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UNIVERSIDAD DE COSTA RICASISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Plan de mercadeo para una empresa de servicios de soluciones por Internet
Trabajo Final de Graduación aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como
requisito parcial para optar al grado de Magister en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo y Ventas
Ana Makhlouf MakloufCarné 963399
Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica2004
DEDICATORIA
A mis padres, el ejemplo y devoción, el modelo de ternura y empuje, que me ayudó a
salir adelante.
Agradezco sus palabras, sus actos, su amor y su temple para educar basados en su
propia experiencia.
Les dedico mi título por los grandes esfuerzos que les ha tocado afrontar a lo largo de
sus vidas en los que evidencié los sacrificios que hicieron por mí.
ii
AGRADECIMIENTOS
El camino ha sido largo, pero provechoso; en él hubo personas que me animaron y
fortalecieron y quisiera agradecerles:
A mis abuelitos por su apoyo y cariño.
A mi hermano por su solidaridad, apoyo, cariño y ayuda.
A Javier por el apoyo incondicional en todo momento, más allá de lo que alguna vez
esperé.
A Roberto por el ejemplo y la inspiración para continuar.
A Charbel por las charlas y apoyo que me ayudaron a tomar una de las decisiones
más importantes de mi vida y por la que hoy estoy obteniendo un título.
Finalmente, a mis profesores, por su paciencia y apoyo para la consecución de este
proyecto de graduación, Dra. Flory Fernández y MBA Alfredo Abdelnour.
iii
HOJA DE APROBACION
Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de
Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa
Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magister con énfasis en Mercadeo
y Ventas.
___________________________ _______________________
MBA. Marco A. Morales Zamora Dra. Flory Fernández ChavesDirector Programa de Posgrado Profesora Coordinadora
__________________________ _______________________
MBA. Alfredo Abdelnour Esquivel MBA. Tyson Ennis MackayProfesor Guía Supervisor Laboral
__________________________
Bach. Ana Makhlouf MakloufEstudiante
iv
Contenido
PLAN DE MERCADEO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS
DE SOLUCIONES POR INTERNET
Dedicatoria …………………………………………………………….. …............ ii
Agradecimientos ……………………………………………………...………… iii
Hoja de Aprobación ………………………………………………..…………... iv
Contenido ………………………………………………………………..……… v
Índice de diagramas……………………………………………………... ……. vii
Índice de tablas ……………………………………………………...……........ viii
Índice de anexos complementarios ……………………………..………….. viii
Índice de cuadros ……………………....................………………………...... ix
Índice de siglas y abreviaturas ……………………………………………..… ix
Resumen …………………………………………………………………......... x
Introducción ………………………………………………………………......… 12
I. Un acercamiento a un plan de mercadeo y sus herramientas ………....... 17
1.1 Plan de mercadeo........................................................................ ………. 17
1.1.1 Análisis situacional y del entorno................................... ………………. 18
1.1.2 Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)… 22
1.1.3 Metas y objetivos del mercadeo............................................................. 26
1.1.4 Estrategias de mercadeo........................................................................ 27
1.1.5 Instrumentación de mercadeo................................................................. 30
1.1.6 Evaluación y control................................................................................ 34
II. Historia, entorno y perspectivas de la empresa Grupo GMS………………. 37
2.1 Historia del Grupo GMS............................................................................. 37
2.2 Estructura organizacional.......................................................................... 39
2.2.1 Latin America Hosting................................................................. 41
2.2.2 Navegalo.com………………………………….……………………. 50
2.2.3 Celmanía S.A……………………………………….……………….. 51
2.2.4 Rack Lodge................................................................................. 52
v
2.2.5 SMSCR........................................................................................ 54
2.3 Misión, visión y perspectivas de la empresa............................................. 55
III. Análisis de los métodos de mercadeo de la unidad de negocios LAH......... 58
3.1 Perfil........................................................................................................... 58
3.2 Análisis de situación.................................................................................... 61
3.3 Análisis FODA............................................................................................. 71
3.4 Análisis de brechas..................................................................................... 73
3.5 Esquema del servicio preventa................................................................... 76
3.6 Elementos perceptivos................................................................................ 78
IV. Propuesta de un plan de mercadeo para la unidad de negocios LAH....... 80
4.1 Mezcla de producto y canales de distribución............................................ 81
4.2. Mercado meta............................................................................................ 99
4.3 Presupuesto............................................................................................... 110
4.4 Métodos de evaluación del plan................................................................. 112
Conclusiones................................................................................................... 113
Recomendaciones…………………………………..…………………………….. 115
Bibliografía....................................................................................................... 117
Anexo Metodológico........................................................................................ 119
Anexos complementarios................................................................................. 125
vi
Índice de diagramas
Proceso de planeación estratégica de mercadeo………………………………. 18
Relación entre entornos en un análisis situacional………………………………. 19
Relación bidireccional entre la estrategia e instrumentación…………………… 31
Elementos de la instrumentación de mercadeo………………………………….. 32
Estructura de unidades estratégicas para el Grupo GMS………………………. 39
Organigrama empresarial…………………………………………………………… 40
Organigrama de la empresa……………………………………………………….. 60
El triángulo del marketing de servicios……………………………………………. 64
Diagrama de flujo desarrollo de software…………………………………………. 69
Diagrama de flujo del server colocation…………………………………………… 70
Esquema del servicio ………………………………………………………………. 77
vii
Índice de tablas
Beneficios de los servicios de SMSCR…………………………………………… 55
Grado de independencia de los productos………………………………………. 82
Grado de complementariedad de los productos………………………………… 83
Tabla de comisiones……………………………………………………………….. 85
Tabla de precios…………………………………………………………………….. 95
Contacto de ventas con clientes nuevos anualmente…………………………… 100
Ventas anuales de front-e-store (mercado al detalle)…………………………… 101
Tabla de necesidades del cliente (mercado al detalle)…………………………. 102
Ventas anuales de proyectos según su tamaño (mercado al detalle)………… 102
Ventas anuales de front-e-store (mercado industrial)……………………….…. 103
Tabla de necesidades del cliente (mercado industrial)………………………… 103
Ventas anuales de proyectos según su tamaño (mercado industrial)……….. 104
Tarifas mensuales dirigidas al comercio………………………………………… 105
Tarifas mensuales dirigidas a bancos…………………………………………… 106
Ventas Server Colocation totales 2002-2003…………………………………... 109
Resumen de ventas 2002-2003………………………………………………….. 110
Presupuesto………………………………………………………………………… 110
Índice de anexos complementarios
Anexo 1: Ficha digital……………………………………………………………........ 125
Anexo 2: Guía de entrevista a los dueños y Gerente General…………………… 126
Anexo 3: Guía de entrevista a los clientes…………………………………………. 127
Anexo 4: Guía de entrevista al personal interno…………………………………… 128
Anexo 5: Glosario……………………………………………………………………… 129
viii
Índice de cuadros
Características del front-e-store…………………………………………………… 98
Mercado meta por productos de software………………………………………… 99
Índice de siglas y abreviaturas
Business to Consumer B2C
Domain name server DNS
File Transfer Protocol FTP
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA
Frontier Global Center FGC
Global Marketing Solutions GMS
HyperText Markup Language HTML
HyperText Transmission Protocol HTTP
Instituto Costarricense de Electricidad ICE
Integrated Services Digital Network ISDN
Internet Protocol IP
kilobits por Segundo Kbps
Latina America Hosting LAH
Point-to-Point Protocol PPP
Port Address Translation PAT
Post Office Protocol POP
Public Branch Exchange PBX
Radiográfica Costarricense S.A. RACSA
Secure Sockets Layer SSL
Simple Mail Transfer Protocol SMTP
Unidad Estratégica de Negocios UEN
UNIX-to-UNIX Copy UUCP
World Wide Web WWW
ix
Resumen
Makhlouf Maklouf, Ana
Plan de mercadeo para una empresa de servicios de soluciones por Internet.
Trabajo Final de Graduación, Programa de Posgrado en Administración y Dirección
de Empresas, con énfasis en Mercadeo y Ventas. San José, C.R.:
A. Makhlouf M., 2003
109h.20:il.-25 refs.
Dentro del marco de crecimiento de la empresa Grupo GMS y su estrategia de
diversificación, se pretende mejorar la situación actual de una de sus unidades de
negocios: Latin America Hosting (LAH), empresa de soluciones Web, mediante la
propuesta de un plan de mercadeo. El objetivo general del trabajo es recomendar un
plan de mercadeo adecuado para que LAH se enfoque a una orientación de
mercadeo y mejore su rentabilidad en el mediano plazo.
La organización Grupo GMS se dedica al mercadeo de las empresas mediante el uso
de soluciones innovadoras y de la tecnología con un enfoque al Internet. La misma
es un conglomerado de unidades estratégicas de negocios que juntas otorgan un
valor diversificado a clientes finales. La firma investigada LAH se dedica al desarrollo
y servicios de Web.
La investigación es basada en la información documental y bibliográfica sobre el tema
de plan de mercadeo, se establece el marco teórico, se hace un análisis de la
empresa mediante entrevistas a los funcionarios, sus dueños y algunos clientes, las
que revelan las potencialidades y deficiencias de la misma y finalmente se desarrolla
un plan de mercadeo.
Una de las principales conclusiones es que los funcionarios de la empresa dan poca
importancia a los clientes una vez que pasan a la posventa debido a que perciben sus
llamadas y consultas como una perdida de tiempo y molestas.
x
Se plantean estrategias de producto y de canal de distribución para cada uno de
distintos y complejos servicios que ofrece la compañía. También se recomiendan
estrategias para ventas para lograr cumplir los objetivos que se establecen en la
propuesta así como un enfoque en el servicio al cliente.
Palabras clave:
Plan de mercadeo y servicios por Internet
Director de la Investigación:
MBA. Alfredo Abdelnour Esquivel
Unidad Académica:
Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
Sistema de Estudios de Posgrado
xi
Introducción
La penetración de Internet en la estructura básica de los negocios durante los
últimos años ha conducido a una revolución en la conducta del comercio
alrededor del mundo. Los principios de este cambio se visualizan principalmente
en el área de la comunicación (la publicidad y el mercadeo), mediante la
utilización de páginas Web simples y correo electrónico.
Con el tiempo, algunas compañías también empiezan a implementar estrategias
de “comercio electrónico”, “comercio de negocio a consumidor” (“B2C”) o
“comercio al detalle electrónico” para tratar de vender bienes digitales o físicos a
individuos, utilizando formularios interactivos, catálogos conectados a sistemas
corporativos de bases de datos y software tipo “carrito de compras”, sistemas de
pago en línea y avanzadas medidas de seguridad, para prevenir violaciones a la
privacidad y el sabotaje de información comercial.
Estos sitios, de mercado en línea, están apareciendo virtualmente en todas
partes de Internet y existe una gran presión en la mayoría de las industrias para
que los negocios creen dicho mercado electrónico, integren al menos una
porción de sus actividades comerciales en un mercado en línea privado, ya
existente de un tercero, o que traten de mitigar las desventajas competitivas que
enfrentan por no participar en uno de éstos.
Latin America Hosting S.A., también conocida como LAH, es una empresa
costarricense fundada en agosto del año pasado. Es parte de la firma Global
Marketing Solutions S.A. (Grupo GMS), la cual se ha posicionado como una
compañía de “One Stop Solutions” donde lo que se procura es combinar todos
los esfuerzos relacionados con la parte de mercadeo promocional y poderles
ofrecer a sus clientes todos los servicios, desde consultas hasta el desarrollo de
material impreso y está muy interesada en ampliar sus servicios por medio de
Internet.
12
LAH es una compañía proveedora de soluciones para Internet y ofrece los
siguientes servicios a sus clientes: hospedaje; mantenimiento de sitos; diseño de
páginas Web; diseño, instalación y administración de redes; cuentas de correo y
registro de dominios.
EL grupo GMS se ha diversificado excesivamente desde su apertura, habiendo
perdido su foco de negocio. La firma LAH se ha visto perjudicada por esta
situación, debido a que el departamento de ventas del Grupo GMS que realizaba
las ventas de LAH se elimina a principios de noviembre del 2002, quedando así
sólo la parte administrativa del Grupo GMS, y dejando la empresa LAH como
una unidad independiente, constituida por tres diseñadores con un expertise en
el diseño de páginas Web y un coordinador de proyectos y sin ningún tipo de
apoyo en el sector de ventas y mercadeo.
Hoy después de seis meses de operaciones, la empresa sigue presentando
pérdidas. LAH ha tomado proyectos en el desarrollo de materiales impresos; sin
embargo, el equipo laboral con el que cuenta la firma no tiene la experiencia ni el
conocimiento para producir este tipo de servicios, aumentando así los costos y,
por ende, las pérdidas. La administración le ha dado un periodo de tres meses a
LAH para comenzar a generar ganancias; de lo contrario, será cerrada.
El grupo GMS es una empresa muy dispersa y el presente trabajo pretende
como finalidad definir la unidad de negocios LAH por medio de una propuesta de
plan de mercadeo, donde se plantee el foco específico de esta unidad y las
estrategias por seguir en el área de posicionamiento y promoción de la
compañía.
13
Las áreas que se abarcarán en la investigación serán con el fin que la empresa
trabaje hacia un enfoque de mercadeo; con ello se espera que la compañía se
logre posicionar en el mercado y sea reconocida en él.
De este modo la empresa logrará atraer nuevos clientes y mantener, tanto a los
antiguos como a los actuales, satisfechos con sus servicios, creando relaciones
a largo plazo.
Con las nuevas metas claras, la unidad de negocios LAH se podrá dedicar a la
comercialización de servicios para Internet, con una perspectiva orientada al
mercadeo.
Por medio del presente trabajo el interés profesional es poder implementar los
conocimientos adquiridos en el Programa de Posgrado, especialmente en el
área de la mercadotecnia. Por ende, se convierte en un gran reto poder
desarrollar un plan de mercadeo para una compañía privada.
Se selecciona la empresa de LAH debido a que se ha estado laborando con ella
desde su inicio y actualmente se ocupa el puesto de Coordinadora de Proyectos,
y se quisiera ver cómo la empresa sale adelante por medio de la aplicación de
un plan de mercadeo.
El grupo GMS es una firma sumamente dispersa; invierte en la primera
oportunidad de negocios sin tomar en cuenta su conocimiento en el sector de
negocio, ni si se relaciona con las actividades a las que se dedica a
comercializar; esto repercute en el gran tamaño de la empresa, número de
funcionarios y costos altos, además de la pérdida del foco de negocios. Por ello
el presente trabajo se enfocará únicamente en la unidad LAH, específicamente
en la parte de mercadeo.
14
Este trabajo presenta limitaciones en el aspecto de investigación debido a que la
empresa no tiene funciones definidas, por lo que está constantemente
evolucionando; esto repercute en que existe mucha incertidumbre, lo cual ejerce
presión para desarrollar el proyecto en una situación de ambigüedad muy alta.
Como aportes que se espera derivar:
Desarrollo estratégico de mercadeo con respecto a una metodología
teórico práctica para los servicios que ofrece LAH.
Hacer tomar conciencia a la empresa LAH de la importancia y necesidad
de cambiar su orientación organizacional y estructural hacia un enfoque de
mercadeo.
Diseñar e implementar una estrategia de mercadeo que le permita a la
firma posesionar y dar a conocer los atributos y beneficios de sus servicios en
su mercado objetivo.
Si se desea ofrecer un servicio de calidad con productos de primera categoría
adaptados a las necesidades del mercado, es primordial establecer una filosofía
general de servicio al cliente, que garantice su lealtad mediante el
establecimiento de procedimientos formales para la satisfacción absoluta de
todos y cada uno de ellos.
El objetivo general es recomendar un plan de mercadeo adecuado, para que la
unidad de negocios Latin America Hosting S.A. se enfoque a una orientación de
mercadeo y mejore su rentabilidad en el mediano plazo.
Los objetivos específicos son:
1. Definir el marco conceptual en el cual se basa un plan de mercadeo.
2. Ubicar la empresa Grupo GMS dentro de su entorno y su origen con
un enfoque en la unidad LAH.
3. Hacer una evaluación de los métodos y tácticas de mercadeo que
actualmente se usa.
15
4. Proponer un plan de mercadeo que oriente a la unidad LAH a un
enfoque de mercadeo.
En el primer capitulo se realiza una descripción del marco teórico de los
elementos de un plan de mercadeo. Se establece una guía y parámetros que
sirven como orientación para el desarrollo del presente proyecto.
En el segundo capitulo se ubica a la empresa dentro de su entorno y origen
abarcando los temas de su historia, estructura, áreas de negocios con enfoque
en LAH y finalmente las perspectivas futras de la empresa.
En el tercer capítulo se realiza un análisis profundo de la situación de la unidad
de negocios LAH desde un punto de vista de mercadeo, utilizando metodologías
como el análisis FODA, de brechas, del esquema del servicios, entre otros.
Finalmente, en el capítulo cuarto se plantea la propuesta de un plan de
mercadeo para la unidad de negocios LAH con el cual se espera se generen
resultados positivos que aseguren la continuidad de dicha UEN.
16
I. Un acercamiento a un plan de mercadeo y sus herramientas
1.1 Plan de mercadeo
Es una herramienta en la cual se detalla información de los métodos de
comercialización que utilizará la empresa para dar a conocer y promocionar de
manera adecuada sus productos o servicios. Existe para apoyar el plan
estratégico y de negocios de la firma.
El plan de mercadeo es como un documento de acción: se trata del manual para
la instrumentación, evaluación y control.
Un aspecto importante es la posibilidad de comunicación que ofrece con las
otras unidades y departamentos, para que en conjunto logren alcanzar los
objetivos de la empresa como un todo, sin perderse en la individualidad de cada
uno.
El plan debe organizarse en forma adecuada para garantizar que incluya toda la
información pertinente; para ello los mercadólogos recurren a diferentes modelos
de planeación, tales como los enfocados a servicios, productos de venta masiva,
y diferenciados, entre otros.
Hay muchas formas de organizar un plan; existen planes escritos para unidades
estratégicas de negocios (UEN), líneas, productos o marcas individuales o
mercados específicos. El plan de mercadeo que se examina en este capítulo es
típico para una UEN; sigue esta estructura:
17
Proceso de planeación estratégica de mercadeo
La información contenida en el diagrama anterior es un resumen del cuadro que se obtiene del libro “Estrategia de Marketing”, 2ª. Ed., O.C. Ferrell, Michael D. Hartline, George H. Lucas, p. 3.
- Resumen ejecutivo
A su vez el resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de mercadeo global y
cuenta con un esquema que trasmite la orientación general de la estrategia de
mercadeo y su ejecución. Ofrece los principales aspectos del plan de mercadeo,
sin entrar en detalles, pero con el alcance que el plan tendrá y el periodo que
abarcará.
1.1.1 Análisis situacional y del entorno
Es una síntesis de la información obtenida sobre los tres entornos clave: el
interno, el externo y el del cliente, los cuales se describen a continuación. En el
gráfico 1.2 se muestra la relación entre ellos.
18
Gráfico 1.2
Análisis situacional
FODA
Metas y objetivos del mercado
Estrategia de mercadeo
Instrumentación
Evaluación y control
Diagrama 1.1
Relación entre entornos en un análisis situacional
Fuente: “Estrategia de Marketing”, 2ª. Ed., O.C. Ferrell, Michael D. Hartline, George H. Lucas, p. 29.
- El entorno interno
Según Ferrel, Hartline y Lucas (2002), el entorno interno de la organización en
cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, asignación de recursos,
características estructurales y luchas políticas y de poder, es el primer aspecto
del análisis situacional.
Se deben evaluar los objetivos actuales por medio de una valoración periódica,
para garantizar que guarden congruencia con la misión de la organización y los
cambiantes entornos del cliente y externo. Es importante evaluar el desempeño
de la estrategia de mercadeo en función del volumen de ventas, la participación
de mercado y la unidad de negocios.
19
Competencia
Economía
CulturaTecnología
Aspectos legales
PolíticasEntorno
de cliente
Entornointerno
De igual importancia es analizar estas estrategias en lo que respecta al
desempeño general del sector; un desempeño pobre se puede dar debido a
diferentes causas tales como: 1) sostener metas u objetivos de mercadeo que
no guardan congruencia con las realidades actuales de los entornos del cliente y
externo, 2) una estrategia de mercadeo deficiente, 3) una mala instrumentación
ó 4) cambios en el entorno del cliente o externo que rebasan el control de la
empresa.
Estas causas de desempeño pobre se deben identificar antes de desarrollar las
estrategias se mercadeo, para poder corregir la situación.
En segundo lugar hay que revisar los niveles actuales de los recursos
organizacionales utilizados para fines de mercadeo. Estos pueden ser
financieros, humanos y de experiencia, así como cualquier otro recurso que la
empresa pudiese tener en relaciones clave con socios, alianzas estratégicas o
grupos de clientes, los cuales pueden ser utilizados para crear ventajas
competitivas.
Como último aspecto en el análisis interno, corresponde revisar los aspectos
culturales y estructurales actuales que pudieran influir en las actividades de
mercadeo.
- El entorno del cliente
En la segunda parte del análisis del entorno se deben estudiar las situaciones
relacionadas con los clientes en los mercados meta de la empresa. Hay que
recopilar información que identifique a los actuales y a los potenciales, sus
necesidades predominantes y las características básicas de los servicios que se
ofrecen.
Según Ferrel, Hartline y Lucas (2002), durante la etapa de este análisis se debe
recopilar información que identifique: 1) Los clientes actuales y potenciales, 2)
20
las necesidades predominantes de éstos, 3) las características básicas de los
servicios de la empresa y de los competidores que se perciben como
satisfactorios para las necesidades del usuario y 4) los cambios proyectados en
las necesidades de estos últimos.
