Piano della Performance 2015-2017 - AUSL.RE.IT · 4.1 Sviluppo delle risorse umane e ... nell’ambito della coerenza tra il ciclo della ... rende conto del perseguimento degli obiettivi

Piano della Performance 2015-2017

Delibera n. 68 del 30 Marzo 2015

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Piano della Performance

2015-2017

Delibera n° 68 del 30 marzo 2015

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Indice

Executive summary pag. 3

1. Premessa pag. 4

2. Identità dell’Azienda Sanitaria di Reggio Emilia pag. 5 2.1 Chi siamo pag. 5 2.2 Cosa facciamo pag. 6 2.3 Analisi del contesto pag. 7 2.4 Il personale pag. 13 2.5 I dati economici pag. 16 2.6 Come operiamo pag. 21

3. Gli impegni strategici, gli obiettivi aziendali e le dimensioni della performance pag. 33

3.1 Albero della performance pag. 33 3.2 Obiettivi aziendali pag. 34 3.3 Temi strategici e principali obiettivi pag. 35 3.4 Coerenza tra il ciclo della performance e il ciclo della

programmazione economico-finanziaria pag. 39 3.5 Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi pag. 42 3.6 Le dimensioni della performance pag. 43

4. La misurazione e valutazione della performance pag. 44 4.1 Sviluppo delle risorse umane e partecipazione alla gestione

Operativa pag. 44 4.2 Sistema di valutazione delle competenze e sviluppo

Professionale pag. 45

5. Collegamento con Trasparenza e Integrità pag. 46 5.1 Integrazione con il Piano triennale di prevenzione della pag. 46

Corruzione 5.2 Integrazione con il Programma triennale per la trasparenza

e l’integrità pag. 51

6. Gli indicatori di risultato pag. 53 6.1 Indicatori riferiti agli obiettivi strategici e operativi pag. 53 6.2 Indicatori riferiti alle dimensioni della performance pag. 58

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Executive summary

Il Piano della Performance è un documento programmatico triennale introdotto dal D.Lgs. 150/2009 e previsto per tutte le amministrazioni dello Stato ad ordinamento autonomo, ivi comprese le amministrazioni del Servizio Sanitario Nazionale. Il Piano definisce gli elementi fondamentali su cui si basa la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance che trova esplicitazione nel documento «Relazione sulla performance», che evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati raggiunti.

Gli adempimenti previsti dalla legge 190/2012 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione” e dal D.Lgs. 33/2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” richiedono un efficace coordinamento applicativo tra i diversi strumenti e l’integrazione con il ciclo di gestione della performance.

L’Azienda Usl di Reggio Emilia con Delibera n°11 del 29/01/2014 aveva adottato il Piano della Performance 2013-2016, redatto secondo le indicazioni della Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni pubbliche esplicitate nella Delibera 112/2010, che ne delineava le finalità e la struttura, e nella Delibera 6/2013 Linee guida relative al ciclo di gestione della performance per l’annualità 2013.

Il presente piano, a validità 2015-2017 è redatto tenendo conto, oltreché della normativa nazionale in materia, anche di quanto introdotto dalla Delibera n°1/2014 dell’Organismo Indipendente di Valutazione (O.I.V.)1 della Regione Emilia-Romagna. Il documento si sviluppa quindi secondo l’indice di seguito riportato, ponendo particolare attenzione agli obiettivi aziendali che vengono sviluppati a partire dalla definizione dei temi strategici e dalla declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi, nell’ambito della coerenza tra il ciclo della performance e il ciclo della programmazione economico-finanziaria. Gli indicatori di risultato vengono rappresentati sia in riferimento agli obiettivi strategici aziendali, declinati e monitorati per ciascuna unità operativa che contribuisce al loro raggiungimento, sia in riferimento alle sezioni e paragrafi del Bilancio di missione che possono rispondere alle dimensioni di performance previste dallo schema indicato nella Delibera 1/2014 dell’OIV regionale.

La Direzione dell’Azienda Usl di Reggio Emilia ha individuato quali priorità strategiche i seguenti temi che costituiscono il riferimento dell’agire professionale ai diversi livelli organizzativi:

1. COMUNICAZIONE 2. INTEGRAZIONE SOCIO - SANITARIA 3. INTEGRAZIONE OSPEDALE TERRITORIO 4. SICUREZZA 5. APPROPRIATEZZA 6. ETICA

1 L’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) unico per le aziende e gli enti del Servizio Sanitario Regionale e per l’Agenzia Regionale per la Prevenzione e l’Ambiente (ARPA) della Regione Emilia-Romagna è stato previsto con Legge Regionale 20 dicembre 2013 n. 26, art. 6 che sostituisce l'art. 49 della L.R. n. 43/2001 e ne individua compiti e funzioni: a) valutazione della correttezza metodologica dei sistemi di misurazione e valutazione delle attività e delle prestazioni; b) promozione e attestazione della trasparenza e dell'integrità; c) monitoraggio del funzionamento complessivo del sistema dei controlli interni; d) esercizio delle funzioni attribuite agli organismi di cui all'art. 14 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150. L'OIV è composto da un collegio di tre esperti esterni, nominati dalla Giunta regionale.

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1. Premessa

La programmazione dell’Azienda Usl di Reggio Emilia discende da indicazioni nazionali, a partire dal Piano sanitario nazionale e dalle leggi di indirizzo per il Servizio Sanitario Nazionale, regionali (piano sanitario regionale, linee di programmazione che definiscono annualmente l’assegnazione del finanziamento e gli obiettivi per le aziende sanitarie, delibere di indirizzo su ambiti specifici) e dalla partecipazione degli enti locali alla programmazione sanitaria e socio-sanitaria in relazione alla lettura dei bisogni di salute della popolazione del territorio di riferimento dell’Azienda sanitaria. Il Piano della Performance vuole essere uno strumento a supporto della gestione dell’Azienda. Per tale motivo può subire modifiche, integrazioni o essere rivisto nell’arco temporale di vigenza.

Viene utilizzato sia all’interno dell’Azienda per orientare l’attività della dirigenza in tutte le sue articolazioni organizzative nel perseguimento delle priorità strategiche condivise, sia nei rapporti con i diversi portatori di interessi per rappresentare le priorità individuate, e la conseguente assunzione di responsabilità nel raggiungimento degli obiettivi definiti e nella loro rendicontazione.

La Regione Emilia-Romagna all’art.6 della Legge 29/2004 di riforma del Servizio sanitario regionale, in attuazione delle nuove competenze introdotte con la riforma del titolo V della Costituzione, ha definito gli strumenti per il governo delle aziende sanitarie2, introducendo un nuovo documento di rendicontazione, il Bilancio di missione. Si tratta di un documento che per l’Azienda Usl di Reggio Emilia vede la partecipazione fattiva di oltre cento professionisti e la ricerca di un linguaggio di immediata intelligibilità; si inserisce nel ciclo della performance consentendo la valutazione per la ri-programmazione. Esso costituisce per la nostra azienda il principale documento di rendicontazione della performance aziendale. Contribuisce a diffondere la cultura della rendicontazione e della trasparenza dell´azione istituzionale, rispondendo alle necessità informative dei principali stakeholder3: la Regione che conferisce il mandato, assegna le risorse e deve garantire i livelli essenziali di assistenza ai cittadini e gli Enti Locali che hanno un ruolo di indirizzo e di verifica dei risultati ottenuti.

La delibera n°1/2014 dell’OIV stabilisce che il Bilancio di missione, accompagnato da una nota integrativa sintetica a cura della Direzione Aziendale, andranno a comporre la Relazione sulla performance prevista dal D.Lgs. 150/2009.

Tutti i documenti aziendali formalizzati, tra cui i documenti di programmazione e di rendicontazione, l’atto aziendale e l’assetto organizzativo, la carta dei servizi, il Piano della Performance, il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità, il Piano triennale di prevenzione della corruzione, in attuazione del principio della trasparenza della pubblica amministrazione, sono disponibili sul sito internet aziendale www.ausl.re.it. Il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance, in particolare, sono pubblicati in Amministrazione trasparente, sezione Performance.

2 Art.6 comma 1 della Legge regionale 29/2004 “il piano programmatico, il bilancio pluriennale di previsione, il bilancio

economico preventivo ed il bilancio di esercizio sottoposto a revisione contabile costituiscono gli strumenti della programmazione economico-finanziaria per il governo delle Aziende sanitarie. Gli strumenti contabili documentano l’impegno delle risorse relative ai livelli essenziali di assistenza. Il bilancio di missione, presentato unitamente al bilancio di esercizio, rende conto del perseguimento degli obiettivi di salute assegnati alle Aziende sanitarie dalla Regione e dalle Conferenze Territoriali Sociali e Sanitarie.” 3 Stakeholder: qualsiasi individuo o gruppo di individui che possono influenzare o essere influenzati dall’ottenimento degli obiettivi da parte dell’organizzazione stessa. Gli stakeholder possono essere sia interni che esterni rispetto ai confini di ogni singola organizzazione e possono essere portatori di diritti e di interessi. Definizione tratta dalla Delibera CiVIT 89/2010 - Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del Sistema di

misurazione e valutazione della performance.

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2. Identità dell’Azienda Sanitaria di Reggio Emilia 4

2.1 Chi siamo

L'Azienda Usl di Reggio Emilia si è costituita il 1° Luglio 1994, come risultato della fusione di sei Unità Sanitarie Locali (Usl) della Provincia (Delibera della Giunta Regionale n.2450 del 07.06.1994 e successivo decreto del Presidente della Giunta della Regione Emilia-Romagna n. 568 del 23.06.1994). Ai sensi e per gli effetti dell’art. 3, comma 1-bis, del D. Lgs. n. 502/92 come modificato dal D. Lgs. n. 229/1999, l’Azienda Usl di Reggio Emilia gode di personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale tale per cui l’organizzazione e il funzionamento sono disciplinati con atto di diritto privato, nel rispetto dei principi e dei criteri stabiliti con la legge regionale n. 29 del 23/12/2004. La sede legale dell’Azienda Usl è a Reggio Emilia in via Amendola n. 2. Il legale rappresentante dell’Azienda Usl di Reggio Emilia è il Direttore Generale protempore. Il patrimonio dell’Azienda Usl di Reggio Emilia è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti a libro degli inventari. L’azienda Usl dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, ferme restando le disposizioni di cui al D.lgs. 502/92 e s.m.i. - art. 5 ed alla Legge Regionale 29/2004, art. 6, comma 3. L'Azienda Usl ha come territorio di competenza la provincia di Reggio Emilia che è sita circa al centro della regione Emilia Romagna e rappresenta una delle zone più industrializzate d'Italia. Comprende un territorio suddiviso in 45 comuni con una popolazione residente al 01.01.2013 di 535.869 abitanti distribuiti in 2292,89 Kmq di superficie che si presenta per il 74% pianeggiante, per il 20% collinare e per il restante 6% circa montana. Figura 1. La provincia di Reggio Emilia

La provincia di Reggio Emilia confina a est con la provincia di Modena, a ovest con Parma, a nord con Mantova e a sud con Lucca e Massa Carrara.

4 Per maggior dettaglio sulle informazioni inerenti questo paragrafo si rimanda all’atto aziendale 2009, alla carta dei

servizi 2011, al bilancio di missione 2013, al bilancio di esercizio 2013 nel sito www.ausl.re.it.

45 comuni

6 distretti

Castelnovo ne’ Monti

Scandiano

Correggio

Montecchio

Guastalla

Reggio Emilia

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2.2 Cosa facciamo

Il mandato istituzionale dell’Azienda Usl di Reggio Emilia si inserisce nel contesto legislativo della Regione Emilia-Romagna all’interno del più ampio quadro normativo nazionale.

La missione strategica dell’Azienda Usl di Reggio Emilia è dare risposta ai bisogni e alle aspettative di salute dei cittadini, assicurando interventi di promozione della salute, di prevenzione e cura efficaci, accessibili con tempestività e senza barriere di cultura, lingua e condizioni socio-economiche, nel rispetto della persona ed in condizioni di sicurezza, utilizzando con efficienza le risorse disponibili.

La visione strategica dell’Azienda Usl di Reggio Emilia è migliorare l’offerta dei servizi per la salute attraverso lo sviluppo di alleanze e sinergie sia all’interno dell’organizzazione, valorizzando il capitale dei professionisti e il loro impegno nel fornire prestazioni di eccellenza, sia all’esterno, con le altre Aziende Sanitarie del territorio provinciale e dell’Area Vasta Emilia Nord5, con le istituzioni e i soggetti sociali locali secondo gli indirizzi della Conferenza Sociale e Sanitaria Territoriale (CTSS)6.

I valori fondanti l’azione dell’Azienda Usl di Reggio Emilia sono: • equità, come uguaglianza di opportunità di accesso e trattamento e come diversità, quale riconoscimento e valorizzazione delle differenze (di genere, di età, fisica, religiosa, sociale e culturale). Eguaglianza e diversità non sono interscambiabili ma interdipendenti: non c’è uguaglianza di opportunità se le differenze non sono riconosciute e valorizzate; • solidarietà, come impegno alla reciprocità, garanzia di pari opportunità e rispetto delle diversità; • rispetto e valorizzazione della persona, come soggetto informato e consapevole che prende parte attivamente al proprio progetto di salute; • appropriatezza: “fare bene le cose giuste, alla persona giusta, al momento giusto”, come condizione di efficacia e di efficienza; • continuità della cura, integrazione dei percorsi e servizi; • sicurezza delle prestazioni, da un punto di vista clinico, organizzativo, strutturale e ambientale; • efficienza gestionale, come dovere sociale nella gestione di risorse pubbliche; • sostenibilità nelle scelte sanitarie, nel rispetto dei principi di tutela della salute, dell’ambiente e della sicurezza all’interno della società civile; • attitudine a rendere conto dell’utilizzo e della gestione delle risorse affidate nell’ambito delle proprie responsabilità, e dei risultati ottenuti. Questi valori guidano una pratica professionale, a tutti i livelli, orientata al cittadino/fruitore, sia esso esterno o interno.

5 L’Area Vasta Emilia Nord è l’Associazione volontaria delle 7 Aziende Sanitarie pubbliche presenti nelle Provincie di

Piacenza, Parma, Reggio Emilia e Modena: Azienda Usl di Piacenza, Azienda Usl e Azienda Ospedaliera di Parma, Azienda Usl e Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia, Azienda Usl e Azienda Ospedaliera di Modena. Ha la finalità di favorire processi di aggregazione (es. acquisti centralizzati di Area Vasta) e integrazione in ambito amministrativo-gestionale e clinico-assistenziale per contribuire all’omogeneizzazione dell’offerta assistenziale sui migliori standard qualitativi. 6 La Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria è un organismo di governo delle politiche per la salute e il benessere

sociale che garantisce il coordinamento delle politiche sociali, sanitarie e socio-sanitarie per il livello provinciale ed il raccordo tra il livello regionale e quello distrettuale. Riunisce tutti i 45 Sindaci del territorio e la Presidente della Provincia, che presiede la Conferenza; i Direttori Generali dell’Azienda Usl e dell’Azienda Ospedaliera sono invitati permanenti.

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2.3 Analisi del contesto7

I dati dettagliati sono rendicontati nella sezione 1 del bilancio di missione dell’Azienda Usl di riferimento che affronta il contesto di riferimento attraverso un set di indicatori condivisa a livello regionale (si veda Dossier 107-2005 dell’Agenzia Sanitaria e Sociale della Regione Emilia-Romagna, parte II struttura del documento).

2.3.1 Contesto socio-demografico

Popolazione

La crescita annuale della popolazione, assai rilevante dopo il 2000, mostra una tendenza alla riduzione, che è iniziata con la crisi economica e che nel 2013 ha registrato l’incremento più basso: 535.869 residenti al 01/01/2013 (+0,35% sul 2012 ).

Andamento del numero di residenti in provincia di Reggio Emilia dal 01/01/1993 al 01/01/2013

Residenti in provincia di Reggio Emilia per genere e classe di età al 01/01/2013

I maschi sono più numerosi nelle classi giovanili-adulte, mentre le donne lo sono tra gli anziani. Reggio Emilia è la provincia più “giovane” dell’Emilia – Romagna e gli ultrasessantacinquenni rappresentano il 10,4% della popolazione (in regione tale proporzione è pari a 11,9%).

7 Si rimanda per approfondimenti al bilancio di missione 2013, nel sito www.ausl.re.it

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Proporzione di stranieri residenti in provincia di Reggio Emilia, Emilia-Romagna e Italia

Negli anni considerati la proporzione di stranieri residenti rispetto al totale della popolazione è sempre nettamente più elevata a Reggio Emilia rispetto a Italia e Emilia-Romagna. Nel 2012 i residenti stranieri in provincia di Reggio Emilia erano 65.688, 31.504 maschi e 34.184 femmine. La classe di età più numerosa è in entrambi i generi quella dei giovani adulti (25-44 anni), ma i giovani (0-24 anni) sono presenti in numero molto rilevante. Nel tempo sono aumentate le fasce di età 45-64 e >65 anni, soprattutto nelle donne. Condizioni socio-economiche

L'associazione tra condizioni socio-economiche e salute di una popolazione è stata ampiamente dimostrata. La provincia di Reggio Emilia è stata caratterizzata per molti anni da elevati tassi di occupazione, superiori a quelli regionali, e da una disoccupazione sostanzialmente fisiologica. La situazione di piena occupazione si è protratta al 2008, benché negli ultimi mesi di quell’anno già si avvertissero i primi segni della crisi, che è poi esplosa nel 2009 e 2010 modificando parzialmente il florido quadro economico reggiano. Nei maschi il tasso di occupazione si è ridotto dal 2008 al 2013 di 9 punti percentuali, mentre nelle femmine la riduzione è inferiore. La disoccupazione è più che triplicata sia nei maschi che nelle femmine. Ben peggiore è la situazione per i più giovani. Nel 2013 tra le persone che cercavano lavoro nella classe di età 15-24 anni il 33% in Emilia-Romagna e il 26% a Reggio Emilia risultava disoccupata. Nel 2013 a Reggio Emilia il reddito medio pro-capite, tra i più bassi nel 2012, si colloca nella media delle altre province (escludendo Bologna), mentre la spesa per consumi delle famiglie, in relazione alla popolazione, è la più bassa.

2.3.2 Contesto dei “bisogni” di salute

Osservazioni epidemiologiche

Mortalità

La mortalità, generale e per causa specifica, è un indicatore robusto, benché incompleto, dello stato di salute di una popolazione.

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Fino al 2011 la mortalità generale era in costante riduzione da un decennio in relazione al miglioramento delle condizioni di vita e delle prestazioni di prevenzione, diagnosi e terapia offerte dalle strutture sanitarie. Nel 2012 si osserva un netto incremento in entrambi i sessi sia a Reggio Emilia che in regione. Il migliore andamento della mortalità generale nei maschi trova un riscontro nella mortalità per le cause principali: i maschi mostrano la maggior riduzione nella mortalità per malattie dell’apparato cardiocircolatorio, dove la riduzione è sensibilmente maggiore di quella delle femmine.

Mortalità per tutte le cause in provincia di Reggio Emilia e in Emilia-Romagna, per genere e anno

Tumori

Di seguito i tumori più frequenti per genere (esclusi i tumori cutanei non melanomatosi, malattie mieloproliferative e sindromi mielodisplastiche) nel periodo 2006-2010, valori percentuali per gruppi di patologia oncologica.

Il tumore della prostata e quello della mammella si confermano rispettivamente la sede più frequente nei maschi e nelle femmine.

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Diabete

Al 31/12/2011 i soggetti diabetici residenti erano 28.770, con una prevalenza pari al 5,6% rispetto alla totalità della popolazione residente e pari al 6,8% rispetto alla popolazione adulta (di età ≥ 18 anni). I maschi costituiscono il 54% dei diabetici e l’età mediana è 72 anni per le femmine e 67 anni per i maschi. Il diabete maggiormente frequente è di tipo 2 (91,6% dei casi).

