TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

PLAN

INTRODUCTION

Chapitre 1 : Le Tableau de bord de gestion

1) Définition

2) Structure d’un TBG

2-1) objectifs

2-2) indicateurs

2-2-1) écarts

2-2-2) Ratios

2-2-3) Clignotants

2-2-4) graphiques

3) Limites du TBG

Chapitre 2 : Principes du tableau de bord prospectif

1) définition et objectifs

2) les 4 axes

2-1) axe financier

2-2) axe client

2-3) Axe apprentissage opérationnel

2-4) Axe processus interne

3) Le navigateur de Skandia

Chapitre 3: élaboration d’un tableau de bord prospectif

1) conception du tableau de bord prospectif

1.1) L’entreprise et son environnement

1.2) carte stratégique

2) Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au

sein de l’entreprise

2-1) Fonctions des différentes entités de

l’entreprise

2-2) Etablissement du TBP

2-3) Utilisation et suivi du TBP

3) Cas pratique

4) Intérêts et limites du TBP

CONCLUSION

INTRODUCTION

Pour mesurer et améliorer ses performances, il est indispensable pour l’entreprise d’intégrer une fonction en son sein ayant pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Il s’agit du contrôle de gestion qui se définirait comme l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens. C’est un des outils de calcul du management. Il permet l'évaluation d'entreprise c'est-à-dire de l'efficience, des synergies et de la flexibilité. Pour remplir ses missions, au service de la stratégie et de la structure de l’entreprise, le contrôle de gestion dispose d’outils tel que : le Contrôle budgétaire, la Comptabilité analytique.

Or, les systèmes d’information comptables ne répondent pas forcément aux exigences du contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations :

- Aucun critère d’importance n’est pris en compte ;

- La durée du traitement de l’information (au mieux j+ 30) interdit des réactions rapides

- La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des performances de chacun

La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans la présentation des résultats. C’est pourquoi le contrôle de gestion

éprouve le besoin d’un outil qui répond à ses besoins spécifiques, à savoir :

-Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,

- Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s’appelle le Tableau de bord

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble d’indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des décisions. Ces d’indicateurs sont peu nombreux et conçus pour permettre aux gestionnairesde prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influencerontSur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Les tableaux de bord sont élaborés selon les principes suivants :

Cohérence avec l’organigramme de l’entreprise

Le découpage du tableau de bord doit refléter la cartographie de la structure hiérarchique de l’entreprise, le tableau de bord est donc une mécanique aux caractéristique suivantes :

- Chaque responsable a son tableau de bord

- Chaque tableau de bord doit contenir une totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveauhiérarchique supérieur.

- L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

Un contenue synoptique et agrégé

Il s’agit de faire une sélection d’informations essentielles pour la gestion du responsable concerné

c'est-à-dire déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.

La rapidité d’élaboration et de transmission

Le rôle principal d’un tableau de bord est d’alerter le responsable sur sa gestion il doit donc mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.

L’on distingue les tableaux de bord traditionnels,

appelés aussi tableaux de bord de gestion ou classiques

et les tableaux de bord à orientation stratégiques ou

prospectifs.

Problématique :

Balanced scorecard et tableau de bord "classique"

sont-ils complémentaires ou concurrents ?

Comment élaborer un tableau de bord

prospectif ?

Comment déterminer les indicateurs appropriés à

chaque axe?

Comment mettre en œuvre le tableau de bord au

sein de l’entreprise ?

Quelles sont les avantages et limites de la

méthode Balanced scorecard ?

Le tableau de bord classique

1- Définition

Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestioncorrespond à un Système d’informations permettant deconnaitre le plus rapidement possible les donnéesindispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à courtterme. C’est un échantillon réduit d'indicateurs statistiquespermettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats,les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus possible entemps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère commeles plus significatifs et ce afin qu’ils puissent agir directementou qu’il puisse contrôler l’action de ses principauxcollaborateurs. Le tableau de bord de gestion se composegénéralement de deux éléments: un système de pilotage et unsystème de reporting.

