PLAN RADA ZA 14 09 - w3.ekof.bg.ac.rsw3.ekof.bg.ac.rs/nastava/organizaciono ponasanje/2011/MOTIVACIJA I... · ¾Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba ... organizacije je sređena,

PLAN RADA ZA 14.09.2011.Uvod: OB, cilj i plan kursa, 30’Motivacija 75’

Diskusija: da li je novac najbolji motivator?PredavanjeTest motivacijeAnaliza slučaja Prodavac zvezda

Pauza 30’Zadovoljstvo poslom i produktivnost, posvećenost

poslu, psihološki ugovor 75’Diskusija: Da li je zadovoljan radnik i produktivan radnik?Test očekivanja i zadovoljstvaPredavanjeAnaliza primera: Zadovoljstvo poslom u TelekomuAnaliza slučaja: Partner sa nepunim radnim vremenom

2

MOTIVACIJA

Diskusija: Da li je novac najbolji motivator?

Apsolutno da, zato što:

Apsolutno ne, zato što

Da, pod uslovom:

POJAM MOTIVACIJE

Motivacija je proces pokretanja, održavanja i usmeravanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju

Radniučinak

Volja –motivacija

Sposobnost Uslovi

TEORIJE MOTIVACIJETeorije sadržaja (potreba): objašnjavaju koje potrebe pokreću ljude na aktivnosti u organizaciji

Maslow-ljeva teorija hijerarhije potrebaAlderfer-ov ERG modelHertzbergova teorija dva faktoraMcClelland – ova teorija tri potrebe

Teorije procesa:objašnjavaju proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji

Teorija ciljaTeorija jednakostiTeorija očekivanja

HIJERARHIJA POTREBA - MASLOW

Zaposlene pokreće pet grupa potreba Fiziološke potrebePotrebe sigurnostiPotrebe pripadnostPotrebe samopoštovanjaPotrebe samorealizacije

Potrebe su uredjene hijerarhijski potrebe višeg reda se ne mogu pojaviti kao motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg redaKada se zadovolje potrebe nižeg reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe višeg reda

HIJERARHIJA POTREBA

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTIPOTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTOVANJA

POTREBE SAMOREALIZACIJE

Tri grupe potrebaEgzistencijalne (Existential)Povezivanja (Relatedness)Razvoja (Growth)

Razlike u odnosu na Teoriju hijerarhije potrebaTri umesto pet potrebaPored principa satisfakcije kroz progresiju uvodi princip regresije kroz frustraciju – nemogućnost da se zadovolje potrebe višeg reda povećava važnost potreba nižeg reda

Implikacije za menadžere Potreba diferenciranog pristupa zaposlenima u motivisanju Moguće je motivaciju zasnivati na nižim potrebama onda kada se ne mogu zadovoljiti više potrebe

ERG MODEL - ALDERFER

ERG MODEL – ALDERFER – progresija kroz satisfakciju i regresija kroz frustraciju

Važnost egzistencijalnih potreba

Važnost potreba razvoja

Važnost potreba povezivanja

Frustracija egzistencijalnih potreba

Zadovoljstvo egzistencijalnim potrebama

Zadovoljenje potreba povezivanja

Frustracija potreba povezivanja

Frustracija potreba razvoja

Zadovoljenje potreba razvoja

Frustracija potreba Zadovoljenje potreba

Različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih Higijenski faktori odredjuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstvaMotivacioni faktori odredjuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva Zaposleni može biti motivisan i zadovoljan samo ako su uključeni i motivatoriPrisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje ljudskih potencijala

TEORIJA DVA FAKTORA-HERTZBERG

HIGIJENSKI I MOTIVACIONI FAKTORI

HERTZBERGOVE SKALE

HIGIJENSKI FAKTORI PlataUslovi radaPolitika i procedureOdnosi sa rukovodiocimaSigurnost poslaOdnosi sa kolegama

LOŠI DOBRI

NEZADOVOLJSTVOPRISUTNO

NEMA NEZADOVOLJSTVA

MOTIVACIONI FAKTORIPostignućePriznanjePosao po sebiNapredovanjeRazvoj i učenje

LOŠI DOBRI

NEMA ZADOVOLJSTVA

ZADOVOLJSTVOPRISUTNO

4 TPA POSLA PREMA ZADOVOLJSTVU –NEZADOVOLJSTVU

VISOKO

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Zaposleni je dobro plaćen, ima dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama, organizacije je sređena, posao je izazovan,ima mogućnost napredovanja i razvoja i visoku autonomiju i odgovornost

Zaposleni ima dobru platu i uslove rada, dobru organizaciju i odnose sa kolegama ali ima monoton posao koji ne pruža mogućnost za napredovanje i razvoj, nema autonomiju i odgovornost na poslu

Zaposleni ima malu platu, loše uslove rada i pogodnosti kao i lošu organizaciju ali ima autonomnu poziciju i odgovornost, mogućnosti za učenje, napredovanje i razvoj

Zaposleni ima malu platu, slabe pogodnosti, loše uslove rada, loše odnose sa kolegama, organizacija je loša, posao je monoton, nema mogućnost za razvoj i napredovanje, nema autonomije i odgovornosti

