Upload
juanromero175
View
102
Download
7
Embed Size (px)
DESCRIPTION
PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A
Citation preview
CARATULA
TITULO: PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:
Proponer un plan de mejora del sistema estratégico de la empresa
Agroindustrias AIB S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder evaluar la
situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas
organizacionales.
Analizar, mediante el uso del planeamiento estratégico como
herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la
toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad
de las actividades según criterios estratégicos.
Determinar el comportamiento de la gestión por competencias en la
empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico,
precisos para la correcta relación de actividades, así como de
habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los
estamentos estratégicos planeados.
2
AGROINDUSTRIAS AIB S. A.
Es una empresa que se constituye el 1 de julio de 1990Se dedica a la
elaboración y comercialización de productos alimenticios. Cuenta con más de
3000 hectáreas manejadas bajo las normas de buenas prácticas agrícolas
dentro de los vegetales y frutas que ofrece son están los espárragos, las
alcachofas, los pimientos, el piquillo, los jalapeños, los limones, el camu-camu,
el maracuyá y los mangos; además tiene modernos sistemas de riego, los
cuales están estratégicamente ubicados a través de la costa norte y sur de
nuestro país.
Principales representantes de la empresa:
Datos Institución
RUC: 20104420282 Razón Social: AGROINDUSTRIAS AIB S.A Página Web: http://www.aib.com.pe Razón Social Anterior: Agro Industrias Backus S.A. Tipo Empresa: Sociedad Anónima Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 01 / Julio / 1990 Actividad Comercial: Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas. CIIU: 15130
3
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnostico organizacional es el estudio que debe tener toda empresa, para
evaluar la situación en la que se encuentra ella. Pudiendo acortar los
problemas que existen en la empresa, incrementando sus vías de desarrollo
que es el camino que se debe seguir para el crecimiento organizacional. Este
diagnóstico busca generar eficiencia en la organización a través de cambios,
obteniendo un resultado óptimo con distintas propuestas.
Para definir el diagnóstico organizacional de la empresa AGROINDUSTRIAL
AIB S.A. se optó por usar la herramienta “Radar de Posición Estratégica”.
Esta herramienta nos ayudará a efectuar un análisis que nos permitirá conocer
la situación real de la organización en tiempo real, con el fin de descubrir
problemas y áreas de oportunidad para realizar las acciones correctivas
necesarias, aprovechando las oportunidades que se presentan.
El diagnóstico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los
cuales son analizados en la herramienta mencionada.
Movilización : movilizar la organización para el cambio a través del liderazgo
ejecutivo.
Traducción : traducir la estrategia en términos operacionales.
Alineamiento : alinear la organización en torno a la estrategia.
Motivación : motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.
La gestión de la estrategia : gestionar la estrategia a través de un proceso
continuo.
A continuación presentaremos una tabla que contiene los resultados de la
evaluación con la herramienta. Tomamos como rango de puntuación de 0 a 5,
en donde el cero es el mejor valor y 5 el menor valor. Se evaluaron una serie
de actividades, siendo el resultado de la tabla el promedio de dichos valores.
4
Tabla: Evaluación estratégica
Movilizar
La visión, misión y estrategia están claramente definidas 0
Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del
proyecto
0
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.3
Traducir
La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como parte
del proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos
0
Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son
balanceados en las perspectivas
0
Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas
estratégicas son claramente definidas
0
Alinear
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las
unidades de negocio
0.8
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las
unidades de negocio
0.8
Motivar
La comunicación es abierta y transparente, para que sea fluida 1
Las metas individuales están establecidas y determinadas 0.3
Mediante la remuneración variable, la empresa asocia talentos 1
Gestionar
El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento 1
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones 1
La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión estratégica 0.8
5
RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MISIÓN
La descripción de la misión de Agroindustrial BID representa el propósito que la
empresa cumple y que tiene fijado a seguir cumpliendo.
Misión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:
6
Misión
“Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y
proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y
la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,
generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y
contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.”
Debemos tener en cuenta, que para cumplir con un buen enfoque de la misión,
se tiene que describir ciertos factores relevantes respecto a las principales
características que debe cumplir una buena misión.
