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Piano della performance (articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)
ANNI 2015 - 2017
1 Piano della Performance 2015 - 2017
Piano della Performance 2015-2017……………………………………………………….. Pag. 3
Sezione 1
1. Presentazione del Piano …………………………………...…………………….. Pag. 4
Sezione 2
2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni…….... Pag. 7
2.1 Chi siamo………………………………………………………………………...….. Pag. 7
2.2 Cosa facciamo……………………………………………………………………….. Pag. 8
2.3 Come operiamo…………………………………………………………………….... Pag. 9
Sezione 3
3. Definizione dell’identità dell’organizzazione……………………………………..… Pag. 10
3.1 L’Amministrazione “in cifre"……………………………………………………….. Pag. 10
3.2 Mandato Istituzionale e Missione…………………………………………………… Pag. 12
3.3 Albero della performance………………………………………………..………….. Pag. 15
Sezione 4
4. Analisi del contesto………………………………………………………………….. Pag. 16
4.1 Analisi del contesto esterno……………………………………………………….… Pag. 16
4.2 Analisi del contesto interno…………………………………………………….…… Pag. 20
4.2.1 Organizzazione …………………………………………………………………..…. Pag. 22
4.2.2 Risorse economiche………………………………………………………………..... Pag. 28
4.2.3 Risorse umane………………………………………………………………..……… Pag. 30
4.2.4 Salute Finanziaria…………………………………………………………………..... Pag. 32
Sezione 5
5. Obiettivi strategici e obiettivi operativi anno 2014…..…………………………….... Pag. 33
Sezione 6
6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi programmazione 2015...……….…. Pag. 41
6.1 Obiettivi operativi …………………………………………………………………... Pag. 62
6.2 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale……………………………………….... Pag. 62
6.3 Coordinamento ed integrazione del Piano della Performance con il Piano triennale
per la trasparenza integrità e anticorruzione………….…………………………..…. Pag. 63
Sezione 7
7 Processo seguito e azioni di miglioramento del ciclo di gestione della performance Pag. 66
7.1 Fasi soggetti e tempi del processo di redazione del Piano…………………………... Pag. 66
7.2 Coerenza con la programmazione economico finanziaria e di bilancio…………….. Pag. 67
7.3 Azioni per il miglioramento del ciclo di gestione della performance ………………. Pag. 67
Sezione 8
8. Allegati tecnici …………………………………………………………………..….. Pag. 69
- Scheda tipo obiettivi e relativo piano di azione;
- Piano Attuativo Aziendale 2014 - Schede di sintesi degli interventi e degli obiettivi raggiunti
- Piano di Rientro;
- Piano della Comunicazione;
- Regolamento per la misurazione e valutazione della Performance
2 Piano della Performance 2015 - 2017
Sezione 9
9. Comunicazione del piano all’interno e all’esterno ……………………………….… Pag. 69
3 Piano della Performance 2015 - 2017
Piano della performance 2015-2017
La conclusione del ciclo triennale di gestione della performance avviata nel 2013 ed
aggiornata annualmente coincide con la fine di un lungo periodo di commissariamento di questa
ASP e con la nomina, nel mese di luglio 2014, del Direttore Generale che ha dato avvio ad un
nuovo periodo di governo assicurando una maggiore stabilità.
La nuova Direzione Strategica ha dato si continuità alle azioni intraprese, ma soprattutto ha definito
una nuova programmazione a medio e lungo termine anche in considerazione della non favorevole
contingenza economica finanziaria che si riflette sulla disponibilità del bilancio aziendale.
L’obiettivo principale che si intende perseguire e raggiungere nel triennio 2015-2017 è sicuramente
quello di dare attuazione alla nuova rete ospedaliera, e di conseguenza poter così perfezionare l’atto
aziendale e la dotazione organica di questa ASP e poter così definire, finalmente, il documento di
organizzazione che individui le linee strutturali e le competenze dei Dirigenti, la cui mancanza in
questi ultimi anni ha rappresentato la più grossa criticità nell’operatività e nel funzionamento
dell’Azienda.
Altra sfida determinante è il maggior impulso che è necessario imprimere allo sviluppo del
territorio, quale sede deputata -come individuata dalla legge Regionale n. 05/09- a dare tutte le
risposte assistenziali ponendo al centro del sistema il cittadino, con esclusione solo del trattamento
del paziente acuto che, comunque, deve essere accompagnato e guidato all’ospedalizzazione
sempre dalle articolazioni territoriali, per poi essere nuovamente preso in carico all’esterno
dell’ospedale, secondo un percorso ben definito e continuo. Certo negli ultimi anni, per le pesanti
restrizioni economiche, l’Azienda non è riuscita a realizzare il ruolo centrale indicato dalla legge di
riforma regionale non potendo reperire le risorse necessarie sia strutturali, tecnologiche che umane,
così penalizzando e rallentando gli interventi necessari a tutela e valorizzazione del territorio, che,
come è ben noto, nella Provincia di Messina si caratterizza per le particolari connotazioni geo-
morfologiche e logistiche.
In tale scenario, l’adozione del nuovo piano triennale per gli anni 2015-2017 rappresenta
un’importante occasione per riorientare l’azione di governo verso gli obiettivi strategici individuati
dalla Regione e per imprimere i dovuti stimoli per realizzare il dovuto, quanto necessario, controllo
della spesa e la valorizzazione delle risorse per ottenere la migliore qualità dei servizi offerti in
modo egualitario in tutto il territorio di competenza, nella ferma ed assoluta convinzione che solo
un’azione sinergica e coordinata tra la Regione ed il Vertice Aziendale e tra quest’ultimo e tutte le
articolazioni aziendali, operatori sia dell’area dirigenziale che del comparto, sia dipendenti che
legati da rapporti in convenzione, possa portare ad un efficace ed efficiente rapporto tra risorse
impiegate e benefici ottenuti.
Nella descrizione del presente Piano si è schematizzato proprio il livello di programmazione
strategica che ha avvio dalle disposizioni regionali per poi essere tradotto negli indirizzi che la
Direzione Aziendale intende assumere procedendo all’individuazione degli obiettivi gestionali,
operativi e di qualità così, responsabilizzando tutti gli attori del mondo sanità che operano in questa
ASP rispetto al risultato di performance sia a livello di singole strutture che individuali ed in un
perfetto ciclo di gestione, si ripercorre il cerchio che si chiude con il risultato ottenuto dall’intera
Azienda.
Il Direttore Generale
Dott. Gaetano Sirna
4 Piano della Performance 2015 - 2017
SEZIONE 1
1. Presentazione del Piano
Il Piano della Performance è un documento di programmazione triennale redatto secondo le
disposizioni di cui all’articolo 10 del decreto legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 e nel rispetto
della linee guida approvate con delibera n. 112 del 28.10.2010 della CiVIT, con delibera n. 1/2012
(Linee guida relative al miglioramento dei sistemi di misurazione e valutazione della performance e
dei piani della performance) e con delibera n. 6/2013 (linee guida relative al ciclo di gestione della
performance per l’annualità 2013). Esso ha per oggetto la definizione del sistema di valutazione,
monitoraggio e misurazione delle azioni da compiere per realizzare il soddisfacimento del bisogno
pubblico del bene salute.
Il Piano della Performance fa parte della complessa normativa in materia di trasparenza ed attiene ai
dati informativi sull’organizzazione, la perfomance ed i procedimenti. Il Piano è lo strumento che
dà avvio al ciclo di gestione della performance (articolo 4 del D. Lgs 150/09); è un documento
programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi,
gli indicatori ed i target. Il Piano definisce dunque gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori e
target) su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance
individuale e delle strutture aziendali.
Schematicamente il Piano della Performance:
- si adotta entro il 31 gennaio di ogni anno;
- individua gli obiettivi strategici ed operativi;
- definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la
misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione;
- definisce gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori;
- è coerente con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio;
- da compimento alla fase programmatoria del ciclo di gestione della performance.
Secondo quanto previsto dall’articolo 10, comma 1, del decreto, il Piano è redatto con lo scopo di
assicurare “la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della
performance”, che viene sintetizzato nelle tre finalità di seguito descritte:
1) Qualità della performance (art.5 Decreto n.150/09):
Il Piano ha lo scopo di assicurare la qualità della rappresentazione della performance dal momento
che in esso è esplicitato il processo e la modalità con cui si è arrivati a formulare gli obiettivi
dell’amministrazione, nonché l’articolazione complessiva degli stessi. Questo consente la verifica
interna ed esterna della “qualità” del sistema di obiettivi o, più precisamente, del livello di coerenza
con i requisiti metodologici che, secondo il decreto, devono caratterizzare gli obiettivi.
Il Piano consente la verifica dell’effettivo rispetto di tali requisiti metodologici dal momento che,
oltre a definire gli obiettivi, esplicita il metodo ed il processo attraverso i quali si è arrivati ad
individuarli. In particolare, individua ed esplicita i bisogni della collettività, la missione
istituzionale, le priorità politiche, le strategie e le risorse disponibili ed il collegamento tra questi
elementi e gli obiettivi.
2) Comprensibilità della performance (art.11 Decreto n. 150/09):
Il Piano assicura la comprensibilità della rappresentazione della performance. Nel Piano viene
esplicitato il “legame” che sussiste tra i bisogni della collettività, la missione istituzionale, le
priorità politiche, le strategie, gli obiettivi e gli indicatori dell’Azienda. Questo rende esplicita e
comprensibile la performance attesa, ossia il contributo che l’Azienda nel suo complesso e nelle
unità organizzative e negli individui di cui si compone intende apportare attraverso la propria
azione alla soddisfazione dei bisogni della collettività.
5 Piano della Performance 2015 - 2017
3) Attendibilità della performance (art. Decreto n. 150/09):
La terza finalità del Piano è di assicurare l’attendibilità della rappresentazione della performance.
La rappresentazione della performance è attendibile solo se è verificabile ex post la correttezza
metodologica del processo di pianificazione (principi, fasi, tempi, soggetti) e delle sue risultanze
(obiettivi, indicatori, target).
Il processo di redazione del Piano della Performance si inserisce nell’ambito del complessivo
processo di pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Azienda.
Il punto di partenza è costituito dagli obiettivi strategici di indirizzo definiti dalle indicazioni e dalla
programmazione regionale sanitaria, attraverso i documenti che individuano le linee politiche,
organizzative ed amministrative per lo sviluppo e l’adeguamento del sistema sanitario regionale e la
promozione della salute dei cittadini siciliani. L’arco temporale di riferimento del presente Piano è
il triennio 2015- 2017, esso svolge funzioni di programmazione ed è sottoposto a verifica.
I principi generali che hanno guidato la redazione del Piano sono stati:
A) IMMEDIATA INTELLEGIBILITA’
Il Piano è strutturato secondo una parte principale accessibile e comprensibile a tutti e dagli allegati
tecnici dedicati ai cosiddetti “addetti ai lavori”.
Per una migliore intelligibilità di seguito si riportano le fondamentali definizioni contenute nel
Piano:
· Performance: contributo che qualunque soggetto inteso come organizzazione, unità
operativa, gruppo o singolo individuo può apportare al raggiungimento degli obiettivi per i
quali l’Azienda vive ed opera;
· Performance Organizzativa: la performance ottenuta dall’Azienda nel suo
complesso ovvero dalle singole UU. OO. nelle quali si articola;
· Performance Individuale: performance ottenuta dai singoli individui o micro-gruppi di
individui;
· Ciclo di Gestione della Performance: il processo posto in essere per la
definizione degli obiettivi e per i piani di azione ad essi legati e attraverso cui si provvede
alla misurazione, valutazione e rendicontazione dei risultati alla fine del ciclo;
· Piano della Performance: l’insieme degli obiettivi strategici ed operativi su cui si
fonda l’attività dell’Amministrazione, approvato e revisionato annualmente dall’Azienda;
· Misurazione della Performance: attività di riscontro degli scostamenti tra i singoli obiettivi
prefissati e i conseguenti risultati raggiunti, in base ad indicatori misurabili in termini
quantitativi e/o economici ovvero riferiti a processi di qualità;
· Valutazione della Performance: attività di analisi e valutazione dei risultati ottenuti sulla
base della misurazione della performance, delle aspettative e del grado di soddisfacimento
dei bisogni di utenti e cittadini;
· Rendicontazione sulla Performance: descrizione periodica degli esiti dell’attività di
misurazione e valutazione della performance dell’Azienda o dei singoli gruppi o individui,
indirizzata agli Organi di indirizzo politico-amministrativo (Assessorato), ai cittadini, agli
stakeholder, all’ANAC (ex CiVIT);
· Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance: l’insieme dei criteri che fissano
le metodologie da utilizzarsi, i vari steps ed il ruolo dei soggetti coinvolti nel processo di
misurazione e valutazione della performance;
· Indicatore: caratteristica del processo, misurabile, che evidenzia significative informazioni
sull’efficacia, efficienza o qualità dell’attività realizzata ovvero sul grado di raggiungimento
dell’obiettivo;
· Benchmarking: operazione di confronto attraverso cui comprendere ed importare le buone
pratiche che si sviluppano in altre organizzazioni o in strutture analoghe;
6 Piano della Performance 2015 - 2017
· Stakeholder: gruppo qualificato di individui che può essere influenzato direttamente o
indirettamente dal raggiungimento degli obiettivi aziendali o, comunque, dalla sua azione;
· Outcome: risultato finale dell’azione;
· Accountability: il necessario rendiconto dei risultati di un’azione amministrativa, tramite
informazioni corrette agli utenti e tale da permettere l’espressione di un valido giudizio.
B) TRASPARENZA
Ai sensi dell’articolo 11, comma 3, del decreto sopracitato questa ASP assicura la massima
trasparenza in ogni fase del Ciclo di gestione della performance.
C) VERIDICITA’ E VERIFICABILITA’
I contenuti del Piano sono rispondenti alla realtà e per ogni indicatore è indicata la fonte di
provenienza dei dati e sono individuati gli attori coinvolti.
D) PARTECIPAZIONE
Il prodotto finale, che si auspica sia qualitativamente un buon risultato, è frutto di un complesso
processo di coinvolgimento degli attori del sistema sanità e rappresenta il momento di sintesi di
distinte analisi dei problemi, di elaborazioni di proposte e di discussioni.
Infatti, non è stato possibile, in considerazione del numero di persone interessate, la partecipazione
plateale e collettiva con uno scambio diretto con la Direzione Generale, piuttosto, ogni singolo
operatore dell’Azienda è stato coinvolto nella redazione del Piano direttamente o tramite l’invito
rivolto alla Dirigenza alla massima diffusione dello stesso.
I risultati di un’organizzazione complessa come quella di una Azienda Sanitaria, misurati nella
capacità di fornire servizi appropriati e tempestivi secondo i bisogni e le attese dei pazienti, sono
dipendenti dalle strategie, dai modelli di governo e dallo sviluppo delle politiche del personale
operante in azienda che con le conoscenze, capacità, attitudini, competenze e modalità relazionali
rappresentano la qualità del prodotto offerto.
La metodologia utilizzata vuole realizzare la valorizzazione e la crescita professionale dei
dipendenti e la risposta ottenuta è stata più che positiva, infatti, ciascun individuo nell’offrire
l’apporto richiesto ha eseguito il proprio lavoro sentendosi così realmente parte, se non essenziale,
sicuramente fondamentale di questa grande Azienda.
Al fine di strutturare il documento in modo da semplificare la lettura, preliminarmente viene
presentata l’ASP di Messina e dopo vengono descritte le modalità di assegnazione alla stessa da
parte degli organi sovraordinati degli obiettivi da raggiungere, vengono definiti gli obiettivi
strategici che devono guidare l’azione delle ente ed infine, tali indicazioni vengono contestualizzate
negli obiettivi annuali che devono corrispondere con i risultati della Relazione sulla Performance,
redatta a consuntivo di ciascun anno.
7 Piano della Performance 2015 - 2017
SEZIONE 2
2.Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni
Il presente Piano è uno strumento che serve a facilitare l’ottenimento di importanti vantaggi
organizzativi e gestionali per questa Azienda, attraverso:
· Individuazione ed incorporazione delle attese dei portatori di interesse (stakeholder);
· Realizzazione di una effettiva accountability e trasparenza ed efficacia dei meccanismi di comunicazione interna ed esterna;
· Miglioramento del coordinamento tra le diverse funzioni e strutture organizzative.
Gli stakeholder sono coloro che: a) contribuiscono alla realizzazione della missione istituzionale; b)
sono in grado di influenzare, con le loro molteplici decisioni (di spesa, di investimento, di
collaborazione, di regolazione e controllo), il raggiungimento degli obiettivi aziendali; c) vengono
influenzati dalle scelte ed attività dell’amministrazione.
Più semplicemente, gli stakeholder possono essere individuati nei pazienti-cittadini, anche nelle
forme associative di rappresentanza, il volontariato, i professionisti esterni, il personale dipendente
e le organizzazioni sindacali.
La performance indica il contributo che con azioni dell’equipe o del singolo viene offerto per il
raggiungimento degli obiettivi dell’Azienda, e più in generale per la soddisfazione dei bisogni di
salute degli utenti. Le azioni eseguite vengono rappresentate, misurate e verificate.
2.1. Chi siamo L'Azienda Sanitaria Provinciale di Messina si è costituita il 01/09/2009 ai sensi dell'art 8 della L.R.
5 del 14/04/2009.
L’Azienda Sanitaria Provinciale di Messina è un Ente con personalità giuridica pubblica ed
autonomia imprenditoriale, svolge le funzioni legislativamente assegnatele di tutela e promozione
della salute degli individui e della collettività.
L’ASP ha sede legale in Messina in Via La Farina n. 263, Codice fiscale e Partita IVA n°
03051870834. Il logo dell'Azienda, da inserire in tutti gli atti ufficiali, è il seguente:
Il sito web ufficiale dell’Azienda è : www.asp.messina.it.
L'Asp di Messina estende la sua competenza su tutto il territorio della provincia di Messina
suddiviso in 107 comuni (il Comune di Capizzi è gestito dall’ASP di Enna), distribuiti in circa
3.247 Kmq di superficie, con una popolazione residente di 645.087 abitanti (esclusi i 3.284 di
Capizzi), rilevata secondo i dati Istat al 01 gennaio 2014. E’ evidente che in un territorio così vasto
le difficoltà che questa Azienda incontra quotidianamente sono innumerevoli quanto diversificate,
pur se, come disposto dalla Legge Regionale n. 30/1993 e dal D.P.R.S. del 22/09/2009 e s.m.i., il
territorio di competenza è suddiviso in 8 distretti come di seguito definiti:
Distretto di Messina
Distretto di Taormina
Distretto di Milazzo
Distretto di Lipari
8 Piano della Performance 2015 - 2017
Distretto di Barcellona P.G.
