếu tố quan trọng hàng đ u trong việc hoạch

định, thực thi và quản lý các chiến lược của Ngân hàng hướng đến xây dựng

và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.

Đối với h u hết các ngành dịch vụ thì con người là yếu tố quyết định,

đặc biệt là những nhân viên tuyến đ u, hàng ngày hàng giờ tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng. Họ vừa là người khai thác tham gia vào quá trình tạo ra dịch

vụ, vừa là người bán hàng. Hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục đều ảnh hưởng

đến tâm lý khách hàng. Kiến thức, kỹ năng, thái độ ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ. Do vậy, yếu tố con người và quản lý con người đặc biệt chú trọng.

Con người ở đây còn là khách hàng tiếp nhận dịch vụ, sự tham gia của

khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, mối quan hệ giữa các khách hàng

với nhau cũng được quan tâm trong quá trình tiến hành Marketing dịch vụ.

- Những nhân tố tác động tới hành vi của nhân viên trong chính sách

Marketing Ngân hàng:

Con người là chủ thể trong xã hội, vừa chịu sự tác động trực tiếp và gián

tiếp của các biến động xung quanh. Con người vừa là thành viên của tổ chức,

chịu tác động của tổ chức nhưng cũng là nhân tố để làm thay đổi tổ chức đó.

Nhân tố con người chiếm vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh

dịch vụ, tuy nhiên, nhân tố này gắn liền với yếu tố phù hợp. Chỉ có con người

phù hợp thì mới có thể phát triển thành công của tổ chức.

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới hành vi của đội ngũ nhân viên

Văn hóa Xã hội Cá nhân Tâm lý

Gồm văn hóa đặc

thù và t ng lớp xã

hội

Gồm các nhóm,

gia đình, vai trò

và địa vị

Tuổi, nghề nghiệp,

khoảng đời, hoàn

cảnh kinh tế, cá

tính

Động cơ, nhận

thức, kiến thức,

niềm tin, quan

điểm

31

Đối với nhà hoạch định chính sách Marketing, đội ngũ nhân viên ngân

hàng là một tài sản vô giá mà không thể ngày một ngày hai mà có được.

Muốn có đội ngũ nhân viên Ngân hàng tốt, thì thông thường các bước gồm:

+ Tìm kiếm và tuyển chọn người tốt.

+ Đào tạo và đào tạo lại.

+ Lưu giữ và phát triển nhân viên giỏi.

Trong đó, công tác đào tạo và đào tạo lại là nhân tố quan trọng để phát

triển các chính sách này. Một nhân viên hoàn hảo là nhân viên phải có sức

khỏe tốt, tâm lý vững vàng, nghiệp vụ vững chắc, đạo đức nghề nghiệp

tốt…Muốn như vậy, các nhà quản trị phải xem xét tới yếu tố dài lâu đó là xây

dựng văn hóa doanh nghiệp.

- Các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của chính sách Marketing đối

với nhân tố con người:

+ T m nhìn định hướng của tổ chức: Các nhân viên sẽ có định hướng

phát triển cá nhân cùng với định hướng của tổ chức và hoạt động vì tiêu chí

chung đó. Nhân viên Ngân hàng c n có niềm tin vào những gì họ đang làm để

có thể toàn tâm toàn ý và gắn bó lâu dài với Ngân hàng.

+ Cạnh tranh thu hút nhân tài: Trong một môi trường cạnh tranh, các

nhân tài sẽ được trọng dụng và với môi trường mở, có tính khuyến khích phát

triển cao, các thành viên Ngân hàng sẽ tạo ra văn hóa lành mạnh cho sự phát

triển Ngân hàng: giữ và thu hút được nhân tài, tạo không khí phát triển.

+ Phát huy tính đồng đội: theo quan điểm quản trị hiện đại, ngành dịch

vụ c n phải phát huy sức mạnh làm việc theo nhóm. Huấn luyện nhân viên là

quá trình liên tục chứ không phải sự kiện đơn lẻ. Thông qua việc đào tạo,

huấn luyện chéo, tinh th n tập thể của nhân viên sẽ giúp cho sự thành công

của tổ chức.

+ Đánh giá và khen thưởng: c n có sự công minh để đảm bảo tính công

32

bằng cho tất cả mọi người.

+ Hiểu biết khách hàng nội bộ: chính là sự chia sẻ mang tính nhân văn

giữa các cán bộ nhân viên. Các nhân viên Ngân hàng hài lòng với môi trường

làm việc chính là động lực để họ tập trung vào việc phục vụ khách hàng.

+ Tự do trong khuôn khổ: tạo điều kiện cho nhân viên được sáng tạo,

phát huy khả năng trong hành lang đã được xây dựng. Đây là mục tiêu của tất

cả các Ngân hàng.

f. Môi trường vật chất

Môi trường vật chất hàm chứa các phương tiện, máy móc thiết bị c n

thiết cho cung cấp dịch vụ. Nó còn bao gồm tất cả những gì bao quanh không

gian giao dịch, nhà cửa, âm thanh, ánh sáng…Như vậy, môi trường vật chất là

toàn bộ thiết kế vật chất của ngân hàng phục vụ cho quá trình kinh doanh như

trụ sở, xe vận chuyển, đội ngũ nhân viên phục vụ, đội ngũ nhân viên giao tiếp,

trang phục. cách thức phục vụ, không gian,…

Môi trường vật chất có ảnh hưởng nhất định đến trạng thái thể chất và

tinh th n của bất kỳ ai xuất hiện trong môi trường này và ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ cung cấp cho các khách hàng. Môi trường vật chất còn là yếu tố

có ý nghĩa Marketing trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng, ảnh hưởng

đến hình ảnh của Ngân hàng trong tâm trí khách hàng.

Môi trường vật chất trong kinh doanh Ngân hàng hiện đại ngày càng

phát huy tác dụng của nó và đang được các Ngân hàng quan tâm.

Thiết kế môi trường vật chất phải thỏa mãn yêu c u của hoạt động điều

hành và hoạt động Marketing tức là phải tác động đến tâm lý môi trường dịch

vụ đối với việc cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.

g. Quá trình tương tác dịch vụ

Quá trình tương tác dịch vụ Ngân hàng bao gồm tập hợp các hệ thống

hoạt động với những tác động tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính

33

giữa các khâu, các bước của hệ thống trong mối quan hệ mật thiết với những

quy chế, quy tắc, lịch trình và cơ chế hoạt động. Ở đó, một sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng cụ thể được tạo ra và chuyển tới khách hàng.

Để thiết kế một quá trình tương tác dịch vụ chính xác phải xác định thị

trường mục tiêu, các quyết định đã đưa ra và nhu c u khách hàng.

Thiết kế quá trình tương tác dịch vụ phải dựa trên môi trường vật chất và

thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ: đó là thiết lập, hoàn thiện và

triển khai một tập hợp hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc

của quá trình dịch vụ. Có 2 phương pháp:

- Phương pháp mô hình hóa: Phương pháp này giúp nhà quản quản trị

phát hiện mâu thuẫn, tính toán chi phí, tăng năng suất trong các bước của quá

trình.

- Phương pháp mô tả tu n tự dịch vụ: Chia ra từng giai đoạn ở các mức

độ để đưa ra khái niệm, phân tích tổng hợp từng pha và nghiên cứu tổng hợp,

thử nghiệm kiểm tra đưa ra dịch vụ cuối cùng.

Có thể nói, môi trường vật chất và quá trình tương tác dịch vụ trước đây

ít được chú trọng trong kinh doanh dịch vụ nói chung và trong ngành Ngân

hàng nói riêng. Những năm g n đây ngành dịch vụ cũng như ngành Ngân

hàng đã có những chuyển biến tích cực và yếu tố môi trường vật chất cũng

như quá trình tương tác dịch vụ đã được chú trọng hơn.

Tóm lại, phối thức Marketing dịch vụ Ngân hàng bao gồm các yếu tố

công cụ cùng phát huy, cùng tác động theo những mức độ khác nhau tùy theo

mục tiêu chiến lược của một Ngân hàng. Chính vì thế khi thực hiện phối thức

Marketing, Ngân hàng c n hướng vào các nội dung cụ thể:

+ Bảo đảm tính thích ứng.

+ Bảo đảm tính thống nhất.

+ Tạo nên sức mạnh cho phối thức Marketing chung.

34

1.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách Marketing

Việc đưa ra chính sách Marketing thể hiện các dự định c n tiến hành

trong tương lai. Vì vậy, Ngân hàng c n tổ chức thực hiện các chính sách đó

một cách hữu hiệu. Các nội dung c n triển khai đánh giá:

+ Huy động nguồn kinh phí c n thiết để phục vụ cho công tác

Marketing.

+ Tổ chức bộ phận Marketing thích hợp.

+ Đào tạo một cách bài bản nguồn nhân lực phục vụ cho công tác

Marketing.

+ Tạo không khí làm việc thoải mái, đ y đủ tiện nghi cho cán bộ nhân viên.

Ngoài ra, Ngân hàng cũng c n phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt

động Marketing để đảm bảo việc thực hiện các chính sách theo đúng kế hoạch

từ đó có những điều chỉnh c n thiết để đạt được mục tiêu.

1.2.6. N M

Đối với các hoạt động tài chính cho lĩnh vực Marketing thông thường

mỗi công ty có một mức áp dụng khác nhau, đa số đều áp dụng dựa vào hình

thức căn cứ vào doanh thu của năm trước đó và tỷ lệ Ngân hàng áp dụng

thường từ 5- 6%.

Các loại chi phí c n thiết như: Chi phí cho việc nghiên cứu thị trường,

chi phí cho việc thiết kế sản phẩm mới, chi phí cho việc định giá và điều

chỉnh giá, chi phí cho hoạt động phân phối, chi phí cho hoạt động xúc tiến

hỗn hợp, chi phí nguyên vật liệu, tiền công, trang thiết bị, điều hành. Tổng chi

phí này chính là ngân quỹ cho hoạt động Marketing của năm kế hoạch.

Với nguồn tài chính có thể lấy từ nguồn vốn tự có của Ngân hàng hoặc

lợi nhuận để thực hiện cho các công tác Marketing.

35

KẾT L N CHƯƠNG 1

Trong xu thế hội nhập quốc tế, hoạt động kinh doanh của các Ng n hàng

ngày càng mở rộng, thị ph n trong mọi hoạt động Ngân hàng đều bị cạnh

tranh gay gắt. Do đó, việc thực hiện tốt hoạt động trong kinh doanh dịch vụ

Ngân nói chung và DV NHĐT nói riêng sẽ giúp Ngân hàng phát huy lợi thế

hiện có, phát huy tiềm lực của Ngân hàng. Để làm được điều đó đòi hỏi Ngân

hàng c n xây dựng chiến lược một cách bài bản, có hệ thống, phải đề ra kế

hoạch và mục tiêu rõ ràng. Chương 1 nêu ra những vấn đề lý luận cơ bản về

vấn đề nghiên cứu: khái niệm DV NHĐT, các giai đoạn phát triển DV NHĐT,

nội dung phát triển DV NHĐT... Từ đó, góp ph n định hướng phân tích cho

các chương sau. Để đưa ra các giải pháp phát triển DV NHĐT một cách

hiệu quả.

36

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

2.1. TỔNG Q AN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - CHI NHÁNH

ĐẮK LẮK

2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP

Sài Gòn

Ngân hàng Thương Mại Cổ Ph n Sài Gòn

Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Ph n Sài Gòn

Tên tiếng Anh: Saigon Commercial Bank

Tên thương hiệu: SCB

Hội sở chính: 27 Tr n Hưng Đạo - Quận 5 - TP. HCM

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Ngân hàng TMCP Sài Gòn vốn điều lệ: Kể

từ ngày 01/01/2012, vốn điều lệ của Ngân hàng Thương Mại Cổ Ph n Sài

Gòn (hợp nhất) là 10.584.000.000.000 đồng (Mười ngàn năm trăm tám mươi

bốn tỷ đồng)

Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số

238/GP-NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn

(SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn

(SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt

Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp

nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.

Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu

sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ,

mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn

vượt bậc của tập thể CB-CNV.

37

Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng

hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong

nhóm 5 ngân hàng cổ ph n lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt

10.584 tỷ đồng, Tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng,

Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt

hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng.

Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao

dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ước

khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận

lợi và tiết kiệm nhất.

Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị,

Ban điều hành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân

hàng TMCP Sài Gòn (SCB), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách

hàng, Cổ đông, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn

sẽ phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả

năng quản lý điều hành để nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn

tài chính ngân hàng hàng đ u Việt Nam và mang t m vóc quốc tế, đủ sức

cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước. Qua đó, cung cấp

giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu c u của mọi đối

tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi cho Cổ đông.

2.1.2. Tổng quan về ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk

a. Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2008, Phòng giao dịch (PGD) Buôn Ma Thuột - Ngân hàng TMCP

Sài Gòn ra đời, đặt tại trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột. Nhiệm vụ đặt ra

đối với Phòng giao dịch là kế thừa và phát huy những thế mạnh sẵn có của hệ

thống SCB, đồng thời, học tập kinh nghiệm, tiến bộ của các Ngân hàng đi

trước trên địa bàn Đắk Lắk để tiếp cận khách hàng, cung cấp những sản phẩm

38

có chất lượng tốt, nhanh chóng, kịp thời đến các khách hàng. Tuy nhiên, vì là

một phòng giao dịch nên hoạt động vẫn còn rất hạn chế, chỉ gói gọn trong các

giao dịch tiền mặt thông thường.

Đến ngày 27/03/200 , Hội đồng quản trị NHTMCP Sài Gòn ra quyết

định số 103/QĐ-SCB-HĐQT0 thành lập chi nhánh NHTMCP Sài Gòn tại

Đắk Lắk trên cơ sở nâng cấp Phòng giao dịch Buôn Ma Thuột. Chi nhánh

chính thức khai trương đi vào hoạt động vào ngày 20/05/200 . Trong những

năm qua, hoạt động theo chỉ đạo của Hội sở SCB, SCB Đắk Lắk đã và đang

từng bước khai thác các nguồn lực sẵn có trên địa bàn, đồng thời, mở rộng và

nâng cao quy mô hoạt động đến khắp các huyện của tỉnh Đắk Lắk, gia tăng

thị ph n. Chất lượng hoạt động của SCB Đắk Lắk ngày càng được cải thiện rõ

rệt. Cùng với những nỗ lực quyết tâm và năng lực chuyên môn của đội ngũ

lãnh đạo và nhân viên, SCB Đắk Lắk hứa hẹn sẽ còn phát triển hơn nữa trong

các giai đoạn tiếp theo.

b. Chức năng, nhiệm vụ của SCB Đắk Lắk

Chức năng

- Trực tiếp kinh doanh trên địa bàn tỉnh theo phân cấp của SCB.

- Tổ chức, điều hành kinh doanh và kiểm tra, kiểm toán nội bộ theo sự

ủy quyền của giám đốc.

- Thực hiện các nghiệp vụ khác được tổng giám đốc giao.

Nhiệm vụ

- Huy động vốn bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.

- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng.

- Thực hiện các dịch vụ trung gian : thực hiện thanh toán trong và ngoài

nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh

qua ngân hàng

- Kinh doanh ngoại tệ và vàng.

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

39

- Thực hiện hạch toán kinh doanh và phân phối thu nhập theo quy định

của SCB.

- Thực hiện kiểm tra, kiểm toán nội bộ, việc chấp hành thể lệ, chế độ

nghiệp vụ trong phạm vi địa bàn theo quy định của ban kiểm tra, kiểm soát

nội bộ.

- Tổ chức phổ biến, hướng dẫn và triển khai thực hiện các cơ chế, quy

chế nghiệp vụ và văn bản pháp luật của nhà nước, ngành ngân hàng và SCB

(Hội sở).

- Nghiên cứu, phân tích kế toán liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng

và đề ra kế hoạch kinh doanh phù hợp với kế hoạch kinh doanh của SCB và

kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương.

c. Cơ cấu tổ chức của SCB Đắk Lắk

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SCB Đắk Lắk.

- Ban Giám đốc: Đứng đ u chi nhánh là Ban Giám đốc gồm Giám đốc

chi nhánh và Phó Giám đốc chi nhánh. Ban Giám đốc trực tiếp quản lý bộ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

KINH DOANH

PHÒNG

KẾ TOÁN

PGD NGUYỄN

TẤT THÀNH

TỔ TỔ CHỨC

HÀNH CHÍNH

BỘ PHẬN

KẾ TOÁN GIAO DỊCH

BỘ PHẬN

KẾ TOÁN NỘI BỘ

BỘ PHẬN

NGÂN QUỸ

40

phận kinh doanh, nhân sự, ký duyệt cho vay, phán quyết uỷ quyền của Tổng

giám đốc và chịu trách nhiệm Marketing và triển khai sản phẩm dịch vụ mới,

xây dựng các chương trình kế hoạch kinh doanh của chi nhánh, ký các báo

cáo liên quan tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

- Phòng kinh doanh: Có các nhiệm vụ chính như:

+ Xác định khách hàng mục tiêu trong từng thời kỳ, thực hiện tiếp cận

khách hàng, phân tích nhu c u mới của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

Ngân hàng để đề xuất cải tiến, hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới;

+ Nghiên cứu, xem xét cấp tín dụng cho khách hàng dưới nhiều hình

thức, tuỳ theo năng lực và khả năng trả nợ của khách hàng. Phòng kinh doanh

còn chủ động tìm hiểu khách hàng mới, tổ chức hướng dẫn khách hàng về các

chế độ, thể lệ tín dụng, bão lãnh để khách hàng có thể nắm chắc và thực hiện

đúng quy định và thực hiện các nghiệp vụ cho vay. Hơn thế nữa, phòng kinh

doanh còn kinh doanh ngoại tệ và thực hiện việc thanh toán quốc tế cho khách

hàng.

- Phòng Kế toán: Có các nhiệm vụ chủ yếu sau:

+ Mở sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá và các giấy tờ văn bản khác có liên

quan đến nghiệp vụ tiền gửi cho khách hàng;

+ Mở (đóng) tài khoản tiền gửi thanh toán, hợp đồng phát sinh thẻ và các

dịch vụ cung cấp liên quan đến tài khoản trên;

+ Xử lý các chứng từ báo có, báo nợ, sao kê, sổ phụ tài khoản khách

hàng; các chứng từ giao dịch như phiếu thu phiếu chi, phiếu chuyển khoản

cho khách hàng;

+ Xử lý các hợp đồng cho vay c m cố sổ tiết kiệm và các chứng từ có

liên quan như xác nhận phong toả, giải toả tài sản thế chấp, vay c m cố sổ tiết

kiệm do SCB phát hành theo quy định;

+ Kiểm soát cân đối nguyên tệ, cân đối quy đổi hằng ngày;

41

+ Duyệt các khoản tạm ứng chi khuyến mãi cho chương trình tiết kiệm;

+ Thanh toán bù trừ.

- Tổ hành chính: Bao gồm nghiệp vụ hành chính và nghiệp vụ quản lý

nhân sự.

- Phòng giao dịch (PGD Nguyễn Tất Thành): Có các nhiệm vụ chủ yếu sau:

+ Xác định và triển khai công tác tiếp thị, phát triển khách hàng tiền gửi.

Tiếp thị, giới thiệu khách tín dụng về chi nhánh;

+ Tư vấn cho khách hàng các sản phẩm của SCB;

+ Mở sổ tiết kiệm; Mở tài khoản thanh toán của cá nhân và tổ chức;

+ Cho vay c m cố sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk

a. Hoạt động huy động vốn

Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại SCB Đắk Lắk

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2012 2013 2014 So sánh (%)

Số tiền Số tiền Số tiền ( 13/12) (14/13)

Tổng nguồn vốn huy động 529,27 824,43 1295,8 55,8% 57,2%

Theo thành phần kinh tế

Tiền gửi TCKT 121,73 206,11 336,9 69,3% 63,5%

Tiền gửi dân cư 407,54 618,32 958,88 51,7% 55,1%

Theo kỳ hạn

TG có kỳ hạn 385,83 677,68 1015,89 75,6% 49,9%

TG không kỳ hạn 143,43 146,75 279,89 2,3% 90,7%

Nguồn: Phòng Kế toán - SCB Đắk Lắk

Huy động vốn tại SCB Đắk Lắk tăng trưởng liên tục với mức tăng

trưởng cao trong suốt 3 năm qua, cụ thể: năm 2013 HĐV đạt 824,43 tỷ đồng,

42

tăng 55,8% so với năm 2012; năm 2014 đạt 1295,8 tỷ đồng, tăng 57,2% so

với năm 2013.