7
7
Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
1 Concisa 0.18 X 3.00 0.542 Simple, clara, directa y original 0.22 X 3.00 0.663 Expresión con frases encabezadas por verbos atractivos 0.21 X 2.00 0.42
4Atender los requerimientos de los principales grupos constructivos de la organización. Los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.
0.19 X 2.00 0.38
5Se debe orientar hacia el interior de la organización pero reconociendo el entorno.
0.20 X 3.00 0.60
67
Total 1.00 2.60
2.503.003.50
> 3.50
Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores, productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,
generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.
MISIÓN:
1.00 2.00 3.00 4.00
ESTADO DE LA MISION
MISION CON FORTALEZASMISION CON LIIMITACIONES
Clasificación4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación MayorVotacion
Pesos
De los factores descritos y clasificados se puede observar que la empresa no
cumple con ciertas características de enfoque en su misión, por lo cual será
replanteada.
Misión replanteada de Agroindustrial BID:
Misión
“Somos una de las empresas líderes en producir y comercializar productos de
alta calidad para la agro exportación y venta local, logrando así que nos
situemos como una compañía altamente competitiva, generando valor a
nuestros accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y aportando
reconocimiento a la imagen del Perú.”
VISIÓN
8
La descripción de la visión de Agroindustrial BID representa el camino al cual
se dirige la empresa a largo plazo y que le sirve de rumbo para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento respecto a la competencia.
Visión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado:
Visión
“Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos
hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos,
procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más
rentable y diversificada del sector.”
7
Debe ser … (7) Peso Fortaleza Limitación Clasificación Ponderado
1 Descriptiva del futuro de la organización 0.16 X 3.00 0.482 Comunicada 0.15 X 2.00 0.303 Memorable 0.15 X 2.50 0.384 Inspirable 0.16 X 3.50 0.565 Retadora 0.19 X 2.00 0.386 Atractiva para los involucrados 0.19 X 3.00 0.577
Total 1.00 2.67
2.503.003.50
> 3.50
VISIÓN:
Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos, procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más rentable y
diversificada del sector
1.00 2.00 3.00 4.00
ESTADO DE LA VISION
VISION CON FORTALEZASVISION CON LIIMITACIONES
Clasificación4: Fortaleza Mayor 3: Fortaleza Menor 2: Limitación Menor 1: Limitación MayorVotacion
Pesos
9
Al igual como en la sección de la misión de la empresa, para la visión se debe
cumplir con un buen enfoque, para esto se define ciertos factores relevantes
respecto a las principales características que debe cumplir una buena visión.
Se evalúa como se hizo con la misión, y resulta que la empresa no cumple con
ciertas características de enfoque en su visión, por lo cual será replanteada.
Visión replanteada de Agroindustrial BID:
Visión
“Ser la empresa líder más importante y rentable de agro exportación en el Perú,
siendo la mejor opción para los clientes debido a su continua innovación en
productos de primera calidad, ofreciendo la mayor confianza y total
satisfacción.”
VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos constituyen el aspecto ético y moral en el ambiente
laboral de la empresa.
10
6
Valores (6) Descripción
1 1 ConfianzaEs la creencia en que la empresa actuará de manera adecuada ante una determinada situación
4.00 J
2 2 Liderazgo
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o de un grupo determinado de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
4.00 J
3 3 InnovacionSe utiliza de manera especifica en el sentido de nuevas propuestas o inventos, y su respectiva implementacion.
5.00 JJ4 4 Reconocimiento
Es la accion de distinguir a una cosa, una persona o una institucion entre las demas como consecuencia de sus caracteristicas y rasgos.
5.00 JJ5 5 Flexibilidad
Nos adaptamos a los cambios inmediatos a al entorno competitivo, logrando asi el desarrollo organizativo permanente.
3.00 K6
7
Calificación
VALORES:CALIFICACION
1: Muy Bajo 2: Escaso3: Medio 4: Alto5: Muy Alto
InicioAnterior Siguiente
Votacion
Se puede observar en la tabla de valores que en el aspecto innovación y
reconocimiento tienen una clasificación mayor debido a que la empresa
siempre está en continua innovación, brindando siempre productos de calidad
diferenciando un buen margen a la competencia.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
Para este análisis se tendrán como insumos a las variables Fortalezas,
Limitaciones, Oportunidades y Riesgos, esta matriz nos ayudará con
información importante para determinar una posición estratégica y tomar
mejores decisiones.