Ambiente

Il benzene, come pure gli altri idrocarburi aromatici monitorati, non rappresenta da anni un inquinante che desti preoccupazione e le sue concentrazioni medie annuali risultano ben al di sotto della metà del limite normativo. Anche il monossido di carbonio non rappresenta un problema e le concentrazioni attuali, maggiori nei mesi invernali, risultano ai limiti della quantificazione strumentale. Rispetto al 2012 il biossido di azoto ha evidenziato un netto miglioramento (-10% circa a livello provinciale) con pieno rispetto dei valori limite. Permangono due criticità: particolato PM10 nei mesi invernali, per il numero di superamenti giornalieri nella stazione di Viale Timavo a Reggio Emilia e ozono nel periodo estivo. L’ozono, che raggiunge le massime concentrazioni tra maggio e agosto, nel 2013 ha superato 62 volte (69 nel 2012 e 89 nel 2011), il limite del valore bersaglio per la salute umana di 120 μg/m3 (25 superamenti consentiti). Esso rappresenta la maggior criticità per la pianura padana nel 2013. È dimostrata l’associazione tra alcuni indicatori di inquinamento atmosferico, in particolare i livelli giornalieri di PM10 e PM2.5, e aumento della mortalità, dei ricoveri ospedalieri, di altri eventi sanitari acuti e cronici, di giornate di lavoro perse, ecc.

Stili di vita

I dati sugli stili di vita a Reggio Emilia non si discostano significativamente da quelli medi regionali. Nel bilancio di missione viene affrontata la descrizione delle caratteristiche dei soggetti che presentano comportamenti a maggior rischio o scorretti, perché è a loro che occorre rivolgere le iniziative di promozione della salute. Si tratta in particolare:

- dei soggetti sovrappeso o obesi nella popolazione generale e nei bambini;

- dell’attività fisica, che insieme con l’alimentazione, oltre ad avere numerosi effetti benefici per la salute, è un importante determinante per il controllo e la prevenzione dell’eccesso ponderale;

- dell’uso e abuso di alcol, con il crescente fenomeno dei consumatori binge (consumo di 5 o più unità alcooliche negli uomini e 4 o più unità alcooliche nelle donne in un’unica occasione almeno una volta negli ultimi 30 giorni);

- dell’abitudine al fumo.

Sicurezza

L’aspetto della sicurezza viene affrontato attraverso i seguenti indicatori: incidenti stradali, infortuni sul lavoro e infortuni domestici. Per quanto riguarda il numero di incidenti stradali in provincia di Reggio Emilia si osserva un calo dal 1998 al 2012 del 38%, il numero dei decessi mostra un trend in calo dalla fine degli anni ’90, ma con una numerosità oscillante in relazione alla variabilità legata ai piccoli numeri e il numero dei feriti è nettamente inferiore rispetto ai primi anni del secolo (-48% dal 2001 al 2012). Per quanto riguarda gli infortuni sul lavoro, questi risultano in calo sia a livello regionale che in modo particolare a Reggio Emilia. Il dato sugli incidenti domestici nella provincia di Reggio Emilia, pari al 4%, é sovrapponibile al dato regionale.

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2.3.3 Contesto istituzionale

Gli obiettivi dell’Azienda Usl di Reggio Emilia si inseriscono nell’ambito degli indirizzi e orientamenti nazionali (Piano Sanitario Nazionale, leggi, raccomandazioni, linee guida, ecc..) e regionali (Piano Sociale e Sanitario Regionale, leggi regionali, circolari, raccomandazioni, linee guida, ecc..), derivano da indicazioni regionali per ambiti specifici (es. Piano regionale della prevenzione) e da scelte di livello locale condivise nella Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria nell’ambito della programmazione sanitaria e socio-sanitaria provinciale. È rilevante a livello locale l’attenzione costante alla partecipazione alla programmazione da parte dei principali stakeholder, in particolare Enti Locali e Provincia, nel loro ruolo di lettura dei bisogni sociali e socio-sanitari della popolazione del territorio. Ogni anno la Regione Emilia-Romagna con le Linee di programmazione e finanziamento alle Aziende sanitarie stabilisce gli obiettivi che sono da perseguire a garanzia dei Livelli Essenziali di Assistenza nell’ambito del finanziamento stabilito e assegnato.

2.3.4 Sistema di offerta

Il contesto di offerta provinciale vede la presenza di:

− Azienda Ospedaliera IRCCS (Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico) Arcispedale Santa Maria Nuova, dotata complessivamente di 907 posti letto al 31/12/2013; è IRCCS in tecnologie avanzate e modelli assistenziali in oncologia. L’Azienda Ospedaliera è anche ospedale di riferimento per il distretto di Reggio Emilia. Con l’Azienda Ospedaliera viene stipulato, negli ambiti della funzione di committenza, un accordo di fornitura con la definizione di rapporti economici, azioni e obiettivi concertati tra le due Aziende sanitarie pubbliche per una appropriata allocazione e gestione delle risorse, in particolare per quanto attiene il sistema di assistenza ospedaliera in rete provinciale.

− Presidio Ospedaliero AUSL che comprende 5 ospedali, uno in ogni distretto. Gli stabilimenti sono: Ospedale San Sebastiano di Correggio, Ospedale C. Magati di Scandiano, Ospedale E. Franchini di Montecchio, Ospedale Sant’Anna di Castelnovo ne’ Monti, Ospedale Civile di Guastalla. I posti letto direttamente gestiti dall’Azienda Usl di Reggio Emilia al 31/12/2013 sono 723.

− Due case di cura private accreditate: Salus Hospital e Casa di Cura Villa Verde, con complessivi 273 posti letti autorizzati. Anche con queste l’Azienda Usl stipula accordi di fornitura annuali.

A livello provinciale i posti letto (pubblici e privati) per 1.000 abitanti sono 3,55, nel rispetto dello standard di riferimento definito dal Decreto Legge 95/2012, cosiddetta “Spending review”, convertito nella Legge 135/2012, che prevede su base regionale 3,7 posti letto per 1.000 abitanti e recepito nell’Intesa Stato-Regioni del 10/07/2014 (Patto per la salute 2014-2016). La rete dei servizi sanitari e socio-sanitari in provincia comprende oltre ai 6 Ospedali pubblici e 2 strutture private accreditate, anche:

- 23 Nuclei di Cure Primarie

- 8 Case della Salute8

- 12 poliambulatori

- 8 SerT

8 Case della Salute: strutture di erogazione di servizi sanitari, sociosanitari e socio assistenziali, in applicazione della

delibera di Giunta regionale 291/2010. Si rimanda al sito della Regione Emilia-Romagna per approfondimenti.

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- 14 strutture psichiatriche

- 7 Centri di Salute Mentale (CSM)

- 26 Consultori salute donna

- 34 Centri residenziali e semiresidenziali per disabili

- 90 strutture per anziani. Le strutture per disabili e per anziani sono nella maggioranza gestite dal privato sociale/terzo settore e per la restante quota da pubblico, rappresentato da ASP (Agenzia per i servizi alla persona), Comuni e AUSL. Per le prestazioni di specialistica ambulatoriale ai 12 poliambulatori pubblici si affianca l’offerta del privato accreditato convenzionato nonché un’offerta non convenzionata. Sono inoltre presenti nel territorio provinciale 122 farmacie convenzionate e 9 unità farmaceutiche aziendali per la distribuzione diretta dei farmaci e altri beni sanitari, situate una c/o ogni ospedale del presidio aziendale, 2 presso l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia e 2 presso servizi territoriali del Distretto di Reggio Emilia.

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2.4 Il personale

L’Azienda Usl di Reggio Emilia rappresenta una delle principali aziende della provincia per numero di occupati (3.992 dipendenti al 31/12/2013).

Personale dipendente per ruolo e genere al 31/12/2013

Ruolo Maschi Femmine Totale % Maschi % Femmine

Sanitario 706 2.036 2.742 25,7 74,3

Professionale 7 1 8 87,5 12,5

Tecnico 195 488 683 28,6 71,4

Amministrativo 74 485 559 13,2 86,8

Totale 982 3.010 3.992 24,6 75,4

Nel ruolo sanitario rientra il personale medico, veterinario, sanitario (es. farmacisti, biologi, psicologi, fisici sanitari, chimici), delle professioni sanitarie (es. professioni infermieristiche-ostetriche, della riabilitazione, tecniche sanitarie, della prevenzione). Il ruolo professionale nell’Azienda Usl di Reggio Emilia è costituito solo da ingegneri. Nel ruolo amministrativo rientrano i coadiutori, gli assistenti, i collaboratori e i dirigenti amministrativi. Del ruolo tecnico fanno parte gli operatori socio-sanitari, gli operatori tecnici e il restante personale tecnico non sanitario non ricompreso nei ruoli amministrativo e professionale.

Il personale dipendente è costituito per il 75% da donne. La fascia d’età più rappresentata è quella 45-54 anni, che corrisponde al 39% del totale dei dipendenti, seguita dalla fascia d’età 36-44 anni, pari al 27% del totale e da 55-64 anni (21%), mentre la fascia d’età più giovane rappresenta il 13% del totale. Questi dati evidenziano il progressivo invecchiamento del personale, tanto da spostare al terzo posto dal 2012 la fascia d’età 55-64 anni che nel 2011 era costituita da coloro che rientravano nella fascia d’età più giovane ≤35 anni. Il 45% di tutto il personale dipendente è occupato nei 5 ospedali dell’Azienda, il 18% nelle cure primarie, il 15% afferisce al Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche, in cui rientra anche l’Ospedale Psichiatrico Giudiziario (OPG).

Al 31/12/2013 hanno inoltre un rapporto di convenzione con l’Azienda Usl di Reggio Emilia 335 medici di medicina generale, 88 pediatri di libera scelta, 111 medici di continuità assistenziale (ex guardia medica), 147 specialisti ambulatoriali.

Il personale dipendente è di seguito rappresentato per categoria e genere al 31/12/2013

La categoria “Altro personale” comprende tutto il personale del ruolo tecnico non sanitario e non già descritto in altre voci. Si tratta quindi di periti, geometri, operatori CED, elettricisti, magazzinieri, autisti, operatori di centralino e portineria, operatori tecnici di cucina, imbianchini, idraulici, operatori tecnici di farmacia, fattorini.

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Il personale infermieristico rappresenta il 39% di tutto il personale dipendente, seguito da medici e veterinari (15%). Il personale OTA/OSS costituisce l’8,7% di tutto il personale dipendente e il personale della riabilitazione il 7%.

Tasso di assenteismo del personale dipendente per ruolo e genere al 31/12/2013

Maschi Femmine

Ruolo Tasso di

presenza

Tasso di

assenza

Tasso di

malattia

Tasso di

presenza

Tasso di

assenza

Tasso di

malattia

Sanitario 0,83 0,17 0,02 0,78 0,22 0,03

Professionale 0,84 0,16 0,01 0,07 0,93 0,01

Tecnico 0,80 0,20 0,06 0,77 0,23 0,06

Amministrativo 0,83 0,17 0,03 0,79 0,21 0,04

Totale 0,83 0,17 0,03 0,78 0,22 0,04

Tasso di presenza: giorni di presenza sui giorni lavorativi dovuti da ciascun dipendente al 31/12/2013. Tasso di assenza: è il complemento a 1 del tasso di presenza. Non comprende le ferie e si riferisce alle assenze, oltreché per malattia, ivi comprese le gravi patologie (es. patologie tumorali o degenerative), anche per permessi, aspettative, maternità, legge 104/92. Il tasso di malattia è un di cui del tasso di assenza.

La differenza del tasso di assenza tra i due generi, superiore nel personale femminile, è determinata dall’incidenza delle assenze per maternità e congedi parentali. L’andamento delle limitazioni e inidoneità dal 2009 al 2012 è sostanzialmente costante, mentre nel 2013 si osserva un calo generale del numero di lavoratori con limitazioni attive, più deciso per il personale infermieristico e tecnico. Anche per il personale OTA/OSS si registra un calo in termini assoluti, ma non ugualmente in percentuale per una maggiore riduzione del totale di questi addetti.

L’esito favorevole del quadro annuale è dovuto alla riduzione del rischio movimentazione pazienti.

15

È questo il risultato ottenuto attraverso un forte investimento in formazione del personale, l’adeguamento degli ambienti di lavoro, l’introduzione di ausili e tecnologie e l’adozione di un sistema di gestione per muovere in sicurezza i pazienti. Il metodo SpoSo-Poletti introdotto da alcuni anni consente infatti di determinare il carico di lavoro di ogni operatore nei reparti ospedalieri e cerca di assegnare il personale con problematiche muscolo-scheletriche ad attività adeguate alla propria condizione fisica. Per quanto riguarda il turn-over del personale dipendente, nell’anno 2013, si sono osservati 41 pensionamenti, 17 dimissioni volontarie e 33 trasferimenti ad altre Aziende per un totale di 91 uscite. La quota più rilevante di uscite riguarda il personale infermieristico (33%) seguito dai dirigenti medici e veterinari (22%). I pensionamenti, che rappresentano il principale motivo di uscita in tutte le categorie professionali, sono stati in diminuzione rispetto agli anni precedenti. Il personale dipendente in entrata è rappresentato nel 2013 da 48 unità, 29 per concorso pubblico, 6 attraverso il Centro per l’Impiego e 13 per trasferimento da altre Aziende. Dei 48 assunti a tempo indeterminato 11 sono medici, 13 infermieri e 12 amministrativi. Questi ultimi sono assunzioni dedicate agli adempimenti e procedure per l’apertura del magazzino farmaceutico di Area Vasta Emilia Nord, espressamente autorizzate in deroga dalla Regione.

16

2.5 I dati economici

L’Azienda Usl di Reggio Emilia gestisce un bilancio di oltre 900 milioni di euro e rappresenta una delle principali aziende della provincia per gli effetti economici che produce sul territorio. L’equilibrio economico-finanziario costituisce vincolo e obiettivo sia per il Servizio Sanitario Regionale che per le singole Aziende Sanitarie. Si riporta di seguito la sintesi del conto economico aziendale del triennio 2011-2013.

CONTO ECONOMICO A) VALORE DELLA PRODUZIONE Anno 2011 Anno 2012 Anno 2013

1) Contributi in conto esercizio 849.940.961 864.593.995 839.634.753 2) Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti 4.857.391- 10.821.895- 3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi vincolati di esercizi precedenti 17.545.794 4.647.798 4) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria 34.516.261 34.516.585 36.710.109 5) Concorsi, recuperi e rimborsi 38.811.962 43.648.546 75.950.436 6) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie (Ticket) 8.637.453 8.473.524 9.888.900 7) Quota contributi in c/capitale imputata nell'eserc izio 3.016.910 4.400.140 4.989.454 8) Incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni9) Altri ricavi e proventi 718.818 660.181 805.276

TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (A) 935.642.365 968.981.374 961.804.829 B) COSTI DELLA PRODUZIONE

1) Acquisti di beni 106.371.906 112.668.746 151.572.965 2) Acquisti di servizi sanitari 550.388.328 546.164.225 543.175.558 3) Acquisto di serviz i non sanitari 39.015.334 42.137.605 38.754.371 4) Manutenzione e riparazione 7.081.672 7.817.803 7.255.778 5) Godimento di beni di terzi 4.023.097 3.620.615 3.002.958 6) Costo del personale dipendente 193.266.017 191.946.970 189.653.634 7) Oneri divers i di gestione 1.686.911 1.618.727 1.857.231 8) Ammortamenti 13.334.425 13.256.835 12.687.633 9) Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti 1.800.000 1.800.000 500.000

10) Variazione delle rimanenze 1.223.510 1.561.875- 9.141.881- 11) Accantonamenti 6.091.126 29.993.962 10.255.944

TOTALE COSTI DELLA PRODUZIONE (B) 924.282.326 949.463.613 949.574.192 DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE 11.360.039 19.517.761 12.230.637

C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI 4.083.653- 3.236.568- 3.234.889- D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE - - - E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI 2.460.557 2.018.342- 4.885.768

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 9.736.943 14.262.851 13.881.516 IMPOSTE 14.159.275 14.234.750 13.878.324 UTILE O PERDITA D'ESERCIZIO 4.422.332- 28.101 3.192

17

Si riporta di seguito il piano investimenti per il triennio 2015-2017.

Scheda di rilevazione degli Investimenti in corso di realizzazione oppure con progettazione approvata/piano fornitura approvato posta a base di gara

Gli investimenti di importo superiore a 500.000 euro, ad eccezione degli interventi di manutenzione straordinaria che possono essere rappresentati in modo aggregato, devono essere esposti dettagliatamente, uno per ogni riga)

(1) (2) descrizione intervento (3) tipologia

(4)

valore complessivo

dell'investimento (5)

data inizio

lavori

(mese anno)

investimento da

realizzare

nell'anno 2015

investimento da

realizzare

nell'anno 2016

investimento da

realizzare

nell'anno 2017

investimento da

realizzare negli

anni successivi

totale

investimento da

realizzare

contributo

conto/capitale mutui (6) alienazioni (7)

contributi

in conto

esercizio (8)

altre forme di

finanziamento (9)

donazioni e

contributi da altri

soggetti

totale

finanziamenti

dedicati

note

2013/1

Montecchio Emilia: Appalto integrato di progettazione ed

esecuzione dei lavori di Riassetto della struttura ospedaliera “E.

Franchini di Montecchio” (aggiornato con perizia n. 3), al netto

quota comune parcheggi. OP

31.527 02/05

5.382 3.370 8.752 3.158 75 3.318 2.201 8.752

Alienazione n.3 + n.9 + n.5(parziale) + n.16 Nota RER PG

2010/301496 del 03/12/2010+ Plusvalenze da reinvestire + Penali da

recuperare sui SAL

2013/2

Correggio: Riassetto della struttura ospedaliera di Correggio per

la formazione di un centro per la riabilitazione post-

acuta(aggiornato con perizia n. 10). OP33.173 03/03

6.060 6.060 3.552 1.559 949 6.060 Alienazione n.8 (parziale) + n.10 + n.13 + n.5 (parziale) +

Plusvalenze da reinvestire

2013/3

Guastalla: Adeguamento delle strutture esistenti alle norme di

accreditamento pronto socorso, rianimazione, cardiologia

degenza di medicina e chirurgia dell'Ospedale Civile di Guastalla

(aggiornato con perizia n. 2). OP

15.090 11/06

2.852 4.221 7.073 3.313 3.760 7.073

Alienazione n.1 DGR 926/2012 + n.15 DGR 319/2012 + n.18 DGR

319/2012 + n.19 DGR 319/2012 + n.20 DGR 319/2012 + n.21 DGR 319

19/03/2012 + n.4 + n.5(parziale) + n.6 + n.8 (parziale)

2013/4

Castelnovo né Monti: Adeguamento delle strutture esistenti alle

norme di accreditamento: pediatria, ostetricia, blocco parto,

medicina, ortopedia, chirugia, day hospital, riabilitazione.

Ristrutturazione e riorganizzazione del piano dei poliambulatori. OP

12.090 10/06

1.166 1.166 830 336 1.166 Alienazioni n.11 - n.12 - n.14

2013/7

Reggio Emilia: Acquisto e ristrutturazione edificio Attività

Territoriali Puianello - importo ristrutturazione. OP 2.610 07/11 1.001 1.001 650 351 1.001 Intervento L.8 finanz.DAL n. 263/2009.

2013/8

Sostituzione di n.8 impianti elevatori e servizio pluriennale di

assistenza e manutenzione full risk presso varie sedi dell’Azienda

USL di Reggio Emilia. IMP650 01/13

434 434 434 434

2013/20

Realizzazione Casa della Salute Distretto di Reggio Emilia zona

ovest OP 2.000 01/15 2.000 2.000 2.000 2.000 Intervento AP. 15 - DAL n. 277/2010

2013/21

Realizzazione Casa della Salute Distretto di Reggio Emilia zona

nord OP 2.000 01/15 2.000 2.000 2.000 2.000 Intervento AP. 14 - DAL n. 277/2010

2013/9

“Riqualificazione tecnologica, fornitura e servizio pluriennale di

gestione e manutenzione degli impianti di distribuzione e

stoccaggio gas medicali delle strutture ospedaliere dell’Azienda

USL di Reggio Emilia IMP 253

01/13

253 253 253 253

2013/10

Interventi di manutenzione straordinaria eseguiti nell'ambito

del'appalto di "Servizi di gestione e conduzione degli impianti e

manutenzione degli immobili dell’az. USL di R.E." IMP 4.636

2015

4.636 4.636 4.636 4.636

tec

no

logi

e

bio

med

ich

e

2013/11 Attrezxature sanitarie 4.651 2.500 2.151 4.651 4.651 4.651

2013/12 Attrezzature informatiche 1.100 550 550 1.100 1.100 1.100

2013/13 Software e licenze 1.140 570 570 1.140 1.140 1.140

2013/14 Impianti informatici e telematici 560 280 280 560 560 560

2013/15 Mobili e arredi 900 600 300 900 900 900

2013/16 Attrezzature non sanitarie 100 50 50 100 100 100

112.480 - 30.334 11.492 - - 41.826 4.650 - 10.853 19.855 4.267 2.201 41.826

rimborso rate mutui accesi (parte capitale) 80.000 3.414 3.563 3.719 50.344 61.040

192.480 - 33.748 15.055 3.719 50.344 102.866 4.650 - 10.853 19.855 4.267 2.201 41.826

LEGENDA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Gli interventi vanno elencanti per macrounità di appartenenza (lavori, interventi di manutenzione straordinaria, tecnologie biomediche,…)

Ogni intervento è identificato da un codice numerico composto dall'anno in cui per la prima volta l'intervento appare nel Piano Investimenti e da un numero progressivo. Tale codice rimarrà inalterato fino al complemento dell'intervento e non potrà essere più utilizzato per altro intervento. La numerazione progressiva degli interventi comincia dalla SCHEDA 1. Quindi a partire dal Piano

Investimenti triennale 2013-2015 tutti gli interventi avranno come primo elemento 2013 (anno inserimento) e il numero progressivo. ES. 2013/21. Questa tipologia di intervento deve conservare la sua unicità. Esempio: se l'intervento è comprensivo di opere edili/impianti/tecnologie prevale, in linea generale per la sua definizione (titolo), la parte economica maggiore.