Biểu đồ 2.1: Nguồn vốn huy động theo thành phần kinh tế

- Huy động vốn dân cư: việc xác định đối tượng dân cư là nhóm khách

hàng quan trọng nhất trong cơ cấu nguồn vốn huy động, SCB Đắk Lắk ưu tiên

tập trung gia tăng nhóm khách hàng này cả về số lượng và chất lượng. Chi

nhánh khai thác khá tốt các mối quan hệ cá nhân của từng cán bộ nhân viên

nhằm thu hút khách hàng. Vì vậy kết quả huy động vốn dân cư đạt được rất

khả quan. HĐV dân cư tăng trưởng tốt qua các năm, cụ thể năm 2013 tăng

51,7% so với năm 2012, năm 2014 tăng 55,1% so với năm 2013.

- Huy động vốn tổ chức kinh tế: năm 2013 đạt 206,11 tỷ đồng, tăng

69,3% so với năm 2012, năm 2014 đạt 336,9 tỷ đồng, tăng 63,5% so với năm

2013, nhưng mức tăng thấp hơn. Nguyên nhân chính là do tình hình khó khăn

chung của nền kinh tế đã ảnh hưởng lớn đến nhóm khách hàng này.

Nguồn vốn huy động theo thành phần kinh tế

121,73 206,11

336,9 407,54

618,32

958,88

0

200

400

600

800

1000

1200

2012 2013 2014

Tiền gì TCKT

Tiền gì dân cư

43

Biểu đồ 2.2: Nguồn vốn huy động theo kỳ hạn

- Tiền gửi có kỳ hạn: có xu hướng tăng qua các năm, cụ thể là năm

2013 đạt 677,68 tỷ đồng, tăng 75,6% so với năm 2012, năm 2014 đạt 1015,89

tỷ đồng, tăng 49,9% so với năm 2013. Mặc dù cạnh tranh rất gay gắt với các

NHTM trên địa bàn, nhưng nhờ vào uy tín, chất lượng của ngân hàng đối với

khách hàng nên đã góp ph n làm tăng khả năng cạnh tranh và kết quả là vốn

huy động bằng tiền gửi này có xu hướng tăng.

- Tiền gửi không kỳ hạn: cũng có xu hướng tăng nhẹ qua các năm, cụ

thể là năm 2013 đạt 146,75 tỷ đồng, tăng 2,3% so với năm 2012, năm 2014

đạt 279,89 tỷ đồng, tăng 90,7% so với năm 2013. Tiền gửi không kỳ hạn chủ

yếu là tiền gửi thanh toán của các TCKT gửi tại ngân hàng và một lượng nhỏ

tiền gửi của dân cư dưới dạng tiền gửi không kỳ hạn. Nguyên nhân quan trọng

góp ph n đáng kể trong sự tăng trưởng huy động vốn tiền gửi không kỳ hạn

của SCB Đắk Lắk là do từ năm 2011 chính sách kích c u của Chính phủ, cho

vay hỗ trợ lãi suất nên nhu c u về vốn của các doanh nghiệp được đáp ứng,

thúc đẩy tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển.

Nguồn vốn huy động theo kỳ hạn

385,83

677,68

1015,89

143,43 146,75 279,89

0

200

400

600

800

1000

1200

2012 2013 2014

TG có kỳ hạn

TG không kỳ hạn

44

b. Hoạt động cho vay và thu nợ

Bảng 2.2: Tình hình cho vay và thu nợ tại SCB Đắk Lắk

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2012 2013 2014

Số tiền Số tiền Tốc độ

tăng (%) Số tiền

Tốc độ

tăng (%)

Doanh số cho vay 678,54 1.017,82 50,0 1.475,83 45,0

Doanh số thu nợ 421,54 712,35 69,0 1.120,46 57,3

Dư nợ 257,01 562,48 118,9 917,85 63,2

Nợ quá hạn 4,32 12,91 199,0 31,02 140,3

Tỷ lệ nợ quá hạn (%) 1,68 2,30 - 3,38 -

Nguồn: Phòng Kinh doanh - SCB Đắk Lắk

Qua bảng 2.2, ta thấy được rằng, giai đoạn 2012 – 2014 tuy nền kinh tế

vẫn còn khó khăn, khủng hoảng tài chính thế giới nhưng tình hình cho vay,

thu nợ của SCB Đắk Lắk vẫn có sự tăng trưởng tương đối tốt, cụ thể:

Doanh số cho vay (DSCV) năm 2012 là 678,54 tỷ đồng, năm 2013 là

1.017,82 tỷ đồng, năm 2014 là 1.475,83 tỷ đồng với tốc độ tăng bình quân là

47,50%.

Doanh số thu nợ (DSTN) năm 2012 là 421,54 tỷ đồng, năm 2013 tăng

lên đến 712,35 tỷ đồng và sang năm 2014 doanh số thu nợ là 1.120,46 tỷ

đồng, với tốc độ tăng bình quân doanh số thu nợ trong 3 năm là 63,14%. Như

vậy, tốc độ tăng doanh số thu nợ lớn hơn tốc độ tăng doanh số cho vay và con

số chênh lệch tương đối lớn cho thấy Ngân hàng đang đẩy mạnh thu hồi nợ và

nỗ lực thu hồi nợ của cán bộ tín dụng Ngân hàng có hiệu quả tương đối lớn.

Biểu đồ 2.3 dưới đây thể hiện tốc độ tăng doanh số cho vay, doanh số thu nợ

và dư nợ giai đoạn 2012 – 2014.

45

Biểu đồ 2.3: Tình hình cho vay và thu nợ

Dư nợ của SCB Đắk Lắk trong 3 năm này cũng có sự tăng trưởng lớn

với tốc độ tăng bình quân khoảng 1%. Trong đó, dư nợ năm 2012 là 257,01

tỷ đồng, năm 2013 là 562,48 tỷ đồng và năm 2014 là 17,86 tỷ đồng. Trong

điều kiện các Ngân hàng h u như thu hẹp hoặc hạn chế cho vay thì SCB Đắk

Lắk có tốc độ tăng dư nợ bình quân lớn như vậy một mặt thể hiện sự lớn

mạnh về khả năng cho vay nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Về nợ quá hạn, doanh số thu nợ tăng với tốc độ lớn hơn doanh số cho

vay, tuy nhiên, con số nợ quá hạn và tỷ lệ nợ quá hạn lại ngày càng tăng cao

và tăng với tốc độ nhanh. Nợ quá hạn năm 2012 là 4,32 tỷ đồng, năm 2013 là

15,1 tỷ đồng, năm 2014 là 31,02 tỷ đồng. Tốc độ tăng bình quân khoảng

178%. Từ đó, ta thấy, tốc độ tăng nợ quá hạn của SCB Đắk Lắk là tương đối

lớn. Tỷ lệ nợ quá hạn cũng tăng d n qua các năm. Từ 1,68% (2012) tăng lên

2,7% (2013) và lên đến 3,38% (2014). Nợ quá hạn và tỷ lệ nợ quá hạn tăng

Tình hình cho vay và thu nợ

678,54

1.017,82

1.475,83

421,54

712,35

1.120,46

257,01

562,48

917,85

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2012 2013 2014

Doanh số cho vay

Doanh số thu nợ

Dư nợ

46

mạnh qua các năm cho thấy chất lượng tín dụng của Ngân hàng đang đi

xuống, c n sớm có biện pháp cải thiện.

Về nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu, trong giai đoạn này, nợ quá hạn tăng mạnh

nên nợ xấu cũng có xu hướng tăng theo và tốc độ tăng nợ xấu cũng tương đối

lớn. Tốc độ tăng nợ xấu bình quân 3 năm là khoảng 171,8%. Năm 2012, nợ

xấu là 3,60 tỷ đồng (tỷ lệ nợ xấu 1,40%), năm 2013, nợ xấu tăng lên 12, 1 tỷ

đồng với tỷ lệ nợ xấu đạt 2,3% và sang 2014, nợ xấu đạt 23,86 tỷ đồng với tỷ

lệ nợ xấu là 2,60%. Như vậy, tỷ lệ nợ xấu có xu hướng ngày càng tăng và

tăng mạnh.

Như vậy, thông qua bảng 2.2, chúng ta đã có cái nhìn sơ lược về tình

hình cho vay, thu nợ nói riêng và chất lượng tín dụng của SCB Đắk Lắk nói

chung trong giai đoạn 2012 – 2014. Doanh số cho vay, thu nợ tăng trưởng

tương đối tốt, tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu cũng tương đối cao. Do

đó, Ngân hàng c n sớm có biện pháp hợp lí để cải thiện.

c. Các dịch vụ khác

Hoạt động bảo lãnh: SCB Đắk Lắk trong những năm qua đã thực hiện

dịch vụ bảo lãnh cho một số cá nhân, doanh nghiệp trên địa bàn.

Hoạt động dịch vụ thanh toán: SCB Đắk Lắk hiện nay phát triển mạnh

mẽ các loại hình dịch vụ thanh toán như: dịch vụ thanh toán trong nước qua

Ngân hàng, dịch vụ thanh toán qua thẻ, dịch vụ thanh toán hóa đơn,v.v …

Hoạt động kinh doanh ngoại tệ: Các hoạt động kinh doanh ngoại tệ tuy

còn ít về số lượng khách hàng và khối lượng giao dịch nhưng trong điều kiện

kinh tế ngày một phát triển, vấn đề kinh doanh ngoại tệ được nhiều người

quan tâm thì đây sẽ là mặt hoạt động mang đến nhiều lợi nhuận cho Ngân

hàng. Do đó, đây được xem là hoạt động kinh doanh tiềm năng của Ngân hàng.

47

d. Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SCB Đắk Lắk

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2012 2013 2014

Số tiền Số tiền Tốc độ tăng

(%) Số tiền

Tốc độ

Tăng (%)

Thu nhập 80,52 120,27 49,4 155,72 29,5

Chi phí 75,24 112,76 49,9 146,17 29,6

Lợi nhuận 5,27 7,51 42,5 9,55 27,2

Nguồn: Phòng Kinh doanh - SCB Đắk Lắk

Bảng 2.3 thể hiện tình kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk

giai đoạn 2012 – 2014. Cả thu nhập, chi phí và lợi nhuận đều có xu hướng

tăng. Năm 2013, chi phí có tốc độ tăng lớn nhất, tuy nhiên, do thu nhập cũng

tăng tương đối mạnh nên lợi nhuận của Ngân hàng vẫn được giữ vững. Năm

2014, thu nhập có tốc độ tăng tương đương chi phí nên lợi nhuận của Ngân

hàng cũng tương đối ổn định và đạt mức 27,2%. Cùng với sự nỗ lực của tập

thể nhân viên, bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phục hồi hứa hẹn trong

thời gian tới SCB Đắk Lắk sẽ gặt hái thêm nhiều thành công mới.

48

2.1.4. Tình hình cho vay và thu nợ đối với khách hàng cá nhân tại

SCB Đắk Lắk

Bảng 2.4: Tình hình cho vay và thu nợ đối với khách hàng cá nhân

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu

2012 2013 2014

Số

tiền

Tỷ trọng

(%) Số tiền

Tỷ trọng

(%) Số tiền

Tỷ trọng

(%)

Doanh số cho

vay 678,54 100,0 1.017,82 100,0 1.475,84 100,0

Khách hàng

Cá nhân 135,71 20,0 363,06 35,7 754,21 51,1

Doanh số thu

nợ 421,54 100,0 712,35 100,0 1.120,46 100,0

Khách hàng

Cá nhân 84,31 20,0 213,48 30,0 640,33 57,1

Dư nợ 257,01 100,0 562,48 100,0 917,85 100,0

Khách hàng

Cá nhân 38,55 15,0 188,13 33,4 302,01 32,9

Nguồn: Phòng Kinh doanh - SCB Đắk Lắk

Về doanh số cho vay: Doanh số cho vay khách hàng cá nhân có sự tăng

lên qua 3 năm, cụ thể năm 2013 đạt 363,06 tỷ đồng, năm 2014 đạt 754,21 tỷ

đồng chiếm 51,1% trong tổng doanh số cho vay của ngân hàng.

Về doanh số thu nợ đối với khách hàng cá nhân cũng có xu hướng tăng

lên cả về số lượng và tỷ trọng, cụ thể năm 2013 doanh số thu nợ đạt 213,48

tỷ đồng (chiếm 30,0%), năm 2014 đạt 640,33 tỷ đồng (chiếm 57,1%).

Về dư nợ khách hàng cá nhân: cùng với sự tăng lên của doanh số cho

vay và doanh số thu nợ thì dư nợ đối với khách hàng cá nhân cũng có xu

hướng tăng lên. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này, nhiều khách hàng

doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh do đó SCB Đắk

49

Lắk đang có xu hướng giảm cho vay doanh nghiệp, chuyển trọng tâm sang

cho vay khách hàng cá nhân nhiều hơn.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN – CN ĐẮK LẮK

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động

Marketing trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk

a. Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường chính trị, pháp luật

Nền kinh tế Việt Nam và các nước trong khu vực tăng trưởng với tỷ lệ

cao và tương đối ổn định trong những năm qua và dự kiến sẽ tiếp tục phát

triển thuận lợi trong những năm tới. Trong bối cảnh hiện nay nền kinh tế thế

giới có nhiều biến động, Việt Nam được đánh giá ổn định chính trị, nền kinh

tế đang trong giai đoạn phát triển tốt, đây là một lợi thế cho các ngành nói

chung của Việt Nam và ngành ngân hàng nói riêng.

Chính phủ Việt Nam đang triển khai mạnh việc cải cách hành chính các

doanh nghiệp Nhà nước, cổ ph n hóa các doanh nghiệp quốc doanh…Từ đó

tạo cho doanh nghiệp luôn tự chủ trong kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết

quả kinh doanh của mình, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này

đang được tăng lên và cơ hội kinh doanh của các Ngân hàng cũng nhiều hơn,

vì doanh nghiệp luôn là khách hàng của Ngân hàng thương mại nói chung và

SCB nói riêng. Hệ thống hành lang pháp luật của Việt Nam đang ngày một

cải thiện chặt chẽ hơn. Nhiều bộ luật được bổ sung, sửa đổi theo hướng tích

cực, môi trường pháp lý được cải thiện đáp ứng nhu c u hội nhập cũng như

phù hợp với các cam kết tổ chức quốc tế.

- Môi trường dân số

Việt Nam là một nước đông dân với trên 0 triệu dân, đứng hàng thứ 13

50

trên thế giới về dân số. Với tỷ lệ tăng dân số hằng năm trung bình khoảng

1,5%. Dân số Việt Nam là dân số trẻ, trong đó độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ cao.

Dân số tỉnh Đắk Lắk khoảng 1.754 triệu người, tỷ lệ trong độ tuổi lao

động chiếm trên 55% rất thuận lợi cho việc phát triển các ngành nghề c n

nhiều lao động phổ thông. Thực tế cho thấy Đắk Lắk có thế mạnh về phát

triển ngành nghề c n nhiều lao động như: nông sản, lâm sản, khoáng sản. Đây

là những ngành hàng chủ lực của tỉnh Đắk Lắk. Do đó đây thực sự là một thị

trường tiềm năng để phát triển các dịch vụ ngân hàng.

- Môi trường văn hóa, xã hội

Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự

giao thoa từ nhiều nên văn hóa khác nhau, nhất là nền văn hóa từ khu vực cá

nước Châu Á, điều này có ít nhiều ảnh hưởng đến sự phát triển về dịch vụ

ngân hàng, đặc biệt là những dịch vụ mới.

Nhìn một cách tổng quan thì văn hóa Đắk Lắk không nằm ngoài định

hướng chung của văn hóa Việt Nam. Và định hướng phát triển của văn hóa

Đắk Lắk là dựa trên cơ sở văn hóa truyền thống vốn rất phong phú, đa dạng

và dựa vào đặc điểm vùng miền và thế mạnh của Đắk Lắk. Văn hóa Đắk Lắk

có bản sắc văn hóa đa dạng như các trường ca truyền miệng lâu đời Đam San,

Xinh Nhã dài hàng nghìn câu, như các ngôn ngữ của người Ê Đê, người

M’Nông…như đàn đá, đàn T’rưng, đàn k’lông pút… Đắk Lắk được xem là

một trong những cái nôi nuôi dưỡng Không gia văn hóa cồng chiêng Tây

Nguyên, được UNESCO nhận là kiệt tác truyền khẩu và phi vật thể nhân loại.

Các lễ hội hàng năm gồm có Lễ mừng lúa mới, Lễ bỏ mạ, Lễ hội đâm

trâu, Lễ cúng bến nước, Lễ hội đua voi, Lễ hội Cồng chiêng và Lễ hội cà

phê… được tổ chức đều đặn hàng năm như một truyền thống. Các di tích lịch

sử tại Đắk Lắk như Đình Lạc Giao, Chùa Sắc tứ Khải Đoan, Nhà đày Buôn

Ma Thuột, Khu Biệt điện Bảo Đại, Tòa Giám mục tại Đắk Lắk, Hang đá Đắk

51

Tur, tháp Yang Prong…

- Môi trường kinh tế

Kinh tế chủ đạo của Đắk Lắk chủ yếu dựa vào sản xuất và xuất khẩu

nông sản, lâm sản. Tỉnh có tiềm năng về du lịch sinh thái. Trong bảng xếp

hạng về Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của Việt Nam năm 2014, tỉnh

Đắk Lắk ở vị thứ 30/63 tỉnh thành. Đắk Lắk là tỉnh có diện tích và sản phẩm

cà phê xuất khẩu lớn nhất cả nước, với diện tích 182.343 hecta và sản lượng

thu hoạch hàng năm đạt trên 400.000 tấn, chiếm 40% sản lượng cả nước. Tỉnh

cũng là nơi trồng bông, ca cao, cao su, điều lớn của Việt Nam. Đồng thời là

nơi phát triển các loại cây ăn trái khác, như cây bơ, s u riêng, chôm chôm,

xoài…

Năm 2014 tổng sản phẩm xã hội ước khoảng 17.148 tỷ đồng tăng 8,4% so

với thực hiện năm 2013. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng giảm tỷ trọng

nông, lâm nghiệp, tăng d n tỷ trọng công nghiệp, xây dựng và dịch vụ.

Năm 2014, tăng trưởng kinh tế đạt 14%, thu nhập bình quân đ u người

đạt g n 31.6 triệu đồng, Huy động vốn đ u tư toàn xã hội khoảng 13.500 tỷ

đồng, tăng 6,8% so với thực hiện năm 2013, Tổng mức lưu chuyển hàng hóa

trên địa bàn 4 .425 tỷ đồng và thu cân đối ngân sách Nhà nước đạt 3.800 tỷ

đồng.

Các thành ph n kinh tế có bước phát triển tốt, số lượng doanh nghiệp

thành lập mới ngày càng tăng. Không gian đô thị trên địa bàn tỉnh tiếp tục

được mở rộng, hạ t ng đô thị được đ u tư xây dựng, nâng cấp. Một số cụm,

điểm công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, làng nghề, các cơ sở dịch vụ, thương

mại được xây dựng, khôi phục, phát triển, đã góp ph n thúc đẩy quá trình

công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn.

- Môi trường tự nhiên

Đắk Lắk có địa hình có hướng thấp d n từ đông nam sang tây bắc. Khí

52

hậu toàn tỉnh được chia thành hai tiểu vùng: vùng phía Tây Bắc có khí hậu

nắng nóng, khô hanh về mùa khô, vùng phía Đông và phía Nam có khí hậu

mát mẻ, ôn hòa, thời tiết chia làm 2 mùa khá rõ rệt là mùa mưa và mùa khô.

Mùa mưa bắt đ u từ tháng 5 đến tháng 10 kèm theo gió Tây Nam, các tháng

có lượng mưa lớn nhất là 7,8, , lượng mưa chiếm 80- 0% lượng mưa hàng

năm. Riêng vùng phía Đông do chịu ảnh hưởng của Đông Trường Sơn nên

mùa mưa kéo dài hơn tới tháng 11. Mùa khô từ tháng 11 đến tháng 4 năm sau,

trong mùa này độ ẩm giảm, gió đông bắc thổi mạnh, bốc hơi lớn, gây khô hạn

nghiêm trọng.

Rừng Đắk Lắk có diện tích và trữ lượng lớn nhất nước với nhiều chủng

loại gỗ quý hiếm, nhiều loại cây đặc sản vừa có giá trị kinh tế vừa có giá trị

khoa học, phân bố trong điều kiện thuận lợi nên tái sinh rừng có mật độ khá

lớn. Khoáng sản với trữ lượng khác nhau, trong đó một số loại khoáng sản

được xác định là sét cao lanh, sét gạch ngói, ngoài ra, trên địa bàn tỉnh còn có

nhiều loại khoáng sản khác như vàng, phốt pho, than bùn, đá quý,…có trữ

lượng không lớn phân bố nhiều nơi trong tỉnh.