Los autores dicen que al analizar el mercado meta de la empresa se debe tratar
de entender todo el comportamiento relevante del comprador; para esto se
puede utilizar el modelo de las cinco interrogantes: quién, qué, dónde, cuándo y
por qué.
Todo esto es importante, ya que el análisis que se realiza con respecto al
entorno del cliente es de suma importancia para la empresa y se debe tener una
guía para poder elaborar este estudio de manera correcta.
- El entorno externo
El último y más amplio aspecto del análisis situación consiste en la evaluación
del entorno externo, ya que éste cambia constantemente y comprende todos los
factores del exterior-competitivo, económico, político, legal o reglamentario,
tecnológico y sociocultural-que puedan ejercer presiones directas e indirectas en
las actividades de mercadeo.
Un análisis situacional claro y completo es una de las cosas más difíciles de
obtener en un plan de mercadeo; ello es de suma importancia, ya que la
planeación y la toma adecuada de decisiones de mercadeo están basadas en la
información oportuna que se genera de ella.
Los autores Ferrel, Harline y Lucas (2002), han hecho un esquema que sirve
para analizar los factores de dicho entorno. Dicho examen está compuesto por
seis categorías:
1. Presiones competitivas
2. Crecimiento y estabilidad económica
21
3. Tendencias políticas
4. Asuntos legales o reglamentarios
5. Cambios en la tecnología
6. Tendencias culturales
En cada una de éstas se hace una serie de preguntas relacionadas con ellas,
que permiten un mejor análisis.
Cada una de estas categorías juega un papel muy importante debido a que
afectan a la empresa directamente y, por lo tanto, se deben estar monitoreando
para evitar que tengan un impacto negativo sobre la compañía.
1.1.2 Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
Según Ferrel, Hartline y Lucas (2002), los datos para un análisis situacional se
pueden obtener internamente por medio del sistema de información de
mercadeo de la empresa, su Intranet o algún otro tipo de fuente interna, o bien
desde el exterior por medio de investigaciones primarias o secundarias.
Para esto es muy útil el análisis de FODA, que se concentra en los factores
internos (las fortalezas y debilidades de la empresa) y de los factores externos
(oportunidades y amenazas que presenta la industria) derivados del
planteamiento del entorno situacional que dan a la firma ciertas ventajas y
desventajas para satisfacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta.
Este análisis ayuda a la compañía a determinar lo que hace bien y dónde
necesita mejorar. Es un esquema sencillo para organizar y evaluar la posición
estratégica de una firma cuando se está desarrollando el plan de mercadeo. El
FODA sirve como catalizador para facilitar y orientar la creación de las
estrategias de mercadeo que generarán los resultados deseados.
Los principales beneficios del análisis FODA son:
22
Simplicidad: no requiere capacitación ni habilidades técnicas; para el
análisis basta con conocer la naturaleza de la empresa y el sector de la
industria en que se encuentra.
Bajo costo: por ser tan sencillo, se reducen los costos por cursos de
capacitación y en algunos casos puede llegarse hasta a eliminar el
departamento de planeación.
Flexibilidad: para ser aplicado exitosamente no requiere de un sistema de
información de mercadeo amplio, ni, una Intranet. Se puede incorporar el
producto de cualquier sistema de información en la estructura de
planeación.
Integración: puede integrar y sintetizar diversas fuentes de información.
Colaboración: fomenta el intercambio y la colaboración de la información
entre los diferentes administradores de los ámbitos funcionales. Esto
ayuda a descubrir y eliminar desacuerdos antes de llegar a la etapa de
planeación real.
El análisis FODA permite tener un panorama mucho más estratégico, debido a
que en éste se puede ver de una forma más sencilla las variables internas y
externas en el desempeño de la empresa.
Los función del análisis FODA es tomar la información del análisis situacional y
separarla en aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). Una vez que esto se ha realizado, el análisis
determina si la información expresa algo que ayude a la empresa a lograr sus
objetivos por medio de una fortaleza u oportunidad, o si se refiere a un obstáculo
que debe superarse o reducirse al mínimo para conseguir los resultados
deseados (debilidad o amenaza).
Las fortalezas y debilidades existen dentro de la empresa o en las relaciones
clave entre ésta y sus clientes u otras organizaciones como son las alianzas
estratégicas. En virtud de que el FODA debe enfocarse en el cliente para
obtener el máximo beneficio, una fortaleza se vuelve significativa sólo cuando es
23
de utilidad para satisfacer la necesidad de un cliente; cuando esto se da, se
convierte en una capacidad; en este momento se pueden desarrollar estrategias
que apalanquen estas capacidades, de manera tal que se conviertan en ventajas
competitivas.
De igual forma se pueden crear estrategias para atacar las debilidades de la
firma, o para encontrar formas de reducir los efectos negativos de tales
debilidades.
Sin embargo, de nada sirve hacer que la organización sea eficiente, optimizando
el medio interno, si se ignora el orden externo que puede hacer que la
organización no se adapte cuando los cambios del entrono externo impidan las
posibilidades de oferta de la empresa hacia sus clientes.
Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa al margen de las
fortalezas, debilidades u opciones de mercadeo internas. Una vez identificadas
las oportunidades y las amenazas, se deben desarrollar estrategias para
aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo o superar las debilidades de la
compañía.
Algunas fortalezas internas son: recursos financieros abundantes, nombre de
marca conocido, su deseo de clasificarse como número uno en el sector,
economías de escala, tecnología propia, procesos patentados, menores costos,
respeto por el nombre de la compañía, talento administrativo superior, mejores
habilidades de mercadeo, calidad de servicio, alianzas estratégicas, buenas
capacidades de distribución y recursos humanos comprometidos.
Posibles oportunidades externas son: crecimiento rápido de mercado, empresas
competidoras poco dinámicas, cambio en las necesidades o gustos de los
clientes, apertura a mercados extranjeros, contratiempo de una empresa
competidora, descubrimiento de nuevos usos para el producto, apogeo de la
24
economía, desregulación gubernamental, nueva tecnología, cambios
demográficos, cambio en el líder, entre otros.
Por su parte, las debilidades internas se pueden dar por: falta de un rumbo
estratégico, recursos financieros limitados, poca inversión en investigación,
costos más elevados, tecnologías anticuadas, problemas operativos internos,
problemas políticos internos, imagen de mercadeo pobre, deficientes habilidades
de mercadeo, alianzas con empresas débiles o informales, habilidades
administrativas limitadas y empleados mal capacitados.
Finalmente, entre las posibles amenazas, existen: el ingreso de competidores
extranjeros, introducción de sustitutos, cambios en las necesidades o gustos de
los clientes, firmas competidoras adaptan nuevas estrategias, mayor
reglamentación gubernamental, empeoramiento en la situación económica,
nueva tecnología, cambios demográficos, barreras externas al comercio y mal
desempeño de la empresa aliada.
El proceso de organizar la información en este análisis ayuda a la empresa a
percibir las diferencias entre el lugar que considera que ocupa, dónde la ven los
demás y dónde desearía estar.
Con el fin de aprovechar este análisis al máximo como catalizador para la
planeación estratégica, se deben reconocer cuatro aspectos, según Ferrel,
Harline y Lucas (2002):
1) la evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los
productos de la empresa y contemplar los procesos de negociación que
son medulares par satisfacer las necesidades de los clientes. Esto a
menudo entraña ofrecer para satisfacer las necesidades de los clientes y
no sólo productos específicos.
2) La consecución de las metas y los objetivos de la empresa depende de su
capacidad para transformar fortalezas en capacidades, haciendo que
correspondan a las oportunidades del entorno. Las capacidades pueden
25
volverse ventajas competitivas, si ofrecen mejor valor a los clientes que
los competidores.
3) Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o en
capacidades, al invertir en forma estratégica en áreas clave (asistencia al
cliente, promoción, entre otros) o vinculando estas áreas con más
eficiencia. Igualmente, las amenazas a menudo pueden volverse
oportunidades, si se dispone de los recursos adecuados.
4) Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones. Cualquier
restricción que sea patente y significativa para los clientes u otros
participantes, debe reducirse a su mínima expresión.
En definitiva, como puede verse, la elaboración de un análisis FODA es una
reflexión completa acerca de todas aquellas variables que afectan
específicamente el desempeño que la empresa va tener y, por lo tanto, se
vuelve una herramienta indispensable en el proceso de un plan de mercadeo.
1.1.3 Metas y objetivos del mercadeo
Por su parte las metas y los objetivos, según Lambin (1995), son
planteamientos formales de los resultados deseados y esperados que provienen
del plan. Las metas son declaraciones amplias y sencillas de lo que habrá que
realizarse por medio de la estrategia. Estas deben ser alcanzables, congruentes,
integrales e intangibles. La función primordial de las metas es orientar el
desarrollo de los objetivos y ofrecer una guía en la toma de decisiones
referentes a la asignación de recursos.
Los objetivos de mercadeo son más específicos y son esenciales para la
planeación. Deben plantearse de manera cuantitativa, para que puedan ser
medidos. Cuando son cuantificables se facilita la instrumentación de las medidas
para lograrlos, una vez que se ha desarrollado la estrategia.
26
Los objetivos deben ser alcanzables, y tiene que estar claramente establecido si
son continuos o discontinuos; se deben definir dentro de un marco temporal y
finalmente identificar quién o qué será responsable de su consecución.
Lambin (1995), argumenta que las metas y los objetivos del plan de mercadeo
están basados en el estudio del análisis FODA y deben tener objetivos
relacionados con la correspondencia entre fortalezas y oportunidades y la
conversión de debilidades o amenazas. Es crucial mantener claro que es
imposible desarrollar metas y objetivos sin un planteamiento bien definido de
misión de la empresa. Las metas del mercadeo tiene que mantener congruencia
con la misión de la empresa. Igualmente, los objetivos deben fluir a partir de las
metas.
Las estrategias resumirán la forma en que la empresa logrará sus objetivos de
mercadeo. Deben elegir y analizar los mercados meta, además de crear y
mantener una mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción)
correcta para poder satisfacer las necesidades de dichos mercados.
Es importante mantener en mente que ningún producto o servicio satisface a
todo el mundo y, por ende, es básico definir los mercados meta que ofrecen el
máximo potencial de ventas.
1.1.4 Estrategias de mercadeo
La estrategia de mercadeo tiene como principal función colocar a la empresa en
una posición óptima respecto a las necesidades del cliente; consecuentemente,
se deben analizar primero las decisiones asociadas con la segmentación del
mercado y luego el mercado meta. La información que se emplea para estas
decisiones proviene del análisis situacional, sobre todo del entorno del análisis
del cliente.
27
La segmentación del mercado permite el desarrollo de productos y mezclas de
mercadeo, para atender necesidades y deseos de cada segmento.
Con el tiempo, al saturarse los grandes segmentos de mercado y abreviarse el
ciclo de vida de los productos, las firmas emplearán estas técnicas (variables de
la estrategia básica de segmentación de mercados): el posicionamiento, la
guerrilla de mercadeo, el mercadeo de nichos, el micro mercadeo y,
actualmente, el mercadeo de uno a uno. Gracias a la moderna tecnología, las
compañías pueden satisfacer las necesidades de estos grupos y obtener
utilidades.
La segmentación de mercados es un proceso de dos pasos según Arens el autor
del libro de “Publicidad”, (1996):
1) Identificar grupos de individuos (o industrias) con necesidades y
características comunes dentro de los mercados generales.
2) Agregar (combinar) en segmentos más amplios, según su interés
común en la utilidad del producto.
Este proceso permite a la compañía escoger segmentos suficientemente
extensos para concentrarse en ellos; además, sienta las bases para diseñar una
mezcla apropiada de actividades mercadológicas, entre ellas la publicidad, la
promoción de ventas, las relaciones públicas, entre otras.
Los mercados poseen numerosos segmentos. Una compañía puede diferenciar
los productos y la estrategia de mercadeo para cada uno, o bien concentrar las
actividades de mercadeo exclusivamente en uno o unos cuantos.
Los mercados se pueden segmentar por características que se agrupan en las
siguientes categorías:
Conductuales (por comportamiento de compra)
Demográficas (por características estadísticas de una población)
Psicográficas (por estructura psíquica)
28
Una vez hecha la segmentación, la empresa iniciará el proceso de selección del
mercado meta, lo cual consiste en evaluar cuál de los segmentos recién creados
ofrece el máximo potencial de utilidades y una penetración exitosa.
La firma puede decidir por abarcar uno o varios mercados meta, o sea, el grupo
de segmentos a los cuales desea dirigirse, diseñando productos y adaptando
sus actividades mercadológicas. Podría designar como mercados secundarios
otro conjunto de segmentos y destinarle algunos recursos.
Definido el mercado meta, la empresa sabrá hacia dónde canalizar sus recursos
y atención. Puede moldear sus servicios, establecer precios idóneos y preparar
los mensajes publicitarios. Debido a que el consumidor percibe el producto como
un conjunto de valores, los mercadólogos tratarán de incorporarlo en un
concepto total (los clientes lo perciben como una serie de valores que satisfacen
necesidades y deseos de carácter funcional, social, psíquico y de otra índole).
Para mejorar el concepto total del servicio y lograr las ventas, es necesario que
se cumplan cuatro funciones genéricas:
1. Producto
2. Precio
3. Promoción (la publicidad es un elemento de esta función)
4. Distribución
Para definir el concepto de producto y la mezcla de mercadeo, es importante la
forma en que las compañías clasifican sus productos. Los bienes tangibles se
clasifican por mercados, hábitos de compra de los consumidores, nivel de
consumo o grado de tangibilidad y por atributos físicos.
Según Lovelock (1997), los servicios son un conjunto de beneficios intangibles
que satisfacen alguna necesidad o deseo, son temporales y generalmente
provienen de la terminación de una tarea; tal definición es importante porque los
productos y los servicios deben ser tratados diferentes, dada su naturaleza. Por
lo general, los servicios se mercadean y se les da un trato como de producto, lo
29
cual hace que los resultados finales no sean tan prometedores como si hubiese
sido un producto lo que se estaba mercadeando.
1.1.5 Instrumentación de mercadeo
Según Ferrel, Harline y Lucas (2002), la instrumentación del plan de mercadeo
describe la forma en que se realizarán las estrategias. Es el proceso de
ejecución de la estrategia de mercadeo, ya que crea acciones específicas que
asegurarán la obtención de los objetivos.
Esta sección del plan de mercadeo responde a varias interrogantes sobre las
estrategias resumidas en la sección de estrategias de mercadeo; éstas son:
1) ¿Qué actividades específicas de mercadeo se emprenderán?
2) ¿Cómo se llevarán a cabo?
3) ¿Cuándo se realizarán?
4) ¿Quién es el responsable de la consecución de esas actividades?
5) ¿Cuánto costarán?
El plan de instrumentación es de suma importancia, y su elaboración tendrá un
efecto directo sobre el éxito de la estrategia de mercadeo, ya que éste es el que
pone en acción la estrategia. Un plan de ese tipo bien desarrollado comprende
varias consideraciones, entre ellas la obtención del respaldo de los empleados,
pues son ellos los que ponen en marcha las estrategias de mercadeo.
Consecuentemente, para que la instrumentación sea exitosa resulta fundamental
los aspectos como el liderazgo, la comunicación y la motivación, así como la
capacitación de los empleados. El significado de éstos en la instrumentación de
mercadeo ha llevado a clasificar a las personas como la quinta “p” del mercadeo
junto con las cuatro “p” constituidas por producto, plaza, promoción y precio.
30
La planeación y la instrumentación son procesos independientes, ya que el
contenido del plan de mercadeo determina cómo se instrumentará, pero también
es cierto que la forma en que se instrumente una estrategia define el contenido
del plan de mercadeo. En el gráfico 1.3 se aprecia la relación bidireccional entre
estrategia e instrumentación.
Relación bidireccional entre la estrategia e instrumentación
Fuente: “Organizing and Implementing the Marketing Effort”, Frank V. Céspedes, p. 183.
La instrumentación comprende diversos elementos y actividades
interrelacionadas. (Ver elementos en diagrama 1.4) Los elementos deben
funcionar en conjunto, para que la propuesta en marcha de la estrategia sea
eficaz.
31
Diagrama 1.3
Estrategia de mercadeo
Instrumentación de mercadeo
Organizacional, recursos,políticas y procesos
Elementos de la instrumentación de mercadeo
Fuente: “Estrategia de Marketing”, 2ª. Ed., O.C. Ferrell, Michael D. Hartline, George H. Lucas, p. 29.
Cuando todos los empleados comparten los mismos valores y metas, se
vinculan a la organización como una sola unidad funcional; todas sus acciones
se alinean y se orientan a su mejoramiento. Instituir valores y metas compartidos
en la cultura de la empresa es un proceso de largo plazo, y los mejores medios
para crearlos son la capacitación y los programas de socialización de los
trabajadores.
La estructura de mercadeo depende de la forma en que una empresa organiza
sus actividades de mercadeo y comercialización. Este plan establece las líneas
de autoridad formales en una organización, lo mismo que la división del trabajo
en la función de mercadeo.
La división e integración de las responsabilidades de mercadeo se verán
afectadas según el tipo de estructura, ya sea centralizada (decisiones a la
cúspide de la jerarquía) o descentralizada (decisiones se coordinan y manejan
desde la línea frontal).
De acuerdo con Lambin (1995), autor del libro “Marketing estratégico”, los
sistemas y procesos organizacionales son conjuntos de actividades laborales
32
Diagrama 1.4
Estrategia de mercadeo
Estructura de mercadeo
PersonasRecursos
LiderazgoMetas compartidas
Sistemas
que comprenden diversos insumos para crear productos de información y
comunicación, que aseguren la labor cotidiana continua de la organización.
Los recursos de una organización incluyen varios activos –tangibles e
intangibles- que pueden reunirse durante la instrumentación de mercadeo. Los
tangibles comprenden recursos financieros, capacidad de manufactura,
instalaciones y equipo. Los intangibles son el conocimiento de mercadeo,
lealtad del cliente, equidad de marca, alianzas estratégicas, entre otras.
La calidad, diversidad y habilidad de la fuerza laboral de una empresa son de
suma importancia al instrumentar la estrategia de mercadeo. Consecuentemente
los asuntos relacionados con recursos humanos se vuelven importantes en las
funciones de mercadeo en los ámbitos de selección, capacitación, evaluación y
políticas compensativas para los empleados.
El liderazgo va de la mano con la instrumentación (arte de manejar gente),
debido a que consiste en la comunicación que los administradores establecen
con sus empleados y la forma en que los motivan para instrumentar la estrategia
de mercadeo.
Para lograr los resultados deseados de una estrategia de mercadeo, ésta debe
instrumentarse de manera adecuada. El desempeño real a menudo es diferente
del que se esperaba; esto se da generalmente por tres causas:
1) la estrategia de mercadeo es inadecuada o poco realista,
2) la instrumentación de la estrategia es inadecuada o se administra mal y
3) los entornos interno y externo cambian en forma sustancial entre el
desarrollo de la estrategia de mercadeo y su puesta en marcha.
Como se puede ver, estas causas pueden evitarse siguiendo los pasos descritos
hasta ahora de una forma congruente; el esquema requiere de un análisis
profundo del entorno y de un análisis FODA, también establece que se deben
definir metas y objetivos claros, reales, y cuantificables basados en el FODA.
33
Todo esto ayuda a disminuir las distorsiones entre los resultados esperados y
los reales, y si es cierto que el entorno afectará los resultados finales, el impacto
puede disminuirse con un monitoreo cercano entre él y los planes de
contingencia.
1.1.6 Evaluación y control
Para disminuir la diferencia entre lo que sucede y lo que se espera, y corregir
cualquiera de estos tres problemas, las actividades de mercadeo se deben
evaluar y controlar continuamente.
El control consiste en establecer normas de desempeño, evaluar en
comparación con esas normas y, de ser necesario, adaptar acciones para
corregir las diferencias entre el despeño deseado y el real. Existen controles
formales e informales.
Los controles formales se diseñan para influir en los comportamientos de los
empleados antes, durante y después de la puesta en marcha. Estos elementos
se conocen como procedimientos de control de insumos, procesos y productos.
Los métodos de control de insumos es cualquier acción emprendida antes de la
instrumentación de la estrategia de mercadeo. La premisa de esta modalidad de
control es que la estrategia de mercadeo no puede llevarse a cabo a menos que
se activen las herramientas adecuadas para su consecución. Entre los más
importantes están: la contratación, selección y capacitación de los empleados.
Los procedimientos de control de procesos comprenden las actividades que
ocurren durante la instrumentación, y su diseño tiene por objeto influir en el
comportamiento de los empleados, de manera que respalden la estrategia y sus
objetivos.
34
Los métodos de control de productos se diseñan con la idea de asegurar que los
resultados de mercadeo guarden congruencia con los resultados previstos.
Por su parte, los controles informales son procedimientos no escritos orientados
a los empleados, que influyen sutilmente en sus comportamientos individuales y
de grupo.
En el libro “Estrategias de marketing”, de Ferrell, Hartline y. Lucas (2002) se
identifican tres modalidades de control informal:
Autocontrol del empleado: éste maneja su comportamiento
(consecuentemente la instrumentación de la estrategia de mercadeo)
estableciendo objetivos personales y supervisando sus resultados.
Control social del empleado: el control social o de grupo pequeño tiene
que ver con los estándares, las normas y la ética que se encuentra en los
grupos de trabajo de la organización. La interacción social puede ser un
motivador eficaz del comportamiento de los trabajadores. Las normas
sociales y conductuales del grupo constituyen presión de los compañeros
que hace que los empleados cumplan con los estándares de mercadeo
esperados.
Control cultural del empleado: éste es similar al control social pero en un
sentido mucho más amplio, en este caso interesan las normas
conductuales y sociales de la organización. La instrumentación de
mercadeo es más eficaz y práctica cuando cada servidor está
comprometido con las mismas metas y se rigen por los mismos valores
organizacionales.