Gli interventi di importo superiore a 500.000 euro vanno indicati uno per riga con una descrizione idonea ad identificare l'intervento. Se l'intervento è oggetto di contributo statale o regionale, va tassitavamente individuato con il titolo previsto dalla relativa delibera regionale ed esplictamente riportato anche se di importo inferiore a 500.000 euro. Vanno inoltre indicati nella nota il

Programma di finanziamento e il n° dell' intervento. Se l'intervento è di importo inferiore a 500.000 e non oggetto di finanziamenti stato/regione può essere riepilogato cumulativamente.

Il valore complessivo dell'investimento: per le immobilizzazioni in corso di realizzazione deve essere indicato il valore totale dell'investimento, comprensivo sia dei lavori già realizzati (anno 2013 e precedenti) che dei lavori ancora da realizzare (anno 2013 e seguenti); per le immobilizzazioni in corso di progettazione questo valore coinciderà con il valore degli investimenti ancora da

realizzare (anno 2013 e seguenti).

Solamente per gli interventi relativi alle macrounità lavori e manutezione straordinaria va indicata la tipologia prevalente opere edili (OP), impianti (IMP).

Indicare nella nota la Delibera regionale di autorizzazione al mutuo

Nella nota va riportato il numero progressivo che qualifica l'alienazione immobiliare posta a finanziamento dell'intervento (SCHEDA 4). Va altresì citata, qualora l'alienazione sia già autorizzata, la relativa DGR di autorizzazione all'alienazione del bene immobiliare.

Tra le fonti che assicurano la copertura finanziaria possono essere previsti i contributi in conto esercizio secondo modalità ed importi concordati con i competenti Servizi regionali. Non sono previsti, fino a diversa disposizione, tra le fonti che assicurano la copertura finanziaria gli ammortamenti non sterilizzati.

Qualora tra le fonti vengano indicate Altre modalità di finanziamento, le stesse devono essere preventivamente concordate con i competenti Servizi regionali, che devono disporre delle informazioni necessarie per una valutazione di sostenibilità economico-finanziaria e di analisi costi/benefici.

totale interventi

TOTALE

lavo

ri

Man

ute

nzi

on

i

stra

ord

inar

ie

tec

no

logi

e

info

rmat

ich

e

ben

i eco

no

mal

i,

altr

o

18

Scheda di rilevazione degli Investimenti in corso di progettazione

Gli investimenti di importo superiore a 500.000 euro devono essere esposti dettagliatamente, uno per ogni riga.

(1) identificazione intervento (2)

descrizione intervento (3) tipologia

(4)

valore complessivo

dell'investimento

investimento da realizzare

nell'anno 2015


nell'anno 2016


nell'anno 2017


negli anni successivi

totale investimento da

realizzare

contributo conto/capitale

mutui (5) alienazioni

(6)

contributi in conto

esercizio (7)

altre forme di finanziamento

(8)

donazioni e contributi da altri

soggetti

totale finanziamenti

dedicati note

2013/18

Scandiano: Realizzazione Casa della Salute Castellarano.

2.001 1.888

1.888

1.403 390 95

1.888

Intervento M.5 finanziamento DAL n. 29/2010. ALIENAZIONE IMMOBILIARE n. 17

2013/19

Ristrutturazione sede del distretto e servizi territoriali a Castelnovo né Monti

2.992 1.268 1.650

2.918 2.918 2.918

Intervento AP.17 bis DAL 159/2014

2013/22 Realizzazione di residenze per l'esecuzione delle misure di sicurezza - Azienda Usl di Reggio Emilia

6.000 500 4.000 1.500 6.000 6.000 6.000 DAL n. 1823/2013

2013/25

Reggio Emilia: Lavori di Manutenzione straordinaria presso la struttura di via delle Ortolane per la

realizzazione del nuovo Centro di Odontoiatria e Otorinolaringoiatria

724 692

692 692 692

Intervento AP.17 ter DAL 159/2014; Programma Regionale Odontoiatria determina RER n.5627 del 28/04/2014

2014/1

Lavori di adeguamento antincendio e ristrutturazione poliambulatori ai fini inserimento sede CUP (1^ stralcio

piano rialzato) 550 - 550

550 550 550

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - -

- -

12.267 4.348 6.200 1.500 - 12.048 11.013 - 390 645 - - 12.048

LEGENDA

1

2

3

4

5

6

7

8

Solamente per gli interventi relativi alle macrounità lavori e manutezione straordinaria va indicata la tipologia prevalente opere edili (OP), impianti (IMP)


Ogni intervento è identificato da un codice numerico composto dall' Anno in cui per la prima volta l'intervento appare nel Piano Investimenti, e da un numero progressivo. Il primo numero progressivo utile per la SCHEDA 2 sarà quello successivo al numero che identifica l'ultimo intervento della SChEDA 1. Tale

codice rimarrà inalterato fino al compleamento dell'intervento e non potrà essere più utilizzato per altro intervento.

Gli interventi di importo superiore 500.000 euro vanno indicati uno per riga con una descrizione idonea ad identificare l'intervento. Se l'intervento è oggetto di contributo statale o regionale, va tassitavamente individuato con il titolo previsto dalla relativa delibera regionale ed esplictamente riportato anche se di

importo inferiore a 500.000 euro. Vanno inoltre indicati nella nota il Programma di finanziamento e il n° dell' intervento. Se l'intervento è di importo inferiore a 500.000 e non oggetto fi inanziamenti stato/regione può essere riepilogato cumulativamente.

totale

ben

i e

cono

mal

i, M

anu

tenz

ioni

st

raor

din

arie

indicando le fonti che assicurano la copertura finanziaria. Tra le fonti che assicurano la copertura finanziaria possono essere previsti i contributi in conto esercizio secondo modalità ed importi concordati con i competenti Servizi regionali. Non sono previsti, fino a diversa disposizione, tra le fonti che assicurano la

copertura finanziaria gli ammortamenti non sterilizzati.

qualora tra le fonti vengano indicate Altre modalità di finanziamento, le stesse devono essere preventivamente concordate con i competenti Servizi regionali, che devono disporre delle informazioni necessarie per una valutazione di sostenibilità economico-finanziaria e di analisi costi/benefici.

tec

nolo

gie

bio

me

dich

e

tecn

olog

ie

info

rmat

iche


Nella nota va riportato il numero progressivo che qualifica l'alienazione immobiliare posta a finanziamento dell'intervento (SCHEDA 4). Va altresì citata, qualora l'alienazione sia già autorizzata, la relativa DGR di autorizzazione all'alienazione del bene immobiliare.

19

Scheda rilevazione programmazione interventi

(1)

identificazion

e intervento

(2)

descrizione intervento (3) tipologia

(4)

valore

complessivo

dell'investiment

o

contributo

conto/capital

e

mutui (5) alienazioni

(6)

contributi

in conto

esercizio

(7)

altre forme di

finanziamento

(8)

donazioni e

contributi da altri

soggetti

Previsione

inizio - fine

lavori (mese-

anno)

note

2013/23

Realizzazione Casa della Salute Distretto di

Reggio Emilia zona sud-est 2.000 2.000

Intervento AP. 13 - DAL n. 277/2010

2013/24 Realizzazione Casa della Salute a Casalgrande 1.100 1.100

Intervento AP. 16 - DAL n. 277/2010

2013/27

2013/54

2013/55

2013/56

2013/58

2013/59

2013/60

2013/61

2013/62

2013/63

2013/64

2013/65

2013/662013/67

2013/68

2013/69

2013/70

2013/712013/72

2013/73

2013/74

2013/75

2013/762013/77

3.100 3.100 - - - -

LEGENDA

1

2

3

4

5

6

7

8


Nella nota va riportato il numero progressivo che qualifica l'alienazione immobiliare posta a finanziamento dell'intervento (SCHEDA 4). Va altresì citata, qualora l'alienazione sia già autorizzata, la relativa

DGR di autorizzazione all'alienazione del bene immobiliare.

Indicare le fonti che assicurano l'eventale copertura finanziaria. Tra le fonti che assicurano la copertura finanziaria possono essere previsti i contributi in conto esercizio secondo modalità ed importi

concordati con i competenti Servizi regionali. Non sono previsti, fino a diversa disposizione, tra le fonti che assicurano la copertura finanziaria gli ammortamenti non sterilizzati.

qualora tra le fonti vengano indicate Altre modalità di finanziamento, le stesse devono essere preventivamente concordate con i competenti Servizi regionali, che devono disporre delle informazioni

necessarie per una valutazione di sostenibilità economico-finanziaria e di analisi costi/benefici.


Ogni intervento è identificato da un codice numerico composto dall' Anno in cui per la prima volta l'intervento appare nel Piano Investimenti, e da un numero progressivo. Il primo numero progressivo

utile per la SCHEDA 3 sarà quello successivo al numero che identifica l'ultimo intervento della SChEDA 3. Tale codice rimarrà inalterato fino al compleamento dell'intervento e non potrà essere più

utilizzato per altro intervento.

Gli interventi di importo superiore 500.000 euro vanno indicati uno per riga con una descrizione idonea ad identificare l'intervento. Se l'intervento è oggetto di contributo statale o regionale, va

tassitavamente individuato con il titolo previsto dalla relativa delibera regionale ed esplictamente riportato anche se di importo inferiore a 500.000 euro. Vanno inoltre indicati nella nota il Programma di

finanziamento e il n° dell' intervento. Se l'intervento è di importo inferiore a 500.000 e non oggetto fi inanziamenti stato/regione può essere riepilogato cumulativamente.Solamente per gli interventi relativi alle macrounità lavori e manutezione straordinaria va indicata la tipologia prevalente opere edili (OP), impianti (IMP)

totale

eventuale parziale copertura finanziaria intervento

lavo

ri

Man

ute

nzi

on

i

stra

ord

inar

ie

te

cno

logi

e

bio

med

ich

e

tec

no

logi

e

info

rmat

ich

e

ben

i

eco

no

mal

i,

altr

o

20

Scheda di rilevazione delle alienazioni patrimoniali

ALIENAZIONI POSTE A FINANZIAMENTO DEL PIANO INVESTIMENTI

2015 2016 2017 2018 anni successivi

valore bilancio presunto realizzo valore bilancio presunto realizzo valore bilancio presunto realizzo valore bilancio presunto realizzo valore bilancio presunto realizzo

1

Reggio Emilia: Caseificio "Giovanni Regis"

di Canali - (quota parte AUSL 50% del

totale) 9 340 DGR n. 926 - 02/07/2012

2

Reggio Emilia: Padiglione Esquirol Area S.

Lazzaro 533 1.615

Perizia asserverata anno 2005, valore da

ridurre del 30%-40% circa per andamento

mercato immobiliare

3

Reggio Emilia: Terreno Agricola Area S.

Lazzaro 8 1.430

4

Reggio Emilia: Podere San Raffaele -

fabbricati rurali e terreno - (quota parte

AUSL 50% del totale) 140 851

5

Reggio Emili: Padiglione Guicciardi - Area

San Lazzaro 716 3.800



mercato immobiliare

6

Reggio Emilia: Ex Orto - Area San Lazzaro

61 170



mercato immobiliare

7

Reggio Emilia: Padiglione Scuolette ex Biffi -

Area San Lazzaro 125 950



mercato immobiliare

8

Reggio Emilia: Ex Porcilaia- Area San

Lazzaro 239 962

9

Reggio Emilia: Padiglione Donaggio - Area

San Lazzaro 316 1.065



mercato immobiliare

10

Reggio Emilia: Padiglione Ex Villa Marchi -




mercato immobiliare

11

Reggio Emilia: Ex Obitorio - Area San

Lazzaro 21 65



mercato immobiliare

12

Reggio Emilia: Ex dopolavoro CRAL - Area

San Lazzaro 56 365



mercato immobiliare

13

Reggio Emilia: Ex portineria Villa Marchi -




mercato immobiliare

14

Reggio Emilia: Ex Centrale termica - Area

San Lazzaro 36 400



mercato immobiliare

15

Reggio Emilia: Appartamento Piazza

Vallisneri 33 135 DGR 319 - 19/03/2012

16

Montecchio: Immobile eredità Bedini

(quota Az. Usl 5/100) 9 23 Nota RER PG 2010/301496 del 03/12/2010

17

Scandiano: Poliambulatori siti in Via Roma

Castellarano 256 390

A finanziamento Quadro economico

realizzazione Casa della salute Castellarano

18

Reggio Emilia: Appartamento Piazza

Vallisneri 45 185 DGR 319 - 19/03/2012

19 Reggio Emilia: Negozi Piazza Vallisneri 35 118 DGR 319 - 19/03/2012

20

Reggio Emilia: appartamento Via Martri

della Bettola - eredità Panciroli - (quota Az.

Usl 50%) 29 46 DGR 319 - 19/03/2012

21

Vezzano Sul Crostolo: Abitazione civile Via

Signano - eredità Panciroli (quota Az. Usl

50%) 24 43 DGR 319 - 19/03/2012

184 890 1.783 8.168 841 4.750 - - - -

(importi in migliaia di euro)

Note (DGR autorizzazione alienazione) N.progressivo descrizione immobilizzazione

21

2.6 Come operiamo

2.6.1 L’organizzazione9

Gli organi aziendali

Sono organi dell’Azienda Usl di Reggio Emilia il Direttore Generale, cui spetta la responsabilità complessiva della gestione, il Collegio Sindacale e il Collegio di Direzione, le cui rispettive funzioni sono declinate nell’Atto aziendale del 2009.

Direzione Generale

La Direzione Generale è composta dal Direttore Generale, responsabile della gestione complessiva, dal Direttore Amministrativo, dal Direttore Sanitario e dal Direttore delle attività socio-sanitarie. Alla Direzione Generale compete la programmazione, la definizione delle politiche e degli indirizzi aziendali, l’emanazione di direttive e linee-guida, la valutazione dei risultati conseguiti. Per le proprie attività si avvale di alcune funzioni di staff, tra cui la Direzione Strategica10.

9 Si rimanda all’atto aziendale 2009 e al bilancio di missione 2013, nel sito www.ausl.re.it

10 La Direzione Strategica dell’Azienda USL di Reggio Emilia, istituita con Delibera del Direttore Generale nel 2010, si propone di realizzare concretamente i principi di collegialità, nell’esercizio delle funzioni di alta direzione aziendale, quale presupposto per consentire la realizzazione di un contesto operativo informato a logiche di condivisa responsabilizzazione. È costituita dal Direttore Generale, dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo, dal Direttore delle attività socio-sanitarie, dal Direttore infermieristico e tecnico aziendale, dal Direttore del Dipartimento Amministrativo, dal Direttore sviluppo risorse umane, dal Direttore del presidio ospedaliero aziendale, dal Direttore del programma aziendale cure primarie, dal Coordinatore del collegio direzioni distrettuali, dal Direttore dello staff programmazione e controllo, dal Direttore dello staff comunicazione, dal Direttore dello staff sicurezza e conformità strutturale, dal responsabile relazioni sindacali, dal responsabile accountability e performance.

22

Collegio di Direzione

La Legge Regionale n. 29/2004 prevede che il Collegio di Direzione assuma il ruolo di organo dell’Azienda Usl attribuendo pertanto al medesimo una rilevanza del tutto peculiare finalizzata all’esercizio di specifiche funzioni di concorso al governo del sistema. Nel merito specifico trattasi di compiti di elaborazione e proposta nei confronti del Direttore Generale per le attività di formazione, di ricerca e innovazione, gestione integrata del rischio, monitoraggio della libera professione, valutazione dei tempi di attesa, organizzazione e sviluppo dei servizi. Il Collegio di Direzione, la cui composizione e il cui funzionamento sono disciplinati dallì’Atto aziendale e da un apposito regolamento, è presieduto dal Direttore Sanitario, alle riunioni è prevista la partecipazione, in qualità di invitato, del Direttore Generale. Ne fanno parte il Direttore amministrativo e il Direttore delle attività socio-sanitarie.

Collegio Sindacale

Le competenze del Collegio Sindacale sono esplicitate all’art. 40 e segg. della Legge Regionale n. 50/94. La funzione del Collegio si estrinseca in una azione di vigilanza riguardo al rispetto da parte dell’Azienda delle regole di buon governo, nonché delle norme vigenti disciplinanti la garanzia della legittimità procedurale e la tenuta della contabilità, in ciò ricomprendendo tutte le disposizioni disciplinanti la corretta compilazione dei libri previsti, nonché la scrupolosa annotazione delle registrazioni.

2.6.2 Le strutture organizzative

Per strutture organizzative si intendono le articolazioni aziendali che aggregano risorse umane, tecnologie e strutture in relazione a precisi obiettivi e risultati aziendali. La loro individuazione è funzionale all’efficacia, alla efficienza, alla produttività ed alla economicità dell’Azienda. Le strutture possono essere complesse o semplici in relazione alla rispondenza, in un quadro complessivo, ad almeno uno dei seguenti criteri: a) la rilevanza strategica dell’azione svolta rispetto al governo complessivo (servizi o linee di controllo), agli obiettivi aziendali, alla domanda di servizi, alla qualità richiesta dei servizi offerti; b) la complessità delle relazioni organizzative necessarie (intersettorialità), nonché della multiprofessionalità e multidisciplinarietà richiesta per l’efficacia e l’efficienza dell’offerta; c) la visibilità esterna e le necessarie interfacce organizzative interistituzionali richieste; d) il mix di prodotti/servizi offerti definibili nella dimensione qualitativa, nella specificità tecnica (disciplinare) e nell’innovatività; e) la quantità di risorse assorbite (budget) e da gestire e produzione di entrate proprie; f) la complessità (in relazione anche alla storia) dell’articolazione interna; g) il livello di responsabilità e autonomia che viene richiesto come condizione per il successo organizzativo.

Nell’ambito della configurazione organizzativa sono comprese tra le strutture complesse le Direzioni delle macrostrutture aziendali, dei Dipartimenti e dei Programmi a valenza aziendale. Sono altresì strutture complesse a valenza aziendale le unità organizzative preposte alle funzioni di Staff e la Direzione Infermieristica e Tecnica aziendale. La definizione delle strutture in cui si articola l’organizzazione dipartimentale e della relativa formalizzazione dei livelli di complessità viene effettuata dalla Direzione Aziendale con specifico provvedimento, su proposta della Direzione Sanitaria e previo parere del Collegio di Direzione, sentite le Organizzazioni Sindacali, motivandone le scelte in relazione ai criteri sopracitati. In sede di definizione delle posizioni, di cui alle norme contrattuali, sono graduati i livelli di complessità organizzativo-gestionale, potendosi in tal modo identificare più classi di strutture

23

complesse e strutture semplici. L’assegnazione degli incarichi di direzione delle strutture complesse e delle responsabilità delle strutture semplici avviene nel rispetto della normativa in atto e dei contratti collettivi di lavoro. L’Azienda Usl mediante l’assegnazione degli incarichi e delle responsabilità intende perseguire gli obiettivi previsti dalla pianificazione nazionale e regionale e dalla propria programmazione dando concreta attuazione alle scelte organizzative effettuate.