Hệ thống sông suối trên địa bàn tỉnh khá phong phú, phân bố tương đối

đồng đều, tuy nhiên do địa hình dốc nên khả năng trữ nước kém, những khe

suối nhỏ h u như không có nước trong mùa khô. Bên cạnh hệ thống sông suối

khá phong phú, trên địa bàn tỉnh hiện nay còn có rất nhiều hồ tự nhiên và hồ

nhân tạo như hồ Lắk, Ea Kao, Buôn Triết, Ea Sô…

Tỉnh Đắk Lắk có sân bay Buôn Ma Thuột tuyến từ Buôn Ma Thuột đến

các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và thủ đô Hà Nội.

Ngoài ra, 14 tỉnh lộ với tổng chiều dài 460 km, có quốc lộ 14 chạy qua nối với

thành phố Đà Nẵng qua các tỉnh Gia Lai, Kon Tum và nối với thành phố Hồ

Chí Minh qua Bình Phước và Bình Dương…Song song với biên giới

Campuchia có quốc lộ 14C. Quốc lộ 27 nối thành phố Buôn Ma Thuột với

53

tỉnh Lâm Đồng. Quốc lộ 26 từ Đắk Lắk đi tỉnh Khánh Hòa, nối quốc lộ 1A tại

thị trấn Ninh Hòa, huyện Ninh Hòa, tỉnh Khánh Hòa.

- Môi tường công nghệ

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong

thời gian g n đây đã làm cho chu kỳ sống của công nghệ ngày càng bị rút

ngắn, buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không

muốn tụt hậu. Đặc biệt trong ngành Ngân hàng, thị hiếu tiêu dùng thường

xuyên thay đổi nên chu kỳ sống sản phẩm dịch vụ ngày càng rút ngắn. Điều

nghịch lý là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, tăng tích lũy

cho đ u tư phát triển công nghệ là một bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay đã tạo những điều kiện

rất thuận lợi để SCB có thể tiếp cận dễ dàng với công nghệ mới hiện đại của

thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

b. Phân tích môi trường vi mô

- Ngân hàng:

+ Tình hình kinh doanh của Ngân hàng là rất tốt: Lợi nhuận năm sau cao

hơn năm trước, so với năm 2012 thì lợi nhuận năm 2013 tăng 2.24 tỷ đồng,

năm 2014 lợi nhuận tăng 2.04 tỷ đồng so với năm 2013. Tốc độ tăng lợi

nhuận cũng có sự gia tăng rõ rệt, so với năm 2012 thì lợi nhận năm 2013 tăng

42.5%, sang năm 2014 thì lợi nhuận tăng hơn năm 2013 là 27.2%.

+ Nguồn nhân lực:

Trong thời đại mà nền kinh tế tri thức đã và đang hình thành, tri thức

đang d n trở thành một nguồn lực quan trọng trong các nền kinh tế thì chất

lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, trở thành nhân tố tăng

cường hay hạn chế năng lực cạnh tranh của cả nền kinh tế cũng như của từng

doanh nghiệp. Đối vói Ngân hàng thương mại cũng vậy, chất lượng nguồn

nhân lực hiện nay đang là một nhân tố tạo nên sự khác biệt, đóng vai trò quan

54

trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng nói chung và

dịch vụ NHĐT nói riêng.

Bảng 2. : Tính hình nhân sự qua các năm 2012-2014

Năm 2012 2013 2014

Số lượng cán bộ, nhân viên 38 42 48

Số lượng cán bộ, nhân viên nam 20 24 28

Số lượng cán bộ, nhân viên nữ 18 18 20

Số lượng cán bộ, nhân viên trong độ tuổi từ 23 đến 35 72% 77% 85%

Số lượng cán bộ, nhân viên trong độ tuổi từ 36 đến 60 28% 23% 15%

Số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ đại học trở lên 95% 96% 96%

Số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ Trung cấp/Cao

Đẳng

5% 5% 4%

Nguồn: Phòng Tô chức - ành chính SCB Đắk Lắk

Nhìn vào bảng 2.5 ta thấy cán bộ công nhân viên trẻ ở SCB Đắk Lắk

chiếm tỷ lệ khá cao (85% nhân viên dưới 35 tuổi), trình độ đại học trở lên

chiếm 6%. Vói đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe, nhiệt tình, năng động và được

đào tại bài bản từ các trường chính quy, nguồn nhân lực con người là một thế

mạnh của SCB Đắk Lắk, giữ vai trò quyết định cho sự phát triển của chi

nhánh. Tuy nhiên, do đội ngũ cán bộ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệp trong

công việc cũng như trong kỹ năng ứng xử, giao tiếp vói khách hàng mặc dù 2

bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã thường

xuyên giáo dục triển khai trong toàn thể cán bộ công nhân viên.

+ Môi trường vật chất và công nghệ: SCB Đắk Lắk đã ứng dụng ph n

mềm TCBS từ Hội sở cung cấp một cách thành công cũng như có sự quan

tâm đúng mức về môi trường vật chất của Ngân hàng như nâng cấp cơ sở hạ

t ng. Để phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử mang tính chiến lược và bền

vững, trước mắt SCB Đắk Lắk đã phát triển các hoạt động dịch vụ của Ngân

hàng điện tử ở mức độ nhất định, phù hợp với tình hình thực tế.

55

- Đối thủ cạnh tranh: có thể từ các tác nhân sau:

+ Tác nhân từ phía Ngân hàng thương mại mới tham gia thị trường có

những lợi thế quan trọng như: mở ra những tiềm năng mới, có động cơ ước

vọng dành thị ph n, đã tham khảo kinh nghiệm từ những ngân hàng đang hoạt

động, có được những thống kê đ y đủ và dự báo về thị trường...Như vậy, bất

kể thực lực Ngân hàng như thế nào, thì các Ngân hàng hiện tại đã dự đoán

được mối đe dọa về khả năng thị ph n bị chia sẻ, ngoài ra các Ngân hàng mới

còn có những chiến lược mà các Ngân hàng hiện tại chưa có thông tin và

chiến lược ứng phó.

+ Tác nhân là các đối thủ Ngân hàng hiện tại. Đây là những mối lo

thường trực của các Ngân hàng trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh

hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại trong

tương lai. Ngoài ra sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy Ngân hàng

thương mại phải thường xuyên quan tâm tới đổi mới công nghệ, nâng cao các

dịch vụ cung ứng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Những năm g n đây, tỉnh Đắk Lắk đã chứng kiến sự phát triển như vũ

bão của dịch vụ tài chính Ngân hàng, hiện nay trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk có

35 chi nhánh Ngân hàng cấp I bao gồm: 8 TCTD Nhà nước, 15 TCTD cổ

ph n, 01 chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội, 01 chi nhánh quỹ tín dụng

Trung Ương; 12 chi nhánh cấp II, 8 phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm và 27

Quỹ tín dụng nhân dân cơ sở. Việc các Ngân hàng, các TCTD liên tục mở các

Chi nhánh tại Đắk Lắk đã đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn cũng

như hưởng các dịch vụ tài chính tiện ích, hiện đại hơn. Tuy nhiên đến nay, tốc

độ phát triển hệ thống mạng lưới, kênh phân phối của SCB Đắk Lắk chưa thể

hiện được vị thế của mình, chưa vươn tới được đại đa số khách hàng. Để thúc

đẩy phát triển dịch vụ Ngân hàng cũng như đưa sản phẩm dịch vụ Ngân hàng

đến tay khách hàng, SCB Đắk Lắk c n xác định đối thủ cạnh tranh. Từ đó có

56

chính sách phù hợp. Một số đối thủ cạnh tranh của SCB Đắk Lắk trên thị

trường Đắk Lắk là:

+ Ngân hàng TMCP Ngoại thương (Vietcombank): tại Đắk Lắk,

Vietcombank có 01 chi nhánh cấp I, từ lúc cổ ph n hóa, Vietcombank đã thực

hiện nhiều chính sách cạnh tranh linh hoạt, đặc biệt trong lĩnh vực tài trợ cho

hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động nãy đã mang lại nguồn thu nhập đáng kể

cho ngân hàng, đây là lợi thế nổi bật của Vietcombank.

+ Ngân hàng TMCP Đông Á (DAB): Đây là một trong những Ngân hàng

TMCP phát triển dịch vụ thẻ trong địa bàn, thường xuyên đưa ra chính sách

thu hút khách hàng, bên cạnh đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ có khả năng tiếp

cận công nghệ ngân hàng hiện đại. Hoạt động dịch vụ Ngân hàng điện tử đang

được Ngân hàng này triển khai một cách quyết liệt và có hệ thống, thu hút

đông đảo lượng khách hàng đến Ngân hàng này.

- Khách hàng

Khách hàng là đối tượng Ngân hàng phục vụ và là yếu tố quyết định

thành công hay thất bại của Ngân hàng. Tuy nhiên, ở các nhóm khách hàng

khác nhau, nhu c u của họ là không giống nhau. Vì vậy, nhu c u, mong muốn

và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số

lượng, kết cấu, chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động của Ngân hàng. Ngân

hàng phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những thay đổi về

nhu c u của họ.

Khách hàng mục tiêu của SCB gồm:

+ Cá nhân: là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực trung

tâm thành phố.

+ Doanh nghiệp: là các doanh nghiệp nhỏ và vừa có lịch sử hoạt động

hiệu quả thuộc các ngành kinh tế không quá nhạy cảm với những biến động

kinh tế - xã hội.

57

Qua phân tích trên, ta thấy môi trường vĩ mô và vi mô đều rất thuận lợi

cho việc đưa ra các chính sách Marketing phù hợp góp ph n kinh doanh hiệu

quả hơn tại ngân hàng SCB Đắk Lắk.

2.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Ngân

hàng TMCP Sài Gòn – CN Đắk Lắk

Phân đoạn thị trường là cơ sở để Ngân hàng đánh giá và lựa chọn thị

trường mục tiêu, giúp Ngân hàng xác định được những cơ hội của thị trường,

xác định được sản phẩm nào là phù hợp với thị trường mục tiêu, từ đó có thể

điều chỉnh giá cả, nâng cao chất lượng dịch vụ, tổ chức mạng lưới phân phối,

quảng cáo và chăm sóc khách hàng nhằm đạt được thị trường mục tiêu một

cách có hiệu quả.

a. Phân đoạn thị trường

* Phân đoạn khách hàng cá nhân

SCB Đắk Lắk căn cứ vào một trong các tiêu chí sau đây để phân đoạn

khách hàng:

- Tiêu chí định lượng (dành cho các khách hàng hiện hữu):

+ Số dư tiền gửi của khách hàng, hoặc

+ Số dư nợ vay của khách hàng và chất lượng nợ vay, hoặc

+ Kết họp giữa số dư tiền gửi, số dư nợ vay và chất lượng nợ vay của

khách hàng tại Chi nhánh.

- Tiêu chí định tỉnh (dành cho khách hàng hiện hữu và tiềm năng):

+ Người có tính quyết định trong quan hệ họp tác vói Chi nhánh, hoặc

+ Địa vị xã hội của khách hàng: được xác định căn cứ vào chức vụ hiện

tại của khách hàng, thu nhập, tài sản mà khách hàng đang nắm giữ.

+ Mức độ trung thành của khách hàng: được xác định dựa trên mức độ

sử dụng sản phẩm của SCB và thời gian giao dịch với SCB.

58

Bảng 2.6: Cơ sở phân đoạn khách hàng cá nhân

Phân

đoạn

Tiêu chí đối với khách hiện hữu

(đạt một trong các tiêu chí)

Tiêu chí đối với khách hàng hiện hữu

và tiềm năng (đạt một trong các tiêu

chí)

Khách

hàng

quan

trọng

1. Tiên gửi > 1 tỷ đồng 4. Các khách hàng là lãnh đạo, người

quyết đinh của các doanh nghiệp có

quan hệ tiền gửi từ 3 tỷ đồng trở lên

với Chi nhánh.

Các khách hàng giữ vị trí cấp trưởng,

cấp phó trong cơ quan nhà nước (Cục,

Vụ, Sở, UBND quận, huyện) trở lên;

các nhà quản lý cao cấp, lãnh đạo các

tổng công ty, tập đoàn kinh tế lớn, các

doanh nghiệp hạng A, AA, AAA và

các tổ chức uy túi tương đương.

6. Có lương và thu nhập từ 40 triệu

VND/tháng trở lên.

2. Dư nợ

vay

> 1 tỷ đồng và đồng

thời chưa từng phát

sinh nợ xấu trong

thời điểm hiện tại.

3. Kết họp:

Tiền gửi +

dư nợ vay > l tỷ đồng và đồng

thời chưa từng phát

sinh nợ xấu trong

thời điểm hiện tại.

Khách hàng

thân thiết

1. Tiên gửi 300 triệu - <=l tỷ

đồng.

Các khách hàng là lãnh đạo, người

quyết định của các doanh nghiệp có

quan hệ tiền gửi từ l tỷ đồng đến <3 tỷ

đồng với Chi nhánh.

5. Các khách hàng giữ vị trí cấp trưởng,

cấp phó phòng trong cơ quan nhà nước

(Cục, Vụ, Sở) trở lên; các nhà quản lý

hạng trung (chưa phải là lãnh đạo cao

nhất trong tổ chức), lãnh đạo các công

ty, doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp

hạng BBB, A, AA, AAA, DN tiềm

năng và các tổ chức uy tín tương

đương.

2. Dư nợ

vay

500 triệu - <=l tỷ

đồng và đồng thời

chưa từng phát sinh

nợ xấu trong thời

điểm hiện tại.

3. Kết họp:

Tiền gửi +

dư nợ vay

500 triệu - <=l tỷ

đồng và đồng thời

chưa từng phát sinh

nợ xấu trong thời

điểm hiện tại.

Khách hàng

phổ thông

Khách hàng còn lại

(Nguồn: Báo cáo đánh giá hoạt động bán lẻ hàng năm – SCB Đắk Lắk)

59

- SCB Đắk Lắk phân đoạn khách hàng cá nhân thành ba phân đoạn:

+ Khách hàng quan trọng: Đây là phân đoạn khách hàng chiếm tỉ trọng

nhỏ nhưng mang lại lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh Chi nhánh.

+ Khách hàng thân thiết: Đây là phân đoạn khách hàng có tỉ trọng

tương đối nhưng có đóng góp và t m ảnh hưởng nhất định tói kết quả hoạt

động kinh doanh bán lẻ Chi nhánh, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng điện tử.

+ Khách hàng phổ thông: Đây là phân đoạn khách hàng chiếm tỷ trọng

lớn trong tổng số khách hàng cá nhân tại Chi nhánh, góp ph n tạo nên nền

tảng khách hàng bán lẻ đa dạng, rộng lớn cho Chi nhánh, là nhóm KH tiềm

năng để nâng chất cho hai phân đoạn khách hàng nêu trên.

Bảng 2.7: Kết quả phân đoạn khách hàng cá nhân tại SCB Đắk Lắk

ĐVT: ngư i tỷ đồng

STT Đối tượng

khách hàng

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Số

lượng

Số dư

tiền gửi

Số dư

nợ vay Số

lượng

Số dư

tiền

gửi

Số dư

nợ vay

Số

lượng

Số dư

tiền

gửi

Số dư

nợ

vay

1 KH quan trọng 75 196.23 32.54 78 204.12 45.97 82 245.89 62.14

2 KH thân thiết 1000 108.19 43.05 976 148.94 62.56 970 168.75 67.84

3 KH phổ thông 16.179 103.12 60.12 24.161 265.26 254.53 33.993 544.24 624.23

Tổng cộng 17.254 407.54 135.71 25.215 618.32 363.06 35.045 958.88 754.21

(Nguồn: Báo cáo đánh giá hoạt động bán lẻ hàng năm SCB Đắk Lắk)

Qua bảng 2.7, ta có thể thấy số lượng khách hàng cá nhân tại SCB Đắk

Lắk có sự tăng trưởng vượt bậc, từ 17.254 khách hàng vào năm 2012 tăng lên

35.045 khách hàng tại thời điểm cuối năm 2014. Điều này cho thấy quan điểm

lãnh đạo đã thay đổi, ưu tiên, chú trọng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ.

Đồng thời vói kết quả phân đoạn trên, ta thấy số lượng khách hàng ở

phân đoạn KH quan trọng và khách hàng phổ thông tăng lên nhưng số lượng

khách hàng thân thiết lại giảm.

* Phân đoạn đổi với khách hàng tổ chức:

- Phân theo quy mô doanh nghiệp: Doanh nghiệp có quy mô lớn, doanh

nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.

60

- Phân loại theo hệ thống định hạng nội bộ của SCB: Căn cứ vào tình

hình, năng lực tài chính của khách hàng, tình hình quan hệ với ngân hàng,

SCB Đắk Lắk phân khách hàng thành các loại theo thứ tự từ mạnh đến yếu

như: AAA,AA,A,BBB,BB,B,C,D,E,F. Thông thường SCB chỉ xem xét quan

hệ với các khách hàng xếp loại BB trở lên.

Bảng 2.8: Kết quả phân đoạn khách hàng tổ chức tại SCB Đắk Lắk

ĐVT: ngư i tỷ đồng

Đối tương khách hàng

Năm 2013 Năm 2014

s.lượng Số dư

tiền gửi

Số dư nợ

vay s.lượng

Số dư

tiền gửi

Số dư nợ

vay

Phân theo quy mô DN 168 206.11 542.83 168 336.9 721.63

Doanh nghiệp lớn 79 148.32 412.56 39 102.7 420.13

Doanh nghiệp vừa và nhỏ 89 57.79 130.27 129 234.2 301.5

Phân theo hệ thống định hạng nội

bộ 168 206.11 542.83 168 336.9 721.63

AAA,AA,A 95 139.48 412.35 85 186.9 412.64

BBB,BB 64 66.63 122.48 83 150 306.3

Từ C trở xuống 9 8 4 2.69

(Nguôn: Bảo cảo đánh giá hoạt động bán buôn hàng năm – SCB Đắk Lắk)

b. Thị trường mục tiêu hiện tại

Mặc dù mục tiêu cuối cùng của các ngân hàng nói chung và của SCB

Đắk Lắk nói riêng là phục vụ tất cả các doanh nghiệp và các t ng lóp dân cư.

Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả đẩy mạnh việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng điện tử qua SCB, thì c n phải xác định mục tiêu ưu tiên.

Khách hàng mục tiêu của SCB Đắk Lắk hiện tại như sau:

Các khách hàng doanh nghiệp xếp hạng từ A trở lên theo hệ thống định

hạng nội bộ: Đây là những khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, uy

tín cao trong quan hệ vói ngân hàng và năng lực quản trị điều hành tốt.

Các khách hàng quan trọng ở nhóm khách hàng cá nhân: Là những

61

người có thu nhập cao hoặc có vị trí trong xã hội, có tiềm năng sử dụng các

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhất là dịch vụ ngân hàng điện tử đồng thời

mang lại lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh Chi nhánh.

2.2.3. Định vị sản phẩm, dịch vụ

SCB Đắk Lắk đáp ứng tối đa mọi nhu c u của khách hàng mục tiêu, đó

là: “được ưu tiên phục vụ trước; được hưởng chính sách khách hàng VIP;

miễn, giảm phí dịch vụ NHĐT đến mức tối đa”. Cụ thể ở từng nhóm khách

hàng như sau:

- Đối với khách hàng doanh nghiệp xếp loại từ A trở lên theo hệ thống

định hạng nội bộ của SCB

Bảng 2. : Đối với khách hàng doanh nghiệp

STT Nội dung Khách hàng mục tiêu (khách hàng doanh nghiệp xếp

loại từ A trở lên theo hệ thống định hạng nội bộ của SCB)

1 Về công tác tiếp thị

Bên cạnh việc cung cấp các nhu c u sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng, SCB Đắk Lắk sẽ đáp ứng các

nhu c u đặc thù cho từng khách hàng phù hợp với

yêu c u thực tế của doanh nghiệp.

Được hưởng chính sách khách hàng VIP (được

tặng quà nhân ngày thành lập doanh nghiệp hoặc

ngày lễ lớn của đất nước).