Distretto di Patti
Distretto di Mistretta
Distretto di S. Agata Militello
L'Asp di Messina, per effetto della Legge n. 05/2009, presta la sua assistenza per acuti in due
distretti Ospedalieri e per ogni comune indicato è presente uno stabilimento ospedaliero:
· Distretto Ospedaliero ME 1 Patti- Sant'Agata- Mistretta
· Distretto Ospedaliero ME 2 Taormina- Milazzo- Barcellona- Lipari
Occorre evidenziare che in alcun modo l’attività di pianificazione della Direzione può essere
univoca in quanto le aree geografiche dei 107 comuni, non solo sono distanti ma presentano
caratteristiche diverse, riconducibili a comunità montane piuttosto che insulari e/o ad alta densità
turistica etc., che rendono particolare il territorio dell'Asp di Messina che conta n. 8 distretti di cui
Lipari e Mistretta non arrivano a 20.000 abitanti mentre Messina, con i comuni della zona tirrenica
e ionica, conta una popolazione di circa 300.000.
2.2. Cosa facciamo
L'ASP promuove la salute nel territorio di competenza sulla base dei dati epidemiologici rilevati
sulla popolazione del territorio; sviluppa attività di educazione sanitaria, di igiene e sicurezza degli
ambienti collettivi di vita e di lavoro, di vigilanza sui cibi destinati all'alimentazione umana e degli
animali, di prevenzione della malattia e degli infortuni; eroga prestazioni e servizi sanitari e, in
particolare, di diagnosi e cura sia in regime domiciliare, sia in regime ambulatoriale, sia di ricovero
ospedaliero, a favore delle persone iscritte al servizio sanitario nazionale. L'Azienda accoglie nelle
sue strutture pubbliche, o private accreditate, chiunque ne abbia bisogno, indipendentemente dalla
nazionalità, dall'etnia, dalla cultura e dalla religione.
L'Azienda gestisce, inoltre, le attività socio-assistenziali di rilievo sanitario assumendone l'onere in
tutto o in parte, secondo quanto disposto dalle normative nazionali e regionali.
9 Piano della Performance 2015 - 2017
Per il raggiungimento delle suddette finalità, l'ASP si avvale delle proprie strutture gestite
direttamente e dei servizi resi da aziende sanitarie private accreditate, siano esse profit o no profit,
delle associazioni di volontariato, delle cooperative sociali e più in generale di ogni risorsa messa a
disposizione dalla società civile e disponibile alla collaborazione.
L’assetto organizzativo e gestionale scaturente dall’ Atto Aziendale al momento vigente è stato
delineato funzionalmente a tali strategie di azione, valorizzando risorse e professionalità acquisite,
allo scopo di realizzare un sistema flessibile e dinamico, idoneo a rispondere ad esigenze di
semplificazione dei processi e di efficacia ed efficienza nell’erogazione dei servizi offerti, evitando
duplicazioni e garantendo livelli diversificati e molteplici di prestazioni.
Tale assetto sarà opportunamente modificato in seguito al D.A. n° 46 del 14/01/2015 sulla “Riqualificazione
e rifunzionalizzazione della rete ospedaliera- territoriale” e conseguentemente si provvederà ad adottare il
nuovo Atto Aziendale e la nuova Pianta Organica secondo le Linee Guida che verranno emanate dal
competente Assessorato della Salute.
2.3. Come operiamo L'ASP pone al centro della propria azione il cittadino sia nella sua accezione di cliente che ha
diritto alla prestazione in relazione al suo bisogno di salute, sia nella sua accezione umana di
persona che ha diritto al massimo della dignità e del rispetto anche e soprattutto, nelle situazioni di
disagio e difficoltà in cui si trova chi manifesta un bisogno di assistenza sanitaria.
L'ASP nel riconoscere la centralità del cittadino, quale interlocutore privilegiato, gli garantisce
l’ascolto, la proposta, il controllo anche ai fini di supporto, sia come utente singolo o tramite le
associazioni di volontariato e di tutela dei diritti, in tutte le fasi di programmazione delle attività,
valutazione della qualità dei servizi, tutela dei diritti degli utenti, nel rispetto del D.Lgs. n. 502/92 e
del D. Lgs. n. 150/09 e ss.mm.ii.
Gli strumenti organizzativi con cui viene effettivamente assicurata tale partecipazione sono: la
Carta dei Servizi aggiornata annualmente, l'Ufficio Relazioni con il Pubblico, il Comitato
Consultivo rinnovato per il triennio 2014-2016 ai sensi del D.A. n° 1019 del 15/04/2010 con
delibera 3128/DG del 28/10/2014 e la Rete Civica della Salute il cui modello, su atto d’indirizzo
dell’Assessorato, è stato adottato con deliberazione n° 3532/DG del 12/12/2014. Successivamente,
di concerto con le altre Aziende Sanitarie Ospedaliere dell’Area Metropolitana, sono stati
sottoscritti i primi tre accordi di collaborazione con l’ordine Professionale degli Assistenti Sociali
della Sicilia, con Cittadinanza Attiva Onlus e l’IPASVI Collegio Provinciale di Messina.
Dimensioni queste che si intendono “messe a sistema” dalla funzione aziendale della
comunicazione che trova applicazione nel Piano della Comunicazione anno 2015 adottato con
delibera n° 3579/DG del 18/12/2014 e redatto in sintonia con i documenti di pianificazione
regionali e aziendali. Il piano rappresenta lo strumento in grado di coniugare strategie, obiettivi,
destinatari, azioni e strumenti di comunicazione secondo un disegno organico e razionale. Nello
stesso vengono descritte le attività previste per il 2015 ritenute più significative, unitamente a
quelle istituzionali dei diversi servizi impegnati nella comunicazione aziendale, che vanno a
implementare il “sistema comunicazione” con l’obiettivo di costruire e sostenere alleanze e reti di
collaborazione dentro e fuori la realtà aziendale. La finalità del Piano della Comunicazione 2015, in
una prospettiva di respiro triennale, è quella di superare il modello organizzativo “verticale”
dell’informazione, a vantaggio di un approccio trasversale orientato alle esigenze degli utenti ed
assicurare la più ampia offerta informativa, adottando strumenti e linguaggi diversificati, al fine di
garantire tempestività e facilità di accesso, nel rispetto delle esigenze informative di ognuno.
Inoltre, per la comunicazione interna, svolge un ruolo determinante nel creare motivazione, fiducia
e sicurezza, rappresentando un valido strumento di condivisione di valori e confronto, divulgando
notizie e comunicando eventi che rendono possibile far conoscere in modo più approfondito l'ente
anche al suo interno.
10 Piano della Performance 2015 - 2017
Il paziente pone la sua fiducia nei professionisti sanitari ed in tale ottica l’ASP si cura non solo del
cittadino ma anche dei professionisti ed operatori impegnati nei diversi ruoli ed attività, le cui
capacità professionali devono seguire le nuove competenze tecniche e scientifiche. A tal fine, sono
state create le condizioni organizzative e gestionali per far si che gli operatori siano pienamente
consapevoli sia del loro ruolo nell’organizzazione ed in particolare nell’ambito delle relazioni con i
pazienti, i familiari e con i colleghi, sia del mutamento dei bisogni del cittadino e della
organizzazione dettata dalla riforma sanitaria regionale e sia della possibilità del processo continuo
di miglioramento professionale che passa non solo attraverso la formazione ma anche partecipando
con la dovuta e richiesta professionalità alla quotidiana attività lavorativa.
L'azienda ha organizzato l’attività sanitaria in tre macro sistemi sanitari utilizzando le proprie sedi
periferiche e così rendendo unica la gestione del bene salute, secondo logiche di integrazione:
1) Territoriale: ove si definisce il bisogno sanitario del territorio di competenza e si
acquisiscono i servizi sanitari necessari attraverso l’attività dei Distretti. Questo macro
sistema sanitario si occupa inoltre della diagnosi e cura del paziente non ricoverato
attraverso la tradizionale attività del medico di medicina generale e di continuità
assistenziale, soprattutto organizzando il sistema della deospedalizzazione, delle cure
domiciliari e l'assistenza specialistica con i neo istituiti e gli istituendi Punti Territoriali
Assistenziali.
2) Ospedaliero: ove vengono prestate le cure per pazienti in fase acuta; il sistema ospedaliero,
secondo la Rete Ospedaliera Aziendale, collabora con quello distrettuale fornendo
prestazioni specialistiche nell'ambito delle cure domiciliari ed esercitando una funzione
strumentale nelle campagne di prevenzione e di educazione sanitaria.
3) Prevenzione: trattasi di produzione di prestazioni e di servizi relativi alle aree di sanità
pubblica, di tutela della salute e di sicurezza negli ambienti di vita e di lavoro.
La programmazione delle attività è incentrata sul raffronto tra dati epidemiologici e la preventiva
individuazione dei bisogni e delle priorità dei cittadini-utenti nonché sulla misurazione degli
scostamenti tra le loro aspettative ed i risultati raggiunti per accrescere le possibilità di migliorare di
continuo sia il servizio che il rapporto fra istituzione sanitaria e cittadini.
SEZIONE 3
3. Definizione dell’identità dell’organizzazione
3.1. L’amministrazione in cifre
Anno di costituzione dell’ASP 01.09.2009
TERRITORIO DI COMPETENZA
Superficie Kmq 3.247
Comuni n. 107
Popolazione residente 645.087 abitanti (senza i 3.284 di Capizzi), dati
Istat al 01 gennaio 2014
AREA TERRITORIALE
Distretti Sanitari n. 8
Poliambulatori n. 18
Consultori Familiari n. 26
11 Piano della Performance 2015 - 2017
Centri di Continuità Assistenziale n. 106 (comprese 5 C.C. A. turistici)
Punti Territoriale di Emergenza n. 23 (di cui 9 ambulanze medicalizzate)
Centri di Riabilitazione n. 9
Centri Salute Mentale n. 6
SERT n. 7
NPI n. 8
Farmacie n. 241 (di cui 3 non attive)
Punti di Primo Intervento n. 9
Punti di Primo Intervento Pediatrici n. 7
Punti Territoriali di Assistenza n. 6
Posti attivati RSA n. 268
AREA OSPEDALIERA
Distretti Ospedalieri n. 2
Stabilimenti Ospedalieri n. 7
Posti letto (D.A. n. 1374 del 25.05.2010) n. 735 (senza pp.ll. Psichiatria ME)
Ricoveri Ordinari (al 31.12.2013) n. 29.962
Ricoveri DH/DS (al 31.12.2013) n. 8.330
Casi Day Service (al 31.12.2013) n. 5.782
Accessi Pronto Soccorso (al 31.12.2013) n. 130.117
CASE DI CURA CONVENZIONATE
Case di cura private accreditate n. 9 (di cui una sospesa)
Posti letto n. 778
RISORSE UMANE
Dipendenti in servizio (al 31.12.2014) n. 4.714 di cui:
Area Dirigenza n. 1.368
- Dirigenti Medici n. 1.134
- Dirigenti Veterinari n. 56
- Dirigenti Sanitari non medici n. 144
- Dirigenti Ruolo Professionale n. 6
- Dirigenti Amministrativi n. 19
- Dirigenti Tecnici n. 9
Area Comparto n. 3.346
- Sanitari n. 2.198
- Amministrativi n. 491
- Tecnico n. 654
- Professionale n. 3
12 Piano della Performance 2015 - 2017
Area Medici Convenzionati n. 643
MMG n. 547 (al 30.11.2014)
PLS n. 96 (al 30.11.2014)
DATI DI BILANCIO ANNI 2013 -2014 -2015:
Consuntivo
2013
Pre-Consuntivo
Mod. CE IV Trim
2014
Bilancio Preventivo
2015
Totale valore della produzione (A) 1.173.392 1.161.824 1.142.292
Totale costi della produzione (B) 1.148.149 1.127.285 1.123.860
Totale proventi ed oneri finanziari (C) -5.447 -5.170 -4.924
Totale rettifiche di valore di attività
finanziarie (D) - - -
Totale proventi ed oneri straordinari
(E) 1.348 125 1.000
Risultato prima delle imposte (A-B+/-
C+/-D+/-E) 21.044 29.494 12.508
Totale imposte e tasse 20.704 20.990 20.975
Risultato di esercizio 340 8.504 -8.467
3. 2. Mandato istituzionale e Missione I contenuti del “mandato istituzionale” e della “missione” oltre alla descrizione della “visione” sono
riportati nell’Atto Aziendale di questa Azienda approvato con decreto assessoriale n. 2156/10, e che
di seguito si riportano.
Il mandato istituzionale dell’Azienda Sanitaria è contenuto nel Piano Sanitario Nazionale e nei
dettami del Ministero alla Salute, che in ogni singola Regione, anche in quelle a Statuto Speciale, si
traducono nel Piano Sanitario Regionale e nelle disposizioni del competente Assessorato alla
Salute.
L’Azienda concorre allo sviluppo dell'intero servizio sanitario regionale con la finalità di:
· Garantire la sua affidabilità clinica, assistenziale, economica e finanziaria, anche tramite lo
sviluppo dei propri sistemi informativi;
· Attuare le politiche regionali in tema di formazione ed aggiornamento del personale, di
attività di ricerca ed innovazione, di informazione e comunicazione ai cittadini, di
facilitazione dell'accesso ai servizi, di applicazione degli strumenti per il governo clinico;
· Dare attuazione ai risultati delle concertazioni promosse e definite con la Regione.
A tal fine orienta la propria gestione adottando i criteri e le metodologie proprie degli strumenti del
governo clinico, della medicina basata sull'evidenza, del governo finanziario.
In particolare:
· Promuove ogni azione di educazione sanitaria e di prevenzione degli infortuni e delle
malattie, in grado di favorire il passaggio dalla gestione dell'evento clinico alla gestione
della salute;
13 Piano della Performance 2015 - 2017
· Applica protocolli diagnostici, terapeutici e riabilitativi nonché procedure sanitarie,
assistenziali ed amministrative efficaci, efficienti ed appropriate;
· Ricerca modalità di gestione della salute secondo programmi individuali per pazienti che
necessitano d'interventi preventivi, specialistici o di tipo post intervento;
· Collabora con gli utenti affinché si possa trovare una risposta qualificata ai loro bisogni
sanitari anche nei casi in cui non possa intervenire direttamente;
· Ricerca la collaborazione dei propri operatori, dipendenti o convenzionati, per offrire servizi
sempre più qualificati per l'utenza: per questo individua nella formazione e
nell'aggiornamento del personale un elemento strategico non solo di miglioramento
professionale, ma anche di cambiamento culturale per porre l'utente al centro del sistema
sanitario aziendale;
· Rifugge l'accanimento terapeutico, cercando di restituire all'assistito la migliore qualità di
vita possibile;
· Pubblicizza i tempi di attesa sia per le prestazioni ambulatoriali che per i ricoveri cercando
soluzioni sempre più efficaci, sia per migliorarli che per facilitare l'accesso alle prestazioni
stesse;
· Ricerca la collaborazione delle strutture pubbliche e private con la finalità di assicurare
all'utenza prestazioni tempestive, efficienti, efficaci ed appropriate;
· Ricerca la collaborazione del volontariato per migliorare la tempestività, la qualità e
l'umanizzazione dei propri servizi;
· Sviluppa e modula i propri sistemi di miglioramento continuo dell'offerta sanitaria a partire
dall'analisi del bisogno sanitario locale nel rispetto delle indicazioni regionali, dell'analisi
delle attività e delle indicazioni degli utenti e degli operatori sanitari;
· Sviluppa i propri sistemi informativi anche con mezzi informatici al fine di favorire
l'approccio del cittadino al sistema delle prestazioni sanitarie e sociali.
In applicazione della vigente normativa regionale le azioni che questa ASP promuove sono volte a
realizzare:
· Una qualificata integrazione dei servizi sanitari e socio sanitari anche attraverso il
necessario trasferimento dell’offerta sanitaria dall’ospedale al territorio con progressivo
potenziamento delle attività, nonché un compiuto coinvolgimento dei MMG e PLS e
l’ottimale distribuzione sul territorio dei medici specialisti, favorendo l’instaurarsi di
relazioni funzionali fra operatori ospedalieri e territoriali al fine di ottimizzare il sistema
della continuità assistenziale nei processi di prevenzione, cura e riabilitazione;
· L’ottimale organizzazione delle modalità di accoglienza e accesso alla rete dei servizi
nell’ambito del distretto sanitario;
· L’applicazione del riordino della rete ospedaliera pubblica e privata accreditata in funzione
di una equilibrata distribuzione territoriale dell’offerta, così come previsto con l’apposito
Decreto Assessoriale n° 46 del 14/01/2015;
· Il superamento della frammentazione e/o duplicazione delle strutture organizzative esistenti,
attraverso processi di aggregazione in dipartimenti e di integrazione operativa e funzionale;
· I processi di razionale distribuzione del personale eventualmente risultante in esubero anche
per effetto del riordino della rete ospedaliera, nel rispetto della vigente normativa, dei
contratti e degli accordi sindacali;
· Il potenziamento dei servizi finalizzati alle attività di riabilitazione, lungodegenza e post-
acuzie;
· Una progressiva riduzione della mobilità sanitaria passiva extra-aziendale;
· L’applicazione delle disposizioni sulla trasparenza di cui al decreto legislativo n. 150/09,
attraverso il miglioramento dell’apposita pagina web dedicata sul sito internet aziendale e
l’adozione del programma triennale per la trasparenza e l’integrità, da pubblicare on line;
14 Piano della Performance 2015 - 2017
· L’attuazione del principio di responsabilità attraverso l’implementazione di un completo
controllo di gestione per la verifica dell’appropriatezza, qualità, efficacia, efficienza ed
economicità delle prestazioni e dell’operato dei suoi responsabili, sulla base di consolidati
criteri tecnico-scientifici e mediante l’informatizzazione delle funzioni e delle dinamiche
sanitarie, anche in ottemperanza al D.A. n. 835 del 23/05/2014 con il quale sono state
approvate le Linee Guida per l’implementazione della metodologia regionale uniforme di
Controllo di Gestione, recepito con delibera n.2170/CS del 23/06/2014.
La missione istituzionale dell'Asp di Messina, cioè la ragion d’essere, è quella di soddisfare i
bisogni e le aspettative di salute dei cittadini, attraverso l'erogazione delle prestazioni sanitarie, nel
rispetto dei livelli essenziali ed uniformi definiti dal Piano Sanitario Nazionale e secondo gli
obiettivi generali e di salute stabiliti dal Piano Sanitario della Regione Sicilia, coerentemente con le
evidenze epidemiologiche e nell'ambito delle risorse umane e materiali disponibili.