Generalmente las empresas elaboran un plan de mercadeo, pero no controlan el
comportamiento de los empleados con respecto a su implementación.
Es de suma importancia establecer algún tipo de control, ya sea formal o
informal, para asegurar que los esfuerzos realizados en la planeación de un plan
de mercadeo se implementen correctamente por los trabajadores.
35
Finalmente, para dar conclusión a este capítulo, se podría decir que la estrategia
de mercadeo, que se fundamenta y desarrolla en un plan de mercadeo, está
compuesta por muchos significados y fundamentos y por el análisis de muchos
factores, que permiten comprender la verdadera importancia de esta práctica
para el buen desempeño y éxito de las ventas de una empresa.
La estructura del plan de mercadeo analizada en este primer capítulo expuesto
en la ilustración 1.1, se utilizará en el plan de mercadeo para LAH. Los capítulos
restantes tendrán un orden lógico del esquema del plan de mercadeo planteado.
36
II. Historia, entorno y perspectivas de la empresa Grupo GMS
En este capítulo se ubica la empresa Grupo GMS dentro de su entorno y su
origen. Se inicia con su historia y luego se expone su estructura y las áreas de
negocios en las que trabaja con un enfoque en la unidad de negocios LAH,
finalizando con las perspectivas futuras del Grupo GMS.
2.1 Historia del Grupo GMS
El Grupo GMS, por su significado Global Marketing Solutions S.A., es una
empresa de soluciones de marketing, dedicada al mercadeo general de las firmas.
Se forma en junio del 2002, por el señor Tyson Ennis, un joven costarricense de
padres canadienses. El señor Ennis estudia administración de empresas en la
Universidad de Northwood, dedicada a los diferentes ámbitos enfocados en la
dirección de empresas, ubicada en Dallas, EE.UU.
Ennis, durante sus años de estudio en EE.UU., se interesa en el área de Internet y
se relaciona con personas claves con las que llega a formar alianzas estratégicas
con el Grupo GMS, lo cual le permite obtener una ventaja competitiva en el
mercado costarricense, por los precios y calidad de servicio que llega a ofrecer.
EL Grupo GMS, desde su inicio, se ubica en el centro comercial Plaza Itskatzú,
inicia operaciones con tan sólo dos empleados: una asistente en mercadeo y una
diseñadora Web. La empresa inicia ofreciendo servicios de hospedaje Web y
diseño gráfico.
EL Grupo GMS es una empresa familiar que ha tenido un rápido crecimiento
desde entonces, y hoy cuenta con un personal de diecinueve personas y cinco
unidades estratégicas de negocios, que se detallarán más adelante.
37
La firma nace bajo la necesidad de otorgarles a los clientes, soluciones integrales
relacionadas con la parte de mercadeo de su compañía.
El lema de la empresa es crear valor a sus clientes por medio de la búsqueda
constante del mejoramiento interno de la compañía. Esto se logra por medio de:
capacitación continua de recursos humanos, reclutamiento de personal calificado
y actualización frecuente del equipo tecnológico.
Una de las principales fortalezas de la firma es la capacidad de identificar las
debilidades en la estrategia de mercadeo de sus clientes. Una vez identificadas
las debilidades, plantea alternativas de solución las cuales se transforman en
herramientas (páginas en Internet, material de comunicación impreso, servicios de
envío de mensajería corta por celular) que el Grupo GMS comercializa para el
mejoramiento de la situación de la empresa en estudio. El siguiente paso es
desarrollar, implementar y mantener esas herramientas que ayudarán a mejorar,
ya sea: la imagen, el posicionamiento o el conocimiento de marca y,
consecuentemente, sus ventas y utilidades.
Uno de los principales enfoques es el E-marketing. Este es el mercadeo en
Internet. Las empresas que no cuentan con presencia en Internet en el actual
mundo de negocios el cual es sumamente dinámico y altamente tecnológico, irán,
poco a poco, quedando atrás con respecto a la competencia.
Debido a que el Grupo GMS atiende diferentes servicios (desde envío de
mensajes SMS por celulares hasta diseño de páginas Web) la empresa se vuelve
una sombrilla de varias compañías, las cuales son UEN, con enfoques específicos
en las diferentes áreas de la oferta de servicios y productos que ofrece.
Estas empresas son: LAH, Celmanía.com, Rack Lodge, Navegalo.com y SMSCR.
38
2.2 Estructura organizacional
El Grupo GMS está compuesto por cinco UEN para las cuales ha identificado
diferentes oportunidades en cada mercado. La diagrama 2.1 demuestra la
estructura organizacional corporativa del Grupo GMS.
Estructura de unidades estratégicas para el Grupo GMS
Fuente: La información contenida en el cuadro anterior se obtiene
de los records internos de la empresa Grupo GMS.
Fuente: La información contenida en la ilustración anterior se obtiene de los récords internos de la empresa Grupo GMS.
39
Diagrama 2.1
Latin America Hosting
Navegalo.com
Rack Lodge
SMSCR.COM
Celmanía.com
La estructura jerárquica está constituida por una Junta Directiva compuesta por
un presidente, un vicepresidente, un secretario, un tesorero y dos vocales,
siendo éste el máximo nivel de la estructura. En un nivel inmediatamente
inferior, el puesto de la Gerencia General lo ejerce actualmente el
vicepresidente de la empresa.
La firma está conformada por una gerencia por unidad estratégica. Las cinco
gerencias junto con la Junta Directiva, diseñan y desarrollan el plan estratégico
de cada unidad, siendo estas últimas a su vez responsables directas de su
ejecución y logros.
Fuente: La información contenida en la ilustración anterior se obtiene de los récords internos de la empresa Grupo GMS.
Sus funcionarios cuentan con amplia experiencia en el manejo de planes de
gran envergadura, ya que han participado en gran variedad de proyectos que
exigen calidad, profesionalismo y creatividad artística.
Junta DirectivaGerencia General
LAH Celmanía
Rack LodgeSMSCRNavegal
o
40
Diagrama 2.2 Organigrama empresarial
2.2.1 Latin America Hosting
E Grupo GMS decide crear (LAH) ante la oportunidad de constituir una empresa
proveedora de servicios de Internet nacional a precios competitivos.
La firma se posiciona como una compañía proveedora de soluciones completas
para Internet, al combinar las prácticas tradicionales de mercadeo (brochures,
volantes, tarjetas de presentación) con la tecnología de punta.
Misión
“Satisfacer todas las necesidades de información, comunicación, publicidad y
comercio por medios electrónicos para clientes empresariales”.
Esta misión cubre vastamente los diferentes medios en los que la empresa puede
ofrecer soluciones.
Visión
“Ofrecer el mejor servicio de hospedaje, diseño, desarrollo y programación de
páginas Web en Latinoamérica. Lograremos nuestro objetivo ofreciendo un
servicio de la mejor calidad a precios competitivos, satisfaciendo siempre las
necesidades específicas de cada uno de sus clientes”.
La visión esta alineada con la misión, sin embargo, elude un panorama claro con
respecto a donde se ve la empresa en un determinado periodo de tiempo.
Perfil de la compañía
En LAH sus clientes siempre ocupan el primer lugar. Tomando en cuenta que
cada uno tiene necesidades diferentes, han creado una compañía que ofrece
soluciones para un mercado que cambia constantemente.
41
La empresa cuenta con un equipo de programadores y diseñadores además de la
administración; todos son altamente calificados y tienen a su haber una extensa
experiencia en su rama.
La empresa es pequeña y flexible, diseñada para atender las diferentes demandas
del mercado en lo que concierne al desarrollo, implementación y manejo de
servicios en mercadeo.
Adicionalmente, la firma utiliza la tecnología de punta para garantizarles a sus
clientes el servicio de excelencia.
Servicios
La empresa ofrece una amplia gama de servicios:
Servicios de hospedaje
Colocación de servidores
Registro de dominio
Diseño de páginas Web
Programación Web
Mercadeo de páginas Web
Animaciones en flash
Transporte de datos ATM: punto a punto y multipunto
Diseño gráfico e impresión de material publicitario
Servicios de hospedaje
LAH ofrece servicios de hospedaje compartido en servidores de Linux y Windows.
Cuenta con cómodos paquetes para cada tipo de servidor.
Los servicios de hospedaje además de otorgar un determinado número de megas
de espacio, también proveen una serie de servicios de valor agregado; éstas son
una serie herramientas que se manejan desde el control panel de cada cuenta de
hospedaje. Tienen como fin maximizar el aprovechamiento de Internet.
42
El panel de control es de versión número seis, lo más reciente en el mercado, y se
actualiza cada vez que sale una versión nueva. Contiene herramientas como:
cuentas de correo electrónico POP3, listas de correo, bases de datos MySQL,
subdominios, redireccionadores, autocontestadores, actualizaciones por medio de
FTP, estadísticas de información del uso de su sitio las 24 horas del día, acceso al
correo electrónico [email protected] desde cualquier parte del mundo
mediante el servicio Neomail, soporte FrontPage 2000 y 2002, y muchos más.
Equipo de hospedaje compartido
LAH cuenta con un equipo tecnológico muy avanzado. Su centro de operaciones
es OnNet con Frontier Global Center (FGC), lo cual significa que la empresa
utiliza una conexión interna directa al nodo de fibra ATM de FGC.
Es por esto que los clientes podrán obtener un mejor desempeño al navegar por
sus Web Sites a mayores velocidades; la firma garantiza un up-time del 99,7%.
Colocación de servidores
LAH se ha unido a Rack Lodge para así ofrecerles a sus clientes uno de los más
avanzados servicios de colocación de servidores. La compañía se compromete
a brindar el servicio, la seguridad y el buen funcionamiento del servicio de
colocación de servidores que sus clientes buscan.
Registro de dominio
LAH ofrece los servicios de registro de dominio. Un nombre de dominio es la
conversión a texto de una dirección IP. Todo dominio de Internet consiste en una
combinación de números, debido a que resulta complicado recordar tales
combinaciones, un ejemplo es: 216.75.225.54, que es la dirección IP de
www.lahcr.com.
La anualidad por el registro de un dominio con LAH tiene un precio bastante bajo
en el mercado nacional, lo cual le otorga a la empresa una ventaja competitiva.
43
Diseño de páginas Web
El objetivo de un sitio Web es distinto en cada caso. LAH hace diseños de alta
calidad para cada tipo de industria, desde pequeñas páginas informativas hasta
portales de alto tránsito y complejos sitios corporativos.
El diseño y la estructuración de un sito Web son de suma importancia, debido a
que una vez que un usuario visite la página, el siguiente paso es persuadirlo de
que la explore con el fin de lograr una venta, un contacto o brindar información.
LAH ha diseñado una gran cantidad de sitios Web; su personal trabaja con
tecnologías como: ASP, JSP, JAVA Script, HTML estático, XML, DHML, PHP,
Flash, Componentes JAVA, Pearl, entre otros; apoyados por casas productoras
de software de reconocido prestigio como: Macromedia, Adobe, Quark, Swift,
software de 3D y otros más.
Programación Web
La programación Web es una herramienta que puede llevar a un sitio un paso
más allá de la competencia. La programación les permite a los usuarios utilizar
Internet como un medio informativo en el que se puede interactuar con el
usuario. Esto se logra por medio de la implementación de formularios
programables, que almacenan la información en una base de datos.
Adicionalmente, la programación también se emplea para que empresas
mercantiles puedan vender sus productos y servicios en línea al desarrollar
aplicaciones para e-commerce. Estas son herramientas diseñadas para que las
empresas puedan optimizar sus procesos e ingresos por medio de Internet.
Algunos métodos son:
Inventarios: el cliente maneja sus propios productos, modifica sus
fotografías, precios, descripciones y otros.
44
Seguridad: LAH trabaja con varios servicios de merchant accounts para
tarjetas de crédito, incluyendo a Credomatic para transacciones de débito.
Además, se utilizan servidores seguros encriptados y certificados.
Herramientas de mercadeo: los sitios pueden manejar listas de correos
para los clientes, manejar ofertas, planes de puntos o clientes frecuentes,
recordatorio de cumpleaños y mucho más.
Servicios adicionales: las aplicaciones de LAH manejan proveeduría
automatizada, rastreo de órdenes y envíos automáticos de correo,
descuentos, publicidad de acuerdo con el perfil del cliente, entre otros.
Mercadeo de páginas Web
Es muy importante tener un diseño adecuado, fácil de usar y atractivo para una
página Web; sin embargo, es de mayor importancia el tráfico que esta tenga.
Internet es enorme y contiene muchísima información, lo cual, hace que la
búsqueda de un sitio sea imposible de completar, si no esta enlistado en
directorios de búsqueda que se frecuenten por los clientes.
Por esto LAH ofrece los servicios de Search Engine Optimization y el Advanced
Submission Service, los cuales se encargan de colocar los sitios en más de cuatro
mil directorios de búsqueda y de asegurarse que aparezcan en posiciones altas.
Search Engine Optimization
Para optimizar la búsqueda de los sitios Web, LAH utiliza un software llamado
Webposition Gold 2. Este combina una serie de recursos, para garantizar que
el sitio esté en las primeras posiciones dentro de los resultados de los
buscadores.
Advanced Submission Service
Una vez que se ha optimizado un sitio, el siguiente paso es entregarlo a
diferentes buscadores. Advanced Submission Service coloca el sitio en más de
4000 diferentes servidores de búsqueda.
45
Animaciones en flash
Las animaciones desarrolladas en Macromedia Flash marcan cada vez más una
tendencia de uso en el mercado de Internet. Son utilizadas ampliamente en el
diseño de páginas Web, ya sea, como una introducción, banners de diversas
proporciones, menúes interactivos, interfase completa de un sitio, o bien, como
material de apoyo para una multimedia interactiva; ésta también es una
herramienta ampliamente utilizada en presentaciones de CD.
LAH no sólo ofrece los servicios de diseño de las animaciones flash en
cualquiera de las aplicaciones anteriores, si no que también, hace copias en
CDs (800MB), minidiscos (170MB) y discos en formato de tarjeta de
presentación (48MB).
Diseño gráfico e impresión de material publicitario
Hoy en día cada vez hay mayor Zapping debido a los cambios en los hábitos
televisivos: por el advenimiento de la televisión por cable, vídeo caseteras y
DVD, menos personas ven un programa en particular. Las audiencias están
cada vez más fragmentadas y los gerentes de mercadeo deben buscar
constantemente métodos para llegar a los consumidores de forma eficaz.
Es por esto que LAH está metida de lleno en el diseño y desarrollo de materiales
del Punto de Venta (POP o PDV). Estos son los materiales que se ven en las
exhibiciones y dispositivos de publicidad, cuyo fin es favorecer el tráfico, exhibir
y anunciar el producto; además, procura estimular la compra por impulso.
Hoy en día la decisión de compra de muchos productos se toma en el lugar de
venta. El aumento de los establecimientos de autoservicios (supermercados, mini
súper) hace que se incremente la importancia de este tipo de materiales.
Entre los materiales POP que se desarrollan en la empresa se encuentran los
siguientes:
46
• Banderolas
• Afiches
• Mantas
• Banners
• Colgantes
• Sticker
Además del material POP, LAH desarrolla imágenes corporativas; esto incluye
papelería y materiales como:
• Tarjetas de presentación
• Sobres
• Fólders
• Facturas / Recibos
• Brochures
• Hojas membretadas
• Volantes
• Sticker
Los precios de la impresión van a depender del tipo de diseño que tengan, el
material en el que se vaya a imprimir, las tintas que se utilizarán, negativos,
positivos en caso de troquel, separaciones de color, pruebas de impresión, entre
otros.
Servicio transporte de datos
Como parte de una alianza estratégica, LAH actualmente está trabajando mano a
mano con la empresa Inalámbrica.net para proporcionar el servicio de transporte
de datos y conexiones por microondas como una opción de comunicación para las
firmas presentes en el mercado costarricense.
47
La empresa cuenta con una concesión para utilizar la frecuencia de los 18 Ghz,
siendo así la única firma de Costa Rica con autorización para dar uso a esta
frecuencia (además del Instituto Costarricense de Electricidad - ICE) y de esta
forma asegurar a sus clientes la calidad, seguridad, fluidez y eficiencia en las
transmisiones de sus datos. Esto le da una ventaja competitiva.
Sus enlaces tienen la ventaja de ser conexiones de microonda ATM punto a
punto y multipunto y en diferentes frecuencias, de acuerdo con los niveles de
saturación del área por conectar y a los niveles de seguridad requeridos por el
cliente.
El enlace queda protegido por servidores INATS para la encripción, control y
monitoreo de la red, lo cual los convierte en una poderosa herramienta para la
empresa. Dichos servidores funcionan bajo el sistema operativo Linux, el que se
elige debido a su estabilidad y confiabilidad, sin que ello implique el aprendizaje
de un nuevo sistema operativo, pues todas las funciones se manejan mediante
una interfase Web. La inscripción de los enlaces es de 576 bits.
La firma les brinda a los clientes la opción de arrendamiento de equipos para la
frecuencia de los 5,8 Ghz; otorgando la garantía en el equipo y soporte técnico.
Adicionalmente, la compañía asume la responsabilidad de obtención de las
respectivas autorizaciones por parte de la Oficina de Control Nacional de Radio
para la utilización de frecuencias, según sea el caso, como una medida adicional
de asegurar el enlace.
Sistemas de seguridad
En LAH se reúne una combinación de las tecnologías más avanzadas en la
industria de seguridad, para proteger los datos confidenciales de los clientes.
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El sistema cuenta con un acceso seguro, monitoreado y encriptado a 128 bits
por medio del protocolo Secure Sockets Layer (SSL). A la vez protege la
información que pasa por los routers por medio de un muro de fuego, el cual
regula y filtra el flujo de tráfico que sale y entra al servidor.
Para asegurar la seguridad se requiere que los usuarios del sistema ingresen un
Log-in ID y una clave para accesar la información. El sistema cuenta con un
procedimiento de “tres intentos y fuera” para evitar que usuarios intenten
descifrar la clave de otro usuario en el sistema. Si esto ocurre el sistema
automáticamente bloquea el usuario, y requiere que el usuario llame o envíe un
correo electrónico al proveedor del servicio. Una vez que el proveedor haya
autorizado de nuevo la conexión, la identidad del usuario será autenticada por
medio del Digital ID de VeriSign.
El sistema también permite almacenar (en bases de datos) por medio de
cookies información detallada de la actividad relacionada con el sitio, tales como:
el número de visitantes al sitio, el día y la hora exacta de la visita, la cantidad de
páginas visitadas, patrones de navegación, la procedencia de los visitantes
listados por país, y la última página que ingresa el usuario antes de visitar el
sitio. Esta información sola no identifica a un individuo en específico, pero sí
provee información que se puede usar para analizar y mejorar el ambiente del
sitio.
LAH se compromete a mantener la máxima confidencialidad con respecto a la
información personal que los clientes otorgan. Se toman todas las medidas de
seguridad para asegurar la protección de la información: del mal uso, pérdida,
accesibilidad no autorizada, modificación o cualquier otro tipo de violación.
La empresa tiene establecidas políticas físicas y tecnológicas que brindan un
ambiente de seguridad amplio. Algunas medidas de seguridad incluyen
encripción de datos y firewalls.
49
2.2.2 Navegalo.com
Navegalo.com es un portal creado y desarrollado por LAH. El Grupo GMS
identifica la oportunidad de crear un portal similar a MSN, Yahoo y Google,
propio de la cultura latina. Tiene como propósito enfocarse en Costa Rica en el
corto plazo; en Centroamérica en el mediano plazo y, a largo plazo,
Latinoamérica.
Al portal se le crea un personaje: “El Capitán Navégalo”, el cual es el isotipo de
Navegalo.com.
El portal es un directorio comercial, con servicios de valor agregado, los cuales
están presentes en los mejores buscadores actuales, tales como: correo
electrónico gratuito, agenda recordatoria, mensajes de texto SMS, servicios de
horóscopo, clima, juegos, foros, chat, entre otros.
Navegalo.com está incursionando en el mercado con el novedoso servicio de
envío de mensajes cortos SMS que ofrece el sistema de telefonía nacional del
ICE. Sus usuarios pueden enviar mensajes a sus familiares y amigos desde
cualquier parte del mundo hacia un teléfono celular en Costa Rica de forma fácil,
rápida y gratuita. Además, podrá personalizar la página individual con listas de
contactos y preferencias personales.
La publicidad es otro de los principales servicios que Navegalo.com proporciona
a sus clientes y que resultará de gran utilidad, puesto que cuando las compañías
se enlistan en el directorio, tendrán un link a la página Web de la empresa
enlistada. Esta idea es similar a los servicios que presta el sistema del ICE 113
para la recopilación de información, con la diferencia que Navegalo.com tendrá
un link a un sitio Web por persona enlistada.
Los sitios Web permiten desplegar mucha mayor información lo cual acerca a las
50
empresas con posibles clientes; además de hacer más fácil el proceso de
búsqueda de información para los costarricenses.
El buscador en línea, Navegalo.com, ya está cautivando a los costarricenses con
las facilidades de comunicación y herramientas a la mano de sus usuarios.
El portal ha tenido más de 8 millones de hits desde que entra en funcionamiento
el 19 de mayo del 2003. Otro dato interesante es que el 48% de los hits
provienen de Costa Rica y el 52% del resto del mundo.
El Grupo GMS ha definido una estrategia de diferenciación para Navegalo.com
el que se encuentra en camino a convertirse en el mejor buscador de Costa
Rica.