Được ưu tiên phục vụ trước

2 Về địch vụ, phí

dịch vụ

Đáp ứng các sản phâm dịch vụ ngân hàng điện tử

đặc thù phù họp với hoạt động kinh doanh của

riêng khách hàng.

ưu đãi phí sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đến

mức tối đa (miễn phí) tùy theo từng điều kiện cụ

thể.

62

Bảng 2.10: Đối với khách hàng cá nhân

STT Nội dung Khách hàng mục tiêu (Khách hàng quan trọng)

1 Về công tác tiếp thị

Tiếp thị trực tiếp: cán bộ QHKH chủ động tổ

chức hẹn gặp trực tiếp khách hàng, mời khách

hàng tới chi nhánh hoặc tổ chức các buổi gặp gỡ

dành riêng cho nhóm khách hàng quan trọng để

giới thiệu, thuyết phục KH sử dụng các sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng điện tử của SCB.

Tiếp thị gián tiếp: thu gửi đích danh qua đường

bưu điện, gửi email hoặc gọi điện thoại cho khách

hàng thông báo về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

điện tử của SCB và các chương trình marketing

của ngân hàng.

Cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử

chuyên biệt theo yêu c u khách hàng.

Được hưởng chính sách khách hàng VIP (được

tặng quà nhân ngày sinh nhật hoặc ngày lễ lớn

của đất nước).

Được ưu tiên phục vụ trước

2 Về dịch vụ, phí dịch vụ

Đáp ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử

đặc thù phù họp với hoạt động kinh doanh của

riêng khách hàng.

Ưu đãi phí dịch vụ ngân hàng điện tử đến mức tối

đa (miễn phí) tùy theo từng điều kiện cụ thể.

2.2.4. Chính sách phát triển dịch vụ

a. Chính sách sản phẩm

Trong quá trình phát triển, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk

Lắk không ngừng nâng cao chất lượng các dịch vụ sẵn có và cung cấp dịch vụ

mới nhằm phục vụ tốt hơn cho khách hàng. Vì thế, Ngân hàng TMCP Sài

Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk đã đưa vào sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử với

63

nhiều lợi ích và thuận tiện cho khách hàng, cùng với sự kiện này là việc thành

lập phòng Ngân hàng điện tử vào năm 2003.

- Phòng Ngân hàng điện tử gồm 3 bộ phận :

+ Bộ phận sản phẩm: nhiệm vụ chính là trực điện thoại, quản lý cơ sở dữ

liệu, giải đáp thắc mắc của khách hàng về các sản phẩm Ngân hàng điện tử (e-

banking) và phụ trách việc phát. triển các loại hình sản phẩm mới trên nền

tảng công nghệ Ngân hàng điện tử

+ Bộ phận Marketing: nhiệm vụ chính là quảng bá rộng rãi các sản phẩm

của e-banking, thu hút khách hàng sử dụng các sản phẩm e-banking.

+ Bộ phận hỗ trợ kỹ thuật: vừa có nhiệm vụ hỗ trợ cài đặt, hướng dẫn

khách hàng sử dụng e-banking vừa phát triển các ứng dụng ph n mềm mới

phục vụ cho việc quản lý dịch vụ Ngân hàng điện tử.

- Các loại sản phẩm chính của Ngân hàng điện tử bao gồm:

+ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

Hiện nay, SCB Đắk Lắk đang cung cấp cho khách hàng hơn 100 sản

phẩm cơ bản, tương đương 300 sản phẩm tiện ích và là Ngân hàng có danh

mục sản phẩm dịch vụ được coi là phong phú nhất trong hệ thống các Ngân

hàng thương mại Việt Nam. SCB Đắk Lắk có bộ phận nghiên cứu và phát

triển theo từng khối: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, khối

công nghệ thông tin và khối ngân quỹ.

- Các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng cá nhân gồm:

Sản phẩm thẻ tín dụng thanh toán: gồm thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng

quốc tế, thẻ thanh toán và rút tiền nội địa, thẻ thanh toán và rút tiền toàn c u.

- Các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng doanh nghiệp

+ Sản phẩm thẻ tín dụng công ty: gồm chi hộ lương/ hoa hồng, thu hộ

tiền mặt, chi hộ tiền mặt, thu tiền hóa đơn, thanh toán hóa đơn, quản lý tài sản

tập trung, thư tín dụng nội địa, thẻ tín dụng công ty, các dịch vụ theo yêu c u.

64

- Đến cuối năm 2014, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Đắk Lắk đã triển khai

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử sau:

+ Thẻ tín dụng: Đây là loại hình thẻ tín dụng mà Chi nhánh thực hiện

phát hành thẻ ghi nợ nội địa hay thẻ tín dụng quốc tế tùy theo yêu c u của

khách hàng.

+ Thẻ trả trước bao gồm: thẻ Tài, Lộc, Phú, Quý. Các sản phẩm thẻ này

được sử dụng làm phương tiện thanh toán thay thế tiền mặt linh hoạt, an toàn

và được chấp nhận toàn c u.

+ Thẻ ghi nợ bao gồm: thẻ ghi nợ quốc tế SCB mastercard, thẻ Visa

Debit, thẻ MasterCard Debit. Các loại thẻ này được sử dụng để giao dịch tại

máy ATM và các đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn thế giới.

+ Dịch vụ SMS Banking: Đây là dịch vụ cho phép các khách hàng dùng

điện thoại di động nhắn tin theo mẫu quy định của SCB đến tổng đài 8 yêu

c u Ngân hàng cung cấp các dịch vụ: thông tin về tài khoản tiền gửi thanh

toán, thông tin về tài khoản thẻ, thông tin về tỷ giá, thông tin về hệ thống lắp

đặt ATM, máy POS, nhận thông báo biến động số dư tài khoản của mình,

chuyển tiền,...thông qua hệ thống tin nhắn SMS.

• Tiện ích sản phẩm:

+ Nhận tin nhắn khi có biến động số dư tài khoản thẻ hoặc tài khoản tiền

gửi thanh toán.

+ Xem số dư tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản thẻ hiện tại.

+ Xem 5 liệt kê giao dịch g n nhất.

+ Nạp tiền điện thoại di động trả trước

+ Chuyển tiền từ tài khoản ATM sang tài khoản ATM khác hoặc chuyển

tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán sang tài khoản tiền gửi thanh toán khác.

• Đối tượng khác hàng: là các cá nhân đăng ký dịch vụ.

• Nguyên tắc hoạt động: Tùy theo nhu c u, với chiếc điện thoại di động

65

khách hàng soạn tin nhắn theo cú pháp được quy ước cho từng dịch vụ, sau đó

nhắn tin tới tổng đài sẽ được cung cấp các thông tin c n thiết hoặc được Ngân

hàng thực hiện lệnh theo yêu c u.

• Cơ chế bảo mật: Hệ thống SMS Banking được bảo mật dựa trên

+ Xác thực người sử dụng bằng mã số truy cập, mật khẩu.

+ Khi nhập sai 5 l n, hệ thống tự động khóa lại.

+ Xác thực số điện thoại di động đã đăng ký của khách hàng.

+ Xác thực ký tự mật mã.

- Internet Banking: là dịch vụ giúp khách hàng có tài khoản tiền gửi

thanh toán VNĐ tại SCB giao dịch với SCB mọi lúc mọi nơi thông qua

Internet tại địa chỉ: https://www.Scbonline.com.vn.

• Tiện ích của sản phẩm:

- Tra cứu thông tin giao dịch trên tài khoản

- Tra cứu thông tin tỷ giá, lãi suất, biểu phí

- Tra cứu thông tin chứng khoán.

- Chuyển khoản trong và ngoài hệ thống SCB. (Quý khách chuyển tiền

từ tài khoản tiền gửi thanh toán của quý khách đến các tài khoản khác trong

hay ngoài hệ thống SCB.)

- Chuyển tiền trong nước cho người nhận bằng CMND/ Passport (Quý

khách chuyển tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán của mình mở tại SCB đến

người nhận bằng CMND, Passport, …)

- Thanh toán hoá đơn : Quý khách có thể thanh toán các hoá đơn cước

phí (điện, nước, điện thoại, Internet, …) nhanh chóng và tiện lợi.

- Tạo tài khoản tiền gửi đ u tư trực tuyến:Với tài khoản tiền gửi đ u tư

trực tuyến, quý khách có thể tận hưởng mức lãi suất cao và những thuận lợi

của giao dịch trực tuyến.

- Mở, cập nhật chỉ thị tái tục, tất toán tài khoản tiền gửi có kỳ hạn VNĐ:

66

Với tài khoản tiền gửi này, Quý khách có thể gửi tiết kiệm online với mức lãi

suất tương đương khi gửi tại qu y và có thể tự mình tất toán tài khoản tiền gửi

này chuyển vốn, lãi về tài khoản tiền gửi thanh toán của Quý khách mọi lúc,

mọi nơi.

- Vay tiền trực tuyến thế chấp bằng số dư tài khoản tiền gửi có kỳ hạn:

Quý khách có nhu c u vay vốn hoạt động sản xuất kinh doanh hay tiêu

dùng mà không có thời gian đến Ngân hàng, có thể vay trực tuyến thế chấp

bằng số dư tài khoản tiền gửi có kỳ hạn mở trên Internet Banking với 02 hình

thức vay món hoặc vay theo hạn mức thấu chi.

- Thanh toán tiền vay trực tuyến, đặt lệnh tự động trích tiền gửi thanh

toán để trả nợ vay.

- Đặt lệnh chuyển khoản 01 l n hoặc định kỳ trong tương lai với số tiền

định trước.

- Đăng ký làm thẻ; Gia hạn; Báo mất; Hủy thẻ; Thay đổi thông tin…

- Nạp tiền vào thẻ; Tra cứu thông tin sử dụng thẻ.

- Tăng / giảm hạn mức thẻ tín dụng.

- Bán ngoại tệ trực tuyến: Quý khách có tài khoản tiền gửi thanh toán

bằng ngoại tệ tại SCB có thể bán ngoại tệ trực tiếp cho SCB và chuyển vào tài

khoản tiền gửi thanh toán VND thuộc hệ thống SCB.

- Quyền lựa chọn mua bán ngoại tệ trực tuyến.

Đối tượng khách hàng: Khách hàng doanh nghiệp, công ty và cá nhân

Nguyên tắc hoạt động: Khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh toán

(hoặc thẻ) tại SCB đến Chi nhánh SCB g n nhất để nhận mã số truy cập và

mật khẩu. Mật khẩu nhận được có thể thay đổi trên Phone Banking hay SCB

Online. Khách hàng gửi tin nhắn đăng ký đến tổng đài 8 theo mẫu SCB DK

{Mã số truy cập} {Mật khẩu}

Cơ chế bảo mật:

67

- Bảo mật trên đường truyền.

- Xác thực máy tính kết nối.

- Xác thực chứng từ điện tử - chữ ký điện tử.

- Xác thực người sử dụng bằng mã số truy cập, mật khẩu.

- Khi nhập sai mật khẩu 5 l n, hệ thống sẽ khóa lại.

- Công nghệ mã hóa dữ liệu trên đường truyền SSL (Secure Socket Layer )

- Firewall

- Phone Banking (Tổng đài 247): là Trung Tâm Dịch Vụ Khách Hàng

qua điện thoại phục vụ 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tu n. Với đội ngũ

chuyên viên tư vấn chuyên nghiệp, tận tình phục vụ cho khách hàng. Khách

hàng khi phát sinh yêu c u sử dụng một số dịch vụ của ngân hàng, truy vấn

thông tin hoặc yêu c u giải đáp thắc mắc sẽ thực hiện gọi đến số điện thoại

của tổng đài (08) 39206540 để đặt lệnh thực hiện dịch vụ hoặc yêu c u được

tư vấn, hướng dẫn.

Tiện ích sản phẩm

- Tư vấn và giới thiệu qua điện thoại các sản phẩm, dịch vụ của Ngân

hàng, các hình thức chuyển tiền.

- Tư vấn cho khách hàng các hình thức cho vay cá nhân.

- Tiếp nhận đăng ký vay và cung cấp kết quả xét duyệt hồ sơ.

- Cung cấp thông tin về tỷ giá, lãi suất tiền gửi, biểu phí…

- Đăng ký làm thẻ.

- Thanh toán hóa đơn, dịch vụ.

- Chuyển tiền.

- Giới thiệu các sản phẩm thẻ với tiện ích và thủ tục, điều kiện phát hành.

- Giới thiệu địa chỉ mua sắm hàng hóa bằng thẻ.

- Cung cấp số dư tài khoản thẻ, giải đáp thắc mắc, khiếu nại trong quá

trình sử dụng thẻ.

68

- Thực hiện các yêu c u thanh toán của khách hàng.

- Thực hiện yêu c u chuyển tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiền gửi

và ngược lại; chuyển tiền giữa các tài khoản thẻ với nhau hoặc chuyển tiền

cho một người khác nhận bằng CMND tại một Ngân hàng khác ở Việt Nam.

Đối tượng khách hàng: tất cả các khách hàng

Đánh giá về chiến lược sản phẩm:

Sản phẩm tiền gửi thanh toán, thẻ:

- Chủ yếu phát hành thẻ ghi nợ và thường là khách hàng có nhu c u đến

ngân hàng để phát hành thẻ, Chi nhánh chưa chủ động đến với khách hàng.

- Tiêu chuẩn để xét làm thẻ tín dụng còn nhiều hạn chế (phải là nhân

viên công ty lớn, có uy tín với SCB và phải có thu nhập bình quân trên

5.000.000 đồng/ tháng).

- Hiện nay còn nhiều công giao dịch với SCB Đắk Lắk chưa trả lương

qua tài khoản.

Trong các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử đã triển khai tại SCB Đắk

Lắk, h u hết các sản phẩm chỉ thực hiện các chức năng đơn giản như vấn tin

số dư, lịch sử giao dịch,...So sánh với các ngân hàng có sự phát triển mạnh về

dịch vụ Ngân hàng điện tử trên cùng địa bàn(VCB, EAB, Techcombank,...)

b. Chính sách giá

Ngày nay, sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng gia tăng và

giá cả không chỉ là yếu tố cạnh tranh giữa các Ngân hàng mà còn tác động

mạnh mẽ đến quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ Ngân hàng từ phía khách

hàng. Giá cả sản phẩm dịch vụ của SCB nói chung và SCB Đắk Lắk nói riêng

được biểu hiện chủ yếu qua 3 hình thức: lãi suất tiền gửi, tiền vay và phí sử

dụng dịch vụ. Trong kinh doanh Ngân hàng, giá cả linh hoạt, hấp dẫn là một

điểm mạnh để khách hàng lựa chọn Ngân hàng và củng cố vị trí của Ngân

hàng trên thị trường. Tuy nhiên cũng tùy theo năng lực tài chính, chiến lược

69

kinh doanh của Ngân hàng mà các NHTM có một chính sách giá cạnh tranh

phù hợp. Riêng tại Ngân hàng SCB Đắk Lắk và xét riêng chính sách phí dịch

vụ thì SCB có biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

trong h u hết các dịch vụ như: giao dịch tiền gửi thanh toán, chuyển tiền, tín

dụng chứng từ, nhờ thu, dịch vụ bảo lãnh, điện phí, bao thanh toán trong

nước, dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác. SCB áp dụng cả hai phương

pháp định giá: công khai và ng m định.

- Phương pháp công khai: việc Ngân hàng tính phí khách hàng một cách

công khai nhằm mục đích bù đắp chi phí khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Do

đó, phí đặt ra để bù đắp một ph n chi phí cố định và chi phí biến đổi. Đây là

phương pháp định giá của một dịch vụ nào đó là bao nhiêu và nó thay đổi như

thế nào theo sự sử dụng của họ. Như phí thường niên của thẻ Visa Debit:

60.000 đồng/năm, thẻ tín dụng quốc tế tùy theo hạn mức thẻ là:

200.000đồng/năm hoặc 400.000 đồng/năm. Phí chuyển tiền đi trong nước,

nước ngoài, thu phí phát hành séc cho cá nhân khác, phí in sao kê tài khoản.

Những biến đổi của phương pháp tính phí cố định sẽ được cụ thể hóa theo

quy mô sử dụng hoặc số giao dịch được chi trả bởi khoản phí và khách hàng

sẽ phải trả thêm tiền khi sử dụng nhiều hơn.

Chuyển giao dịch dịch vụ từ Ngân hàng sang khách hàng như một khoản

giảm giá dưới hình thức cước phí điện thoại như gọi cho trung tâm giao dịch

khách hàng. Hay việc sử dụng dịch vụ Internet Banking khách hàng phải trả

cước phí kết nối Internet. Việc sử dụng càng nhiều có nghĩa khách hàng phải

chịu chi phí nhiều hơn.

- Phương pháp ng m định: hiện nay các khách hàng giảm sự trung thành

hơn, thậm chí đôi khi họ tham gia một vài hợp đồng khác nhau với nhiều

Ngân hàng. Do đó tạo ra chi phí cho Ngân hàng khi họ sử dụng một số dịch

vụ miễn phí nào đó của Ngân hàng có thể không trực tiếp bù đắp những chi

70

phí này vì không sử dụng sản phẩm, dịch vụ thu phí vì vậy Ngân hàng phải

tìm cách bù đắp chi phí đó. Vì vậy, định giá ẩn phải thông qua bán chéo sản

phẩm. Ví dụ: yêu c u khách hàng cá nhân phải duy trì số dư tối thiểu:

50.000đồng/tài khoản, khách hàng doanh nghiệp:1.000.000đồng/tài khoản, trả

lãi thấp cho tiền gửi không kỳ hạn: 2%/ năm trong khi lãi suất trên thị trường

cao. Số lượng tiền gửi thanh toán là rất lớn, đây là một nguồn vay rẻ cho

Ngân hàng. Do đó, Chi nhánh phải tăng cường thu hút nhiều khách hàng hơn

nữa, hay phát hành thẻ miễn phí trong các dịp lễ, Tết bù lại lãi suất tính cho

thẻ tín dụng cao hơn mức thị trường để chi trả chi phí liên quan đến hoạt động

của hệ thống thanh toán... Vì vậy, Ngân hàng phải tăng cường bán chéo các

sản phẩm để tìm cách bù đắp lại chi phí đã bỏ ra.

Bảng 2.11: So sánh giá các loại thẻ tín dụng

Tên thẻ Phí thường

niên (chuẩn)

Lãi suất/

năm Phí rút tiền mặt

Phí thanh

toán trễ/ năm

VCB-

American

Express

400.000 Thời điểm 4% 36%

EAB- Thẻ đa

năng 50.000 18% 0% 27%

Techcombank-

Visa 150.000 9,8% 2% 36%

SCB-Visa &

MasterCard 100.000 Thời điểm 4% 36%

Qua bảng trên, ta thấy phí thường niên của thẻ đa năng Ngân hàng Đông

Á phát hành là phí ít nhất. Tuy nhiên, sản phẩm thẻ SCB cũng có mức phí

thường niên tương đối thấp và SCB phát hành thẻ với mức lãi suất tương đối

linh hoạt. Bên cạnh đó, phí thanh toán của Ngân hàng cao hơn phí thanh toán

của ngân hành Đông Á nhưng ở mức ngang bằng với một số Ngân hàng khác.

71

Từ đó, ta thấy được sản phẩm thẻ của Ngân hàng có mức phí cạnh tranh và

hấp dẫn có thể thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm.

Như vậy, SCB Đắk Lắk đã kết hợp sử dụng cả hai phương pháp định giá.

Tuy nhiên, mỗi phương pháp đều có trở ngại c n phải giải quyết. Phương

pháp ng m định liên quan đến sự nhạy cảm của khách hàng đối với lãi suất.

Do đó giá tính cho khách hàng và doanh thu do ngân hàng tạo ra đều thay đổi

theo lãi suất.

c. Chính sách quảng bá, xúc tiến

Ngân hàng đang sử dụng các hình thức xúc tiến như: quảng cáo, tiếp thị,

khuyến mãi. Quảng cáo qua tờ rơi, báo hoặc kèm theo các sản phẩm tiền gởi,

tiền vay. Tiếp thị các đơn vị lớn, các khách hàng là lãnh đạo, các đơn vị đang

có quan hệ tại chi nhánh cũng như chưa có quan hệ. Hình thức tiếp thị: tặng

quà, hỗ trợ học bổng, tổ chức hoạt động thể thao. Khuyến mãi cho các chủ

thẻ, đơn vị chấp nhận thẻ bằng hình thức: miễn phí mở thẻ, giảm phí cho các

điểm chấp nhận thẻ, giảm giả khi mua hàng bằng thẻ ATM, thẻ tín dụng với

các nhà cung cấp như cửa hàng điện máy Nguyễn Kim, các siêu thị Co.op

Mart, Vinatex, Intimex…Đồng thời nhân các dịp lễ, tết thường xuyên có các

chương trình ưu đãi cho khách hàng.