- système de pilotage: il permet au responsable de trouverles éléments dont il a besoin pour guider son action, il secompose donc surtout d’indicateurs d’action ou defonctionnement

- système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compterendu périodique des actions accomplies ; C’est un outil decontrôle à postériori, de ce fait il utilise des indicateurs derésultat.

2- Objectifs

Les objectifs que se fixe l’entreprise ne portent pas seulementsur des données financières mais portent également sur desdonnées qualitatives, sociales, etc..

Le premier travail consistera à fixer les objectifs. Ceux cis ontgénéralement été fixés lors de la réalisation du prévisionnel.Nous avons pu constater lors de l’étude prévisionnelle liée à lacréation de l’entreprise que :

les objectifs ne portent pas uniquement sur des problèmesde rentabilité et peuvent intégrer des données plusqualitatives. les choix commerciaux, techniques, fiscaux, sociaux, etc.ont des incidences sur l’ensemble des données de l’entreprise.

Les objectifs fixés doivent être traduits de façon concrète etvérifiable sur des périodes courtes.

Les objectifs commerciaux : ils portent sur le montant du chiffred’affaires mais surtout sur la façon de réaliser le chiffred’affaires : en terme de répartition par produits, par famille ounombre de clients, par zone géographique, etc.. Il peutégalement prendre en compte des objectifs de devis réalisés etde devis acceptés…

Les objectifs économiques : ils concernent les éléments ducompte de résultat (marge et différents soldes intermédiairesde gestion).

Les objectifs financiers : ils portent sur les éléments liés à lastructure financière et en particulier dans la TPE les élémentsdu besoin en Fonds de roulement et de la trésorerie.

2) Structure du tableau de bord de gestion

Le tableau de bord peut se présenter comme suit :

- La zone “indication de gestion” : elle regroupe lesindicateurs jugés pertinents au moment de la conceptiondu tableau. Ils peuvent être regroupés par rubriques.

- La zone «résultat réel » : il s’agit des résultatsobtenues pendant la période considérée.

- La zone « objectifs » : elle fait apparaître les objectifsque l’on a souhaité atteindre pendant la période

- La zone « écart » : il s’agit des écarts obtenus pourchaque paramètre économique grâce au contrôlebudgétaire

3) Notion d’indicateur

Un indicateur est une information de synthèse qui aide legestionnaire à apprécier une situation dans le système placésous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative quipermet d’expliquer une situation évolutive, une action ou lesconséquences d'une action, de façon à les évaluer et à lescomparer à leur état à différentes dates. On distingue ainsiplusieurs types d’indicateurs selon divers critères :

- des indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heurestravaillées,

visites effectuées…)

- des indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges,

aux résultats;

- des ratios;

- des indicateurs relatifs à l'environnement (évolution de la concurrence,

évolution des statistiques relatives au coût de la vie);

- des indicateurs relatifs à l'activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre

d'affaires réalisé).

Choix d’un indicateur

Le choix d’un indicateur passe par trois étapes :

- Rappel des objectifs et des missions spécifiques du dirigeant ;

- Mise en évidence des facteurs-clés de succès sur lesquels le responsable devra se focaliser pour atteindre ses objectifs.

- Recherche d’indicateur permettant de maîtriser les différents facteurs-clés de succès

Mode de détermination des indicateurs

La gestion d’un indicateur se compose en trois phases :

o Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Quecomprenons-nous ?

o Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ? quels sont les risques possibles ?

o Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t’on pour le faire? qui doit-on saisir ?

Les écarts

Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d'indications : seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité doivent être retenus. Les écarts agissent donc à plusieurs degrés :

Missions du centre de responsabilité

Définition des points clés

Recherche des indicateurs (ou information) permettant de cerner ces points clés

Choix des indicateurs les plus représentatifs

- Degré inférieure : L’écart est considéré comme purement statique il peut être corrigé à court terme

- Deuxième degré : L’écart signifie qu’une modification conjoncturelle est intervenue, le plan ne peut plus être réalisé sans une adaptation notable de la production et de la vente

- Troisième degré : L’écart dénote une modification structurelle dans la compétitivité de l’entreprise, l’un des produits principaux est refusé par le marché ou se trouve en concurrence avec des produits dont l’équation qualité prix est meilleure.