2.2.3 Celmanía S.A.
Celmanía S.A. es una más de las empresas de la familia del Grupo GMS, la cual
se especializa en la comercialización de celulares para las tecnologías GSM y
TDMA a escala nacional. Como el Grupo GMS procura la constante
implementación de herramientas tecnológicas para la utilización de propósitos
mercadológicos, decide abrir una UEN que se dedicara a la distribución de los
teléfonos celulares y de la venta de líneas telefónicas GSM otorgadas por el ICE.
La firma es una distribuidora autorizada para los celulares de las renombradas
marcas Motorola, Siemens, Sony-Ericsson y Nokia, entre otros. Además, cuenta
con la disponibilidad de una amplia línea de accesorios. Esto le brinda
fortalezas y ventajas con respecto a la competencia.
Celmanía S.A. está autorizada por el ICE para la venta y activación de líneas
celulares en Costa Rica, por lo que sus clientes no tienen que hacer largas filas
en el ICE ni preocuparse por hacer citas. Los clientes salen satisfechos y se crea
una relación a largo plazo con ellos.
51
Además, de las ventas al detalle, la empresa también se enfoca en las ventas a
las asociaciones de trabajadores de empresas importantes de Costa Rica como
Abonos Agro, Toyota, Datsun, Demasa y Farmanova, entre otros.
Adicionalmente, la firma ofrece un servicio express lo que les facilita a los
clientes la adquisición del teléfono celular y la línea.
Celmanía S.A. ha participado en diversas actividades promocionales como
invitados de la casa matriz de Motorola y Siemens: torneos de golf en el Resort
Los Sueños y el Country Club; fiestas de Siemens, fiestas de Alcatel, entre otros.
Actualmente forma parte de ofertas con compañías de renombre como
Mitsubishi (un celular Siemens C55, con manos libres y línea incluida, por la
compra de cualquier Mitsubishi nuevo); y, promociones en asociación con
Burger King.
2.2.4 Rack Lodge
Al igual que en el resto de sus unidades estratégicas, el Grupo GMS identifica la
oportunidad de comercializar los servicios de colocación de servidores. A raíz de
esto nace Rack Lodge; ésta es una empresa que realiza la mayor parte de la
comercialización de sus productos desde Internet, de su sitio www.racklodge.com.
La colocación de servidores consiste en instalar físicamente un servidor
(computador) en las instalaciones de la empresa (Grupo GMS), en estos
servidores se almacena todo tipo de información, como: páginas o sitios Web,
bases de datos, aplicaciones, entre otros.
Rack Lodge tiene una conexión dedicada a Internet; lo hace mediante varias
fuentes para máxima redundancia y capacidad. La red tiene un 100% de
52
redundancia en todo el equipo y ha sido diseñada considerando la velocidad y
tiempo en línea.
Las ventajas que presenta la colocación de un servidor son las siguientes:
Seguridad del servidor
Disponibilidad 24 horas al día
Control total del servidor vía conexión remota
Respaldo o Backup a disco duro
99,99% tiempo en línea o uptime de la red
Bloqueo de puertos innecesarios para prevenir hacking
Páginas de errores durante tiempo muerto o modificaciones
Adicionalmente, la colocación de servidores permite que empresas puedan
respaldar su información, es decir, la de los servidores actuales, en uno remoto
ubicado fuera de ella. A su vez, por ser un servidor que se encuentra físicamente
fuera de la empresa, implica una mayor seguridad.
Las instalaciones donde se almacenan esos aparatos presentan las siguientes
características:
Acceso seguro a la sala
Sala climatizada para computadores
Sistema de cableado estructurado
Ambiente libre de polvo
Racks de 19 pulgadas anclados al suelo y con sistema de aterrizaje
Edificio que aloja la sala de colocación cumple con las normas
antisísmicas especificadas en el Código Sísmico de Costa Rica (CSCR-
86)
Mesa y silla de trabajo en la sala
Extensión telefónica en la sala con salida local
Servicio de mantenimiento
53
2.2.5 SMSCR
El sistema de mensajes cortos de SMSCR.COM, permite realizar comunicados
rápidos y cortos a teléfonos celulares de tecnologías TDMA y GSM, para que las
empresas puedan comunicarse con sus clientes, mensajeros y personal interno.
El servicio facilita la comunicación oportuna entre la firma, su personal y sus
clientes, desde cualquier parte del mundo hacia Costa Rica. Este tipo de
comunicaciones puede variar desde un envío masivo comunicando una
promoción hasta el recordatorio a un motorizado a fin de que compre tinta para
la impresora.
El servicio también presenta la oportunidad de automatizarse, es decir, que el
envió de mensajes se haga automáticamente desde un servidor previamente
programado. Por ejemplo, cada vez que se vaya la luz en una determinada área
del país, se envían inmediatamente mensajes SMS a las personas de Fuerza y
Luz que deben ser informadas. Todo esto se logra por medio de un computador
con acceso a Internet. La Tabla 2.1 resume los beneficios que SMSCR ofrece.
El costo de este servicio es inferior de lo que cuesta hacerlo con un beeper. La
empresa tiene paquetes establecidos con precios sumamente competitivos.
Además, en este momento, SMSCR es la única compañía que ofrece este tipo
de servicio especializado. Esto, junto con sus precios bajos, le dan una ventaja
competitiva en el mercado.
54
Beneficios de los servicios de SMSCR
Envío simultáneo de
mensajes:
Envío de un mensaje a una persona o grupo de personas al
mismo tiempo.
Los mensajes se envían
desde su computadora:
Envió de mensajes desde un panel de control en Internet al
que sólo su empresa tendrá acceso.
Envío de mensajes las
24 horas del día:
Acceso del control panel de cualquier computadora en
cualquier parte del mundo, a cualquier hora.
Económico:
El único costo del servicio será del paquete que se escoja.
No se requiere alquiler de beeper y además no se pierde
tiempo llamando centrales para solicitar el envío del
mensaje.
Mayor cobertura:Cualquier persona con un teléfono celular de tecnología
TDMA o GSM, podrá recibir los mensajes.Medio de
comunicación:
Comunicación de promociones, lanzamientos, reuniones y
otras actividades de forma directa.
Envío masivo:
Por medio de bases de datos, propias de la empresa, se
permite el envío masivo de un solo mensaje
simultáneamente.
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de la página Web oficial de la empresa www.smscr.com.
2.3 Misión, visión y perspectivas de la empresa
Misión:
“Satisfacer las necesidades de soluciones integrales e innovadoras en el
área de mercadeo para empresas, por medio de un servicio al cliente de alta
calidad, eficientes procedimientos de trabajo y una búsqueda constante de la
excelencia”.
Tabla 2.1
55
La misión claramente expresa el beneficio que vende: soluciones integrales y
establece los medios por los cuales los otorgará.
Visión:
“Ser una empresa líder en la industria de soluciones integrales en el área de
mercadeo, incrementando el valor de nuestros clientes conforme va
aumentando la importancia del Internet en el entorno comercial”.
A pesar de comunicar implícitamente el deseo de convertirse en empresa líder
en el área de soluciones integrales, la visión carece de un mercado específico y
un plazo de tiempo para este objetivo.
Perspectivas de la empresa
Dada la diversificación en industrias relacionadas que tiene el Grupo GMS, ha
obtenido una ventaja competitiva con respecto a la competencia, debido a que
tiene mayor y mejor acceso a la información de mercado que necesita de cada
industria.
Adicionalmente, se beneficia de las capacidades y recursos que tiene cada
UEN, los cuales se comparten para otorgarle economías de enfoque a la
empresa, reduciendo así costos adicionales de replicación, es decir, la empresa
por estar diversificada puede contar con los servicios que ofrecen las distintas
UEN sin tener que incurrir en costos adicionales administrativos para cada una
debido a que todas están bajo una única gerencia administrativa, lo que se
traduce en menores costos. Esto también se traduce en una ventaja con
respecto a la competencia.
56
Otro beneficio que la firma ha procurado obtener, mediante su diversificación, ha
sido una cadena de valor que le permita ofrecer a sus clientes un mejor servicio
por medio del ofrecimiento de soluciones integrales. Un ejemplo es la posibilidad
de darles a sus usuarios servicios de desarrollo de páginas Web, almacenaje,
mercadeo y comercialización de los productos mediante un portal y herramientas
de mensajería de texto a celulares GSM y TDMA.
Por lo anterior es que el Grupo GMS pretende, a mediano plazo, alcanzar las
perspectivas financieras que los socios esperan.
Consciente de los requerimientos de la obtención de un crecimiento financiero,
la empresa pretende mantenerse a la vanguardia en lo que respecta la
tecnología costarricense en los sectores de servicios de Internet, telefonía
celular, software y hardware para aplicaciones de computadores, capacitación
de recurso humano, entre otros.
Finalmente, para la obtención de una rentabilidad en el mediano plazo, el Grupo
GMS pretende diferenciarse en el mercado nacional posicionándose como una
compañía enfocada al cliente, con la oferta de servicios especializados para las
necesidades de cada persona.
La empresa tiene relativamente poco tiempo de existir pero sus dueños
pretenden hacerla crecer y convertirla en una gran empresa. En el siguiente
capitulo se procede con el análisis de la empresa para identificar todas aquellas
oportunidades y situaciones que deben ser mejoradas con el fin de generar
información que se utilizara para generar un plan de mercadeo.
57
III. Análisis de los métodos de mercadeo de la unidad de negocios LAH
3.1. Perfil
La empresa LAH nace a principios del 2001, con la creación de páginas de
Internet informativas, enfocándose en el segmento de mercado extranjero,
dado que éste presenta un potencial alto y esta descuidado por la
competencia.
Registro de dominios virtuales
En febrero del 2001, LAH implementa su primer dominio virtual,
comercializando tantos dominios tipo: .com, .net. org. como los característicos
de Costa Rica como lo son .co.cr, .fi.cr. Por medio de este servicio se obtiene
la misma presencia, independencia y prestigio que otorga poseer un
computador conectado a Internet permanentemente (un nodo), sin incurrir en
los gastos que implica un montaje de este tipo. A la fecha se han
implementado más de 350 dominios virtuales para clientes de la empresa.
Las intranets
LAH establece nodos seguros y métodos automatizados que interactúan con
bases de datos, tanto para consultas como para transferencias electrónicas de
información o de dinero, con todos los niveles de seguridad que esto requiere.
Un ejemplo es el sistema desarrollado para la Universidad de San José, un
módulo de registro automatizado para la matrícula de estudiantes mediante
Internet.
Colocación de servidores
Los nodos son servidores físicos ideales para clientes que deseen ofrecer a
todos los usuarios internos de su red de área local, métodos de acceso a
Internet, consulta remota a bases de datos en tiempo real, intercambio de
58
información entre sucursales o simplemente permitir una conexión totalmente
segura a Internet.
Conectar un servidor de su red de área local a Internet significa comunicarse
con todo eses sistema. Por ello es necesario proteger la información residente
en los sistemas de la compañía, por medio de Firewalls. Esta implementación
se hace en varios niveles, y depende directamente de las necesidades y
preferencias del cliente.
Equipo de trabajo
La empresa cuenta con un total de veintinueve funcionarios con amplia
experiencia en mercadeo, asesoramiento y producción de sistemas basados en
tecnología Web.
La estructura jerárquica está constituida por una Junta Directiva compuesta por
un presidente, un vicepresidente, un secretario, un tesorero y dos vocales,
siendo éste el máximo nivel de la estructura. En un nivel inmediatamente
inferior, el puesto de la Gerencia General lo ejerce actualmente el
vicepresidente de la empresa.
La firma está conformada, además, por las siguientes gerencias:
Colocación de Servidores
Producción
Administración y Finanzas
Consultoría
Comercial
Las cinco gerencias junto con la Junta Directiva, diseñan y desarrollan el plan
estratégico de la empresa, siendo estas últimas a su vez responsables directas
de su ejecución y logros.
59
Como se puede apreciar en el organigrama, la Gerencia de Producción tiene a
cargo los departamentos de Diseño, Desarrollo e Integración, mientras que la
Gerencia Comercial lo hace con las áreas de Mercadeo y Ventas.
Organigrama de la empresa
Fuente: La información contenida en la ilustración anterior se obtiene de los récords internos de la empresa Grupo GMS.
Sus funcionarios cuentan con amplia experiencia en el manejo de proyectos
de gran envergadura, ya que han participado en gran variedad de planes que
exigen calidad, profesionalismo y creatividad artística.
Infraestructura
LAH cuenta con un centro de cómputo con todos los requerimientos en
infraestructura: telecomunicaciones, software, hardware y respaldo eléctrico
para garantizar la conexión permanente de sus clientes a Internet. Mediante la
plataforma tecnológica compuesta por enlaces de alta velocidad, servidores
dedicados con redundancia y esquemas de seguridad, los clientes encuentran
la solución a sus necesidades actuales y futuras.
60
JuntaDirectiva
GerenciaGeneral
GerenciaComercial
Gerencia Consultarías
GerenciaAdm. & Fin.
Gerencia Producción
Gerencia Server colocation
Diseño Inv. & Des.DesarrolloIntegraciónsistemas
VentasMercadeo
Diagrama 3.1
Los sistemas Web y sus respectivas bases de datos corren en servidores
gemelos AIX, PowerPC con fuente de poder y arreglos de discos redundantes.
El correo electrónico es manejado por un servidor NT utilizando el software
post.office de software.com. Actualmente se manejan más de cinco mil
cuentas de correo, y de trescientos cincuenta dominios virtuales.
Todos los servidores trabajan a menos del 45% de capacidad para acomodar
potenciales picos de tráfico, es decir, se prevé tener mayor espacio para
momentos en que se puede llegar a generar tener mayor cantidad de flujo, esto
con el fin de garantizar la calidad del servicio.
Los servidores y su infraestructura de comunicaciones son constantemente
monitoreados y mejorados, dependiendo de las necesidades de los clientes.
En los últimos tres meses se han incluido ocho servidores nuevos y se les han
hecho mejoras a los restantes. Todos los acondicionamientos se han logrado
con tiempos de inactividad menores a 15 minutos.
Los servidores y su infraestructura de comunicaciones son constantemente
monitoreados y mejorados, dependiendo de las necesidades de los clientes. El
centro de cómputo cuenta con una planta eléctrica de respaldo capaz de
soportar un mínimo de tres días de interrupción.
3.2 Análisis de situación
Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a
otra, es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada;
básicamente, se trata de acciones, procesos y ejecuciones. Los que están
relacionados con la tecnología requieren de mucho seguimiento y servicio
posventa; por lo tanto, las nuevas estrategias de mercadeo se deberían
orientar más hacia el cliente para así mejorar su calidad.
61
Hoy con mercados globalizados, competidores dinámicos y clientes
informados, el panorama ha cambiado y si se desea sobrevivir en este
escenario, para esto es necesario contar con estrategias de servicio al cliente
que garanticen su atracción y retención durante el mayor tiempo posible. El
servicio al cliente se proporciona para apoyar el desempeño de los productos
básicos de la empresa.
“El mercado ha cambiado gradualmente, de estar dirigido por vendedores a estar dirigido por compradores. En todo el mundo los clientes tienen más poder porque tienen más opciones, las pueden conseguir donde sea, porque existen más empresas que compiten por su atención” (Cateora 1999: 336).
La brecha entre productos y servicios se ha estrechado y ahora parece que
ambos mundos son uno solo; actualmente no se puede ofrecer un servicio
fundamental que no posea buenos valores agregados en el suplementario,
que diferencie a la empresa de la competencia.
Por supuesto, la calidad de los servicios fundamentales que se crean tras
bambalinas, tiene que seguir siendo competitiva; sin embargo, el valor
agregado que genera el servicio que se ofrece, se convierte en uno de los
factores de decisión de compra.
En lo que respecta a los pétalos de la flor de servicio, la clasificación de los
suplementarios, según Lovelock, autor del libro “Mercadotecnia de Servicios”,
está conformada por: sistemas de información técnica sobre lo que se brinda,
solución o atención de conflictos, datos sobre servicios, pagos, facturación,
cortesía, atención, consultas y toma de pedidos. En LAH, no todos se ofrecen
de manera eficiente; desafortunadamente, esto degrada la percepción del
servicio, lo cual conlleva a la brecha del cliente. Por ejemplo, la atención que se
le brinda al usuario no siempre es de forma cortés, dado que los ejecutivos a
veces sienten que éste es muy insistente en “detalles¨ innecesarios.
Las atenciones que la empresa ofrece son muy estables y presentan poca
estacionalidad, pues la demanda por tecnología de punta, sobre todo en
62
Internet, es casi permanente. Este es un aspecto importante debido a que la
firma no afronta problemas de subutilización de un servicio, por lo que el
control por la demanda y la capacidad se hacen de forma efectiva, dada la
estabilidad de la demanda; en casos contrarios, este factor contribuye a la
brecha de la compañía donde falla en entregar el servicio con estándares
correctos.
Otro aspecto importante es que a pesar de que el nivel de contacto que la
empresa tiene con los clientes es muy bajo, la firma se preocupa por
mercadear sus servicios por lo que tiene salas de reuniones impecables, una
zona de recepción amplia y con sillas cómodas para los clientes, áreas del
centro de cómputo y otras, que forman parte de los escenarios que ve el
usuario, todas en excelentes condiciones, con el fin de incrementar al máximo
su buena imagen; adicionalmente, se les ofrece a los clientes bebidas calientes
y frías para satisfacer todos los gustos.
Tradicionalmente el contacto con el cliente se da por medios electrónicos,
como páginas interactivas en Internet y correo electrónico; en este aspecto la
empresa se preocupa también porque reflejen la excelencia de sus servicios.
Todo este ambiente contribuye a la creación de las promesas que la firma le
hace al usuario en relación con lo que pueden esperar recibir y cómo se les
entregará.
Para poder desarrollar, impulsar y proporcionar los servicios en una empresa, es
necesario que se dé la interacción de tres grupos relacionados entre sí; éstos
son: la compañía, los clientes y los proveedores que les prestan el servicio a los
clientes. Esto se conoce como el triángulo del marketing de servicios, cada uno
de los anteriormente mencionados se encuentra en un vértice y entre los tres
extremos existen tres tipos de marketing: interno, externo e interactivo. (Ver
diagrama 3.2)
63
Fuente: La información contenida en el gráfico anterior es un resumen del cuadro que se obtiene del libro “Marketing de Servicios”, 2ª. Ed., Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, p. 20.
El propósito de estas actividades de marketing es esencialmente formular y
cumplir las promesas que se les establecen a los clientes; esto es fundamental
para construir y sostener relaciones con los usuarios.
El marketing externo es el primer paso de los tres tipos citados. Son los
esfuerzos que realiza la compañía para formular promesas a sus clientes en
relación con lo que pueden esperar recibir y la forma en que se entregará.
Como se describe anteriormente, la empresa, a pesar de su bajo contacto
directo con el cliente, se preocupa por reflejar una buena imagen y de tener
todas las comodidades necesarias para satisfacer a los usuarios cuando son
visitados, ya sea físicamente en las instalaciones o, virtualmente, en Internet.
Todo esto ayuda a comunicar y situar las expectativas del cliente.
Este tipo de mercadeo es de suma importancia, ya que si no se realiza de una
forma congruente, realista y planificada, la relación con el cliente se verá
afectada de una forma negativa, debido a que no recibe lo que sus expectativas
esperan.
64
Compañía
Proveedores Clientes
Marketing
Externo
Marketing Interactivo
Marketing
Interno
Diagrama 3.2 El triángulo del marketing de servicios
Más adelante se discutirá la mezcla de medios (media mix) de la empresa, el
cual es un factor del mercadeo externo. Finalmente, con la implementación de
una unidad de servicio al cliente se reforzará como estrategia de una forma
positiva la comunicación con el usuario donde quedarán claras las promesas de
la firma.
El marketing interactivo es el que se encarga de velar porque las promesas
generadas en el externo se cumplan. Este tipo de actividad se da cuando el
cliente interactúa con la organización y el servicio se produce y consume. En
este momento las promesas se cumplen o se rompen, y la dimensión de la
confiabilidad del servicio se pone a prueba. La empresa en este aspecto se
preocupa únicamente por cumplir con lo que se le propone al usuario
inicialmente (proceso de negociación ver diagrama 3.3) sin comprobar si el
cliente está realmente satisfecho con la propuesta inicial, una vez que ha
transcurrido el tiempo de desarrollo del proyecto. El proceso es inflexible.
Por lo general, los responsables de que las promesas se cumplan o se rompan
son los empleados de la compañía, es decir, los de primera línea; ya que son
ellos los que entregan el servicio, por lo cual, influyen sobre las percepciones del
comprador. Los clientes no sólo son externos, el personal interno de la firma
también son sus clientes.
En el caso de LAH, los servicios se les ofrecen a los usuarios por medio de los
ejecutivos de ventas; ellos son los que tienen el contacto con los clientes, de
principio a fin. Los ejecutivos, a su vez, deben interactuar con el personal
interno para solicitar que los servicios que desea el cliente sean otorgados por el
personal de Colocación de Servidores o Producción.
El marketing interno es la actividad que hace posible el cumplimiento de las
promesas. Para que éstas se puedan llevar a cabo, los proveedores y los
sistemas de servicios deben contar con destrezas, habilidades, herramientas y
motivaciones que permitan prestarlo. Para esto se recurre a desarrollar a las
65
personas que brinden calidad en el servicio por medio de entrenamientos,
delegación de autoridad, promoción del trabajo en equipo; contratar a la gente
correcta; retener a los mejores (sistemas de incentivos y motivación) y
finalmente, proporcionando los sistemas de apoyo necesarios; todos éstos son
aspectos que se toman en cuenta y se aplican en LAH; más adelante se verá
cómo interactúan los funcionarios entre sí y con los procesos, para poder ofrecer
un servicio de excelencia.
El marketing interno depende del reconocimiento de un estrecho vínculo entre la
satisfacción del empleado y la del cliente. Este aspecto es de suma importancia
en el desarrollo de una unidad de servicio al cliente; para que los empleados de
primera línea puedan ofrecerles un servicio de excelencia a sus usuarios deben
contar con el apoyo del personal del Colocación de Servidores y Producción,
quienes son los creadores del servicio.