Trong 2 năm g n đây, Ngân hàng SCB Đắk Lắk có triển khai các

chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng do Hội sở cung cấp:

- Chương trình quảng cáo, xúc tiến về thẻ: diễn ra thường xuyên. Nội

dung chương trình: miễn phí tặng thẻ SCB mastercard cho một số đối tượng,

khách hàng làm thẻ có cơ hội trúng thưởng, tặng coupon khi làm thẻ (làm 1

thẻ tặng thêm 1 thẻ).

- SMS Banking: đây là dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại. Thanh toán

qua dịch vụ này khách hàng được trúng thưởng điện thoại và nhiều ph n quà

có giá trị khác.

Bên cạnh đó, hoạt động quảng cáo của Ngân hàng đặc biệt chú trọng các

72

ngày Lễ, Tết, ngày kỉ niệm thành lập Chi nhánh hay khai trương các điểm

giao dịch trên địa bàn Đắk Lắk thông qua brochure, tờ rơi, biểu ngữ,

billboard...Chi nhánh cũng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông chủ

yếu là báo Đắk Lắk, truyền hình DRT, và chủ yếu tại trang chủ

http://www.Scb.com.vn.

Ngoài ra, Ngân hàng SCB Đắk Lắk thường đăng các hình trao giải

thưởng từ các chương trình bốc thăm may mắn khi khách hàng sử dụng dịch

vụ Ngân hàng điện tử trên website Hội sở và thông qua thời báo Ngân hàng,

các chương trình bản tin tài chính trên VTV1, HTV7, HTV .

Các kênh quảng cáo khác mà Chi nhánh sử dụng là tại các máy ATM

hay thương hiệu SCB còn được biết đến thông qua đội ngũ nhân viên từ trang

phục đến phong cách làm việc.

Đánh giá hoạt động quảng cáo

- Quảng cáo ngoài trời chỉ sử dụng để quảng cáo tại Chi nhánh và chủ

yếu là pano, billboard, hộp đèn.

- Chưa có hình thức quảng cáo pop-up 10s trên các kênh truyền hình tỉnh

Đắk Lắk. Mặc dù đây là hình thức quảng cáo tốn nhiều chi phí nhưng hiệu

quả mang lại rất cao.

- Trên biên lai rút tiền của SCB chưa in quảng cáo về các sản phẩm mới

của Ngân hàng.

- Các hình thức quảng cáo bằng thư trực tiếp tới khách hàng chưa được

sử dụng. Đặc biệt là khách hàng VIP.

- Ban lãnh đạo Chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến t m quan trọng của

hoạt động quảng cáo.

Khuyến mãi:

Nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng luôn quan tâm đến các đợt khuyến

mãi, SCB đã triển khai các chương trình khuyến mãi do Hội sở đưa ra.

Phát hành lịch, ấn phẩm, quà tặng cho khách hàng thường xuyên vào

73

những dịp cuối năm và những ngày thành lập ngân hàng.

- Miễn phí phát hành thẻ Visa Debit toàn quốc nhân ngày lễ 30-4 và 1-5.

- Từ 01.07.2014 đến 30.0 .2014 đối với thẻ SCB Mastercard: miễn phí

thường niên năm đ u khi phát hành thẻ mới cho tất cả khách hàng, ngoài ra

còn được bổ sung thêm nhiều tiện ích cho khách hàng với những ưu đãi vượt

trội về dịch vụ như: miễn phí phát hành sản phẩm thẻ ghi nợ, miễn phí xác

nhận hạn mức tín dụng, miễn phí cấp lại thẻ và miễn phí thay đổi hạn mức tín

dụng. Đặc biệt, đối với khách hàng sử dụng thẻ SCB Mastercard sẽ được ưu

tiên giao dịch tại qu y, miễn phí xác định số dư, miễn phí dịch vụ SMS thông

báo biến động số dư...

Như vậy trong năm qua, Chi nhánh thực hiện nhiều chương trình khuyến

mãi với nhiều hình thức khác nhau và thu lợi nhuận cao. Trong khi đó, hình

thức hội nghị khách hàng chỉ được tổ chức ở các chi nhánh lớn như: Hà Nội,

tp Hồ Chí Minh...

Một số chương trình khuyến mãi tặng quà chưa có sự thống nhất giữa

các Chi nhánh. Có một số Chi nhánh thực hiện tặng quà riêng gây tranh cãi

trong nội bộ hệ thống Ngân hàng.

Quà tặng khuyến mãi chưa đa dạng chủ yếu xoay quanh áo mưa, lịch,

bao lì xì, bộ gốm sứ Minh Long, sổ tay ghi chép.

Chính sách PR

Một tổ chức muốn phát triển bền vững thì tổ chức đó không chỉ quan tâm

đến lợi ích của những người có liên quan Ngân hàng, nhân viên, khách hàng…

mà phải biết quan tâm đến cộng đồng, nhất là những đối tượng c n sự trợ giúp

của toàn xã hội. Với quan niệm đó, SCB Đắk Lắk đẩy mạnh các hoạt động xã

hội của mình, và hiện nay, SCB Đắk Lắk được người dân trên địa bàn biết đến

như là một Ngân hàng tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện.

Trong năm 2014, công tác xã hội được thực hiện từ nhiều nguồn: nguồn

đóng góp của nhân viên, nguồn từ phúc lợi chi nhánh, nguồn đóng góp từ khách

74

hàng truyền thống. Sau đây là một số chương trình SCB Đắk Lắk đóng góp:

Bảng 2.12: Một số hoạt động tiêu biểu của SCB Đắk Lắk năm 2014

Đơn vị tính : VNĐ

Chương trình Số tiền

Ủng hộ các đợt lũ lụt các tỉnh miền trung 38.717.000

Tặng quà cho trẻ em 16.380.000

Thực hiện công tác đền ơn đáp nghĩa 10.681.000

Hỗ trợ cho người nghèo 19.620.000

Ngoài ra, thông qua các chương trình quảng cáo để tài trợ các chương

trình: “Nhà nông đua tài”; “Festival cà phê”;…

Tuy nhiên hiện tại, bộ phận Marketing của chi nhánh sử dụng các công

cụ chính là: đăng ký các thông cáo báo chí, phỏng vấn trên phương tiện

truyền thông, tổ chức sự kiện, hội thảo chuyên đề, website, báo cáo thường

niên,…Như vậy, ph n lớn các chương trình mà SCB Đắk Lắk tham gia trên

địa bàn tỉnh với tư cách là nhà tài trợ chưa có nhiều chương trình do SCB Đắk

Lắk tổ chức.

Bên cạnh đó, các chương trình quảng cáo của SCB Đắk Lắk trên địa bàn

không hiệu quả, chưa được đông đảo người dân biết đến.

d. Chính sách phân phối

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt,

phát triển dịch vụ Ngân hàng là một định hướng chiến lược quan trọng Ngân

hàng. Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải

pháp tiên quyết. Với định hướng “Hướng tới khách hàng” – năng động trong

tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối – kể từ khi thành lập Ngân

hàng TMCP Sài Gòn không ngừng mở rộng mạng lưới trên địa bàn tỉnh Đắk

Lắk.

Trên địa bàn Đắk Lắk hiện nay, có một Chi nhánh SCB và các phòng

75

giao dịch được tóm tắt trong bảng sau:

Bảng 2.13: Mạng lưới Chi nhánh và các điểm giao dịch của SCB trên địa

bàn Đắk Lắk

STT Địa điểm lắp đặt Địa chỉ

1 Chi nhánh Đắk Lắk 178 Y Jut

2 Phòng giao dịch 4 Nguyễn Tất Thành

Nhìn vào mạng lưới các điểm giao dịch trên ta thấy:

- Về cơ bản hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch còn ít, tập trung chủ

yếu ở nhưng nói dân cư đông đúc, chưa đi sâu vào các huyện, thị trấn.

- Việc mở rộng các phòng giao dịch chưa đảm bảo cả về số lượng lẫn

chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị, môi trường làm việc, thiết kế qu y

giao dịch. Ví dụ như: thiết kế qu y giao dịch cao gây khó khăn cho khách

hàng đến giao dịch hay ở một số phòng giao dịch không có máy phát điện khi

cúp điện khách hàng tìm đến Ngân hàng khác để giao dịch.

- Chủ yếu tập trung Marketing trực tiếp, chưa phổ biến thông qua thư

thông báo, quảng cáo có phản hồi, cũng như kênh phân phối gián tiếp.

Các kênh phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại:

Trong những năm g n đây, SCB Đắk Lắk chú trọng việc nâng cao, đ u

tư sử dụng công nghệ hiện đại làm kênh phân phối hiệu quả mà chi phí thấp.

- Máy ATM/POS: SCB Đắk Lắk có mạng lưới thẻ ATM và POS còn ít

trên địa bàn Đắk Lắk với g n 3% thị ph n về số lượng máy ATM (5 máy) và

hơn 12% thị ph n mạng lưới POS (86 máy). Tuy nhiên, chất lượng cung ứng

dịch vụ còn chưa đảm bảo, khách hàng có phản hồi, phàn nàn do việc duy trì

hoạt động của hệ thống máy ATM chưa được thông suốt: máy hết tiền, kẹt

tiền hay đường truyền mạng bị nghẽn gây gián đoạn dịch vụ của hệ thống

ATM, giải quyết khiếu nại chưa được xử lý nhanh chóng. Dịch vụ hệ thống

ATM còn nghèo nàn, vẫn chủ yếu để rút tiền mặt.

76

Số lượng máy ATM có tăng nhưng phân bổ chủ yếu ở nơi tập trung đông

dân cư và các khu mua sắm lớn. Bên cạnh đó, vẫn còn tình trạng tại các trung

tâm thương mại hay siêu thị lớn, khách hàng có thẻ tín dụng nhưng thay vì sử

dụng thẻ tín dụng thì khách hàng ưu thích rút tiền từ máy ATM để thanh toán

bởi họ chưa nhận thấy ưu điểm của việc thanh toán qua thẻ tín dụng.

Hệ thống máy POS đã phát triển nhưng c n hoàn thiện hơn. Mặt khác,

tình trạng Chi nhánh chủ yếu chạy theo chỉ tiêu mà ít quan tâm đến việc đặt

máy POS ở địa điểm nào cho thích hợp và hiệu quả gây tình trạng lãng phí

trang thiết bị.

- Dịch vụ SMS Banking: dịch vụ này hiện nay ở Chi nhánh vẫn chưa

phát triển và khách hàng thường sử dụng chủ yếu là nhắn tin báo biến động số

dư và nhận mật khẩu. Chưa thanh toán được các hóa đơn khác như: trả tiền

điện thoại cố định, nạp tiền vào tài khoản game, thanh toán truyền hình cáp,...

Mặt khác, hệ thống đường truyền thường xuyên bị lỗi gây ảnh hưởng cho

khách hàng. Ví dụ: khách hàng chỉ nhận được tiền phía đối tác nhưng điện

thoại không nhận tin nhắn đã có tiền trong tài khoản, gây tranh cãi từ hai bên.

Bên cạnh đó, mỗi khách hàng chỉ được đăng ký một số điện thoại di

động cho một tài khoản nhất định. Nhiều trường hợp số điện thoại trả sau của

khách hàng đã đăng ký sử dụng dịch vụ ngưng sử dụng số thuê bao đó nữa và

nhà mạng chuyển quyền sử dụng cho khách hàng khác trong khi phía ngân

hàng vẫn không thể cập nhật được thông tin số thuê bao của chủ sở hữu mới.

- Dịch vụ Internet Banking: Khi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ

Internet Banking thì bên cạnh việc truy vấn thông tin tài khoản tiền gửi, tiền

vay, thẻ và thanh toán các loại hóa đơn dịch vụ như thanh toán cước truyền

hình cáp, điện thoại trả sau...khách hàng được thanh toán chuyển tiền giữa 2

tài khoản tiền gửi thanh toán bằng VNĐ của các cá nhân trong cùng hệ thống

SCB với hạn mức 100 triệu/ngày. Đối với khách hàng tổ chức, có thể trực tiếp

chuyển khoản tại công ty chỉ c n đăng ký dịch vụ và mã cấp phép duyệt lệnh

chuyển tiền. Có thể chuyển khoản khác hệ thống với số tiền tối đa 5 tỷ/ ngày.

77

Bên cạnh đó, SCB Đắk Lắk đang tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác

với các định chế tài chính và các doanh nghiệp để cùng phát triển sản phẩm

tài chính cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng.

Hiện nay, SCB Đắk Lắk đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài

chính như: công ty tài chính, bảo hiểm, chứng khoán, viễn thông... trên cùng

địa bàn tỉnh Đắk Lắk nhằm chuyển tiền cho các đơn vị này để phục vụ mục

đích thanh toán tiền lãi, gốc vay, đ u tư chứng khoán, đóng phí bảo hiểm, phí

sử dụng dịch vụ hoặc các nội dung thanh toán khác. Hạn mức thanh toán lên

đến 500.000.000 VNĐ/ngày, không hạn chế số l n giao dịch/ ngày, số

tiền/giao dịch.

Trong tương lai, SCB Đắk Lắk c n mở rộng hợp tác hơn nữa để đáp ứng

nhu c u khách hàng và đạt mục tiêu lợi nhuận. Chính vì vậy, SCB Đắk Lắk

đạt mục tiêu trong năm 2015 tăng trưởng dịch vụ Internet Banking là 60%,

dịch vụ SMS Banking là 65%.

Tuy vậy, khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking chủ yếu là xem

số dư, chi tiết giao dịch, chưa sử dụng hết các tiện ích khác. Các kênh thanh

toán dịch vụ chưa nhiều. Đặc biệt chưa có hình thức gửi tiết kiệm trên mạng

Internet. Cách thiết kế cách thức chuyển tiền chưa rõ ràng làm cho khách

hàng thường hay chuyển nh m giữa các công ty tài chính.

e. Chính sách nguồn nhân lực

- Cán bộ nhân viên

78

Bảng 2.14: Bảng tình hình lao động của ngân hàng TMCP Sài gòn chi nhánh Đắk Lắk

Đơn vị tính : ngư i ;%

STT Chỉ tiêu

2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

Số

Lượng %

Số

lượng %

Số

lượng % +/- % +/- %

I Tổng số nhân viên 41 100,00 45 100,00 52 100,00 4 9,76 7 15,56

II Phân theo trình độ

1 Đại học 29 70,73 30 66,67 37 71,15 1 3,45 7 23,33

2 Cao Đẳng 9 21,95 12 26,67 12 23,08 3 33,33 0 0,00

3 Trung cấp 3 7,32 3 6,67 3 5,77 0 0,00 0 0,00

III Phân theo giới tính

1 Nam 19 46,34 20 44,44 23 44,23 1 5,26 3 15,00

2 Nữ 22 53,66 25 55,56 29 55,77 3 13,64 4 16,00

(Nguồn: Phòng hành chính – Kế toán)

79

Qua bảng thống kê ta thấy số lượng cán bộ, nhân viên của Chi nhánh

tăng lên qua mỗi năm : năm 2013 tăng ,76% so với năm 2012 và số lượng

cán bộ nhân viên năm 2014 tăng 15,56% so với năm 2013. Số lượng cán bộ,

nhân viên trình độ Đại học cũng tăng d n qua các năm : năm 2014 tăng

23,33% so với năm 2013 thể hiện được quy mô của Chi nhánh ngày càng mở

rộng, khối lượng công việc tăng nên c n phải bổ sung nhân sự để đáp ứng

được yêu c n của công việc. Số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ Đại học

ngày càng tăng thể hiện yêu c u về trình độ khi tuyển dụng nhân viên của chi

nhánh ngày một cao hơn. Bên cạnh đó Chi nhánh cũng thường xuyên chú

trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân

viên để nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn bằng cách :

+ Tuyển dụng: SCB tuyển dụng bằng các hình thức đăng trên báo tuổi trẻ,

người lao động hay trên trang web của Ngân hàng, ghi rõ chức danh, công việc

cụ thể, các yêu c u đòi hỏi ( trình độ học vấn, chuyên ngành, học lực..) Hiện

nay, nhân viên phụ trách Marketing trúng tuyển sẽ được đào tạo công việc cụ

thể. SCB Hội sở sẽ xét duyệt chỉ tiêu cụ thể gửi đến chi nhánh Đắk Lắk.

+ Đãi ngộ: Chi nhánh đã bố trí cán bộ có trình độ cao nắm vững nghiệp vụ

để thực hiện phát triển nghiệp vụ. Tăng cường hỗ trợ khách hàng trong sử dụng

dịch vụ, tận tình giải đáp thắc mắc và xử lý các sự cố liên quan, chú trọng khắc

phục lỗi trong quá trình phát hành thẻ, kích hoạt thẻ, thẻ bị hỏng, mất…

Tổ chức các buổi học nghiệp vụ ngân hàng điện tử dành cho cán bộ, kỹ

năng bán hàng, thực hiện bán chéo các sản phẩm, giúp cán bộ cập nhật thông

tin mới về nghiệp vụ, trao đổi nghiệp vụ, đề cập các vướng mắc và đề xuất

các biện pháp khắc phục nhằm tăng chất lượng phục vụ khách hàng ngày

càng tốt hơn. Các hình thức đào tạo: tự đào tạo tại chi nhánh qua học tập văn

bản, quy định của ngành, cử cán bộ tham gia tại trường đào tạo nguồn nhân

lực của SCB Đắk Lắk và các lớp học trực tuyến do Hội sở tổ chức.

80

f. Các yếu tố vật chất

SCB đã xây dựng dự án đổi mới công nghệ Ngân hàng từ năm 2003 với

ý thức rõ việc đ u tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học. Giai đoạn 1

của dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ Ngân hàng bán lẻ

tên là TCBS. Đặc điểm của chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực

tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ

chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập

trung (centralise), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và

tạo nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh bao gồm cả

chi nhánh Đắk Lắk và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống

và khách hàng có thể gửi tiền ở nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này

cho phép Hội sở có thể kiểm tra hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra

soát số liệu của hệ thống nhanh chóng phục vụ công tác quản lý rủi ro.

Từ giữa năm 2006, SCB khởi động giai đoạn 2 của Dự án, gồm có cấu ph n:

- Nâng cấp máy chủ

- Thay thế ph n mềm xử lý giao dịch thẻ Ngân hàng bằng một ph n

mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện đại của SCB.

Có thể nói SCB đã có bước đột phá đ u tiên ở giai đoạn 1 là chuyển từ

một hệ thống mạng cục bộ sang mạng diện rộng, và ở giai đoạn 2 tiến hành

thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp. SCB đã

vận dụng linh hoạt các ứng dụng TCBS.

SCB Đắk Lắk đã ứng dụng công nghệ tin học từ Hội sở cung cấp một

cách thành công cũng như có sự quan tâm đúng mức về môi trường vật chất

của ngân hàng như nâng cấp cơ sở hạ t ng. Để phát triển dịch vụ Ngân hàng

điện tử mang tính chiến lược và bền vững, trước mắt SCB Đắk Lắk đã phát

triển các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng điện tử ở mức độ nhất định, phù

hợp với tình hình thực tế. Các sản phẩm dịch vụ này sẽ phục vụ cho chính các

81

đối tượng khách hàng truyền thống của Ngân hàng, đồng thời thu hút khách

hàng mới sử dụng bằng chính tiện ích và hiệu ứng thông tin về dịch vụ từ các

khách hàng truyền thống. Thực hiện khai thác hiệu quả Website của Ngân

hàng mình để tổ chức hoạt động tiếp thị, quảng cáo, tư vấn, hỗ trợ,… nhằm

thu hút khách hàng quan tâm và chú ý đến các sản phẩm dịch vụ của Ngân

hàng, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút và phát triển khách hàng tiềm năng,

khách hàng mới.

- Nâng cao chất lượng hoạt động của các kênh phân phối dịch vụ Ngân

hàng điện tử mà một số Ngân hàng thương mại đã và đang phát triển theo

hướng ngày càng bổ sung thêm tiện ích, bảo đảm an toàn, phù hợp với khả

năng quản trị rủi ro hoạt động ngân hàng điện tử. Đồng thời xây dựng chính

sách an ninh, bảo mật và chính sách quản trị, phòng chống rủi ro của các ngân

hàng thương mại.

g. Quá trình tương tác dịch vụ

Với Slogan ″Hoàn thiện vì khách hàng”, hơn 4 năm qua, Ngân hàng

SCB Đắk Lắk không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thể hiện

ở các quy trình bài bản và chuyên nghiệp trong từng khâu. Chi nhánh cũng đã

thực hiện nhiều dự án cải tiến với trọng tâm nâng cao chất lượng phục vụ

khách hàng nhằm hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng dịch vụ trong hoạt

động ngân hàng.