Per conseguire la propria mission l’ASP si ispira ai seguenti principi:
· Sussidiarietà solidale e complementarietà tra gli erogatori dei servizi;
· Centralità e partecipazione del cittadino quale titolare del diritto alla salute e soggetto attivo
del percorso assistenziale;
· Universalità e parità di accesso ai servizi sanitari nel rispetto del diritto di libera scelta dei
cittadini nell’ambito dei soggetti pubblici e privati accreditati;
· Integrazione socio-sanitaria ai sensi della Legge n. 328/2000 e DPCM del 14/02/2001;
· Economicità del sistema che assicuri la sostenibilità economica e garantisca il
mantenimento degli obiettivi di riqualificazione del SSR;
· Compartecipazione degli Enti Locali alla programmazione delle attività ed alla verifica dei
risultati di salute;
· Tutela e miglioramento delle condizioni di accesso ai servizi per residenti e utenti;
· Coinvolgimento dei cittadini attraverso l’accessibilità e la trasparenza degli atti, nonché la
verifica del gradimento dell’utenza per i servizi erogati attraverso i sistemi di rilevazione
della Customer Satisfaction, anche alla luce delle norme contenute nel D.Lgs. n. 150/09 e
dal n. 33/2013 ;
· Trasparenza e accessibilità, come previsto dal D. Lgs. n. 33/2013, con il quale nel ribadire
che la trasparenza è intesa come accessibilità totale delle informazioni relative
all’organizzazione, finalizzata alla realizzazione di un amministrazione aperta e al servizio
del cittadino (art.1, c.2 D.Lgs 33/13), è stato introdotto l’istituto dell’accesso civico (art. 5)
ed inoltre è stata realizzata, sul sito web istituzionale, la sezione “Amministrazione
trasparente” che sostituisce la precedente sezione “Trasparenza, valutazione e merito”
prevista dall’art. 11, c. 8 del D.Lgs. n. 150/09;
· Sicurezza dei prodotti, processi ed ambienti di lavoro, ovvero l’insieme di tecnologie,
regole, procedure e comportamenti finalizzati a garantire la massima tutela per i pazienti e
gli operatori che usufruiscono o lavorano nei servizi;
· Innovazione quale capacità di stimolare, valorizzare e riconoscere le soluzioni innovative
proposte in ogni ambito di attività in quanto fattore determinante di sviluppo e di crescita;
· Formazione e aggiornamento quale strumento indispensabile per migliorare arricchire ed
aggiornare le competenze individuali e collettive durante l’intero arco di vita professionale
dei dipendenti e supporto necessario per l’apprendimento e l’interiorizzazione dei valori
aziendali;
· Prevenzione della corruzione attraverso l’adozione e l’applicazione del “Piano Triennale di
Prevenzione della Corruzione 2015-2017” coerentemente a quanto previsto della Legge 6
novembre 2012, n.190, P.N.A 2013, D.Lgs 33/13 e D.Lgs 39/13 e s.m.i.;
· Responsabilità diffusa utilizzando l’istituto della delega ed il riconoscimento di autonomia
agli operatori nell’esercizio delle attività loro assegnate;
15 Piano della Performance 2015 - 2017
· Partecipazione e coinvolgimento delle varie categorie di soggetti coinvolti nel processo
sanitario.
In sintesi, ai sensi dell'art. 2 della L.R. 5 del 14/04/2009, l'ASP intende assicurare agli utenti, in
relazione al bisogno assistenziale, l'accesso informato e la fruizione appropriata e condivisa dei
servizi sanitari di diagnosi, cura e riabilitazione nonché di prevenzione nel rispetto dei principi di
trasparenza, efficacia, efficienza ed appropriatezza.
La visione strategica di questa ASP, cioè la sua ragione d’essere futura, considera elemento
essenziale la valorizzazione dell'autonomia e della responsabilità dei propri operatori, con
particolare riguardo alla dirigenza, al fine di dare tempestivo riscontro ai bisogni dell'utenza,
coniugando i principi dell'efficienza e dell'efficacia con quelli dell'equità e della trasparenza.
3.3. Albero della Performance
L’Albero della Performance: il collegamento fra mandato istituzionale-missione e aree
strategiche
L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta, i legami tra mandato istituzionale,
missione, aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi (che individuano obiettivi operativi,
azioni e risorse). Esso fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della
perfomance dell’amministrazione.
Nella logica dell’albero della performance il mandato istituzionale e la missione sono articolati in
aree strategiche che si declinano in obiettivi operativi.
Rappresentazione grafica dell’albero della perfomance:
Potenziamento “ Nodo di
allerta per alimenti e
mangimi”
Eradicazione della
Tubercolosi bovina, della
Brucellosi bovina e ovi-
caprina
Aggiornamento Piano
Regionale Integrato dei
Controlli Ufficiali PRIS
Attuazione programma di
audit art. 4, par. 6 Reg. CE
882/2004
Raccordo e
coordinamento flussi
Implicazioni della Legge
135/2012
Monitoraggio e gestione
nell’acquisto di beni e
servizi
Sicurezza dei pazienti
Monitoraggio tempi di
attesa
Formazione profess,
Umanizzazione
dell’assistenza
Appropriatezza,
Accreditamento
Controllo malattie
croniche e sorvegl fattori
di rischio
comportamentali
Riordino della rete
ospedaliera e
riconversioni
Riorganizzazione
dell’assistenza territoriale
Riqualificazione della rete
di Emergenza-Urgenza
Tutela delle fragilità e
integrazione
sociosanitaria
Piani d'Azione
Albero della Performance - ASP Messina
Area Strategica:
Flussi informativi e
monitoraggio acquisti
Area Strategica:
Qualità e governo
clinico
Area Strategica:
Sanità pubblica
veterinaria e sicurezza
alimentare
La missione istituzionale dell'Asp di Messina, cioè la ragion d’essere, è quella di soddisfare i bisogni e le aspettative di salute dei cittadini,
attraverso l'erogazione delle prestazioni sanitarie, nel rispetto dei livelli essenziali ed uniformi definiti dal Piano Sanitario Nazionale e secondo
gli obiettiv i generali e di salute stabilit i dal Piano Sanitario della Regione Sicilia, coerentemente con le ev idenze epidemiologiche e
nell'ambito delle risorse umane e materiali disponibili.
Obiettivi operativi
Mandato istituzionale
Il mandato istituzionale dell’Azienda Sanitaria è contenuto nel Piano Sanitario
Nazionale e nei dettami del Ministero alla Salute, che in ogni singola Regione, si
traducono nel Piano Sanitario Regionale e nelle disposizioni del competente
Assessorato alla Salute.
Missione
Area Strategica:
Prevenzione
Area Strategica:
Reti assistenziali
Potenziamento screening
oncologici
Implementazione
screening uditivo
neonatale
Implementazione
Screening metabolico
neonatale allargato
882/2004comportamentali
sociosanitaria
16 Piano della Performance 2015 - 2017
SEZIONE 4
4. Analisi del contesto
Gli attori coinvolti sono:
staff;
stakeholder esterni;
stakeholder interni.
4.1 Analisi del contesto esterno
L’analisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle strategie ai bisogni e alle attese dei
portatori di interesse.
4.1.1 Contesto generale
La serie di immagini che si ottiene fotografando, in senso dinamico, il contesto esterno e di seguito
quello interno permette di tracciare la strada da percorrere nella definizione delle azioni strategiche
che conducono all’obiettivo finale, pertanto, la strategia dell’ASP di Messina non può prescindere
dall’analisi del profilo socio-demografico del territorio di competenza che permette di cogliere i
cambiamenti e le necessità della collettività e dei singoli individui. Il presente piano ha una
dimensione futura dovendo applicarsi nel corso di un triennio, ciò comporta che occorre analizzare
lo scenario in cui si opera ed affrontare le criticità rappresentate principalmente da una ricerca del
benessere manifestata dal cittadino-utente in modo sostanzialmente diversa dal passato anche
recente.
Le dinamiche socio-ambientali impattano con il sistema sanitario ed in particolare con l’attività
dell’Azienda nel medio e lungo periodo.
Infatti demograficamente è aumentata la popolazione anziana con il risultato che
epidemiologicamente prevalgono sempre più le patologie croniche. Inoltre sono aumentati i
cittadini stranieri determinando una differenziazione tra ambiti culturali, socioeconomici e stili di
vita che si traducono in contenuti diversi del valore famiglia e salute.
A livello di rete di informazione e di trasporti, l’evoluzione cui si assiste verso la globalizzazione
ha comportato, pur nel miglioramento dell’assistenza sanitaria offerta, un aumento della mobilità
passiva ed una modifica del modello clinico assistenziale tradizionale che permette al singolo di
connettersi telematicamente anche da casa per avere un consulto con il MMG/PLS o con lo
specialista.
Per quanto sopradetto si evidenziano due profili di utenti:
- fragile, anziano e/o cronico che richiede un numero elevato di prestazioni che possono essere
sicuramente soddisfatte a livello locale ove il cittadino ha la residenza;
- informato e competente che è consapevole della sua richiesta di salute ed è parte attiva delle scelte
sanitarie e si muove in un libero mercato alla ricerca del medico e della struttura che ritiene più
adeguati al suo bisogno.
Di seguito si riporta l’analisi sociodemografica ed epidemiologica effettuata dall’Assessorato alla
Sanità nelle linee guida del Piano Attuativo:
Informazioni demografiche
La popolazione, nel corso degli anni, si è concentrata prevalentemente sulla costa, abbandonando in
buona parte i centri collinari. Situata all'estremità nordorientale dell'isola e affacciata a nord sul Mar
Tirreno, ad est sullo Stretto di Messina, che la separa dalla Calabria, e sul Mar Ionio. Confina ad est
con la Provincia di Reggio Calabria, ad ovest con la Provincia di Palermo, a sud con la Provincia di
Enna e la Provincia di Catania.
Il territorio è prevalentemente montuoso, ad eccezione delle poco estese piane alluvionali alle foci
dei corsi d'acqua. Il territorio provinciale comprende anche l'arcipelago delle Isole Eolie, dette
17 Piano della Performance 2015 - 2017
anche Isole Lipari, un arcipelago di origine vulcanica, al largo della Sicilia settentrionale, di fronte
alla costa tirrenica messinese. L'arcipelago è composto dalle seguenti isole: Alicudi, Filicudi,
Lipari, Panarea, Salina, Stromboli e Vulcano. Le catene montuose dei Monti Peloritani e dei Monti
Nebrodi o Caronie, con l'omonimo Parco Regionale Naturale, rappresentano la continuazione
naturale dell'Appennino continentale in territorio siciliano. I principali corsi d'acqua sono il fiume
Alcantara (che segna il confine con la provincia di Catania) ed altri corsi d'acqua a regime
torrentizio tra cui il fiume Pollina, ad ovest, che costituisce il limite di confine con la provincia di
Palermo. Il clima della provincia di Messina è il più mite in assoluto della Sicilia ed anche il più
piovoso. D'estate si sale raramente al di sopra dei 35 °C e d'inverno raramente al di sotto dei 10 °C.
Montagna 66,3%
Collina 33,7%
Pianura 0,0%
Il commercio insieme al turismo è l'elemento trainante dell'economia in provincia. I dati Istat
relativi al numero di attività commerciali mettono in evidenza come il settore sia sviluppato e
trainante per la città capoluogo ed in modo particolare per i centri di Milazzo, Barcellona Pozzo di
Gotto e Capo d'Orlando. A Messina si trovano industrie di medie dimensioni con attività di
produzione di caffè, birra e generi alimentari, prefabbricati, mobili. Un capitolo a parte è invece il
settore della cantieristica navale, presente nella zona del porto cittadino (storica sede della
Rodriquez dove fu costruito il primo aliscafo al mondo). In provincia, la sede più importante è la
Raffineria Mediterranea di Milazzo. Cantieri navali anche a Giammoro. Qui trovano spazio anche
le acciaierie. Un'importante centrale elettrica si trova a San Filippo del Mela.
Mobilità Passiva Intra Regionale per DRG
Il DRG con maggiore fuga di ricoveri ordinari di residenti nella provincia di Messina (con
esclusione dei residenti a Capizzi) che si sono ricoverati fuori dal territorio provinciale risulta
quello per “Interventi su utero e annessi non per neoplasie maligne senza CC”, seguito dai ricoveri
per DRG “Malattie cardiovascolari eccetto infarto miocardico acuto, con cateterismo cardiaco e
diagnosi non complicata”, "Neonato normale” e “psicosi”. DRG a maggiore fuga Intra Regione - Residenti Provincia di Messina (anno 2013)
DRG M/C Descrizione DRG Peso 2011 2012 2013
359 C Interventi su utero e annessi non per neoplasie maligne senza CC 0,978 259 271 333
125 MMalattie cardiovascolari eccetto infarto miocardico acuto, con
cateterismo cardiaco e diagnosi non c0,7 199 206 258
391 M Neonato normale 0,16 196 202 217
430 M Psicosi 0,767 170 201 189
410 M Chemioterapia non associata a diagnosi secondaria di leucemia acuta 0,754 194 184 173
311 C Interventi per via transuretrale senza CC 0,72 102 136 146
127 M Insufficienza cardiaca e shock 1,027 129 129 143
558 CInterventi sul sistema cardiovascolare per via percutanea con stent
medicato senza diagnosi cardiova1,691 111 141 133
371 C Parto cesareo senza CC 0,733 144 133 125
381 CAborto con dilatazione e raschiamento, mediante aspirazione o
isterotomia0,457 97 82 115
12 M Malattie degenerative del sistema nervoso 0,91 111 125 115
429 M Disturbi organici e ritardo mentale 0,793 82 99 112
316 M Insufficienza renale 1,15 120 104 112
18 Piano della Performance 2015 - 2017
Mobilità Passiva Extra Regionale per DRG
Relativamente alla mobilità passiva extraregione si evidenzia che il DRG con maggiore fuga di
ricoveri, di residenti nella provincia di Messina (con esclusione dei residenti a Capizzi) risulta
essere quello relativo alla
“Sostituzione di articolazioni maggiori o reimpianto degli arti inferiori” seguito dai ricoveri per
DRG ““chemioterapia non associata a diagnosi secondaria di leucemia acuta”, “ Altre diagnosi del
Sistema Muscolo-Scheletrico e del tessuto connettivo” e "Interventi sul ginocchio senza diagnosi
principale di infezione” .
DRG a maggiore fuga extra Regione - Residenti Provincia di Messina (anno 2011-2013)
DRG M/C Descrizione DRG Peso 2011 2012 2013
544 C Sostituzione di articolazioni maggiori o reimpianto degli arti inferiori 2,028 171 169 181
410 M Chemioterapia non associata a diagnosi secondaria di leucemia acuta 0,754 223 199 150
256 M Altre diagnosi del sistema muscolo-scheletrico e del tessuto connettivo 0,622 132 143 143
503 C Interventi sul ginocchio senza diagnosi principale di infezione 0,922 148 152 115
518 CInterventi sul sistema cardiovascolare per via percutanea senza
inserzione di stent nell’arteria cor1,218 68 73 94
311 C Interventi per via transuretrale senza CC 0,72 89 75 93
359 C Interventi su utero e annessi non per neoplasie maligne senza CC 0,978 109 103 91
500 C Interventi su dorso e collo eccetto per artrodesi vertebrale senza CC 1,259 104 93 83
430 M Psicosi 0,767 79 78 81
290 C Interventi sulla tiroide 0,998 95 95 78
225 C Interventi sul piede 0,883 83 82 75
12 M Malattie degenerative del sistema nervoso 0,91 79 63 70
335 C Interventi maggiori sulla pelvi maschile senza CC 1,908 57 61 67
Mobilità Attiva Extra-Regione ed Intra-Regione per DRG
Per quanto riguarda la mobilità attiva extraregione si riscontra che i DRG a maggiore attrazione da
parte dei presidi ospedalieri afferenti all’ASP di Messina sono “chemioterapia non associata a
diagnosi secondaria di leucemia”, “Altri interventi Cardiotoracici” e il “Parto Cesareo senza CC”.
Osservando i dati relativi alla mobilità attiva intra-regione per il primo DRG ritroviamo
“chemioterapia non associata a diagnosi secondaria di leucemia”, i successivi casi a maggiore
attrazione sono “Interventi sistema cardiovascolare per via percutanea senza inserzione di Stent
nell’Arteria coronarica senza IMA” e “neonato normale”.
19 Piano della Performance 2015 - 2017
20 Piano della Performance 2015 - 2017
Infine, a completamento dell’analisi dell’offerta ospedaliera, di seguito si riporta la tabella
riassuntiva del tasso di ospedalizzazione dei residenti nella provincia di Messina, che chiaramente
si riferisce ai ricoveri effettuati dagli ospedali pubblici e le case di cura accreditate:
Tasso Ospedalizzazione 2009-2013 Residenti Provincia di Messina (escluso nido e hospice)
Residenti Ord DHtotale
ricoveriOrd DH
Fuori
regioneOrd DH Tot
2009 654.601 81.455 62.578 144.033 7.184 2.345 9.529 144.033 135,4 99,2 234,6
2010 653.810 77.220 48.571 125.791 7.116 2.439 9.555 125.791 129 78 207
2011 653.737 74.934 46.690 121.624 6.736 2.300 9.036 121.624 124,9 74,9 199,9
2012 649.320 74.321 40.930 115.251 6.339 2.017 8.356 115.251 124,2 66,1 190,4
2013 648.062 72.243 26.307 98.550 6.144 1.752 7.896 98.550 121 43,3 164,3
Infra Regione Extra RegioneTotale
ricoveri
Numero ricoveri
Tasso
Ospedalizzazione
Fonte Prod dati aggiornati 16/07/2014
Osservando la presente tabella si evidenzia un importante decremento del tasso di ospedalizzazione
che per l’anno 2013 si attesta al 164,3 per 1000 abitanti (ordinari: 121, DH: 43.30) di poco
superiore al target previsto pari a 160 (ordinari: 120, DH: 40).
4.2 Analisi del contesto interno
Questa ASP ritiene di dover focalizzare l’analisi del contesto interno sulle risorse umane
disponibili perché ritenuta più utile, nello spirito del Piano, sia per il cittadino-utente che in tal
modo ha la percezione immediata del personale che incontrerà quando accede ai servizi sanitari, sia
per la Direzione Strategica che ha uno strumento per compiere le scelte strategiche, sia per i singoli
dirigenti che nella realizzazione dei loro compiti devono gestire le risorse umane affidategli, ed
infine per tutti i dipendenti che possono collocarsi in base ai loro dati personali e professionali
all’interno dell’organizzazione di cui fanno parte.
Di seguito si riporta una tabella riassuntiva del personale operante in Azienda nel corso
dell’ultimo triennio. Dalla tabella si evince una riduzione costante del personale dipendente nel
corso dell’ultimo triennio pari a circa l’0.66% tra il 2012 e il 2013 e pari a 2.10% tra il 2013 e il
2014. Nello specifico si riscontra una riduzione, nell’arco del triennio, dell’ 1,65% per la dirigenza
e del 3,18% del personale del comparto e più dettagliatamente nell’ultimo anno la riduzione ha
riguardato soprattutto l’area amministrativa.
