PIANO DELLA PERFORMANCE 2012-2014 - unipd.it · sono definiti gli elementi fondamentali per la misurazione, la valutazione e la rendicontazione ... definizione degli obiettivi della

PIANO DELLA PERFORMANCE

2012-2014

Applicazione del Decreto Legislativo n. 150/2009 “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in mat eria di ottimizzazione della produttività del lavoro pubbli co e di

efficienza e trasparenza delle pubbliche amministra zioni”

Direzione Generale

Area Finanza, Programmazione e Controllo Servizio Controllo di Gestione

Area Organizzazione e Personale Servizio Valorizzazione del Personale

1. PREMESSA p. 1

2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI UTENTI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI p. 3

2.1 CHI SIAMO p. 3

2.1.1 LA STORIA p. 3

2.1.2 LE CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI p. 3

2.2 COSA FACCIAMO p. 4

2.2.1 L’OFFERTA FORMATIVA p. 4

2.2.2 LA RICERCA p. 5

2.3 COME OPERIAMO p. 6

2.3.1 GLI ORGANI DI GOVERNO E DI GESTIONE DELL’ATENEO p. 6

2.3.2 L’ORGANIZZAZIONE p. 6

3. IDENTITÀ p. 10

3.1 L’ATENEO “IN CIFRE” p. 10

3.2 MISSIONE E VISIONE p. 11

4. ANALISI DEL CONTESTO p. 13

4.1 ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO p. 13

4.2 ANALISI DEL CONTESTO INTERNO p. 14

5. OBIETTIVI STRATEGICI p. 17

6. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI DIRIGE NZIALI p. 20

6.1 OBIETTIVI ASSEGNATI ALLA DIREZIONE GENERALE E AI DIRIGENTI p. 20

7. IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CIC LO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE p. 31

7.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO p. 31

7.2 COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARI A E DI BILANCIO p. 33

7.3 AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELL A PERFORMANCE p. 33

ALLEGATO TECNICO

OBIETTIVI STRATEGICI p. 38

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1. PREMESSA

Il documento elaborato rappresenta il Piano della Performance dell’Università degli Studi di Padova per il triennio 2012-2014, ai sensi dell’art. 10 del D.Lgs. 150/2009 “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”. Tale Piano andrà pubblicato, insieme al "Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance" e al "Piano della Performance di Ateneo 2011-2013", all'indirizzo http://www.unipd.it/operazionetrasparenza del sito di Ateneo.

Il Piano della Performance è un documento programmatico di durata triennale che consente la verifica interna ed esterna dell’operato delle pubbliche amministrazioni, all’interno del quale sono definiti gli elementi fondamentali per la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance attesa, cioè il contributo che l’amministrazione intende apportare ai bisogni espressi dai clienti interni ed esterni.

Nella stesura del Piano dell’Ateneo di Padova sono state tenute in considerazione le indicazioni fornite dalle Delibere CiVIT (Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche). Inoltre, nella stesura dello stesso sono stati rispettati i principi generali di trasparenza, veridicità e verificabilità, partecipazione, coerenza interna ed esterna e dell’orizzonte pluriennale richiesti dalla normativa di riferimento.

Il processo di definizione del Piano ha seguito alcune fasi logiche: definizione della storia, dell’attualità e dell’identità dell’organizzazione; analisi del contesto esterno ed interno; definizione delle linee e degli obiettivi strategici; definizione degli obiettivi della Direzione e dei Dirigenti; azioni di miglioramento da promuovere.

Da segnalare che, per il triennio in oggetto, il Piano della Performance si colloca all’interno di un periodo fortemente critico per le università, poiché caratterizzato dal processo di revisione dell’organizzazione del Sistema universitario in base a quanto contenuto nella Legge 240/2010. Inoltre, allo stato attuale, non risulta ancora definito il raccordo tra le attività della CiVIT e quelle delle esistenti Agenzie di valutazione presenti nelle Pubbliche amministrazioni: in particolare, nel sistema universitario, con le attività dell’ANVUR (Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca) e dei Nuclei di Valutazione interni.

La CiVIT, con delibera 9/2010, nel riconoscere agli Atenei l’autonomia didattica, scientifica, organizzativa, finanziaria e contabile, sancita dalla Legge 168/89 in attuazione all’art. 33 della Costituzione, ha evidenziato come le università, ancor prima dell’entrata in vigore del D.Lgs. 150/2009 si fossero dotate di appositi strumenti di valutazione delle proprie attività.

La CiVIT, con la medesima delibera ha espresso l’avviso che gli Atenei non fossero tenuti alla costituzione degli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV) e che l’attività di valutazione continuasse ad essere svolta dai Nuclei di Valutazione. Ha stabilito, infine, che le università fossero comunque destinatarie della nuova disciplina dettata dal D.Lgs. 150/2009 e, in autonomia e con modalità organizzative proprie, fossero chiamate a svolgere procedure di valutazione delle strutture e del personale al fine di promuovere il merito ed il miglioramento della performance organizzativa e individuale.

Le disposizioni contenute nel D.Lgs. 150/2009 in materia di ciclo della performance e nella Legge 240/2010 rendono necessaria la definizione di un raccordo, nella prospettiva della coerenza, dell’efficienza e dell’efficacia, di tutte le attività e adempimenti svolti dagli Atenei in materia di programmazione e valutazione, anche alla luce dei principi di semplificazione amministrativa contenuti nelle recenti disposizioni del D.L. 5/2012, convertito dalla Legge 35/2012, in materia di semplificazione e sviluppo.

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Si auspica, in tal senso, che vi sia tale raccordo fra attività della CiVIT e dell’ANVUR nell’ambito di un decreto del Governo, contemplato all’art. 13 del D.Lgs. 150/2009 e richiamato anche dalla CRUI (Conferenza dei Rettori delle Università Italiane) e dal CODAU (Convegno Permanente dei Direttori Amministrativi e Dirigenti delle Università Italiane), con nota inviata alla CiVIT nel mese di aprile 2012.

In ogni caso, al di là di quanto sopra, è innegabile l’importanza che la stesura e la revisione annuale dei Piani riveste per le implicazioni e le ricadute che certamente hanno sull’organizzazione del lavoro negli uffici, sulla programmazione delle attività e sull’utilizzo del personale nell’ambito delle attività dell’Ateneo e sul miglioramento della performance organizzativa ed individuale.

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2. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI UTENTI E GLI STAKEHOLDER ESTERNI

2.1 Chi siamo

2.1.1 La storia

Il 1222 è un anno importantissimo per la città di Padova perché segna l'inizio ufficiale della storia dell'Università degli studi di Padova, nata in seguito al massiccio spostamento di scolari e professori provenienti da Bologna.

Fino al 1399 è attiva l'Università dei giuristi (Universitas Iuristarum ) in cui si studiano diritto civile, diritto canonico e teologia. A partire da questa data e sotto gli auspici di Francesco II da Carrara, viene creata l'Università degli artisti (Universitas Artistarum ) che comprende gli studi di astronomia, dialettica, filosofia, grammatica, medicina e retorica. Gli studenti sono suddivisi per provenienza geografica: la natio citramontana (studenti provenienti dall'Italia) e la natio ultramontana (altri studenti).

Tra il XV e il XVIII sec. l'Università si segnala per i grandi progressi compiuti, in particolare nelle discipline medico-scientifiche, astronomiche, filosofiche e per il clima di apertura culturale garantito dalla Repubblica di Venezia, da cui l'Ateneo patavino dipende. La presenza di Galileo Galilei a Padova, tra il 1592 e il 1610, porta grande lustro alle attività scientifiche, alle quali si aggiunge il primato di Elena Lucrezia Cornaro Piscopia, prima donna al mondo a conseguire la laurea, in Filosofia, il 25 giugno 1678.

L'Università diventa punto di riferimento importante anche per la storia quotidiana della città, in occasione delle sommosse insurrezionali del febbraio 1848 e dell'unificazione italiana nel 1861 cui partecipano direttamente studenti e professori, per acquisire poi un ruolo predominante durante i conflitti mondiali. Il rettore Concetto Marchesi nel 1943 invita pubblicamente gli studenti a lottare contro il fascismo, azione che lo costringe a fuggire in Svizzera. Per le attività di liberazione dal nazifascismo l'Università di Padova è stata l'unica in Italia ad essere insignita della medaglia d'oro al valor militare. A partire dal secondo dopoguerra, l'Università incrementa il proprio apporto allo sviluppo ed alla collaborazione con enti scientifici a livello internazionale, cui aggiunge, negli anni Novanta, una notevole espansione a livello regionale, con l'attivazione di nuove sedi distaccate che ospitano numerosi corsi di laurea.

2.1.2 Le caratteristiche organizzative e gestionali

Gli assetti strutturali dell’Ateneo patavino sono stati modificati a seguito dell’entrata in vigore della Legge 240/2010.

La nuova organizzazione è articolata nelle seguenti strutture:

Dipartimenti: articolazioni interne dell’Università deputate allo svolgimento della ricerca scientifica, delle attività didattiche e formative, nonché delle attività rivolte all’esterno ad esse correlate o accessorie.

Scuole: strutture organizzative di coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche erogate dai dipartimenti nei Corsi di Studio ad esse pertinenti che favoriscono, in collaborazione

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con i dipartimenti, iniziative adeguate al fine di migliorare l’efficacia della didattica e dei servizi formativi.

Centri Interdipartimentali, Centri di ateneo, Centr i interateneo: strutture che possono essere istituite per lo svolgimento di attività di ricerca di rilevante impegno, di attività di ricerca interdisciplinari, per lo svolgimento di altre attività istituzionali di rilevanza strategica per l’Ateneo, per la fornitura di servizi funzionali alle attività istituzionali stesse, anche in collaborazione con altri atenei.

Direzione Generale dell’Ateneo : preposta alla complessiva organizzazione e gestione dei servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico e amministrativo, sulla base degli indirizzi definiti dal Consiglio di Amministrazione.

2.2 Cosa facciamo

2.2.1 L’offerta formativa

L'offerta formativa dell'Università di Padova è stata completamente riformulata a seguito del riordino degli studi universitari che prevede, di norma, un primo ciclo di formazione, costituito da un percorso triennale che porta alla laurea, seguito da un biennio di approfondimento culturale al termine del quale si ottiene la laurea specialistica (se il Corso di studio segue l'ordinamento previsto dal D.M. 509/99) oppure la laurea magistrale (se il Corso di studio segue l'ordinamento previsto dal D.M. 270/04).

In accordo a specifiche direttive europee, per sei Corsi di laurea magistrale (Chimica e Tecnologia farmaceutiche, Farmacia, Ingegneria edile-Architettura, Medicina e Chirurgia, Medicina veterinaria, Odontoiatria e Protesi dentaria), la formazione è organizzata in un percorso a ciclo unico di cinque o sei anni, senza titolo di primo ciclo. Dall’anno accademico 2006/07, in attuazione della nuova normativa in materia di autonomia didattica degli atenei, è attivato anche il Corso di laurea magistrale in Giurisprudenza organizzato in un unico percorso della durata di cinque anni.