SCB Đắk Lắk cũng luôn coi trọng việc xây dựng, ứng dụng và chuẩn

hóa các quy trình trong hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống. Điều này thể

hiện quan điểm của Ngân hàng trong hoạt động quản trị, người điều hành

luôn tuân thủ nhiệm vụ chức năng cơ bản: Kế hoạch – Tổ chức – Triển khai –

Kiểm tra – Cải tiển – Đại diện (Plan – Organise – Do – Check – Act –

Prepresent)

82

2.2.5. Ngân sách thực hiện phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử

Việc xác định nguồn ngân sách tài chính của Ngân hàng có ý nghĩa quan

trọng trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử. Vì vậy, Ngân hàng phải có

tài chính mạnh và lâu dài để đảm bảo triển khai dịch vụ trong tương lai.

Vượt qua những khó khăn, biến động phức tạp của kinh tế trong và

ngoài nước, SCB Đắk Lắk đã tích cực thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt và

đạt được kết quả nhất định.

Mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng phục vụ, hướng hoạt động

kinh doanh nhằm đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính

sách khách hàng linh hoạt, điều chỉnh kịp thời phù hợp tình hình chung trên

địa bàn. Duy trì chọn lọc với khách hàng cổ ph n hóa có tình hình tài chính

ổn định có định hướng phát triển.

Về nguồn vốn: Ngân hàng huy động vốn tiền gửi dân cư bên cạnh đó còn

huy động vốn từ các định chế tài chính, giải quyết được khó khăn về vốn, so

với kế hoạch chưa đạt, về cơ bản Chi nhánh tự cân đối được vốn và sử dụng

vốn.

Đến 31/12/2014, số dư nguồn vốn huy động đạt trên 1295.78 tỷ, đảm

bảo cân đối được nguồn vốn và sử dụng vốn. Ngay từ đ u năm, SCB Đắk Lắk

đã liên tục đưa ra các đợt phát hành tiết kiệm, kỳ phiếu, chính sách linh hoạt,

tăng cường chăm sóc khách hàng, tuyên truyền quảng cáo nên lượng tiền gửi

dân cư tăng trưởng ổn định. Chi nhánh SCB Đắk Lắk là một trong các Chi

nhánh có nguồn vốn tăng trưởng ổn định.

Dư nợ cho vay và đ u tư đến 31/12/2014 đạt 1475.84 tỷ, tăng 45% so

với năm 2013. Lĩnh vực cho vay được chú trọng là thu mua chế biến nông sản

xuất khẩu, cao su, các mặt hàng chiến lược cho nền kinh tế, các nhà máy thủy

điện...

Hoạt động thanh toán được thực hiện nhanh chóng, an toàn và chính xác,

83

khối lượng thanh toán cũng như lượng khách hàng giao dịch đều tăng, góp

ph n tăng doanh số thanh toán năm 2014 đạt trên 293 triệu đồng với hơn 3.5

triệu giao dịch thành công.

Hoạt động kiều hối đạt kết quả tốt với lượng tiền kiều hối chuyển qua

ngân hàng ngày càng tăng. Doanh số chi trả kiều hối trong năm 2014 đạt 360

triệu USD, tăng 31% so với cùng kỳ năm trước. Tiếp tục phát triển hệ thống

kết nối thanh toán trực tuyến với các Ngân hàng khác nhằm thu hút các ngân

hàng mở tài khoản và chuyển giao các dịch vụ chuyển tiền kiều hối và thanh

toán qua các ngân hàng nước ngoài.

Trong năm 2014, dịch vụ thẻ có bước phát triển khá mạnh, phát hành

hơn 12.000 thẻ, nâng tổng số thẻ lên 1,6 triệu thẻ, thu hút được trên 445 triệu

đồng tiền gửi đảm bảo thanh toán thẻ. Đến nay chủ thẻ ATM có thể giao dịch

được tại các máy ATM của ngân hàng.

Mục tiêu trong 5 năm tới, SCB Đắk Lắk sẽ tăng tổng nguồn vốn bình

quân 15%/ năm. Lợi nhuận đạt từ 65.000 triệu đồng đến 100.000 triệu đồng.

Điều này sẽ góp ph n rất lớn trong việc triển khai các dịch vụ mới trong

tương lai, nhất là dịch vụ ngân hàng điện tử.

2.2.6. Kiểm tra, đánh giá chung về hiệu quả của việc Marketing

trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài

G n - Chi nhánh Đắk Lắk

Nhìn chung, dịch vụ Ngân hàng đa dạng được nhiều khách hàng sử

dụng. Việc phát triển dịch vụ là điều c n thiết nhằm duy trì lượng khách hàng

và tăng số lượng khách hàng mới để thỏa mãn nhu c u khách hàng ngày càng

tăng và tạo sự khác biệt với Ngân hàng khác. Do đó, hoạt động Marketing

trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng luôn được chú

trọng phát triển nhằm tăng tính cạnh tranh của Ngân hàng cũng như tăng

nguồn thu nhập ít rủi ro nhất cho Ngân hàng.

84

Mục tiêu cuối cùng của Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng

là mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng mà không làm trái với các quy tắc,

chuẩn mực đạo đức. Vì vậy, để đánh giá được hiệu quả việc Marketing trong

kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử c n xét đến kết quả hoạt động kinh

doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử trong thời gian vừa qua.

a. Những kết quả đạt được

Marketing dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Sài Gòn chi nhánh

Đắk Lắk đã đạt được một số thành công sau:

Những kết quả định lượng:

Tình hình sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn chi nhánh Đắk Lắk

Bảng 2.15: Tình hình sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử

Đvt: khách hàng; %

STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

+/- % +/- %

1 ATM 350 423 680 73 20,86 257 60,76

2 Internet Banking 250 325 410 75 30,00 85 26,15

3 SMS Banking 525 612 741 87 16,57 129 21,08

4 Mobile Banking _ _ _ _ _ _ _

Tổng 1125 1360 1831 235 67,43 471 107,99

(Nguồn: Báo cáo định kỳ của Phòng Ngân hàng điện tử SCB chi nhánh

Đắk Lắk từ năm 2012 đến 2014)

Qua bảng 2.15 cho thấy số người sử dụng các dịch vụ thẻ ATM,

Internet Banking, SMS Banking có xu hướng tăng qua từng năm. Tốc độ tăng

trưởng năm sau cao hơn năm trước. Và tốc độ tăng này càng nhanh đối với

dịch vụ thẻ ATM, so với năm 2012, thì năm 2013 khách hàng sử dụng dịch vụ

tăng 73 người, số ph n trăm tăng tương ứng là 20,86%. Sang năm 2014, số

85

người sử dụng dịch vụ tăng 257 người so với năm 2013, số ph n trăm tăng

tương ứng là 60,76%. Đây là một kết quả khả quan cho thấy càng ngày mức

sống của người dân càng cao, khả năng tiếp cận với những dịch vụ hiện đại

cũng tăng lên đáng kể. Các dịch Internet service, SMS Banking có tốc độ tăng

trưởng về mặt số lượng khách hàng chậm hơn so với tốc độ tăng trưởng số

lượng khách hàng từ dịch vụ thẻ ATM. Tốc độ tăng trưởng về mặt số lượng

khách hàng của dịch vụ Internet Banking giảm nhẹ từ 30,00% vào năm 2013

xuống còn 26,15% vào năm 2014 nhưng khi so sánh số tuyệt đối thì số lượng

khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking vẫn tăng 85 khách hàng so với

năm 2012. Bên cạnh đó, dịch vụ SMS Banking cũng tăng lên đáng kể về mặt

tuyệt đối cũng như tỷ lệ ph n trăm năm 2013 tăng 16,57% so với năm 2014,

và tăng 21,08% so với 2014. Như vậy, tốc độ tăng trưởng về mặt số lượng

khách hàng của dịch vụ thẻ ATM tăng nhanh chóng(từ 20,86% vào năm 2013

lên 60,76% vào năm 2014) cho thấy dịch vụ này đang thu hút được sự quan

tâm của khách hàng nhờ tính tiện lợi của mình., số lượng khách hàng sử dụng

dịch vụ Mobile Banking không thể thống kê được vì đây là dịch vụ chăm sóc

khách hàng hoàn toàn miễn phí. Do đó, số lượng khách hàng gọi điện đến để

nhờ tư vấn các sản phẩm và dịch vụ rất nhiều nên không thể tính được chính

xác số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ này.

Kết quả kinh doanh từ dịch vụ Ngân hàng điện tử

86

Bảng 2.16: Kết quả kinh doanh từ dịch vụ Ngân hàng điện tử

Đvt: triệu đồng; %

STT Chỉ tiêu 2012 2103 2014 2013/2012 2014/2013

+/- % +/- %

I Thẻ ATM

1 Doanh thu (triệu đồng) 380,0 592,0 980,0 212,0 55,79 388,0 65,54

2 Số lượng khách hàng (khách hàng) 350,0 423,0 680,0 73,0 20,86 257,0 60,76

3 Số lượng giao dịch (l n) 2.960,0 3.589,0 5.680,0 629,0 21,25 2.091,0 58,26

II Internet Banking

1 Doanh thu (triệu đồng) 35,9 45,1 54,2 9,2 25,63 9,1 20,18

2 Số lượng khách hàng (khách hàng) 250,0 325,0 410,0 75,0 30,00 85,0 26,15

3 Số lượng giao dịch (l n) 650,0 820,0 920,0 170,0 26,15 100,0 12,20

III SMS Banking

1 Doanh thu (triệu đồng) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,0 0,0

2 Số lượng khách hàng (người) 525,0 612,0 741,0 87,0 16,57 129,0 21,08

3 Số lượng giao dịch (l n) _ _ _ _ _ _ _

IV Mobile Banking

1 Doanh thu (triệu đồng) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,0 0,00

2 Số lượng khách hàng (người) _ _ _ _ _ _ _

3 Số lượng giao dịch (l n) _ _ _ _ _ _ _

(Nguồn: Báo cáo định kỳ của Phòng Ngân hàng điện tử SCB chi nhánh Đắk

Lắk từ năm 2012 đến 2014)

Từ kết quả phân tích trên cho thấy khách hàng rất quan tâm sử dụng dịch

vụ thẻ ATM và Internet Banking với số lượng ngày càng tăng. Bên cạnh đó,

dịch vụ Internet Banking cũng ngày càng được sử dụng nhiều hơn, tốc độ tăng

trưởng năm sau cao hơn năm trước, được thể hiện như sau: năm 2013 tăng 87

khách hàng so với 2012, tương ứng tăng 16,57%. Năm 2014 tăng 12 khách

hàng, tương ứng là 21,08%. Qua đó, ta thấy chất lượng dịch vụ Internet

Banking ngày càng cao đáp ứng được nhu c u số lượng sử dụng ngày càng

nhiều. Dịch vụ SMS Banking và dịch vụ Mobile Banking hoàn toàn miễn phí

nên Ngân hàng không có doanh thu từ hai dịch vụ này. Các dịch vụ này đáp

87

ứng được những nhu c u cơ bản của khách hàng nên được nhiều khách hàng

quan tâm và sử dụng nhiều. Do đó, số lượng khách hàng qua các năm tăng

cao.

Tỷ trọng của doanh thu từ dịch vụ Ngân hàng điện tử trong tổng

doanh thu

Bảng 2.17: Tỷ trọng của doanh thu từ dịch vụ Ngân hàng điện tử trong

tổng doanh thu

Đvt: triệu đồng; %

STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

+/- % +/- %

1

Tổng

doanh

thu

60.177,00 65.373,00 72.187,00 5.196 8,63 6.814 10,42

2

Doanh

thu từ

Ngân

hàng

điện tử

415,90 637,00 1034,20 221,1 53,16 397,2 62,35

3

Doanh

thu từ

Ngân

hàng

điện tử/

Tổng

doanh

thu (%)

0,69 0,97 1,44 0,28 40,58 0,47 48,45

(Nguồn: Báo cáo định kỳ của Phòng Ngân hàng điện tử SCB chi nhánh Đắk

Lắk từ năm 2012 đến 2014)

88

Qua những con số trên cho thấy doanh thu của dịch vụ Ngân hàng điện

tử có sự tăng trưởng rất tốt qua từng năm. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu

từ dịch vụ Ngân hàng điện tử của năm 2013 so với 2012 là 53,16%, năm 2014

so với năm 2013 là 62,35%. Nhưng tỷ trọng doanh thu của dịch vụ Ngân hàng

điện tử trong tổng doanh thu vẫn tương đối ít. Tỷ trọng của doanh thu từ Ngân

hàng điện tử so với tổng doanh thu năm 2012 là 0,6 %, năm 2013 0,97% và

năm 2014 là 1,44% . Sở dĩ tỷ trọng của doanh thu từ Ngân hàng điện tử so với

tổng doanh thu chiếm một tỷ trọng nhỏ như vậy là vì đây là dịch vụ mới, vẫn

chưa có nhiều khách hàng biết đến và sử dụng.Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng

của doanh thu từ Ngân hàng điện tử lại rất cao. Đây là một kết quả khả quan

và cho thấy xu hướng phát triển mới đối với các sản phẩm, dịch vụ của Ngân

hàng.

Những kết quả định tính:

“ Phát triển, an toàn và hiệu quả” luôn là mục tiêu cho các Ngân hàng đề

ra trong giai đoạn hiện nay. Thực hiện phương châm trên, đội ngũ lãnh đạo và

nhân viên SCB Đắk Lắk đã và đang nổ lực phát huy hết mình để đóng góp

vào sự nghiệp phát triển của Ngân hàng. Trong những năm qua, nhờ sự cố

gắng và nổ lực hết mình, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã đạt được những kết

quả sau:

SCB Đắk Lắk đã triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ mới do Hội sở cung

cấp để đáp ứng nhu c u ngày càng đa dạng của khách hàng như thẻ ghi nợ

Visa, tổng đài dịch vụ khách hàng Mobile Banking,…Được hỗ trợ bởi công

nghệ hiện đại, SCB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 loại sản phẩm và

dịch vụ mới với nhiều hình thức đa dạng và linh hoạt.

- SCB đã tham gia các hoạt động vì cộng đồng và đưa hình ảnh của SCB

g n gũi hơn với người dân trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Niềm vui từ hoạt động

chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội nhân đạo d n d n trở thành sinh hoạt

89

truyền thống của tập thể nhân viên SCB Đắk Lắk. Khách hàng đến với Chi

nhánh không chỉ cảm nhận được sự tin cậy trong giao dịch mà SCB Đắk Lắk

còn là tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện. Nhờ vậy mà sự

nhận thức của người dân về lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng được tốt hơn.

Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động ngân hàng.

- Bên cạnh đó, cơ cấu dân số có ảnh hưởng đến cơ cấu sản phẩm dịch vụ

của Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Do đó, SCB Đắk Lắk lựa chọn

khúc thị trường dân số trẻ (khoảng từ 20 – 50 tuổi) để giới thiệu các sản phẩm

dịch vụ mới, hiện đại. Cùng với môi trường công nghệ hiện nay đang ngày

càng phát triển và tiến tới sử dụng các công nghệ mới, hiện đại và sự giúp đỡ

của mạng Internet toàn c u, SCB Đắk Lắk nhanh chóng thích nghi với sự phát

triển đó.

b. Những hạn chế còn tồn tại

Bên cạnh kết quả đạt được, SCB Đắk Lắk vẫn còn những hạn chế sau:

- Số lượng phòng giao dịch còn ít. Ngoài Chi nhánh đặt tại trung tâm

thành phố, có 01 phòng giao dịch trên địa bàn Đắk Lắk. Số lượng mạng lưới

không nhiều, tính cạnh tranh còn thấp.

- Các sản phẩm của Ngân hàng còn mang tính đại trà cho tất cả khách

hàng, chưa chú trọng đến sự khác biệt, xu hướng thay đổi trong từng đặc tính

của từng nhóm khách hàng theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, tâm lý tiêu dùng

và tích lũy.

- Việc nghiên cứu sản phẩm còn hạn chế nên khi áp dụng các sản ph m

của Ngân hàng Hội sở vào Chi nhánh Đắk Lắk tính tương thích chưa cao.

- Tính liên kết sản phẩm chưa cao, dẫn tới khả năng bán chéo sản phẩm

hoặc bán một nhóm sản phẩm dịch vụ thấp.

- Chính sách giá dành cho một số sản phẩm còn chưa thực sự thu hút

khách hàng: phí dịch vụ còn cao.

90

c. Nguyên nhân

- Nguyên nhân chủ quan

+ Ngân hàng thành lập được 4 năm, còn non trẻ và đang trong giai đoạn

phát triển.

+ Phòng Marketing của SCB Đắk Lắk mới thành lập, chưa có kinh

nghiệm và định hướng cụ thể.

- Nguyên nhân khách quan

+ Những biến động trong và ngoài nước ảnh hưởng đến Ngân hàng.

+ Ngân hàng chịu ảnh hưởng của các chính sách quản lý của Ngân hàng

Nhà nước.

+ Việt Nam tham gia vào thị trường thế giới cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp

tới cơ cấu hệ thống Ngân hàng hiện nay.

Qua phân tích kết quả Ngân hàng đạt được trong thời gian qua, mặc dù

còn nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng với sự cố

gắng của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng đã đạt được những

thành quả nhất định. Ngân hàng đã áp dụng marketing trong kinh doanh dịch

vụ Ngân hàng điện tử đạt hiệu quả nhưng còn hạn chế. Do đó để tăng hiệu

quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng c n đ u tư nhiều nguồn lực hơn nữa cho

hoạt động marketing.

91

KẾT L N CHƯƠNG 2

Chương 2 đã khắc họa bức tranh toàn cảnh về hoạt động cung ứng DV

NHĐT tử tại Ngân hàng SCB Đắk Lắk. Với kết quả đạt được trong 15 năm

qua về quản lý, kinh doanh cũng như sự phát triển về công nghệ đã giúp SCB

Đắk Lắk có những lợi thế để phát triển các DV NHĐT. Tuy nhiên bên cạnh

những thuận lợi, những thành công đạt được, có thể do môi trường bên trong

hoặc bên ngoài SCB Đắk Lắk vẫn còn có những khó khăn nhất định khi phát

triển DV này. Việc phân tích những khó khăn, hạn chế trong chương 2 sẽ là

nền tảng cho các giải pháp cụ thể, khả thi ở chương 3 nhằm giúp SCB Đắk

Lắk hoàn thiện trong việc phát triển DV NHĐT, chiếm lĩnh được thị trường

và tạo lợi thế cạnh tranh, hội nhập vào xu thế chung của thời đại.

92

CHƯƠNG 3

GI I PHÁP PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

3.1. MỤC TIÊ , ĐỊNH HƯỚNG CỦA SCB ĐẮK LẮK

3.1.1. Căn cứ xu hướng phát triển của ngành Ngân hàng trong thời

gian tới

Toàn c u hóa là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền

kinh tế thế giới, đặc biệt trong lĩnh vực Kinh tế - Thương mại. Tất cả các

nước đều nổ lực hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn tại và phát triển. Các

nước nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều tiến hành điều chỉnh cơ cấu

kinh tế, thực hiện chính sách mở cửa, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu

vực và thế giới.

Chủ trương phát triển nền kinh tế mở đã được Đảng, Nhà nước ta xác

định ngay từ khi thành lập nước Việt Nam dân chủ cộng hòa vào năm 1 45 và

trong các văn kiện đại hội Đảng. Đại hội Đảng l n thứ IX đã nêu rõ chủ

trương và phương châm của Việt Nam là “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế

và khu vực theo tinh th n phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác

quốc tế, đảm bảo độc lập tự chủ và định hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi

ích dân tộc…”

Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, công cuộc mới tiếp tục được

thực hiện toàn diện và sâu sắc. Dân tộc Việt Nam thực hiện các nhiệm vụ

trọng đại trong bối cảnh mới. Nằm trong khu vực phát triển năng động, Việt

Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, xã hội chính trị ổn định, môi trường

kinh doanh ngày càng hấp dẫn trở thành điểm đến được cộng đồng các nhà

quan tâm quốc tế rất quan tâm. Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế diễn ra trên các

mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt là ngành dịch vụ tăng

trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội, cơ cấu lao động cũng sẽ có sự dịch

93

chuyển tương ứng, kinh tế ngoài Nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đ u tư

nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh.

