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PIU’ CREATIVITA’ NELLA FORMULAZIONE

DELLA STRATEGIA!

Innovazione è una parola “magica”, di questi tempi.

In un mondo in cui sono cadute molte delle barriere che delimitavano le

arene competitive tradizionali, la partita per conquistare posizioni di

leadership si è fatta sempre più aspra, complice la difficile situazione

economica internazionale che rende più selettiva – a tratti spietata - la

competizione.

Per sopravvivere occorre essere continuamente “migliori” dei concorrenti.

Dove “migliori”, in molti ambiti, non significa soltanto fare meglio di loro,

ma essere diversi passi avanti.

Molti capi d’impresa e manager hanno capito a fondo questa lezione e

quasi tutti cercano di introdurre con continuità elementi d’innovazione

nelle proprie attività. Tuttavia spesso i risultati sono inferiori, a volte molto

inferiori, alle aspettative.

Questi cattivi risultati si possono ricondurre, a nostro giudizio,

principalmente a due fattori.

Il primo è che spesso la ricerca d’innovazione si ferma alla fase

“esortativa”: in altre parole, pur consapevoli del fatto che il tradursi nella

realtà delle scelte di cambiamento richiede un enorme investimento di

attenzione ed energie, non si trova il modo di incidere sui comportamenti e

sul modo in cui le persone vivono e pensano l’azienda. Solo una miscela di

passione, leadership, coraggio e capacità di visione rende possibile la

gestione di organizzazioni ad elevato tasso di innovazione ed il

cambiamento necessario per metterle in piedi.

La seconda è che ancora oggi, quando s’investe in innovazione, troppo

frequentemente ci si limita a lavorare sull’innovazione del sistema di

offerta (i prodotti o i servizi) o delle tecnologie sottostanti (e dei relativi

processi produttivi). In altre parole, si cerca di innovare lo strumento con il

quale si compete.

Più raramente si riesce ad innovare il modo stesso di competere, la

strategia, se non addirittura gli “obiettivi” strategici (missione, visione e

posizionamento). Eppure è proprio questo il bisogno oggi emergente.

Quando Steve Jobs lanciò l’iPod, grazie a un prodotto (moderatamente)

innovativo, ridefinì strutturalmente (con iTunes) l’intero settore della

distribuzione della musica e soprattutto, più o meno coscientemente,

cambiò la missione e il posizionamento di Apple: da produttore di

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computer a integratore di un intero nuovo ecosistema di creazione di

valore. Fu l’intero business model, fatto di sistema di offerta, competenze

distintive, processi, organizzazione, persone, partnership strategiche, a

cambiare. Nel far questo, grazie alle nuove competenze acquisite

nell’ambito dei prodotti di consumo elettronici, Apple si aprì la porta

d’ingresso alla telefonia, ponendo le basi per nuovi sviluppi.

L’ondata d’innovazioni che sta percorrendo il mondo, anche in questa fase

di crisi economica – talvolta anche per questo pericolosamente

sottotraccia - è fonte di opportunità, ma anche di enormi rischi, per chi

non riesce ad adattarsi alle nuove dinamiche globali. Ogni giorno, nuovi

entranti nelle più svariate arene competitive cambiano – per tutti - le

regole del gioco. Gli esempi sono infiniti: da Amazon a Google, alle linee

aeree low cost, alle cosiddette OLTA (on line travel agency), agli operatori

innovativi nell’ambito dei servizi alla mobilità, ecc. In molti di questi casi, i

concorrenti tradizionali dominanti (incumbent) si sono lasciati cogliere di

sorpresa, talvolta in modo irreversibile, finendone travolti.

Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla.

Questa sembra essere la lezione che si apprende dallo studio di tutti questi

casi.

La strategia, è per sua natura, un atto creativo: l’attività di analisi è

fondamentale, ma da sola non è in grado di portare al tipo di

differenziazione necessario a competere su un numero crescente di

mercati.

Come fare dunque a concepire e sviluppare strategie creative,

caratterizzate da vera, profonda innovazione? Quale processo conduce a

questo risultato? Esistono metodologie capaci di supportare l’impresa nel

difficile compito di dare vita a scelte strategiche realmente innovative e

controcorrente?

La nostra esperienza dimostra che questo è possibile. Esistono approcci

concreti e modalità operative in grado di aiutare le aziende in questo

difficile compito.

Vi è un punto che deve essere però assimilato, senza compromessi: per

massimizzare l’innovazione strategica, occorre massimizzare le capacità

creative che s’impiegano nella formulazione della strategia.