L’Università di Padova vanta, inoltre, un’ ampia offerta formativa post lauream, tra cui:

� Master di I e II livello a carattere di perfezionamento scientifico e di alta formazione permanente e ricorrente, attivati per rispondere ad esigenze culturali, di approfondimento in specifici settori scientifici, di aggiornamento professionale e istituiti in collaborazione con enti pubblici e privati e con altre università italiane o straniere.

� Corsi di perfezionamento attivati per rispondere sia ad un momento di personalizzazione del proprio corso di studi sia alle esigenze di coloro che già operano nel mondo della produzione e dei servizi, che rappresentano un percorso di approfondimento accademico e di aggiornamento disciplinare specifico.

� Corsi di Alta Formazione permanente e continua rivolti a persone già inserite nel mondo del lavoro o che comunque abbiano già avviato un proprio percorso professionale.

L'alta formazione è completata dalle Scuole di Dottorato e dalle Scuole di Specializzazione.

Nel panorama dell’offerta formativa si colloca anche la Scuola Galileiana di Studi Superiori che, avviata nell'anno accademico 2004/05, propone una formazione di eccellenza a studenti con una spiccata predisposizione all'apprendimento letterario o scientifico.

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2.2.2 La ricerca

Tutti i rami del sapere sono attivamente coltivati dalle strutture organizzate attorno alle grandi aree scientifiche, tecniche, bio-mediche, umanistiche, giuridiche e delle scienze sociali. La ricerca di punta si svolge in 32 dipartimenti, nei centri interdipartimentali e nelle aree di ricerca, in alcune delle quali l'Università opera in stretta collaborazione con altri enti (Consiglio Nazionale delle Ricerche, Laboratorio Nazionale di Legnaro dell'I.N.F.N., Azienda Ospedaliera).

I risultati conseguiti sono merito degli oltre 2.300 tra docenti e ricercatori e oltre 2.000 persone nella qualifica di dottorandi e assegnisti di ricerca.

Gli enti finanziatori di progetti che hanno coinvolto docenti dell’Università di Padova vanno dalla Regione Veneto, a svariate fondazioni di diritto pubblico e privato, a Ministeri (Ambiente, Lavoro e Politiche sociali, Salute, Politiche Agricole, Sviluppo economico, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento delle pari Opportunità, Beni culturali e Affari esteri) e a diverse associazioni.

Le attività svolte presso i dipartimenti trovano supporto, oltre che nelle strutture periferiche, anche in alcuni servizi attivi presso l’amministrazione centrale. Le azioni svolte da questi servizi riguardano, tra l’altro, il supporto alla definizione di norme e procedure, la raccolta e disseminazione delle informazioni, il supporto gestionale a progetti di ricerca, l’attuazione di progetti organizzativi.

A fronte di una diminuzione del sostegno ministeriale di risorse finanziarie per la ricerca è particolarmente importante l’impegno su questo fronte da parte dell’Università di Padova, ritenendo la ricerca l’elemento che qualifica in modo essenziale la politica di fondo dell’Università stessa. Sono infatti numerose le iniziative finanziate dall’Ateneo che, nel contesto odierno, sono rappresentate dalle seguenti linee di intervento:

� Progetti strategici

� Attività di ricerca istituzionali (fondi ex 60%)

� Progetti di ricerca di Ateneo

� Attrezzature scientifiche finalizzate alla ricerca

� Progetti per assegni di ricerca Junior, Senior e Giovani Ricercatori

Sul fronte internazionale è consistente la partecipazione dell’Ateneo ai vari programmi di finanziamento dell’Unione Europea e in particolare al VII Programma Quadro. Nell’ambito del più importante programma europeo di ricerca, per gli anni 2007-2013, l’Università di Padova ha già ottenuto il finanziamento di oltre 120 progetti di ricerca per un ammontare di oltre 35 milioni di euro.

Nel 2011 sono stati finanziati 81 progetti PRIN2009 e 7 progetti FIRB2010, per un complessivo finanziamento ministeriale di circa 5,5 milioni di euro.

A oggi le invenzioni brevettate a nome dell’Università sono oltre 100, di cui 33 anche all’estero. Tale possibilità è un indice della volontà di proteggere la proprietà intellettuale delle invenzioni da parte dei docenti universitari, che precedentemente apparivano solo come inventori in brevetti depositati da altri soggetti.

Sono numerose, inoltre, le iniziative di spin-off universitario: ad oggi l’Ateneo ha avviato oltre 50 società di capitali fondate da un ricercatore per valorizzare commercialmente i risultati della propria attività di ricerca e le proprie competenze scientifico-tecnologiche.

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Come rilevato nell’ultimo rapporto annuale del Nucleo di Valutazione, rispetto alle entrate per la ricerca (anno 2010), in confronto alle università analoghe per dimensione, Padova è la terza per entrate in valore assoluto. L’Ateneo investe in percentuale più delle altre università ed è apprezzabile la capacità di attrarre in maniera significativa risorse da soggetti privati.

2.3 Come operiamo

2.3.1 Gli Organi di governo e di gestione di Ateneo

Gli organi di governo e di gestione previsti dal nuovo Statuto sono il Rettore, il Senato Accademico, il Consiglio di Amministrazione, il Collegio dei Revisori dei Conti, il Nucleo di Valutazione, il Direttore Generale.

Il Rettore rappresenta l’Ateneo ad ogni effetto di legge e sovrintende a tutte le sue attività. Esercita funzioni di indirizzo, iniziativa, di coordinamento delle attività scientifiche e didattiche. Presiede il Senato Accademico, il Consiglio di Amministrazione e l’Assemblea costituente ed è responsabile del perseguimento delle finalità dell’Università, secondo criteri di qualità e nel rispetto dei principi di efficacia, efficienza, trasparenza e promozione del merito.

Il Senato Accademico formula proposte e pareri obbligatori in materia di didattica, ricerca e servizi agli studenti. Esprime, inoltre, parere obbligatorio al Consiglio di Amministrazione in merito a: bilancio di previsione annuale e triennale; conto consuntivo; piano di programmazione triennale; istituzione e attivazione di corsi, sedi dei Dipartimenti; conferimento e revoca dell’incarico di Direttore Generale. Delibera i principali regolamenti di Ateneo. Svolge funzioni di coordinamento e raccordo delle attività didattiche con i Dipartimenti e le Scuole di Ateneo.

Il Consiglio di Amministrazione svolge funzioni di indirizzo strategico, di gestione e di controllo dell’attività amministrativa, finanziaria ed economico-patrimoniale dell’Ateneo nonché di vigilanza sulla sostenibilità finanziaria delle attività.

Il Collegio dei Revisori dei Conti è l’organismo cui spetta il controllo sulla regolarità della gestione amministrativa e contabile dell’Università ed è composto da persone esterne all’Ateneo.

Il Nucleo di Valutazione di Ateneo ha il compito, raccordandosi con i competenti organismi nazionali, di verificare e valutare la qualità e l’efficacia dell’offerta didattica e dell’attività di ricerca e di svolgere le funzioni ad esso attribuite dalla normativa vigente in ordine alle procedure di valutazione delle strutture e del personale, al fine di promuovere il merito ed il miglioramento delle prestazioni organizzative e individuali.

Il Direttore Generale svolge, sulla base degli indirizzi definiti dal Consiglio di Amministrazione, funzioni di organizzazione e gestione dei servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico e amministrativo.

2.3.2 L’organizzazione

Il nuovo Statuto dell’Ateneo ha ridefinito il quadro delle strutture didattiche, scientifiche e di servizio. La Legge 240/2010 ha stabilito, infatti, che dal 1° gennaio 2012, le attività didattiche che prima venivano gestite dalle Facoltà, siano svolte all’interno dei Dipartimenti, che diventano

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strutture non più solo di ricerca ma anche di didattica. I nuovi Dipartimenti promuoveranno e organizzeranno attività formativa e di ricerca, assumeranno la responsabilità dei corsi di studio, formulando alle Scuole di Ateneo proposte per l’istituzione, l’attivazione o la soppressione dei corsi di studio.

A seguito di un complesso processo di riorganizzazione i Dipartimenti, a partire dal 1° gennaio 2012, sono 32:

- Dipartimento di Agronomia Animali Alimenti Risorse Naturali e Ambiente – DAFNAE

- Dipartimento di Beni Culturali: archeologia, storia dell’arte, del cinema e della musica - DBC

- Dipartimento di Biologia

- Dipartimento di Biomedicina Comparata ed Alimentazione - BCA

- Dipartimento di Diritto Privato e Critica del Diritto - DDPCD

- Dipartimento di Diritto Pubblico, Internazionale e Comunitario

- Dipartimento di Filosofia, Sociologia, Pedagogia e Psicologia Applicata - FISPPA

- Dipartimento di Fisica e Astronomia "Galileo Galilei"

- Dipartimento di Geoscienze

- Dipartimento di Ingegneria Civile, Edile e Ambientale – ICEA

- Dipartimento di Ingegneria dell'Informazione

- Dipartimento di Ingegneria Industriale

- Dipartimento di Matematica

- Dipartimento di Medicina - DIMED

- Dipartimento di Medicina Animale, Produzioni e Salute - MAPS

- Dipartimento di Medicina Molecolare

- Dipartimento di Neuroscienze: Scienze NPSRR

- Dipartimento di Psicologia dello Sviluppo e della Socializzazione

- Dipartimento di Psicologia Generale

- Dipartimento di Salute della Donna e del Bambino – SDB

- Dipartimento di Scienze Biomediche – DSB

- Dipartimento di Scienze cardiologiche, toraciche e vascolari

- Dipartimento di Scienze Chimiche

- Dipartimento di Scienze Chirurgiche Oncologiche e Gastroenterologiche – DiSCOG

- Dipartimento di Scienze del Farmaco – DSF

- Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali "Marco Fanno"

- Dipartimento di Scienze Politiche, Giuridiche e Studi Internazionali- SPGI

- Dipartimento di Scienze Statistiche

- Dipartimento di Scienze Storiche, Geografiche e dell'Antichità – DiSSGeA

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- Dipartimento di Studi Linguistici e Letterari – DISLL

- Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali

- Dipartimento di Territorio e Sistemi Agro-forestali – TESAF

Nell’Università è attiva la Scuola Galileiana di Studi Superiori , costituita nel 2004 nell’ambito di una collaborazione tra l’Ateneo e la Scuola Normale di Pisa. Si struttura su due classi: Scienze Morali e Scienze Naturali. La Scuola, aperta agli studenti di tutte le Facoltà dell’Ateneo, offre cinque anni di Università d'eccellenza, con un percorso che comprende laurea triennale e laurea magistrale, seminari e corsi integrativi tenuti da docenti di prestigio internazionale, professori e tutori dedicati a speciali attività di formazione e orientamento.

Sono presenti, inoltre, 35 Centri Interdipartimentali di servizi e di ricerca.

La gestione dell’Ateneo è affidata all’Amministrazione Centrale , il cui assetto organizzativo è tuttora in fase di revisione.

L’Amministrazione Centrale dell’Università è ordinata alla realizzazione dei compiti dell’Ateneo nel suo complesso, sul piano della gestione finanziaria, tecnica e amministrativa secondo gli obiettivi e i programmi definiti dagli organi di governo, nonché alla promozione e al sostegno dell’attività scientifica e didattica delle strutture.