Fem Masc Tot Fem Masc Tot Fem Masc Tot
Dirigente 597 794 1.391 603 787 1.390 603 765 1.368
Amministrativi 10 10 20 10 10 20 12 7 19
Medici 461 695 1.156 467 685 1.152 466 668 1.134
Sanitari non medici 111 32 143 110 36 146 109 35 144
Tecnici 8 3 11 8 3 11 7 2 9
Professionale 2 3 5 2 3 5 3 3 6
Veterinari 5 51 56 6 50 56 6 50 56
Comparto 2.126 1.330 3.456 2.096 1.329 3.425 2.063 1.283 3.346
Amministrativi 343 196 539 330 186 516 316 175 491
Sanitari 1.398 845 2.243 1.389 846 2.235 1.362 836 2.198
Tecnici 385 289 674 375 296 671 383 271 654
Professionale 0 2 1 3 2 1 3
Totale (Dirigenti +Comparto) 2.723 2.124 4.847 2.699 2.116 4.815 2.666 2.048 4.714
2012 2013 2014
21 Piano della Performance 2015 - 2017
Per quanto invece concerne la distribuzione per sesso si evidenzia una prevalenza di donne
(56,55%) rispetto agli uomini (43,45%). Scendendo nel dettaglio si evidenzia un maggior
numero di donne nell’area del comparto (61,66%) mentre nell’area dirigenziale sono presenti più
uomini (55,92%) che donne.
Considerando oltre al sesso anche l’età (vedi grafico) si nota un peso maggiore del personale nelle
classi di età più elevate: il 91,79% del totale dei dipendenti è ultraquarantenne con un’età media di
circa 51 anni (51 anni e 5 mesi), leggermente più elevata nelle aree dirigenziali (52 anni per i
dirigenti medici, veterinari e tecnici, 54 per i dirigenti sanitari non medici e amministrativi, 50 anni
per dirigenti professionali) rispetto al comparto (51 anni). La classe di età che ha un peso maggiore
è quella dei dipendenti compresi tra i 50 e i 60 anni che da sola arriva a coprire il 45,21%.
Nel grafico sottostante è riportata l’assegnazione del personale in servizio al 31 dicembre 2014
nelle diverse aree aziendali.
22 Piano della Performance 2015 - 2017
Oltre la metà del personale dipendente (57,17%) è assegnato ai Presidi Ospedalieri; il 16,36% è
assegnato ai Distretti Sanitari; il 10,44% è assegnato al DSM (dove afferiscono le Dipendenze
Patologiche e la Neuropsichiatria Infantile); l’8,74% svolge il proprio servizio nell’ambito delle
Strutture Centrali di supporto (Direzione Aziendale Generale, Amministrativa, Sanitaria, le
Strutture di Staff, il Dipartimento del Farmaco, il Dipartimento Funzionale di Cure Primarie, il
Dipartimento Funzionale di Riabilitazione, il Dipartimento Risorse Umane e Finanziarie, il
Dipartimento Risorse Tecnologiche); il rimanente 7,30% è assegnato alla Prevenzione Medica e
Veterinaria.
4.2.1. Organizzazione
Nell'ambito della propria autonomia l'Azienda definisce gli assetti organizzativi, le caratteristiche e
le funzioni delle singole articolazioni organizzative, l'attribuzione delle responsabilità di direzione e
gestionali, nonché le modalità di interazione tra i vari soggetti aziendali: dipartimenti, distretti,
unità operative, unità organizzative.
Di seguito si procede alla descrizione dell’organizzazione prevista dall’Atto Aziendale, approvato
con D.A. n° 2156/2010 e adottato con delibera n°3688 del 29/09/2010, che sarà oggetto di
rivisitazione a seguito del D.A. n°46/2015 “Riqualificazione e rifunzionalizzazione della rete
ospedaliera-territoriale della Regione Sicilia” che prevede l’obbligo di ottemperare alle disposizioni
programmatiche adeguando secondo specifico cronoprogramma i presidi ospedalieri e territoriali
dell’Azienda entro il triennio 2014-2016.
Il Dipartimento
Il dipartimento è il modello ordinario di gestione operativa dell'attività dell'Azienda, ai sensi
dell'art. 17 bis del D. L.vo n° 502/1992 e s.m.i. Vi sono due tipologie di dipartimenti, strutturali o
funzionali, con differenze sostanziali. Il dipartimento strutturale ha la responsabilità gestionale
piena e diretta delle risorse assegnate con rilevanza gerarchica, in particolare delle risorse umane,
ed è diretto da uno dei dirigenti delle strutture complesse ad esso afferenti. Il dipartimento
funzionale comprende unità operative omogenee che erogano i loro prodotti di specialistica
ambulatoriale e strumentale, ricovero, day hospital, consulenza, trattamenti riabilitativi emergenza-
urgenza, interventi educativi, etc…
Le funzioni dei dipartimenti, sia sanitari che amministrativi, comprendono la definizione di progetti
e programmi, l'allocazione di risorse e la realizzazione di obiettivi prioritari per conferire la
massima omogeneità alle procedure organizzative, amministrative, assistenziali e di utilizzo delle
apparecchiature. I Dipartimenti, nello svolgimento delle loro funzioni proprie intendono conseguire
i seguenti obiettivi:
a) convergenza di competenza ed esperienza;
b) interdisciplinarietà;
c) garanzia di continuità delle prestazioni prevenendo ridondanze di tempi e/o procedure inutili;
d) accorpamento di attività secondo criteri di efficienza ed efficacia pratica.
Le articolazioni territoriali dei dipartimenti strutturali trovano collocazione esclusivamente
organizzativa nel distretto in quanto la gestione compete al direttore del dipartimento; invece le
articolazioni periferiche dei dipartimenti funzionali sono sottoposte alla gestione diretta del
direttore del distretto, il quale realizza nel proprio ambito di competenza territoriale gli indirizzi e le
linee guida operative formulate dal direttore del dipartimento cui afferiscono funzionalmente le
UU.OO per il raggiungimento degli obiettivi assegnati.
23 Piano della Performance 2015 - 2017
I DIPARTIMENTI STRUTTURALI sono organismi soggetti a rendicontazione analitica ed
organizzati in centri di costo/responsabilità e sono:
° Dipartimento di Salute Mentale
° Dipartimento di Prevenzione Medica
° Dipartimento di Prevenzione Veterinario
° Dipartimento del Farmaco
° Dipartimento di Diagnostica per Immagini
I direttori dei dipartimenti strutturali, negoziano con la direzione aziendale risorse ed obiettivi. A
loro volta i direttori di dipartimenti ribaltano tali obiettivi alle strutture complesse o semplici, a
valenza dipartimentale, che ne fanno parte.
Il Dipartimento Strutturale di Salute Mentale svolge attività volte alla prevenzione, cura e
riabilitazione nel campo della salute mentale: le tre aree di competenza sono la Salute Mentale
Adulti (SMA), la Neuropsichiatria Infantile ed Adolescenza (NPIA) e Dipendenze Patologiche
(DP). Le UU.OO.CC. afferenti al DSM vengono individuate quali Moduli Dipartimentali e sono:
Modulo Dipartimentale SMA Taormina
Modulo Dipartimentale SMA Messina Sud
Modulo Dipartimentale SMA Messina Nord
Modulo Dipartimentale SMA Milazzo- Lipari
Modulo Dipartimentale SMA Barcellona- Patti
Modulo Dipartimentale SMA S.Agata M- Mistretta
Modulo Dipartimentale NPIA Provinciale
Modulo Dipartimentale DP Provinciale.
Il Dipartimento Strutturale di Prevenzione per la Salute è suddiviso in tre aree:
1) Area Igiene e Sanità Pubblica a cui afferiscono le UU.OO.CC. Servizio Sanità pubblica,
Epidemiologia e Medicina Preventiva (S.P.E.M.), Servizio Igiene ambienti di vita (S.I.AV.),
Servizio Igiene degli alimenti, Sorveglianza e Prevenzione Nutrizionale (S.I.A.N)
2) Area Tutela della Salute e Sicurezza Ambienti di Lavoro a cui afferiscono le UU.OO.CC.
Servizio Prevenzione e Sicurezza ambienti di lavoro (S.P.R.E.S.A.L.) e Servizio
Impiantistica e Antinfortunistica (SIA);
3) Laboratorio di Sanità Pubblica.
Il Dipartimento Strutturale di Prevenzione Veterinario è suddiviso in tre UU.OO.CC.:
1) U.O.C. Servizio Sanità Animale (ex area A);
2) U.O.C. Servizio Igiene della produzione, trasformazione, commercializzazione
conservazione degli alimenti di origine animale e loro derivati (ex area B);
3) U.O.C. Servizio Igiene degli alimenti e delle produzione zootecniche (ex area C).
Il Dipartimento Strutturale Diagnostica per Immagini riveste un ruolo centrale di natura
strategica nei percorsi diagnostico-terapeutici, sia in prevenzione che in emergenza. Esso si articola
in due macroaree:
· Area Ospedaliera che comprende tutti i servizi di radiodiagnostica degli stabilimenti ospedalieri
distribuiti nel territorio dell'Asp (sette in totale);
· Area territoriale che comprende tutti i servizi di diagnosi radiologica distrettuali distribuiti sul
territorio di competenza dell'Asp.
Il Dipartimento Strutturale del Farmaco è suddiviso in due aree, articolate in strutture complesse
e strutture semplici: Assistenza Farmaceutica Ospedaliera e Territoriale.
24 Piano della Performance 2015 - 2017
I DIPARTIMENTI FUNZIONALI
Sono organismi dotati di autonomia tecnico professionale e scientifica, possono esseri assegnatari
di budget, soggetti a rendicontazione non analitica, e coinvolgono “orizzontalmente” le strutture
che ne fanno parte e sono diretti da uno dei responsabili delle unità operative complesse con il
ruolo di coordinamento.
I dipartimenti funzionali sono:
° Dipartimento Cure Primarie ed Integrazione Socio Sanitaria a cui afferiscono:
1) U.O.C. Assistenza Sanitaria pazienti fragili (Assistenza Domiciliare, R.S.A, Hospice)
2) U.O.C. Assistenza Sanitaria di Base e Specialistica-Medicina Legale.
° Dipartimento Materno Infantile svolge funzioni sia ospedaliere che territoriali consultoriali.
Svolgono funzioni ospedaliere le UU.OO.CC. di Pediatria (P.O. Taormina con Neonatologia, P.O.
di Milazzo con Neonatologia, P.O. di Patti con Neonatologia e TIN) e quelle di Ostetricia e
Ginecologia (Patti, S. Agata di Militello, Milazzo e Taormina).
° Dipartimento di Riabilitazione si divide in due aree, ospedaliera e territoriale, cui afferiscono
due UU.OO.CC.:
1) U.O.C Riabilitazione Minori dell'Area Metropolitana;
2) U.O.C. Riabilitazione Adulti e Minori della Provincia.
I servizi amministrativi dell'Asp di Messina sono organizzati in due dipartimenti funzionali:
Dipartimento Risorse Umane e Finanziarie e Dipartimento Risorse Tecnologiche che
garantiscono il supporto alla attività di produzione di prestazioni sanitarie dei distretti, dei presidi
ospedalieri, dei dipartimenti e dipendono direttamente dalla Direzione Amministrativa, ognuno dei
quali è composto da quattro unità operative complesse.
o Il Dipartimento Risorse Umane e Finanziarie: U.O.C. Gestione Risorse Umane Personale
Dipendente; U.O.C. Economico Finanziario e Patrimoniale, U.O.C. Gestione Personale
Convenzionato U.O.C., Gestione e acquisizione prestazioni sanitarie e socio sanitarie.
o Il Dipartimento Risorse Tecnologiche: U.O.C. Provveditorato; U.O.C. Tecnico; U.O.C.
Facility Management; U.O.C. Gestione del Patrimonio Informatico e Rete Aziendale.
Distretto Sanitario
Il Distretto contribuisce alla missione aziendale, assicurando alla popolazione residente la
disponibilità e l'accesso ai servizi ed alle prestazioni di tipo sanitario, incluse nei livelli essenziali di
assistenza, e di tipo sociale ad alta integrazione sanitaria. I distretti sanitari gestiscono direttamente
i PTA e le strutture ricadenti nel loro ambito territoriale infatti la direzione dei PTA è affidata al
direttore del distretto, anche nel caso dei P.T.A. di Barcellona, S. Agata, Mistretta e Lipari che nel
decreto di rimodulazione della rete ospedaliera prevedono un'allocazione fisica all'interno degli
stabilimenti ospedalieri. L'area di integrazione tra il Distretto ed il Dipartimento di Prevenzione
riguarda i programmi e le iniziative di prevenzione primaria e la promozione di stili di vita salutari,
la cui responsabilità tecnica fa capo al direttore del dipartimento mentre la loro realizzazione al
direttore del distretto che si avvale dei suoi collaboratori. Nel distretto trovano allocazione le
articolazione organizzative del Dipartimento di Salute Mentale le cui modalità di integrazione
professionale possono essere definite anche tramite specifici protocolli d'intesa. Il direttore del
distretto deve realizzare l'interazione con l'U.O.C. intersettoriale di Psicologia posta alle dipendenze
della Direzione Aziendale. E' importante sottolineare che in considerazione del limitato bacino di
utenza e delle esigue risorse, le direzioni dei distretti sanitari di Lipari e Mistretta assorbono anche
le funzioni delle direzione mediche degli stabilimenti ospedalieri di Lipari e Mistretta.
Il distretto è dotato di autonomia tecnico-gestionale ed economico-finanziaria con contabilità
separata all'interno del bilancio dell'Azienda. La Direzione Generale assegna il budget al distretto
che a sua volta, insieme con il dirigente amministrativo dell' U.O.C. Direzione Amministrativa
delle attività territoriali, del Dipartimento Cure Primarie e del Dipartimento del Farmaco, negozia
25 Piano della Performance 2015 - 2017
con le sue articolazioni nonché con i medici di medicina generale ed i pediatri di libera scelta. Il
distretto ha la responsabilità dell'insieme dei servizi necessari a garantire la salute della popolazione
presente sul territorio e provvede ad organizzare, secondo criteri di equità, accessibilità e
appropriatezza, l'erogazione dei servizi sanitari territoriali coordinandoli ed integrandoli con quelli
ospedalieri.
Area Territoriale
Dipendono dall'area territoriale gli otto Distretti, il Dipartimento strutturale di Salute Mentale, il
Dipartimento strutturale di Prevenzione Medica, il Dipartimento di Prevenzione Veterinaria ed il
Dipartimento Cure Primarie ed Integrazione Socio-Sanitaria. L'area territoriale dell'Asp svolge
funzioni relative all'igiene, alla sanità pubblica, all'assistenza sanitaria collettiva in ambienti di vita
e di lavoro, all'assistenza sanitaria di base, specialistica e riabilitativa, alla medicina legale e fiscale,
alla farmaceutica, alla salute mentale e tossicodipendenze, alla sanità pubblica veterinaria, alla
tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. Tali attività sono erogate sia dai servizi
direttamente gestiti sia forniti da altre articolazioni organizzative. La gestione complessiva delle
attività amministrative dell'area territoriale è affidata ad un dirigente amministrativo con incarico di
struttura complessa che è posto alle dirette dipendenze della Direzione dell'Asp a cui risponde in
relazione agli obiettivi affidati
Il dirigente amministrativo esercita i propri poteri in materia di adempimenti vincolati relativi al
personale dipendente ed all'attività libero professionale, rapporti con il personale convenzionato,
acquisti relativi alla gestione routinaria dei distretti sanitari e mobilità interna.
Distretto Ospedaliero
Il Distretto Ospedaliero costituisce un'unica entità organizzativa di tipo ospedaliero articolata su più
stabilimenti con sedi in comuni diversi:
- assicura l'erogazione uniforme dell'attività ospedaliera sull'intero territorio di riferimento;
- favorisce l'adozione di percorsi assistenziali e di cura integrati, nonché l'attivazione di
protocolli e linee guida che assicurino l'esercizio della responsabilità clinica e l'utilizzo appropriato
delle strutture e dei servizi assistenziali;
- riorganizza le attività ospedaliere in funzione delle modalità assistenziali, dell'intensità delle
cure, della durata della degenza e del regime di ricovero.
Il Distretto Ospedaliero è gestito da un direttore dell’ U.O.C. Direzione Amministrativa dei Presidi
di competenza, posti alle dirette dipendenze della Direzione Aziendale che affida loro gli obiettivi
legati alla funzione di coordinamento.
Nell'ASP di Messina sono istituiti due Distretti Ospedalieri:
Distretto Ospedaliero ME 1 comprendente le strutture di Mistretta, Patti e S. Agata di Militello;
Distretto Ospedaliero ME 2 comprendente gli stabilimenti di Taormina, Barcellona, Milazzo e
Lipari.
Giusto D.A.n°46/2015, la rete ospedaliera sarà riorganizzata con l’istituzione degli Ospedali Riuniti
di S. Agata di Militello e Mistretta nel Distretto Ospedaliero ME 1 e gli Ospedali Riuniti di
Barcellona, Milazzo e Lipari nel Distretto Me 2.
In area Ospedaliera sono previsti i seguenti Dipartimenti funzionali:
° Dipartimento Area Chirurgica: vi afferiscono tutte le UU.OO. di area chirurgica di tutti i
presidi ospedalieri dell’Azienda.
° Dipartimento Area Medica: vi afferiscono tutte le UU.OO. di area medica di tutti i presidi
ospedalieri dell’Azienda.
° Dipartimento Area Diagnostica di Laboratorio: vi afferiscono tutte le UU.OO. di area
diagnostica di laboratorio di tutti i PP.OO. dell’Azienda.
26 Piano della Performance 2015 - 2017
° Dipartimento di Emergenza e Accettazione (DEA): vi afferiscono tutte le UU.OO.
dell’area di emergenza Anestesia e Rianimazione, P.S. + OBI di tutti i presidi ospedalieri
dell’Azienda.
° Dipartimento Oncologico che svolge anche attività di Medicina Nucleare e Psicologia: vi
afferiscono direttamente le UU.OO. di Chirurgia Generale ad indirizzo Oncologico e Oncologia
Medica del P.O. di Taormina, e le UU.OO. di Radiodiagnostica, Radioterapia, Farmacia e
UFA, Anatomia Patologica, Ematologia e Laboratorio di Biologia Molecolare,
Ginecologia e Ostetricia, Otorinolaringoiatria, Gastroenterologia, Anestesia Rianimazione e
Terapia Antalgica, Patologia Clinica e Urologia.
Il territorio ha un’ adeguata distribuzione dei Pronto Soccorso: in ogni presidio ospedaliero
è possibile l’accesso in P.S.. La nuova organizzazione prevede la riduzione del ricorso al PS per
patologie non urgenti. L’attivazione dei PTA e l’istituzione ed il potenziamento dei servizi di OBI
dovrebbero azzerare del tutto i codici bianchi e limitare l’accesso al Pronto Soccorso solo nei casi
di reali urgenze. Il nuovo modello, inoltre, dovrebbe portare una riduzione del tasso di
ospedalizzazione riducendo e/o eliminando i ricoveri inappropriati.