Per l’assegnazione degli incarichi, nel rispetto della normativa, l’Azienda si attiene ai seguenti criteri: • capacità dimostrata di management con particolare attenzione alla gestione delle risorse professionali, alla relazione con l’utenza, alla capacità di comunicazione e aggregazione intorno agli obiettivi aziendali; • riconosciuta sensibilità alle strategie dell’umanizzazione e all’ascolto e tutela del cittadino/beneficiario dei servizi; • attenzione al proprio aggiornamento e sviluppo professionale documentato oltre che dalla partecipazione ad eventuali corsi previsti per la posizione, da attività di formazione, aggiornamento e stage di natura tecnica e gestionale; • curriculum professionale sia tecnico che di tipo direzionale con le relative valutazioni di merito.

2.6.3 L’articolazione organizzativa

L’Azienda Usl di Reggio Emilia è articolata in 6 distretti e gestisce un presidio ospedaliero che comprende 5 ospedali, uno in ogni distretto, con l’eccezione del Distretto di Reggio Emilia dove è presente l’Azienda Ospedaliera IRCCS Arcispedale Santa Maria Nuova. Il Distretto è l’articolazione territoriale dell’Azienda Usl cui è affidato il compito di assicurare alla popolazione residente la disponibilità, secondo criteri di equità, accessibilità ed appropriatezza, dei servizi di tipo sanitario e sociale ad alta integrazione sanitaria. Il Distretto svolge un ruolo cruciale nella rilevazione dei bisogni di salute della popolazione, nella pianificazione e valutazione dell’offerta di servizi, nella realizzazione delle attività di promozione della salute, di prevenzione delle malattie e delle disabilità e nell’integrazione tra attività sanitarie e sociali. Il Distretto è inoltre impegnato nella realizzazione di progetti in collaborazione con Comuni, Provincia e Volontariato per favorire l’adozione di comportamenti sani, al fine di prevenire le malattie ed aiutare le persone ad affrontare i problemi di salute. L’Azienda Usl di Reggio Emilia è organizzata in Dipartimenti ospedalieri e territoriali.

I Dipartimenti ospedalieri sono strutture organizzative che, all’interno di ciascun ospedale dell’Azienda Usl, aggregano i reparti per ambiti omogenei: dipartimento di area chirurgica e dipartimento di area internistica. Presso l’Ospedale di Correggio, a prevalente funzione riabilitativa, è attivo un Dipartimento di Riabilitazione a valenza aziendale. Nell’atto aziendale del 2009 i Dipartimenti ospedalieri erano 10, ma nel corso di questi anni vi è stata una progressiva riduzione, nel perseguimento della razionalizzazione, che ha portato agli attuali 5. I Dipartimenti ospedalieri perseguono l’integrazione con le strutture ed i servizi sanitari del territorio per assicurare la continuità assistenziale nei confronti del cittadino.

Nel corso di questi anni, l’Azienda Usl e l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia hanno consolidato forme di integrazione in rete, mediante percorsi clinico-assistenziali condivisi, a garanzia di elevati livelli di qualità delle prestazioni, di continuità della cura, di semplificazione dei percorsi di accesso

24

e sviluppo di forme alternative al ricovero. In quest’ottica hanno attivato tre dipartimenti

interaziendali: Il Dipartimento di Emergenza-Urgenza, il Dipartimento di Diagnostica per

immagini e Medicina di laboratorio, il Dipartimento farmaceutico. I Dipartimenti territoriali aggregano servizi omogenei per tipologia di utenza o per affinità di metodologie operative, che assicurano livelli qualitativi uniformi delle prestazioni sull’intera area provinciale. Essi sono:

- il Dipartimento di Sanità Pubblica che si occupa dell’assistenza sanitaria collettiva, con lo scopo di promuovere e migliorare la salute, il benessere dei cittadini e la qualità della vita, di prevenire gli infortuni e le malattie connesse ai rischi negli ambienti di vita e di lavoro, di garantire la sicurezza alimentare, la sanità ed il benessere animale. Le principali articolazioni organizzative sono declinate nella tabella a pag. 32;

- il Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche che comprende: i servizi psichiatrici per adulti (Centri di Salute Mentale, Centri Diurni e Day Hospital, Strutture residenziali, Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura, Servizio di Salute Mentale in Carcere), servizi di Neuropsichiatria dell’Infanzia e dell’Adolescenza, i servizi per le dipendenze patologiche (ambulatori Ser.T, Centro Doppia Diagnosi, Centro Diurno, Ser.T in Carcere), l’Ospedale Psichiatrico Giudiziario, il Centro per i Disturbi del Comportamento Alimentare, il Centro Autismo (sia di 2° livello che di 3° livello);

- il Dipartimento Farmaceutico (divenuto interaziendale nel 2014) che garantisce il corretto funzionamento dell’assistenza farmaceutica convenzionata attraverso l’attività di controllo e vigilanza sulle farmacie aperte al pubblico e garantisce la fornitura diretta dei farmaci nel rispetto delle norme della L.405/2001. Il Dipartimento farmaceutico si occupa inoltre di assistenza integrativa e protesica in collaborazione con altri servizi aziendali e della gestione dei service della ossigeno e ventilo terapia domiciliari e della nutrizione artificiale domiciliare;

- i Dipartimenti di Cure Primarie (uno per ogni distretto) che hanno il compito di rispondere in modo integrato ai bisogni primari di salute della popolazione attraverso l’assistenza da parte dei medici di medicina generale e dei pediatri di libera scelta, l’assistenza specialistica ambulatoriale, l’assistenza domiciliare, l’assistenza consultoriale e di pediatria di comunità, l’assistenza sanitaria in strutture residenziali e semiresidenziali per anziani e disabili, il centro per i disturbi cognitivi, l’assistenza sanitaria in carcere, l’hospice. I Dipartimenti di Cure Primarie sono organizzati in Nuclei di Cure Primarie.

Infine, è presente un Dipartimento amministrativo che comprende i seguenti servizi: gestione risorse economiche e finanziarie, gestione economica del personale (interaziendale AUSL e Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia), gestione giuridica del personale, affari generali, attività tecniche e patrimonio, logistico alberghiero (interaziendale AUSL e Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia), legale e delle Assicurazioni (interaziendale AUSL Reggio Emilia e Modena) e il servizio tecnologie informatiche e telematiche (interaziendale per le Aziende USL e Ospedaliere di Reggio Emilia e Modena). È inoltre attivo il dipartimento interaziendale acquisti per le sette Aziende dell’Area Vasta Emilia Nord.

25

Strumento fondamentale del governo clinico11 sono i programmi che hanno la funzione di programmazione a valenza aziendale o provinciale negli ambiti di specifica competenza, integrando tra loro più strutture complesse (ospedaliere o territoriali) e/o funzioni ad elevata complessità e/o ad assorbimento rilevante di risorse. I programmi rappresentano uno strumento a supporto dell’integrazione, laddove scelte organizzative determinate dalla complessità dei problemi di salute e della molteplicità di risorse da attivare, richiedono garanzie di omogeneità dei percorsi. Si riporta di seguito, per singolo distretto, una sintesi delle strutture sanitarie e socio-sanitarie presenti nei comuni afferenti ai territori distrettuali, tratte dal bilancio di missione 2013 dove sono rappresentate in forma di mappe territoriali.

11 Per Governo Clinico si intende un approccio integrato per l’ammodernamento del Servizio Sanitario Nazionale che

pone al centro della programmazione e gestione dei servizi sanitari i bisogni dei cittadini e valorizza il ruolo e la responsabilità dei medici e degli altri operatori sanitari per la promozione della qualità. Definizione tratta dal sito del Ministero della Salute.

L’Azienda Usl di Reggio Emilia ha adottato da tempo il modello dell’albero di Chambers.

26

DISTRETTO DI REGGIO EMILIA

Reggio Emilia è il distretto più popoloso in un territorio caratterizzato per l’88% da pianura e per il restante 12% da collina, dove è massima la densità abitativa con 491 residenti per kmq (a Reggio Emilia si raggiungono 747 residenti per kmq). Conta una popolazione al 01/01/2013 di 228.087 abitanti, di cui 44.669 con età ≥ 65 anni. Oltre al Comune di Reggio Emilia sono presenti due unioni dei comuni: Terre Matildiche e Terre di Mezzo.

Strutture territoriali

Comuni del Distretto C

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Reggio Emilia 4 1 5 3 2 6 2 14 1 8 7 2 36

Bagnolo in Piano 1 1 1 2

Castelnovo Sotto 1 1 1 1 1 1 1 2

Cadelbosco Sopra 1 1 2

Quattro Castella 1 1 1 1 1 1 3

Vezzano sul Crostolo 1 1 2

Albinea 1 1 1 1 1 2

Nel Distretto di Reggio Emilia 38 farmacie offrono il servizio Farmacup e 15 medicine di gruppo o in rete offrono il Medicup.

Nel Distretto di Reggio Emilia è presente l’Azienda Ospedaliera Arcispedale S. Maria nuova, IRCCS in tecnologie avanzate e modelli assistenziali in oncologia e le strutture private accreditate Salus Hospital e Casa di cura Villa Verde. Si tratta di strutture che erogano sia degenza ospedaliera che specialistica ambulatoriale, integrando l’offerta pubblica provinciale. Sono inoltre presenti nel territorio distrettuale l’Hospice Casa Madonna dell’Uliveto, uno dei due hospice della provincia (l’altro è inserito nella struttura ospedaliera di Guastalla), e la Residenza Sanitaria Riabilitativa di Albinea.

Hospice Casa Madonna dell’Uliveto

Sito in un edificio antico sulle colline reggiane, è nato grazie alla collaborazione tra Azienda Usl di Reggio Emilia e Cooperativa sociale ONLUS Madonna dell'Uliveto. È dotato di 12 posti letto con assistenza infermieristica e assistenza medica fornita da medici di medicina generale esperti in cure palliative. La struttura è accreditata con il Servizio Sanitario Regionale che consente il ricovero gratuito dei pazienti con onere a carico del Servizio Sanitario Nazionale.

Residenza Sanitaria Riabilitativa di Albinea

Struttura afferente al dipartimento aziendale di riabilitazione, comprende 40 posti letto ospedalieri per lungodegenza-riabilitazione estensiva e 10 posti letto extraospedalieri dedicati a soggetti a bassa responsività dopo grave cerebrolesione acquisita. Nel 2013 si è proceduto ad una riduzione di 4 posti letto di degenza ordinaria. La programmazione prevede il trasferimento di posti letto di RRF (recupero e rieducazione funzionale) all’Ospedale di Correggio e l’attivazione di una struttura intermedia residenziale per GRAD (persone con gravi cerebrolesioni acquisite) con un modulo dedicato a pazienti con SLA (sclerosi laterale amiotrofica) e a pazienti ventilati.

27

DISTRETTO DI CASTELNOVO NE’ MONTI

Si tratta del distretto più ampio con un’estensione di 775 Kmq, caratterizzato da un territorio prevalentemente montano (87% montagna e 13% collina). In provincia la popolazione supera i 50.000 abitanti in tutti i distretti ad eccezione di Castelnovo Monti che conta 34.292 abitanti al 01/01/2013, di cui 9.384 con età ≥ 65 anni. È il distretto con la più bassa densità abitativa della provincia con 43 residenti per kmq, con la più alta proporzione di anziani e la più bassa proporzione nella fascia d’età 0-14 anni, continuando a rappresentare il distretto “più anziano” della provincia.


Comuni del Distretto Con

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Castelnovo ne’ Monti 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 3

Vetto 1 1

Casina 1 1 1 1

Carpineti 1 1 1 1 1

Ramiseto 1 1

Collagna 1

Busana 1 2

Ligonchio 1

Villa Minozzo 1 1 1 1 1 2

Toano 1 1 3

Nel Distretto di Castelnovo ne’ Monti 14 farmacie offrono il servizio Farmacup.

In questo distretto insiste l’Ospedale S. Anna che, assieme all’Ospedale di Montecchio e a quello di Scandiano, costituisce l’area sud – montana del presidio ospedaliero dell’Azienda Usl di Reggio Emilia. L’Ospedale di Castelnovo Monti presenta peculiarità organizzative legate alla collocazione montana e a una lunga storia di gestione integrata di strutture e servizi con l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia, declinata negli accordi di fornitura tra le due aziende sanitarie pubbliche della provincia. Obiettivo fondamentale è fornire servizi e prestazioni di qualità, in sicurezza per pazienti ed operatori, garantendo l’acquisizione ed il mantenimento di professionalità e competenze cliniche appropriate ed adeguate alle esigenze e ai bisogni della popolazione locale. In quest’ottica si è consolidata, in particolare per le discipline di area chirurgica e materno-infantile, una integrazione operativa con l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia anche attraverso la rotazione dei professionisti sulle due strutture. Questa collaborazione ha consentito di attivare in questo ospedale funzioni specialistiche non presenti in analoghi presidi montani e/o in altri ospedali distrettuali (cardiologia, UTIC e rianimazione, riabilitazione cardiologica, urologia, neurochirurgia del rachide).

28

DISTRETTO DI CORREGGIO

Il Distretto di Correggio è caratterizzato interamente da territorio di pianura. Conta una popolazione di 56.829 abitanti al 01/01/2013, di cui 10.983 con età ≥ 65 anni, con una densità abitativa di 307 residenti per kmq. Ha registrato dal 2000 al 2011 una crescita della popolazione del 23,7%, dovuta principalmente al fenomeno migratorio e alla ripresa della natalità ad esso strettamente correlata.



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Correggio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5

San Martino in Rio 1 1 1

Fabbrico 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Campagnola Emilia 1 1 1

Rolo 1 1

Rio Saliceto 1 1 1

Nel Distretto di Correggio 9 farmacie offrono il servizio Farmacup.

In questo distretto è presente l’Ospedale S. Sebastiano che assieme all’Ospedale di Guastalla costituisce l’area nord del presidio ospedaliero dell’Azienda Usl di Reggio Emilia. L’Ospedale di Correggio è una struttura a prevalente funzione riabilitativa, caratterizzata da un dipartimento riabilitativo a valenza aziendale. Dispone di numerosi servizi in ambito riabilitativo: oltre alle degenze, ambulatori diagnostici, fisiatrici, neurologici e di logopedia, palestre riabilitative, idroterapia con piscine, un laboratorio per l’analisi del cammino, un appartamento riabilitativo, spazi dedicati alla socializzazione e alla terapia occupazionale. Il reparto di neuroriabilitazione accoglie pazienti della provincia di Reggio Emilia e di altre province della regione Emilia-Romagna con gravi cerebrolesioni acquisite e rappresenta il riferimento per l’Area Vasta Emilia Nord. È inoltre presente un reparto di riabilitazione respiratoria, riferimento per tutta la provincia. Dal 2013 è stata rafforzata l’offerta con l’istituzione di un ulteriore posto letto di Day hospital riabilitativo. Nell’Ospedale di Correggio sono presenti attività chirurgiche e ortopediche ambulatoriali che prevedono integrazioni e sinergie con l’Ospedale di Scandiano. La rimodulazione dell’Ospedale di Correggio nell’ambito del PAL 15/04/1997 ha consentito l’attivazione di un’unità operativa aziendale di oculistica con un team di professionisti che lavorano su più sedi. Dal 2006 è stata ampliata l’offerta di prestazioni oculistiche che comprendono una vasta gamma di attività sia chirurgiche (chirurgia della cataratta, vitro retinica, del glaucoma, dello strabismo e chirurgia delle palpebre e degli annessi oculari) che di tipo diagnostico-clinico. Sono infatti attivi il centro antiglaucoma, l’ambulatorio di ortottica per lo screening ed il trattamento delle alterazioni visive infantili, l’ambulatorio delle patologie retiniche per la diagnosi ed il trattamento laser delle principali malattie della retina, quali la retinopatia diabetica e degenerazione maculare senile. Dal 2012 viene inoltre effettuata l’attività chirurgica di vitrectomia.

29

DISTRETTO DI GUASTALLA

In un territorio interamente pianeggiante questo distretto ha una densità abitativa di 230 residenti per kmq con una popolazione 01/01/2013 di 72.896 abitanti, di cui 15.075 con età ≥ 65 anni.



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Guastalla 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 3

Gualtieri 2 1 1 2

Luzzara 1 1 1 1 1 3

Reggiolo 1 1 1* 1 1 1 2

Novellara 1 1 2 1 1 1 1 3

Boretto 1 1 1 1

Brescello 1 1 1 1 1 1 2

Poviglio 1 1 1 2 * Strutture gravemente danneggiate dal terremoto del 2012 e temporaneamente trasferite ad altra sede.

Nel Distretto di Guastalla 11 farmacie offrono il servizio Farmacup.

In questo distretto è presente l’Ospedale Civile che costituisce, assieme all’Ospedale di Correggio, l’area nord del presidio ospedaliero dell’Azienda Usl di Reggio Emilia. È un ospedale di medie dimensioni, il più grande del presidio aziendale (riconducibile per tipologia di funzioni offerte ai presidi di 1° livello previsti dal regolamento ospedaliero nazionale), riferimento per i cittadini dei Distretti di Guastalla e Correggio. Il PAL 18/02/2004 lo individua come sede dell’Emergenza-Urgenza della bassa con un bacino di utenza per alcune discipline di 130.000 abitanti. È riferimento per la chirurgia oncologica polispecialistica (urologia, chirurgia e ginecologia) e la presenza della guardia chirurgica consente di gestire anche le urgenze inviate da Correggio. È sede principale dell’attività di urologia aziendale che si connota per particolari competenze in ambito endourologico. I professionisti di questa unità operativa garantiscono inoltre attività ambulatoriali presso il Distretto di Correggio e attività ambulatoriali e chirurgiche presso il Distretto e l’Ospedale di Montecchio. Relativamente al punto nascita è l’unico ospedale a livello provinciale in cui viene offerta gratuitamente la possibilità di effettuare la parto analgesia alle donne che lo richiedano e ciò rende questa struttura attrattiva anche per donne residenti in altri distretti. È attiva una collaborazione con l’Istituto Ortopedico Rizzoli di Bologna per l’effettuazione di interventi chirurgici e visite specialistiche di ortopedia pediatrica. È inoltre in atto una collaborazione con la neurochirurgia dell’Azienda Ospedaliera di Parma che consente di garantire settimanalmente interventi per ernie discali. Hospice area nord

L’Hospice di Guastalla è una struttura residenziale dedicata al ricovero dei malati cronici (prevalentemente pazienti con patologie oncologiche o neurologiche) in fase avanzata di malattia che necessitano di cure palliative. È dotato di 14 posti letto a prevalente assistenza e gestione infermieristica con responsabilità clinica posta in capo al medico di medicina generale.

30

DISTRETTO DI MONTECCHIO

Il Distretto di Montecchio è caratterizzato per l’84% da territorio pianeggiante e per il 16% da territorio collinare. Ha una densità abitativa di 260 residenti per kmq e conta una popolazione di 62.636 abitanti al 01/01/2013, di cui 12.680 con età ≥ 65 anni.



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Montecchio 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Cavriago 1 2 1 2

Gattatico 2

Campegine 1 1 1 1

S. Ilario 1 1 1 1 1 1 2

Bibbiano 1 2

S. Polo 1 1 1 1 1 1 1 1 2

Canossa 2

Nel Distretto di Montecchio 14 farmacie offrono il servizio Farmacup.

In questo distretto è presente l’Ospedale Ercole Franchini che, assieme all’Ospedale di Scandiano e a quello di Castelnovo Monti, costituisce l’area sud - montana del presidio ospedaliero dell’Azienda Usl di Reggio Emilia. L’Ospedale di Montecchio si è caratterizzato negli anni per l’attività a valenza aziendale del Centro del Pavimento Pelvico in cui sono impegnate le unità operative di chirurgia e di ginecologia nel trattamento di patologie complesse di tipo uroginecologico e colonproctologico. Questa attività attrae cittadini residenti anche in altre province italiane, costituendo quindi motivo di mobilità attiva extraprovinciale di notevole importanza per l’Ospedale di Montecchio. L’Ospedale di Montecchio garantisce le funzioni di base, sia chirurgiche che internistiche, oltreché per la popolazione residente nel distretto anche per i cittadini del territorio di confine della provincia di Parma. In particolare, il 30% delle degenze è extraprovinciale con utenza proveniente dalla Valdenza parmense. La uro-ginecologia è divenuta negli anni centro di riferimento per utenza extraprovinciale ed extraregionale.