Les Ratios

1) Définition :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

2) Finalités :

Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettentd'effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la réalité en chiffres simples. Les ratios présentent une double utilité : Ils sont comparables à des normes : aux ratios de la branche Ils peuvent être suivis dans le temps. Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des ratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, mais souvent des ratios d'indépendance financière ou de fonds de roulement faible.

3) Objet des ratios :

Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité ensoi, il n’est interprétable que dans le cadre d’une batterie de ratios.

Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulière exigeant l’emploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pourétablir un pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus généraux, puis on recherche le détail dans les domaines cruciaux.

Dans un tableau de bord, les ratios utilisés seront plutôt des ratios de fonctionnement (orientés vers la gestion à court terme) que des ratios de structure (davantage orientés vers la gestion à moyen et long terme) et on ne retiendra que ceux quimettent l'accent sur les points clés de l'entreprise; ils devront cependant être suffisamment nombreux pour que leur interprétation soit claire et sans ambiguïté.

Quelques exemples de Ratios

Les clignotants

Ils correspondent à des signaux visuels faisant ressortir un

écart significatif après la comparaison de la valeur de

l’indicateur avec un seuil-limite ou norme de référence. Le fait

qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation

ou d’un écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se

déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la

performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur

l’urgence et l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :

• Un pictogramme.

• Une coloration de la valeur à l’écran pour d’un écart

significatif.

• Un cadran ou une barre graduée qui donne la position

relative par rapport à la normalité et la zone à éviter.

• Une alarme sonore, etc

Les Graphiques

Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentes ou être des graphiques indépendants.

Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les

évolutions, et de mieux appréhender les changements de

rythme ou de tendance.

Leur inconvénient est qu’ils ne permettent pas de réaliser des

analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.

Il existe plusieurs modèles de graphique :

­ Graphique en banderole

­ Histogramme

­ Graphique circulaire

­ Graphique en spirale

Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rôles du tableau de bord sont:

-Système d’alerte et déclencheur d’actions ou d’enquêtes

Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou

exceptionnels et autorise le responsable à se focaliser sur

l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est conforme, le

gestionnaire a de meilleurs chances de réagir plus vite et au

bon endroit

- Contrôle de l’autonomie conférée

La délégation de responsabilités implique de mettre à la

disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau

de bord remplit ce rôle, puisqu’il permet aux dirigeants de

chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs

subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs

propres performances.

- Facilité de la communication et de la motivation

En rendant possible la comparaison et la consolidation des

résultats, le Tableau de bord favorise l’échange d’informations

entre les responsables (utilisation d’un langage commun). Il

contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la

mesure où il fournit des informations plus objectives, plus

claires pour les évaluations et où il autorise l’autocontrôle, en

donnant à chacun toute l’information indispensable pour

effectuer un travail de qualité.

- Situation de l’action du responsable dans un contexte

interne et externe.

Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des

actions des différents départements au sein de l’entreprise. Il

doit aussi être ouvert sur la concurrence. L a solution consiste

à repérer qui est le meilleur compétiteur dans le métier (ou la

fonction) et à prendre ces performances comme référence pour

guider les actions du département (pratique du benmarching).

Les limites du tableau de bord de gestion

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des

entreprises :

•Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans

souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux

objectifs ou moyens.

•L’objectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans

aide au changement ou aux améliorations.

•La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour

tous les services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour

certains métiers.

•Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la

stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au

bon moment.

•Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne

en fonction du style de gestion sans souci de comparaison

avec des organisations concurrentes meilleures

(benchmarking).

•Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de

recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup

trop d’importance à l’aspect financier au détriment d’autres

axes qui étaient importants. C’est pour remédier à ces

insuffisances que David Norton et Robert Kaplan ont élaboré le

tableau de bord stratégique ou prospectif ou encore appelé

« Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres

aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et

agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.

Le tableau de bord prospectif

Le Tableau de bord prospectif (TBP) (en anglais Balanced ScoreCard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en termes de vision et de stratégies menées, en vue de donner aux managers une vision globale de la performance d'une entreprise. Il a été élaboré en 1992 par Robert Kaplan et David Norton. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions

humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêtà long terme. Cet outil a été mis en œuvre pour faire face à certaines difficultés

- Les objectifs stratégiques sont insuffisamment traduits en objectifs opérationnels (la communication de la stratégie se limite à un discours d’intentions, sans que la contribution de chacun ne soit précisée)

- Les ressources ne sont pas toujours allouées en fonction des objectifs stratégiques. La réflexion stratégique est menée par les hauts dirigeants, elle donne lieu à un plan qui n’est pas toujours diffusé à l’ensemble des responsables. L’allocation de ressources est réalisée lors de la procédure budgétaire ; elle estpilotée par la direction financière, généralement sans référence aux objectifs stratégiques.

- les dirigeants sont incités à se préoccuper du court terme au détriment de la stratégie.

Ainsi l’objectif du tableau de bord prospectif aux indicateurs financiers de la performance passée, des paramètres relatifs aux clients, au processus internes et à l’apprentissage organisationnel déterminés à partir des objectifs et des stratégies pour mieux piloter la performance future. On distingue donc les axes suivants :

Vision et stratégie

La vision et la stratégie est en effet le point central du système.Elle est l’expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les déterminants de la performance

A- Axe financier : Comment nous perçoivent les actionnaires ?

L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. L’axe finance regarde comment le capital immatériel se convertit en cash Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement des actifs nets = chiffre d’affaires / total des actifs.L’objectif financier doit être compatible avec la phase ducycle de vie dans laquelle se trouve l’entreprise. Il fautrelier les objectifs financiers à la stratégie opérationnelle.Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relation de cause à effet dont le but est d’améliorer la performance financière. En effet, Kaplan et

Norton proposent trois phases stratégiques financières qui s’adaptent au cycle d’évolution de l’entreprise :

La phase de croissance La phase de maintien La phase maturité

A-LA PHASE DE CROISSANCE

1)Caractéristiques

Cette phase se caractérise par un fort potentiel de progression qui entraîne l’engagement de ressources très importantes pour :

-développer de nouveaux produits et services ;-construire et agrandir des sites de production ;-acheter de nouvelles machines, des licences,… ;-renforcer les compétences opérationnelles ;-investir dans de nouveaux circuits de distribution.

Mais aussi par des flux de trésorerie négatifs (charges d’investissement importantes) et un retour sur l’investissement faible.

2)Objectif financier global : accroître le C.A.

Plusieurs stratégies peuvent être mise en place.

Stratégie 1 croissance et diversification du C.A.

Elle consiste à : -étendre la gamme de produits offerts ;- cibler de nouveaux clients et de nouveaux marchés ;-acquérir de nouveaux circuits de distribution.

Comme indicateurs on retiendra : Taux de croissance du C.A. par segment de marché ; Part du C.A. générée par les nouveaux

produits/services et les nouveaux clients.

Stratégie 2 : réduction des coûts/amélioration de la productivité.

-Réduction des coûts ne convenant pas en phase de croissance (il faut rester flexible car la demande n’est pas encore stabilisée) ;-Produits et services à plus forte valeur ajoutée ;-Nouveaux circuits de distribution (moins coûteux).Indicateur retenu : C.A. employé.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif.

-Optimiser les investissements immatériels RD, conception, information, capital humain-Optimiser les investissements matériels.Indicateurs retenus :-Dépenses de RD en % des ventes ;-Investissements en % des ventes.