L’attuale assetto prevede la presenza del Direttore Generale e di 6 Aree Dirigenziali , oltre al Centro di Ateneo per le Biblioteche (C.A.B.) e al Centro Di Servizi Interdipartimentali Centro Di Calcolo Di Ateneo. Sono presenti anche 14 servizi in staff alla Direzione Generale.

Di seguito è rappresentato l’organigramma dell’Ateneo, con la precisazione che esso è ancora in via di definizione (Figura 1).

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Figura 1 – Organigramma dell’Amministrazione Centrale dell’Università degli Studi di Padova (situazione al 1° giugno 2012).

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVARETTORE

AREAFINANZA,

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

AREA EDILIZIA,PATRIMONIO IMMOBILIARE

E ACQUISTI

• Servizio Bilancio eContabilità AC

Servizio Relazioni Sindacali

• Servizio Amministrazione del Personale

• Servizio Relazioni Internazionali

• Servizio Ricerca

• Servizio Formazione alla Ricerca

• Servizio Acquisti

• Servizio Progettazione e Sviluppo Edilizio

• Servizio Manutenzione

Servizio Segreteria del Direttore Generale e Organi Collegiali

• Servizio Controllo, Qualità e Trasparenza dell’Azione Amministrativa

Servizio Statuto e Regolamenti

• Servizio Contratti e Convenzioni• Servizio Orientamento

• Servizio Bilancio Strutture

• Servizio CoordinamentoFiscale e IVA

Servizio Ufficio Stampa

Servizio Cerimoniale e Manifestazioni

Servizio Legale

• Servizio Disabilità

Servizio Segreteria del Rettore, dei Prorettori e dei Delegati

• Servizio Trasferimentodi Tecnologia

AREA RICERCA E

TRASFERIMENTODI TECNOLOGIA

DIRETTOREGENERALE

Direzione Generale e Servizi in Staff

• Servizio Controllo di Gestione

• Servizio Stage e Mondo del Lavoro

• Servizio Sportello Rapporti Strutture

AREA DIDATTICAE SERVIZI AGLI

STUDENTI

• Servizio Segreterie Studenti

• Servizio Ricerca Internazionale

AREARELAZIONI

INTERNAZIONALI

• Servizio Aggiornamento e Qualificazione

AREAORGANIZZAZIONE

E PERSONALE

• Servizio Regolamento Didattico diAteneo e Certificazione dell’Offerta Formativa

• Servizio FormazionePost-Lauream

• Servizio Diritto allo Studio e tutorato

• Servizio Organizzazione

Servizio Prevenzione, Protezione, Ambiente e Sicurezza

• Servizio Gestione Commesse Edilizie

Servizio Archivio Generale di Ateneo

Organigramma

Servizio Relazioni Pubbliche

• Servizio Pensioni

• Servizio Gare e Appalti

Servizio Studi e Divulgazione Normativa

• Servizio Valorizzazione del personale

• Servizio Gestione Servizi Generali

Servizio dei Rapporti con il Servizio Sanitario Regionale

• Servizio Formazione Manageriale e Sviluppo R.U.

• Servizio Nuovo Sistema Informativo Studenti

CENTRO DI CALCOLO DI

ATENEO

CENTRO DI ATENEO PER LE

BIBLIOTECHE C.A.B.

• Servizio Patrimonio Mobiliare e Librario

• Servizio Supporto Osservatorio Ricerca

• Servizio Carriere PersonaleTecnico-Amministrativo

Servizio U.R.P. Ateneo e International Welcome office

• Servizio Logistica

• Servizio Studi Statistici

• Servizio Sviluppo Progetti di Integrazione con Istituzioni Pubbliche ed Enti Privati

• Servizio Iniziative e Attività Sociali

• Servizio RicercaFinanziamenti Strutturali

Servizio Concorsi e Carriere Docenti

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3. IDENTITÀ

3.1 L’Ateneo “in cifre”

L’ OFFERTA FORMATIVA

Di seguito viene presentata una sintesi della struttura dell’offerta formativa dell’Ateneo (Tabella 1), degli studenti iscritti e dei laureati, con riferimento agli ultimi dati ufficiali pubblicati nelle Immagini di Ateneo, relative all’anno accademico 2010/11.

Tabella 1 – L’ Offerta formativa dell’anno accademico 2010/11 Dati offerta formativa

N. di cui

femmine

Studenti iscritti ai Corsi di laurea triennale, specialistica/magistrale, a ciclo unico e vecchio ordinamento

60.401 33.853

Laureati anno solare 2010 11.610 6.761

Corsi di Laurea triennale 84

Corsi di Laurea specialistica/magistrale

77

Corsi di laurea a ciclo unico 7

Corsi di Laurea vecchio ordinamento 1

Master Universitari 51

Corsi di Dottorato di Ricerca 60

Corsi di specializzazione 117

Corsi di Perfezionamento 32

LE PERSONE

Nell’Ateneo di Padova le persone impegnate a tempo indeterminato (docenti, dirigenti, tecnici amministrativi e collaboratori linguistici) nelle diverse attività di ricerca, didattica e attività amministrativa e di supporto ammontano a 4.379 (dati al 31.12.2011). Risultano in totale attive, con diverse tipologie di rapporto, 10.354 persone, così rappresentate:

Tabella 2 – Le Persone dell’ Ateneo al 31.12.2011

PERSONALE DOCENTE N. di cui femmine

Professori Ordinari 574 103 Professori Associati 678 221 Ricerca tori Universitari 949 405 Ricercatori Universitari a tempo determinato 2 2 Assistenti Universitari 7 0 Docenti a contratto 1.866 758 Totale 4.076 1.489

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DIRIGENTI, PERSONALE TECNICO AMMINISTRATIVO E CEL N. di cui

femmine Dirigenti (incluso DG e 1 dir igente a tempo determinato) 8 3 PTA – cat. EP 130 75 PTA – cat. D 883 542 PTA - cat. C 940 579 PTA - cat. B 176 85 PTA - tempo determinato 86 58 CEL 36 29 Totale 2.259 1.371

ALTRE PERSONE N. di cui femmine

Dottorandi 1.525 760 Specializzandi medi ci 1.159 789 Assegnisti di ricerca 790 381 Collaboratori di ricerca 4 4 Collaboratori coordinati e continuativi

436 non

disponibile Volontari Servizio civile 105 80 Totale 4.019 1.934 Totale Complessivo 10.354 4.794

3.2 Missione e Visione

L’Università degli Studi di Padova, come afferma all’art. 1, comma 1 dello Statuto, è un’istituzione pubblica di alta cultura che promuove e organizza l’istruzione superiore e la ricerca scientifica nel rispetto della libertà di insegnamento e di scienza, nonché il trasferimento delle conoscenze sul territorio, con la partecipazione di tutte le sue componenti: docenti, studenti, tecnici ed amministrativi.

Nello specifico, si attiene a quanto definito dall’art. 6, comma 4 della Legge 168/89 che recita: “Le università sono sedi primarie della ricerca scientifica e operano, per la realizzazione delle proprie finalità istituzionali, nel rispetto della libertà di ricerca dei docenti e dei ricercatori nonché dell’autonomia di ricerca delle strutture scientifiche; [… esse] provvedono all’istituzione, organizzazione e funzionamento delle strutture didattiche, di ricerca e di servizio, anche per quanto concerne i connessi aspetti amministrativi, finanziari e di gestione”.

Anche in collaborazione con altri soggetti pubblici e privati, concorre al progresso culturale, sociale ed economico del Paese nel contesto territoriale e nazionale, nella prospettiva dell'unità europea. Impronta l'organizzazione e il funzionamento di ogni suo ambito ai precetti costituzionali dell'imparzialità e del buon andamento dell'azione amministrativa e, in particolare, ai principi e alle regole espressi nello Statuto.

Così come indicato dal Magnifico Rettore nell’ambito della Programmazione strategica dell’Ateneo, l’Università degli Studi di Padova persegue le sue finalità:

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- favorendo e incentivando la crescita culturale delle persone, valorizzando la professionalità dei docenti e del personale tecnico e amministrativo, impostando una politica specifica a favore dei giovani, progettando e fornendo i servizi necessari;

- favorendo e incentivando la crescita culturale e del sapere dei soggetti di riferimento (stakeholders) quali gli studenti e gli altri attori del sistema sociale e d economico;

- sviluppando e rafforzando il ruolo e l’apertura internazionale, sia sul piano della formazione, sia sul piano della ricerca;

- potenziando il proprio ruolo come attore strategico dello sviluppo del territorio, capace di rispondere alle nuove domande provenienti dalla società attraverso forme innovative di formazione e di trasferimento della conoscenza, investendo su una profonda innovazione istituzionale e organizzativa della governance anche nella prospettiva europea;

- rafforzando i network di ricerca internazionali ed il proprio posizionamento fra le più qualificate università europee e mondiali.

Inoltre, nella sua relazione introduttiva dell’apertura dell’anno accademico 2011/12 il Magnifico Rettore ricorda che “L’Università di Padova ha negli ultimi anni fortemente investito sul capitale umano, […] su quel patrimonio di valore inestimabile che è costituito dalle persone.” E prosegue dicendo “Una stella polare ci deve orientare, tanto nel reclutamento dei professori e dei ricercatori, quanto nella valorizzazione degli studenti: quella del merito, ma non un merito retorico o basato sul privilegio nelle condizioni di partenza, ma quello fondato esclusivamente sulla capacità e sul talento: il merito nelle carriere degli studenti, dei docenti e di chi lavora nell’amministrazione.” “La qualità della formazione rappresenta il biglietto da visita dell’Università: ed è un biglietto da visita che funziona bene…”. E ancora “La nostra didattica e la nostra ricerca, che dobbiamo continuare a sviluppare sempre in una prospettiva di qualità, ma ricollocata nella nuova cornice istituzionale posta dalla legge di riforma, che richiede da parte di tutti una crescita di competenze e professionalità, possono contare sul supporto indispensabile e prezioso del personale tecnico e amministrativo.”

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4. ANALISI DEL CONTESTO

All’inizio di ogni fase di pianificazione è necessario che le organizzazioni dispongano di un quadro di analisi del contesto in cui operano.

Per quanto riguarda l’Ateneo di Padova, si può ricondurre l’analisi del contesto esterno ed interno ad alcuni documenti ufficiali e alle riflessioni che in questi ultimi mesi si sono sviluppate, anche alla luce della Legge 240/2010: gli indirizzi espressi dal Magnifico Rettore in occasione dell’Inaugurazione del 790° anno accademico e in oc casione di pubblici incontri, accompagnata dalle relazioni sulle Attività e Progetti per l’anno accademico 2011/12 dei Prorettori e Delegati; il rapporto 2011 sullo stato dell’Università degli Studi di Padova; il Rapporto Annuale del Nucleo di Valutazione di Ateneo del 2010; le Linee Guida per il Bilancio di Previsione 2012.