Infine, le UU.OO.CC che dipendono direttamente dalla Direzione Generale sono le seguenti:
il Servizio di Psicologia, il Servizio Prevenzione e Protezione, il Servizio Legale-Avvocatura e lo
Staff del Direttore Generale per il coordinamento delle UU.OO.SS Programmazione e Controllo di
Gestione, Ufficio Relazioni con il Pubblico e Ufficio Stampa, Formazione e Aggiornamento,
Qualità Rischio Clinico e Flussi Informativi. L'U.O.C. Ospedalità Privata e la U.O.S. Agenzia di
Progetto e il Servizio Sociale sono alle dirette dipendenze del Direttore Sanitario.
L'organigramma riportato rappresenta l'organizzazione aziendale ed i più rilevanti livelli
organizzativi e di responsabilità di programmazione, gestione e controllo:
27 Piano della Performance 2015 - 2017
Lo schema sopra riportato corrisponde a quanto previsto dal vigente Atto Aziendale e sarà meglio
definito nel nuovo Atto Aziendale (come da D.A. n°46/2015) ed al fine di attuare integralmente il
nuovo assetto si procederà all’elaborazione del documento di pianificazione, con l’individuazione
delle UU.OO.SS. così da realizzare un’organizzazione più flessibile delle attività e delle
competenze assegnate a ciascun dirigente. Innumerevoli sono state le azioni compiute dalla costituzione dell’Azienda ad oggi, rivolte sia ai singoli
professionisti ed alla loro valorizzazione sia al contesto organizzativo, che hanno già creato le
condizioni per offrire un servizio di qualità alla popolazione del territorio di competenza. Adesso
occorre solo valorizzare il lavoro fatto finalizzandolo agli obiettivi strategici e dare applicazione alla
programmazione e progettualità disegnate per realizzare interventi mirati ad un maggiore
coinvolgimento delle risorse umane e definire con chiarezza i compiti e le attività che ciascuno deve
svolgere, in modo che si delinei un sistema dove si sappia “chi fa cosa”.
Area Territoriale
DIPARTIMENTO ONCOLOGICO
DEA
DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA DI
LABORATORIO
DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA
DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA DI
MEDICINA
Distr. Osped. ME 1 e Distr. Osped. ME 2
Direzione Generale
Direzione
Amministrativa Direzione
Sanitaria
Dip. Risorse Umane e
Finanziarie
Dipartimento Risorse
Tecnologiche
Comitato
Consultivo
OIV
UOC Servizio
Legale
UOC Servizio
di Psicologia
UOC Servizio
Prevenzione
e Protezione
UOC Staff
Direttore
Generale
Distretti da 1-8 DSM
Dipartimento
di Prevenzione
Veterinario
Dipartimento
di prevenzione
per la salute
Dipartimento Cure Primarie e
Integrazione Socio
Sanitaria
DIPARTIMENTO MATERNO INFANTILE
DIPARTIMENTO RIABILITAZIONE
DIPARTIMENTO DEL FARMACO
DIPARTIMENTO DI DIAGNOSTICA PER IMMAGINI
UOC
Ospedalità
Privata
Dip.
Area Sanitaria
28 Piano della Performance 2015 - 2017
La valutazione della performance individuale e di equipe diventa così una leva che l’Azienda ha per la
migliore realizzazione della descritta innovazione organizzativa e per il miglioramento delle capacità,
competenze e professionalità delle persone.
In tale ottica è stato adottato con delibera n° 3613/DG del 22/12/2014 il “Regolamento Aziendale per la
Misurazione della Performance dei Dirigenti e del Personale del Comparto - Sistema Premiante”.
La formalizzazione del sistema di individuazione e valutazione per l’Azienda assolve ad una pluralità di
scopi:
· Migliorare l’efficienza del sistema di programmazione ed attuazione degli obiettivi;
· Introdurre uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento dei comportamenti
a supporto dei processi decisionali;
· Misurare e rendere pubblica e trasparente l’efficacia organizzativa rispetto agli obiettivi
istituzionali.
4.2.2. Risorse economiche
La programmazione economica per il 2015 è provvisoria alla data di predisposizione del presente
Piano della Performance, in quanto il Bilancio di Previsione 2015 è stato redatto ed adottato con
delibera n° 3649/DG del 29/12/2014, sulla base delle istruzioni impartite dall’ Assessorato
Regionale della Salute, a partire dalla situazione economica pre-consuntiva rappresentata dalla
proiezione lineare annua del Modello CE al 30/09/2014.
La situazione economica pre-consuntiva è stata rideterminata a seguito della predisposizione del
Modello CE al IV trimestre 2014 e mostra un risultato in miglioramento rispetto dalla proiezione
lineare annua del Modello CE al 30/09/2014 (+ 1,7 mln); il conto economico definitivo 2014 sarà
determinato comunque in sede di predisposizione del bilancio di esercizio 2014 (aprile-maggio
2015).
Nella tabella sotto-riportata vengono messi a confronto i dati relativi all’ultimo consuntivo chiuso
(2013), alla situazione economica pre-consuntiva 2014 (desunta dal Modello CE al IV trimestre
2014) ed al Bilancio di previsione 2015 (predisposto nel mese di dicembre 2014 a partire dalla
proiezione lineare annua del Modello CE al 30/09/2014):
Consuntivo
2013
Pre-Consuntivo 2014
Mod. CE IV Trim
2014
Bilancio Preventivo
2015
Totale valore della produzione (A) 1.173.392 1.161.824 1.142.292
Totale costi della produzione (B) 1.148.149 1.127.285 1.123.860
Totale proventi ed oneri finanziari (C) -5.447 -5.170 -4.924
Totale rettifiche di valore di attività
finanziarie (D) - - -
Totale proventi ed oneri straordinari (E) 1.348 -125 -1.000
Risultato prima delle imposte (A-B+/-
C+/-D+/-E) 21.044 29.494 12.508
Totale imposte e tasse 20.704 20.990 20.975
Risultato di esercizio 340 8.504 -8.467
29 Piano della Performance 2015 - 2017
La programmazione economica 2015 sarà sviluppata inizialmente facendo riferimento ai dati pre-
consuntivi 2014 rilevati nel Modello CE al IV Trimestre 2014; essa sarà poi aggiornata non appena
sarà intervenuta la negoziazione delle risorse finanziarie con la Regione, a seguito della quale verrà
attribuito l’ammontare dell’assegnazione annua e verrà concordato il risultato d’ esercizio obiettivo
2015.
Ciò implica, chiaramente, che gli obiettivi strategici che l’Azienda si fisserà per il 2015 dovranno
tenere conto non solo della necessità di comprimere i costi rispetto ai valori pre-consuntivi 2014,
ma anche dell’esigenza di rimodulare l’offerta di assistenza nell’ottica di una maggiore
appropriatezza ed efficienza.
A seguito dell’assegnazione degli obiettivi alla Direzione da parte della Regione per l’anno 2015, si
potranno avere ulteriori impatti sulla situazione economica aziendale, in incremento per gli obiettivi
di potenziamento dell’assistenza, in decremento per gli obiettivi di riduzione della spesa.
Nelle more dell’assegnazione delle risorse economiche per l’anno 2015 da parte dell’Assessorato
2015, si considererà tetto invalicabile il valore negoziato per l’anno 2014.
La negoziazione delle risorse finanziarie per l’anno 2014 è intervenuta in data 11/09/2014 presso
l’Assessorato della Salute; in esito a tale negoziazione, durante la quale è stata rilevata una perdita
strutturale di circa €/mgl 20.000, l’Azienda si è impegnata, a fronte di un contributo in conto
esercizio pari a €/mgl 1.072.409 oltre un contributo per sviluppo di € 8.666 e della quota di accesso
al fondo di sostegno pari a €/mgl 11.165, a conseguire un risultato in equilibrio e ad assorbire negli
esercizi futuri progressivamente il disequilibrio economico rispetto alla quota capitaria (€/mgl
19.831).
Il risultato tendenziale dell’anno 2014 è pari a circa + €/mgl 8.500, pertanto, su richiesta
dell’Assessorato, l’Azienda ha avviato un percorso di risanamento strutturale del sistema aziendale,
rappresentato nel “Piano di Rientro 2015-2018”. Tale Piano, finalizzato a mettere in campo
opportune azioni di miglioramento per poter ottenere progressivamente nel quadriennio il
riequilibrio economico finanziario, è stato notificato ai diversi centri di responsabilità aziendali con
nota prot. n° 5275/DG del 10/12/2014.
Il Piano si propone quale target, nel periodo di riferimento, la riduzione dei costi pari ad €/mgl.
13.000 fino all’equilibrio di bilancio nel 2018 secondo il seguente trend:
Anno 2015 Anno 2016 Anno 2017 Anno 2018
€/mgl 2.500 €/mgl 3.000 €/mgl 3.500 €/mgl 4.000
Il Bilancio Preventivo 2015 costituisce la prima annualità del Piano di Rientro e chiude con una
perdita di €/mgl 8.467.
Tale risultato economico dovrebbe essere il frutto combinato di una serie di manovre economiche
che la Direzione Strategica ha programmato di porre in atto nel corso del 2015 coerentemente con
la programmazione regionale e nazionale e con i vincoli di contenimento della spesa scaturenti
dalla normativa vigente e compatibilmente con l’esigenza di assicurare i LEA e di adeguare
l’azione strategica ai bisogni di salute.
Le azioni gestionali da porre in essere nel 2015, i cui impatti economici sono stati stimati nel
Bilancio Economico di previsione 2015, sono di seguito sintetizzate:
· Rimodulazione delle attività nell’ambito dei Progetti Obiettivo di PSN i cui fondi sono stati
assegnati sin dal 2009, per le linee progettuali ancora inattuate o incomplete;
· Contenimento della spesa farmaceutica, mediante la continua sensibilizzazione dei medici
prescrittori e la distribuzione per conto a regime per l’intero anno;
· Contenimento dei costi dei beni (-2% dispositivi medici) e servizi (-5% servizi appaltati non
sanitari, manutenzioni e noleggi), in attuazione di quanto disposto DL 66/2014;
· Riduzione del saldo negativo della Mobilità, mediante negoziazione dei volumi di attività
con gli altri erogatori pubblici provinciali;
· Potenziamento delle cure domiciliari;
30 Piano della Performance 2015 - 2017
· Potenziamento della rete di assistenza in RSA;
· Contenimento dei costi di Assistenza Integrativa e Protesica, quale effetto congiunto della
nuova gara sui pannoloni, i cui prezzi risultano più bassi, nonché dall’attivazione a regime
dal 2015 del nuovo software, che, uniformando la gestione delle autorizzazioni, consentirà
di effettuare un benchmarching tra i distretti aziendali, volto all’individuazione di eventuali
inefficienti meccanismi autorizzativi della spesa;
· Riduzione del costo del personale dipendente, per effetto dell’adozione del riassetto
organizzativo a seguito della rimodulazione dei posti letto ospedalieri, con conseguente
adeguamento quali-quantitativo degli organici dei presidi ospedalieri pubblici e riduzione
delle UU.OO.CC. e UU.OO.SS. come previsto dal D.A. n° 46 del 14/01/2015
Al fine di realizzare le economie preventivate e raggiungere gli obiettivi prefissati, con nota prot. n°
94 del 19/01/2015 si è proceduto alla assegnazione provvisoria del Budget economico 2015 ai
diversi centri di responsabilità aziendali, sulla scorta dell’assegnazione avvenuta per l’anno 2014
per ciascun conto economico di pertinenza. L’Azienda precederà successivamente all’assegnazione
del Budget economico definitivo il cui rispetto verrà monitorato trimestralmente.
Come già avvenuto nella scorsa annualità, lo stesso Budget potrà essere oggetto di revisione in
corso d’opera, laddove dall’andamento della spesa e dal monitoraggio periodico si rilevassero
particolari esigenze gestionali o nell’eventualità che intervenissero nuove disposizioni normative.
4.2.3. Risorse umane
L’ambito di analisi “risorse umane” evidenzia le conoscenze, le capacità, le attitudini, i
comportamenti, il turn-over e i valori dominanti dei soggetti che operano nell’organizzazione.
Le risorse umane rappresentano per l’Azienda la componente fondamentale per la garanzia della
propria missione e la loro complessa gestione passa attraverso la pianificazione, il reclutamento, la
selezione, l’assunzione, la formazione, la valutazione delle prestazioni e del potenziale,
l’amministrazione e la retribuzione, la comunicazione ed il clima.
Nella consapevolezza che il personale dipendente e convenzionato sia la risorsa essenziale e
l’elemento fondamentale per la realizzazione degli interventi programmati, questa ASP riconosce
particolare rilievo allo sviluppo formativo e professionale delle proprie risorse umane, alla
valorizzazione delle professionalità attraverso gli strumenti contrattuali e nel rispetto della
normativa nazionale e regionale, nonché alla predisposizione di interventi finalizzati a garantire la
massima sicurezza nei luoghi di lavoro. A tal fine questa ASP si pone come obiettivo sia il
reclutamento di professionisti ed operatori fortemente qualificati che lo sviluppo delle capacità
professionali di ciascun operatore nei limiti delle disposizioni nazionali e regionali in materia.
L’Azienda, quindi, riconosce la centralità dell’elemento umano ed intende favorire la sua
partecipazione propositiva e decisionale negli ambiti di rispettiva competenza, la condivisione ed il
coinvolgimento nelle responsabilità, la gratificazione professionale attraverso strategie incentivanti.
In questo contesto si inserisce quanto previsto dal “Piano di Comunicazione” relativamente alla
comunicazione interna, che da strumento informativo del vertice aziendale si è trasformata in una
comunicazione organizzativa polifunzionale con cui comunicare: istruzioni ed operazioni pratiche
che facilitino il processo produttivo. A tal fine, accanto ad azioni ordinarie di implementazione dei
processi comunicativi interni di natura, soprattutto, relazionale (riunioni, incontri, audit…) si è
pianificata la elaborazione di una Procedura Aziendale per la “Comunicazione interna” in tutte le
sue articolazioni.
Il capitale umano e la sua valorizzazione è elemento fondamentale per lo sviluppo
dell’organizzazione di questa ASP, anche alla luce della nuova geografia delle professioni in
ambito sanitario ed in particolare si deve prendere atto che, per effetto di tale trasformazione, sta
crescendo il ruolo e la competenza del personale sanitario non medico oggi laureato.
La formazione continua è funzione strategica dello sviluppo professionale delle risorse umane nel
sistema sanitario ed è finalizzata a mantenere, sviluppare ed accrescere le competenze e le
31 Piano della Performance 2015 - 2017
performance degli operatori della salute. In una organizzazione complessa, quale è quella sanitaria,
la formazione è uno dei più importanti strumenti di governo clinico ed assume un ruolo
indispensabile per supportare le modificazioni organizzative, l’ammodernamento tecnologico e
l’introduzione di nuovi strumenti, definendoli come processi e prodotti.
Il Decreto Assessoriale del 7/09/2012 impegna le Aziende ad investire in programmi di formazione
in quanto azioni di provata efficacia per il miglioramento continuo delle competenze professionali
con ricadute significative per la salute del cittadino. Questa impostazione implica la necessità di
superare un modello di gestione centrato esclusivamente sulla funzione di autorizzazione degli
eventi e di controllo della spesa, per arrivare ad un modello “sistemico” in cui la formazione
diviene processo dinamico di apprendimento continuo per migliorare la qualità dell’assistenza
offerta.
Tale evoluzione presuppone un forte collegamento non solo all’organizzazione, ma anche alle
persone, leve strategiche per la gestione del cambiamento.
In tal senso l’Azienda, già impegnata sui temi della formazione dal 2005, nel triennio 2015-2017
sarà impegnata a sviluppare processi formativi che tengono conto di tre livelli principali:
· L’accreditamento delle attività formative, nel contesto istituzionale dell’Educazione
Continua in Medicina;
· La valorizzazione di metodi e tecniche di apprendimento ritenute più appropriate, in
particolare le opportunità della formazione sul campo;
· L’accesso diffuso alla documentazione scientifica.
Il Piano della Formazione, sia nella sua valenza triennale che nella declinazione annuale, descrive
la programmazione delle attività secondo processi di continuità e coerenza con gli obiettivi
regionale, con il Piano Attuativo Aziendale e dell’area Metropolitana.
Nel programma di valorizzazione delle risorse umane e professionali operanti in Azienda, l’ASP
assume l’obbligo del rispetto delle pari opportunità tra uomo e donna. Al riguardo con la legge 4
Novembre 2010 n. 183 art. 21 comma 1 lettera c) è stata disposta l’ istituzione del “Comitato unico
per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora contro le discriminazioni” che
è frutto della fusione tra i Comitati per le Pari Opportunità e i Comitati Paritetici sul fenomeno del
mobbing. Il Comitato Unico di Garanzia (CUG) è costituito in forma paritetica da 16 componenti
effettivi e 12 supplenti scelti fra il personale dell’Amministrazione civile dell’Interno (nelle varie
qualifiche e carriere: prefettizia, dirigenza contrattualizzata e aree funzionali) e da 16 componenti
effettivi e 12 supplenti nominati dalle organizzazioni sindacali.
I compiti del C.U.G. sono:
a) contribuire all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico migliorando l’efficienza
delle prestazioni collegata alla garanzia di un ambiente di lavoro caratterizzato dal rispetto dei
principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e dal contrasto di qualsiasi forma di
discriminazione e di violenza morale o psichica per i lavoratori
b) operare in un’ottica di continuità con le attività progettuali già proprie degli organismi
preesistenti; tra i suoi obiettivi emerge quello di assicurare parità e pari opportunità di genere,
rafforzando la tutela dei lavoratori e delle lavoratrici; garantisce inoltre l’assenza di qualunque
forma di violenza morale o psicologica e di discriminazione
c) esercitare compiti propositivi, consultivi e di verifica nell’ambito delle competenze che la legge i
contratti collettivi e le altre disposizioni demandavano ai Comitati per le pari opportunità e ai
Comitati paritetici sul fenomeno del mobbing.
L’Asp con deliberazione n° 906/CS/13 e successive integrazioni (deliberazioni nn° 1146/CS/13 e
1268/CS del 04/04/2013) ha istituito il Comitato Unico di Garanzia.
Con nota prot. n° 12647/DG del 09/10/2014 è stato dato corso all'attivazione del programma di
rilevazione e valutazione del BENESSERE ORGANIZZATIVO, ai sensi del D.Lgs 150/2009, in
tale prospettiva è stato affidato al Servizio Sociale Aziendale la realizzazione del programma di
32 Piano della Performance 2015 - 2017
rilevazione al fine di identificare eventuali criticità e intervenire con adeguate azioni preventive e/o
correttive.
Coerentemente con le indicazioni della CIVIT oggi ANAC, è stata assicurata un'adeguata
informazione sull'iniziativa garantendo la possibilità di partecipazione a tutti i dipendenti. Tale
programma ha avuto inizio con la trasmissione on-line del questionario, a tutto il personale
dipendente, unitamente al cedolino di retribuzione del mese di ottobre.