ANÁLISIS INTERNO
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos
factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar
sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en
consideración estos factores internos.
11
En el caso particular de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente
a una empresa con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento
sin precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia.
Tabla 1 -Matriz de Evaluación de Factores Internos
Ilustración 1 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos
12
De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que
AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con fortalezas. Sin embargo,
notamos que existen algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para
seguir por el camino del éxito.
ANÁLISIS EXTERNO
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la
operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,
mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,
dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.
En el caso de AGROINDUSTRIAS AIB S.A., nos encontramos frente a una
empresa con oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente
socioeconómico favorable para el país. El crecimiento de la empresa depende
de forma muy sólida, del crecimiento del país. A esto se suma que el sector
construcción es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años.
13
Tabla 2 – Matriz de Evaluación de Factores Externos
Ilustración 2 - Resultado de la Evaluación de los Factores Externos
De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que
AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es una organización con oportunidades. Sin
embargo, notamos que cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar.
Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la empresa,
empero se pueden minimizar.
14
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus
fortalezas y debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil
competitivo, la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de
otras empresas del mismo rubro.
Tabla 3- Matriz de Perfil Competitivo
De la tabla 4, se desprende que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. ocupa a nivel
nacional un segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el
Grupo Graña y Montero S.A. Para realizar la matriz de perfil competitivo se
usaron los factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro
para sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo
lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida
15
AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es considerada como una empresa con un perfil
competitivo bastante elevado. Este resultado se puede apreciar mejor según
ilustración 9.
Ilustración 3 - Evaluación del Perfil Competitivo
FORMULACIÓN, VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar
los objetivos estratégicos. De esta manera, se comparó los factores claves
internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo
de forma integral.
Para cumplir con este fin, se efectuó un análisis estructural, el cual midió el
grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y
su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los
objetivos estratégicos.
Tabla 4 - Análisis de Variables
16
En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas,
limitaciones, oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno
y externo nos otorgaron.
Tabla 5 - Análisis Estructural
17
En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que
tienen los factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes
valores:
0: Nula
1: Débil
2: Moderada
3: Fuerte
4: Muy Fuerte
La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de
cada columna determina la dependencia de cada variable.
Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Un caso
similar se da en la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello
significa que esa variable tiene dependencia de las demás.
Ilustración 4 - Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia
18
Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas
INDEPENDIENTES. Estas variables son las más importantes en nuestro
planeamiento. Las variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy
dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de
variables o indicadores considerados. Las variables AUTONOMAS son muy
poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser eliminados
de nuestra investigación. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos
valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de
descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren.
El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir
con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la
formulación de los objetivos estratégicos.
Tabla 6 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos
estratégicos
Factores Coordenadas deRanking
Estratégico
Incluir este
factor?Codig
o(Dimensión) Nombre
Motricidad (y)
Dependencia (x)
F1 Bajo costo del personal operativo
35.00 22.00 A SI
F8 Inexistencia de capacidad ociosa
55.00 24.00 H SI
L3 Incertidumbre en la estabilidad climática y ambiental
43.00 26.00 O SI
R4 Ingreso de nuevos competidores en el mercado
41.00 26.00 AD SI
L1Baja inversión en publicidad
40.00 27.00 M SI
F6 Diversificación en los productos
44.00 34.00 F NO
L6Productos con demasiada competencia en el mercado nacional
40.00 31.00 R SI
F10Personal ejecutivo altamente calificado y comprometido con la empresa
44.00 36.00 J SI
19
L4
Nivel de estudios del personal operativo no competitivo (Personal no capacitado para dar un mantenimiento a la maquinaria que utilizan en el área de producción)
34.00 28.00 P SI
L7 Sistemas de información deficiente
28.00 23.00 S NO
R1 Alto costo de maquinarias para la modernización
34.00 29.00 AA SI
R5Ocurrencia de factores abióticos como sequías, inundaciones, fenómeno del niño.