4.1 Analisi del contesto esterno

Le principali criticità per il sistema universitario e anche per l’Ateneo di Padova possono essere ricondotte agli aspetti di seguito evidenziati.

a) Incertezze sul fronte del finanziamento del sist ema universitario:

1) riduzione del Fondo di Finanziamento Ordinario e introduzione di un nuovo modello di ripartizione del fondo stesso;

2) necessità di adottare politiche restrittive di bilancio anche a causa della perdurante crisi finanziaria che ha investito il paese;

3) la continua assenza di finanziamenti per l’edilizia universitaria;

4) i fondi per la Programmazione Triennale, ripartiti sulla base di un sistema che non sempre si raccorda con il modello FFO;

b) limiti al turn-over : ridefiniti dal D.Lgs. 49/2012 “Disciplina per la programmazione, il monitoraggio e la valutazione delle politiche di bilancio e di reclutamento degli atenei”, e dal recente D.L. 95/2012 sulla razionalizzazione della spesa pubblica (spending review) anche nella prospettiva di garantire la sostenibilità finanziaria degli atenei;

c) introduzione dei nuovi limiti massimi alle spese di personale e per le spese di indebitamento, introdotti con il D.Lgs. 49/2012 che determinerà un ripensamento delle politiche di programmazione, soprattutto del personale, compatibilmente con l’esigenza di assicurare la sostenibilità della spesa di personale e gli equilibri di bilancio;

d) introduzione del nuovo sistema di Autovalutazione, Valutazione e Accreditamento iniziale e periodico delle sedi universitarie e dei corsi di studio, della valutazione periodica della qualità, dell’efficienza e dei risultati conseguiti dagli atenei ed il potenziamento del sistema di autovalutazione della qualità e dell’efficacia delle attività didattiche e della ricerca, ai sensi del D.Lgs. 19/2012;

e) i risultati e gli effetti, anche in termini di future disponibilità di risorse finanziarie per l’Ateneo, della Valutazione della Qualità della Ricerca Universitar ia 2004-2010 dell’ANVUR;

f) applicazione della Legge 240/10 : il recepimento delle numerose nuove disposizioni contenute nella legge hanno imposto all’Ateneo profonde revisioni nell’organizzazione delle proprie strutture e nell’assetto degli organi di governo dell’Ateneo e

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determineranno cambiamenti consistenti nelle politiche di gestione delle risorse (umane, finanziarie, strumentali).

Non mancano, tuttavia, le opportunità per l’Ateneo, ravvisabili nei fattori sotto elencati.

a) Il richiamo, nella Legge 240/2010, alla semplificazione nella riorganizzazione delle strutture, all’efficienza, alla valutazione e alla verifica della qualità e all’efficacia dell’offerta formativa e della ricerca, alla internazionalizzazione;

b) istituzione da parte del MIUR, di concerto con il MEF, del Fondo speciale per il merito , finalizzato a promuovere l’eccellenza ed il merito fra gli studenti dei corsi di studio individuati mediante prove nazionali standard;

c) la possibilità per l’Ateneo, a fronte di un cospicuo impegno organizzativo, di massimizzare i risultati della VQR 2004-2010;

d) il D.Lgs. 150/2009, che consente agli atenei di approfondire la riflessione sugli aspetti organizzativi e gestionali, spesso considerati marginali e poco influenti rispetto alle performance didattiche e scientifiche, nonché di iniziare o di reimpostare un percorso di misurazione e valutazione che riguarda l’innovazione nell’organizzazione e nei processi interni, le azioni messe in atto per lo sviluppo e la motivazione delle risorse umane, il rapporto con i destinatari dei servizi e con gli stakeholder;

e) il potenziamento delle attività di fund raising per la ricerca soprattutto a livello europeo, a supporto del già buon livello di autofinanziamento, per consentire all’Ateneo di garantire il mantenimento del grado di investimento sin qui assicurato;

f) la riorganizzazione dell’offerta formativa, anche sulla base del nuovo modello AVA (Autovalutazione, Valutazione, Accreditamento) dell’ANVUR, con l’obiettivo di elevare la qualità dei processi e dei risultati ad essa associati e di renderla più rispondente alle esigenze del contesto produttivo;

g) l’introduzione di meccanismi e processi di programmazione, controllo e misurazione delle prestazioni e dei risultati per favorire un utilizzo razionale ed efficiente delle risorse scarse.

4.2 Analisi del contesto interno

Il Nucleo di Valutazione di Ateneo, nel suo rapporto annuale 2010, ha esposto sinteticamente alcuni aspetti positivi e criticità dell’Ateneo, che si ritiene opportuno evidenziare con le prospettive di analisi da esso definite: le persone, l’organizzazione, la didattica, la ricerca, la gestione e l’internazionalizzazione.

a) Per quanto riguarda le persone :

1) gli aspetti positivi riguardano l’ulteriore abbassamento dell’età media del corpo docente, che segnala la prosecuzione dell’impegno dell’Ateneo nelle politiche di reclutamento dei ricercatori degli ultimi anni; i dati significativi relativi a dottorandi e assegnisti;

2) le criticità individuate sono la bassa percentuale di ricercatori rispetto al totale dei docenti (più bassa rispetto alla media nazionale); l’incidenza dei pensionamenti nei prossimi anni soprattutto in alcune aree CUN; il disequilibrio di genere del personale docente e tecnico-amministrativo, con particolare riferimento ai ruoli apicali.

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b) In merito all’organizzazione :

1) apprezzabile l’impegno dell’Ateneo profuso nel processo di revisione, riaggregazione e riorganizzazione dei dipartimenti, come richiesto dalla Legge 240/2010 nonché per le modifiche e le revisioni dell’assetto organizzativo, che potranno favorire una distribuzione di responsabilità più equilibrata; la sperimentazione del ciclo di gestione della performance, con particolare riferimento all’applicazione del Sistema di misurazione e valutazione riferita ai dirigenti; positiva la valutazione della customer satisfaction, con l’auspicio di una diffusione progressiva a tutte le strutture dell’Ateneo; apprezzabile l’attenzione verso l’utenza da parte delle strutture che hanno predisposto una carta dei servizi, con l’auspicio che tale strumento si diffonda in tutte le strutture dell’Ateneo; buono l’impegno nella definizione di un Piano formativo unitario;

2) le criticità emerse sono: l’esistenza di una certa disomogeneità tra aree di responsabilità dirigenziali; i ritardi nella predisposizione delle valutazioni del personale tecnico-amministrativo e nella corresponsione degli incentivi; la perdurante limitata partecipazione del personale docente alle iniziative di formazione manageriale, soprattutto alla luce del processo di revisione organizzativa dell’Ateneo collegata alla Legge 240/2010; alcuni ritardi nell’attuazione delle fasi del ciclo di gestione della performance, non perfettamente raccordate con gli altri processi di programmazione dell’Ateneo.

c) Con riguardo alla ricerca :

1) apprezzabile la capacità dell’Ateneo di mantenere e impiegare i fondi per la ricerca, in particolare per il cofinanziamento per i progetti PRIN, e di dotarsi di strutture che aiutino i docenti a partecipare a programmi di ricerca banditi da soggetti diversi dal MIUR; positiva l’accresciuta capacità dei docenti e ricercatori di reperire fondi da soggetti privati e da soggetti pubblici e l’istituzione dell’Osservatorio della Ricerca;

2) le criticità riguardano, invece, la discontinuità dei finanziamenti MIUR per la ricerca e l’assenza di finanziamenti ministeriali per l’edilizia universitaria, che hanno ricadute negative sulla ricerca di base e sulla formazione alla ricerca e riduce fortemente la possibilità di pianificare interventi per nuove infrastrutture per la ricerca stessa; la mancata definizione di un meccanismo premiale per le strutture-gruppi di ricerca attivi e operosi.

d) Per quanto riguarda la didattica :

1) l’aspetto più positivo è l’aumento del numero degli studenti immatricolati, in controtendenza rispetto al livello nazionale; la capacità di garantire la regolarità del percorso di studio rispetto agli altri mega-atenei; i buoni risultati in termini di occupazione dei laureati dei corsi di laurea specialistici;

2) le criticità da segnalare concernono la perdurante difficoltà di attrarre studenti provenienti da altre regioni italiane e dall’estero e la necessità di un affinamento del processo relativo all’indagine via web sulle opinioni degli studenti in merito alla qualità della didattica. Per quanto riguarda i servizi agli studenti un aspetto critico riguarda la scarsità degli stage all’estero, nonostante un certo miglioramento, mentre sono invece da apprezzare l’aumento degli stage e dei tirocini in Italia, i servizi di orientamento, di tutorato, di consulenza psicologica per gli studenti e quelli per gli studenti con disabilità.

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e) In merito alla gestione delle risorse finanziarie:

1) gli aspetti più positivi riguardano l’equilibrio tra il finanziamento pubblico del MIUR e quello privato; la consistente assegnazione della quota premiale a valere sul Fondo di Finanziamento Ordinario, che colloca Padova ai primi posti in Italia per ammontare di assegnazione; la buona capacità di attrarre finanziamenti propri per la didattica e la ricerca;

2) la criticità consiste nel fatto che, pur attuando una gestione oculata delle proprie risorse, l’Università di Padova soffre, come tutti gli atenei italiani, della difficoltà a darsi programmi attendibili almeno a medio termine, a causa soprattutto dell’incertezza dei tempi e dei criteri di assegnazione delle risorse dello Stato.

f) Con riferimento all’internazionalizzazione :

1) è apprezzabile l’impegno dell’Ateneo nel dotarsi di strutture che possono facilitare la mobilità dei docenti e dei ricercatori da e verso l’estero, nell’assisterli nella risposta a bandi di ricerca europei, nel partecipare a strutture e organi europei che portano alla costituzione di una rete di istituzioni universitarie (es. il gruppo di Coimbra);

2) le principali criticità riguardano la limitata attrattività nei confronti degli studenti stranieri, la minore percentuale sul totale dei finanziamenti derivanti da partecipazione a bandi per progetti di ricerca europei rispetto agli atenei con caratteristiche e dimensioni paragonabili; la insufficiente offerta didattica in lingua inglese nei dottorati di ricerca e nei master.

Da sottolineare che, poiché le indicazioni riportate fanno riferimento al rapporto del Nucleo di Valutazione relativo al 2010, nel corso del 2011 sono già state intraprese numerose iniziative per far fronte alle criticità individuate e segnalate dal Nucleo stesso.

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5. OBIETTIVI STRATEGICI

La programmazione strategica dell’Ateneo rappresenta l’ambito nel quale sono definite la visione e la missione e vengono delineati gli indirizzi strategici e gli obiettivi dell’Ateneo nel medio periodo.

Essa costituisce il punto di riferimento delle scelte degli anni futuri, congiuntamente ad altri documenti di programmazione riferiti a: personale, finanza, edilizia, sicurezza, ricerca, performance.

Di seguito sono rappresentate le linee di programmazione strategica per area di riferimento 1, linee che hanno supportato la stesura di questo Piano delle Performance.

L’individuazione delle aree strategiche ha avuto come riferimento il D.M. 50/2010 “Definizione delle linee generali di indirizzo della programmazione delle Università per il triennio 2010-2012”, la Relazione del Magnifico Rettore per l’inaugurazione del 790° anno accademico, unitamente alle relazioni sulle Attività e Progetti per l’anno accademico 2011/12 dei Prorettori e Delegati del Rettore; non si fa riferimento alle Aree Organizzative, così come in precedenza rappresentate.