Il Comitato Unico di Garanzia dell'Azienda (CUG) e l'Organismo Indipendente di Valutazione
contribuiranno, ciascuno per la propria parte, al processo di rilevazione e analisi.
L’organizzazione dell’ASP si fonda sulla gestione delle risorse umane ed in tal senso il presente
atto, come già fatto per i documenti di organizzazione adottati da questa Direzione, verrà diffuso
affinché ogni singolo individuo-lavoratore possa identificarsi nella cultura aziendale sentendosi
motivato e partecipe alle scelte di programmazione.
4.2.4. Salute Finanziaria
La cognizione dello stato di “salute finanziaria” deve essere inteso in termini di equilibri finanziari,
economici e patrimoniali, tenendo conto dei vincoli di bilancio e dei sistemi contabili propri di ogni
amministrazione.
Lo stato di “salute finanziaria”, l’analisi organizzativa e la ricognizione quantitativa e qualitativa
delle risorse strumentali, economiche e umane disponibili condizionano il raggiungimento degli
obiettivi strategici e degli obiettivi operativi.
In questo quadro si inseriscono anche le azioni ed i processi indicati nel Piano di Rientro 2015-2018
che si propone quale target, nel periodo di riferimento, la riduzione dei costi pari ad €/mgl. 13.000
fino all’equilibrio di bilancio nel 2018 secondo il seguente trend:
Anno 2015 Anno 2016 Anno 2017 Anno 2018
€/mgl 2.500 €/mgl 3.000 €/mgl 3.500 €/mgl 4.000
Le manovre che condurranno ai risultati attesi, applicando le misure di contenimento coerenti con
la programmazione nazionale e regionale vigente, riguarderanno le seguenti aree di intervento:
A) Ospedale-Territorio, attraverso la riorganizzazione delle attività territoriali e la loro
integrazione con gli ospedali:
a) Incremento dell’assistenza territoriale, con particolare riferimento all’assistenza per
gli anziani, i malati affetti da disturbi psichici e i malati terminali;
b) Contenimento dell’inappropriatezza ospedaliera;
c) Riduzione del tasso di ospedalizzazione;
d) Maggiore efficienza delle strutture ospedaliere, con riduzione della degenza media;
e) Riduzione della mobilità passiva;
f) Allineamento della dotazione dei posti letto per acuti alla nuova rete ospedaliera;
g) Implementazione dell’assistenza ospedaliera relativa all’offerta di posti letto post-
acuzie.
B) Beni e servizi, procedure per il conseguimento di economie:
a) Monitoraggio sistematico dei prezzi di acquisto;
b) Monitoraggio dei consumi;
c) Potenziamento del ricorso al sistema di centralizzazione degli acquisti e a CONSIP;
d) Rafforzamento del monitoraggio sugli acquisti in economia;
e) Ottimizzazione del processo di distribuzione degli acquisti e di riduzione degli
sprechi in ambito logistico.
C) Assistenza farmaceutica, riduzione della spesa;
D) Assistenza integrativa e protesica, riduzione dei costi;
E) Commissione invalidi civili, abolizione dei costi;
F) Gestione del Personale dipendente;
G) Informatizzazione.
33 Piano della Performance 2015 - 2017
SEZIONE 5
5. Obiettivi strategici e obiettivi operativi
Risultati anno 2014
Si ritiene opportuno rappresentare e rendere noti i risultati raggiunti per il trascorso anno 2014 che
costituiranno oggetto di analisi specifica e dettagliata nella relazione sulla performance che verrà
successivamente redatta.
Per quanto riguarda l’attività programmatica sarà incentrata anche sugli obiettivi programmatici
annuali individuati dall’Assessorato Regionale alla Sanità che sono stati assegnati al Direttore
Generale di questa ASP, in data 01/07/2014.
L'Assessorato ha convenuto, in considerazione che la nomina dei Direttori Generali è avvenuta
oltre la metà dell'anno 2014, di ampliare il perimetro di validità degli obiettivi fino al 31/12/2015
venendo così a far coincidere la valutazione a diciotto mesi come da Legge 502 art. 3-bis, comma 6,
con la durata degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi di cui sono l’oggetto.
Tali obiettivi rappresentano gli indirizzi e le attività a breve termine che questa Azienda si è
impegnata a realizzare per l’anno 2015 nell’ambito della programmazione sanitaria regionale.
34 Piano della Performance 2015 - 2017
Preliminarmente, si rappresenta che, nell'ambito degli obiettivi assegnati, l'area dirigenziale
dell'Azienda è tenuta a porre in essere ogni azione necessaria per la realizzazione degli obiettivi a
valenza generale di seguito specificati, che sono inseriti nel contratto del Direttore Generale:
OBIETTIVI
GENERALI
Equilibrio economico di
bilancio SI
Fondi PO-FESR. Utilizzo
delle risorse derivanti dai
Fondi Europei (PO-FESR)
nella misura dei target di
spesa annualmente assegnati.
k
Tutte le apparecchiature acquistate mediante l'utilizzo dei Fondi
Europei (PO – FESR) sono state regolarmente istallate e funzionanti,
nello specifico:
Ø Una RMN presso lo Stabilimento Ospedaliero di Barcellona
P.G.
Ø Una TAC presso il Poliambulatorio di Via del Vespro –
Distretto Sanitario di Messina
Ø Un Mammografo presso lo Stabilimento Ospedaliero di
Milazzo
Tutta la documentazione relativa è stata debitamente trasmessa all'
Assessorato.
Contenimento della spesa
riferita al personale SI
Contenimento della spesa
farmaceutica SI
Contenimento della spesa
riferita a beni e servizi
Riduzione del 5% degli importi contrattuali: tutte le ditte con le
quali sono vigenti i contratti sono state invitate a presentare una
miglioria sui prezzi praticati.
Rispetto della direttiva “Flussi
Informativi” di cui al decreto
interdipartimentale n° 1174/08
del 30 maggio 2008.
SI
Osservanza delle
disposizioni impartite dalla
Regione in merito alla
Libera Professione
Intramuraria, i sensi della
L. 120 del 3 agosto 2007 e
smi
SI
In riferimento agli obiettivi sopra schematizzati si rileva che la Direzione Strategica sin dal
momento del suo insediamento ha posto in essere tutte le azioni propedeutiche ed i processi
necessari al pieno raggiungimento degli stessi, dando una nuova spinta propulsiva nel mettere in
campo energie e professionalità.
35 Piano della Performance 2015 - 2017
Per quanto riguarda il contenimento della spesa riferita al personale si evidenzia che il costo al
30/12/2014 è pari a € 223.973.219,40 nei limiti dettati dall’Assessorato della Salute con D.A.
1868/2010 modificato dal successivo D.A. 2322/2011 (€ 241.481.000).
In merito all’obiettivo sul contenimento della spesa relativa a beni e servizi si precisa che una parte
delle ditte con le quali sono vigenti i contratti hanno aderito alla richiesta di miglioria sui prezzi e
per ciascuna di queste sono state predisposte le delibere con le quali si è preso atto della miglioria.
Molte altre hanno respinto la richiesta sia perché nel corso del 2012 e del 2013 erano state già
invitate ad effettuare degli sconti, sia perché le norme comunitarie stabiliscono l’impossibilità di
modificare i contratti una volta stipulati. Per questi casi e per i prodotti sanitari, è stata data
comunicazione al Dipartimento del Farmaco che tutti i contratti dovevano intendersi decurtati del
5% al fine di limitare gli ordini; mentre per i beni economali, i cui ordini sono stati emessi dal
Provveditorato, gli stessi sono stati diminuiti del 5%.
In relazione al contenimento della spesa farmaceutica si evidenzia, dai dati disponibili relativi al
periodo gennaio-novembre, una spesa pari ad € 68.084.884 la cui proiezione all’anno risulta pari ad
€74.274.418 quindi inferiore al valore di €79.537.193 previsto per l’anno 2014.
Per raggiungere tale risultato sono state adottate una sommatoria di azioni, quali l’assegnazione del
Budget ai MMG, il monitoraggio dello stesso, l’invio di comunicazioni trimestrali a tutti i MMG, la
convocazione dei medici alto-spendenti, l’ indizione di riunioni con la partecipazione dei MMG
degli specialisti ambulatoriali ed ospedalieri, la piena attuazione alla DPC da marzo 2014, l’
incremento della fornitura dei farmaci del primo ciclo terapeutico a seguito di dimissioni da
ricovero ospedaliero e da visita ambulatoriale presso i PP.OO. ed infine l’avvio della distribuzione
del primo ciclo anche a seguito di visita specialistica presso i poliambulatori dei distretti.
L’obiettivo “Rispetto della direttiva Flussi Informativi” di cui al decreto interdipartimentale n°
1174/08 del 30 maggio 2008” si può ritenere raggiunto pur se ancora risultano presenti alcune
criticità legate alla rete informatica aziendale, che si sta provvedendo ad ottimizzare. In particolare
per quanto riguarda il flusso SISM, per la cui elaborazione e trasmissione il Dipartimento Salute
Mentale è stato dotato di un software dedicato, le difficoltà ancora persistenti saranno superate
grazie alla formazione del personale ed ad una sempre più corretta ed adeguata implementazione
dei dati. Per l'anno 2014/2015 l'Assessorato della Salute ha assegnato all'Azienda i seguenti tre macro obiettivi
verificati con cadenza trimestrale oltre che alla data del 31/12/2015:
Obiettivo 1: Piano Attuativo Aziendale 2014/2015
Obiettivo 2: Esiti
Obiettivo 3: Progetti di miglioramento organizzativo
Per quanto attiene ai sub obiettivi assegnati dalla Regione per l’anno 2014 possono essere così
elencati, indicando i risultati raggiunti:
Obiettivo 1: Piano Attuativo del PSR Per quanto riguarda l’Obiettivo1 occorre specificare che i diversi capitoli del Piano Attuativo Aziendale
2014/2015, redatto da questa ASP entro la data prevista del 21-03-2014, sono stati tradotti per l’anno 2014, e
così avverrà per l’anno 2015, negli obiettivi da raggiungere attraverso la contrattazione di budget, in
coerenza alle scadenze previste dagli specifici crono programmi.
36 Piano della Performance 2015 - 2017
OBIETTIVO
VALORE
RAGGIUNTO
Sub
obiettivo
1.1
Redazione e approvazione
del Piano Attuativo
Aziendale
Si vedi nota prot n° 3759/CS del 21/03/2014
Sub
obiettivo
1.1
Realizzazione delle azioni
previste dal Piano Attuativo
Aziendale
Per il grado di raggiungimento dei singoli obiettivi
si rimanda ai risultati riportati nell’apposito allegato
al presente Piano della Performance.
Obiettivo 2: Esiti Appropriatezza e tempestività degli interventi con riferimento all'intervento
chirurgico in seguito a frattura del collo del femore per pazienti over 64, di Colecistectomia
laparoscopica, all'incidenza dei parti cesarei e alla PTCA, ove necessita, in caso di infarto
miocardico acuto
OBIETTIVO
VALORE
RAGGIUNTO
Sub
obiettivo
2.1
Tempestività interventi a
seguito di frattura femore
Trattasi di dati da elaborare dal flusso A, non
disponibili alla data di stesura del presente piano
Sub
obiettivo
2.2
Riduzione incidenza parti
cesarei
Trattasi di dati da elaborare dal flusso A, non
disponibili alla data di stesura del presente piano
Sub
obiettivo
2.3
Tempestività
nell'effettuazione P.T.C.A
nei casi di I.M.A. stemi
Trattasi di dati da elaborare dal flusso A, non
disponibili alla data di stesura del presente piano
Sub
obiettivo
2.4
Colecistectomia
laparoscopica
Trattasi di dati da elaborare dal flusso A, non
disponibili alla data di stesura del presente piano
37 Piano della Performance 2015 - 2017
Obiettivo 3: Progetti di miglioramento organizzativo
OBIETTIVO
VALORE
RAGGIUNTO
Sub
obiettivo
3.1
Gestione
autonoma dei nuovi
flussi
SI
E' stato redatto il Piano per l'autosufficienza ex art. 79. inoltrato con
nota prot. n. 16418/DG del 29/12/2014.
Sub
obiettivo
3.2
Valutazione della
qualità delle
strutture ospedaliere
secondo la
prospettiva del
cittadino
SI
E' stata effettuata la prima valutazione partecipata di tutte le
Strutture Ospedaliere secondo gli strumenti e la metodologia del
progetto di ricerca corrente AGENAS, come da nota prot.
n° 970 del 29/12/2014.
Sub
obiettivo
3.3
Incremento
dell’utilizzo dei
“Day Service” in
regime di
appropriatezza
Trattasi di dati da elaborare dal flusso A, non disponibili alla
data di stesura del presente piano.
Sub
obiettivo
3.4
Rispetto degli
standard di
sicurezza dei punti
nascita
Indicatori 1,2,4 e 5 trattasi di dati da elaborare dal flusso A e flusso
CEDAP, non disponibili alla data di stesura del presente piano.
Indicatore 3: SI
E' stato redatto il documento, su modello proposto da Assessorato,
con i criteri di ricovero in TIN (cod. 73) e Patologia Neonatale (62)
Sub
obiettivo
3.5
Redazione
conforme e
omogenea dei
modelli LA
SI
Si è proceduto alla compilazione del Modello LA per l’anno 2013
entro la scadenza prevista del 30/06/2014:
· Utilizzando i flussi prodotti dall'azienda (Pilastro Personale,
Pilastro Beni, Pilastro Personale convenzionato);
· Effettuando controlli di coerenza tra i costi inseriti nel
modello secondo i diversi livelli assistenziali e le attività
svolta desumibile dai flussi.
OBIETTIVO SPECIFICO
DELL'ASSESSORE
VALORE
RAGGIUNTO
Eradicazione della Brucellosi e
riorganizzazione del Settore Veterinario
SI
Nota prot. n° 11505/DG del 16/09/2014
e successiva implementazione
In applicazione dell’art. 5 della L.R. n. 5 del 14.04.2009 questa Azienda ha provveduto a redigere il
Piano Attuativo (P.A.A.) di durata triennale (2012 – 2014) con delibera 3636/CS del 22.11.2012, ed
38 Piano della Performance 2015 - 2017
ha aggiornato annualmente gli obiettivi con il documento di sintesi del P.A.A. da ultimo per l'anno
2014.
Nel rispetto delle linee guida emanate dall’Assessorato Regionale alla Sanità, è evidente la ricaduta
che le azioni programmatiche indicate nello stesso hanno sul Piano della Performance e sugli
obiettivi aziendali per l’anno 2014 e che, comunque devono indirizzare l’attività dell’ASP anche
per il 2015, di seguito si riportano come dettagliate per linee di intervento:
1. Assistenza Collettiva e negli Ambienti di Vita e di Lavoro;
2. Assistenza Territoriale e Continuità Assistenziale;
3. Assistenza Ospedaliera
4. Integrazione Socio sanitaria;
5. Area della salute della donna, del bambino e dell’età giovanile;
6. Area Oncologica;
7. Area Cure Palliative e terapia del dolore;
8. Area Cardiologica;
9. Area Neurologica;
10. Area del poli-traumatizzato;
11. Area Trapianti e Piano sangue;
12. Area Salute mentale;
13. Area del miglioramento della qualità per l’attuazione del governo clinico e per la sicurezza
dei pazienti;
14. Area della Partecipazione alla rete formativa regionale, attuazione del piano aziendale di
comunicazione, partecipazione alla rete civica;
15. Area della Partecipazione a programmi di sviluppo della ricerca, cooperazione
internazionale, innovazione e gestione delle tecnologie sanitarie.
Gli obiettivi strategici come sopra descritti per essere raggiunti devono essere tradotti in obiettivi
operativi aziendali da contrattare con i Responsabili delle strutture.
Per assicurare il perseguimento di obiettivi progettuali Aziendali e/o l’efficace ed efficiente
gestione di processi a valenza strategica che coinvolgono più Dipartimenti, l’Azienda identifica
Centri di Responsabilità, di carattere permanente o temporaneo, in corrispondenza di aggregazioni
di risorse, professionali e materiali, anche non riconducibili a specifiche strutture organizzative, e
prevede, per gli stessi, la formulazione di uno specifico budget.
Gli obiettivi come definiti da questa Azienda devono essere non solo rispondenti ai bisogni della
collettività, ma soprattutto raggiungibili in quanto correlati alla quantità e qualità delle risorse
disponibili ed infine, misurabili.
In tale fase assumono un ruolo decisivo i seguenti attori:
ü Direzione Aziendale dell’ASP, che definisce obiettivi, priorità, piani, programmi e direttive
generali per l’azione amministrativa e per la gestione;
ü Dirigenti vari settori organizzativi responsabili della gestione;
ü Unità Operativa Programmazione e Controllo di Gestione quale supporto al processo di
programmazione e l’interazione tra gli attori coinvolti nel processo.
Il processo di budgeting, come da regolamento aziendale, è strumento di contrattazione
fondamentale della gestione aziendale per la pianificazione strategica, articolato a livello di Centri
di Responsabilità, corrispondenti alle macrostrutture (Distretti Sanitari, Stabilimenti Ospedalieri,
Dipartimenti e UU.OO. dipendenti direttamente dalla Direzione Aziendale).
L’attività di budgeting è improntata alla gestione delle risorse, utilizzando il sistema di budget
inteso in termini di documenti revisionali, riferiti all’esercizio o a periodi di tempo più
circostanziati, al fine di definire gli obiettivi di gestione e le risorse disponibili per le singole
strutture organizzative e le relative responsabilità operative, ai vari livelli aziendali.
A livello di singoli centri di responsabilità, quali quelli individuati dal modello organizzativo
aziendale, il processo di budgeting si articola nelle seguenti fasi:
39 Piano della Performance 2015 - 2017
1a fase – linee guida del processo
Individuate le linee guida aziendali per l’anno di riferimento, in sintonia con quelle indicate dalla Regione Sicilia per le
Aziende sanitarie territoriali e nel rispetto di quanto disposto con le Leggi Finanziarie regionali, vengono fissati gli
obiettivi specifici di carattere operativo per l’attuazione delle scelte della programmazione.
2a fase – formulazione delle proposte di budget
Seguendo il metodo della contrattazione top-down, tale fase è sviluppata sulla scorta delle indicazioni dei responsabili
delle singole aree organizzative.
3a fase – definizione negoziata delle proposte definitive
Procedendo alla definizione degli obiettivi, i responsabili delle varie macro-strutture individuate procedono con la
contrattazione interna che diviene propedeutico per l’avvio della negoziazione tra le parti (Direzione Aziendale e
Responsabili dei Centri di Responsabilità).