- LA PHASE DE MAINTIEN

1) Caractéristiques

Il s’agit essentiellement dans cette phase de :-Maintenir la part de marché et éventuellement l’améliorer;-Investissement pour supprimer les goulots d’étranglementet augmenter la capacité de production ;-Rendement élevé du capital.

2) Objectif financier global : la rentabilité

Stratégie 1 : croissance et diversification du C.A.

- Nouvelles applications- Diminution du prix (profiter des économies d’échelles et du

phénomène d’apprentissage).Les indicateurs retenus seront:

Part des nouvelles applications dans le C.A. ;

Part des clients et marchés ciblés ; Rentabilité par catégorie de clients et gamme de

produits.

Stratégie 2 : réduction des coûts/amélioration de la productivité.

Il s’agira de réduire les coûts directs et indirects de production, de commercialisation, logistiques.Les indicateurs retenus sont :

Coût de revient par rapport aux concurrents ; Taux de réduction des coûts ; Frais indirects en % des ventes.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif

Réduire les BFR ; Meilleure utilisation de l’actif -> mise en commun d’actif pour augmenter le taux d’utilisation ;

Eliminer les temps non productifs.Indicateurs retenus :Ratios du BFR ;Retour sur l’investissement par catégorie d’actifs ;Taux d’utilisation de l’actif.

- LA PHASE DE MATURITE

a) Caractéristiques

Cette phase se caractérise par un faible taux d’investissement qui doit générer des liquidités immédiates

b) Objectif financier global : maximiser la trésorerie.

Stratégie 1 :croissance et diversification du C.A.

On optera peut être pour une augmentation du prix sur certainssegments.

Les indicateurs retenus seront : rentabilité par catégorie de clients et gamme de produits ;% de clients non rentables.

Stratégie 2 : réduction de coûts/amélioration de la productivité.

L’indicateur retenue sera : le coût unitaire par unité de production.

Stratégie 3 : utilisation de l’actif.

Augmenter le taux d’utilisation. Réduire les temps non productifs.

B)Axe client : Comment nous perçoivent nos clients ?

Comment doit- on créer de la valeur au sens du client pouratteindre les objectifs financiers ?

L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes.Elle comprend généralement :

-Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement classiques : part de marché, niveau de satisfaction et taux de fidélité des clients, nombre de nouveaux clients, rentabilité par catégorie de client.

-Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés s’attachent

aux attributs fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation

(fonctionnalités, prix, qualité), ceux concernant la relation avec

les clients, ceux liés à l’image et à la réputation de la marque.

La sélection dépend du fait que sur le segment considéré,

l’entreprise poursuit une stratégie de faible prix ou de qualité

de la prestation.

Afin d’atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les

besoins des clients, ce qui nécessite la définition et la mise en

place de processus internes efficaces.

L’axe clients identifie cinq aspects :

Le type de client : Le profil du client à rechercher, la

cohérence des clients avec l’évolution à long terme de

l’entreprise, le type de client à attirer.

Le degré de fidélité du client : définir Le taux de

renouvellement des clients, la durée moyenne de la

relation avec un client, et situer ces chiffres par rapport à

la moyenne du secteur.

Le rôle du client : Quel rôle joue t’il dans la conception, la

fabrication, la livraison ou l’entretien du produit ? Quelle

est la valeur ajoutée de cette collaboration par rapport à la

concurrence ?

L’assistance au client : Des technologies spécifiques, des

programmes d’action, des locaux servent – t’ils à assurer

un meilleur niveau de satisfaction de la clientèle ? Quel est

le montant de dépenses de services après vente par

client ?

La réussite de la relation clients : Celle-ci s’exprime par les

parts de marché détenues, le montant annuel d’achats par

client, la proportion de réclamations, la part des nouveaux

clients dans le chiffre d’affaires l’indice de satisfaction de

la clientèle.