Trong xu thế hội nhập chung, các Ngân hàng tham gia bình đẳng trên thị

trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ Ngân hàng trong phạm vi lớn quốc tế và

khu vực. Đòi hỏi các Ngân hàng thương mại phải cung cấp nhiều dịch vụ

mới, chất lượng hơn nhằm thu hút các doanh nghiệp cũng như tăng khả năng

cạnh tranh.

Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế quốc tế cũng mở ra những cơ hội trao đổi,

hợp tác quốc tế về các vấn đề tài chính, tiền tệ, giúp cho các NHTM VN có

điều kiện chia sẻ thông tin, trao đổi nghiệp vụ, thu hút các luồng vốn kinh tế,

tiếp cận thị trường mới cũng như tranh thủ công nghệ Ngân hàng, trình độ

quản lý tiên tiến từ các quốc gia kinh tế phát triển. Hội nhập tạo ra động lực

thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách Ngân hàng tiến hành nhanh hơn,

quyết liệt hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động,

nâng cao năng lực quản trị điều hành tương xứng với chuẩn mực trong hệ

thống Ngân hàng quốc tế.

3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài

G n trong thời gian tới

Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2015, Ngân hàng TMCP Sài

Gòn đặt mục tiêu hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối

đa dạng dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả,

tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên

môn cao.

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt hóa trên cơ sở hiểu biết

nhu c u khách hàng và hướng tới khách hàng.

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp

để đảm bảo chi sự tăng trưởng bền vững.

94

- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn, tối ưu hóa việc sử dụng.

- Đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận

hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.

- Xây dựng “văn hóa SCB” trở thành yếu tố tinh th n gắn kết toàn hệ

thống một cách xuyên suốt.

3.1.3. Chiến lược Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng

điện tử tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài G n - Chi nhánh Đắk Lắk

Trên cơ sở những mục tiêu, định hướng phát triển chung và nhằm đáp

ứng tốt hơn nhu c u ngày càng gia tăng của khách hàng, SCB Đắk Lắk đặt ra

các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Tăng doanh thu các sản phẩm dịch vụ từ 30-45%/ năm

- Đẩy mạnh công tác quảng cáo, khuyến mại

- Đặt ra chiến lược marketing nhằm mở rộng thị trường hoạt động

- Nâng cao nghiệp vụ nhân viên, tăng cường vai trò nhân viên trong hoạt

động Marketing của Chi nhánh.

- Thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng

3.2. THỜI CƠ VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI SCB TRONG VIỆC PHÁT

TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TRONG THỜI GIAN SẮP

TỚI

Với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, SCB đã xác định

bước đi và mục tiêu của “T m nhìn đến năm 2020” là trở thành Tập đoàn tài

chính Ngân hàng hàng đ u tại Việt Nam. Đối với giai đoạn từ nay đến năm

2017 - mốc thời gian Việt Nam mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực tài chính

Ngân hàng theo cam kết với WTO.

SCB đã xây dựng mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể từng năm.

Đến năm 2020 dự kiến cơ cấu tổ chức mới sẽ vận hành một cách đ y đủ theo

mô hình Tập đoàn SCB, gồm hai hoạt động nòng cốt: Ngân hàng thương mại

95

SCB (bán lẻ) và Ngân hàng đ u tư SCB với đội ngũ cán bộ nhân viên khoảng

10.000 người và khoảng 350 chi nhánh và phòng giao dịch.

Với t m nhìn nêu trên, SCB phải không ngừng cũng cố và phát triển đội

ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ tiếp thu, nắm bắt những kiến thức

mới, phát triển những sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng

nhu c u ngày càng cao của khách hàng. SCB cũng c n tiếp tục phát triển,

nghiên cứu, hoàn thiện các dịch vụ Ngân hàng điện tử hiện có và xây dựng

các dịch vụ mới, cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng nhằm thu

hút và duy trì số lượng khách hàng hiểu biết ngày càng tăng, phấn đấu trở

thành Trung tâm Ngân hàng điện tử hàng đ u tại Việt Nam.

Ngoài việc phát triển Home banking, Phone banking và Mobile banking,

SCB cũng c n đẩy mạnh việc phát triển Internet banking, phát huy thêm

những tiện ích của sản phẩm e-banking như việc thanh toán trực tuyến qua

các website mua bán qua mạng, chuyển khoản, thanh toán các hóa đơn tiền

điện, nước, điện thoại....

Ngày càng phát huy tối đa các chức năng của Ngân hàng điện tử để tích

hợp và hỗ trợ các hoạt động Ngân hàng truyền thống.

Việc gia nhập WTO là cơ hội để SCB có các đối tác chiến lược để hợp

tác học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị, liên

kết, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm mới.

Từ đó, tiến tới việc mua bản quyền các ph n mềm thông dụng nhằm xây

dựng hình ảnh Ngân hàng hiện đại trên thị trường quốc tế. Đây là một yếu tố

bắt buộc khi Việt Nam gia nhập sân chơi lớn WTO. Mặt khác, nó cũng giúp

tiếp cận các công nghệ hiện đại trong lĩnh vực công nghệ Ngân hàng tiên tiến.

Ngoài ra, SCB cũng không ngừng nâng cao, hoàn thiện mạng lưới công

nghệ thông tin, trình độ quản trị hệ thống và bảo mật thông tin nhằm đảm bảo

tối đa cho lợi ích của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ Ngân hàng

96

điện tử, từ đó nâng cao niềm tin của khách hàng vào các dịch vụ Ngân hàng

điện tử, d n d n biến nó thành thói quen thanh toán của khách hàng.

3.2.1. Thời cơ

Việc gia nhập WTO cho phép các Ngân hàng nước ngoài được đ u tư

mua cổ ph n của các Ngân hàng trong nước. Do đó, đây cũng là cơ hội cho

các Ngân hàng trong nước cũng như SCB tăng vốn, tiếp thu kiến thức, kinh

nghiệm và công nghệ hiện đại về quản lý và hoạt động Ngân hàng, vì các

Ngân hàng được lựa chọn làm đối tác chiến lược đều là các Ngân hàng lớn có

danh tiếng.

Ngoài ra, việc gia nhập WTO cũng tạo cơ hội và thúc đẩy các doanh

nghiệp trong nước tích cực cạnh tranh thị trường để tồn tại và phát triển,

không chỉ ở trong nước mà còn mở rộng hoạt động ra khu vực và thế giới.

Các doanh nghiệp này (cả trong nước và nước ngoài) sẽ trở thành các khách

hàng tiềm năng của Ngân hàng. Ngân hàng là nhà cung cấp dịch vụ, vì vậy,

Ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng có điều kiện phát triển tốt khi

khách hàng - những người sử dụng dịch vụ của họ làm ăn tốt và phát triển.

Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt, đời sống nhân dân ngày càng nâng cao

rõ rệt, các chỉ số kinh tế - xã hội - con người ngày càng được hoàn thiện.

ạ tầng công nghệ viễn thông không ngừng được mở rộng, không ngừng

nâng cao, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát triển thương mại điện tử

(TMĐT) nói chung và như Ngân hàng điện tử nói riêng.

Nhận thức của xã hội về TMĐT ngày càng được nâng cao.

Hành lang pháp lý cho TMĐT, giao dịch Ngân hàng điện tử đã được

hình thành và tiếp tục hoàn thiện.

Định hướng phát triển thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ đã

d n d n xây dựng văn hóa thanh toán không dùng tiền mặt trong nhân dân.

97

3.2.2. Thách thức

Cạnh tranh và cuộc chạy đua làm chủ công nghệ mới, việc nhanh chóng

đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường là một đặc trưng của Ngân hàng điện

tử. Trong hoạt động Ngân hàng truyền thống, việc triển khai ứng dụng Ngân

hàng mới thường được tiến hành thử nghiệm và hoàn thiện trong một thời

gian dài trước khi đưa ra thị trường. Với Ngân hàng điện tử, do chịu sức ép

cạnh tranh, các ứng dụng, sản phẩm mới được Ngân hàng chấp nhận với thời

gian thử nghiệm ngắn hơn. Vì vậy, đối với việc phát triển ứng dụng mới trong

Ngân hàng điện tử, xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý, phân tích rủi

ro, đánh giá an ninh đang là những thách thức trong hoạt động Ngân hàng.

Sự phụ thuộc công nghệ, giao dịch Ngân hàng điện tử được tích hợp

ngày càng nhiều trên các hệ thống máy tính, trang thiết bị công nghệ thông tin

và mạng Internet đã cho phép xử lý hiệu quả các giao dịch điện tử trực tuyến.

Điều này làm giảm thiểu các sai sót và gian lận thường phát sinh trong môi

trường xử lý thủ công truyền thống, nhưng cũng sẽ làm tăng sự phụ thuộc vào

thiết kế, cấu trúc, liên kết và quy mô hoạt động của các hệ thống công nghệ.

Sự phụ thuộc vào đối tác thứ ba, ứng dụng công nghệ thông tin làm tăng

tính phức tạp kỹ thuật trong quá trình vận hành, bảo đảm an ninh, mở rộng

quan hệ, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ Internet, công ty truyền thông

và các đối tác công nghệ khác (đối tác thứ ba), mà trong số đó nhiều sản

phẩm, dịch vụ nằm ngoài sự kiểm soát của Ngân hàng.

Tội phạm mạng, tội phạm công nghệ cao, đánh cắp thông tin tài khoản,

thông tin cá nhân trên mạng ngày càng tăng. Điều đó khiến SCB phải chú

trọng nhiều đến công tác kiểm soát an ninh, chứng thực khách hàng, bảo vệ

dữ liệu, các thủ tục kiểm toán theo vết, bảo đảm tính riêng tư của khách hàng.

Sự chấp nhận của ngư i dân, đây là một vấn đề cũng đóng vai trò không

kém ph n quan trọng trong việc phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử. Thực tế

98

hiện nay cho thấy việc thanh toán bằng tiền mặt đã trở thành thói quen của

người dân. Vì vậy, việc thay đổi thói quen này để d n đưa dịch vụ Ngân hàng

điện tử vào cuộc sống cũng là một thách thức đối với các ngân hàng nói

chung và SCB nói riêng.

3.3. MỘT SỐ GI I PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – CN Đ K LẮK

Để thực hiện các giải pháp Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân

hàng điện tử một cách đồng bộ và xuyên suốt, SCB Đắk Lắk c n phải xây

dựng một chương trình hành động cụ thể để giúp Ngân hàng có thể lường

trước những thử thách và rủi ro có thể xảy ra, từ đó có những giải pháp để

giải quyết, đồng thời là một công cụ điều hành hữu ích, giúp quản lý tốt công

việc và dễ dàng thành công. Để thực hiện tốt điều này, SCB Đắk Lắk c n thực

hiện một số giải pháp:

3.3.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo nhu c u, thị hiếu của khách hàng,

đặc thù của vùng miền c n được đặc biệt chú trọng. C n tập trung vào các sản

phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm

trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp

nhiều sản phẩm, nhất là các sản phẩm mới sẽ giúp SCB Đắk Lắk chiếm lĩnh

thị ph n. Do vậy, SCB Đắk Lắk c n hoàn thiện sản phẩm dịch vụ trên cơ sở

kết hợp giữa sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới tạo bước đi vững chắc

nhằm đáp ứng tốt nhu c u của đông đảo khách hàng.

- Xây dựng diễn đàn riêng dành cho cán bộ, nhân viên SCB trao đổi kinh

nghiệm và đưa ra những ý tưởng về sản phẩm mới, những bất cập, vướng mắc

để bộ phận Marketing của Ngân hàng tham khảo để từ đó hoàn thiện sản

phẩm dịch vụ của SCB hơn.

99

- Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động, nghiên cứu viết các ph n mềm tự

động hóa, các quy trình tiếp nhận yêu c u khách hàng, thẩm định thông tin,

xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu các thủ tục quản lý

hành chánh nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ một cách nhanh chóng.

- Đối với dịch vụ Internet Banking

+ Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ thanh toán trực tuyến với các thủ tục

thuận lợi, an toàn và các tiện ích đi kèm, góp ph n phát triển dịch vụ thanh

toán không dùng tiền mặt.

+ Đẩy mạnh công tác tiếp thị đến các cơ quan hành chánh sự nghiệp,

doanh nghiệp trả lương qua thẻ.

- Đối với sản phẩm thẻ

Để đáp ứng nhu c u ngày càng tăng của khách hàng, ngoài việc tiếp tục

thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như thẻ Visa, Master Card,

tập trung vào thẻ ghi nợ Visa- Debit và thẻ tín dụng Visa Card,...ngân hàng

nên tìm hiểu đặc điểm của địa bàn đề xuất với Hội sở phát triển thêm sản

phẩm mới nhiều tính năng, tiện ích hơn, phù hợp với người dân trên địa bàn.

Các dịch vụ thẻ ATM, Internet Banking, SMS Banking, Mobile Banking

c n tăng thêm tính năng.

3.3.2. Giải pháp về chính sách giá

- C n hướng tới nâng cao khả năng dự báo những biến động trên thị

trường tiền tệ để có những quyết sách linh hoạt, phù hợp và đảm bảo tính

cạnh tranh với các Ngân hàng khác.

- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu c u khác nhau và sẽ

có những phản ứng khác nhau với những thay đổi về giá. Vì vậy, Ngân hàng

định giá thường căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá.

- Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng c n tính đến

yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn

100

đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Nhưng c n lưu ý khi cạnh tranh bằng

giá, các Ngân hàng sẽ tìm cách giảm giá thay vì tăng thêm chất lượng và cải

tiến phương thức phục vụ, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ. Điều này

sẽ hạn chế sự phát triển của thị trường này. Khi khách hàng không nhận thấy

sự khác biệt giữa các sản phẩm dịch vụ của mỗi Ngân hàng, họ sẽ dễ dàng từ

bỏ một sản phẩm dịch vụ này để chuyển sang sản phẩm dịch vụ khác chỉ đơn

giản vì phí rẻ hơn. Như vậy Ngân hàng sẽ khó khăn trong việc duy trì khách

hàng.

Do vậy, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk c n xây dựng biểu phí

lãi suất, phí phù hợp với từng tính chất và mục tiêu khác nhau dựa trên góp ý

của toàn bộ các Chi nhánh trên toàn hệ thống. Đồng thời c n phải theo dõi,

khai thác thông tin của các Ngân hàng trên cùng địa bàn để đưa ra chính sách

lãi suất, phí phù hợp và cạnh tranh. Cụ thể:

Hiện nay, tại Ngân hàng chỉ có dịch vụ thẻ, dịch vụ Internet Banking và

dịch vụ SMS Banking là thu phí, còn dịch vụ Mobile Banking chưa áp dụng

thu phí. Do đó, Ngân hàng c n xây dựng biểu phí thích hợp dựa trên cơ sở

tham khảo các Ngân hàng thương mại hoặc các Hiệp hội ngân hàng cùng

thống nhất thực hiện.

Với dịch vụ Internet Banking: nên thu phí theo số lượng giao dịch như:

từ 1 đến 10 giao dịch trong ngày, từ 11 đến 20 giao dịch, từ 21 đến 30 giao

dịch…với số lượng giao dịch càng tăng thì phí giao dịch cho mỗi giao dịch

càng giảm nhằm khuyến khích khách hàng giao dịch qua kênh này.

3.3.3. Giải pháp về phân phối

Sản phẩm Ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình nên

khi đưa các sản phẩm này đến khách hàng thì vai trò của Ngân hàng Chi

nhánh là rất quan trọng. Ngân hàng Hội sở nên tìm hiểu thị trường mở thêm

các phòng giao dịch tại Đắk Lắk.

101

- Để mở rộng mạng lưới phân phối từ Chi nhánh đến các phòng giao

dịch trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối sản phẩm

một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu c u khách hàng c n chú ý một số nội

dung sau:

+ Phải dựa vào chiến lược quy hoạch của địa bàn, xu hướng phát triển

các ngành nghề kinh doanh và nhu c u thị trường, đồng thời phải phù hợp với

khả năng, điều kiện của Ngân hàng.

+ Nghiên cứu kỹ các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường, điều kiện

hoàn cảnh của từng địa phương để việc mở rộng mạng lưới thực sự hiệu quả.

+ Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy, mặt

bằng đủ rộng, chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư, khu đô

thị mới, trung tâm thương mại, đồng thời phải trang bị đ y đủ phương tiện vật

chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ cơ bản của một

ngân hàng hiện đại.

+ Nghiên cứu khảo sát, lắp đặt máy rút tiền tự động.

- Để phân phối dịch vụ đến với khách hàng, Ngân hàng nên sử dụng các

kênh phân phối sau:

+ Bán hàng trực tiếp: Với những kiến thức về dịch vụ ngân hàng điện tử,

nhân viên ngân hàng có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, giới thiệu dịch vụ,

thuyết phục khách hàng ký hợp đồng với Ngân hàng. Do đó nhân viên trực

tiếp giao dịch khách hàng phải có năng lực nhất định để: thu thập thông tin,

lắng nghe, và diễn đạt những thông tin kỹ thuật bằng những thuật ngữ thông

dụng, kiểm soát tình huống, nhận trách nhiệm và truyền dẫn sự tin tưởng, thể

hiện được sự thông hiểu toàn bộ sản phẩm mà mình cung cấp, nhận thức rõ

thủ tục và có khả năng quản lý thời gian của bản thân có hiệu quả.

+ Phân phối gián tiếp qua mạng: Người tiêu dùng thường tìm kiếm thông

tin sâu hơn về dịch vụ mà họ lựa chọn và trước khi quyết định sử dụng dịch

102

vụ bằng cách phổ biến hiện nay là qua mạng Internet. Vì vậy, việc xây dựng

trang web được Ngân hàng SCB Đắk Lắk xem trọng, đó là cách thức hiệu quả

để Ngân hàng triển khai những thông tin sâu rộng về hoạt động dịch vụ của

Ngân hàng, thể hiện các lợi ích của dịch vụ. Tuy nhiên, quan trọng hơn là phải

sử dụng trang web của Ngân hàng như một kênh bán hàng, đảm bảo cho khách

hàng có thể đăng ký sử dụng dịch vụ của Ngân hàng qua trang web này.

- Đề xuất việc đăng ký mở thẻ ATM qua mạng dành cho khách hàng

+ Xuất phát ý tưởng: Việc đăng ký mở thẻ ATM qua mạng sẽ giúp tiết

kiệm thủ tục và thời gian của khách hàng và cả nhân viên Ngân hàng. Mặt

khác, khi xem thông tin về dịch vụ, nếu khách hàng có nhu c u sẽ thực hiện

được ngay mà không phải đến Ngân hàng.

+ Mô tả: Thông qua trang web, Ngân hàng cung cấp các thông tin về

dịch vụ thẻ ATM như: đối tượng sử dụng, tiện ích, thủ tục và các hướng dẫn

thực hiện.

+ Nếu có nhu c u, khách hàng sẽ đăng ký sử dụng dịch vụ theo đúng

đường dẫn trên website của ngân hàng.

Những thông tin khách hàng c n cung cấp:

+ Họ và tên, CMND, ngày tháng năm sinh.

+ Địa chỉ liên hệ, điện thoại.

+ Loại thẻ c n mở.

+ Ngân hàng đăng ký giao dịch.

Tất cả thông tin khách hàng sẽ được chuyển về trung tâm thẻ, sau đó được

phân loại và chuyển về bộ phận thẻ tại chi nhánh do khách hàng đăng ký.

Tại Chi nhánh, cán bộ nghiệp vụ vào website kiểm tra thông tin, cập nhật

thông tin, liên hệ khách hàng và hướng dẫn khách hàng hoàn tất thủ tục theo

quy định sẵn có.

- Bên cạnh đó nên đẩy mạnh hợp tác với các trung tâm thương mại như

103

Co.op mart, Vinatex, Intimex…hay các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến

nhằm gia tăng hiệu quả của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ

khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM trên toàn địa bàn.

- SCB cũng nên đ u tư thêm cơ sở hạ t ng ATM/POS phục vụ trả lương

qua tài khoản tăng cả về số lượng lẫn chất lượng để nổ lực gia tăng thị ph n.

Nâng cao chất lượng cung ứng thẻ ATM bằng cách thường xuyên bảo trì,

kiểm tra để đảm bảo máy ATM hoạt động thông suốt hay đảm bảo yêu c u kỹ

thuật an toàn về điện tại các máy ATM c n chú trọng củng cố, lắp đặt máy

camera, lắp đặt thêm thiết bị chống giật, lắp cọc và dây tiếp đất nhằm đảm

bảo an toàn cho người sử dụng.