Le aree strategiche sono le seguenti:

A. Ricerca

B. Didattica

C. Sostenibilità del sistema e delle infrastrutture

Le performance dell’Ateneo ed il raggiungimento delle linee di programmazione strategica di seguito descritte, possono essere misurate mediante un insieme di indicatori globali. Ad ognuna delle aree strategiche e delle relative linee, è possibile associare un gruppo di indicatori la cui misurazione e valutazione può permettere di evidenziare gli ambiti di miglioramento dell’Ateneo nello svolgimento della propria missione e nelle relative funzioni di supporto.

Tabella 3 – Aree strategiche e indicatori globali

AREA RICERCA

Descrizione linea strategica Indicatore

R1 - Rafforzare la reputazione istituzionale e morale dell’Università di Padova come protagonista della ricerca e della trasmissione di cultura universitaria in Europa, sostenendo la ricerca di base e favorendo la partecipazione dell’Università a Horizon 2020, il nuovo Programma Quadro per la Ricerca e l’Innovazione

Numero di progetti PRIN e FIRB finanziati al cui interno sono presenti docenti di diverse aree scientifiche di Ateneo

Tasso di successo del finanziamento dei progetti del VII PQ

Variazione posizionamento nei ranking internazionali scelti dal NVA

Percentuale di obiettivi dirigenziali a sostegno delle opportunità dei giovani ricercatori

1 Fonti principali: Relazione del MR di inaugurazione 790° anno accademico e Relazioni Prorettori e Delegati.

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R2 - Consolidare il ruolo di “Ateneo di ricerca” dell’Università di Padova: confermare e potenziare la priorità strategica della ricerca dell’Ateneo, sostenendone gli standard di qualità e sviluppando più ampie ed intense collaborazioni con i più qualificati atenei e centri di ricerca in Europa e nel mondo

Disponibilità economica media per la ricerca scientifica per professore di ruolo e ricercatore

Posizionamento di Padova nella VQR

Implementazione di un modello per la distribuzione delle risorse per la ricerca sulla base della VQR

Incremento delle entrate derivanti da attività di licensing

Numero pubblicazioni prodotte da Padova University Press

Numero mesi uomo in uscita per aerea geografica di destinazione

Numero mesi uomo in entrata per aerea geografica di provenienza

R3 - Investire sulla promozione della formazione alla ricerca scientifica in tutte le sue fasi e sull’avviamento alla professione dei dottori di ricerca

% di indirizzi di dottorato che raggiungono un certo livello di attrattività (>1,5)

Avvio iniziative di formazione interdisciplinare (progetto Steps)

Proporzione di studenti stranieri iscritti ai corsi di dottorato

% copertura delle borse di studio

Numero mesi uomo dottorandi in uscita

R4 - Sviluppare politiche volte ad attrarre studiosi stranieri chiamati a svolgere attività di ricerca presso l’Ateneo e nuove opportunità di finanziamento da soggetti italiani, europei e internazionali, pubblici e privati

Candidati stranieri-italiani provenienti dall'estero/candidati totali (bando giovani studiosi e senior)

Tasso di successo nei progetti PRIN, FIRB e regionali

AREA FORMAZIONE


F1 - Migliorare e mantenere elevata la qualità dell’apprendimento e dell’offerta formativa, effettivamente sostenibile dalle risorse dell'Ateneo, al fine di garantire la crescita culturale e professionale dei docenti e degli studenti, quale risposta adeguata alle esigenze del mondo del lavoro e alle domande degli stakeholder

Attivazione processi di accreditamento corsi di Studio

Diffusione on line dei risultati sull'indagine di valutazione della didattica

Esiti occupazionali master

N° stage attivati a laureati/N° studenti laureati LS-LM-ciclo unico; n° partecipanti agli eventi di job placement

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F2 - Mantenere ed estendere, nei limiti delle disponibilità economiche e finanziarie, l’impegno attuale dei servizi resi agli studenti, ed in particolare nell’ambito del Diritto allo studio

% di mancate iscrizioni al secondo anno rispetto al numero di immatricolati nell'anno

N. posti letto offerti ; n. pasti erogati

F3 - Aumentare la mobilità europea ed extra europea degli studenti in tutte le fasi della loro formazione universitaria, con specifica attenzione ai segmenti più alti del percorso formativo (lauree magistrali e dottorati). Rafforzare il carattere e l’apertura internazionale dell’’offerta formativa

Numero di corsi di LM impartiti in lingua straniera

Attivazione iniziative a supporto degli studenti stranieri

F4 - Attrarre studiosi stranieri per un potenziamento dell'attività di formazione dell’Ateneo

N° visiting professor

N° CFU erogati dai docenti stranieri a contratto

AREA SOSTENIBILITÀ DEL SISTEMA E DELLE INFRASTRUTTU RE


I1 - Ridefinizione e riorganizzazione delle strutture dell’Ateneo, progettate e realizzate anche a seguito della Legge 240/2010 e del D.Lgs. 150/2009 in una prospettiva di valorizzazione delle competenze e delle funzioni, con particolare attenzione alla crescita della professionalità, allo sviluppo delle risorse umane e all'efficienza

Attuazione programma trasparenza e integrità 2012-2014

Realizzazione di tutte le fasi del ciclo di gestione della performance

Adeguatezza formazione PTA: ore erogate su programmate

Incremento percentuale oggetti digitali 2012 vs 2011

Avvio del nuovo sito web di Ateneo

I2 - Implementare un sistema di budgeting, di programmazione e controllo, funzionale anche ai nuovi processi di autovalutazione, valutazione, assicurazione della qualità e accreditamento degli atenei previsti dalla recente normativa

Predisposizione e adozione di documenti di programmazione dei principali processi dell'Ateneo

Realizzazione di iniziative di formazione/condivisione

Percentuale di obiettivi dirigenziali afferenti all'obiettivo strategico 2.2

I3 - Riorganizzare e potenziare i processi di gestione dei servizi in un’ottica di efficienza in particolar modo in materia di efficacia e mantenimento delle infrastrutture e di rispetto delle esigenze di sicurezza, come previsto dalla normativa vigente

Percentuale del raggiungimento dei target dirigenziali in relazione agli indicatori di efficienza e di efficacia percepita (customer)

Realizzazione del progetto per adeguare gli standard di sicurezza dell’Ateneo

Percentuale di obiettivi dirigenziali con prospettiva "Processi" raggiunti

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6. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERAT IVI

6.1 Obiettivi assegnati alla Direzione Generale e a i Dirigenti

In questa sezione, oltre alla pubblicazione delle tabelle con gli obiettivi della Direzione Generale e con gli obiettivi dirigenziali per il 2012, si riportano solo pochi elementi rilevanti dal punto di vista metodologico, rinviando per le altre informazioni di dettaglio al "Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance" e dal "Piano della Performance di Ateneo 2011-2013", pubblicati all'indirizzo http://www.unipd.it/operazionetrasparenza.

Gli obiettivi dirigenziali sono stati definiti sulla base degli obiettivi strategici indicati nella Programmazione strategica dell’Ateneo del Magnifico Rettore e di quanto previsto dall’art. 5 (Obiettivi ed indicatori) del D.Lgs. 150/2009.

Nello specifico, tale articolo recita:

Comma 1: “Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell'amministrazione e tra questi ultimi ed i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468 e successive modificazioni”

Comma 2. “Gli obiettivi sono:

a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

d) riferibili ad un arco temporale determinato;

e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

f) confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.”

Nel corso del 2011, oltre ad aver effettuato la sperimentazione del nuovo sistema Balanced ScoreCard (BSC) e del nuovo modello di Scheda di valutazione della Performance individuale per Dirigenti, è stato implementato l’utilizzo di un nuovo Portale BSC che, nel 2012, verrà utilizzato a regime. La scheda dei Dirigenti è costituita da tre sezioni: la prima relativa al contributo dato da ciascuno al raggiungimento degli obiettivi della Direzione Generale (secondo una logica “a cascata”, di coerenza verticale ed orizzontale degli obiettivi), la seconda relativa agli obiettivi specifici del Dirigente stesso e la terza ai comportamenti organizzativi.

Per la misurazione della performance individuale, in relazione a quanto indicato dal modello utilizzato, ad ogni obiettivo dirigenziale è stato associato un indicatore di performance, di tipo qualitativo o quantitativo. Inoltre, per ciascun obiettivo è stata individuata la prospettiva BSC in cui si va ad inserire (processi interni, crescita e innovazione, stakeholder, economica e finanziaria) e il peso relativo di ciascun obiettivo. Per quanto riguarda la definizione dei livelli di

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performance, per ogni sezione della scheda e per ogni obiettivo, sono stati individuati i livelli soglia-target-eccellenza del 2012.

Nelle tabelle di seguito riportate sono rappresentati gli obiettivi 2012, della sezione 2 della Scheda, assegnati al Direttore Generale e ai dirigenti delle Aree dell’Amministrazione Centrale. Obiettivi, indicatori e livelli di performance saranno oggetto di monitoraggio ad ottobre 2012.

Tabella 4 – Obiettivi 2012 della Direzione Generale e relativi indicatori

DIREZIONE GENERALE

Linea strategica Obiettivo indicatore

Dire

zion

e

Livelli di performance

Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 2 Implementazione del Programma per la Trasparenza e l’Integrità

Azioni realizzate 2012/Azioni programmate

+ 0,6 0,8 1

I 3 Incremento efficienza personale PTA

N. FTE personale TA (o costo attività)/Entrate totali - 43,75 36,46 29,17

I 2 Indagini Customer Satisfaction Amministrazione Centrale N. servizi sondati/Servizi totali + 0,6 0,8 1

I 2

Miglioramento dell'efficacia della gestione del ciclo della performance e dell'implementazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance

Giudizio qualitativo, scala da 1 a 5

+ 2 3 5

I 3 Realizzazione Piano Annuale Lavori 2012 Area Edilizia, patrimonio immobiliare e acquisti

% spesa impegnata sul totale interventi: impegni di spesa sostenuti entro 2012/Costo complessivo interventi

+ 60 80 100

I 1

Riorganizzazione assetto organi di governo e delle strutture organizzative, in attuazione dello Statuto e della Legge 240/10


+ 2 3 5

I 2 Supporto tecnico amministrativo all'implementazione delle linee e degli obiettivi strategici


+ 2 3 5

I 1 Sviluppo progetto di rinnovo della comunicazione via web

Tempistica del progetto (mese di pubblicazione)

- 9 7 6

22

Tabella 5 – Obiettivi 2012 dell’ Area Didattica e Servizi agli Studenti e relativi indicatori

AREA DIDATTICA E SERVIZI AGLI STUDENTI


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

F 1 Accreditamento dei corsi di studio

Coordinamento dei processi e supporto alle attività di accreditamento dei corsi di studio (giudizio qualitativo scala da 1 a 5)

+ 2 3 5

F 3

Contributo all'Internazionalizzazione Area Didattica e Servizi agli Studenti - Sportello servizi per studenti stranieri in mobilità in Italia

% copertura del servizio (n. studenti stranieri allo sportello/n. studenti stranieri nei mesi settembre/ottobre/novembre)

+ 70 85 95

F 1 Diffusione online dei risultati dell'Indagine Valutazione della Didattica

Giudizio qualitativo, scala da 1 a 5 + 2 3 5

I 3 Efficienza Area Didattica e Servizi agli Studenti Costo personale/n. studenti - 83,39 69,49 55,59

I 3 Innovazione e semplificazione procedure - Minimizzazione n. accessi servizi allo sportello

Passaggio dai servizi allo sportello ai servizi on-line e contestuale attivazione di sistemi di monitoraggio della qualità dei dati gestiti dal Servizio Diritto allo Studio. Miglioramento del servizio con contestuale abbattimento di costi sia per gli studenti che per l'Ateneo): N. accessi servizi on-line

+ 20000 25000 30000

I 3

Innovazione processi/metodi/organizzazione Area Didattica e Servizi agli Studenti

Miglioramento infrastrutture informatiche degli studenti: Numero firme digitali, progetto Esse 3 docenti.