Mezcla de medios
Como se menciona con anterioridad, el marketing externo implica la
comunicación de las promesas al cliente; el objetivo de LAH, es comunicar y
posicionar a la empresa en el mercado como una compañía que ofrece
productos de calidad y, además, otorgar servicios de excelencia. Los medios
por utilizar son de carácter selectivo, con el uso de publicidad no pagada
(relaciones públicas), información en medios selectivos, el Website de la
empresa y material promocional de sell out.
Línea de productosLAH ofrece productos y servicios que permiten a las empresas solventar sus
necesidades para participar en el mundo de los negocios en línea y la
comunicación eficiente con clientes, proveedores, sucursales y otros.
La línea de productos de LAH se divide en dos categorías:
Productos de Colocación de Servidores
Productos de Desarrollo de Software
66
Para lograr un mejor entendimiento sobre la forma en que se crean y brindan
los servicios, es necesario analizar el diagrama de flujo de la empresa.
Diagrama de flujo operativo
El proceso inicia en la etapa de comercialización, que se lleva a cabo por los
ejecutivos de cuenta y termina en la entrega del servicio.
En el escenario de actividades que se dan en el proceso de venta, creación y
prestación de los servicios que la empresa ofrece, indistintamente de sí éstos
son de Desarrollo de Software o de Colocación de Servidores, existen tres
actividades principales:
Preventa
Producción tanto en Desarrollo de Software como en Colocación de
Servidores
Facturación
a. Preventa
En esta etapa del proceso, el usuario es contactado, ya sea, por la fuerza de
ventas de LAH, o porque ellos mismos han llamado solicitando información de
un servicio debido a la recomendación de otros clientes, o sea comunicación
boca a boca, y la satisfacción del servicio prestado o por la publicidad de la
empresa. En este punto es que se determinan sus necesidades, mediante una
reunión con el ejecutivo de cuenta asignado al proyecto (ver diagramas 3.3 y
3.4).
Si la empresa contactada está realmente interesada en los servicios, se
procede a elaborar la cotización. En el caso de Desarrollo de Software, debido
a la complejidad de los proyectos que normalmente se maneja, Producción se
incorpora y junto con Ventas trabajan en equipo para ofrecer los costos del
nuevo proyecto; para ello se estima la cantidad de horas hombre que un
proyecto consume y se multiplica por un factor dado, que contempla los costos
fijos, variables y semivariables, luego se aplica la rentabilidad deseada
67
(normalmente entre un 40% y un 60%) y con ello se obtiene el precio de venta
del producto.
Cuando se trata de servicios de Colocación de Servidores, los ejecutivos
cuentan con tablas de precios previamente definidas que incluyen los costos
fijos, variables, semivariables y rentabilidad deseada, permitiendo estimar el
costo del servicio sin mayor complicación. De acuerdo con el monto estimado
en esta etapa de cotización, el ejecutivo prepara un documento escrito con su
precio final de venta, el cual es presentado al cliente. A partir de este momento
empieza la etapa de negociación.
La negociación es la última etapa del proceso de preventa; su resolución puede
ser favorable (la oferta se gana) o desfavorable (la oferta se pierde) y suele
tomar varias semanas y en algunos casos hasta meses.
b. Producción
Desarrollo de software:
Cuando un proyecto nuevo entra en el proceso productivo, se inicia la etapa
de espera y termina con la entrega del proyecto finalizado. Normalmente, tiene
que dar un compás de espera debido a los siguientes aspectos:
Afinamiento de detalles de la contratación
Falta material para empezar a trabajar
Se está coordinando un curso de inducción que se ofrece a todo cliente,
con la finalidad de dar a conocer el proceso operativo de la empresa, la
metodología de trabajo y algunos detalles técnicos que se consideren
importantes, para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor manera
posible.
El proyecto en esta etapa es responsabilidad tanto de ventas como de
producción, pues las labores por ejecutar en estos puntos, son responsabilidad
de ambas.
68
Cumplidos estos puntos, pasa a un estado conocido como en cola, donde
producción dimensiona claramente las necesidades del cliente y estructura el
anteproyecto (ver diagrama 3.3). Algunas veces el proyecto no puede entrar
inmediatamente por falta de recursos que lo tomen, en cuyo caso debe esperar
a que éstos se hallen disponibles.
Sin embargo, este factor no es de peligro en las percepciones del cliente
debido a que las expectativas que la empresa le genera con respecto a los
tiempos de entrega contemplan este factor, por lo que cuando el plan se
concluye y se entrega el cliente tiene una sensación de satisfacción, dado que
su nivel de expectativa fue la deseada. Finalmente se concreta el proceso de
producción mediante la implementación y entrega del servicio terminado.
69
Diagrama 3.3 Diagrama de flujo desarrollo de software
Fuente: La información contenida en la ilustración anterior se obtiene de los registros internos de la
empresa.
Colocación de Servidores
Cuando se vende un servicio de Colocación de Servidores, por sus
características, el proyecto inicia en espera con una evaluación de
disponibilidad de los recursos técnicos viables para ofrecer el servicio. Luego
de esta evaluación, una vez que se tiene el equipo apropiado, se implementa el
servicio desde el centro de cómputo de LAH, hacia el cliente (ver diagrama
3.4).
c. Facturación
Esta es la última fase del proceso operativo de la empresa, tanto para el
Colocación de Servidores como para Desarrollo de Software. Únicamente en
el primero, el cliente permanece con la empresa a través del tiempo, lo cual
significa que recibirá una factura periódicamente (normalmente una vez al mes)
70
Diagrama de flujo del server colocation
Diagrama 3.4
por los servicios que la empresa le presta (correo electrónico, hospedaje,
conexión y otros).
En Desarrollo de Software, el servicio se presta una vez para desarrollar un
proyecto, si eventualmente el cliente tiene otra necesidad de este tipo, volverá
a contactar la empresa y solicitará que se le atienda, iniciándose de nuevo el
proceso.
El rápido ritmo de desarrollo de las tecnologías y del incremento de la
competencia dificulta la obtención de ventajas competitivas estratégicas
basadas solamente en el producto; cada vez los clientes son más
demandantes y no sólo esperan que el producto sea de alta calidad, si no que
también los servicios que obtienen con él sean de excelencia; por lo que LAH,
debe prestar mayor atención a las actividades suplementarias que brinda. Es
por esto que se trabaja en la definición de las necesidades de una unidad de
servicio al cliente.
3.3 Análisis FODA Este tipo de análisis se realiza por medio de la observación. Primero se
enumeran todos los aspectos del entorno interno y externo y luego se clasifican
en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
3.3.1 Fortalezas
Las fortalezas de la empresa son:
Infraestructura (rack room)
Personal calificado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Cartera de clientes (Cisco)
Disposición para aprender tecnologías emergentes en el campo
Innovación
Publicidad y promoción
Creación de herramientas (Navegalo)
71
Precios bajos en hospedaje
Orientación mercadológica
Ubicación
Las fortalezas de una empresa son ventajas internas que posee y le dan una
superioridad con respecto a la competencia. En este caso se identificaron doce
fortalezas de las cuales, la innovación y creación de herramientas como
Navegalo pueden ser explotadas como ventajas competitivas.
3.3.2 Oportunidades
Las oportunidades identificadas fueron:
Crecimiento del mercado (se puede aprovechar mejor si se cuenta con
líneas de productos definidos, utilizando para ello herramientas
desarrolladas por la empresa)
Acercamiento de empresas desarrolladoras de software
Incursionar en nuevos mercados en la región
Nuevos negocios (ASP, E-Business, Custom made Solutions)
Especialización
Las oportunidades son situaciones que se dan en el entorno externo y que
representan oportunidades tanto para LAH como para la competencia. Estas
pueden ser explotadas para el beneficio de la empresa y así convertirlas en
fortalezas.
3.3.3 Debilidades
Falta de material para apoyo a ventas
Precios altos (en páginas Web)
Dependencia de RACSA para algunos servicios
Falta de procedimientos eficientes para el control de proyectos
Falta de métodos eficientes para el control de costos de desarrollo
Áreas de trabajo poco confortables
Poco tiempo en el mercado
72
Las debilidades son deficiencias internas de LAH, estas deben ser identificadas
y mejoradas para poder desarrollar tácticas que permitan transformarlas en
fortalezas.
3.3.4 Amenazas
Ingreso de competidores extranjeros con tecnología y respaldo financiero
para competir en la región
Otras empresas interesadas en el recurso humano
Monopolio de RACSA
Servicios de free lance3.4 Análisis de brechas
Finalmente las amenazas están en el ambiente externo y afectan tanto a LAH
como a la competencia. Estas deben ser monitoreadas para evitar que tengan
un impacto negativo directo sobre LAH.
LAH presenta un gran número de fortalezas y se desenvuelve en un ambiente
con muchas oportunidades, sus debilidades son relativamente pocas y pueden
convertirse en fortalezas. La empresa debe monitorear las amenazas del
mercado para tomar acciones correctivas en caso que estas la lleguen a
afectarla directamente, como por ejemplo la migración de recurso humano
capacitado hacia empresas competidoras emergentes.
3.4 Análisis de Brechas
El análisis de brechas está desarrollado para abordar los retos en la calidad de
los servicios.
Este modelo, desarrollado por Zeithaml, Valerie y Bitner, Marie Jo, centra su
atención en las estrategias y los procesos que las empresas pueden emplear
para alcanzar un servicio de excelencia. El foco central del modelo es la brecha
del cliente, esta es la diferencia que existe entre las expectativas y las
percepciones del cliente, en donde las expectativas son los puntos de referencia
73
que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias con los
servicios.
Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.
LAH, a pesar de que tiene todo un proceso de negociación al inicio de la
relación con el cliente (preventa), no lo refuerza una vez que el proyecto
toma inicio, por lo que no se toma en consideración las nuevas inquietudes
que el usuario pueda tener.
La comunicación entre los ejecutivos de venta y producción es un poco
escasa.
Hay un mayor enfoque en la producción del servicio (desarrollo páginas Web
o módulos programables) que en el servicio que se le ofrece al cliente.
Por lo general, se les da mayor atención a las cuentas nuevas y más grandes
que a los clientes que ya han realizado un proyecto grande y lo que requieren
es apoyo y seguimiento por medio de servicios pequeños de la empresa.
No existe una estrategia de recuperación de los clientes perdidos, la firma
hace pocos esfuerzos por entender o corregir las razones por las que se
pierden los usuarios.
Las expectativas del cliente que se construyen al inicio de la relación con la
empresa son altas, pero dejan de ser atendidas una vez que se da la preventa y
el servicio pasa a ser responsabilidad de producción. La comunicación con el
cliente se vuelve deficiente, así como la comunicación interna.
Brecha 2: No tener los diseños y estándares de calidad en el servicio
correctos.
La empresa no integra las funciones de mercadeo y ventas con
operaciones, causando una comunicación pobre e incluso conflictiva entre
los ejecutivos y los desarrolladores.
No existe un proceso claro y estandarizado para los ejecutivos en lo que
respecta el contacto de preventa, venta y posventa con el cliente. Esta
queda a libre disposición de los ejecutivos, por ejemplo: llamadas de
seguimiento.
74
Los ejecutivos no se evalúan por el buen trato con el cliente y la
satisfacción por el servicio otorgado, sino por los ingresos o ventas que el
vendedor haga.
Una vez que el servicio esta en manos del Departamento de Producción el
personal de ventas se desentiende del cliente y se preocupa por nuevas
cuentas y por lo tanto afecta la calidad del servicio que recibe el cliente.
Brecha 3: No entregar el servicio de acuerdo con los estándares.
Conflicto entre función y funcionario; los empleados no saben si cumplir
con las metas de la empresa o las del cliente. (Aumentar ventas o
satisfacer clientes).
Roces entre el personal de desarrollo y ventas.
Falta de trabajo en equipo entre mercadeo y venta y producción.
Los clientes no tienen claro cómo recibir el servicio y producto dado a su
complejidad; generalmente, los proyectos se atrasan debido a que éstos
no entregan los materiales que la empresa necesita para desarrollarlos.
Los ejecutivos no cuentan con el empowerment o la autoridad para
ofrecer descuentos o rebajas a los clientes; deben solicitar una
autorización, que puede llegar a tardar hasta días.
La empresa tiene un sistema de renumeración para los ejecutivos de
ventas con comisiones basadas en el volumen de ventas. Este sistema de
incentivos entorpece la atención al cliente.
Debido que los funcionarios del Departamento de Ventas están enfocados en
generar proyectos y cuentas nuevas dedican su tiempo en este objetivo y no en
darle soporte, atención y seguimiento a cuentas y proyectos que han pasado a la
etapa de producción.
Brecha 4: Cuando las promesas no son iguales al desempeño.
Las promesas de los vendedores en algunos casos tienden a ser
exageradas con el fin de lograr una venta.
La comunicación pobre entre producción y ventas genera en ocasiones
que el producto no sea satisfactorio para el cliente.
75
No se da una retroalimentación de las expectativas del cliente a lo largo
del desarrollo del proyecto.
Como el objetivo de ventas es vender más, los funcionarios otorgan un
excelente servicio al inicio de la negociación y una vez que el proyecto se
cierra y se realiza una venta el ejecutivo deja de ofrecer la atención al
cliente, la cual él esperaba seguir recibiendo a lo largo de su relación con la
empresa. Esto se debe a la falta de comunicación eficiente entre producción
y ventas a raíz de la optimización relativa de tiempos que tiene cada
departamento enfocado en alcanzar sus propias metas,
independientemente de la satisfacción del cliente.
El análisis de brechas permite concluir que los ejecutivos del Departamento de
Ventas representan para el cliente la totalidad de la empresa, son ellos quienes
conocen claramente las necesidades del cliente y manejan la comunicación con
el mismo, son el eslabón en la cadena de valor que debe comunicar
adecuadamente y en todo momento las necesidades del cliente.
Los ejecutivos realizan una excelente función hasta el punto del cierre de la
venta, sin embargo, esta relación debe continuar no solo a lo largo de
producción y facturación sino indefinidamente debido a que si el cliente esta
satisfecho con la relación continuará buscando al ejecutivo para servicios
posteriores de LAH.
3.5 Esquema del servicio preventa
El esquema del servicio es una herramienta que permite diagramar gráficamente
las características esenciales del proceso de un servicio otorgado. En los
mismos se presentan todos los pasos y flujos implícitos en un proceso
determinado. A continuación, el esquema del servicio de ventas.
76
Esquema del Servicio
Fuente: La información contenida en la ilustración anterior se obtiene de los récords internos de
la empresa
El Departamento de Ventas cuenta con el apoyo de la empresa para realizar
efectivamente sus labores de contacto, negociación y cotización con el fin de
realizar una venta. El departamento tiene un proceso claramente definido y
estandarizado que otorga un excelente servicio inicial al cliente. Sin embargo,
como se demuestra con el análisis de brechas, las expectativas que se
generan en este proceso se ven quebrantadas una vez que pasan al
Departamento de Producción.
77
Diagrama 3.5
3.6 Elementos perceptivos
Debido a que los empleados son los que brindan o desempeñan el servicio, en
el caso de LAH, tanto los de primera línea (los ejecutivos), como los
desarrolladores del software y de Colocación de Servidores, pueden generar
discontinuidades en la calidad del servicio, si éste no se brinda de acuerdo con
lo que se especifica.
En este aspecto el papel de contacto de los empleados interno y externo es
importante. La empresa debe capacitar continuamente a sus servidores para
ayudarlos a lidiar con el trabajo emocional (mantener siempre una actitud
positiva, a pesar de estar de mal humor o sentirse mal), poder tratar con las
diferentes fuentes de conflicto tales como: persona/ función, organización/
cliente y conflictos entre clientes. Para esto la firma debe enfocarse en
estrategias que le permitan entregar el servicio orientado al cliente.
Algunas estrategias son: contratar a las personas adecuadas, a las que sus
trabajos las satisfacen y les complace lo que hacen; capacitar a su personal
constantemente, otorgarles cierta autoridad para resolver y ofrecer un mejor
servicio, promover y estimular el trabajo en equipo, retener a aquellos
empleados que son clave para el éxito de la empresa y finalmente,
concentrarse en la dimensión de la tangibilidad del servicio, donde todo su
personal tiene una apariencia adecuada, que refleje las demás dimensiones
como: seguridad y confiabilidad.
Además la dimensión de la empatía también es de suma importancia; el
personal debe ser atento, amable, respetuoso, que escuche, personalice los
servicios y ofrezca flexibilidad.
La unidad estratégica de negocios LAH ofrece servicios tecnológicos
importantes para las nuevas economías de información haciendo así sus
servicios valiosos. Sin embargo, como toda empresa nueva está en el proceso
de aprendizaje en lo que respecta los procesos internos y planeamiento. Se ha
78
presentado a lo largo de este capítulo un análisis detallado de la empresa, sus
servicios y procesos internos .
Después de realizar un análisis de las variables internas y externas que afectan
los servicios y productos de LAH se procede a plantear una propuesta del plan
de mercadeo para la misma.
79
IV. Propuesta de un plan de mercadeo para la unidad de
negocios LAH
El presente capítulo desarrolla un plan de mercadeo para LAH, como debería
ofrecer sus productos y servicios que le permitirán a las empresas clientes
solventar sus necesidades para participar en el mundo de los negocios en línea
y la comunicación eficiente con sus clientes, proveedores, sucursales y otros.
El plan de mercadeo que se plantea en este capítulo está organizado
típicamente para una unidad estratégica de negocios y contiene los elementos
de segmentación, marketing mix, la mezcla del producto, plan de ventas y media
mix.
Objetivo general:
Aumentar los ingresos del período por medio del incremento de las ventas,
desarrollando las nuevas líneas de productos y reorganizando el departamento,
de acuerdo con la estrategia corporativa de crecimiento, en estrecha
colaboración y coordinación con las todas las áreas de la empresa.
Objetivos específicos:
Definir el marketing mix para las líneas de productos del Server Colocation y
desarrollo de software
Producto
Precio
Canales de distribución
Media mix
Definir el mercado meta
Desarrollar el plan de ventas por línea de producto y mercado meta
Generalidades
Las responsabilidades del Departamento Comercial son:
80
1. Determinar, analizar y segmentar los mercados a los que dirige su propuesta
de valor
2. Definir el marketing mix
3. Definir la mezcla de productos
4. Desarrollar el plan de ventas
Gestión de ventas
Unidad de apoyo a ventas
5. Desarrollar el media mix
6. Velar por la satisfacción y retención de clientes
Dichas responsabilidades siguen un flujo lógico de trabajo que permiten obtener
el resultado final deseado por la empresa: clientes leales y contentos que
perduran a lo largo del tiempo.
4.1 Mezcla de producto y canales de distribución
Una vez analizadas las líneas de productos de LAH, se definen los canales de
distribución correspondientes, por medio de los cuales se hará la oferta al
mercado. Estos canales son:
Ventas directas
Distribuidores autorizados
La línea de productos de LAH se divide en dos categorías:
Productos de Server colocation
Productos de desarrollo de Software
Desde el punto de vista de ventas, los productos de LAH presentan entre sí,
cierto grado de dependencia, en la medida en que un producto depende de otro
para ser vendido; por ejemplo, se considera que el servicio de hospedaje tiene
un alto grado de dependencia puesto que, normalmente se vende como
consecuencia del desarrollo de un sitio.
81
Este grado de dependencia se resume a continuación en la tabla 1.2, siendo 5 el
más alto:
Producto
Familia de
pro
duc
tos
Venta directa
Grado de
dependenciaServer Colocation Correo 5Server Colocation Conexión 1Server Colocation Seguridad 2Server Colocation Farming 5Server Colocation Hospedaje 0Server Colocation Dominios 0
Web Sites Software 5Front-e-Store Software 5Sistemas interactivos Software 5InterVerify Software 3
Asesoramiento Asesoramiento 4
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la empresa.
Existe otra característica, el “grado de complementariedad”, que sirve para
relacionar los productos de los distribuidores autorizados con los de LAH. Este
grado en algunos puede ser alto para LAH y bajo para el distribuidor. Por
ejemplo, un distribuidor autorizado que posee una aplicación en línea puede
vender el servicio de farming como complemento a su producto, pero no venderá
correo electrónico, excepto en aquellas ocasiones en que su propio cliente lo
solicite.
82
Tabla 4.1 Grado de dependencia de los productos
Tabla 4.2 Grado de complementariedad de los productos
Producto
Familia de
pro
duc
tos
Distribuidores
autorizados
Grado de
complementariedadServer Colocation Correo BajoServer Colocation Conexión AltoServer Colocation Seguridad AltoServer Colocation Farming AltoServer Colocation Hospedaje AltoServer Colocation Dominios Bajo
Web Sites Software AltoFront-e-Store Software AltoSistemas interactivos Software BajoInterVerify Software Alto
Asesoramiento Asesoramiento Bajo
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la empresa.
Después de analizar estas tablas, se refuerza la idea de que las estrategias de
venta para cada canal deben ser diferentes.
La estrategia de venta directa debe tomar en cuenta el grado de independencia
de los productos ofrecidos. De esta forma, la venta a clientes nuevos estará
orientada hacia la oferta de aquellos con alto grado de independencia, como el
correo electrónico, mientras que la venta a los clientes se apoyará en la oferta
de productos que complementen los servicios que actualmente recibe el usuario,
como seguridad, conexión, farming y otros.
83
Gestión de venta
Ventas directas
Se refiere a la venta de cualquier producto ofrecido del portafolio de LAH, como
un esfuerzo directo de la empresa, donde no median terceros para concretar el
trato.