31

DISTRETTO DI SCANDIANO

Il Distretto di Scandiano è caratterizzato da un territorio collinare per l’82% e da pianura per il restante 18%. È il distretto che ha avuto nel decennio successivo al 2000 la crescita demografica più rilevante (+26% dal 2000 al 2011) per motivi occupazionali e di immigrazione. Il Distretto di Scandiano ha visto infatti un progressivo modificarsi della propria struttura economica e sociale negli ultimi decenni con un’evoluzione dalla tradizionale economia contadina ad una realtà produttiva formata soprattutto da piccole e medie imprese, molte delle quali legate al comparto ed all’indotto ceramico. Conta una popolazione di 81.129 abitanti al 01/01/2013, di cui 14.756 con età ≥ 65 anni, con una densità abitativa di 279 residenti per kmq. Scandiano continua ad essere il distretto “più giovane” della provincia.



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Scandiano 1 1 1 1 2 1 3 2 2 1 5

Viano 1

1

Rubiera 1 1 1 1 1 2 1 2

Casalgrande 1 1 1 2 2 1 3

Castellarano 1 1 1 1 1 1 2

Baiso 1

1 *14 posti per residenti nel Distretto di Scandiano a Le Esperidi di Vezzano e 10 posti a Villa Bertani di

Correggio.

Nel Distretto di Scandiano 14 farmacie offrono il servizio Farmacup.

In questo distretto è presente l’Ospedale Cesare Magati che assieme all’Ospedale di Montecchio e a quello di Castelnovo Monti, costituisce l’area sud – montana del presidio ospedaliero dell’Azienda Usl di Reggio Emilia. L’ospedale di Scandiano garantisce le funzioni di base, sia chirurgiche che internistiche per la popolazione residente nel distretto e si caratterizza per l’attività ortopedica relativa all’arto superiore e per l’attività di chirurgia di parete (interventi per ernie inguinali e colecisti) per le quali è riferimento anche per parte della provincia. Presso l’Ospedale di Scandiano è attiva una collaborazione con la Breast Unit dell’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia che consente l’effettuazione in loco di interventi di chirurgia senologica da parte di professionisti dedicati a tale attività e in grado di garantire un’adeguata competenza clinica. Il punto nascita di Scandiano si connota per una particolare attenzione alla naturalità del parto, all’utilizzo di metodiche non farmacologiche per il controllo del dolore nel travaglio e nel parto e per una percentuale di tagli cesarei tra le più basse in regione, anche grazie alla collaborazione di rete esistente con l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia che consente la centralizzazione delle gravidanze a rischio.

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Si rappresenta infine la distribuzione territoriale dei servizi afferenti al Dipartimento di Sanità Pubblica Servizi del Dipartimento di Sanità Pubblica nelle sedi distrettuali

Distretti

Reggio Emilia

Castelnovo ne’ Monti

Correggio Guastalla Montecchio Scandiano

Servizio di Igiene e Sanità Pubblica (SIP)

2 1 2 3 3 4

Servizio di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione (SIAN)

1 1 1 1 1 1

Servizio di Prevenzione e Sicurezza sugli Ambienti di Lavoro (SPSAL)

1 1 1 1 1 1

Servizio di Sanità Pubblica Veterinaria (SSPV)

2* 1 2* 1 1 1

Servizio Sicurezza Impiantistica Antinfortunistica (SSIA)

1 / / / / /

Servizio Medicina Legale (SML)

1 1 1 1 1 1

Unità operativa Medicina dello Sport (MdS)

1 1 1 1 / /

Il Servizio Sanità Pubblica Veterinaria ha effettuato nel corso dell’anno 2013 un'importante riorganizzazione con l’obiettivo della razionalizzazione delle risorse esistenti. Questa riorganizzazione ha saldamente posto le basi perché i necessari avvicendamenti/collaborazioni professionali, in termini di risorse di personale, fossero facilmente gestibili. Le Aree Territoriali Veterinarie, passate da 8 a 6, coincidono con gli Uffici periferici del Servizio Sanità Pubblica Veterinaria. *A Reggio Emilia e Correggio esistono, quali punti di erogazione del Servizio, ambulatori veterinari ove vengono effettuati compiti di istituto (sterilizzazione dei gatti di colonia felina) e prestazioni in attività libero professionale intra-moenia.

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3. Gli impegni strategici, gli obiettivi aziendali e le dimensioni della

performance

3.1 Albero della performance12

L’albero della performance vuole rappresentare il collegamento tra mandato istituzionale - missione dell’Azienda, aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi. La missione è la ragion d’essere dell’azienda, il motivo per cui un’organizzazione esiste, quale è lo scopo generale che si propone ed i valori a cui si ispira. Per realizzare la propria missione l’Azienda utilizza il processo della programmazione, attraverso il quale individua ed elabora programmi operativi idonei ad agevolare il raggiungimento degli obiettivi strategici definiti, tenendo nella dovuta considerazione i fattori di contesto. Nel dicembre 2011 la Direzione aziendale ha avviato un percorso di programmazione strategica, finalizzato al raggiungimento dei seguenti obiettivi:

- esplicitare le priorità strategiche aziendali; - coinvolgere i Direttori di Dipartimento e i Direttori di macrostruttura nel confronto e nella

condivisione delle priorità e degli obiettivi strategici, nella declinazione degli obiettivi operativi annuali, nell’individuazione delle modalità e delle strutture coinvolte per il loro raggiungimento;

- aumentare l’efficacia del processo di pianificazione, programmazione e controllo con la combinazione di un approccio top-down, caratterizzato dalla definizione delle priorità aziendali, con un approccio bottom-up, relativo all’individuazione degli obiettivi e delle azioni attuative.

Nello sviluppo del percorso la Direzione Strategica ha individuato quali priorità strategiche i seguenti 5 temi:

1. COMUNICAZIONE 2. INTEGRAZIONE SOCIO - SANITARIA 3. INTEGRAZIONE OSPEDALE TERRITORIO 4. SICUREZZA 5. APPROPRIATEZZA

Per ciascun tema, attraverso il lavoro in gruppi misti multiprofessionali, sono stati definiti obiettivi strategici di medio periodo (triennali) e obiettivi operativi di breve periodo (annuale). Nel 2014 la Direzione aziendale ha introdotto, quale ulteriore priorità strategica, l’ETICA, in coerenza con la legislazione in merito a legalità, trasparenza e valutazione della performance. Questi temi strategici costituiscono il riferimento dell’agire professionale ai diversi livelli organizzativi e gli obiettivi annuali vengono perseguiti in modo integrato con gli obiettivi regionali, rientrando nel processo di accountability13 che l’Azienda realizza ogni anno.

12 Performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita; pertanto il suo significato si lega strettamente all’esecuzione di un’azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione. Come tale, pertanto, si presta ad essere misurata e gestita. 13 Accountability: il dover rendere conto del risultato di un’azione. Ha un significato diverso da responsibility che, invece, esprime il “dover agire”. Essere accountable significa essere “trasparenti”, assicurando che siano adottati sistemi che forniscono informazioni su una certa entità, in modo tale da permettere giudizi da parte degli stakeholder. Definizioni tratte dalla Delibera CiVIT 89/2010 - Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del Sistema di


34

3.2. Obiettivi aziendali

Gli obiettivi dell’Azienda Usl di Reggio Emilia si inseriscono nell’ambito degli indirizzi e orientamenti nazionali e regionali, derivano da indicazioni regionali per ambiti specifici e da scelte di livello locale condivise nella Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria nell’ambito della programmazione sanitaria e socio-sanitaria provinciale. È rilevante a livello locale l’attenzione costante alla partecipazione alla programmazione da parte dei principali stakeholder, in particolare Enti Locali e Provincia, nel loro ruolo di lettura dei bisogni sociali e socio-sanitari della popolazione del territorio.

Gli obiettivi regionali sono di tre tipi: 1. di mandato, pluriennali, definiti nella delibera di nomina del Direttore Generale; 2. annuali, definiti nella delibera di programmazione e finanziamento delle Aziende sanitarie; 3. ad hoc, specifici, contenuti in piani, note, circolari, delibere e leggi.

Gli obiettivi regionali emanati con delibera della giunta nelle linee di programmazione e finanziamento alle Aziende sanitarie, affrontano i diversi ambiti di attività aziendale tra cui:

- il quadro economico

- il governo delle risorse (comprese le risorse umane)

- i processi di acquisto di beni e servizi

- la politica del farmaco e il governo della spesa farmaceutica

- gli investimenti e alla gestione del patrimonio immobiliare e tecnologico

- le azioni in ambito ICT (tecnologie informatiche)

- l’uso razionale dell’energia e alla corretta gestione ambientale

- il fondo regionale per la non autosufficienza e le azioni inerenti l’integrazione socio-sanitaria

- obiettivi di assistenza ospedaliera

- obiettivi per l’assistenza specialistica e le cure primarie

- obiettivi per la promozione della salute e interventi di prevenzione in ambito di sanità pubblica

- obiettivi riguardanti la salute mentale e le dipendenze patologiche

- obiettivi di ricerca e innovazione Alcuni degli obiettivi presenti nella delibera regionale annuale richiamano obiettivi a respiro pluriennale, come accade ad esempio per quelli che fanno riferimento al Piano regionale della prevenzione, documento pluriennale che definisce obiettivi e indicatori inerenti:

- la promozione di stili di vita favorevoli alla salute

- la prevenzione e il controllo delle malattie trasmissibili

- la prevenzione cardiovascolare

- la sicurezza alimentare

- la sicurezza nei luoghi di lavoro

- i programmi di screening

- la sorveglianza e la prevenzione della fragilità nell’anziano A livello aziendale questi obiettivi orientano la programmazione dell’anno, in coerenza con i temi strategici trasversali, che guidano l’agire ai diversi livelli organizzativi. Gli obiettivi strategici aziendali si integrano con gli obiettivi regionali e vengono rendicontati congiuntamente.

35

3.3 Temi strategici e principali obiettivi

COMUNICAZIONE

Il tema della comunicazione sta assumendo anche in sanità un ruolo sempre più strategico. È possibile sinteticamente distinguere tra comunicazione interna ed esterna. Nell’ambito della comunicazione esterna è stata focalizzata l’attenzione sulla comunicazione/ relazione con i cittadini attraverso l’applicazione dei metodi e delle tecniche di Health Literacy (HL), in modo particolare nella comunicazione orale e scritta rivolta al paziente. Con Health Literacy si intende la capacità degli individui di ottenere e comprendere le informazioni per/sulla salute necessarie per accedere correttamente alle prestazioni sanitarie e/o adottare un sano stile di vita. La Health Literacy implica cinque competenze base: saper leggere, saper scrivere, abilità numerica, saper parlare, saper ascoltare. I tre principali ambiti di applicazione dei principi della HL riguardano: 1- la relazione professionista sanitario-paziente; 2- il materiale informativo; 3- l’ambiente. Si è deciso di lavorare sulla relazione operatore sanitario - paziente attraverso la diffusione di tecniche della HL, utili a verificare se il paziente ha capito ciò che gli ha detto il professionista sanitario. Studi autorevoli dimostrano che il 40-80% delle informazioni mediche fornite ai pazienti vengono dimenticate subito e che circa la metà viene ricordata in modo inesatto. Altro ambito di lavoro è rappresentato dai percorsi di accesso e orientamento e dalla revisione e produzione di materiale informativo chiaro e comprensibile, anche attraverso il coinvolgimento dei 6 Comitati Consuntivi Misti distrettuali. Nell’ambito della comunicazione interna l’attività viene orientata a migliorare i meccanismi di trasmissione verticale (in line e feedback) per ridurre la distanza tra Direzione aziendale e produzione, potenziando gli strumenti per la condivisione, creando sulla intranet un’area dedicata alla documentazione aziendale, accessibile ai diversi livelli di direzione gestionale. Ulteriore obiettivo è quello di modificare i processi di programmazione e gestione, coinvolgendo attivamente i diversi livelli di responsabilità, con particolare riguardo ai Direttori di Dipartimento, nella definizione delle strategie aziendali e della loro attuazione.

SICUREZZA

La sicurezza rappresenta una delle dimensioni irrinunciabili della qualità dell’assistenza con rilevanti impatti sul versante del contenzioso medico legale e assicurativo. La sicurezza si fonda anche sulla gestione del rischio, trasversale e diffusa a tutto l’ambito clinico-assistenziale. Rappresenta un valore intrinseco di ogni attività lavorativa per affrontare la complessità in modo efficace e rispondente alle aspettative degli utenti e degli operatori con un approccio globale che integra aspetti strutturali e organizzativi con le modalità di controllo degli eventi avversi nei processi clinici. Attraverso le logiche del Risk Management vengono definiti programmi di monitoraggio degli eventi avversi e di intervento tempestivo a scopo preventivo per ridurne l’incidenza e la gravità delle conseguenze. Si sviluppa un circolo virtuoso continuo che, partendo dalla identificazione dei rischi, dalla loro analisi e valutazione, attua interventi di trattamento e prevenzione garantendo il monitoraggio continuo. La sicurezza viene declinata rispetto al paziente, all’operatore, alle strutture e all’ambiente. La sicurezza strutturale (di luoghi, strutture e tecnologie) così come la sicurezza ambientale (del contesto interno ed esterno) rappresentano elementi importanti, tradizionalmente gestiti e da mantenere. Nell’ambito della sicurezza dei pazienti si lavora in particolare:

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• sul trasferimento efficace alle unità operative degli strumenti necessari a migliorare e garantire la sicurezza affinché questi diventino parte integrante e ordinaria del lavoro quotidiano da parte di tutti gli operatori;

• sulla comunicazione e sulla relazione, sia tra gli operatori all’interno delle articolazioni organizzative, che con i pazienti e i familiari, quali fattori critici per garantire la sicurezza.

INTEGRAZIONE SOCIO - SANITARIA

Gli elementi distintivi dell’area dell’integrazione sociosanitaria sono: 1. l’indivisibilità dell’impatto congiunto degli interventi sanitari e sociali sull’assistenza; 2. l’attenzione e l’interazione con un “sistema cliente” formato dall’individuo/utente, dalla sua famiglia, intesa come le rete di relazioni più prossima e potenzialmente solidale, e dal contesto sociale di riferimento, quali co-attori che influiscono ed interagiscono sulle situazioni delle singole persone. L’integrazione è fondamentale, in quanto:

• una risposta unitaria ai bisogni di cura e assistenza riduce il disagio dei cittadini nel rapporto con i servizi sanitari e sociali;

• favorisce la comunione di intenti e la collaborazione fra organizzazioni e professionisti di cultura e prassi diverse, oltre un uso più efficiente delle risorse finanziarie e strumentali;

• genera maggiore efficacia di cura e di sostegno e favorisce maggiore appropriatezza d’uso delle risorse professionali.

Si tratta di un’opportunità strategica finalizzata a: � offrire servizi più accessibili, meglio coordinati, più personalizzati e senza soluzioni di

continuità, sostenendo la rete di chi aiuta e offre cure; � assicurare la presa in carico personalizzata delle persone, specie di quelle con bisogni

altamente complessi; � incentivare la partecipazione organizzativa dei professionisti ed incoraggiare l’impegno e la

responsabilità di tutti gli attori, pubblici e privati, formali e informali, del sistema di assistenza.

Obiettivi strategici comuni per l’area socio-sanitaria sono: 1. evidenziare la responsabilità condivisa sia nel servizio erogato, che nel processo (la costruzione delle finalità, la valutazione, il monitoraggio dell’intervento); 2. esplicitare modalità di lavoro (strumenti, linguaggi, azioni) congruenti con le finalità e i presupposti teorici, esercitando la necessaria elasticità nel confine di competenza e ruolo. Tra i luoghi dove si concretizza la programmazione integrata della materia sanitaria e socio-sanitaria dal punto di vista tecnico sono rispettivamente:

- gli Uffici di Piano presenti a livello distrettuale con funzione di supporto tecnico al Comitato di Distretto, composti da professionisti degli Enti Locali e dell’Azienda Usl;

- l’Ufficio di supporto provinciale alla Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria (CTSS) che vede al suo interno la rappresentanza dell’Azienda Usl, degli Enti Locali e della Provincia.

INTEGRAZIONE OSPEDALE - TERRITORIO

Le numerose sfide dei sistemi sanitari includono anche quella di identificare ed attuare modalità innovative di erogazione dei servizi in grado di favorire la continuità dell’assistenza con collegamenti adeguati fra quella acuta erogata in ambito ospedaliero e quella erogata dalle strutture territoriali. La cogenza di politiche di integrazione tra ospedale e territorio nasce da una serie di fenomeni, in primis:

- invecchiamento della popolazione che induce la necessità di investire su servizi e competenze di natura assistenziale e socio-assistenziale per bisogni direttamente collegati a patologie croniche ed alla pluripatologia dei pazienti;

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- evoluzione delle tecnologie diagnostiche che consentono la diagnosi precoce di molte patologie ad elevato impatto sociale (ad es. quelle oncologiche) e sviluppo di quelle terapeutiche che consentono di conseguire importanti traguardi sanitari quali gli elevati tassi di sopravvivenza.

Tali fenomeni possono essere presidiati solo attraverso un profondo ripensamento dell’intera rete di offerta dei servizi, sia ospedalieri, sia territoriali. Il target di pazienti interessati:

- post acuti in dimissione dall’ospedale; - cronici stabilizzati per i quali occorre un costante presidio delle condizioni di salute; - cronici in buone condizioni di salute capaci di forme sostanziali di autocura.

Si lavora, in particolare, sulla continuità di cura e sulla definizione di percorsi di cura caratterizzati da multi-professionalità dell’assistenza, dalla presa in carico e dall’integrazione tra componente sanitaria e socio-sanitaria. APPROPRIATEZZA

Appropriatezza significa “trattare (prendersi cura) in sicurezza del paziente giusto nel posto giusto, nel modo giusto e nel tempo giusto con il giusto consumo di risorse”. È una componente della qualità dell’assistenza ed è considerato il tema centrale della sostenibilità del Sistema Sanitario Pubblico. L’appropriatezza è stata sviluppata riguardo a tre dimensioni o macro livelli di approccio: 1. approccio clinico, ossia fornire le prestazioni adeguate alle giuste condizioni: efficaci, sulla

base delle evidenze, tenuto conto di clinical e team competence; 2. approccio organizzativo, che attiene al come e dove una prestazione sanitaria deve essere

data: appropriatezza di setting, casistica adeguata, rete hub&spoke14, service/technology/team competence adeguati, tempestività, percorsi clinico-assistenziali;

3. approccio allocativo delle risorse: efficienza allocativa, priority setting, rapporto costi - benefici, efficienza organizzativa, ottimizzazione delle risorse.

Le tre dimensioni devono essere sviluppate e realizzate in modo integrato e sinergico a tutti i livelli aziendali. L’obiettivo strategico dell’appropriatezza è articolato con particolare riferimento al percorso dei pazienti nella nostra organizzazione, nelle sue diverse componenti, che evidenzia le principali dimensioni sopra richiamate:

- appropriatezza clinica articolata al livello assistenziale e prescrittivo, quest’ultimo declinato rispetto alla prescrizione farmaceutica, specialistica e dei presidi e ausili;

- appropriatezza organizzativa declinata secondo i livelli di rete dei servizi, di setting assistenziali e di ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse.

Per lo sviluppo di questo obiettivo strategico è necessaria la diffusione e la condivisione a tutti i livelli dell’Azienda non solo della conoscenza, ma anche della pratica dell’appropriatezza partendo dal condividere un linguaggio comune, tenendo conto e conciliando i punti di vista degli utenti e degli erogatori nei diversi ruoli, gestionali e professionali, per sviluppare una “cultura”, una “responsabilità” e una pratica diffusa dell’appropriatezza. Nell’ambito dell’appropriatezza e dell’integrazione ospedale-territorio è stato istituito in ogni distretto il “Board distrettuale per l’integrazione ospedale-territorio e la valutazione dell’appropriatezza clinica”. La responsabilità e il coordinamento del Board sono in capo al Direttore di Distretto. Il Board è composto da:

14

modello “HUB & SPOKE”: letteralmente: mozzo e raggi prevede la concentrazione della casistica più complessa, o che necessita di più complessi sistemi produttivi, in un numero limitato di centri (HUB). L’attività degli HUB è fortemente integrata, attraverso connessioni funzionali, con quella dei centri ospedalieri periferici (SPOKE). Definizione tratta da Saluter, il portale del Servizio sanitario regionale dell’Emilia-Romagna.