- Đồng thời các bộ phận nghiệp vụ thẻ chủ động nắm bắt nhu c u, tiếp

cận các đơn vị và đề xuất trang thiết bị đọc thẻ để phát triển mạng lưới chấp

nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các ngân hàng thương mại trên

cùng địa bàn.

- Chủ động phối hợp với các tổ chức cung ứng hàng hóa và dịch vụ, kinh

doanh thương mại, các tổ chức bảo hiểm, các đơn vị, trường học, đồng thời

nâng cao hiệu quả sử dụng máy POS tại các đơn vị chấp nhận thẻ.

- Tích cực ký kết và mở rộng với các đơn vị bán hàng trực tuyến để chấp

nhận thanh toán bằng thẻ SCB. Và chắc chắn rằng trong tương lai việc mua

bán trực tuyến sẽ trở nên phổ biến và chiếm tỷ trọng lớn trong giao dịch mua

bán hằng ngày. Do vậy nghiệp vụ tài khoản và thẻ Ngân hàng nào phổ biến và

tiện lợi trong giao dịch trực tuyến sẽ rất có lợi thế để phát triển sau này. SCB

Đắk Lắk c n đi trước và mở rộng hình thức thanh toán sẽ rất có lợi thế trong

cạnh tranh về sau.

- Ngoài ra, SCB hội sở bên cạnh việc đưa ra các chỉ tiêu về lắp đặt các

đơn vị chấp nhận thẻ c n phải đưa thêm chỉ tiêu về doanh số chấp nhận thẻ để

đảm bảo việc lắp đặt có hiệu quả cao.

104

Mặt khác, các dịch vụ thẻ ATM, Internet Banking, SMS Banking và

Mobile Banking c n:

- Tập trung nghiên cứu, bổ sung vào dịch vụ các tiện ích khác cho khách

hàng: trả tiền điện thoại cố định, chuyển khoản, thanh toán truyền hình cáp,…

- C n sửa đổi, nâng cấp lại đường truyền để đảm bảo tin nhắn đến khách

hàng nhanh nhất và chính xác nhất.

- Khuyến khích khách hàng thanh toán, chuyển khoản trên mạng bằng

cách giảm phí chuyển tiền rẻ hơn khi đến Ngân hàng.

- Vận động tất cả cán bộ nhân viên Chi nhánh Đắk Lắk đăng ký sử dụng

để mọi người hiểu biết hơn và có thể giới thiệu tư vấn khách hàng đăng ký sử

dụng dịch vụ này.

- Thực hiện phương pháp tiếp cận khách hàng chủ động. Chủ động giới

thiệu và tư vấn cho khách hàng mở tài khoản mới đăng ký sử dụng dịch vụ,

chủ động gửi thư mời những khách hàng đã mở tài khoản nhưng chưa đăng

ký dịch vụ này.

Bên cạnh đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk cũng nên

phát triển nhiều hơn nữa các chương trình khuyến mãi với những giải thưởng

hấp dẫn để khuyến khích khách hàng tìm hiểu và sử dụng các dịch vụ Ngân

hàng điện tử.

3.3.4. Giải pháp về xúc tiến,truyền thông

Với đặc thù văn hóa tiêu dùng và thói quen sử dụng tiền mặt như hiện

nay, công tác tuyên truyền, quảng bá, tiếp thị để người dân biết, làm quen,

thấy được lợi ích thực sự và chấp nhận các dịch vụ Tài chính – Ngân hàng là

rất quan trọng. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk c n làm cho

khách hàng hiểu được dịch vụ Ngân hàng điện tử là gì, nó mang đến cho họ

những tiện ích gì hơn hẳn so với dịch vụ truyền thống mà lâu nay họ vẫn sử

dụng. Ngoài ra, Ngân hàng có thể thực hiện các hoạt động sau:

105

a. Quảng cáo

- Tăng cường hình thức quảng cáo ngoài trời như băng rôn, hộp đèn ở

những tuyến đường lớn hay trạm xe buýt, ở các trường đại học…

- Nên áp dụng hình thức quảng cáo trên các chương trình quảng cáo xen

giữa các phim. Vì đây là hình thức nhiều khách hàng biết đến. Đặc biệt phải

chú trọng đến nội dung quảng cáo làm sao truyền tải thông tin đến với khách

hàng.

- Nên có mục quảng cáo về các sản phẩm tiết kiệm mới ở mặt sau biên

lai rút tiền ATM.

- C n có một bộ phận chuyên về chăm sóc khách hàng vip như gửi thông

báo về các chương trình khuyến mãi về thẻ, tiết kiệm…

- Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ trong chi nhánh SCB

Đắk Lắk để định vị thương hiệu hiện tại trên thị trường. Điều này ảnh hưởng

trực tiếp đến định hướng phát triển thương hiệu sau này và giúp cho chiến

lược kinh doanh tại Ngân hàng.

- C n lập nguồn ngân sách dự trù cho các chương trình quảng cáo các

sản phẩm mới trong năm.

b. Giao tiếp

Ngày nay, các ngân hàng cạnh tranh nhau về giá cả, chất lượng thì cạnh

tranh bằng cách tạo sự thân thiết, chiếm lòng tin cậy của khách hàng là hình

thức cạnh tranh hiệu quả và bền vững mà SCB Đắk Lắk c n hướng tới.

- Chú trọng nâng cao và đào tạo kỹ năng bán hàng của nhân viên không

chỉ nhằm mục đích thu n túy là kiếm lợi nhuận mà còn là bước hoàn thiện

căn bản và c n thiết của mỗi cá nhân để tạo dựng mối liên hệ gắn bó, có chiều

sâu và lâu bền giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng, hình thành và tạo

dựng nét văn hóa bán hàng chuyên nghiệp.

- Nâng cao ý thức của nhân viên tự học hỏi, trau dồi kinh nghiệm để làm

106

hài lòng khách hàng.

- Nên tổ chức các khóa học về kỹ năng giao tiếp cho nhân viên mới, hay

các cuộc thi như “Giao dịch viên tiêu biểu”, “Nụ cười SCB”,…

c. Khuyến mãi

Ngoài việc quan tâm đến lãi suất, phí dịch vụ, khách hàng sử dụng dịch

vụ ngân hàng điện tử cũng quan tâm đến các yếu tố vật chất khác đi kèm

thông qua các chương trình khuyến mãi.

- Nên thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, đặc biệt là dịp cuối

năm, chủ yếu là khách hàng có quy mô lớn, có quan hệ lâu dài với SCB Đắk

Lắk để SCB phục vụ tốt hơn và đưa ra cam kết tiếp tục hoàn thiện trong thời

gian tới.

- Triển khai mãnh mẽ chương trình tích điểm đối với tất cả khách hàng

khi đến giao dịch, ưu tiên phục vụ những người lớn tuổi.

- Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng phải đồng nhất với

Hội sở, quà tặng khuyến mãi phải đa dạng.

- Tổ chức chương trình khuyến mãi vào ngày kỷ niệm thành lập chi

nhánh.

d. Hoạt động PR

- Trong một xã hội phát triển nơi mà các mối quan hệ và truyền thông có

ảnh hưởng quyết định thành bại của một thương vụ giao dịch hay nói rộng

hơn là sự phát triển của một ngân hàng thì PR đang d n trở thành vũ khí kinh

doanh đặc biệt quan trọng. Chính vì vậy, hoạt động PR ở chi nhánh tiếp tục

được đẩy mạnh.

- SCB Đắk Lắk nên tham gia các hoạt động: “xây nhà tình thương”, “Tặng

quà cho bà mẹ Việt Nam anh hùng” và một số hoạt động cộng đồng khác.

- Tích cực tham gia các hoạt động đối ngoại: Hoạt động của các hiệp hội

ngành, các diễn đàn, gặp gỡ các nhà đ u tư.

107

- Ủng hộ và chủ động tham gia công tác an sinh xã hội, xây dựng hình

ảnh SCB Đắk Lắk gắn liền giữa hoạt động về tài chính – ngân hàng mạnh và

là một doanh nghiệp luôn quan tâm đến lợi ích cộng đồng.

- SCB Đắk Lắk nên tài trợ các chương trình có ý nghĩa trên kênh truyền

hình Đắk Lắk như “ Nhà nông đua tài”, “Tìm hiểu an toàn giao thông”, “Hội

thi người cao tuổi”, “ Festival cà phê”…

3.3.5. Giải pháp về nguồn nhân lực

Để hoạt động Marketing được thành công, việc trước tiên phải làm là

nâng cao nhận thức về vai trò của Marketing đối với mọi cán bộ công nhân

viên trong Ngân hàng. Để tạo hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng,

ngay khi họ đến Ngân hàng thì ngay cả nhân viên bảo vệ cũng c n có những

kiến thức Marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái

độ hòa nhã, thân thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng đ u tiên khi

khách hàng đến với Ngân hàng. Để làm được điều này thì phòng Marketing

phải có chức năng chuyên hoạch định các chiến lược Marketing, hướng dẫn

các phòng ban và nhân viên thực hiện Marketing như thế nào. Đào tạo các cán

bộ Marketing chuyên nghiệp cũng như hướng dẫn tất cả mọi cán bộ nhân viên

trong Ngân hàng những kiến thức Marketing. Mỗi nhân viên Ngân hàng c n

hiểu rõ vai trò của mình trong việc phát triển của chi nhánh và đảm bảo khách

hàng nhìn vào thấy được những mặt tích cực của gân hàng. Họ c n nhận thức

được rằng mình chính là hình ảnh của Ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để

đánh giá Ngân hàng như thế nào. Chính vì vậy, Ngân hàng nên đào tạo cách

thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng đến toàn bộ

nhân viên trong chi nhánh. Mỗi nhân viên có chuyên môn vững vàng, thao tác

nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ đợi khách hàng. Thái

độ nhân viên dễ g n cũng là yếu tố làm cho khách hàng hài lòng hơn.

Để làm được điều đó, SCB Đắk Lắk c n chú trọng hơn nữa việc phát

108

triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử

dụng nguồn nhân lực, lựa chọn và phân hạng nhân lực, chức danh, tiền lương,

chế độ đãi ngộ, khuyến khích, các nguyên tắc giao tiếp nội bộ…với mục tiêu

nâng cao kỹ năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng cán bộ có chuyên môn sâu, có

khả năng quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt.

3.3.6. Giải pháp về môi trường vật chất

Ngày nay, công nghệ mới trở thành công cụ đắc lực của các ngân hàng

trong quá trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh

hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng

được thể hiện qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các

máy rút tiền tự động, các dịch vụ Internet Banking, SMS Banking…

Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với Ngân hàng khác, SCB Đắk Lắk nên

tiếp tục cập nhật, ứng dụng công nghệ mới. Xây dựng hệ thống thông tin có

đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác, đ y đủ nhưng vẫn

đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, SCB Đắk Lắk c n xây dựng đội ngũ nhân

viên tin học vững về nghiệp vụ chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng

ph n mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng.

3.3.7. Giải pháp về quá trình tương tác dịch vụ

Xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí thu hút một khách hàng mới

có thể gấp 5, 6 l n chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Vì vậy, phát triển

khách hàng mới đồng thời chú trọng vào khách hàng hiện có và thực hiện

Marketing mối quan hệ được tạo trên các yếu tố: sự tin tưởng, sự thỏa mãn

của khách hàng, giá trị mang lại, truyền thông hiệu quả và mối ràng buộc xã

hội.

Việc duy trì kết nối liên tục với các khách hàng là hết sức c n thiết. Có

thể sử dụng xen kẽ những e-mail và thư bưu điện quảng cáo thay vì gửi đi duy

nhất một l n, hãy gởi định kỳ, đề nghị khách hàng giới thiệu với người khác.

109

Nhờ đó, Ngân hàng sẽ tạo được mối quan hệ khách hàng bền vững.

Sử dụng cơ sở dữ liệu để duy trì khách hàng. Tại ngân hàng, cơ sở dữ

liệu bao gồm:

- Hồ sơ gốc của khách hàng: chứa đựng những thông tin cơ bản về khách

hàng như: tên, số CMND, địa chỉ, số điện thoại, ngành kinh tế, các thành viên

công ty, vốn điều lệ, vốn kinh doanh…

- Cơ sở dữ liệu giao dịch: dùng để quản lý các giao dịch với khách hàng,

quản lý những giao dịch cho sản phẩm khác nhau.

- Cơ sở dữ liệu khách hàng: chứa những thông tin chi tiết về khách hàng,

chính sách được áp dụng, các giao dịch,…Đây là cơ sở dữ liệu tương tác và

được tất cả nhân viên tiếp xúc khách hàng đều có quyền tiếp cận.

Việc duy trì thể thống nhất các nguồn dữ liệu khách hàng cho phép liên

tục kiểm soát động thái khách hàng truy nhập dữ liệu giao dịch cụ thể và tạo

mối quan hệ với khách hàng. Từ đó có những chính sách chăm sóc khách

hàng thích hợp, thực hiện ưu đãi đúng đối tượng.

- Hợp tác sâu rộng với các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ :

Việc hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp

sẩn phẩm, hàng hóa là c n thiết nhằm giúp họ tham gia vào hệ thống thanh

toán của Ngân hàng, cũng giúp Ngân hàng tăng tiện ích dịch vụ cung cấp cho

khách hàng.

+ Hợp tác, liên kết với Ngân hàng thương mại khác :

Phối hợp liên kết giữa các Ngân hàng thương mại với nhau trong quá

trình phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử giúp cho các ngân hàng sử dụng có

hiệu quả vốn đ u tư hạ t ng kỷ thuật, tranh thủ sự hỗ trợ về tài chính và kỹ

thuật, hạn chế sự lãng phí và kém hiệu quả trong quá trình ứng dụng công

nghệ hiện đại.

Sự hợp tác này sẽ góp ph n tăng phạm vi thanh toán của Ngân hàng SCB

110

Đắk Lắk không chỉ thanh toán trong hệ thống ngân hàng SCB mà có thể thực

hiện chuyển tiền đến các ngân hàng khác, đặc biệt với hoạt động thẻ liên minh

giữa các ngân hàng sẽ tạo điều kiện thu hút nhiều khách hàng hơn. Các giao

dịch của khách hàng được dễ dàng, thuận lợi hơn, có thể thanh toán tại bất kỳ

Ngân hàng nào. Trước mắt, SCB c n tăng cường mở rộng liên kết với những

Ngân hàng phát triển mạnh về dịch vụ thẻ như: ngân hàng Ngoại Thương,

ngân hàng Đông Á…

+ Hợp tác với các nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ

Ngân hàng sẽ là trung gian trong thanh toán giữa khách hàng và nhà

cung cấp hàng hóa dịch vụ. Do đó, việc hợp tác với nhà cung cấp sẽ thu hút

được nhiều khách hàng thanh toán qua ngân hàng, nhằm tăng thêm dịch vụ

cung ứng cho khách hàng. Ngoài một số nhà cung cấp truyền thống như: điện,

nước, điện thoại có thể mở rộng hợp tác với các trường đại học thu phí qua

thẻ ATM, tăng cơ sở chấp nhận thẻ ở những điểm mua sắm, siêu thị.

Với nhà cung cấp dịch vụ viễn thông: Hoạt động ngân hàng điện tử có

phát triển hay không phụ thuộc rất lớn vào một mạng viễn thông hiện đại,

nhưng hiện nay hạ t ng viễn thông cũng còn nhiều trở ngại: chi phí lắp đặt,

chi phí thuê bao và cước điện thoại quá cao trong khi mạng kết nối hay bị tắc

nghẽn. Vì vậy, c n có sự hợp tác chặt chẽ với các công ty viễn thông để được

cung cấp những thiết bị tốt, đảm bảo cho hoạt động ngân hàng luôn thông

suốt, khắc phục nhanh, kịp thời những sự cố xảy ra, không kéo dài thời gian

chờ đợi của khách hàng, tạo uy tín cho Ngân hàng.

3.3.8. Một số giải pháp khác

a. Về ngân sách thực hiện Marketing

Nguồn ngân sách tài chính đ u tư cho hoạt động marketing ting c n

thêm, ngân hàng cũng c n xác định rõ t m quan trong trong hoạt động

marketing tại chi nhánh.

111

b. Về huy động vốn

Áp dụng các hình huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt,

tài khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân

thanh toán bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM.

c. Về Marketing chiến lược:

Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng

Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế

Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn

Tăng cường khả năng phân tích thông tin

Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng

112

KẾT L N CHƯƠNG 3

Tóm lại, trong xu thế hội nhập và tự do hóa tài chính, Dịch vụ Ngân

hàng điện tử có thể nói mở ra nhiều triển vọng nhưng cũng không ít khó khăn,

thách thức. Đây sẽ là vũ khí cạnh tranh tốt nhất của các Ngân hàng thương

mại do những ưu thế vượt trội của nó so với những DV truyền thống. Để phát

triển DV NHĐT, không chỉ từ sự nổ lực của bản thân Ngân hàng mà còn phải

có sự ủng hộ và đ u tư của Chính phủ, các tổ chức kinh tế và quan trọng

nhất là của khách hàng. Vì vậy, đòi hỏi mỗi Ngân hàng thương mại c n có

chiến lược, sách lược, đường đi nước bước thích hợp để đưa Dịch vụ Ngân

hàng điện tử vào cuộc sống một cách an toàn và hiệu quả nhất.

113

KẾT L N

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cùng với chính sách

đổi mới, mở cửa nền kinh tế, riêng trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, việc

cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ để người tiêu dùng có nhiều lựa chọn là

yêu c u hợp lý cho sự phát triển chung. Bên cạnh đó, việc hiện đại hóa NH

và ứng dụng công nghệ thông tin nhằm phát triển dịch vụ NHĐT đã được h u

hết các NHTM quan tâm.

Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học,

bản luận văn đã tập trung giải quyết một số nội dung quan trọng sau:

- Làm rõ bản chất của dịch vụ ngân hàng điện tử, tính tất yếu phải phát

triển dịch vụ này, những ưu điểm và nhược điểm của dịch vụ, đồng thời làm

rõ nội dung của việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại NH TMCP Sài Gòn

– CN Đắk Lắk. Qua đó nhìn thấy những thuận lợi, khó khăn cũng như

những thời cơ và thách thức để có những định hướng đúng đắn cho việc phát

triển dịch vụ NHĐT tại chi nhánh.

- Đề xuất một số giải pháp có tính chất khả thi và đưa ra những kiến nghị

với hội sở của SCB, với Chính Phủ, NHNN nhằm góp ph n phát triển dịch

vụ NHĐT tại SCB-CN Đắk Lắk trong thời gian tới.

Mặc dù đề cập tới nhiều vấn đề lý luận, thực tiễn và các giải pháp

trong việc phát triển dịch vụ NHĐT tại NHTMCP Sài Gòn – CN Đắk Lắk,

tuy nhiên do dịch vụ này mới được các NH triển khai trong vài năm g n

đây nên thực tiễn áp dụng chưa nhiều, kinh nghiệm còn hạn chế. Vì vậy,

đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được các th y cô góp ý

để luận văn được hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆ THAM KH O

Tiếng Việt

[1] TS. Võ Thị Thuý Anh, Ths. Lê Phương Dung (2005), Nghiệp vụ ngân

hàng hiện đại, NXB Tài Chính

[2] Vu Lê Quỳnh Dao; Nguyễn Thị Hiền Chi ( 2004), “Quản lý rủi ro đối với

hoạt động ngân hàng điện tử “, Tạp chí phát triển kinh tế

[3] David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nxb Chính trị quốc gia,

Hà Nội.

[4] Nguyễn Thị Minh Hiền (2003), Marketing Ngân hàng, NXB Thống Kê,

Hồ Chí Minh.

[5] Ðỗ Van Hữu (2005), “Thúc đẩy phát triển Ngân hàng điện tử ở Việt

Nam”, Tạp chí thông tin ngân hàng - số 3

[6] TS. Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại, NXB

Thống kê

[7] Ngân hàng Thương mại Cổ ph n Sài gòn, Báo cáo tình hình kinh doanh

thẻ năm 2012-2014 của N TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk

[8] Ngân hàng Thương mại Cổ ph n Sài gòn, Báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh năm 2012-2014 của N TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Đắk Lắk

[9] Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản tài

chính, NXB Hà nội.

[10] Nguyễn Thị Nhu Thủy (200 ), Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại

ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Ðà Nẵng.

Website:

[11] www.sbv.gov.vn , www.SCB.com.vn, www.daklak.gov.vn