Se brindarán las siguientes facilidades para desarrollar la gestión de venta:
Apoyo técnico, tanto del área de producción como del Server Colocation
Capacitación sobre la cartera completa de productos que la empresa ofrece a
los ejecutivos de cuenta
Manual de servicio
Hoja de requerimientos técnicos
Licencias de software
Incentivos de venta directa
Desarrollo de software:
El salario base de los ejecutivos de cuenta oscilará entre doscientos cincuenta y
trescientos cincuenta mil colones mensuales, según el perfil y la experiencia con
que cuente la persona. Incentivos adicionales o comisiones, se liquidarán una
vez que sean pagados por el cliente de acuerdo con la siguiente tabla:
84
Monto vendido % comisión
Hasta 30.000 colones 7,5%
Entre 30.000 y 60.000 colones
5%
Mayor a 60.000 colones
2,5%
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la empresa.
En proyectos complejos, cuyo desarrollo requiera de largos períodos (más de
tres meses), se harán adelantos sobre ventas efectuadas mensualmente, los
cuales se revisarán y liquidarán una vez que el proyecto termine.
Server Colocation:
Salario base trescientos mil colones mensuales; las comisiones se pagan
mensualmente durante el primer año del servicio, mientras el cliente
permanezca con la empresa.
En todos los casos, tanto ventas de Server Colocation como desarrollo de
software, para fomentar el trabajo en equipo, un pequeño porcentaje de las
ventas globales (1%) se guardarán en una cuenta separada, que será repartida
trimestralmente entre todos los colaboradores del área comercial.
Cumplimiento de cuotas de venta directa
Desarrollo de software:
Los ejecutivos de proyectos pequeños, medianos y de Front-e-Store (deben
dirigirse al Product Mix, en el capítulo de Productos de Software), tendrán que
85
Tabla 4.3 Tabla de comisiones
cumplir con una cuota mínima de venta mensual de diez mil dólares
estadounidenses, así como con montos de desempeño de acuerdo con un
número de visitas mensuales a clientes nuevos y actuales, que son cincuenta y
dos.
En el caso de banca y proyectos grandes, dado el ciclo de venta, el ejecutivo de
esta área se medirá por trimestre, de acuerdo con el avance en los proyectos
que esté manejando; su cuota se evaluará trimestralmente por un monto de
cuarenta mil dólares estadounidenses.
Server Colocation:
Se considera que los productos de Server Colocation son más sencillos de
vender (especialmente el correo electrónico) que los de desarrollo de software;
por lo tanto, se dedicará una persona a ofrecerlos, quien debe contactar al
menos a treinta y dos clientes nuevos mensualmente y cerrar nuevas ventas por
un monto de ochocientos dólares estadounidenses al mes. Este esquema se
utilizará para medir el rendimiento del ejecutivo; el cumplimiento de estas cuotas
se revisará cada semana.
Independientemente del esquema que se use, es importante contar con una
persona de apoyo a ventas, que colabore con la gestión logrando citas nuevas, a
partir de una lista de empresas facilitadas por LAH; así se puede tener un mejor
control sobre los clientes potenciales, y los vendedores pueden dedicar más
tiempo al seguimiento, cierre y nuevas visitas.
Esta persona (unidad de apoyo a ventas), además de coordinar la agenda de los
ejecutivos, llevará el control de los resultados de las visitas asignadas y
colaborará con la gestión de venta.
86
Distribuidores autorizados
Este canal de distribución trabaja por comisión o margen de utilidad; es
necesario que exista una carta de intención entre las partes, en la cual se
detallen los términos y las referencias de la negociación.
En la actualidad, LAH posee dos distribuidores autorizados (Sysde, Codisa) que
se atienden por medio de las gerencias; eventualmente, conforme se desarrolle
el canal, será necesario contratar a una persona para satisfacer sus
necesidades y buscar nuevos aliados. Su salario base será de trescientos mil
colones mensuales, más un 1% de comisión por todas las ventas suscitadas por
este medio.
Media Mix Corporativo
El objetivo es posicionar a la empresa en el mercado, de manera que todos sus
productos se asocien con calidad, servicio y experiencia. Los medios por utilizar
son de carácter selectivo, con el uso de publicidad no pagada (relaciones
públicas), publicidad en medios selectivos, el Website y material promocional de
sell out.
Server Colocation
El Server Colocation ofrece servicios de correo, hospedaje, seguridad, farming y
conexión.
Product mix
A. Correo electrónico
Es un producto que se encuentra en la etapa de madurez dentro de su ciclo de
vida. Cada vez más empresas lo reconocen como una aplicación de misión
crítica, pues solventa las necesidades de comunicaciones con clientes,
proveedores, e incluso sucursales de la misma compañía, a muy bajo costo.
87
Correo corporativo:
Si el cliente cuenta con un servidor de correo en su red de área local, es
posible utilizar una conexión (ver esquemas en este documento) con LAH
para transmitir correo desde y hacia Internet, vía SMTP (Simple Mail
Transfer protocol), para servidores Microsoft Exchange( 5.0 en adelante),
Lotus Notes (con SMTP gateway), QuickMail Pro (Macintosh y Windows
NT), y sendmail (servidores Unix o similares). Permite la administración
de cuentas de correo y políticas de uso, localmente.
Cuentas de correo autoadministradas:
Si una oficina tiene pocos usuarios, o si no desea poseer su propio
servidor de correo, LAH ofrece un sistema de cuentas de correo
administradas por el cliente, por medio de un browser. Permite, además,
que los usuarios lean su correo desde cualquier parte del mundo.
El servicio de cuentas de correo autoadministradas se ofrece en paquetes
de diez, veinticinco, cincuenta, doscientos y mil dólares estadounidenses,
Webmail:
Si el cliente cuenta con servicios de correo con LAH, Webmail permite
acceder el casillero electrónico mediante un browser para leer, enviar y
manipular mensajes desde cualquier punto de Internet.
Webmail se puede incluir como valor agregado con servicios de correo
autoadministrado o corporativo.
Servicios de NAT (Network address translation):
Permite que servidores de la red privada del cliente sean visibles
directamente desde Internet, ofreciendo conversión de direcciones IP
privadas de la red del cliente, a públicas reales de Internet. Este servicio
es ideal con correo corporativo.
88
Aquellos clientes que han firmado con la Radiográfica Costarricense S.A.
(RACSA) la conexión a Internet, cuentan sin costo extra con tres NAT;
cada NAT adicional tiene un valor de $10 estadounidenses mensuales.
B. Conexión
El medio físico:
No es un servicio ofrecido por LAH y debe ser contratado a los
proveedores locales (RACSA, ICE), que ofrecen la posibilidad de conectar
una oficina o empresa con la red de LAH, y facilitar la conexión desde y
hacia Internet, de los usuarios finales.
Las opciones viables actualmente para la conexión física entre el cliente y
LAH son:
Enlace dedicado punto a punto con E1 canalizado (ICE):
Estos enlaces incluyen un módem y un router del lado del cliente.
Enlace Frame Relay (RACSA):
La red Frame Relay requiere un enlace dedicado punto a punto entre las
oficinas del cliente y el nodo más cercano de RACSA, permite múltiples
enlaces “virtuales” entre diferentes puntos, usando una sola conexión
física (ideal para clientes que necesitan conectar sucursales). Estos
enlaces necesitan un módem y un router del lado del cliente (RACSA,
normalmente alquila el módem).
Enlace directo Ethernet:
Para clientes ubicados físicamente en el Centro Colón, utiliza cable UTP a
10Mbps.
89
Servicios de conexión ofrecidos por LAH:
Acceso a Internet:
Una vez establecido el enlace, puede utilizarse como medio de acceso
Internet; éste se da en conjunto con RACSA, gracias a un convenio entre
ambas empresas, que faculta a LAH para prestar el servicio, siempre que
el cliente posea un contrato con Radiográfica. Se ofrece hospedaje de
una página Web y correo corporativo sin costo adicional.
Reverse proxy
Servidor WWW que reside en LAH, el cual permite publicar el contenido
de un servidor del cliente. Los logs del proxy pueden ser enviados al
cliente mensualmente. Además, el servicio ofrece seguridad mediante el
bloqueo en puertos TCP/IP.
Proxy autoadministrado
Facilita el control de accesos del cliente a Internet. El cliente controla un
servidor Proxy en LAH y define las políticas de acceso e incorpora filtros
de contenido (para evitar violencia y pornografía).
Requiere el servicio de acceso a Internet y ofrece hospedaje de una
página Web, sin costo adicional.
C. Seguridad
Enlace dedicado seguro (Servicio de Firewall)
Un enlace dedicado simple se transforma en uno seguro, agregando un
Firewall entre Internet y el cliente.
Opcionalmente es posible agregar encripción entre el cliente e LAH, para
que este servicio pueda considerarse tanto o más seguro que la propia
red LAN.
Todo enlace dedicado seguro ofrece la garantía de que el equipo de
firewall y su sistema operativo, estarán en correcto funcionamiento las 24
90
horas del día, y que contarán con las últimas versiones de hardware y
software disponibles. El mantenimiento del software, así como las
actualizaciones, corren por cuenta de LAH.
Con su enlace dedicado seguro, se discuten y proponen políticas de
seguridad y acceso con el cliente.
Si el enlace físico con LAH requiere el trasiego de datos por redes de
terceros (Frame relay por ejemplo) o si es imprescindible contar con
máxima seguridad, es importante incluir en el servicio la opción de
encripción con llaves de 128 bits. Para encripción de 128 bits, cualquier
enrutador que soporte IPSEC puede utilizarse del lado del cliente.
También es factible utilizar un servidor Linux con IPSEC.
A diferencia del enlace simple, los seguros no requieren de Proxy para
salir al Internet, ya que Firewall implementa PAT (Port Address
Translation), una sola dirección IP pública puede servir a toda su red con
conexiones salientes. Este esquema puede suprimirse si se desea
utilizar el servicio de Proxy Autoadministrado.
Todos los servicios adicionales que se implementan en enlaces simples
pueden serlo también en enlaces seguros.
El servicio ofrece hospedaje de una página Web y correo corporativo. Si
el cliente desea tener acceso a Internet, debe firmar un contrato con
RACSA.
D. Hospedaje, farming y dominios
Hospedaje empresarial:
La aplicación se ejecuta en un servidor de LAH, compartido con otros
clientes.
91
Incluye:
Máximo 10 MB de espacio en nuestro servidor para sus publicaciones en
Internet
Administración de DNS
Cuenta de correo electrónico tipo POP
Conexión a su reporte de accesos en línea las 24 horas
Extensiones de Cold Fusion
Extensiones de Front Page
Respaldo diario
Potencia auxiliar en caso de cortes en el fluido eléctrico
Resguardo de información en cajas de seguridad bancarias
antimagnéticas.
Hospedaje corporativo:
La aplicación se ejecuta en un servidor de LAH que puede ser compartido
con otros clientes.
Incluye:
Espacio en nuestro servidor para sus publicaciones en el Internet
Administración de DNS
Espacio privado de FTP
Espacio para base de datos ORACLE
Espacio para base de datos SQL Server
Conexión a su reporte de accesos en línea las 24 horas
Extensiones de Cold Fusion
Extensiones de Front Page
Respaldo diario
Potencia auxiliar en caso de cortes en el fluido eléctrico
Resguardo de información en cajas de seguridad bancarias
antimagnéticas
Cuenta PPP de acceso para efectuar labores de mantenimiento remotas
Hasta 64 K de ancho de banda por fibra óptica
92
Farming con servidor del cliente:
El cliente pone su servidor en el centro de cómputo de LAH, donde
contará con:
Espacio físico en un gabinete con llave, en nuestro centro de cómputo
Respaldo diario en cintas magnéticas
Resguardo de información en cajas de seguridad bancarias
antimagnéticas
Potencia auxiliar en caso de cortes en el fluido eléctrico
Administración de DNS
Hasta 64 K de ancho de banda por fibra óptica
Cuenta PPP de acceso para efectuar labores de mantenimiento remotas
En esta modalidad, LAH no se responsabiliza por fallas en el hardware.
Farming con servidor de LAH para uso exclusivo del cliente
Incluye:
Software para aplicaciones Microsoft (NT Server 2000, SQL Server)
Hardware con las siguientes características:
CPU - Pentium 350 MHz
Memoria - 128 MB
Disco - 12 GB
Adaptador para red - Ethernet 100/10 Mbps
Unidad disco compacto - 24X
Espacio físico en un gabinete con llave, en nuestro centro de cómputo
Respaldo diario en cintas magnéticas
Resguardo de información en cajas de seguridad bancarias
antimagnéticas
Potencia auxiliar en caso de cortes en el fluido eléctrico
Acceso PPP
93
Administración de DNS
Atención de incidentes sin precio adicional (hasta 6 al mes)
Hasta 64 K de ancho de banda por fibra óptica
Dominios virtuales:
Un dominio puede definirse como la dirección a la que responden las
páginas de un usuario en Internet. Todas las funciones y actividades en la
Red se localizan e identifican bajo dicho dominio o dirección registrado.
LAH registra, configura y administra los dominios de los clientes,
manteniendo siempre a favor del cliente la propiedad sobre el nombre
reservado.
4.2. Mercado meta
LAH cuenta con una base de datos de mil setecientas firmas con necesidades
de comunicación con subsidiarias, clientes y proveedores, requisitos de tamaño
y actividad que se consideran características del segmento meta para los
productos de Server Colocation. Ejemplo de estas empresas son: maquiladoras,
importadoras, industriales y otras.
De esta lista de clientes potenciales, se considera que un 25% aceptará que se
les visite y de ellos un 20% comprará algún servicio de Server Colocation,
principalmente correo corporativo, incrementando la venta de estos productos en
ochocientos dólares estadounidenses al mes.
Propuesta de valor (pitch)
La subcontratación de productos de Server Colocation disminuye
sustancialmente los costos de implementación y administración típicos de un
nodo en Internet, sin tener que privarse de él. Además, todos los servicios del
Server Colocation cuentan con una constante supervisión humana, potencia
auxiliar en caso de cortes en el fluido eléctrico, respaldo diario de la información
y un canal de alta velocidad con Internet (2 MB), el cual garantiza la eficiencia
del producto.
94
Precios
La totalidad del esquema de precios que ofrece LAH por su variedad de
servicios se encuentra resumido en la tabla 4.1.
Servicio Precio mensual en USDCorreo electrónico correo corporativo 100.00 correo autoadministrable
10 cuentas 100.00 25 cuentas 175.00 50 cuentas 250.00
200 cuentas 800.00 1000 cuentas 3,000.00
Webmail 25.00 servicios de Nat 10.00
Conexión acceso a Internet a 64kbps 100.00 reverse proxy 50.00 proxy autoadministrado 50.00 Seguridad enlace dedicado seguro 600.00 Hospedaje, farming y dominios hospedaje empresarial * 50.00 a 100.00hospedaje corporativo * 150.00 a 300.00 farming con servidor del cliente * 350.00 a 750.00farming con servidor de LAH 1,100.00 Dominios 150 bianual
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la empresa.
*Nota: el precio depende de los requerimientos de software, disco y ancho de banda.
Canales de distribución para Server Colocation
La oferta de servicios de Server Colocation se llevará a cabo por medio de los
dos canales de distribución que utiliza la empresa.
95
Cuadro 4.1 Cuadro de precios
Productos de software
Se trata de cualquier producto desarrollado por LAH. Estos pueden dividirse en
dos grandes áreas: software basado en uso de licencias y proyectos a la medida
que utilizan los mismos estándares de Internet.
El product mix de productos de software
Descripción de los productos
La venta y producción de éstos se hallan compuestas por las siguientes etapas:
Preventa:
1. Conceptualización del proyecto
2. Estimación de tiempos, recursos y costos
3. Confección de oferta (en aquellos proyectos que se consideren de interés
para la empresa, la etapa de preventa incluirá una presentación al cliente
que puede incluir un anteproyecto).
Producción:
1. Recopilación de materiales de trabajo
2. Coordinación de reuniones
3. Informes de seguimiento
4. Entrega de prototipos
5. Solución de conflictos
Puesta en marcha:
1. Entrega trabajo final
2. Encuesta de satisfacción
Una vez que el proyecto ha concluido es responsabilidad del ejecutivo
asegurarse de que las expectativas del cliente hayan sido satisfechas, así como
la negociación de paquetes de mantenimiento u otros servicios de postventa.
96
A. Software basado en licencias
Se ofrecen como paquetes estandarizados, al menos que se desee personalizar
algún aspecto de la aplicación (sitio público, interacción con sistemas u otros); la
producción es ágil y parametrizada.
InterVerify:
Se trata de un conjunto de elementos de software, cuyo objetivo es
facilitar la comunicación de diferentes aplicaciones con servicios de
autorización de transacciones financieras. Las aplicaciones actúan como
extremos de presentación para los usuarios de los servicios financieros.
Front-e-Store:
Es un paquete de software para la creación de comercios electrónicos en
el Web. Este permite al comercio administrar y ofrecer su catálogo de
productos en Internet.
Front-e-Store puede integrarse con los sistemas del cliente o utilizarse
como standalone donde la consulta, compra o transacción no es en
tiempo real (no existe interconexión en línea entre el producto y los
sistemas del cliente.
Las características de este producto se resumen en el siguiente cuadro:
97
Características de Front-e-Store
LicenciasFront -e-Store
Lista de preciosCarrito de compras
Con cobro en línea Sin cobro en línea InterVerify
Tabla 4.4 Características del Front-e-store
Fuente: La información contenida en el cuadro anterior se obtiene de datos internos de la
empresa.
En la mayoría de los casos, el producto final posiblemente incluya un
proyecto, ya sea para la creación de un Website asociado o para la
integración con los sistemas del cliente. El costo de estos proyectos varía
de acuerdo con los requerimientos.
B. Proyectos
Son soluciones hechas a la medida para cubrir las necesidades del
cliente. Según el precio de venta, se clasifican en:
Pequeños (menos de tres mil dólares)
Medianos (entre tres mil y treinta mil dólares)
Grandes (más de treinta mil dólares)
En estos casos es necesario un análisis previo para definir los costos y
requerimientos del proyecto. Normalmente, tales estudios son realizados
por el área de Producción, salvo en algunos casos donde el cliente no
tiene claras sus necesidades o el proyecto es muy grande y complejo.
Entonces, el análisis será ofrecido como un servicio complementario, que
debe ser verificado por el área de Asesoramiento de LAH; sus costos
dependen de ciertas condiciones.
Mercado meta para productos de Software
El mercado para productos de software, está constituido por todas aquellas
empresas medianas y grandes con operaciones locales o regionales.
98
Para LAH este mercado se divide en dos, según las características del
consumidor final:
Mercado al detalle Mercado industrialCaracterísticas:
Su cliente es el consumidor final
Tamaño pequeñas/medianas
Con actividades en áreas comerciales o de servicios
Ubicadas en el casco metropolitano
Ofrecen bienes tangibles o intangibles terminados,
que se pueden vender desde un catálogo (el cliente
no necesita tener contacto con el bien para
adquirirlo)
Preferiblemente con entrega a domicilio (inmediata
o diferida)
La mayoría requieren cobro en línea
Características:
Empresas que venden a empresas
Tamaño mediano/grandes
Con actividades en áreas industriales,
comerciales (mayoristas), finanzas,
agropecuarias y gobierno
Poseen operaciones locales o regionales
La mayoría ofrecen bienes tangibles y su cliente
conoce el producto
Preferiblemente con entrega a domicilio
(inmediata o diferida)
Poseen algún grado de tecnología
o Sistemas de pedido
o Sistemas de inventarios
o Sistemas de facturación
o Otros
Cuentan con logística de distribución
La mayoría no desean cobro en líneaProductos:
Front-e-Store,con Interverify cliente, para
esquemas de cobro en línea
Proyectos pequeños y medianos
Productos:
Front-e-Store,la mayoría no requiere Interverify
cliente, pues no necesitan cobro en línea
Proyectos mediando, grandes y banca
Tamaño:
Cien empresas por contactar anualmente
Tamaño:
Doscientas empresas por contactar
anualmenteFuente: La información contenida en el cuadro anterior se obtiene de datos internos de la
empresa.
Para cumplir con las proyecciones de ventas, se parte del hecho de que se
deben contactar trescientas cincuenta empresas nuevas en un año, o sea
doscientas sesenta y tres en Q2, Q3 y Q4 del período 2002-2003. Se estima
que de éstas un 25% estará dispuesto a ser visitado y un 20% comprará algún
producto de software de LAH.
99
Tabla 4.5 Mercado meta por productos de software
Lo anterior se muestra y amplía en la siguiente tabla:
CONTACTO DE VENTA CLIENTES NUEVOS ANUAL
Productos de software
Mercado meta
Tamaño del
mercado
meta
Número
llamadas
semanales
Número
llamadas
diarias
Número
personas en
la unidad de
apoyo a
ventas
Número visitas
semanales
(clientes
potenciales)
25%
Número
vendedores
NUEVOS
Detallista 100 2 0,4 0,5
Industrial 300 6 1 1,5
Total 350 8 1,4 2
ACTUALES
AA y A 35 5
B 45 6
C 147 5
Total 227 5 1,6 11
TOT.GENERAL 647 12 3 1 13 1
Notas:
Los clientes AA y A se visitarán cada tres meses, mientras que los de tipo B, cada seis.
Se estima que un 15% de estas visitas a clientes actuales generará una venta.
Los clientes tipo C se llamarán cada seis meses.
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la empresa.
Se considera que de la cartera de clientes actuales, un 15% estará dispuesto a
adquirir nuevos productos de la empresa; por lo tanto, es necesario que los
ejecutivos de cuenta no sólo se dediquen a hacer nuevos ventas, sino a
estimular la reventa entre los clientes cautivos, especialmente los de tipo AA, a
quienes se visitará cada tres meses y cada seis a los de tipo B. Los clientes de
tipo C se llamarán semestralmente, como política para procurar la satisfacción y
retención.