4a fase – approvazione del budget
Superate le articolate fasi della contrattazione vera e propria, si giunge all’approvazione del budget a livello di singola
macro-struttura. Pertanto, l’attività delle singole UU.OO., in coerenza con la propria mission e coerentemente con le linee
regionali, viene realizzata garantendo le prestazioni sanitarie di competenza concernenti le attività di prevenzione,
diagnosi, cura e riabilitazione ai livelli di area ospedaliera e territoriale. In tale contesto la U.O. Programmazione e
Controllo di Gestione assume il ruolo fondamentale del controller, cioè della guida attraverso un momento di confronto e
di analisi con le singole UU.OO., sia a livello di struttura semplice che complessa, ruolo che poi si concretizza nel
raccordo tra la direzione aziendale e le varie UU.OO. a vario titolo interessate.
I responsabili dei Centri di Responsabilità individuati dall’Azienda, allo scopo di giungere alla
formulazione degli obiettivi di budget, sono tenuti a coinvolgere i propri collaboratori, attraverso
modalità e strumenti coerenti con il ruolo dagli stessi svolto nel perseguimento degli obiettivi, ed a
fornire all’Azienda elementi utili a verificare la loro effettiva partecipazione al processo di
programmazione.
La predisposizione del Piano di Azione contenente tempi, progettualità e modalità per la
realizzazione ed il raggiungimento degli obiettivi, è uno strumento utile per il monitoraggio
temporale degli obiettivi prefissati al fine di verificarne il loro conseguimento, e per la
responsabilizzazione di tutto il personale dipendente a tutti i livelli.
Nella logica del coinvolgimento di tutte le UU.OO. afferenti alla Macrostruttura firmataria del
Budget la formulazione di tali Piani di Azione di concerto e condivisa da chi dovrà sinergicamente
ed in quota parte concorrere al raggiungimento degli obiettivi prefissati, è fase indispensabile del
processo di monitoraggio periodico e di verifica delle attività conducente, altresì, a valutare il grado
di raggiungimento degli obiettivi e, ove ritenuto necessario, porre gli opportuni e conseguenti
interventi correttivi per verificare gli scostamenti tra i risultati effettivi e quelli attesi, comunque
dovuti a cause esterne e non governabili.
Per l'anno 2014 pur non essendo stato avviato il processo di contrattazione di budget dal
Commissario Straordinario pro tempore sono state comunque puntualmente avviate tutte le azioni
finalizzate al raggiungimento degli obiettivi già individuati, infatti con nota prot. 12908/CS del
25/10/2013 è stato trasmesso ai Dirigenti responsabili di struttura il Programma Operativo di
Consolidamento e Sviluppo 2013-2015 contenente gli interventi programmatici individuati dalla
Regione a valenza strategica; e in data 30-01-2014 con deliberazione nr. 172/CS, è stato adottato il
Piano Triennale della Performance 2014-2016 di questa ASP ove sono stati indicati gli obiettivi
strategici.
Pertanto la Direzione Aziendale insediatasi nel luglio 2014, stante il ristretto margine temporale, ha
ritenuto di dover procedere direttamente all’assegnazione del Budget 2014 per il ribaltamento degli
obiettivi regionali individuati per questa ASP che erano stati già trasmessi con nota prot 9358/DG
40 Piano della Performance 2015 - 2017
del 22/07/2014 unitamente agli obiettivi previsti da P.A.A. per i necessari adempimenti per le
specifiche aree di competenza,
Infatti con nota prot. n° 10634/DG del 20/08/2014 sono state trasmesse le schede budget 2014 da
sottoscrivere, ove sono stati indicati gli obiettivi, i relativi indicatori ed i valori attesi, ai dirigenti
responsabili delle strutture soggette alla contrattazione (Stabilimenti Ospedalieri, Distretti Sanitari,
Dipartimenti Strutturali e Funzionali, UU.OO.CC. e UU.OO. direttamente dipendenti dalla
Direzione Strategica)
Successivamente, i responsabili delle citate strutture hanno provveduto al ribaltamento a cascata
degli obiettivi ai responsabili delle UU.OO.SS. sott’ordinate mediante analoghe procedure e
metodologie ed alla redazione del piano di azione completo di tutti gli obiettivi, indicatori e valori
attesi assegnati e condivisi con tutto il personale operante nelle strutture stesse.
Con successiva nota prot n°06 /DG del 02/01/2015, a conclusione del processo, è stata richiesta ai
responsabili delle strutture soggette a contrattazione una relazione consuntiva in merito al
raggiungimento degli obiettivi assegnati, al fine dell'attribuzione della performance organizzativa
ed individuale da parte del competente Organismo di Valutazione, unitamente alle schede di
valutazione ed i dati elaborati dai flussi aziendali.
Il processo di valutazione per l’anno 2014 è ancora in corso e dovrà essere definito entro il 30/6/
2015, data in cui per disposizioni legislative occorre redigere la relazione sulla performance.
Si ritiene necessario precisare che questa Azienda, nelle more dell’adozione del nuovo piano di
organizzazione e in applicazione del Decreto 874 del 3 maggio 2013 che prevede l’istituzione del
flusso CRIL, con deliberazione n. 2996/CS del 30/08/2013 ha adottato l’aggiornamento al piano dei centri
di costo, tale revisione è nata dalla necessità di fotografare meglio la struttura organizzativa
aziendale e di rispettare il livello minimo di aggregazioni e di dettaglio richiesti nel Piano dei
CRIL. Inoltre, in ottemperanza al Decreto n. 835/14, che suggerisce l’introduzione dei CRIL
relativi ai centri transitori (da utilizzare in sede di prima nota contabile) al fine di garantire il
corretto funzionamento del sistema di rilevazione ed il raccordo tra rilevazioni di Co.Ge. e di Co.An.,
ha provveduto ad aggiornare il piano dei centri di costo/centri di responsabilità aziendale con
delibera n° 3661/DG del 30/12/2014. La nuova definizione del piano dei centri di costo/centri di
responsabilità, che descrive nel modo più possibile realistico l’attuale assetto organizzativo
aziendale è stata elaborata prevedendo e codificando una struttura operativa adattabile e variabile
che possa mutuare eventuali nuove esigenze organizzative/contabili aziendali, oltreché coniugare
plausibili modifiche ma che, in ogni caso, risponda al principio dell’implementazione della
metodologia regionale uniforme di controllo di gestione e rispetti le prerogative e le esigenze di
monitoraggio a livello sia regionale che nazionale.
41 Piano della Performance 2015 - 2017
SEZIONE 6
6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
Programmazione anno 2015
Le stringenti disposizioni introdotte dal Legislatore Nazionale in tema di spending review e di
sostenibilità del Sistema Sanitario Nazionale impongono, in un contesto di minus-finanziamento
complessivo del sistema di welfare, la definizione di ulteriori misure per:
· adeguare la produzione di salute al nuovo sistema parametrico di finanziamento del SSN
basato sui fabbisogni e costi standard;
· garantire i livelli essenziali di assistenza intervenendo anche sulle reti assistenziali e
sull’appropriatezza delle prestazioni e dei servizi e sulle modalità di erogazione degli stessi;
· rispettare l’equilibrio economico-finanziario della gestione, agendo in modo selettivo sulle
residue aree di inefficienza nell’acquisizione dei fattori produttivi e nel loro utilizzo.
La nuova pianificazione regionale deve, quindi, fondarsi sul consolidamento dei risultati raggiunti
nei due trienni precedenti, e rilanciarsi in ulteriori interventi di sistema derivanti dall’obbligo di
attuare le nuove disposizioni normative.
Con queste motivazioni, la Regione Siciliana ha deciso di avvalersi della facoltà prevista all’art.15,
comma 20, del D.L. n.95/2012, convertito in Legge n.135/2012, in continuità con il Programma
Operativo 2010-2012 di prosecuzione del Piano di Rientro, mediante la predisposizione di un
“Programma Operativo di Consolidamento e Sviluppo delle misure strutturali e di innalzamento dei
livello di qualità del Sistema Sanitario Regionale” (P.O.C.S.) per il triennio 2013–2015.
Con nota prot n° 12908/CS del 25/10/2013 la Direzione Aziendale ha provveduto a trasmettere a
tutti gli attori coinvolti il POCS pervenuto, ancora in bozza, in data 18 ottobre 2013.
Successivamente lo stesso è stato adottato con D.A. n° 476 del 26/03/2014 ed infine integrato con
D.A. n° 678 del 23/04/2014, pertanto con nota prot. n° 14482/DG del 17/11/2014 il vertice
Aziendale ha notificato i suddetti DD.AA ai dirigenti responsabili delle strutture soggette alla
contrattazione, per gli adempimenti di competenza.
Pertanto il Sistema Obiettivi, oltre che rafforzare e dare continuità alle linee programmatiche
perseguite negli anni precedenti, si dimensiona coerentemente con quanto presente nel P.O.C.S e
nelle eventuali revisioni del Piano Sanitario Regionale, articolando il sistema secondo una logica
«rolling» per il triennio 2014 -2016, declinato su livelli di raggiungimento annuali.
Inoltre al fine del raggiungimento dell’equilibrio di bilancio, oltre a rispettare tutte le azioni già
intraprese, è stato stilato il Piano di Rientro 2015/2018, finalizzato a mettere in campo opportune
azioni di miglioramento, per poter ottenere progressivamente nel quadriennio il riequilibrio
economico finanziario, ed è stato redatto ed adottato con delibera n° 3649/DG del 29/12/2014, il
Bilancio di Previsione 2015 sulla base delle istruzioni impartite dall’ Assessorato regionale della
Salute.
Di seguito si riportano gli obiettivi validi per l’anno 2015 come indicati nel succitato POCS
concordato con i Ministeri della Salute e dell’Economia e delle Finanze per l’anno 2013-2015.
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59 Piano della Performance 2015-2017
Secondo quanto previsto dall’articolo 10 comma 1 del decreto n. 150/09, i piani operativi ed i
connessi obiettivi operativi sono coerenti con gli obiettivi strategici e riguardano il breve periodo. In
particolare tale sezione riguarda:
- gli obiettivi operativi per l’anno 2015 elaborati sulla scorta degli indirizzi e degli obiettivi strategici su
base triennale;
- gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance;
- gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori per l’anno 2015.
Gli obiettivi relativi all’anno 2015, così come evidenziato nel paragrafo precedente sono stati
individuati dall’ Assessorato nel Sistema Obiettivi 2014/2015 venendo così a far coincidere la
valutazione a diciotto mesi dei Direttori Generali come da Legge 502 art. 3-bis, comma 6, con la
durata degli obiettivi di salute e di funzionamento, unitamente agli obiettivi generali a valenza
triennale presenti nel contratto del Direttore Generale come di seguito riportati :
1) Equilibrio economico di bilancio.
2) Fondi PO-FESR. Utilizzo delle risorse derivanti dai Fondi Europei (PO-FESR) nella misura dei
target di spesa annualmente assegnati.
3) Contenimento della spesa riferita al personale, alla farmaceutica e a beni e servizi.
4) Rispetto della direttiva “Flussi Informativi” di cui al decreto interdipartimentale n° 1174/08 del 30
maggio 2008.
5) Osservanza delle disposizioni impartite dalla Regione in merito alla Libera Professione Intramuraria,
i sensi della L. 120 del 3 agosto 2007.
6) Eradicazione della Brucellosi e riorganizzazione del Settore Veterinario (Obiettivo specifico
assegnato a questa ASP dall'Assessore alla Salute).
1) Obiettivo 1: Piano Attuativo del PSR
OBIETTIVO
INDICATORE
Sub
obiettivo
1.1
Redazione e approvazione
del Piano Attuativo
Aziendale
Aggiornamento del Piano entro il 28/02/2015
Sub
obiettivo
1.1
Realizzazione delle azioni
previste dal Piano Attuativo
Aziendale
Realizzazione delle azioni previste dal Piano Attuativo
Aziendale entro il 31/12/2015
Il presente Piano della Performance sarà di seguito revisionato quando verrà definito il P.A.A. per
l'anno 2015 e saranno dati nuovi obiettivi da parte dell’Assessorato della Salute.
60 Piano della Performance 2015-2017
2) Obiettivo 2: Esiti Appropriatezza e tempestività degli interventi con riferimento all'intervento
chirurgico in seguito a frattura del collo del femore per pazienti over 65, di Colecistectomia
laparoscopica, all'incidenza dei parti cesarei e alla PTCA, ove necessita, in caso di infarto
miocardico acuto
OBIETTIVO
INDICATORE
Sub
obiettivo
2.1
Tempestività interventi a
seguito di frattura femore
Interventi effettuati entro 0-2 giorni dal ricovero /
numero totale di casi di frattura femore su pazienti
over 65
Sub
obiettivo
2.2
Riduzione incidenza parti
cesarei
Parti cesarei di donne non precesarizzate (cesarei
primari) / totale parti di donne (con nessun pregresso
cesareo)
Sub
obiettivo
2.3
Tempestività
nell'effettuazione P.T.C.A
nei casi di I.M.A. stemi
PTCA effettuate entro un intervallo temporale di 0-1
giorno dalla data di ricovero con diagnosi certa di
I.M.A. STEMI / numero totale di I.M.A. STEMI
diagnosticati su pazienti residenti della provincia.
Sub
obiettivo
2.4
Colecistectomia
laparoscopica
Numero di ricoveri con intervento di colecistectomia
laparoscopica con degenza post-operatoria entro 3
giorni / numero totale di ricoveri con intervento di
colecistectomia laparoscopica.
61 Piano della Performance 2015-2017
Obiettivo 3: Progetti di miglioramento organizzativo
OBIETTIVO
INDICATORE
Sub
obiettivo
3.1
Gestione
autonoma dei nuovi
flussi
Piena attuazione delle azioni contenute nel progetto secondo crono
programma.
Sub
obiettivo
3.2
Valutazione della
qualità delle
strutture ospedaliere
secondo la
prospettiva del
cittadino
Realizzazione piano di miglioramento sugli item non soddisfatti
Sub
obiettivo
3.3
Incremento
dell’utilizzo dei
“Day Service” in
regime di
appropriatezza
Riduzione dei DH
Incremento dei Day Service
Sub
obiettivo
3.4
Rispetto degli
standard di
sicurezza dei punti
nascita
Nei PN (senza UTIN) :
1) Numero di nati con età gestazionale inferiore a 34 settimane
compiute la cui madre sia stata ricoverata da piú di 24 ore (1 giorno)
2) Percentuale di neonati pretermine trasferiti entro le prime 72 ore di
vita .
Nei PN (con TIN)
3) Formalizzazione di un documento su modello proposto da
Assessorato con i criteri di ricovero in TIN (cod. 73) e Patologia
Neonatale (62), comprensivo degli indicatori per il monitoraggio
dell’effettiva attuazione
4) Elaborazione di un Report di monitoraggio con gli indicatori del
documento di cui al punto 3, con i risultati relativi al quarto trimestre
per la validazione del processo e la definizione della baseline
5) Percentuale di neonati dimessi direttamente da Terapia Intensiva
Neonatale (cod. 730)
Sub
obiettivo
3.5
Redazione
conforme e
omogenea dei
modelli LA
AL 31.07.2015 (dati 2014)
Compilazione e completezza rilevazione costi dei sub-livelli
assistenziali di pertinenza dell’azienda:
· Celle modello LA con dati ricavabili
automaticamente da flussi già esistenti (celle con
controllo puntuale).
· Totali carenze di riga
· Carenze di colonne per le righe rilevate
62 Piano della Performance 2015-2017
Inoltre rientrano nella programmazione del triennio di riferimento gli obiettivi previsti con il D.A. N° 46 del
14/01/2015 sulla “Riqualificazione e rifunzionalizzazione della rete ospedaliera-territoriale”, l’Azienda
dovrà pertanto procedere ad attuare quanto prescritto, secondo specifico cronoprogramma (allegato 4 del
Decreto). A seguito delle indicazioni e delle azioni in esso contenute, l’Azienda dovrà approvare e
trasmettere alla struttura assessoriale un piano attuativo aziendale definito in coerenza con le risorse
assegnate completo delle modalità di realizzazione e degli specifici tempi di attuazione.
6.1. Obiettivi operativi
Gli Obiettivi Operativi saranno, pertanto, coerentemente declinati da quelli sopra descritti
comunicati dall’Assessorato alla Salute, per cui sarà compito di questa amministrazione provvedere
entro il 1° trimestre del c.a. ad assegnare i singoli obiettivi operativi per l’anno 2015, secondo il
vigente regolamento aziendale, con le procedure sopra descritte opportunamente rivisitate alla luce
del nuovo “Regolamento per la misurazione e valutazione della performance”.
Il presente Piano sarà oggetto di integrazione una volta definito il PAA 2015 e di revisione annuale
per procedere agli aggiornamenti tra cui gli obiettivi operativi e quelli assegnati per ribaltamento
per l’anno di riferimento.
Sempre secondo quanto previsto dall’articolo 10 al comma 3, il Piano sarà oggetto di revisione infra-
annuale nel caso in cui intervenissero situazioni straordinarie ed eventuali variazioni e/o scostamento
del budget.
Ogni obiettivo strategico stabilito nella fase precedente è articolato in obiettivi operativi per
ciascuno dei quali vengono definite le azioni, i tempi, le risorse economiche, umane e strumentali, e
le responsabilità organizzative connesse al loro raggiungimento, ai quali si associano uno o più
indicatori a ciascuno dei quali è attribuito un cosiddetto valore atteso.
In particolare, attraverso la contrattazione di budget vengono declinati a livello di singole strutture
operative gli obiettivi strategici aziendali e mediante lo sviluppo di un’apposita reportistica, viene
monitorato l’andamento della gestione confrontandolo con gli obiettivi prefissati al fine di valutare
tempestivamente eventuali criticità e scostamenti dai programmi e dagli obiettivi prefissati al fine di
attuare gli specifici correttivi.
6.2. Obiettivi assegnati al personale dirigenziale
Se da un lato l’attività di indirizzo, programmazione e controllo è appannaggio della Direzione
Strategica, per altro verso l’attività gestionale viene esercitata attraverso lo strumento di
attribuzione di incarichi di struttura e di responsabilità assegnati al personale dirigente.
L’Azienda, ha adottato una politica di decentramento e di partecipazione alla gestione del sistema
azienda; un siffatto approccio, rappresenta la condizione per affidare alle specifiche ed elevate
competenze professionali e tecnico-specialistiche incarichi di responsabilità di gestione condivisi e
collegati agli obiettivi aziendali per il raggiungimento del risultato prefissato.
L’assegnazione degli obiettivi, dei compiti, delle responsabilità e dei poteri decisionali permette un
riconoscimento della responsabilità ed una gestione meritocratica del personale dirigenziale.
Tale sistema è espresso nell’evoluzione normativa che caratterizza la Pubblica Amministrazione
(D. Lgs. n. 150/09 c.d. Decreto Brunetta) e nelle disposizioni del contratto individuale di lavoro,
che lega tutti i Dirigenti alla strategia ed agli obiettivi aziendali mediante un’obbligazione di
risultato.