Per far questo, occorre rispettare alcuni principi fondamentali, tratti

dall’osservazione approfondita delle prassi professionali di chi - per

mestiere, come i designer - ha l’esigenza di disporre con continuità di una

forte capacità creativa e innovativa.

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Nel processo di formulazione della strategia è necessario:

Costituire un team fortemente motivato a produrre idee

nuove, diverse e sfidanti. Progettare il team che dovrà produrre

innovazione strategica non è un compito facile: per creare un ambiente

di discussione vibrante e costruttivo occorre bilanciare profili di

esperienza con uomini caratterizzati da forte attitudine al

cambiamento, persone con elevata responsabilità all’interno

dell’azienda con soggetti eclettici anche in posizione periferica, che

vivono a stretto contatto con il cliente, in un mix gerarchico, anagrafico

e psicologico molto delicato da ottenere e gestire. E’ questa la fase del

processo di formulazione della strategia normalmente governata da

maggiori automatismi, cui si presta il minor grado di attenzione. In

realtà, dalla composizione del team dipende un’enorme quota del

risultato finale.

Strutturare un team in grado di rappresentare competenze e

culture molto diverse tra loro per aumentare la probabilità

di generare idee “fuori dai canoni abituali” (out of the box).

Soprattutto all’interno di realtà ampie e strutturate, la scelta delle

competenze che devono essere rappresentate, e con quale intensità, al

tavolo di formulazione della strategia, è molto delicata. Aree aziendali

differenti vantano, infatti, culture professionali diverse e punti di vista

sulla realtà talvolta perfino divergenti: scegliere chi coinvolgere è, per

certi versi, la prima scelta strategica.

Concentrare nel tempo lo sforzo creativo, per evitare

dispersioni. E’ questo un principio-chiave delle tecniche di creatività

più moderne, che vedono nell’investimento di un tempo di “totale

immersione” nel problema da risolvere un fattore decisivo per

massimizzare la possibilità di produrre spunti d’innovazione

sostanziali. E’ questo un altro elemento di forte diversità dalla cultura

di pianificazione dominante, che vede il processo parcellizzato e

“disturbato” da fattori esterni non gestiti.

Gestire il processo in modo rigoroso, secondo routine di

lavoro strutturate. Creatività non è infatti assenza di indirizzo, ma

– al contrario - esercizio guidato della massima inventiva, entro confini

ben definiti. L’esistenza di un perimetro e di routine di lavoro genera

un tipo di pressione positiva che conduce all’individuazione di spunti

di “rottura”.

Applicare le tecniche di creatività, associate ad un’analisi

rigorosa della realtà del business, alla formulazione delle

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domande chiave strategiche. Senza aver chiarito correttamente

quali sono i problemi da risolvere e gli ostacoli da superare, non v’è

infatti possibilità di generare “buona” strategia. Si tratta, come è noto,

di una fase del processo cui dedicare molto tempo ed attenzione.

Predisporre in anticipo un quadro informativo molto ampio,

arricchito dalla presenza di indicatori non convenzionali. La

predisposizione di un dossier di dati e informazioni in grado di

oggettivare il più possibile la discussione è fondamentale ai fini del

risultato, così come di analisi in grado di offrire punti di vista non

scontati.

Costruire un laboratorio di test, in tempo reale, delle idee

che emergono durante il lavoro, attraverso processi di

simulazione. Troppo spesso le discussioni strategiche avvengono

sulla base di assunti non verificati nelle loro implicazioni concrete. La

disponibilità di strumenti di simulazione amplia la gamma delle scelte

che è possibile esaminare, arricchendo il processo di analisi e

riflessione.

E’ questo, crediamo, il futuro dei processi di formulazione della strategia:

l’uso di modelli concettuali e d’interazione sempre più aperti, sempre più

orientati a mettere in discussione l’esistente, sempre più basati

sull’impiego di strumenti di simulazione, sempre più aperti alla

sperimentazione delle idee. Sempre più orientati, in sintesi, a genere “salti”

non lineari e percorsi non prevedibili.

Paolo Borzatta (Senior Partner) e Alessandro De Biasio (Partner)

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A partire dalle riflessioni proposte, abbiamo messo a punto una

metodologia originale che utilizza tecniche di creatività strutturata e

processi tipici del design per progettare la strategia di crescita globale

delle Aziende, la Design-Based Strategy, già impiegata con successo in

numerosi casi.

25 febbraio 2013