100
Tabla 4.6 Contacto de ventas con clientes nuevos anualmente
Proyección de ventas anuales:
Las siguientes tablas resumen la proyección en los dos mercados seleccionados
(al detalle e industrial), por producto de desarrollo de software.
Mercado al detalle
Producto Front-e-StoreVENTAS ANUALES
Cantidad de empresas contactadas 100Cantidad de empresas visitadas (25%) 25Cantidad de ventas exitosas (25%) 5
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Nota: Se considera que para el mercado de detalle, Front-e-Store, integrado por
el costo de implementación, no es atractivo para el cliente.
Producto Front-e-Store
VENTAS ANUALESCant. Cant
Con cobro en línea 4 Entrega inmediata 1 Entrega diferida 3
Sin cobro en línea 1 Entrega inmediata 0
101
Tabla 4.7 Ventas anuales de front-e-store en el mercado al detalle
Tabla 4.8Tabla de necesidades del cliente
Entrega diferida 1
Total 5
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
La tabla anterior muestra la cantidad de Front-e-Store por vender, de acuerdo
con las necesidades de cobro en línea y el sistema de entrega que puede tener
el cliente.
Producto proyectosVENTAS ANUALES
Pequeños 16Medianos 24Total 40
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Mercado industrial
Producto Front-e-StoreVentas anuales
Cantidad de empresas contactadas 250Cantidad de empresas visitadas (25%) 63Cantidad de ventas exitosas (20%) 15 Standalone 11 Integrado 4
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
102
Tabla 4.9 Ventas anuales de proyectos según su tamaño
Tabla 4.10 Ventas anuales de Front-e-Store en el mercado industrial
Producto Front-e-StoreVentas Anuales
Cant. Cant.Con cobro en línea 4
Entrega inmediata 0Entrega diferida 4
Sin cobro en línea 11Entrega inmediataEntrega diferida 11
Total 15
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Producto proyectosVENTAS ANUALES
Cant. Medianos (InterVerify) 5 Grandes 3
Financiero 2 Total 10
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Por el tamaño del sector financiero en Costa Rica y la complejidad de sus
necesidades, es necesario contar con una persona responsable de contactar y
atender específicamente este segmento, con el fin de ofrecer productos como
InterVerify y proyectos a la medida.
103
Tabla 3.11 Tabla de necesidades del cliente
Tabla 4.12 Ventas anuales de proyectos según su tamaño
Propuesta de valor (pitch)
Se deben destacar claramente los siguientes beneficios:
Experiencia acumulada por la empresa, con base en el desarrollo de
sistemas en Internet
Disminución de tiempos y costos de desarrollo por medio del uso de licencias
Actualización de las aplicaciones, cada vez que se haga una mejora al
software, a muy bajo costo
Respaldo técnico a las aplicaciones desarrolladas por la firma
Facilidad para personalizar los proyectos
Calidad de los productos desarrollados
Escalabilidad de los productos
Facilidad de prueba de conceptos, sin grandes inversiones en hardware,
software o capacitación de personal
Estos aspectos generarán al usuario un incremento en las ventas, una
disminución en los costos de trabajo por la automatización de procesos y el
aumento en la retención de sus clientes, gracias a la calidad del servicio
brindado.
Costos
Licencias:
InterVerify
InterVerify posee dos esquemas de cobro: un derecho de uso, adquirido por
medio de la compra de la licencia para bancos e ISP y un costo por transacción
que debe asumir el comercio afiliado.
La siguiente tabla resume las tarifas mensuales, compuestas por paquetes por
rango de transacciones:
104
Tabla 4.13 Tarifas mensuales dirigidas al comercio
Número de transacciones
mensualesPrecio mensual
0 a 99 $ 25
100 a 1.999 $ 50
2.000 a 5.000 $ 100
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Cuando el comercio supere la cantidad de transacciones límite contratadas, las
adicionales se cobrarán en fracciones equivalentes a una quinta parte del
paquete escogido.
Bancos y otros:
El costo de afiliación para cada entidad financiera autorizadora será de diez mil
dólares estadounidenses, cobrables una única vez, con un costo de soporte
anual de mil doscientos dólares estadounidenses, que incluye upgrades y
soporte remoto.
Los siguientes paquetes se ofrecen a los bancos, para que éstos los asignen a
sus comercios o clientes afiliados de mayor volumen, ya que les permite brindar
más número de transacciones a un mejor costo. El banco debe pagar
mensualmente a LAH, el costo del paquete completo.
Paquetes bancarios Precio mensualCinco paquetes de 10.000
transacciones mensuales cada uno
$ 500
Diez paquetes de 15.000
transacciones mensuales cada uno
$ 1.000
105
Tabla 4.14 Tarifas mensuales dirigidas a bancos
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Front-e-Store
Standalone $ 3.000,oo
Integrado $ 18.000,00
Proyectos:
Los proyectos dependen de su complejidad y tamaño; por lo tanto, coordinando
con Producción, los precios deberán fijarse en la etapa de preventa, una vez
hecho el estudio de requerimientos.
Canales de distribución
Se utilizarán siempre ambos canales (ventas directas y distribuidores
autorizados), para lograr una oferta más amplia de los productos. Además, por
medio de los distribuidores autorizados, se facilita la introducción a otros países
donde LAH actualmente no tiene operaciones.
Empleo de los canales de distribución
Ventas directas
Para lograr los objetivos de venta para el 2000-2001, es necesario contar con
dos vendedores, uno para banca y proyectos grandes, y otro para Front-e-Store
y proyectos pequeños/medianos.
Distribuidores autorizados
Como se analiza en la tabla de complementariedad, en algunos casos los
productos de LAH se complementan con los productos de los distribuidores
106
autorizados, como en cuanto a la personalización de productos desarrollados
por ellos para Internet.
Por lo tanto, éste es un canal interesante para LAH, pues disminuye los costos
de venta y para el distribuidor, por permitirle desarrollar productos en Internet u
ofrecer a sus clientes la personalización de sus proyectos, sin tener que hacer
grandes inversiones en recursos especializados en el medio.
107
Proyección de ventas 2002-2003, por canal de distribución
La siguiente tabla resume las ventas proyectadas en el período, por canal de
distribución y línea de producto (Server Colocation, Desarrollo de Software.
VENTAS LAH 2002-2003
Presupuesto Desarrollo de Software
Total general Q1 Q2 Q3 Q4Venta directa Cant Monto Q Monto Q Monto q Monto Q Monto
Licencias Front-e-store 13 45,500 - - 6 21,000 7 24,500 Interverify InterVerify 3 25,000 - - 1 12,500 1 12,500Total licencias 16 70,500 - - - 7 33,500 8 37,000Proyectos Pequeños Front-e-Store 6 8,250 - 3 4,500 1 1,875 1 1,875
Pequeños clientes
actuales 19 28,500 - 6 9,000 6 9,000 7 10,500
Medianos Front-e-Store 15 126,000 - 5 42,000 5 42,000 5 42,000
Medianos proyectos 4 36,000 - 2 18,000 1 9,000 1 9,000
Grandes 3 217,822 95,322 1 70,000 1 26,250 1 26,250
Banca 2 150,000 - - - 1 50,000 1 100,000
Total proyectos 48 566,572 95,322 17 143,500 15 138,125 16 189,625
Asesoramiento 2 24,293 6,293 - - 1 9,000 1 9,000
Total ventas directas 66 661,365 101,615 17 143,500
23.2
5 180,625 25 235,625
Distribuidores autorizados Q Monto Q Monto Q Monto Q Monto Q Monto
Licencias Front-e-store 6 14,400 - - - 3 7,200 3 7,200
Interverify 1 8,000 - - - 1 8,000 - -
Total licencias 7 22,400 - - - 4 15,200 3 7,200
Proyectos Pequeños Front-e-Store - - - - - - - - -
Pequeños clientes
actuales 9 8,100 - 3 4,050 3 - 3 4,050
Medianos Front-e-Store - 4,050 - - - - 4,050 - -
Medianos proyectos 3 14,400 - 1 7,200 1 - 1 7,200
Grandes - 7,200 - - - - 7,200 - -
Banca - - - - - - - - -
Total proyectos 12 33,750 - 4 11,250 4 11,250 4 11,250
108
Cuadro 4.2 Proyección de ventas 2002-2003
Asesoramiento - - - - - - -Total distribuidores autorizados 19 56,150 - 4 11,250 8 26,450 7 18,450
Total ingresos de software 85 717,515 101,615 21 154,750 31 207,075 32 254,075
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la
empresa.
El sector financiero se presenta separado, ya que está conformado
actualmente por setenta y tres instituciones, de las cuales
aproximadamente el 27% se encuentra dentro de la cartera de clientes de
LAH, (veinte), lo que representa un sector importante para la empresa,
dadas las características del mercado (evolución tecnológica y experiencia
en el medio); se estima un factor del 25% de éxito en la reventa a estos
clientes, lo cual significa alrededor de cuatro proyectos grandes anuales.
Por la complejidad de los proyectos y el ciclo de venta mucho más largo
que cualquier otro, es necesario contar con un ingeniero de sistemas,
especialista en banca, que se dedique a este sector.
Las ventas de Server Colocation totales para el período 2002-2003, se
resumen a continuación:
VENTAS LAH 2002-2003Presupuesto Server Colocation
Ventas directas Total general Q1 Q2 Q3 Q4Producto Cant. Monto Cant. Monto Cant. Monto Cant. Monto Cant. MontoCorreo 39 51,294 - 29,694 13 2,880 13 7,200 13 11,520Hospedaje 54 50,928 - 27,391 16 3,288 18 7,856 19 12,394Seguridad 4 15,437 - 5,237 1 1,360 1 3,400 1 5,440Farming 5 12,547 - 2,782 2 1,050 2 3,165 2 5,550Conexión 7 14,175 - 12,675 3 200 2 500 2 800Total ingresos nuevos 108 144,382 - 77,779 35 8,777 36 22,121 37 35,704
Distribuidores autorizados
Producto Cant. Monto Cant. Monto Cant. Monto Cant. Monto Cant. Monto
Correo 3 3,600 - - 1 480 1 1,200 1 1,920
Hospedaje 11 5,906 - - 1 788 5 1,969 5 3,150
Seguridad 1 1,200 - - - 160 0 400 0 640
Farming - 1,890 - - -
- - 540 - 1,350
Conexión 4 - - - 2
- 1 - 1 -
Total ingresos 19 12,596 - 4 1,427 7 4,109 7 7,060
109
Cuadro 4.3 Ventas Server Colocation totales 2002-2003
distribuidores autorizados - Total ingresos actuales - 234,000 -
- - 78,000 - 78,000 - 78,000
Total ingresos Server Colocation 127 378,382 - 77,779 35 86,777 36 100,121 37 113,704
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
Resumen de ventas 2002-2003
La siguiente tabla muestra el total de ventas por trimestre y por línea de
producto, y los ingresos proyectados para el período.
VENTAS DEL 2002-2003Desarrollo de software Q1 Q2 Q3 Q4 Total
Total licencias - 48,700 44200 92900Total proyectos 154,750 158,375 209,875 624,615Total general software 101,615 154,750 207,075 254,075 715,515
Server Colocation Server Colocation nuevos
ingresos 8,777
22,121
35,704 144,382
Server Colocation actual 78,000
78,000
78,000 234,000 Total general Server
Colocation
77,779 86,777
100,121
113,704 378,382
Total ventas 2002-2003
1,095,897
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos
de la empresa.
4.3 Presupuesto
El presupuesto es el costo estimado que se requiere para que la empresa
pueda alcanzar sus objetivos, por medio de los presupuestos se mantiene el
plan de acción de la empresa en unos límites razonables.
110
Cuadro 4.4 Resumen de ventas 2002-2003
En la siguiente tabla se resumen los costos de venta necesarios para alcanzar
los objetivos:
PRESUPUESTO Recursos Cant. Base Costo total
Ventas directas Vendedor D.C. 1 300,000 300,000 Vendedor/ técnico junior 1 250,000 250,000 Vendedor/ técnico senior 1 350,000 350,000 Unidad de apoyo a ventas 1 250,000 250,000 Distribuidores autorizados Ejecutivo dist. Autorizados 1 350,000 350,000 SERVICIO CLIENTE 1 250,000 250,000 GERENCIA 1 960,000 960,000 Total salario base 2,710,000 Total base dólares 8,522 Total base anual 102,264 Comisiones 42,818 Total salarios 145,082 Cargas 65,287 Total salario más cargas 210,369 Gastos generales 17,000 Gastos publicidad - Total costo ventas 227,369 Costo / ventas 27%
Fuente: La información contenida en la tabla anterior se obtiene de datos internos de la
empresa.
111
Cuadro 4.5 Presupuesto
El costo de ventas comprende los salarios del personal de ventas y sus gastos
generales, en donde los salarios representan un 92,5% del costo de ventas total.
Los salarios del personal de ventas están fijados bajo un esquema de
remuneración fijo-variable en donde la parte variable son comisiones que
dependen directamente de las ventas y pesan aproximadamente un 30% del
salario total. El esquema remunerativo es revisado anualmente con el fin de
asegurar la equidad interna y competitividad con el mercado. La estructura de
ventas recomendada incluye a siete personas de los cuales cuatro son
vendedores y el resto son apoyo a la gestión de ventas dentro de los cuales está
el Gerente de Ventas, servicio al cliente y una unidad de apoyo a ventas.
4.4 Métodos de evaluación del plan
Es necesario dar seguimiento al plan de mercadeo para valorar sus resultados,
sobre todo con respecto a las proyecciones de venta, estrategia de
comunicación y el presupuesto planeado con el fin de evaluar permanentemente
la ejecución del plan y poder tomar medidas correctivas si fuera necesario, así
como sentar las bases de datos con la cual se tomarán decisiones estratégicas
que repercutirán en el plan del siguiente año.
La metodología de evaluación utilizada debe analizar las ventas reales contra las
proyectadas mensualmente, haciendo una evaluación más exhaustiva por
cuartos (Q1,Q2, Q3 y Q4) y revisando en estos tanto ingresos contra gastos y
los beneficios percibidos de la estrategia de comunicación.
El modelo de instrumentación utilizado es el de mando debido a que la empresa
es pequeña y las decisiones se toman en la cima. Una vez elegidas las
estrategias se imponen de manera descendente a los niveles inferiores para que
las instrumenten los gerentes y los empleados. Este modelo facilita la toma de
decisiones, reduce la incertidumbre y dado que el dueño es un joven
carismático, juega el rol de líder dirigiendo la organización.
112
Los mecanismos de control que se utilizaran serán de procesos, mediante
sistemas de evaluación y compensación.
En caso que una vez realizados estos mecanismos de control se encuentran
discrepancias en los resultados del plan de marketing se recomienda recurrir a
una auditoría de marketing. Esta herramienta permite realizar un examen
sistemático de los objetivos, las estrategias y el desempeño de marketing de la
empresa. La auditoría ayuda a aislar las debilidades del plan de mercadeo y
recomienda acciones que coadyuvan a mejorar el desempeño.
113
Conclusiones
Los resultados del presente trabajo, entre otras cosas ponen en evidencia que
la empresa goza de una buena imagen corporativa, que en algunos casos se
ve reforzada por las buenas referencias de clientes que utilizan sus servicios.
Otro aspecto importante para la satisfacción y lealtad de los clientes es la
percepción que tienen sobre la competencia del personal técnico, que en este
caso es buena.
La plataforma tecnológica que la empresa posee no es un factor relevante para
los clientes, aún cuando la calidad del servicio de LAH, en gran medida se ve
afectada por la plataforma tecnológica, razón por la que la empresa decide
hacer una fuerte inversión en los equipos de Co-location, ya que además de
asegurar un mejor servicio, se desea enfocar mucho más el negocio hacia
estos. Se considera que lo anterior se debe a que el cliente posiblemente
desconoce este importante aspecto del servicio brindado.
En cuanto a la plataforma del servicio al cliente que se analiza en le capítulo
tercero del presente documento, cubre todas las funciones que debe de ejercer
esta unidad. Esta estrategia definida para resolver los conflictos que la
empresa posee actualmente, puede convertirse en un factor de diferenciación
que coopere a posesionar aún más a la compañía entre sus competidores.
Otro factor de interés al que hay que poner especial cuidado, es el concepto de
que el cliente es y será siempre la razón de ser de la empresa, por lo tanto
LAH, tiene que crear mayor conciencia en sus funcionarios sobre lo que esto
significa, algunos perciben al cliente como una molestia y sus consultas son
percibidas como poco importantes. Esto se debe posiblemente por la
interrupción que la llamada del cliente genera en su trabajo, si existiera una
conciencia real sobre la importancia del cliente, ninguna solicitud del cliente
sería despreciada.
114
Debido a que existe un ambiente más competitivo y consumidores más
exigentes en el mercado, los trabajos están cambiando y se están orientando
mas hacia los clientes, por ello una función que antes se considera como un
mal necesario cuyas funciones son más responsivas con los problemas y
quejas de los clientes, a un modelo de servicio al cliente que puede significar la
ventaja competitiva de las empresas. La pretensión siempre será proporcionar
un servicio uniforme y de elevado nivel de calidad, independientemente del tipo
de cliente.
115
Recomendaciones
Se debe trabajar más la lealtad de los clientes, el tiempo de respuesta y la
confianza que proporciona la calidad del servicio.
Se debe replantear la imagen de la infraestructura tecnológica de la empresa y
así educar al cliente.
Crear cultura de cliente en la empresa e implementar lo más rápido posible el
plan, ya que al analizar esta reacción, se confirma la necesidad de una unidad
de servicio al cliente, pues se cree que al existir filtrará las solicitudes de los
clientes y este sentimiento se disipará.
El servicio al cliente debe de abarcar a todo el personal que de una u otra
forma se relacione con los clientes, sea este contacto en forma rutinaria o
excepcional. Este personal se encuentra en el escenario (donde se ofrece el
servicio al cliente), aún cuando utilice las telecomunicaciones para interactuar
con el cliente, por lo tanto es parte de la experiencia del cliente y en cierto
sentido es parte del producto servicio que se ofrece.
Se recomienda hacer un esfuerzo adicional con el fin de que tanto clientes
actuales como potenciales conozcan mayormente los beneficios que la nueva
infraestructura tecnológica provee. Esto se logra a través de una campaña
publicitaria en medios selectivos (revistas especializadas y otros), y por
supuesto, mediante el uso de relaciones públicas, siendo este un medio que
genera mucha más credibilidad que cualquier otro pagado. Se considera
importante, un evento inaugural del Data Center, para invitar a los principales
clientes actuales de la empresa (clientes AA y A) de manera que conozcan y
valoren la infraestructura actual de la empresaza que este ofrece una ventaja
competitiva para la empresa.
Por último, la recomendación que queda por ofrecer, es la ubicación de esta
unidad de servicio al cliente en el organigrama de la empresa. Se sabe, que el
servicio al cliente normalmente da soporte a todas las áreas que conforman la
empresa y esta no es la excepción, ya que no solo atiende, canaliza y
116
soluciona conflictos, sino que también cumple con una importante labor de
supervisión casi como un contralor, que evalúa todos los procesos ya sea en el
escenario o tras bambalinas (áreas de operación que normalmente no se
exponen a los usuarios del servicio).
Por esta razón, se considera que debe ubicarse como parte del staff de la
empresa dependiendo en el mejor de los casos directamente a la Gerencia
General, si esta propuesta no es posible, entonces quizás el área
administrativa sea la siguiente en conveniencia para absorber estas
responsabilidades, ya que es el área que tiene menos conflictos con clientes,
pues nivel de contacto con los mismos es muy bajo.
LAH como empresa incorporada al sector industrial en el área de servicios
tecnológicos y más específicamente en servicios de Internet, debe mantenerse
a la vanguardia no sólo en las áreas productivas de tecnología, sino también en
áreas de competencia comercial como mercadeo y servicio al cliente, es
importante que se desarrolle en el menor tiempo posible, pues una
organización que no se preocupe por proporcionar valor a los productos o
servicios ofrecidos, tenderá a salir inevitablemente del mercado porque la
competencia lo consume.
117
Bibliografía
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Sánchez, México: Editorial McGraw-Hill,1996.
- Céspedes, Frank V., Organizing and Implementing the Marketing Effort.
(4ª Ed.) Boston: McGraw-Hill, 2001.
- Czinkota, Michael R. y Kotabe, Masaaki, Administración de la
mercadotecnia. (2ª Ed.) Tr. por Manuel Ortiz Staines, México: Editorial
Thompson, 2001.
- Ferrel O.C., Hartline, Michael D. y Lucas, Geroge H., Estrategia de
marketing, (2ª Ed.) México: Editorial Thompson, 2002.
- Kleppner´s, Otto, Publicidad. (9ª Ed.) Tr. por José Manuel Salazar
Palacios, México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1988.
- Lambin, Jean-Jaques, Marketing estratégico. (3ª Ed.) Tr. por Antonio
Carlos Cuenca y Salvador Miguel Valencia, España: Universidad de Valencia,
1995.
- Lovelock, Christopher H., Mercadotecnia de servicios. (3ª Ed.) Tr. por
Guadalupe Meza Staines, México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana,
S.A., 1997.
- Shoell, William F. y Guiltinan, Joseph P., Mercadotecnia conceptos y
prácticas modernas. (3ª Ed.) Tr. por Leonora Catalina Sánchez Fonseca,
México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1991.
- Zeithaml, Valerie A. y Bitner, Mary Jo, Marketing de Servicios. (2ª Ed.) Tr.
por María Isabel Pérez de Lara Choy, Andrés Lozano Hirschfeld y Susana
Pontón Becerril. México: Editorial McGraw-Hillm, 2000.