24.00 20.00 AE NO
R7 Salida al mercado de nuevos productos sustitutos
29.00 25.00 AG SI
L5No utilizan el sistema de información existente para la toma de decisiones
27.00 25.00 Q NO
O2
Avances tecnológicos en los procesos que contribuyan a garantizar productos de mayor calidad con alto valor agregado
28.00 26.00 U NO
R6Ocurrencia de factores bióticos como plagas y enfermedades
24.00 22.00 AF NO
F2Capacidad de los gerentes en negociaciones con nuevos clientes
34.00 36.00 B SI
F5 Cobertura nacional e internacional
40.00 42.00 E NO
F7 Flexibilidad en los servicios de entrega
31.00 33.00 G NO
O5 Innovación en la biotecnología para el control de plagas
29.00 31.00 X NO
F4Clima laboral adecuado para la total satisfacción del empleado
26.00 29.00 D NO
F11 Tecnología moderna y calificada para la agroindustria
29.00 35.00 K NO
L2 Capacitación exporádica a los operarios
21.00 27.00 N NO
O4Incremento en la fluidez del
27.00 34.00 W NO
20
transporte de carga a nivel nacional
O1Alianzas estratégicas con compañias extranjeras del mismo rubro
40.00 48.00 T SI
R3 Incremento del sueldo mínimo vital
16.00 25.00 AC NO
F9 Óptimo planeamiento y control de la producción
23.00 33.00 I NO
F3
Certificaciones que constituyen el reconocimiento internacional de conformidad en los productos, procesos, servicios y sistemas de gestión en relación a requisitos específicos (HACCP, ISO 9001, BRC, entre otros)
31.00 42.00 C NO
F12 Ubicación geográfica estratégica
23.00 36.00 L NO
O3Convenio de cooperación en la agroindustria con instituciones del estado
33.00 47.00 V SI
R2Exigencias actuales de cumplimiento de las normas del MINTRA
14.00 28.00 AB NO
O7Subvención tributario por parte del estado para impulsar la exportación
19.00 37.00 Z NO
O6 Subscripción del Estado a Tratados de Libre Comercio
24.00 43.00 Y NO
21
Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la
esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas
variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser
incluidas en el análisis, mientras que las otras serían candidatas a ser
desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la
selección de variables que se realizó.
Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos
mostrará el consolidado del resultado.
Tabla 7 - Factores Críticos de Éxito
Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han
seleccionado para formular los objetivos estratégicos.
Es así, que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas
se formulan los objetivos estratégicos.
22
Tabla 8 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene
En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno
de los objetivos estratégicos de la organización. Es mediante este análisis que
se termina con la formulación, validación y selección de objetivos estratégicos
de la empresa AGROINDUSTRIAS AIB S.A, para dar lugar a la alineación y
presentación final de objetivos estratégicos.
ELABORACIÓN DE LAS MATRICES DE COMBINACIÓN
MATRIZ FLOR
Matriz de Evaluación de Factores Internos
23
Matriz de Evaluación de Factores Externos
24
MIE
MPC
25
MATRIZ
PEI
PEE
26
Grafico Matriz PEYEA
27
MATRIZ BCG
MATRIZ MGE
Matriz de la Gran estrategia con Peyea
28
Matriz de la Gran estrategia con MPC
ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN FINAL DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Una vez que los objetivos estratégicos son formulados, se debe de verificar si
estos se encuentran alineados a la misión y visión de AGROINDUSTRIAS AIB
S.A. Los objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión,
manteniendo la misión de nuestra empresa.
El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión, con el fin
de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la
Misión y Visión de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.
Tabla 9 - ADN's de la Misión
ADN'S DE LA MISION (5)
Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad
Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva
29
Generar valor a los accionistas
Brindar bienestar a los trabajadores
Aportar reconocimiento a la imagen del Perú
En la tabla 10, podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el
direccionamiento estratégico.
Tabla 10 – ADN’s de la Visión
ADN'S DE LA VISION (4)
Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú
Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales
Innovar productos de primera calidad
Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes
En la tabla 11, podemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el
direccionamiento estratégico.