C)Axe processus interne : Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents.L’objectif de cet axe est de s’interroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. L’innovation est à l’évidence un processus déterminant (importance accordée à la recherche, nombre de brevets déposés, proportion de nouveaux produits, etc.). La qualité du service après vente est également une des composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil duclient, délai pour résoudre son problème, etc.). Il faut aussi prendre en compte le processus de production (qualité des produits, délai de fabrication, etc.).

Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoin de nouveaux ou latents des clients. A titre d’exemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utilisés pour mesurer la performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et avec des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement de nouveaux produits , capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine génération de produit) .

Cet axe s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce bloc tente d’évaluer le rendement et l’âge des équipements ainsi que leur contribution à la productivité et à la valeur créée par l’entreprise. La contribution à la productivité et à la valeur créée est appréhendée par les indicateurs : frais engagés en informatique, nombre d’employés, etc.

Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajouté perçu par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai.

Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, aux quels on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques sur la stratégie d’approvisionnement, l’efficacité du cycle de production ou encore le coût des activités.

L’AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » :

« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de procédures.Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre de jours de formation,….

3-) Le navigateur de Skandia

Cet outil repose sur un concept essentiel : le capital immatériel de l’entreprise.

3.1-) La notion de capital immatériel

J.Roos et alli considèrent que le capital immatériel d’une firme comprend deux éléments : le capital humain et le capital structurel.

Le capital humain se compose de :

La compétence des employés mesurée par leurs

connaissances et leur savoir-faire ;

Leurs attitudes estimées par leur motivation, leurs comportements et leurs conduites;

leur agilité intellectuelle, c'est-à-dire leur désir

d’approfondir leurs connaissances, de chercher à en acquérir de nouvelles et leur aptitude à intégrer ces nouvelles capacités dans le fonctionnement de l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut être propriétaire de son capital humain.

Le capital structurel englobe :

les relations avec les parties prenantes de l’entreprise

(clients, fournisseurs, actionnaires, alliés et autres partiesprenantes) ;

l’organisation de la firme, c'est-à-dire les systèmes, les

outils et les modes de fonctionnement qu’elle utilise pouraccélérer la circulation des connaissances en son sein comme à l’extérieure ;

le renouvellement et le développement mesurés par le

nombre de nouveaux produits, la formation, les dépensesde recherche-développement, les brevets, les licences oules marques déposées.

A l’inverse du capital humain, le capital structurel peut être détenu et donc acheté ou vendu.

3-2) L’incidence de cette notion sur la modélisation du tableau de bord stratégique

Principes généraux

Le navigateur reprend les quatre dimensions du tableau de bord équilibré auquel il adjoint un bloc supplémentaire : la dimension humaine. L’axe fiance résume ce qui a été fait dans le passé ; les indicateurs de ce domaine sont classiques. L’axe client et l’axe processus nous ramène à la création de valeur que l’entreprise peut réaliser aujourd’hui. L’axe renouvellement et développement représente la façon dont l’entreprise prépare son avenirvet la distance qu’elle prend par rapport à son passé.

Schéma : Le navigateur de skandia

Hier

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Axe humain Aujourd’hui

Demain

Analyse détaillée

AXE FINANCE

AXE CLIENTS

AXE PROCESS

AXE RENOUVELLEMENT ET DEVELOPPEMENT

L’axe financier regarde comment le capital immatériel se convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tels que : rendement des actifs nets, chiffres d’affaires / total des actifs, mais il intègre aussi une métrique qui cherche à apprécier comment le capital immatériel se transforme en valeur financière. On une autre catégorie d’indicateurs qui mesure en quoi l’attitude et les compétences du personnel contribuent à fidéliser la clientèle (temps consacré aux clients/ temps de présence de l’employé)

L’axe client identifie cinq aspects :

- Le type de client

- Le degré de fidélité du client

- Le rôle du client

- L’assistance au client

- La réussite de la relation clients.

L’axe processus s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce bloc tente d’évaluer le rendement et l’âge des équipements ainsi que leur contribution à la productivité et à la valeur crée par l’entreprise.