118
ANEXOS119
Anexo Metodológico
Metodología
El presente trabajo tiene como finalidad suplir una necesidad de un plan de
mercadeo para la unidad estratégica de negocios Latin America Hosting S.A. Se
desarrolla en cinco capítulos, donde se explican todos los procedimientos que se
deben seguir y las investigaciones para llevar a cabo ese plan.
Objetivo 1: Definir el marco conceptual en el cual se encuentra un plan de
mercadeo.
El capítulo uno se dedica a la aclaración de los términos, análisis y estrategias
básicas de un plan de mercado.
Investigación: es descriptiva, debido a que se explican los conceptos más
importantes por medio de la recolección y síntesis de información relacionada
con el tema, para un entendimiento del trabajo.
Método: es el documental, pues se extraen ideas y conceptos importantes de la
bibliografía consultada, para poder comprender el procedimiento de elaboración
de un plan de mercadeo.
Técnica: es la de búsqueda, recopilación y síntesis de datos, a fin de hacer un
resumen de los términos, estrategias y análisis más relevantes para la
elaboración de un plan de mercadeo.
Instrumentos: se utilizan las fichas de registro de documentos, debido a que son
la forma más adecuada para organizar y manejar la extensa información
extraída de referencias bibliográficas. (Ver anexo 1)
Fuentes: la información se obtiene de libros de texto utilizados por la
investigadora a lo largo de sus años de estudio y libros de biblioteca con temas
relevantes en mercadeo.
120
Indicadores: con este objetivo se espera obtener la definición y características
más relevantes de un plan de mercadeo; su importancia en el manejo
administrativo de una organización; los análisis que se deben llevar a cabo para
su elaboración y las estrategias aplicadas.
Objetivo 2: El segundo objetivo pretende ubicar la empresa Grupo GMS dentro
de su entorno y su origen con un enfoque en LAH.
El segundo objetivo pretende explicar y conceptuar todo lo referente a la
situación actual propia de la firma Grupo GMS con un enfoque a la unidad de
negocios LAH, la historia, la estructura y las perspectivas de la empresa;
además de las características de la industria.
Investigación: los tipos de investigación serán descriptivo y explicativo. El
primero se utiliza debido a que se deben detallar algunas características propias
de la empresa, así como datos ya establecidos por el gobierno o la industria. El
segundo se emplea porque cierta información no es posible obtenerla por medio
de material escrito y para ello es necesario realizar entrevistas.
Método: se utiliza el método documental para obtener toda la información de los
términos de marketing empleados en la empresa de estudio; también para lograr
datos en instituciones afines de gobierno o privadas, Internet, documentos de la
empresa, entre otros. Además, se emplea el trabajo de campo para obtener
información importante de la compañía, de los dueños de la empresa, personal
interno y clientes.
Técnicas: Lo anterior se logra por medio de las técnicas de búsqueda,
recopilación y síntesis de datos y mediante fuentes secundarias como libros y
también se utilizan fuentes provenientes del interior de la firma como: reportes
históricos previamente generados de la empresa y entrevistas informales
semidirigidas a los dueños de la compañía y al Gerente General.
121
Instrumentos: el material se obtiene por medio de instrumentos como notas y
resúmenes, para poder hacer una descripción que muestre y explique en forma
detallada la historia, estructura y perspectivas que describen y conforman a la
empresa Grupo GMS. También se utilizan instrumentos como una guía de
entrevista no estructurada para la recolección de información que no está
disponible de manera documentada, dirigidas a los dueños de la firma, los
clientes y al personal; éstas se hallan disponibles en los anexos 2, 3 y 4
respectivamente.
Fuentes: La información para el desarrollo de este capítulo se obtiene de
documentos e informes brindados por la administración; y por observaciones y
entrevistas personales a los dueños de la empresa, mediante entrevistas con el
personal interno que se encuentra empapado de la situación actual que los
envuelve, como en el caso de los vendedores, los clientes y proveedores. En
este último caso el que se utilizan para este estudio es la empresa Publicaciones
Arias, el cual ha sido el único con el que la firma ha trabajado. La persona que
se entrevista es Henry Sánchez, el ejecutivo que ha atendido a LAH desde su
origen.
Indicadores: la información que se espera obtener son características de su
forma de organización, misión, visión, organigrama, objetivos, metas a corto,
mediano y largo plazo, su crecimiento desde su apertura, sus perspectivas,
datos generales sobre la industria y competencia.
Objetivo 3: Hacer una evaluación de los métodos y tácticas de mercadeo que
actualmente se usan.
En el cuarto capítulo se analiza y estudia la situación que se vive actualmente
con los métodos de mercadeo de la unidad de negocios LAH para determinar
cuáles son los problemas que afectan su rendimiento y cuáles las razones
internas y externas que producen este fenómeno; todo esto para determinar la
necesidad de un plan de mercadeo.
122
Investigación: se utiliza la investigación de observación para ver cuáles son las
necesidades y problemas que tiene la empresa.
Método: se emplea el método de analizar conductas para la obtención de
información organizacional de la firma que no se encuentra en documentos
escritos.
Técnicas: las técnicas por utilizar son tomar notas de lo observado y analizar los
datos recolectados con base en los aprendizajes obtenidos a lo largo de los
estudios realizados.
Instrumento: se emplea la observación ordinaria. Es personal y directa realizada
por el estudiante.
Fuentes: se utilizan fuentes secundarias como libros de texto, para así hacer un
análisis detallado de lo más relevante para basar en esto el desarrollo del trabajo
y las fuentes primarias como producto de la observación.
Indicadores: Se espera obtener información concreta del servicio que se brinda y
sus características, problemas o faltantes; también información del mercado en
el que se desarrolla, sus características y necesidades; finalmente se piensa
haber obtenido información de la forma interna en que se trabaja,
características, problemas y necesidades.
Objetivo 4: Proponer un plan, que oriente a la unidad LAH a un enfoque de
mercadeo.
El quinto capítulo se dedica a la propuesta de un plan de mercadeo para la
unidad de negocios de LAH. Esto con el fin de mejorar su funcionamiento en el
área de mercadeo, con las diferentes estrategias necesarias para cumplir esta
meta. Además, es preciso que el proceso sea controlado y evaluado con
métodos apropiados para asegurar resultados correctos.
123
Investigación: se utiliza la investigación de predicción, ya que la investigadora se
basa en predicciones utilizando la información obtenida en los análisis e
investigaciones anteriores para encontrar posibles soluciones a los problemas
localizados en el funcionamiento de la empresa. Además se plantean los
procedimientos de control y evaluación para mantener un funcionamiento óptimo
del plan y encontrar posibles desperfectos en el transcurso de la puesta en
marcha, para que sean corregidos y no afecten los resultados esperados.
Método: se emplea el de observación, análisis y síntesis. Primero se estudian
los datos obtenidos en los capítulos anteriores para localizar los posibles
problemas que enfrenta la empresa y que obstruyen el buen rendimiento; luego
se proponen estrategias, técnicas y tácticas para la solución de las diferentes
situaciones.
Técnicas: la técnica utilizada es analizar comportamientos basándose en
indicadores como la competencia y además se observan conductas, para lograr
un desarrollo mercado lógico más acertado.
Instrumentos: se emplea unas fichas de registro de documentos con el resumen
de los análisis de estudios e investigaciones, además la información relevante
encontrada a lo largo de todo el análisis. Se observa el rendimiento de los
diseñadores, programadores y el Gerente General, así como el comportamiento
de los dueños en relación con sus actitudes.
Fuentes: se utiliza la información concluida en todos los capítulos anteriores,
para poder determinar las necesidades y estudiar las características y
funcionamiento de la unidad. Finalmente, se concluye con un análisis FODA
para localizar cuáles son los aspectos clave internos y externos que afectan a la
empresa directamente y así poder determinar posibles soluciones a los
problemas que se lleguen a identificar por medio de estrategias.
Indicadores: se espera obtener los objetivos y las metas del plan de mercadeo,
las estrategias detalladas para el cumplimiento de estos objetivos, plan de
acción, control estratégico y operativo de la firma.
124
Tabla de Resumen de la Metodología
Objetivos Investigación Método Técnica Fuente InstrumentoDefinir el marco conceptual en el cual se encuentra un plan de mercadeo.
Descriptiva DocumentaciónBúsqueda y recopilación de todo material
Libros de biblioteca y personales
Fichas de registro de documentos
Ubicar la empresa Grupo GMS dentro de su entorno y su origen.
Descriptiva y explicativa
- Documentación - Recolección de info. por medio de personas
- Libros - recopilación de información escrita - Entrevista personal
- Información Secundaria (libros de biblioteca y personales) - Sujetos (gerentes & dueños) - Reportes internos
- Fichas de registro de documento - Guía de entrevista
Ubicar a la unidad LAH dentro de su entorno, su origen y perspectivas futuras en el mediano plazo.
Descriptiva y explicativa
- Documentación - Recolección de info. por medio de personas
- Libros - recopilación de información escrita - Entrevista personal y por teléfono
- Información Secundaria (libros de biblioteca y personales) - Sujetos (gerentes & dueños y empresas competidoras) - Reportes internos
- Fichas de registro de documento - Guía de entrevista
Hacer una evaluación de los métodos y tácticas de mercadeo que actualmente se usa.
Observación - Observar conductas
- recopilación de la info. observada - Síntesis
- información obtenida en los capítulos anteriores - Análisis de situacional actual de la Unidad
- Fichas de registro de documento
Proponer un plan de mercadeo que oriente a la unidad LAH a un enfoque de mercadeo.
Predicción
- Observar y Analizar datos según documentación
- Análisis
- Resultados de actividades e información de los capítulos anteriores
- Fichas de registro de documento
125
Anexos Complementarios
Anexo 1
Ficha digital
En el capítulo I se desarrolla los principales conceptos teóricos, estrategias y
análisis de un plan de mercadeo. Las fichas digitales permiten alcanzar la
estructuración de la información, de tal manera que se tenga organizada.
N° de Registro: 1 Fecha: marzo 2003 Biblioteca personalFerrel O.C., Hartline Michael D. y Lucas George H., Estrategia de marketing,
(2ª Ed.) México: Editorial Thompson, 2002
El plan de mercadeo es una herramienta en la cual se detalla información de
los métodos de comercialización que utilizará la empresa, para dar a conocer y
promocionar de manera adecuada sus productos o servicios. Existe para
apoyar el plan estratégico y de negocios de la firma.
El plan de mercadeo es como un documento de acción: se trata del manual
para la instrumentación, evaluación y control de mercadeo.
El proceso de planeación estratégica de mercadeo sigue los siguientes pasos:
Análisis situacional
FODA
Metas y objetivos del mercado
Estrategia de mercadeo
Instrumentación
Evaluación y control
126
Anexo 2
Para el desarrollo del capítulo II, se utiliza como instrumento la guía de
entrevista no estructurada a los dueños y Gerente General para la
recolección de información que no está disponible de manera documentada.
Guía de entrevista
1. En su opinión, ¿cómo y por qué surgió la idea de crear la empresa
Global Marketing Solutions?
2. ¿Cuál necesidad cree usted que viene a solventar la firma?
3. ¿A qué mercado o segmento piensa que está dirigida la empresa?
4. ¿Cree usted que la firma está dirigiéndose al mercado adecuado?
¿Por qué?
5. ¿Cuál piensa que es el factor crítico de diferenciación de la empresa?
¿Piensa usted que es ése el adecuado?
6. ¿Cuánto tiene de existir la compañía?
7. ¿Ha sufrido algún cambio estructural importante dentro de la empresa
a lo largo de su vida? ¿Por qué?
8. ¿Cuál es la estructura actual que tiene la firma?
9. En su opinión, ¿cuáles son las metas a corto, mediano y largo plazo?
10.En su opinión, ¿cuáles son las principales presiones competitivas de
la empresa, tanto de firmas como de productos o servicios?
11.¿Cuáles son las debilidades o fortalezas de los competidores de LAH?
12.¿Qué efectos tienen los cambios tecnológicos sobre la empresa, los
servicios que ofrece y sobre sus clientes?
13.¿Hay tecnologías actuales relevantes al tipo de servicio que se ofrece
que no se estén utilizando actualmente en la compañía?
127
Anexo 3
Para el desarrollo del capítulo dos, se utiliza como instrumento la guía de
entrevista no estructurada dirigida a clientes para la recolección de
información que no está disponible de manera documentada.
Guía de entrevista
1. ¿Qué servicios le brinda LAH?
2. De acuerdo con su experiencia con la empresa, ¿cuál es el grado de
satisfacción general con respecto a los servicios que le brinda LAH?
3. ¿Cuál fue la razón original para utilizar los servicios de LAH?
4. ¿Cuánto tiempo transcurrió desde el momento en que planteó sus
necesidades e inquietudes hasta que éstas fueron atendidas?
5. ¿Se le aconsejó o recomendó sobre lo más adecuado para su empresa?
6. ¿Qué factor(es) influye(n) mayormente sobre su percepción de la calidad
del servicio?
7. ¿Cuál es el factor más importante para que usted permanezca con LAH?
8. ¿Trabaja usted con otros proveedores de servicios de Internet?
9. ¿Cómo considera que LAH puede mejorar la calidad de los productos y el
servicio que le ofrece?
128
Anexo 4
Para el desarrollo del capítulo II, se utiliza como instrumento la guía de
entrevista no estructurada, dirigida al personal interno para la recolección de
información que no está disponible de manera documentada.
Guía de entrevista
1. ¿Cuál es el aspecto más importante en una empresa?
2. ¿Qué tan flexible se debe ser con las solicitudes de los clientes?
3. Para usted, cuando un cliente llama porque tiene un problema, ¿cuál
cree que es la forma indicada para tratar esa llamada?
4. ¿Qué piensa usted de lo que representa “el cliente” para LAH?
5. ¿Cuál cree que es el tiempo promedio ideal para atender una solicitud
de un cliente?
6. ¿Cuál es su preocupación con respecto al servicio que prestamos a
nuestros clientes?
7. Para usted, ¿qué representa el cliente?
129
Anexo 5
GLOSARIO
Applets (apliques): Pequeñas aplicaciones escritas en Java y que se difunden a
través de la red para ejecutarse en el visualizador cliente.
Browser (navegador, visualizador, visor): Aplicación para visualizar documentos
WWW y navegar por el espacio Internet. En su forma más básica son
aplicaciones hipertexto que facilitan la navegación por los servidores de
información Internet; los más avanzados cuentan con funcionalidades
plenamente multimedia y permiten indistintamente la navegación por servidores
WWW, FTP, Gopher, el acceso a grupos de noticias, la gestión del correo
electrónico, etc. Ejemplo: Netscape y Microsoft Explorer.
Conexión conmutada: Conexión telefónica, establecida vía módem.
Conexión dedicada: Conexión permanente en Internet. Se establece
físicamente con una línea que puede utilizar como medio físico cobre o fibra
óptica.
Cold Fusion: Herramienta de desarrollo para Internet e Intranets.
Direcciones IP (IP address): Dirección de 32 bits definida por el Protocolo
Internet en STD 5, RFC 791. Se representa usualmente mediante notación
decimal separada por puntos. Un ejemplo de dirección IP es 193.127.88.345
DNS (Domain Name Server o Servidor de Nombres de Dominios): Servidor de
aplicaciones que ofrece una base de datos con los nombres de dominios y sus
correspondientes direcciones IP.
Dominio (dominio virtual o dirección en Internet): Se conoce como dominio de
una dirección de Internet a las letras o palabras individuales que se encuentran a
la derecha de los nombres de la computadora o anfitrión y el usuario, separados
por un punto (.). El dominio más a la derecha del nombre se conoce como el de
más alto nivel (Top Level Domain), y son los que representan al país (cr para
Costa Rica, mx para México, etc.).
Exchange Server: Servidor de correo electrónico.
Farming: Hospedaje de servidores.
Firewalls (Escudo de protección o cortafuegos): Sistema que se coloca entre
una red local e Internet. La regla básica es asegurar que todas las
130
comunicaciones entre dicha red e Internet se realicen conforme a las políticas de
seguridad de la organización que lo instala.
Frame (marco): Porción delimitada de una página Web con navegación propia.
Cada frame es independiente del resto de los segmentos de la página html, lo
que permite al usuario final contar con un despliegue simultáneo de información.
Frame Relay: Protocolo de conexión a Internet.
Front ends: Presentación o vista que recibe el usuario final desde el sistema
desarrollado.
Front Page: Software editor de HTML.
FTP (File Transfer Protocol o Protocolo de Transferencia de Ficheros):
Protocolo que permite a un usuario de un sistema acceder a, y transferir desde,
otro sistema de una red. FTP es también habitualmente el nombre del programa
que el usuario invoca para ejecutar el protocolo.
Gopher: Un servicio de información distribuida que ofrece colecciones
jerarquizadas de información en Internet. Gopher utiliza un protocolo simple que
permite a un cliente Gopher acceder a información desde cualquier servidor
Gopher que esté accesible, proporcionándole un único "espacio Gopher"
(Gopher space) de información.
Homepage (página inicial, página raíz): Primera página de un servidor WWW.
Hit (impacto): Término que designa cada una de las ocasiones en que un
usuario que entra en un servidor Internet encuentra o (enlaza con) algún
elemento hipertextual existente en dicho servidor.
HTML (HyperText Markup Language o Lenguaje de Marcado de Hipertexto):
Lenguaje en el que se escriben los documentos que se acceden a través de
visualizadores WWW. Admite componentes hipertexto y multimedia.
HTTP (HyperText Transmission Protocol o Protocolo de Transmisión de
Hipertexto): Protocolo usado para la transferencia de documentos WWW.
Internet: Sistema público de redes de computadores mundial.
ISDN (Integrated Services Digital Network o Red Digital de Servicios Integrados):
Tecnología en plena evolución que es ofrecida por las compañías telefónicas
más importantes. ISDN combina servicios de voz y digitales a través de la red en
un solo medio, haciendo posible ofrecer a los clientes servicios digitales de datos
así como conexiones de voz a través de un solo "cable".
131
Kbps (kilobits por segundo): Unidad de medida de la velocidad de transmisión
por una línea de telecomunicación. Cada kilobit está formado por mil bits.
LINUX: Sistema operativo.
Lotus Notes: Servidor de aplicaciones.
Navegadores: Elementos gráficos de la página Web a través de cuyo contacto
puede pasarse a otra página o sección del sitio. Estos elementos actúan bajo
ligas o links.
Nodo (node): Dispositivo direccionable conectado a una red de ordenadores.
PBX (Public Branch eXchange): Central telefónica, utilizada en el caso de
Internet para la conexión múltiple de usuarios a servidores de correo electrónico
u otros. Nuestra PBX canaliza las llamadas de cada usuario a través de un
robusto rack de módems.
PIX: Firewall. Producto de Cisco Systems.
POP (Post Office Protocol o Protocolo de Oficina de Correos): Protocolo
diseñado para permitir a sistemas de usuario individual leer correo electrónico
almacenado en un servidor. La Versión 3, la mas reciente y más utilizada, está
definida en RFC 1725.
POP inteligente: Notificación de correos electrónicos a radiolocalizadores
(beepers) desde casilleros que utilizan el Post Office Protocol.
PPP (Point-to-Point Protocol o Protocolo Punto a Punto): Proporciona un método
para transmitir paquetes a través de enlaces seriales punto a punto.
PPP inteligente: Notificación de correos electrónicos a radiolocalizadores
(beepers) desde casilleros que utilizan el Point-to-Point Protocol.
Proxy Server (servidor Proxy o apoderado): Servidor especial encargado, entre
otras cosas, de centralizar el tráfico entre Internet y una red privada, lo que evita
que cada una de las máquinas de la red interior tenga que disponer
necesariamente de una conexión directa a la red. Al mismo tiempo contiene
mecanismos de seguridad (cortafuegos) que impiden accesos no autorizados
desde el exterior hacia la red privada.
Quickmail: Servidor de correo electrónico para redes Macintosh.
Router (direccionador, encaminador, enrutador): Dispositivo que distribuye
tráfico entre redes. La decisión sobre a dónde enviar los datos se realiza en
base a información de nivel de red y tablas de direccionamiento.
SQL Server: Plataforma de bases de datos.
132
SMTP (Simple Mail Transfer Protocol o Protocolo Simple de Transferencia de
Correo): Protocolo que se usa para transferir correo electrónico entre
ordenadores. Es un protocolo de servidor a servidor, de manera tal que para
acceder a los mensajes es preciso utilizar otros protocolos.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol o Protocolo de Control
de Transmisión/Protocolo Internet): Sistema de protocolos en los que se basa
buena parte de Internet. El primero se encarga de dividir la información en
paquetes en origen, para luego recomponerla en destino, mientras que el
segundo se responsabiliza de dirigirla adecuadamente a través de la red.
UNIX: Sistema operativo multiusuario.
UUCP (UNIX-to-UNIX CoPy o Copia de UNIX a UNIX): Inicialmente se trataba
de un programa que se procesaba en el sistema operativo UNIX y que permitía a
un sistema UNIX enviar ficheros a otro sistema UNIX a través de línea
telefónica. Hoy el término se utiliza sobre todo para describir la amplia red
internacional que utiliza el protocolo UUCP para enviar noticias y correo
electrónico.
Web (malla, telaraña, Web): Servidor de información WWW. Se utiliza también
para definir el universo WWW en su conjunto.
Webmaster (administrador de Web): Persona que se encarga de la gestión y
mantenimiento de un servidor WWW.
Website: Sitio instalado en la Red.
WWW (World Wide Web / W3 / Telaraña o Malla Mundial): Sistema de
información distribuido, con mecanismos de hipertexto creado por investigadores
del CERN en Suiza. Los usuarios pueden crear, editar y visualizar documentos
de hipertexto. Sus clientes y servidores pueden ser accesados fácilmente.
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