+ 200 300 400

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F 2 Potenziamento servizio di orientamento/accoglienza

Potenziamento della gamma e della qualità dei servizi anche attraverso canali multimediali e la creazione di reti con le istituzioni scolastiche (giudizio qualitativo scala da 1 a 5)

+ 2 3 5

F 2 Miglioramento qualità servizi offerti agli studenti disabili

Indice soddisfazione da indagine customer satisfaction + 6 8 10

F 1 Sviluppo servizio placement N. stage attivati + 9000 12000 15000

F 1 Verifica apprendimento permanente

Esiti indagine occupazionale master (giudizio qualitativo scala da 1 a 5)

+ 2 3 5

I 2 Soddisfazione clienti interni Indice soddisfazione da indagine customer satisfaction + 2 3 4

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Tabella 6 – Obiettivi 2012 dell’ Area Edilizia, Patrimonio Immobiliare e Acquisti e relativi indicatori

AREA EDILIZIA, PATRIMONIO IMMOBILIARE E ACQUISTI

Linea strategica Obiettivo Indicatore

Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 3 Assegnazione appalto lavori di ristrutturazione ex Ospedale Geriatrico

% di completamento procedura di gara d'appalto entro il 2012

+ 80 90 100

I 3 Efficienza costo pulizie Costo pulizie al mq: costo pulizie ordinarie/mq coperti (da bando)

- 14,8 12,4 9,9

I 3 Incremento efficienza forniture di beni e servizi

Costo personale per la gestione di 1000 Euro spesi in beni e servizi: Costo personale annuo/Spesa annua complessiva

- 0,16 0,13 0,11

I 3

Realizzazione interventi di Manutenzione Straordinaria previsti nel Piano Annuale del Lavori 2012

% di spesa impegnata sul totale interventi: impegni di spesa sostenuti entro 2012/Costo complessivo interventi

+ 60 80 100

I 3 Realizzazione interventi per imprevisti e riqualificazione aule nel Piano Annuale dei Lavori 2012


+ 60 80 100

I 3 Realizzazione interventi per la sicurezza previsti nel Piano Annuale dei Lavori 2012


+ 60 80 100


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Tabella 7 – Obiettivi 2012 dell’ Area Finanza, Programmazione e Controllo e relativi indicatori

AREA FINANZA, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 2 Avvio bilancio unico di Ateneo

a) Revisione dei processi fra amm.ne centrale e dipartimenti; b) rimodulazione delle responsabilità amministrative e contabili fra AC e DIP; c) predisposizione di uno strumento di planning per la previsione da parte delle strutture; d) implementazione del sistema di contabilità CIA; e) rimodulazione delle registrazioni fiscali e delle relative estrazioni dati e reportistica; f) revisione del piano dei centri di costo sulla base della nuova struttura organizzativa (giudizio qualitativo scala da 1 a 5)

+ 2 3 5

I 1 Dipartimentazione (Area Finanza, Programmazione e Controllo)

Apertura bilancio 2012 con le nuove strutture post l. 240 a fronte della quadratura di bilancio contabile 2011. Definizione/suddivisione risultato di gestione 2011 delle Facoltà. Revisione di tutti i documenti/registri IVA e fiscali in funzione della nuova struttura organizzativa (giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

I 3 Efficienza Area Finanza, Programmazione e Controllo

Costo personale/Entrate totali Ateneo (in k euro) - 3,77 3,14 2,52

I 2 Gestione del ciclo delle performance (Area Finanza, Programmazione e Controllo)

In collaborazione con Area Organizzazione e Personale (giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

26

I 3

Innovazione processi/metodi/organizzazione Area Finanza, Programmazione e Controllo

a) Revisione modulistica fiscale in lingua inglese.

b) Avvio del progetto per l'implementazione del sistema informativo di Ateneo di programmazione, controllo e valutazione.

c) Analisi nuove disposizioni IMU, calcolo e versamento imposta.

n. progetti realizzati

+ 1 2 3

I 3

Presidio del progetto di cambiamento della Banca Tesoriere e del relativo sistema informativo

Tempi di realizzazione (in mesi) - 7 6 5

I 1 Avvio del progetto di contabilità economico patrimoniale

a) studio della normativa relativa alla contabilità economico e patrimoniale;

b) analisi della procedura UGOV

(giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

I 3 Razionalizzazione della struttura patrimoniale dell'Ateneo

Chiusura dei registri inventariali cartacei (% registri chiusi/ registri totali)

+ 10 14 18

I 3 Progetto individuazione compagnia assicurativa Ateneo

Tempi di realizzazione (in mesi) - 11 10 9


27

Tabella 8 – Obiettivi 2012 dell’ Area Organizzazione e Personale e relativi indicatori

AREA ORGANIZZAZIONE E PERSONALE

Linea strategica Obiettivo Indicatore

Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 1 Dipartimentazione (Area Organizzazione e Personale)

Adeguamento normativo. Definizione degli organigrammi, pianificazione fabbisogno, individuazione delle posizioni organizzative di responsabilità (giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

I 3 Efficienza Area Organizzazione e Personale nel complesso

Costo personale Area Organizzazione e Personale/N. personale PTA (TI+TD)+N. docenti

- 581,07 484,23 387,38

I 2 Gestione del ciclo delle performance (Area Organizzazione e Personale)

In collaborazione con Area Finanza, Programmazione e Controllo (giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

I 1 Adeguatezza copertura fabbisogni formativi PTA

N. ore formazione erogate/N. ore programmate + 0,6 0,8 1

I 3 Indagine 2012 stress lavoro correlato dell’Amministrazione centrale

In collaborazione con Servizio Prevenzione, Protezione, Ambiente e Sicurezza (giudizio qualitativo scala da 1 a 5).

+ 2 3 5

I 3 Innovazione processi/metodi/organizzazione Area Organizzazione e Personale

Sviluppo BSC Capi Servizio, personale RE/EP dell' Amministrazione Centrale. Portale RU. Portale valutazione delle Posizioni. Indagine Retributiva. Job Posting. Informatizzazione Test preselezione (PICO). Avvio progetto di analisi delle competenze. Badge buoni-pasto. Analisi del fabbisogno formativo. CSA stipendi - numero progetti

+ 6 8 10

I 3 Sperimentazione Telelavoro Numero telelavoranti avviate + 5 8 12

I 2 Soddisfazione clienti interni Indice soddisfazione da indagine customer satisfaction

+ 3 4 6

28

Tabella 9 – Obiettivi 2012 dell’ Area Relazioni Internazionali e relativi indicatori

AREA RELAZIONI INTERNAZIONALI


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 3 Contenimento Costo Settore Internazionalizzazione

Costi Area Relazioni Internazionali/Entrate totali (in K Euro)

- 1,35 1,13 0,9

R 1 Incremento numero accordi internazionali di ricerca/mobilità studenti, docenti, PTA

[(N. accordi 2012/N. accordi 2011)-1]*100 + 15 20 25

I 1 Sviluppo formazione specialistica a docenti e PTA

(N. corsi realizzati/N. corsi previsti)*100 + 70 80 100

R 1 Incremento numero proposte di progetti di ricerca coordinate da Unipd

% proposte coordinate da Unipd 2011-2012 rispetto a 2010-2011: [(N. coordinatori 2011-2012/N. coordinatori 2010-2011)-1]*100

+ 15 20 25

R 1 Incremento numero proposte di progetti di ricerca FP7 presentate dall'Ateneo

% proposte presentate su bandi UE 2011-2012 rispetto a 2010-2011: [(N. progetti presentati nel 2011-2012/N. progetti presentati nel 2010-2011)-1]*100

+ 10 15 20

R 4 Sviluppo attrattività internazionale studenti/ricercatori stranieri

Miglioramento della capacità di attrazione di studenti e ricercatori stranieri (giudizio qualitativo scala da 1 a 5)

+ 2 3 5


R 4 Incremento proposte progetti a finanziamento comunitario

Incremento % proposte progetti a finanziamento comunitario presentate [(N. proposte presentate 2012/N. proposte presentate 2011) – 1 ]*100

+ 15 20 25

29

Tabella 10 – Obiettivi 2012 dell’ Area Ricerca e Trasferimento di Tecnologia e relativi indicatori

AREA RICERCA E TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

R 3 Contributo a internazionalizzazione dottorato di ricerca

(N. domande stranieri /N. domande italiani per il XXVIII ciclo)*100

+ 50 70 100

R 2 Contributo ai risultati di trasferimento tecnologie (brevetti valorizzati)

Numero brevetti licenziati, venduti o opzionati + 4 5 7

R 2 Contributo ai risultati di trasferimento tecnologie (brevetti depositati)

Numero brevetti depositati + 9 11 13

R 2 Efficienza Area Ricerca e Trasferimento di Tecnologia nel complesso

(Costo personale Servizi Ricerca + Formazione Ricerca + Ricerca Finanziamenti Strutturali)/(Fondi gestiti per la ricerca + fondi borse di dottorato + fondi ricerca FSE)

- 37,46 31,22 24,97

R 2 Efficienza gestione brevetti N. risorse FTE dedicate ai brevetti/N. brevetti licenziati, venduti o opzionati

- 0,35 0,3 0,25

R 3 Formazione interdisciplinare per dottorandi

N. dottorandi iscritti a corso formativo Steps + 50 70 100

R 4 Incremento capacità di attrazione di ricercatori internazionali

N. candidati stranieri o italiani provenienti dall'estero/N. candidati totali (Bando assegni senior 2012)*100

+ 20 30 50

R 3 Incremento dottori di ricerca nel mondo del lavoro

N. percorsi di dottorato in apprendistato attivati nel XXVIII ciclo

+ 3 4 5

R 3 Efficienza gestione bandi progetti di ricerca

Data di pubblicazione del bando Progetti Strategici 2011 (mese)

- 12 9 6

R 2 Minimizzazione tasso inattività docenti per VQR

% prodotti mancanti VQR Unipd /% prodotti mancanti VQR Italia

- 1 0,8 0,5

R 2 Valorizzazione della ricerca mediante attività editoriali

N. pubblicazioni prodotte da Padova University Press + 4 8 12


30

Tabella 11 – Obiettivi 2012 del Centro di Servizi Interdipartimentali Centro di Calcolo di Ateneo

CENTRO DI SERVIZI INTERDIPARTIMENTALI

CENTRO DI CALCOLO DI ATENEO


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 3 Efficacia nella programmazione delle spesa

% di spese realizzate su previste da Bilancio ai fini istituzionali: (Impegni spesa - Conto Terzi)/Spese Totali CCA (escluso personale e anticipi Ateneo)