L’axe renouvellement et développement cerne comment l’entreprise envisage de saisir les opportunités futures. Vu la difficulté à identifier les tendances, plus on à d’indicateurs, plus on a de chance de trouver celle qui s’avéra décisive.

III- L’Elaboration du tableau de bord prospectif

1) conception du tableau de bord prospectif

1.1) L’entreprise et son environnement

On ne peut concevoir l'entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequelelle agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car,d'une part, elle s'intègre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur cemême environnement.L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales). L'entreprise doit surveiller de manière permanence l'évolution des marchés,l'évolution de la concurrence et des technologies. Il s'agit également d'identifierles risques de « cassures » technologiques (apparition d’innovations majeures)ou structurelles (nouveaux lobbies, nouvelle réglementation, influencegrandissante des organisations de consommateurs, etc...).L’entreprise doit donc maîtriser son environnement afin de mettre en place lesstratégies adéquates.

1.2) la carte stratégique

La carte stratégique décrit le processus par lequel les actifs immatériels sont transformés en résultat matériel sur l’axe financier ou sur celui du client. Elle explicite les hypothèses de la stratégie car chaque indicateur du TBP est intégré dans une chaîne de relation de cause à effet qui relie les résultats souhaités de la stratégie aux éléments qui les induisent.

Elle est en fait une structure générique pour décrire la stratégieen représentant les objectifs stratégiques selon les quatre perspectives.

Trois principaux éléments contribuent pour rallier la construction d’un tableau de bord et les mesures stratégiques.

Les relations de cause à effet :

Une stratégie est un ensemble d’hypothèses de relations de cause à effet. Par exemple, l’amélioration de la formation des vendeurs peut être reliée à l’augmentation de chiffre d’affaire. Un tableau de bord prospectif bien élaboré doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations de cause à effet. Il doit faire apparaitre clairement le rapport entre les objectifs des

quatre axes de manière à ce qu’il soit d’abord validé puis exploités. Il doit éclairer l’enchainement des hypothèses des relations de causes à effet entre les mesures des résultats et lesdéterminants de la performance.

Mesure de résultats et déterminants de la performance

Les déterminants de la performance, les indicateurs avancés sont propres à chaque entreprise. Ils reflètent la spécificité de sa stratégie et déterminent, notamment les indicateurs financiers qu’elle utilisera.

Un bon tableau de bord prospectif doit associer des mesuresde résultats et déterminant de la performance. Les premières, seules ne montrent pas comment obtenir les résultats. Par ailleurs, elles ne donnent aucunes indications quant à la bonne mise en œuvre de la stratégie. Inversement, des déterminants de la performance comme la durée de cycle permettent à l’entreprise d’apporter des améliorations à court terme, mais n’indique pas leurs répercussions sur l’accroissement du volume de l’activité avec la clientèle existant et de nouveau client et, enfin sur l’amélioration de la performance financier. Un bon tableau de bord prospectif doit associée des mesures derésultats et des déterminants de la performance adapté à la stratégie de l’entreprise.

Articulation aux résultats financiers

Compte tenu de la prolifération des programmes de changement dans les entreprises, il est facile d’être obsédé par les objectifs comme la qualité, la satisfaction des clients, l’innovation et la responsabilité des salariés, au point de ne plusen percevoir la finalité réelle.

Le tableau de bord prospectif doit réserver une large place aux mesures de résultats comme le retour sur le capital engagéou la valeur ajoutée économique. Il ne faut pas omettre de

relier les programmes de qualité totale, de réduction de la durée des cycles, de responsabilisation des employés ou autres,aux résultats qui ont une incidence directe sur la satisfaction des clients ou la performance financière. Ces programmes sont considérés, à tort, comme une fin en soi. Inévitablement, les entreprises finissent par se lasser de l’absence de résultats tangibles de leurs efforts. C’est pourquoi les relations causales de toutes les mesures du tableau de bord prospectif doivent être articulées aux objectifs financiers.