Con delibera n° 3613/DG del 22/12/2014 l’Azienda ha adottato il “Regolamento per la misurazione
e valutazione della Performance dei Dirigenti e del Personale del Comparto-Sistema Premiante”, in
conformità con le disposizioni di cui ai vigenti CC.CC.NN.LL., del D.Lgs n° 150/09 ed in
applicazione del D.A. 01821 del 26/09/2011 “ Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e
valutazione del personale dipendente del S.S.R.” previa consultazione delle OO.SS. per le aree del
Comparto, Dirigenza SPTA e Dirigenza Medica.
63 Piano della Performance 2015-2017
Il sistema di valutazione rappresenta lo strumento permanente teso all’adeguamento del contesto
organizzativo ed al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Esso si fonda su due aspetti: la
performance organizzativa definita dal sistema degli obiettivi aziendali e la performance individuale
con funzione di premialità. La valutazione dei dipendenti, pertanto, si svolge su due elementi
strettamente collegati: il raggiungimento degli obiettivi e le competenze dimostrate.
Attraverso apposite schede, ad ogni dirigente verranno assegnati uno o più obiettivi, a cui saranno
attribuiti i relativi pesi, misurati da specifici indicatori.
La misurazione della performance organizzativa viene, pertanto, effettuata in relazione alla
sommatoria dei pesi misurati secondo criteri di valutazione di ciascun obiettivo.
Il processo di valutazione della performance individuale è lo stesso per tutti i dipendenti cambiano
invece gli aspetti valutati, i soggetti che intervengono e gli strumenti.
Tale processo si svolge in tre fasi:
· FASE 1 Comunicazione degli obiettivi;
· FASE 2 Monitoraggio;
· FASE 3 Colloquio di valutazione.
La valutazione della performance individuale annuale avviene mediante la compilazione della
schede di valutazione della dirigenza e del comparto che prevede l’individuazione di un certo
numero di aree di esame. La valutazione riguarda le attività professionali, le prestazioni svolte, le
competenze organizzative e i risultati di gestione ed è finalizzata a verificare l’apporto al
raggiungimento degli obiettivi e la professionalità espressa.
6.3. Coordinamento ed integrazione del Piano della Performance con il Piano triennale per la
Trasparenza Integrità e Anticorruzione
Con delibera n° 6/2013, la C.I.V.I.T. (ora A.N.AC.), a seguito delle disposizioni introdotte dai
nuovi provvedimenti normativi tra cui la L.190/2012, ha posto l'attenzione sulla necessità di
un'efficace integrazione tra gli strumenti di avvio del ciclo di gestione della performance
richiamando in proposito il D.Lgs. n.150/2009, che individua nel Programma Triennale per la
Trasparenza e l’Integrità uno dei quattro strumenti per attuare il ciclo di gestione della performance,
insieme con il Piano e la relazione sulla performance, il Sistema di misurazione e valutazione della
performance e gli standard di qualità dei servizi.
L’attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità (P.T.T.I.), così come del
Piano Triennale della Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.), costituisce una responsabilità
organizzativa oggetto di valutazione organizzativa e individuale, e pertanto le misure ivi contenute
devono diventare dei veri e propri obiettivi da inserire nel Piano della Performance, declinati in
obiettivi di performance organizzativa e individuale e correlati anche al sistema di retribuzione di
risultato e di produttività collettiva.
Gli obiettivi della trasparenza possono essere raggruppati in tre diversi ambiti:
• il processo di attuazione del programma triennale;
• la pubblicazione dei dati intesa come risultato dell’attuazione del programma;
• iniziative in tema di integrità rappresentabili da indicatori relativi, ad esempio alla
pubblicazione di codici etici e alla individuazione delle aree maggiormente esposte al
rischio.
Il Piano della Performance viene, inoltre, adeguato e integrato progressivamente con l’applicazione
delle disposizioni previste dalla L. n.190/2012 e s.m.i. e, quindi, con il Piano di Prevenzione della
Corruzione, contenendo obiettivi relativi alle misure previste, e in particolare, al Codice di
Comportamento. Nel rispetto delle Linee Guida indicate dalla CiVIT oggi ANAC con deliberazione
n. 75/2013, questa Azienda ha adottato il proprio Codice di Comportamento, giusta deliberazione n.
64 Piano della Performance 2015-2017
4354/CS del 30/12/2013, che rappresenta una delle misure principali delle strategie di prevenzione
della corruzione a livello decentrato secondo quanto indicato nel Piano Nazionale Anticorruzione.
I contenuti del Codice di Comportamento devono essere coordinati con il sistema di misurazione e
valutazione della performance nel senso della rilevanza del rispetto del codice ai fini della
valutazione dei risultati conseguiti dal dipendente o dall’ufficio. Infatti, oltre agli effetti di natura
disciplinare, penale, civile, amministrativa e contabile, le eventuali violazioni al codice rilevano
anche in ordine alla misurazione e valutazione della performance.
Il Piano triennale di Prevenzione della Corruzione anni 2015/2017, con particolare sezione dedicata
alla Trasparenza, adottato entro il 31/01/2015, individua gli obiettivi operativi da collegare al Piano
della Perfomance, mediante la loro condivisione con le unità operative interessate alle relative
misure e la comune responsabilità nel loro raggiungimento la cui evidenza dovrà essere contenuta
nelle schede di budget.
Gli obiettivi sono i seguenti:
Obiettivi Anticorruzione
Obiettivo Indicatori Target
Attivare processi formativi sui temi dell'anticorruzione per accrescere le competenze e rinforzare il senso etico
Corso di formazione generale sui temi dell’etica e della legalità (FAD) realizzati
SI/NO
Numero corsi di formazione specifica per le aree a più elevato rischio di corruzione realizzati / Numero di corsi programmati
100%
Valutazione del rischio per le UU.OO. individuate quali a più alto rischio di corruzione nel P.T.P.C.
Individuazione di almeno un rischio specifico per area e sotto-area dei processi attuati dall’amministrazione e della relativa misura
Individuazione entro il 31 gennaio 2015
Monitoraggio delle misure individuate e implementate
Monitoraggio trimestrale
Rotazione incarichi negli uffici preposti allo svolgimento delle attività nel cui ambito è più elevato il rischio che siano commessi reati di corruzione
Numero rotazione di figure responsabili di procedimenti (dirigenti e comparto) negli uffici a più elevato rischio di corruzione / Numero totale di figure responsabili di procedimenti (dirigenti e comparto) (ad esclusione di quelli con competenze uniche in azienda) negli uffici più elevato rischio di corruzione In ogni caso la mancata rotazione deve essere motivata dal Responsabile UOC Competente
≥ 10%
Iniziative di integrità Redazione della relazione del responsabile della prevenzione della corruzione recante i risultati dell’attività
Evidenza della redazione
Monitoraggio rispetto dei tempi procedimentali
Pubblicazione risultati del monitoraggio periodico concernente il rispetto dei tempi procedimentali
Evidenza della pubblicazione entro 60 giorni
del monitoraggio
65 Piano della Performance 2015-2017
Obiettivi Trasparenza
Obiettivo Indicatori Target
Diffusione trasparenza
Giornata della trasparenza una giornata
N. indicatori "Riordino Trasparenza" soddisfatti sul sito "Bussola della trasparenza dei siti web" / N. indicatori "Riordino Trasparenza" previsti dalla verifica nuovi adempimenti D.Lgs n. 33/2013 sul sito "Bussola della trasparenza dei siti web"
100%
Adempimenti obblighi di pubblicazione nella sezione “Amministrazione trasparente”
Aggiornamento adempimenti obblighi di pubblicazione nella sezione “Amministrazione trasparente”
SI/NO
Obiettivi Codice di Comportamento
Obiettivo Indicatori Target
Attivare processi formativi sui contenuti del Codice di comportamento in funzione preventiva del rischio corruttivo
Numero corsi di formazione specifica sul Codice di Comportamento realizzati / Numero di corsi programmati
100%
Adeguare gli atti dell'Amministrazione ai contenuti del codice di comportamento
Inserimento delle disposizioni e delle clausole di risoluzione del rapporto di lavoro negli atti di incarico, consulenze e collaborazioni
100% tipologie di atti interessati
Inserimento della clausola di risoluzione nei contratti di affidamento di appalti di fornitura di servizi
100% tipologie di atti interessati
Monitorare l'applicazione del codice di comportamento
Rilevazione delle violazioni e delle relative sanzioni irrogate
100% delle rilevazioni comunicate al RPC e all' OIV
66 Piano della Performance 2015-2017
SEZIONE 7
7. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
Il Piano è uno strumento di fondamentale importanza per la corretta attuazione del Ciclo di gestione
della performance. Per questa ragione il decreto prevede il necessario aggiornamento annuale del
Piano ed in caso di mancato adempimento rilevanti sanzioni a livello sia di amministrazione nel suo
complesso sia dei singoli Dirigenti (articolo 10, comma 5 decreto n. 150/09).
7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
Il Piano della Performance identifica i valori e gli obiettivi generali che si intendono perseguire nel
triennio di riferimento ed è stato impostato in modo da lasciare libero spazio alle azioni ed alle
modalità di realizzazione delle stesse, alla competenza e professionalità degli attori coinvolti nel
sistema.
Il Piano è stato definito attraverso una partecipazione attiva del personale dirigente dell’Azienda
fortemente voluta e formalizzata con nota prot. n. 15841/DG del 12/12/2014 del Direttore Generale
a livello di macrostruttura, con l’invito alla massima diffusione ed al coinvolgimento del personale
afferente alle strutture organizzative.
La dirigenza delle diverse aree di questa ASP -con ancora più entusiasmo e consapevolezza degli
anni precedenti- ha risposto a tale richiesta sentendosi parte attiva nella redazione del Piano della
Performance, direttamente coinvolta nel processo strategico e di programmazione, proprio per i
riflessi che lo stesso produce sull’attività quotidiana dagli stessi prestata a tutti i livelli di
competenza per la soddisfazione della domanda rivolta dall’utenza.
Gli input offerti da tutti gli attori del sistema sono stati utilizzati per la realizzazione del presente
Piano che, conseguenzialmente nulla ha di astratto, piuttosto, rappresenta l’analisi delle strutture e
dei bisogni del territorio della provincia di Messina, come effettivamente vissuti in ogni singolo
presidio sia a livello ospedaliero che territoriale.
In perfetta sintonia con le disposizioni normative in materia, l’adozione del Piano segna solo
l’inizio del percorso relativo al ciclo di gestione della performance, nella sua funzione di
orientamento della vita dell’Azienda per tutta la sua durata arricchendosi delle vicende che
alimentano le azioni da perseguire per il raggiungimento del benessere individuale e collettivo
compatibilmente con la sostenibilità economica.
Le fasi per la stesura del Piano sono le seguenti:
Ø Individuazione della programmazione triennale
Ø Individuazione obiettivi strategici e operativi per ciascun anno
Ø Concordanza con il Piano Attuativo Aziendale
Ø Omogeneizzazione con i documenti di programmazione economico-finanziaria
Ø Individuazione degli obiettivi dei singoli centri di responsabilità
Ø Coordinamento ed integrazione fra gli ambiti relativi alla performance, alla qualità, alla
trasparenza e integrità, all'anticorruzione e gli standard di qualità dei servizi
Ø Attribuzione ai singoli dirigenti di struttura degli obiettivi per la predisposizione dei relativi
adempimenti
Ø Adozione formale dell’atto e realizzazione di tutti gli adempimenti necessari e conseguenti.
A seguito dell’adozione del Piano, l’Azienda curerà il monitoraggio delle attività ed il loro costante
adeguamento, tramite verifiche in itinere sulla efficienza ed efficacia delle azioni programmate e
sulla persistente congruità degli obiettivi individuati ed assegnati.
67 Piano della Performance 2015-2017
FASI TEMPI
Avvio processo elaborazione del Piano Settembre
Raccolta istanze stakeholder Ottobre
Linee di indirizzo strategico Ottobre
Approvazione relazione previsionale e programmatica e
del bilancio di previsione Novembre
Avvio del processo di elaborazione delle schede di budget Novembre
Definizione obiettivi operativi e ripartizione risorse per
elaborazione e approvazione Bilancio di previsione e
budget direzionale
31 dicembre
Approvazione e adozione del Piano 31 gennaio
Nello schema sopra vengono riportate le tempistiche delle fasi relative al processo di elaborazione
del Piano della Performance che l’ASP di Messina si prefigge di rispettare. Va evidenziato che
anche per l’anno 2014 non è stato possibile rispettare parte delle scadenze programmate. Pertanto le
attività relative all’avvio del processo di elaborazione delle schede di budget come quelle relative
agli obiettivi operativi si auspica di concluderle entro il I trimestre del 2015. Lo slittamento di
queste due fasi propedeutiche alla redazione del Piano della Performance dopo la scadenza del
termine di conclusione del documento comporterà una revisione dello stesso Piano.
7.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio
Il Piano, secondo l’articolo 5, comma 1, e articolo 10, comma 1, del decreto n. 150/09, è stato
elaborato anche in coerenza con i contenuti ed il ciclo della programmazione finanziaria e di
bilancio.
E’ evidente che gli obiettivi del Piano e quelli presenti nelle Note Integrative al Bilancio di
Previsione devono essere coerenti e coincidere a livello di risorse economiche complessivamente
necessarie al loro perseguimento. A tal fine, questa Azienda ha provveduto ad allineare il calendario
della predisposizione del Piano, di cui all’articolo 10 del decreto, a quello del bilancio di previsione
che è stato adottato con delibera n° 3649/DG del 29/12/2014, sulla base delle istruzioni impartite
dall’ Assessorato Regionale della Salute, a partire dalla situazione economica pre-consuntiva
rappresentata dalla proiezione lineare annua del modello CE al 30/09/2014.
7.3 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
L’Azienda dall’avvio del sistema nell’anno 2011 ha intrapreso un percorso atto al miglioramento
del ciclo di gestione della performance che necessita di ulteriori perfezionamenti, tra i quali la
creazione di un s un flusso informativo completo, affidabile, tempestivo e verificabile.
L’Organismo di Valutazione Indipendente, previsto dall’art. 14 del D.Lgs. 150/2009, ha sostituito
il Nucleo Aziendale di Valutazione, con compiti più ampi di verifica e di responsabilità diretta e
con l’obbligo di segnalare all’esterno eventuali incongruenze rilevate in ordine al rispetto degli
obblighi di trasparenza ed integrità.
68 Piano della Performance 2015-2017
L’OIV, coadiuvato dalla struttura tecnica permanente, deve verificare il livello di evoluzione del
ciclo di gestione della performance e deve individuare le principali aree di miglioramento, da
condividere con la Direzione Strategica, che si tradurranno in obiettivi operativi da inserire negli
aggiornamenti annuali del Piano.
Questa Azienda dopo aver proceduto alla costituzione dell’OIV con delibera n. 2833/CS del
03.2012, insediatosi in data 25.01.2013, ha istituito la Struttura Tecnica Permanente con nota prot.
n° 541/CS del 16/01/2013 come modificata con nota prot. n° 663/CS del 17.01.2014.
Da ultimo con delibera n° 3613/DG del 22/12/2014 ha adottato il “Regolamento per la misurazione
e valutazione della Performance dei Dirigenti e del Personale del Comparto-Sistema Premiante”, in
conformità con le disposizioni di cui ai vigenti CC.CC.NN.LL., del D.Lgs n° 150/09 ed in
applicazione del D.A. 01821 del 26/09/2011 “ Linee di indirizzo regionali in materia di verifica e
valutazione del personale dipendente del S.S.R.” previa consultazione delle OO.SS. per le aree del
comparto, dirigenza SPTA e dirigenza medica.
Tale sistema di individuazione e valutazione assolve ad una pluralità di scopi:
· Migliorare l’efficienza del sistema di programmazione ed attuazione degli obiettivi;
· Introdurre uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento dei
comportamenti a supporto dei processi decisionali
· Misurare e rendere pubblica e trasparente l’efficacia organizzativa rispetto agli obiettivi
istituzionali.
L’ASP, nel rispetto di quanto previsto dall’art. 14 del D. Lgs n. 150/09, coordina la propria attività
relativa alla performance in raccordo con l’OIV.
L’ASP predispone la relazione sugli obiettivi e il monitoraggio per il raggiungimento degli stessi
per la relativa attribuzione della performance organizzativa e individuale, successivamente
sottoposti a controllo e validazione dell’OIV per la verifica del sistema di funzionamento
complessivo della valutazione, della trasparenza e integrità.
L’art. 10 comma 1 lettera b del D. Lgs n. 150/09 dispone che annualmente entro il 30 giugno si
rediga la Relazione sulla performance con la quale vengono evidenziati a consuntivo, con
riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli
obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti
69 Piano della Performance 2015-2017
SEZIONE 8
8. Allegati tecnici
Gli allegati tecnici costituiscono parte integrante del Piano ed hanno due funzioni principali:
a) facilitare l’elaborazione del Piano fornendo degli strumenti di supporto alla redazione di
contenuti dello stesso;
b) alleggerire il Piano da contenuti di natura tecnica che, pur necessari ai fini di una trasparenza
totale sugli andamenti gestionali, potrebbero comprometterne la immediata comprensibilità ed
intelligibilità.
Costituiscono allegati al Piano i seguenti documenti:
- Scheda tipo obiettivi e relativo piano di azione
- Piano Attuativo Aziendale 2014 - Schede di sintesi degli interventi e degli obiettivi raggiunti
- Piano di Rientro
- Piano della Comunicazione
- Regolamento per la misurazione e valutazione della Performance dei Dirigenti e del Personale
del Comparto-Sistema Premiante e relative schede
Il presente Piano sarà integrato con gli obiettivi assegnati dalla Regione al Direttore Generale per
l’anno 2015, non ancora contrattati.
Costituiranno, peraltro, parte integrante degli allegati dello stesso le schede inerenti gli obiettivi
assegnati alle strutture per l’anno 2015 ancora in corso di definizione.
SEZIONE 9
9. Comunicazione del Piano della Performance all’interno e all’esterno
Questa Azienda ha l’obbligo di comunicare il processo e i contenuti del Piano in coerenza con la
disciplina del Decreto Legislativo 150/2009 e gli indirizzi della delibera n. 105/2010 della Ci.VIT,
oggi ANAC, ed in particolare:
- Ai sensi dell’articolo 11, comma 8, del decreto, il Piano viene pubblicato sul sito internet
istituzionale www.asp.messina.it nella sezione di facile accesso e consultazione, denominata:
«Amministrazione Trasparente» nell’apposita sotto sezione.
- Ai sensi dell’articolo 10, comma 2 del D.lgs 150/2009 e della L.11/8/2014 n.114, il Piano viene
trasmesso al Ministero dell’Economia e delle Finanze, al Dipartimento Funzione Pubblica e
all’Assessorato Regionale della Sanità.
- Ai sensi dell’articolo 11, comma 6, del decreto il Piano viene presentato agli stakeholder (utenti,
fornitori, personale dipendente e convenzionato, associazioni di categoria, tribunale del malato,
ecc.), anche attraverso la pubblicazione sul sito aziendale nell’apposita sezione del sito
“Amministrazione Trasparente”.