+ 70 90 100

I 3

Contributo all'Internazionalizzazione e alla Ricerca Centro di Calcolo di Ateneo

Progetto Eduroam e Anello HPC High Performance Computing: (N. progetti realizzati/N. totale progetti) * 100

+ 0 50 100

I 3 Efficienza Centro di Calcolo nel complesso

Costo personale per utente potenziale: Costo personale(a carico dell'Ateneo)/utenti potenziali sistemi informativi (@unipd.it)

- 22,6 21,5 20,4

I 3 Innovazione processi/metodi/organizzazione Centro di Calcolo di Ateneo

Riorganizzazione infrastrutture fisica (Sala macchine). Disaster Recovery Galleria Spagna: ( N. progetti realizzati/N. totale progetti) * 100

+ 0 50 100

I 3 Mantenimento funzionalità sistemi informativi a servizio dell'Ateneo

% ore disponibilità dei servizi (Titulus, Giada e Esse3) + 99,5 99,7 99,9

I 3 Sviluppo e implementazione sistemi per la Didattica

Sviluppo attività di supporto alla Didattica: firma digitale, ESSE 3 docenti. N. firme digitali

+ 200 300 400


31

Tabella 12 – Obiettivi 2012 del Centro di Ateneo per le Biblioteche e relativi indicatori

CENTRO DI ATENEO PER LE BIBLIOTECHE


Dire

zion

e


Sog

lia

Tar

get

Ecc

elle

nza

I 1 Efficienza Biblioteca Digitale Costo per articolo scaricato, euro - 8 4 2

I 3 Efficienza SBA nel complesso Costo del personale per un euro di spesa SBA: Costi personale/Spese SBA

- 2,83 2,36 1,89

I 1

Innovazione processi/metodi/organizzazione Centro di Ateneo per le Biblioteche

Rilascio nuovo Portale Biblioteca digitale con traduzione qualificata di pagine in inglese (tempi rilascio in mesi)

- 12 11 10

I 3 Mantenimento standard tempi apertura N. ore apertura settimanale/5 + 30 34 38

I 3 Riorganizzazione SBA fasi 2012 (passaggio di consegne)

Conclusione delle fasi di riorganizzazione tempi di realizzazione in mesi

- 12 9 6

I 2 Soddisfazione clienti interni (docenti)


I 2 Soddisfazione clienti interni (studenti/biblioteche)


I 2 Soddisfazione servizio clienti interni (PTA)

Indice customer - livelli prestazione servizi + 6 7 8

I 1 Sviluppo grado di utilizzo patrimonio documentario SBA

[(Prestiti + ILL attivi + DD attivi)/Patrimonio documentario]*100

+ 5,9 9,5 17,4

I 1

Valorizzazione del patrimonio documentale anche attraverso l'adesione a progetti di digitalizzazione internazionale

(N. oggetti digitali 2012/N. oggetti digitali 2011)-1 (incremento percentuale)

+ 10 15 20

32

7. IL PROCESSO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CIC LO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo

Nel corso del 2012 vi è stato l’impegno, da parte della Direzione Generale, di definire con maggiore sistematicità le fasi del processo di gestione del ciclo della performance e, ferme restando le competenze di ciascuna Area e di ciascun Servizio, le diverse responsabilità degli uffici coinvolti. Nella tabella di seguito riportata, sintesi di un processo descritto in modo più dettagliato, si indicano, per ciascuna attività prevista per il triennio 2012-2014, i soggetti coinvolti e la scansione temporale prevista. Sono ipotizzabili delle variazioni in relazione agli sviluppi del processo stesso.

Tabella 13 – Processo di Gestione del ciclo della Performance

Attività Soggetti

coinvolti

2012 2013 2014

G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

1

Analisi del contesto interno/esterno e definizione delle linee strategiche

MR, DG, DIR, CDG, VAL

2 Definizione degli obiettivi dirigenziali

DG, DIR, CDG, VAL

3 Redazione e presentazione del Piano delle Performance

DG, A.O.e P. A.F.P.e C. CDG, VAL,

4 Condivisione con gli organi di governo e l’OIV

DG, CDA, NVA, CDG, VAL,

5 Comunicazione del piano all’interno e all’esterno

MR, DG, CDG, VAL

33

Attività Soggetti

coinvolti

2012 2013 2014

G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

6 Monitoraggio del Piano DG, CDG, VAL, DIR

7

Misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale

DG, CDG, VAL

8 Stesura, presentazione e validazione relazione sulla performance

DG, NVA, CDG, VAL

Legenda:

MR MAGNIFICO RETTORE

CDA CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

NVA NUCLEO DI VALUTAZIONE DI ATENEO

DG DIRETTORE GENERALE

DIR DIRIGENTI

A.F.P. e C. AREA FINANZA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

A.O. e P. AREA ORGANIZZAZIONE E PERSONALE

CDG SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE

VAL SERVIZIO VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE

34

7.2 Coerenza con la programmazione economico-finanz iaria e di bilancio

Il D.Lgs. 150/2009 prevede che la definizione degli obiettivi debba avvenire in maniera integrata con i processi di programmazione economico-finanziaria e di bilancio, ricercando le opportune modalità.

Il Piano della performance è un documento programmatico triennale, che rientra nel ciclo di gestione della performance: anche per l’Ateneo la sua predisposizione e adozione rappresenta l’occasione per ricercare il raccordo con gli strumenti di programmazione finanziaria, con le scelte legate alle politiche di bilancio, ed in particolare con le politiche di acquisizione e di impiego delle risorse finanziarie, analizzando le soluzioni organizzative e gestionali più opportune ed efficaci, in termini di integrazione e coordinamento fra sistemi informativi di supporto, soggetti, tempi e contenuti, anche in una prospettiva pluriennale.

Anche con riferimento alla tempistica triennale del Sistema di misurazione e valutazione della performance, è in fase di avvio all’interno dell’Ateneo una riflessione che condurrà ad una “sessione programmatoria” sia economico-finanziaria, sia delle performance organizzative, con l’obiettivo di rendere coerenti e di allineare le scelte e le decisioni strategiche per l’Ateneo con le linee d’azione e con le risorse finanziarie previste e messe a disposizione per la loro realizzazione. Nel rispetto del ciclo di gestione della performance, dovranno essere, inoltre, previsti e calendarizzati, adeguati momenti di verifica in itinere della gestione per attivare eventuali interventi correttivi.

La prossima introduzione della contabilità economico-patrimoniale e del bilancio unico, previsti tra l’altro anche dalla Legge 240/2010, costituiranno una grande opportunità affinché l’Ateneo possa organizzare i propri sistemi di budgeting, programmazione, controllo e gestione del bilancio nell’ottica del necessario coordinamento con il Sistema di misurazione e valutazione delle performance.

7.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestio ne della performance L’Ateneo con l’adozione nel 2011 del proprio Sistema di misurazione e valutazione della performance ha definito le linee guida e le azioni del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa sulla base dei principi di mappatura delle responsabilità e dei processi, di individuazione di obiettivi strategici e dei relativi indicatori globali.

La programmazione strategica – nell’ambito della quale sono definite le linee di programmazione che guideranno l’Ateneo nei prossimi anni, che hanno come necessario presupposto la visione e la missione dell’Ateneo – rappresenta il quadro di riferimento per l’identificazione degli obiettivi, anche più operativi, dell’amministrazione. Essa non può essere disgiunta da un continuo e ampio coinvolgimento dei vertici e della dirigenza nella gestione del ciclo della performance e nell’implementazione del Sistema di misurazione e valutazione.

Il processo di programmazione strategica prevede alcuni passi fondamentali:

1) Formulazione della visione e della missione

2) Definizione delle aree strategiche dell’Ateneo

3) Per ogni area, individuazione delle linee di programmazione strategica, che rappresentano le linee guida alle quali l’Ateneo intende fare riferimento

35

4) Articolazione delle linee di programmazione strategica in obiettivi per la performance organizzativa di Ateneo

5) Definizione degli obiettivi dirigenziali (performance individuale)

6) Definizione di indicatori per la misurazione del raggiungimento degli obiettivi strategici e dirigenziali

In merito alle azioni per il miglioramento per la performance organizzativa, l’Ateneo, dopo aver individuato nel 2011 le aree strategiche (facendo riferimento ai documenti ufficiali del Magnifico Rettore dei Prorettori e dei Delegati) ed un primo gruppo di indicatori globali di Ateneo per misurare la performance dell’organizzazione nella didattica, nella ricerca e nell’area della sostenibilità del sistema e delle infrastrutture, nel corso del 2011 ha partecipato al Progetto Good Practice Performance e Audit, anche per cogliere l’opportunità di misurare e valutare la performance organizzativa di aree/servizi specifici mediante lo strumento del benchmarking.

La principale caratteristica di questo progetto, nell’edizione del 2011, era rappresentata dalla possibilità di disporre contemporaneamente di un processo di misurazione della performance organizzativa e di un modello di confronto virtuoso con altri atenei, al fine di delineare le possibili azioni per il miglioramento dei risultati correlati ad un efficiente ed efficace utilizzo delle risorse.

La realizzazione del progetto ha visto impegnato l’Ateneo nelle seguenti azioni, tra loro coordinate:

• indagine di efficienza

• indagine di efficacia oggettiva

• indagini di efficacia percepita – customer su studenti, docenti e PTA

Con particolare riferimento all’indagine di efficienza ed ai risultati che ne sono derivati, è emerso che è utile ed importante, in momenti di crescente incertezza sulla disponibilità di risorse (finanziarie e umane) come quello attuale, impostare l’organizzazione delle strutture e l’erogazione dei servizi ricercando significativi margini di efficienza. Altrettanto importanti si rivelano i risultati sull’efficacia percepita, da coniugare comunque ai dati sull’efficienza e sull’efficacia oggettiva.

Secondo la metodologia Good Practice già in uso da alcuni anni e perfezionata nel corso del tempo, si è cercato e si cercherà di rendere i risultati delle analisi effettuate utili e funzionali alla lettura delle performance organizzative, ma anche individuali, soprattutto nella prospettiva di progettare e realizzare piani di miglioramento coerenti con la realtà organizzativa e con i programmi di sviluppo che l’Ateneo adotterà.

Tra le azioni di miglioramento della performance organizzativa, si sottolinea che l’Ateneo intende portare avanti:

� progetti di indagine sul benessere organizzativo, su stress lavoro correlato e sul clima organizzativo: conoscere gli “ambienti” all’interno dell’Ateneo per individuare eventuali situazioni di stress organizzativo e quindi anche di benessere, aiutano la dirigenza ad effettuare le opportune valutazioni in termini di azioni correttive;

� progetti di Telelavoro: dopo anni dall’entrata in vigore della Legge 191/1998 e del D.P.R. 70/1999, l’Università degli Studi di Padova nel 2012 ha avviato una sperimentazione sull’applicazione di tale Decreto. L’entrata a regime di questa opportunità può avere i suoi effetti benefici per quei lavoratori che in situazioni particolari possono regolarmente continuare a lavorare.