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- Direttore del Dipartimento di Cure Primarie;

- Coordinatori di Nucleo Cure Primari (NCP);

- Direttori di Dipartimenti Ospedalieri (interessati);

- Responsabili Infermieristici e Tecnici di Dipartimento (interessati);

- Direttori di Unità Operative complesse ospedaliere;

- Coordinatori infermieristici delle Unità Operative (interessate);

- Direttore di Area Medica Ospedaliera;

- Direttore del Dipartimento Farmaceutico (o suo delegato farmacista di distretto);

- Responsabile Infermieristico del Dipartimento Cure Primarie;

- specialisti ambulatoriali interessati (es. responsabile di branca);

- eventuali altri interlocutori utili alla discussione e condivisione degli obiettivi organizzativi e di governo clinico.

Il mandato del Board viene definito dal Direttore di Distretto in relazione alle peculiarità e priorità locali partendo dagli obiettivi prioritari, condividendo le strategie di intervento, i processi e gli indicatori appropriati per la valutazione del processo stesso e del raggiungimento degli obiettivi.

ETICA

Questo tema è stato assunto come strategico dalla Direzione aziendale nel 2014, in coerenza con il recepimento della normativa nazionale in merito a legalità e trasparenza. Con il coinvolgimento dei professionisti su questi temi, la Direzione aziendale vuole sottolineare l’impegno per la diffusione di un clima etico che va oltre il mero adempimento burocratico. In questo senso sono declinati gli obiettivi e orientate tutte le iniziative e le azioni descritte nel Piano triennale di prevenzione della corruzione e nel Programma triennale per la trasparenza e l’integrità adottati dall’Azienda.

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3.4 Coerenza tra il ciclo della performance e il ciclo della programmazione

economico-finanziaria

Come previsto dalla Legge 150/2009 il ciclo della performance prevede le seguenti fasi:

Ciclo della performance (Art 4)

La programmazione aziendale è un processo che si articola nei seguenti passaggi:

1. lettura dei problemi e delle criticità del territorio di riferimento; 2. selezione delle priorità di intervento; 3. esplicitazione delle scelte; 4. monitoraggio periodico e gestione delle eccezioni; 5. rendicontazione e connessione al sistema premiante.

Nella prima fase si realizza la funzione di committenza della direzione aziendale e della direzione dei distretti attraverso l’analisi epidemiologica del contesto provinciale e distrettuale, l’analisi degli indicatori di offerta dei servizi e di indicatori di qualità dell’assistenza. Questi dati, annualmente pubblicati nel Bilancio di missione, costituiscono il primo riferimento per un’analisi partecipata con gli Enti Locali dei bisogni di salute della popolazione e dell’allocazione delle risorse, in particolare per quanto riguarda il Fondo Regionale per la Non Autosufficienza (FRNA). Per l’Azienda Usl di Reggio Emilia, coerentemente con gli indirizzi regionali della legge 29/2004 e del Piano sociale e sanitario regionale, l’integrazione socio-sanitaria costituisce uno degli ambiti di lavoro cruciali in una logica di alleanza e coprogettazione con gli Enti locali, per migliorare la capacità di rispondere all’evoluzione della domanda sociosanitaria. In particolare, oltre allo sviluppo di servizi dedicati agli anziani, negli ultimi anni l’area della disabilità, della salute mentale e della tossicodipendenza sono oggetto di progettazione e confronto non solo interno, ma aperto ai contributi della comunità locale con particolare ascolto ai bisogni espressi dai pazienti, dalle loro famiglie e dalle associazioni di volontariato. Questi sono ambiti di particolare difficoltà per le famiglie, in cui le risposte più appropriate ed efficaci sono l’esito di una significativa sinergia tra l’azienda sanitaria, gli enti locali, il privato sociale, le associazioni di volontariato, per offrire servizi sociosanitari integrati.

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La partecipazione degli Enti locali alla programmazione sanitaria, a livello provinciale, si esprime nell’attività della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria e a livello distrettuale principalmente nei Comitati di distretto. La funzione di committenza si esercita inoltre nella negoziazione, con i vari livelli di produzione, della quantità e qualità delle prestazioni all’interno dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) e prevede il monitoraggio periodico e la valutazione dei risultati. La prima fase quindi si caratterizza per la composizione di punti di vista differenti (produttori e utilizzatori dei servizi, tecnici e amministratori, associazioni di tutela) al fine di orientare la programmazione verso ciò che è più rilevante e sostenibile all’interno dei vincoli e delle compatibilità di sistema.

Vincoli e compatibilità di sistema sono oggetto degli incontri di concertazione tra la Regione e le Aziende sanitarie per bacino provinciale e vengono definiti nelle “Linee di programmazione e finanziamento delle Aziende del Servizio Sanitario Regionale”. Gli obiettivi regionali, emanati annualmente con delibera di giunta regionale nelle linee di programmazione e finanziamento alle Aziende sanitarie, vengono trasmessi e condivisi con le macroarticolazioni aziendali, vengono calati nelle diverse realtà distrettuali ed integrati con quanto emerge dal confronto con gli Enti Locali e dalle valutazioni partecipate dei bisogni di salute della popolazione. Tali obiettivi orientano le priorità di azione ai diversi livelli organizzativi. Il documento regionale rappresenta anche la cornice di riferimento per la definizione degli accordi di fornitura con l’Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia, con le strutture private accreditate, con altre Aziende sanitarie, con le strutture residenziali e semiresidenziali per anziani e disabili.

Parallelamente all’espletamento della committenza esterna viene attuata la committenza interna attraverso il percorso di budget. Esso prende avvio con la condivisione nel Collegio di Direzione della cornice (vincoli) e degli obiettivi assegnati dalla Regione; attraverso incontri tra i Dipartimenti territoriali e ospedalieri e la Direzione aziendale si definisce nella concertazione di budget, in modo partecipato, il piano delle azioni (obiettivi operativi). La formalizzazione annuale degli impegni delle singole unità operative nel percorso di budget è la scheda di budget in cui vengono riportati gli obiettivi e che viene utilizzata anche come strumento di rendicontazione interna. Prevede diverse sezioni: costi, personale, attività, governo clinico. Ad alcuni indicatori di costo, attività e governo clinico è associato un “peso” che viene correlato al salario di risultato per i professionisti.

La performance viene monitorata mediante reportistica trimestrale che lo Staff Programmazione e Controllo mette a disposizione delle Direzioni di Dipartimento e delle singole strutture per un confronto periodico tra i servizi, i dipartimenti e la Direzione aziendale. Questo consente di gestire in corso d’anno gli scostamenti da quanto programmato e, se necessario, di ridefinire il percorso per il perseguimento degli obiettivi. L’analisi del raggiungimento degli obiettivi di attività e di performance avviene per unità operativa. Gli obiettivi di ciascuna unità operativa sono a cascata obiettivi dei singoli dirigenti. Il sistema

premiante, con l’attribuzione del salario di risultato/incentivi della produttività ai singoli professionisti, è collegato al raggiungimento degli obiettivi delle unità operative di appartenenza per le aree della dirigenza e al raggiungimento degli obiettivi complessivi aziendali per l’area comparto. Nella contrattazione integrativa aziendale, che rappresenta l’elemento centrale del sistema di relazioni sindacali per l’attuazione degli istituti demandati dalla contrattazione collettiva nazionale, vengono definite le risorse disponibili sui fondi contrattuali, le modalità di assegnazione del salario di risultato/incentivi della produttività, comprensive delle attribuzioni di equipe e individuali.

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Vengono inoltre definiti gli accordi con i medici di medicina generale e i pediatri di libera scelta che comprendono obiettivi, indicatori e standard per il monitoraggio.

La performance aziendale, laddove collegata al salario di risultato, per gli obiettivi di unità operativa, e agli incentivi della produttività, per gli obiettivi aziendali, è stata valutata annualmente fino ai risultati dell’anno 2013 dal Nucleo di Valutazione15.

La formalizzazione degli obiettivi aziendali trova esplicitazione nel Bilancio economico di previsione. I risultati di gestione e gli obiettivi aziendali di interesse regionale sono rendicontati nel Bilancio di esercizio e nel Bilancio di missione e sono collegati al sistema premiante per il Direttore Generale.

Nei seguenti documenti sono riportati gli approfondimenti sugli obiettivi annuali e le azioni per realizzarli, sugli indicatori calcolati e commentati che descrivono il grado di raggiungimento degli stessi:

1. il Bilancio economico preventivo, compresa la relazione del Direttore Generale che per gli obiettivi assegnati per l’anno in corso definisce le azioni in atto per realizzarli;

2. Il Bilancio di esercizio, compresa la relazione del Direttore Generale che riporta a consuntivo il grado di raggiungimento degli obiettivi per l’anno trascorso,

3. il Bilancio di missione che rendiconta a consuntivo l’andamento dell’Azienda, con trend storici, ed il suo posizionamento nella realtà regionale.

Tutti questi documenti sono scaricabili dal sito internet aziendale www.ausl.re.it.

15

Il Nucleo di Valutazione supporta l’operato della Direzione Generale per quanto concerne la valutazione e verifica dei risultati di gestione e la definizione dei sistemi di controllo interno. Effettua le verifiche in merito al raggiungimento dei risultati, così come previsto dai contratti collettivi nazionali di categoria e ne certifica le risultanze.

42

3.5 Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi16

L’Azienda Usl di Reggio Emilia, avendo come quadro di riferimento i temi e gli obiettivi strategici che per loro natura sono di respiro pluriennale, definisce gli obiettivi operativi nell’ambito della programmazione annuale. Gli obiettivi assegnati dalla Regione Emilia-Romagna a garanzia dei Livelli Essenziali di Assistenza nell’ambito del finanziamento stabilito e assegnato, sono contenuti nelle annuali Delibere di Giunta Regionale. L’Azienda Usl di Reggio Emilia definisce ed esplicita annualmente nel bilancio di previsione le azioni messe in atto per il perseguimento di tali obiettivi. Il collegamento tra gli obiettivi aziendali e quelli delle singole articolazioni avviene attraverso il percorso di budget, che trova esplicitazione in obiettivi e indicatori di risultato riportati nelle schede di budget, monitorati in corso d’anno al fine della gestione tempestiva di eventuali scostamenti da quanto programmato. Di seguito si rappresenta il collegamento tra obiettivi strategici e obiettivi operativi.

Obiettivo strategico Obiettivo operativo

Garantire l’appropriatezza dei percorsi Appropriatezza

Garantire l’appropriatezza di trattamento

Prevenire l’insorgenza di lesioni da decubito durante la degenza

Limitare errori di somministrazione di farmaci

Controllare l’insorgenza di infezioni in corso di ricovero

Prevenire l’insorgenza di complicanze trombo-emboliche

Garantire adeguata copertura vaccinale nella popolazione target

Sicurezza

Garantire adeguati livelli di vigilanza

Comunicazione Garantire la scelta consapevole del paziente al trattamento

Integrazione Ospedale-Territorio

Garantire il corretto percorso assistenziale alla dimissione

Integrazione socio-sanitaria

Garantire il corretto percorso

Etica Obiettivi operativi declinati nel Piano triennale di prevenzione della corruzione e nel Programma triennale per la trasparenza e l’integrità

16

Obiettivo: è la descrizione di un traguardo che l’organizzazione si prefigge di raggiungere per eseguire con successo i propri indirizzi; può essere strategico o operativo. L’obiettivo è espresso attraverso una descrizione sintetica e deve essere sempre misurabile, quantificabile e, possibilmente, condiviso. Definizione tratta dalla Delibera CiVIT 89/2010 - Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del Sistema di


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3.6 Le dimensioni della performance Gli obiettivi dovrebbero essere altresì rappresentati secondo lo schema per dimensioni di performance come da Delibera 1/2014 OIV.

Dimensione di

performance

Area

Efficienza dei processi Produzione

Produttività delle risorse

Centralità del paziente Qualità

Qualità organizzativa (sicurezza)

Autonomia economico-finanziaria Sostenibilità

Investimenti

Capitale intellettuale Sviluppo organizzativo Capitale organizzativo (qualità dei sistemi gestionali)

Innovazione di processo e prodotto Innovazione Partnership (sistema-industria, pubblico-privato, interistituzionale,

ecc..)

Produzione scientifica Ricerca Sinergie azienda-ambiente (trial, partnership azienda-industria,

fundraising, ecc..)

Qualità dei processi Insegnamento Competitività (dimensione e articolazione offerta, provenienza

studenti, numero domande, ecc..)

Gli obiettivi strategici e i conseguenti obiettivi operativi individuati dall’Azienda hanno a riferimento in modo particolare le dimensioni della Produzione e della Qualità. Le altre dimensioni trovano rappresentazione negli obiettivi operativi assegnati alle diverse macroarticolazioni aziendali e rendicontati nel Bilancio di missione.

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4. La misurazione e valutazione della performance

4.1 Sviluppo delle risorse umane e partecipazione alla gestione operativa

Le persone costituiscono la risorsa fondamentale per lo svolgimento delle attività ed il perseguimento della mission aziendale. La promozione della partecipazione, la valorizzazione del capitale umano, lo sviluppo delle competenze idonee a garantire il fare bene le cose giuste sono valori perseguiti. La valorizzazione del “capitale umano” trova concretizzazione in alcuni percorsi organizzativi, quali l’ascolto dei punti di vista dei professionisti per costruire le decisioni, la promozione dello sviluppo delle competenze e delle specificità di ognuno, l’assegnazione di precise responsabilità attraverso la definizione di contratti per la dirigenza e di obiettivi specifici per tutti i professionisti. Le dimensioni dell’ascolto e l’attenzione ai tempi di sviluppo organizzativo sono elementi essenziali del governo di una realtà complessa come un’azienda sanitaria, dove la componente professionale è determinante. Gli strumenti adottati per favorire la partecipazione sono riconducibili: • alla diffusione delle informazioni attraverso i mezzi della comunicazione quali intranet, documenti di programmazione istituzionali aperti alle osservazioni dei professionisti; • al percorso per la definizione dei piani delle azioni e del budget annuale che vede fasi di coinvolgimento ampie; • ai gruppi di lavoro su tematiche sia tecniche che organizzative (es. coordinamenti di specialità, gruppi per gli audit clinici); • ai contratti individuali dei dirigenti con responsabilità di gestione dove si evidenziano competenze e impegni specifici nella direzione dell’ascolto e dello scambio reciproco con i collaboratori. Per quanto riguarda la struttura delle responsabilità nelle diverse articolazioni organizzative e gestionali dell’Azienda Usl di Reggio Emilia, la scelta di fondo è stata quella di creare un sistema di responsabilità diffuse. La richiesta aziendale verso questi dirigenti, definita nei contratti individuali d’incarico, è non solo di assicurare la responsabilità sul versante dei risultati della propria struttura, ma anche di essere responsabili dello sviluppo professionale dei collaboratori. Un ruolo rilevante è attribuito al Collegio di direzione che partecipa alle scelte strategiche aziendali e alle riorganizzazioni dei dipartimenti e degli staff della direzione aziendale, questi ultimi costituiscono un supporto anche per il Collegio stesso. Altro organismo di partecipazione dei professionisti di livello dipartimentale è il Comitato di dipartimento, che opera secondo il regolamento aziendale e tra i propri compiti ha quello di proporre alla Direzione generale la scelta per i direttori di dipartimento.

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4.2 Sistema di valutazione delle competenze e sviluppo professionale

La verifica e valutazione dei dirigenti rappresenta il rispetto delle disposizioni normative e contrattuali vigenti e della contrattazione integrativa aziendale; contribuisce all’incontro tra le finalità, la cultura, la vision, e l’assetto dell’organizzazione e i valori, i bisogni e le competenze del professionista, in una modalità di diagnosi organizzativa e confronto fra le parti nell’ambito del governo del personale. La valutazione delle competenze riguarda la dimensione delle competenze e dei comportamenti professionali ed acquista significato nella misura in cui riesce ad agire sulla qualità dell’offerta al cittadino, evidenziando i punti di forza e le aree di miglioramento dell’azione professionale. La valutazione sostiene il patrimonio delle risorse umane aziendali orientandone i comportamenti nell’area tecnico specialistica, organizzativa – gestionale e relazionale ed elaborando strategie e programmi per il mantenimento, il miglioramento e la valorizzazione delle competenze dei professionisti. L’utilizzo di un sistema informatico offre la possibilità di governare i percorsi di valutazione aziendali delle competenze, del Collegio tecnico, dei neoassunti e delle posizioni organizzative per l’area del comparto, accedere allo storico delle valutazioni effettuate, raccogliere ed aggiornare la banca dati dei curricula professionali presenti in azienda ed esportare e stampare tutti i documenti. La mappatura dei piani di miglioramento e sviluppo individuali, parte integrante delle schede di valutazione delle competenze, contribuisce all’analisi dei bisogni formativi per la programmazione aziendale della formazione trasversale e della formazione esterna, nonché alla possibilità di partecipazione a master e perfezionamenti universitari per i professionisti individuati. Inoltre, le aree di miglioramento programmate rispetto a una definizione degli obiettivi di apprendimento concordati e condivisi nella scheda di valutazione delle competenze definiscono, sviluppano e monitorano altre azioni di sviluppo professionale. La valutazione e verifica del Collegio tecnico avviene nei modi, nei tempi e con gli effetti previsti dalla normativa di legge, dai contratti collettivi nazionali e dai contratti integrativi aziendali succedutisi e vigenti nel tempo nei confronti: a. di tutti i dirigenti medici e della dirigenza sanitaria amministrativa professionale e tecnica (SPTA) alla scadenza dell’incarico conferito in relazione alle attività professionali svolte ed ai risultati raggiunti; b. dei dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio; c. dei dirigenti che raggiungono l’esperienza professionale ultraquinquennale in relazione all’indennità di esclusività (solo per i dirigenti del ruolo sanitario, pertanto è esclusa la dirigenza APT).

La valutazione delle competenze è uno degli elementi raccolti ed esaminati dal Collegio tecnico di valutazione insieme alla scheda di autovalutazione, al curriculum professionale e a tutta la documentazione agli atti in azienda legata alla natura dell’incarico ricoperto (report su reclami ed elogi, report di soddisfazione degli utenti, schede di budget, ecc.) ed utile a determinare la redazione di un giudizio sulle attività svolte e sui risultati raggiunti dal professionista.

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5. Collegamento con trasparenza e integrità

5.1 Integrazione con il Piano triennale di prevenzione della corruzione

Il Piano di prevenzione della corruzione è un documento triennale previsto dalla Legge n. 190 del 6 novembre 2012 "Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell'illegalità nella pubblica amministrazione", che deve essere definito da parte di tutte le Amministrazioni Pubbliche, pubblicato nel proprio sito internet e comunicato all’Autorità Nazionale Anticorruzione. Il Piano Nazionale Anticorruzione (PNA), predisposto dal Dipartimento della Funzione Pubblica e approvato con Delibera n.72 del settembre 2013 dall’Autorità Nazionale Anticorruzione, ha definito 4 aree di rischio comuni e obbligatorie:

A) Area acquisizione e progressione del personale; B) Area affidamento di lavori, servizi e forniture; C) Area provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari privi di effetto economico diretto ed immediato per il destinatario; D) Area provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari con effetto economico diretto ed immediato per il destinatario.

Ogni Amministrazione può integrare queste aree anche in riferimento alle proprie specificità. Per ciascuna area di rischio è necessario effettuare la mappatura dei processi coinvolti, identificare i rischi, fare l’analisi dei rischi per determinare il livello di rischio dei processi, definire le misure per neutralizzare il rischio e le azioni per il monitoraggio. In riferimento al Piano di prevenzione della corruzione 2013-2016 elaborato dall’Azienda Usl di Reggio Emilia, si riportano di seguito i processi mappati per ciascuna area di rischio.

Processi mappati nel 2013

A) Area acquisizione e progressione del personale:

- Procedimento concorsuale; - Assunzione mediante liste di collocamento; - Assunzioni per chiamata diretta nominativa: applicazione Legge 68/99 riguardo a personale

disabile; - Assunzioni per chiamata diretta nominativa: trasferimento per mobilità; - Assunzioni per chiamata diretta nominativa: applicazione Legge 502/92 art.15 septies; - Progressioni di carriera che derivano da accordi integrativi aziendali area dirigenziale

professional; - Progressioni di carriera che derivano da accordi integrativi aziendali area comparto

(progressioni orizzontali); - Progressioni di carriera che derivano da accordi integrativi aziendali area comparto

(posizione organizzativa); - Conferimento di incarichi di collaborazione extraconvenzionali (contratti a progetto,

incarichi libero professionali e assimilati).