2-) Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au sein de

l’entreprise

3-) Intérêts et limites des tableaux de bord prospectif

3.1) Intérêts du tableau de bord prospectif

Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs

apparissent comme des outils essentiels à la gestion de

l’entreprise car ils sont des systèmes d’indicateurs qui

cherchent à mesurer la performance globale dans ses

différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier

les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles

concrètes et tout cela afin d’assurer aussi un déploiement de la

politique générale à l’intérieur de l’organisation. De ce fait, trois

principaux rôles peuvent être assignés au BSC notamment qu’il

permet :

- Une aide à la mise en œuvre de la stratégie- Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques - Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques

Une représentation unifiée de la performance : Le

caractère synthétique des indicateurs permet d’éviter une

dispersion d’instruments disparates élaborés par

différentes directions de l’entreprise. Cet outil fait

connaitre la stratégie à tous les membres de l’organisation

en l’exprimant sous la forma d’un ensemble cohérent

d’objectifs opérationnels coordonnés, compréhensibles et

mesurables.

Dans un contexte de concurrence exacerbée ou de fusion, il

s’agit là d’une qualité essentielle pour rassembler les énergies.

Une aide pour valider la mise en œuvre de la

stratégie : Le tableau de bord équilibré permet une

meilleure communication de la stratégie aux unités. Trop

souvent les dirigeants limitent leur message aux intentions

stratégiques. Cette attitude est insuffisante pour

transmettre des lignes directrices claires. Le tableau de

bord équilibré traduit la stratégie en objectifs concrets et

précise les liens de cause à effet entre ceux-ci.

Le tableau de bord équilibré fournit régulièrement des données

sur la progression dans l’exécution du projet. Il informe donc

mieux le personnel sur les résultats de ses efforts, ce qui

devrait le mobiliser d’avantage.

Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives

stratégiques les plus pertinentes.

Une aide pour valider la pertinence des choix

stratégiques :

Puisque le balanced scorecard regroupe des indicateurs sur tous

les aspects critiques de la réalisation de la stratégie, en

examinant les indicateurs qui s’écartent le plus des objectifs, le

domaine défaillant devient facile à identifier. Illustration : si les

indicateurs processus internes et apprentissage organisationnel

sont satisfaisants, alors que les objectifs financiers et

commerciaux ne sont pas atteints, la stratégie est certainement

à revoir.

Aux Etats-Unis, l’outil est très apprécié des conseils

d’administration, car il leur permet de discuter plus facilement

des grandes orientations de l’entreprise.

3.2) Limites du tableau de bord équilibré

Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de

nombreux avantages mais génère parfois des ambigüités d’où

la détermination de certaines limites.

La distinction entre lagging indicators et leading indicators

est souvent ambigüe. Elle ne revient pas à une distinction,

pour chaque bloc, entre indicateurs de résultats et

indicateurs d’action ou de fonctionnement. La plupart des

indicateurs proposés dans les exemples sont des

indicateurs de résultats. Les lagging indicators seraient

plutôt ceux portant sur la performance financière, et les

leading indicators ceux relatifs aux processus internes et à

l’apprentissage organisationnel. Les relations causales

entre les deux sont loin d’être rigoureuses ; il s’agit plus

d’hypothèses et il est essentiel de recueillir la preuve de

leur stabilité.

En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au

développement des compétences, le tableau de bord

équilibré utilise une perspective transversale. Mais celle-ci

peut entrer en contradiction avec la logique verticale

d’outils issus par exemple du système budgétaire. Que

penser d’un dirigeant qui devrait arbitrer entre une

productivité élevée dictée par sa hiérarchie et la formation

de ses subordonnés imposée par les critères suivis dans le

balanced scorecard ? L es auteurs de l’outil évoquent peu

ce problème et n’y apportent pas de solution.

Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la

stratégie, mais il ne dispense pas d’un système de veille

pour la faire évoluer ; les indicateurs employés ne

renseignent pas sur les facteurs de changement dans

l’environnement.