36

Per quanto riguarda l’implementazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance delle strutture decentrate, anche a causa dell’avvio e realizzazione di una consistente riorganizzazione di tali strutture secondo i principi definiti dalla Legge 240/2010 (dipartimentazione e soppressione delle Facoltà), l’Ateneo definirà a breve i presupposti e i criteri fondamentali per garantire l’estensione del processo in modo coordinato e coerente con quanto applicato nell’amministrazione centrale.

In relazione alla performance individuale, come descritto nel Sistema di misurazione e valutazione della performance dell’Ateneo, a cui si rimanda per una lettura dettagliata, il nuovo modello Balance ScoreCard per l’attribuzione degli obiettivi al personale e la valutazione delle prestazioni è stato attivato nel 2011 in via sperimentale per i ruoli dirigenziali. L’implementazione del modello è stata ipotizzata in un’ottica pluriennale, con lo scopo di sviluppare e completare il sistema di allineamento tra obiettivi strategici, obiettivi di struttura e obiettivi individuali. Un sistema che comprenderà, quindi, nel 2013, anche le strutture deputate alla ricerca e alla didattica.

Durante la fase sperimentale del 2011 è stato messo a punto il Portale Balance ScoreCard, implementato per assegnare gli obiettivi ed effettuare le valutazioni dei soggetti coinvolti. La condivisione con i dirigenti è stato uno dei passaggi più importanti dell’ultimo periodo e si è realizzata in momenti di formazione e in momenti di condivisione e confronto su modello, strumenti e contenuti. Tale coinvolgimento ha avuto un duplice scopo: da una parte favorire la condivisione di una cultura della valutazione, supportata da una strumentazione che consente in primo luogo di individuare opportunamente gli obiettivi e di effettuare le successive valutazioni, dall’altra fornire indicazioni sull’utilizzo di questo nuovo portale e sulle potenzialità, da sviluppare anche in base ai suggerimenti provenienti dagli interessati.

Nel 2012 il modello è entrato a regime per il Direttore Generale e per i dirigenti ed è stato introdotto sperimentalmente per i Capi Servizio, il personale di categoria EP e il PTA con indennità di responsabilità dell’Amministrazione Centrale. (compresi Centro di Servizi Interdipartimentali Centro di Calcolo di Ateneo e Centro di Ateneo per le Biblioteche) Sarà esteso al restante personale tecnico-amministrativo, sempre in via sperimentale a partire dal 2013 (vedi Tabella 12).

La sperimentazione del nuovo sistema, del nuovo modello di scheda e del nuovo portale segue una logica “a cascata”. L’avvio della procedura è stato preceduto da momenti formativi dedicati.

Rispetto a quanto indicato nel Piano della Performance di Ateneo 2011-2013, si è deciso di posticipare al 2013 la sperimentazione con il personale di categoria EP e con indennità di responsabilità delle Strutture decentrate. Pertanto, a questa fase, si darà avvio contestualmente alla sperimentazione con tutto il restante PTA dell’amministrazione centrale e delle Strutture decentrate. Tale scelta, in un certo senso obbligata, è da collegare all’applicazione della Legge 240/2010 che ha visto il personale dei Dipartimenti e delle ex-Facoltà già fortemente coinvolto nel percorso di riorganizzazione delle strutture. Nel corso del 2012 saranno, comunque, organizzati ulteriori momenti formativi che vedranno coinvolti tutti coloro che saranno, poi, coinvolti nel percorso di pianificazione e valutazione durante il 2012.

Da premettere che, a fronte del cambiamento del sistema che ha visto e che vedrà coinvolto tutto il PTA dell’Ateneo fino al 2014, si procede parallelamente con il precedente sistema di pianificazione e valutazione utilizzato fin dal 2003 con tutto il personale non ancora coinvolto nel percorso di sperimentazione, a garanzia di una copertura totale della pianificazione e della valutazione di tutto il PTA d’Ateneo, Direttore Generale e dirigenti compresi.

37

In base a quanto sopra indicato, il 2012 rappresenta ancora un anno con una forte connotazione sperimentale. D’altro canto, però, è possibile segnalare nuovi elementi di attenzione che, in prospettiva, potranno rappresentare future azioni di miglioramento:

- implementazione strutturata di indagini di Customer satisfaction, sia con i clienti esterni che con i clienti interni che usufruiscono dei servizi dell’Ateneo, sia didattici sia amministrativi, determinando degli standard nei servizi;

- attivazione di percorsi formativi e informativi sul ciclo di gestione della performance e sulla valutazione per coloro che, avendo una posizioni di responsabilità, svolgeranno il ruolo di pianificatori e valutatori e per tutto il PTA coinvolto nel processo di cambiamento del sistema e degli strumenti, al fine di favorire la diffusione di una cultura della valutazione e per predisporre un percorso condiviso di crescita delle competenze professionali;

- realizzazione di un’indagine sul funzionamento e sul grado di condivisione del sistema di valutazione da parte di valutatori e valutati, così come richiesto dal D.Lgs. 150/2009 e dal Nucleo di Valutazione di Ateneo.

Tabella14 - Tempistica per lo sviluppo e l’implementazione del nuovo Sistema di valutazione delle prestazioni individuali – Triennio 2012-2014.

ANNO DI RIFERIMENTO TARGET FASE DISVILUPPO OBIETTIVI

PRIORITARI

2012 - Dirigenti

- Capi Servizio

- Personale tecnico amministrativo di categoria EP e con riconoscimento di responsabilità dell’Amministrazione Centrale

- A regime

- Sperimentazione

- Sperimentazione

- A regime

- Individuazione delle responsabilità e dei profili di ruolo

- Individuazione delle responsabilità e dei profili di ruolo

2013 - Dirigenti

- Capi Servizio


- A regime

- A regime

- A regime

- A regime

- A regime

- A regime

38

- Personale tecnico-amministrativo dell’Amministrazione Centrale e delle Strutture decentrate

-Sperimentazione

- Individuazione dei profili di competenza

2014 - Dirigenti

- Capi Servizio


- Personale tecnico-amministrativo dell’Amministrazione Centrale e delle Strutture decentrate

- A regime

- A regime

- A regime

-A regime

- A regime

- A regime

- A regime

- A regime

39

Allegato tecnico – Obiettivi strategici

Area strategica

Linea strategica Obiettivo strategico

Ricerca

R1

1.1 Incentivare e sviluppare progetti interdisciplinari fra i Dipartimenti delle aree umanistiche e scientifiche

Ricerca 1.2 Incrementare la visibilità delle ricerca dell’Ateneo a livello internazionale

Ricerca 1.3 Migliorare la posizione dell’Ateneo nei principali ranking internazionali

Ricerca 1.4 Sostenere e promuovere le opportunità dei giovani ricercatori

Ricerca

R2

2.1 Mantenere un consistente e finalizzato impegno finanziario per la ricerca

Ricerca 2.2 Massimizzare i risultati dell’Università nella Valutazione della Qualità della Ricerca

Ricerca 2.3 Rinforzare i rapporti internazionali ponendo attenzione anche ai paesi BRIC

Ricerca 2.4 Definire nuovi processi di distribuzione delle risorse sulla base di indicatori volti a valorizzare la qualità della ricerca

Ricerca 2.5 Sviluppare le attività di trasferimento della conoscenza dal mondo accademico a quello delle imprese

Ricerca 2.6 Promuovere iniziative di comunicazione dei risultati conseguiti da gruppi di ricerca dell’ateneo valorizzando la produzione scientifica e la tradizione culturale dell’Ateneo

Ricerca

R3

3.1 Razionalizzare e rafforzare l’offerta formativa dottorale

Ricerca 3.2 Promuovere percorsi di apprendistato di alta formazione

Ricerca 3.3 Sviluppare la formazione interdisciplinare dei dottorandi per favorire la loro collocazione nel mondo del lavoro anche in contesti non universitari

Ricerca 3.4 Favorire l’internazionalizzazione della formazione alla ricerca

Ricerca

R4

4.1 Sviluppare l’attrattività internazionale dei programmi e delle strutture di ricerca

Ricerca 4.2 Promuovere la partecipazione dell’Ateneo a progetti di ricerca finanziati da enti nazionali e regionali

Formazione

F1

1.1 Avvio dei processi di accreditamento dell’Ateneo e dei corsi di studio, sulla base degli indicatori e del processo definiti dall’ANVUR

Formazione 1.2 Miglioramento dei sistemi di valutazione della didattica erogata e avvio di processi di analisi sugli esiti valutativi conseguiti per lo sviluppo di procedure di riconoscimento del merito

Formazione 1.3 Verifica sistematica dell’efficacia dell’apprendimento e della formazione post lauream e della sua rispondenza alle esigenze del mondo del lavoro e alla domanda degli stakeholder, al fine di migliorarne la qualità

Formazione 1.4 Sviluppare le attività di stage e placement in Italia e all'estero, sviluppare azioni volte ad agevolare e supportare l'occupabilità dei laureati e l'orientamento al lavoro

40

Area strategica

Linea strategica Obiettivo strategico

Formazione 1.5 Valorizzare gli studenti sulla base del merito

Formazione

F2

2.1 Potenziare i servizi di orientamento e tutorato degli studenti anche al fine di ridurre l’abbandono dei corsi di studio.

Formazione 2.2 Sviluppare accordi con gli enti e le istituzioni presenti nel territorio per l’attivazione di politiche volte al miglioramento delle condizioni di vita degli studenti

Formazione

F3

3.1 Aumentare l’offerta formativa in lingua straniera per le lauree magistrali

Formazione 3.2 Migliorare la qualità dei servizi offerti agli studenti in mobilità ampliando le attività di supporto e incrementando i finanziamenti dedicati

Formazione

F4

4.1 Investire sul miglioramenti della qualità della mobilità accademica internazionale

Formazione 4.2 Attrarre docenti stranieri negli insegnamenti

Infrastrutture

I1

1.1 Coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni all’Ateneo nella varie fasi del ciclo della performance, garantire la massima trasparenza nei processi decisionali di programmazione e controllo delle attività, dei documenti e delle informazioni di loro interesse, assicurare il loro adeguato coinvolgimento al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti

Infrastrutture 1.2 Riconoscere e valorizzare le competenze del personale tecnico e amministrativo

Infrastrutture 1.3 Valorizzare il patrimonio documentale posseduto attraverso l’adesione a progetti di digitalizzazione internazionali; avvio del nuovo portale della Biblioteca digitale

Infrastrutture 1.4 Implementare il progetto di rinnovo del sito web dell’Ateneo, con la revisione complessiva per migliorare l’efficacia della comunicazione

Infrastrutture

I2

2.1 Rendere più efficace il sistema di misurazione e valutazione delle performance organizzativa e individuale

Infrastrutture 2.2 Introdurre il bilancio unico e la contabilità economico patrimoniale

Infrastrutture 2.3 Semplificare e velocizzare i processi decisionali e di programmazione dell’attività amministrativa

Infrastrutture

I3

3.1 Migliorare la performance della gestione dei servizi e delle attività istituzionali di Ateneo

Infrastrutture 3.2 Sviluppare un progetto pluriennale per adeguare tutte le strutture agli standard di sicurezza e messa a norma come previsto dalla normativa vigente

Infrastrutture 3.3 Sviluppare ed implementare programmi e infrastrutture per le attività dell’amministrazione centrale, dei dipartimenti, della ricerca e della didattica, in una prospettiva di semplificazione dei processi

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