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B) Area affidamento di lavori, servizi e forniture:

- Definizione dell’oggetto dell’affidamento; - Individuazione dello strumento/istituto per l’affidamento; - Requisiti di qualificazione; - Requisiti di aggiudicazione; - Valutazione delle offerte; - Verifica dell’eventuale anomalia delle offerte; - Procedure negoziate; - Affidamenti diretti; - Revoca del bando; - Redazione del crono programma; - Varianti in corso di esecuzione del contratto; - Subappalto; - Utilizzo di rimedi di risoluzione delle controversie alternativi a quelli giurisdizionali durante

la fase di esecuzione del contratto; - Nomina Commissione Giudicatrice.

C) Area provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari privi di effetto economico

diretto ed immediato per il destinatario:

- Gestione delle liste d'attesa delle prestazioni di specialistica ambulatoriale; - Gestione delle liste d'attesa dei ricoveri ospedalieri; - Pareri e autorizzazioni sanitarie.

D) Area provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari con effetto economico diretto ed immediato per il destinatario:

- Esenzioni dal pagamento da parte dei cittadini della compartecipazione alla spesa sanitaria (Tickets);

- Indennità di residenza a favore delle farmacie rurali L.221/68; - Erogazione sussidi ad utenti dei Centri di Salute Mentale; - Rimborsi spese sanitarie sostenute dagli utenti (parto a domicilio, trasporto di persone in

dialisi, temporaneo soggiorno all'estero, cure climatiche a invalidi di guerra e per servizio); - Assegni di cura NODO (pazienti con prognosi terminale seguiti a domicilio).

E) Provvedimenti incidenti su soggetti esterni con effetti economici diretti ed immediati:

- Processo sanzionatorio conseguente all'attività di vigilanza sulle unità locali.

Per ciascheduno dei processi descritti si è proceduto: 1) a valutare il rischio sulla scorta dei parametri indicati nel PNA., 2) specificare la natura del rischio, 3) indicare le misure preventive in atto, 4) laddove possibile: le misure preventive ulteriori da implementare, il tempo di loro attuazione, il responsabile individuato, nonché gli strumenti di monitoraggio. In aggiunta a quanto già elencato, a seguito di ulteriori valutazioni svolte nel corso del 2014, si è provveduto ad una mappatura di ulteriori processi così come di seguito riepilogati.

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Processi mappati nel 2014

A) Area acquisizione e progressione del Personale:

- Scelta del docente esterno per attività/servizi di formazione; - Attribuzione di incarichi di difesa giudiziaria a legali esterni.

B) Area affidamento di lavori, servizi e forniture:

- Gestione contrattuale biancheria; - Gestione derrate alimentari; - Richiesta di contratti in esclusiva.

C) Area provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari privi di effetto economico

diretto ed immediato per il destinatario:

- Accertamento disabilità (invalidità civile, sordità,cecità, handicap); - Valutazione di inabilità al lavoro.

D) Area Provvedimenti ampliativi della sfera giuridica dei destinatari con effetto economico diretto

ed immediato per il destinatario:

- Liquidazione del risarcimento danni; - Autorizzazioni alla fornitura di protesi ed ausili di cui al D.M. 332/99; - Attività di pagamento a fornitori e altri beneficiari; - Rimborsi per prestazioni indifferibili e urgenti all’estero.

F) Area riconoscimenti economici a terzi:

- Attività di controllo delle prestazioni sanitarie di degenza rese da strutture pubbliche e private;

- Accesso delle ditte di pompe funebri presso le camere ardenti degli ospedali del Presidio ospedaliero.

Anche per questi ulteriori processi si è proceduto come sopra descritto.

Inoltre, a seguito dell’azione di verifica svolta nel corso del 2014 finalizzata ad accertare la persistente attualità: 1) delle misure ulteriori da approntare e conseguente monitoraggio in riferimento a processi a rischio mappati -2) della valutazione del rischio già definita, si è ravvisata la necessità di intervenire: quanto al punto 1) sul processo “Definizione dell’oggetto dell’affidamento” nell’Area di rischio B e quanto al punto 2) sul processo “Erogazione sussidi ad utenti dei Centri di Salute Mentale”, rientrante nell’area di rischio D. Si rimanda al Piano triennale di prevenzione della corruzione 2015-2017 per gli approfondimenti.

Tra le misure trasversali di prevenzione della corruzione elencate nel Piano, si sottolinea la formazione del personale. Nel 2014 l’Azienda ha attivato iniziative informative/formative, presso la sede centrale e quelle periferiche, aperte alla generalità degli operatori per l’illustrazione dei contenuti del Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.) con particolare riferimento agli aspetti etici in esso espressi, nonché al Codice di comportamento (rif. Delibera n°5 del 24/01/2014) e agli adempimenti in materia di obblighi di comunicazione, attività incompatibili, cumulo di impieghi, incompatibilità e inconferibilità di incarichi (rif. Delibera n°6 del 24/01/2014).

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Inoltre, a decorrere dal 2014 l’Azienda ha provveduto e provvederà ad organizzare momenti formativi dedicati espressamente agli operatori preposti alle aree considerate a maggior rischio corruttivo, così come già censite e progressivamente ampliate in esito a percorsi di valutazione ulteriori che verranno garantiti. Si rimanda al Piano triennale di prevenzione della corruzione 2015-2017 per gli approfondimenti.

Si riportano di seguito due tabelle di sintesi, rispettivamente riferite la prima all’annualità 2014 e la seconda al triennio 2015-2017 dei principali obiettivi, indicatori e standard previsti.

Anno 2014

Obiettivi Indicatori Standard

Nomina del Responsabile della prevenzione della corruzione

Delibera n°1 del 08/01/2014 1) Presenza sul sito Amministrazione trasparente 2) News sulla intranet aziendale

Attività di coinvolgimento degli organi/organismi di controllo e stakeholder

Trasmissione della bozza del

P.T.P.C. al NIV, al Collegio Sindacale, alle OO.SS. per eventuali osservazioni

Verbale del NIV e del Collegio Sindacale con espressione di parere favorevole, nessun rilievo da parte delle OO.SS.

Adozione e pubblicazione del Codice di comportamento

Delibera n°5 del 24/01/2014 1) Presenza sul sito Amministrazione trasparente

Adozione e pubblicazione in merito agli adempimenti in materia di obblighi di comunicazione, attività incompatibili, cumulo di impieghi, incompatibilità e inconferibilità di incarichi

Delibera n°6 del 24/01/2014 1) Presenza sul sito Amministrazione trasparente

Adozione e pubblicazione del P.T.P.C. Delibera n°11 del 29/01/2014 1) Presenza sul sito Amministrazione trasparente

Partecipazione di alcuni componenti il Comitato aziendale alle giornate formative organizzate dalla Regione Emilia-Romagna

Presenza agli incontri Attestati di partecipazione

Formazione del personale sul P.T.P.C. e Codice di comportamento

Una edizione per sede (centrale e periferiche) aperta agli operatori

100%

Formazione agli operatori preposti alle aree di maggior rischio corruttivo

Una iniziativa nell’anno 100%

Iniziative di informazione alla cittadinanza

Individuazione di iniziative nel Piano di Comunicazione aziendale

Raccolta documentale delle iniziative realizzate

Monitoraggio delle misure di prevenzione

Rendicontazione da parte dei referenti al Responsabile

Relazione del Responsabile pubblicata sul sito Amministrazione trasparente

Mappatura ulteriori aree/processi a rischio corruttivo

Schede di analisi del rischio e individuazione delle misure preventive

Inserimento delle schede nell’aggiornamento del Piano

Si rimanda per approfondimenti alle relazioni del Responsabile aziendale per la prevenzione della corruzione, per la trasparenza e l’integrità pubblicate su Amministrazione trasparente in Altri contenuti - corruzione:

- Relazione anno 2014, redatta sullo schema predisposto dall’ANAC, pubblicata il 29/12/2014 - Relazione richiesta dal Piano Nazionale Anticorruzione pubblicata il 30/07/2014

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Anni 2015 – 2017


Aggiornamento del P.T.P.C. Delibera di adozione del P.T.P.C. aggiornato

1) Pubblicazione sul sito Amministrazione trasparente entro il 31 gennaio

Prosecuzione della formazione del personale sul P.T.P.C.

Programmazione di almeno una edizione formativa

Moduli formativi realizzati 100% sul programmato

Formazione agli operatori preposti alle aree di maggior rischio corruttivo

Programmazione di edizioni formative

Moduli formativi realizzati 100% sul programmato

Monitoraggio delle misure di prevenzione

Rendicontazione da parte dei referenti al Responsabile

Relazione del Responsabile pubblicata sul sito Amministrazione trasparente entro il 15 dicembre

Mappatura ulteriori aree/processi a rischio corruttivo

Schede di analisi del rischio e individuazione delle misure preventive

Inserimento delle schede nell’aggiornamento del Piano

Si rimanda al Piano triennale di prevenzione della corruzione 2015-2017 per gli approfondimenti.

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5.2 Integrazione con il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità

Il programma triennale per la trasparenza e l’integrità 2013-2016 dell’Azienda Usl di Reggio Emilia recepisce quanto previsto dal D.lgs. 150/2009, avente per oggetto la disciplina in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni e dal D.Lgs 33/2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”. Lo scopo della norma sulla trasparenza è in primis quello di favorire la partecipazione e l’effettivo controllo sull’operato degli enti pubblici, affinché il perseguimento del pubblico interesse si realizzi in modo efficiente ed efficace, senza spreco di risorse e con modalità tese al miglioramento continuo. La pubblicazione di determinate tipologie di dati sul sito internet istituzionale dell’Azienda Usl rappresenta l’elemento essenziale della trasparenza. Attraverso la pubblicazione on line delle informazioni si dà possibilità agli stakeholder ed ai cittadini di conoscere le scelte strategiche, l’andamento della performance ed il raggiungimento degli obiettivi espressi, di agevolarne la partecipazione ed il coinvolgimento.

La verifica periodica dell’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità rappresenta uno stimolo per l’Azienda a migliorare costantemente la qualità delle informazioni a disposizione degli stakeholder e, nel caso specifico della nostra azienda, dei destinatari finali dei servizi ossia i cittadini.

In considerazione della complessità organizzativa dell’Azienda Usl di Reggio Emilia e delle forti connessioni tra gli ambiti relativi alla trasparenza, alla prevenzione della corruzione e alla performance, è stato individuato un Comitato aziendale per la prevenzione della corruzione, della trasparenza e dell’ integrità articolato in “Cabina di regia”e “Referenti”. Le finalità principali riguardano il supporto al Responsabile aziendale per la prevenzione della corruzione, della trasparenza e dell’ integrità nell’ individuazione degli obiettivi e nella realizzazione di attività specifiche, nonché facilitare il collegamento tra le tematiche richiamate dai tre Piani.

Si riportano di seguito due tabelle di sintesi, rispettivamente riferite la prima all’annualità 2014 e la seconda al triennio 2015-2017 dei principali obiettivi, indicatori e standard previsti.

Anno 2014


Nomina del Responsabile per la trasparenza e l’integrità

Delibera n°1 del 08/01/2014 1) Presenza sul sito Amministrazione trasparente 2) News sulla intranet aziendale

Attività di coinvolgimento degli organi/organismi di controllo e stakeholder

Trasmissione della bozza del

P.T.T.I. al NIV, al Collegio Sindacale, alle OO.SS. per eventuali osservazioni

Verbale del NIV e del Collegio Sindacale con espressione di parere favorevole, nessun rilievo da parte delle OO.SS.

Adozione e pubblicazione del P.T.T.I. Delibera n°11 del 29/01/2014 Presenza sul sito Amministrazione trasparente

Formazione del personale sul P.T.T.I. Almeno una edizione aperta agli operatori

100%

Iniziative rivolte alla cittadinanza Realizzazione della giornata della trasparenza

Pubblicazione sul sito Amministrazione trasparente

Aggiornamento del sito Amministrazione trasparente

Rispetto di quanto riportato nell’allegato 1 del P.T.T.I.

80% di quanto previsto nell’allegato 1

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Si rimanda per approfondimenti alle relazioni del Responsabile aziendale per la prevenzione della corruzione, per la trasparenza e l’integrità pubblicate su Amministrazione trasparente in Altri contenuti - corruzione:

- Relazione anno 2014, redatta sullo schema predisposto dall’ANAC, pubblicata il 29/12/2014 - Relazione richiesta dal Piano Nazionale Anticorruzione pubblicata il 30/07/2014

Anni 2015 – 2017


Aggiornamento del P.T.T.I. Delibera di adozione del P.T.T.I. aggiornato entro il 31 gennaio


Iniziative rivolte alla cittadinanza Realizzazione della giornata della trasparenza


Aggiornamento del sito Amministrazione trasparente

Rispetto di quanto riportato nell’allegato 1 del P.T.T.I.

100% di quanto previsto nell’allegato 1

Si rimanda al Programma triennale per la trasparenza e l’integrità 2015-2017, compreso l’allegato 1 “Elenco degli obblighi di pubblicazione vigenti” che ne costituisce parte integrante, per gli approfondimenti.

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6. Gli indicatori di risultato

6.1 Indicatori riferiti agli obiettivi strategici e operativi

Tra gli indicatori presenti nella reportistica periodica, si rappresentano unicamente quelli riconducibili agli obiettivi strategici aziendali, declinati e monitorati per ciascuna unità operativa che contribuisce al loro raggiungimento. Per indicatori e standard si fa riferimento a quanto negoziato per l’anno 2014.

Obiettivo

strategico

Obiettivo

operativo

Indicatori declinati nelle

schede di budget

Standard Unità operative

interessate

Tempo d’attesa per chemioterapia - % casi entro 30 gg. dalla prenotazione

100% Unità Internistiche Multidisciplinari (UIMD)

Tempo d'attesa della chirurgia oncologica: colon retto / mammella - % casi entro 30 gg. dalla prenotazione

100% Chirurgie

Tempo d'attesa della chirurgia oncologica: prostata - % casi entro 30 gg. dalla prenotazione

100% Urologie

Indice di day surgery di colecistectomia laparoscopica

>70% Chirurgie

Tempo di attesa: interventi programmati protesi d'anca - % casi entro 90 gg. dalla prenotazione

>50% Ortopedie

% interventi per frattura di femore in pazienti di età ≥ 65 anni entro 48 ore dal ricovero

>70% Ortopedie

% Utenti testati per HIV /HCV su popolazione target specifica

>40% Servizio Tossicodipendenze

% Trattamenti completati in pazienti con tubercolosi polmonare

>80% Igiene Pubblica

% bambini di 3 anni sottoposti a screening visivo

>90% Pediatria di Comunità

Appropriatezza Garantire l’appropriatezza dei percorsi

% di trasferimento di neonati in centro di 2°-3° livello

<3% Pediatria

54

Obiettivo

strategico

Obiettivo

operativo


schede di budget


interessate

% pazienti con scompenso cardiaco con prescrizione di Ace inibitori o Sartani alla dimissione

>70% UIMD, Cardiologie

% pazienti con scompenso cardiaco o infarto miocardico acuto con prescrizione di betabloccanti alla dimissione

>60% UIMD, Cardiologie

% casi con somministrazione di antiaggregante entro 48 ore dal ricovero in pazienti con diagnosi di ictus ischemico

100% UIMD

% Cartelle cliniche con dolore monitorato

100%

Chirurgie, Urologie, Ortopedie, Ostetricie e Ginecologie, UIMD, Cardiologie, Lungodegenze, Riabilitazione, Pediatrie

Appropriatezza Garantire l’appropriatezza di trattamento

% parti cesarei non iterativi sul totale parti al netto di cesarei iterativi

<20% Ostetricie e Ginecologie

Prevenire l’insorgenza di lesioni da decubito durante la degenza

N° cartelle con evidenze documentali di lesioni da decubito prodottesi durante la degenza

<10%

Chirurgie, Urologie, Ortopedie, UIMD, Cardiologie Lungodegenze, Riabilitazione

Sicurezza

Limitare errori di somministrazione di farmaci

% cartelle cliniche con stampa riepilogo terapia informatizzata firmata da medico e coordinatore infermieristico

In incremento sul risultato precedente

Chirurgie, Urologie, Ortopedie, Ostetricie e Ginecologie, UIMD, Cardiologie, Lungodegenze, Riabilitazione, Pediatrie

55

Obiettivo

strategico

Obiettivo

operativo


schede di budget


interessate

% infezione ferita chirurgica in intervento su colon-retto e appendicectomia

<5% Chirurgie

% infezione ferita chirurgica in intervento per protesi di anca e di ginocchio

<5% Ortopedie

Controllare l’insorgenza di infezioni in corso di ricovero

% infezione ferita chirurgica in intervento per parto cesareo e isterectomia

<5% Ostetricie e Ginecologie

Prevenire l’insorgenza di complicanze trombo-emboliche

% pazienti sottoposti ad intervento chirurgico con scheda di valutazione rischio trombo-embolico in cartella e correttamente compilata

>95%

Chirurgie, Urologie, Ortopedie, Ostetricie e Ginecologie

Copertura vaccinale (2 dosi a 12 mesi) per: poliomielite epatite B, pneumococco, haemophilus B

>95% Pediatria di comunità

Copertura vaccinale per meningococco C (1 dose a 24 mesi) e morbillo-parotite-rosolia (2 dosi a 7 anni)


Copertura vaccinale per morbillo-parotite-rosolia (2 dosi a 13 anni)


Copertura vaccinale per papilloma virus HPV (3 dosi a 13 anni)


Copertura antinfluenzale su popolazione >64 anni

>75% Cure primarie, Igiene Pubblica

Garantire adeguata copertura vaccinale nella popolazione target

Copertura vaccinale antitetanica in coorte donne di 60 anni

>50% Igiene Pubblica

% Unità locali controllate sulle esistenti

> 9%

Servizio Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro (SPSAL)

% Apparecchi e impianti verificati su esistenti

>33% Servizio Impiantistica Antinfortunistica

Sicurezza

Garantire adeguati livelli di vigilanza

% Insediamenti di produzione e trasformazione alimenti controllati su esistenti

>40% Servizio Igiene Alimenti e Nutrizione (SIAN)

Comunicazione

Garantire la scelta consapevole del paziente al trattamento

% pazienti sottoposti ad intervento chirurgico con presenza in cartella del consenso informato dell’anestesista /del chirurgo, correttamente compilato

>95%

Anestesie, Chirurgie, Urologie, Ortopedie, Ostetricie e Ginecologie

56

Obiettivo

strategico

Obiettivo

operativo


schede di budget


interessate

Integrazione Ospedale-Territorio

Garantire il corretto percorso assistenziale alla dimissione

N° casi segnalati dai reparti di degenza al SID e presi da esso in carico/N° casi presi in carico dal SID, segnalati e non dal reparto, dimessi nei 3 giorni precedenti

>98%

Chirurgie, Urologie, Ortopedie, UIMD, Cardiologie Lungodegenze, Riabilitazione

Integrazione socio-sanitaria

Garantire il corretto percorso

Tempo d’attesa per visita per riconoscimento dell’invalidità civile

<60 giorni Medicina Legale

Nota: Gli indicatori monitorati sulle cartelle cliniche prevedono una verifica campionaria per ogni unità operativa.

In merito all’obiettivo strategico etica, si fa riferimento agli indicatori e standard inerenti la realizzazione degli obiettivi operativi declinati nel Piano triennale di prevenzione della corruzione e nel Programma triennale per la trasparenza e l’integrità.

Oltre a questi, si segnalano ulteriori indicatori che discendono da obiettivi regionali e che sono rendicontati annualmente nel bilancio di missione:

1. indicatori sui tempi d’attesa della specialistica ambulatoriale, monitorati mensilmente, per i quali viene valutato l’eventuale scostamento dallo standard regionale:

- prestazioni programmabili entro 30 giorni per le visite e 60 giorni per la diagnostica strumentale;

- prestazioni in urgenza differibile entro 7 giorni; 2. indicatori su avanzamento e adesione nei tre screening oncologici attivi per la prevenzione e

la diagnosi precoce dei tumori di colon-retto, mammella, collo dell’utero, monitorati semestralmente;

3. indicatori sull’appropriatezza prescrittiva dei farmaci monitorati trimestralmente. L’Azienda Usl di Reggio Emilia ha inoltre sviluppato, in collaborazione con la Jefferson University di Philadelphia nell’ambito del progetto Profili di salute, i report di integrazione ospedale territorio con i quali intende favorire l’integrazione tra professionisti ospedalieri e del territorio. I contenuti dei report, condivisi nei board distrettuali per l’appropriatezza, affrontano due tematiche:

1. trattamento farmacologico adeguato a seguito di ricovero per Infarto Miocardico Acuto (IMA) e scompenso cardiaco;

2. re-ricoveri a 30 e 90 giorni per alcune patologie il cui trattamento efficace sul territorio dovrebbe contenere il ricorso al ricovero ospedaliero.