Tabla 11 – Objetivos Estratégicos Alineados
OBJETIVO ESTRATEGICO ¿ALINEADO?
Adecuar nuevas tecnologías de producción SI
Alinear personal al plan estratégico SI
Aumentar las ventas SI
Capacitar continuamente al personal operativo SI
Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional SI
30
Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral
SI
Desarrollar competencias administrativas SI
Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad
SI
Desarrollar un sistema de control informático SI
Fortalecer la cultura organizacional SI
Generar alianzas estratégicas competentes y afines SI
Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación
SI
Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos
SI
Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional SI
Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa SI
Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado SI
Lograr la excelencia en los procesos realizados SI
Mejorar el grado de satisfacción de los clientes SI
Mejorar la condición legal en la actividad aduanera SI
Minimizar costos SI
Motivar al personal competitivo SI
Proyectar imagen de solidez y confianza SI
En la tabla 12, se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se
van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.
Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o
31
más ADN’s de la misión y visión, tal como se puede apreciar en el archivo
adjunto realizado en el software.
Tabla 12 - Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos
ADN's MISIÓN
Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad
NO
Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva NO
Generar valor a los accionistas SI
Brindar bienestar a los trabajadores SI
Aportar reconocimiento a la imagen del Perú NO
Tabla 13 - Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos
ADN's VISIÓN
Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú NO
Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales NO
Innovar productos de primera calidad NO
Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes NO
32
De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la
misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos, por lo tanto su
incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en
cuenta para ser incorporados.
Tabla 14 - Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el
Cuadro de Mando Integral
OBJETIVO ESTRATEGICO ALINEADO
Adecuar nuevas tecnologías de producción
Alinear personal al plan estratégico
Aumentar las ventas
Capacitar continuamente al personal operativo
Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional
Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral
Desarrollar competencias administrativas
Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad
Desarrollar un sistema de control informático
Fortalecer la cultura organizacional
Generar alianzas estratégicas competentes y afines
Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación
Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos
Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional
Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa
Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado
Lograr la excelencia en los procesos realizados
Mejorar el grado de satisfacción de los clientes
Mejorar la condición legal en la actividad aduanera
Minimizar costos
Motivar al personal competitivo
Proyectar imagen de solidez y confianza
33
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va
más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada
global del desempeño del negocio.
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
34
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante en el
Cuadro de Mando Integral.
Ilustración 5 – Mapa Estratégico
35
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
En la ilustración 11, se observa el Mapa Estratégico de AGROINDUSTRIAS AIB S.A.
El nivel más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido
por la perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la
perspectiva de finanzas.
El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de
Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso de los inductores y
los planes de acción.
La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de
gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas
(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo
Estratégico con un Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por ultimo
cada Iniciativa con un respectivo Indicador.
En esta sección, después de haber realizado el adecuado análisis para establecer los
objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión, agrupándolos de acuerdo a los
grupos estratégicos y trazando las líneas estratégicas para su establecimiento de
causa y efecto, se determina de esta manera los inductores, las iniciativas y los
indicadores.
36
Tabla 15- Matriz Tablero de Comando
37
FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos para
brindarnos, de manera específica, un alcance acerca de lo que realmente se busca de
cada uno de los objetivos planeados; así como que se espera, que se asegura, y
quien será el responsable de cada uno de ellos.
La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para poder
definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medición y asignar un
responsable de la organización que lo va a gestionar.
En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama más
amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos
Estratégicos.
Ilustración 6- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1
Ilustración 7 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2
Ilustración 8 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3
Ilustración 9 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 4
38
Ilustración 10 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 5
39
CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
40
41
42
43
44
45
46
CONCLUSIONES
47
Al analizar las variables FORTALEZAS, LIMITACIONES, OPORTUNIDADES Y RIESGOS presentes también en los análisis internos y externos y/o matriz FLOR, podemos determinar que presentan muchas desventajas en relación a sus riesgos y principalmente sus limitaciones a pesar de tener buenas fortalezas que remarcan una posición estable de la empresa agroindustrial dentro de su rubro tan rentable y beneficioso para el país como es la exportación y
48