57

Obiettivo

strategico

Obiettivo

operativo

Indicatori declinati nei profili integrazione

ospedale-territorio

Unità operative

interessate

Garantire l’appropriatezza di trattamento

N° e % di pazienti dimessi a seguito di IMA o scompenso cardiaco che hanno ricevuto il trattamento farmacologico appropriato entro 90 giorni dalla dimissione: ace-inibitori/sartani, betabloccanti, statine, antiaggreganti a seguito di IMA e ace-inibitori/sartani, betabloccanti a seguito di scompenso cardiaco.

Ospedali della provincia e Nuclei di Cure Primarie

Appropriatezza

Garantire corretti percorsi integrati

N° e % di re-ricoveri a 7, 30 e 90 giorni a seguito di un ricovero indice, durante i primi 9 mesi dell’anno, per diabete mellito, scompenso cardiaco, bronco- pneumopatia cronico-ostruttiva (BPCO) , polmonite batterica e infezione urinaria.

Ospedali della provincia e Nuclei di Cure Primarie

Infine, l’Azienda utilizza anche il Programma Nazionale Valutazione Esiti (PNE) per interpretare i propri risultati, confrontarsi con gli esiti delle altre realtà e il benchmark nazionale e approfondire eventuali aspetti critici attraverso percorsi di audit interni.

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6.2 Indicatori riferiti alle dimensioni della performance

Per l’Azienda Usl di Reggio Emilia il principale documento che evidenzia la performance aziendale è il Bilancio di missione. Si tratta di un documento di accountability obbligatorio (previsto dall’art.6 della Legge regionale 29/2004), strutturato, logicamente e funzionalmente coordinato con il Bilancio di esercizio, redatto sulla base di uno specifico modello regionale (si veda Dossier n. 107/2005, Il Bilancio di missione per il governo della sanità dell’Emilia-Romagna) che ha definito un set minimo di indicatori calcolati da flussi informativi correnti e resi disponibili dalla regione.

L’Azienda Usl di Reggio Emilia riporta gli indicatori nelle diverse sezioni in cui è composto il Bilancio di missione, con andamenti storici e declinazioni spesso anche di livello distrettuale e a confronto con la media regionale; accompagna i dati con un’analisi del posizionamento, delle scelte e delle attività che hanno contribuito al risultato, interpretando quindi il proprio ruolo nel contesto delle politiche regionali e locali. Fin dall’inizio il Bilancio di missione ha rappresentato, quindi, uno strumento di gestione: permette di rendersi conto per rendere conto e si inserisce nel ciclo della programmazione, verifica e monitoraggio, rendicontazione e riprogrammazione.

L’Azienda, accogliendo e analizzando osservazioni e suggerimenti pervenuti da diversi interlocutori esterni ed interni, ha negli anni apportato modifiche ed arricchito il documento di ulteriori dati. Ne sono esempio la scelta di produrre sezioni monotematiche per i principali ambiti di attività, al fine di facilitare la lettura da parte di chiunque sia interessato ad un argomento specifico.

Partecipano alla redazione i direttori delle macroarticolazioni aziendali insieme ad altri professionisti, oltre cento; questo rende il Bilancio di missione un documento partecipato, di utilizzo anche interno, oltreché esterno nei rapporti con gli interlocutori istituzionali.

Si rappresentano di seguito i principali indicatori presenti nel Bilancio di missione dell’Azienda Usl di Reggio Emilia (vedi edizione 2013) che, con indicazione della sezione e dei paragrafi di riferimento che descrivono l’ambito e le informazioni relative, possono rispondere alle dimensioni di performance previste dallo schema indicato nella Delibera 1/2014 dell’OIV regionale.

La valutazione della performance è multidimensionale e alcuni indicatori colgono in modo variabile diversi aspetti e dimensioni. Il nostro riferimento teorico è alle sei dimensioni della qualità clinico-assistenziale descritte da Maxwell R.J. nel 1944:

- efficacia - efficienza - equità - accessibilità - accettabilità - rilevanza

integrate da Wareham N. nel 2001: - appropriatezza - sicurezza.

Quindi, ad esempio, se la centralità del paziente è uno degli aspetti più considerati della qualità, è anche vero che a sua volta comprende più dimensioni, quali appunto l’accessibilità, l’equità e l’accettabilità (soddisfazione).

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performance

Area Ambito e informazioni

dal Bilancio di

missione

Indicatori

Sezione 2 Profilo aziendale, paragrafi 2.3 Livelli Essenziali di Assistenza: 2.3.1 Finanziamento e costi

- Finanziamento pro- capite per i cittadini residenti a confronto con quello pro-capite regionale

- Costo pro-capite ponderato a confronto con quello medio regionale

- Costo pro-capite ponderato per livello di assistenza a confronto con quello pro-capite medio regionale

2.3.4 Assistenza farmaceutica

- Spesa farmaceutica distinta per spesa convenzionata e distribuzione diretta

Produzione Efficienza dei processi

Sezione 7 Integrazione socio-sanitaria 7.1.2 Fondo regionale per la non autosufficienza (FRNA)

- Riparto distrettuale risorse per la non autosufficienza

- Ripartizione % della spesa per aree di intervento (anziani e disabili)

- Impiego delle risorse per ambito (assistenza residenziale e domiciliarità) e aree di intervento

- Riepilogo della gestione FRNA

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Area Ambito e informazioni dal

Bilancio di missione

Indicatori

Sezione 2 Profilo aziendale 2.3.2 Assistenza collettiva in ambiente di vita e lavoro

Programmi di screening % di adesione nell’anno allo screening per la prevenzione dei tumori (collo dell’utero, mammella e colon-retto)

2.3.3 Assistenza distrettuale

Consultori familiari

- % donne seguite in gravidanza

- % donne immigrate gravide in carico ai consultori

- n. utenti su popolazione target e % in carico ai consultori per attività di ostetricia e ginecologia

2.3.6 Assistenza ospedaliera Piano sangue: raccolta e consumi

7.2.2 Il Programma aziendale demenze

Trend delle visite nei Centri per i disturbi cognitivi, visite dei medici dei Centri demenza a domicilio, in Casa protetta e nei Centri diurni, valutazioni neuropsicologiche

Sezione 8 Servizi per la salute mentale e per le dipendenze patologiche

- Dimissioni da SPDC, % trattamenti sanitari obbligatori (TSO) sui ricoveri

- Numero e % su popolazione target degli utenti in carico ai servizi di neuropsichiatria dell’infanzia e dell’adolescenza

- Numero di utenti dei SerT

Produzione Produttività delle risorse

Sezione 9 Cure Primarie

Assistenza domiciliare

- % pazienti assistiti in assistenza domiciliare per classi d’età

- % di tipologia di assistenza domiciliare (TAD) per livelli di intensità assistenziale

- % di TAD attivate per categoria professionale

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Area Ambito e informazioni dal

Bilancio di missione

Indicatori

2.3.5 Assistenza specialistica ambulatoriale

- Indici di consumo standardizzati per età specifici per raggruppamenti (visite ambulatoriali, prestazioni terapeutiche, di diagnostica per immagini, riabilitative, di laboratorio

- Tempi d’attesa osservati per visite specialistiche e prestazioni di diagnostica

2.3.6 Assistenza ospedaliera

- Posti letto (pubblici e privati) per 1.000 residenti per acuti (ordinario e DH), lungodegenza e riabilitazione

- Trend del tasso di ospedalizzazione standardizzato per età (ricovero ordinario e DH medico e chirurgico)

- Tempi d’attesa per ricoveri programmati secondo l’accordo Stato-Regioni (chemioterapia, neoplasia colon retto, neoplasia mammella, protesi d’anca)

3.2 Universalità ed equità di accesso 3.2.1 Facilitazione dell’accesso alle prestazioni di specialistica ambulatoriale

Prenotazione di esami e visite specialistiche effettuate presso le farmacie, dai medici di medicina generale, CUPTEL

3.2.2 La mediazione linguistico-culturale

- Distribuzione % delle lingue maggiormente richieste

- Utilizzo di ore del servizio di mediazione interculturale per sede (Distretti e Ospedali AUSL, Azienda Ospedaliera, Centro per la salute della famiglia straniera, Caritas)

- Distribuzione dell’attività di mediazione per tipologia di intervento

Qualità Centralità del paziente

3.3 centralità del cittadino 3.3.1 La partecipazione dei cittadini nella valutazione dei servizi sanitari

Qualità percepita dagli utenti

- sintesi annuale dei risultati della rilevazione nelle strutture ospedaliere e territoriali

- Sintesi annuale di elogi e reclami pervenuti agli URP

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dal Bilancio di

missione

Indicatori

Sezione 7 Integrazione socio-sanitaria 7.2 I Servizi per gli anziani

7.3 Area della disabilità

- Area domiciliarità: per distretto posti in Centro diurno e % su popolazione >74 anni, posti di sollievo e ricoveri di sollievo in casa residenza anziani, utenti con programmi di mantenimento domiciliare, assegni di cura

- Area residenzialità: posti residenziali per tipologia e per distretto, ricoveri, giornate di degenza, indice di occupazione

- Ricoveri in regione per frattura di anca o femore – popolazione residente >64 anni – numero casi per 1.000 abitanti

- Ricoveri in regione per ictus – popolazione residente >64 anni – numero casi per 1.000 abitanti

- Pazienti >74 anni con 3 o più ricoveri nei 12 mesi precedenti l’ultima ammissione

- Per distretto posti accreditati e contrattualizzati in strutture semiresidenziali e residenziali per disabili

- Supporto alla domiciliarità: per distretto Centri socio-occupazionali (N. progetti e N. utenti) e Centri socio-riabilitativi diurni (N. posti e N. utenti)

- Accoglienza in residenza: per distretto strutture residenziali di livello alto, medio e gruppi appartamento (N. posti e N. utenti)

- Gravissima disabilità acquisita: per distretto utenti in carico, assistenza domiciliare, assegni di cura, residenzialità

Sezione 8 Servizi per la salute mentale e per le dipendenze patologiche

- Numero e tasso di persone in cura presso i Centri di salute mentale per 10.000 abitanti maggiorenni

- Numero di posti nelle strutture semiresidenziali e residenziali psichiatriche

Qualità Centralità del paziente

Sezione 9 Cure Primarie Hospice della provincia

Numero di posti letto, numero pazienti dimessi, deceduti e degenza media

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dal Bilancio di

missione

Indicatori

Sezione 2 Profilo aziendale 2.3.2 Assistenza collettiva in ambiente di vita e lavoro

Copertura vaccinale

- Tasso di copertura per le vaccinazioni obbligatorie e raccomandate nei bambini

- Tasso di copertura per la vaccinazione antinfluenzale nella popolazione di età ≥ 65 anni

Controlli sugli ambienti di lavoro

- % aziende controllate su esistenti

- % prescrizioni elevate su aziende controllate

Controllo sulle industrie alimentari

- % aziende alimentari controllate

- % aziende di ristorazione controllate su esistenti

Controllo sugli allevamenti Numero di accessi e provvedimenti adottati per controlli non conformi

Qualità Qualità organizzativa (sicurezza)

2.3.4 Assistenza farmaceutica

Consumo pro capite di alcune categorie terapeutiche di farmaci a confronto con la media regionale

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dal Bilancio di

missione

Indicatori

Qualità Qualità organizzativa (sicurezza)

2.3.7 Qualità dell’assistenza

- Mortalità a 30 giorni dalla data di ricovero per infarto

- Mortalità a 30 giorni dalla data di ricovero in urgenza per stroke

- Tasso grezzo di ospedalizzazione per scompenso cardiaco per 10.000 abitanti

- Interventi chirurgici per frattura di femore con entro 2 giorni dal ricovero

- Proporzione di interventi di colecistectomia per via laparoscopica

- % di parti con taglio cesareo primario

- Ricoveri per polmoniti e influenza nei residenti di età ≥ 65 anni per 1.000

- Tasso di ospedalizzazione grezzo per complicanze a breve e a lungo termine in pazienti diabetici per 1.000 residenti

- Tasso grezzo di ospedalizzazione per amputazione degli arti inferiori in pazienti diabetici per 10.000 abitanti

- Tasso di ospedalizzazione grezzo per cause evitabili (asma, scompenso cardiaco, diabete, ipertensione, malattie croniche polmonari)

- % di ricoveri non pianificati avvenuti entro 15 giorni dalla dimissione

Sezione 11 Sicurezza del sistema di cura

Sicurezza negli ambienti di lavoro dell’AUSL di Reggio Emilia

- Tecnologie sanitarie

- Limitazioni sui dipendenti

- Indice di incidenza degli infortuni

- Giorni persi per infortunio

- Infortuni per tipologia Gestione del rischio clinico Sorveglianza e controllo delle infezioni, sicurezza in sala operatoria, incident reporting e gestione eventi avversi, sinistri/contenzioso, sicurezza nell’uso dei farmaci e degli emocomponenti, cadute dei pazienti, gestione del catetere vescicale, sistemi RIS-PACS

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performance


dal Bilancio di

missione

Indicatori

Autonomia economico-finanziaria

Sezione 2 Profilo aziendale 2.1.1 sostenibilità economica 2.1.2 sostenibilità finanziaria

Sostenibilità economica

- Risultato netto di esercizio

- Risultato operativo caratteristico (ROC)

- Risultato gestione non caratteristica

- Ricavi disponibili

- Risultati gestione caratteristica/ricavi disponibili

- Costi dei principali aggregati di fattori produttivi/ricavi disponibili

- Struttura dei costi aziendali

- Grado di attrazione delle strutture aziendali

Sostenibilità finanziaria

- Rendiconto finanziario di liquidità

- Durata media dell’esposizione verso fornitori

2.2.2 Impatto sociale (riconoscimento da parte della comunità della funzione sociale dell’Azienda)

- Lasciti e donazioni ricevuti da cittadini (numero e importo totale)

- Donazioni e contributi da Fondazioni di origine bancaria e da altri soggetti (numero e importo totale)

Sostenibilità

Investimenti Sezione 2, paragrafo 2.1.3 sostenibilità patrimoniale

Sostenibilità patrimoniale

- Grado di copertura degli investimenti attraverso contributi pubblici

- Valore assoluto nuovi investimenti

- Grado di rinnovo del patrimonio aziendale

- Grado di obsolescenza del patrimonio aziendale

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Si rappresentano di seguito per le restanti dimensioni di performance (Sviluppo organizzativo, Innovazione, Ricerca, Insegnamento) le azioni/indicatori comunque rendicontati nel Bilancio di missione

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dal Bilancio di

missione

Azioni/Indicatori

Sezione 4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza dell’organizzazione 4.2 Partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa

Strumenti adottati per favorire la partecipazione

Sviluppo organizzativo

Capitale intellettuale

4.3 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali

Iniziative nella ridefinizione dei ruoli delle professioni sanitarie per ambito di intervento (presidio ospedaliero, cure primarie, area salute mentale e dipendenze patologiche)

Sviluppo organizzativo

Capitale organizzativo (qualità dei sistemi gestionali)

4.4 Sistema di valutazione delle competenze e sviluppo professionale

- Numero dirigenti valutati dai Collegi tecnici (Direttori di strutture complesse - SOC, Responsabili di strutture semplici - SOS, Dirigenti “professional”) e Numero Collegi tecnici realizzati

- Rinnovi/assegnazioni di contratti di incarico gestionale per Direttori SOC e Responsabili SOS

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dal Bilancio di missione

Azioni/Indicatori

Sezione 3 Obiettivi istituzionali e strategie aziendali 3.4.3 La rete ospedaliera

Definizione e applicazione di percorsi clinico - assistenziali integrati: 1. gestione dell’urgenza e centralizzazione del trauma grave; 2. trattamento dello STEMI (infarto miocardico ST sopra) tramite angioplastica primaria - progetto PRIMA-RER; 3. gestione dell’infarto non STEMI (infarto miocardico non ST sopra) con esecuzione “on line” della coronarografia entro 72 ore in integrazione tra AUSL e Azienda Ospedaliera; 4. trombolisi dell’ictus ischemico; 5. centralizzazione della gravidanza a rischio e trasporto in utero; 6. gestione in ambito riabilitativo dei pazienti con gravi cerebrolesioni acquisite o patologia respiratoria; 7. chirurgia ortopedica e traumatologica, programmata e urgente secondo il modello hub & spoke; 8. gestione e centralizzazione delle emorragie digestive; 9. gestione delle malattie emorragiche congenite e acquisite e della emorragia massiva; 10. gestione delle principali patologie ortopediche (protesi di anca, di ginocchio e frattura di femore nell’anziano > di 65 anni) secondo specifici percorsi diagnostico terapeutici assistenziali. Riprogettazione organizzativa dell’Ospedale di Guastalla per intensità di cura

Innovazione

Innovazione di processo e prodotto

Sezione 9 Cure primarie 9.4 I percorsi di cura

Gestione integrata delle patologie croniche

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dal Bilancio di

missione

Azioni/Indicatori

Innovazione

Innovazione di processo e prodotto Partnership (sistema-industria, pubblico-privato, interistituzionale, ecc..)

Sezione 10 Area Vasta Emilia Nord 10.1 Attivazione del sistema di logistica integrata

10.2 Acquisti centralizzati, 10.3 Integrazione in ambito amministrativo-gestionale e clinico-assistenziale

- Attività a regime del nuovo magazzino farmaceutico di Area Vasta Emilia Nord (AVEN)

- Gare di Area Vasta e risultati economici conseguiti

- Adesioni alle convenzioni Intercent-ER da parte delle Aziende AVEN

- Convenzioni tra le Aziende associate in Area Vasta con l’obiettivo di rafforzare la collaborazione in ambiti strategici

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dal Bilancio di

missione

Azioni/Indicatori

Produzione scientifica

Ricerca Sinergie azienda-ambiente (trial, partnership azienda-industria, fundraising, ecc..)

Sezione 6 Governo della ricerca e innovazione 6.2 Sviluppo di un ambiente culturale favorevole 6.3documentazione delle attività di ricerca aziendali 6.4.2 Il ruolo del Comitato etico

- Numero e tipologia di corsi di formazione rivolti al personale sanitario sull’utilizzo delle banche dati e per la diffusione della cultura della ricerca

- Accessi alle banche dati e ricerche effettuate attraverso la biblioteca medica interaziendale

- Numero di progetti di ricerca aziendali censiti

- Progetti di ricerca:

- in rapporto alla fonte di finanziamento

- per ambito prevalente

- per disegno di ricerca

- per area progettuale

- per disciplina prevalente

- per rapporti di collaborazione

- per modalità di diffusione degli esiti

- Progetti approvati dal Comitato etico, distribuiti per disegno di ricerca e per area progettuale

Qualità dei processi

Sezione 4 4.5 Formazione 4.5.1 Formazione sul campo e formazione a distanza

- Numero medio di crediti procapite per corsi di formazione interna, suddiviso per dipartimenti

- Formazione realizzata in relazione alle competenze (tecnico-specialistiche, relazionali-comunicative, di sistema, organizzativo-gestionale e di ruolo)

- Numero di eventi di formazione sul campo e operatori formati

- Numero di corsi FAD (formazione a distanza) e operatori formati Insegnamento

Competitività (dimensione e articolazione offerta, provenienza studenti, numero domande, ecc..)

4.5.3 Convenzioni e tirocini 4.5.4 Corso triennale di formazione specifica in medicina generale – polo di Reggio Emilia 4.5.5 Corsi universitari

- Numero e tipologia di tirocini

- Numero e tipologia di convenzioni

- Numero di studenti e classi, monte ore complessivo e suddiviso per attività pratica e teorica

Numero di studenti per corso di laurea in fisioterapia, tecnica della riabilitazione psichiatrica, logopedia e terapia occupazionale - Università di Modena e Reggio Emilia

Piano della Performance 2015-2017

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Piano della Performance 2015-2017 - AUSL.RE.IT · 4.1 Sviluppo delle risorse umane e ... nell’ambito della coerenza tra il ciclo della ... rende conto del perseguimento degli obiettivi