NISKO

NE

ZAD

OV

OLJ

STV

O P

OS

LOM

NIS

KO

VIS

OK

O

Ljude u organizaciji pokreću tri grupe potrebaPotrebe pripadnosti, prihvatanja od drugihPotrebe za moći i uticajem, kontrolom drugihPotrebe postignuća, uspeha, rezultata

Ljudi sa visoko izraženom potrebom za postignućem prefereriraju posao koji nudi:

AutonomijuOdgovornostIzazovnostRizikPovratnu informaciju o uspehu

Takve pojedince treba nagradjivati PriznanjemNovim izazovnim zadatkom sa više autonomijeMogućnošću da uče i razvijaju se

TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A

TEORIJE SADRŽAJA (POTREBA)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTO

VANJA

POTREBE SAMOREALIZ

ACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja (R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW

TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA

Ljudi bolje rade kada imaju postavljen ciljumesto da im se kaže da “rade najbolje što znaju”. Cilj omoguićuje da se odredi napor koji treba uložiti. Svaki zaposleni treba da ima odredjen, jasan, pecifičan i, po mogućstvu, kvantifikovan ciljCilj treba da bude teško ostvariv ali ostvariv. Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativniZaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeveParticipacija u postavljanju ciljeva i motivacijaSamopouzdanje i motivacija

TEORIJA JEDNAKOSTIMotivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada već i od

Odnosa uloženog napotran i dobijene nagradePoređenja sopstvenog odnosa napora i nagrada sa odnosom napora i nagrada referentnih osoba

Zaposleni su motivisani kada percepiraju pravednu distribuciju nagrada prema uloženom radu Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih Zaposleni su demotivisani kada percipiraju nejednaku distribuciju nagrada bilo u obliku preplaćenosti bilo u obliku potplaćenosti

TEORIJA JEDNAKOSTI• Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je

njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe

• Potplaćenost. Osoba percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili da za isti uloženi input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje

• Preplaćenost. Osoba percipira da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu ili da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uloženi napor

TEORIJA JEDNAKOSTI

Nagrada osobe

Napor osobe

Nagrada referentneosobe

Napor referentneosobe

Nagrada osobe

Napor osobe





Nagrada osobe

Napor osobe

a. Jednakost

b. Preplaćenost

c. Potplaćenost

TEORIJA JEDNAKOSTI

Suočeni sa situacijom nejednakosti zaposleni mogu da:

Promene svoje inpute (npr. da smanje uloženi napor)Promene svoje autpute (npr. da traže veću platu)Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe Promene referentnu osobu sa kojom se porede Promene posao i preduzeće u kome rade

Preplaćenost nekih osoba u organizaciji najčešće ne povećava njihovu motivaciju ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih

TEORIJA OČEKIVANJAMotivacija kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlučuje (pravi izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponašanjaMotivacija kao rezultanta tri faktora:

Očekivanje - verovanje pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda (performanse)Instrumentalnost - percepcija verovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda(nagrade)Valenca - preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada

TEORIJA OČEKIVANJAMotivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:

Napor – performanse (rezultat prvog reda)Performanse – nagrade (rezultat drugog reda)Nagrade – lični ciljevi zaposlenog

Porter Lawler-ov model proširuje teoriju očekivanja tako što uvodi nove varijable

Zadovoljstvo zaposlenihSposobnosti Percepcije uloga

MOTIVACIJA PERFORMANSE ZADOVOLJSTVO

PORTER LAWLER INTEGRATIVNI MODEL MOTIVACIJE

Vrednostnagrade

Napor –nagradaverovatnoća

Napor

Sposobnosti

Percepcijauloge

Performanse

Instrisinčnenagrade

Ekstrisinčnenagrade

Zadovoljstvo

Pravednostnagrada

TEORIJA OČEKIVANJA

Implikacije za menadžereZaposlene treba uveriti da će njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da će oni biti sposobni da ostvare postavljene zadatkeObuka povećava motivaciju jer povećava uverenost da će ulaganje napora dovesti do rezultataZaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Važna je konzistentnost i doslednost u nagrađivanju. Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost

TEORIJE MOTIVACIJEPREPORUKE ZA MENADŽERE

Upoznajte svoje ljude – za različite ljudi iste potrebe su od različitog značaja. Morate znati tačno šta pokreće vaše zaposlene: novac, prijateljstvo, status i moć, izazov i sloboda. Obratite pažnju na motivatore. Platom niko nikada neće biti zadovoljan. Posvetite se osobama sa jako izraženom potrebom za postignućem, dajte im slobodu i izazovne poslove – to je sve što traže

TEORIJE MOTIVACIJEPREPORUKE ZA MENADŽERE

Postavljajte ciljeve i informišite zaposlene o tome kako ih ostvarujuBudite pravedni i otvoreni u dodeljivanju nagrada Pomozite zaposlenima da postignu rezultateBudite dosledni i konzistentni u dodeljivanju nagrada

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs

STRUKTURA POTREBA ZAPOSLENIH

4,58

4,43

4,16

Socijalne potrebe Egzistencijalnepotrebe

Razvojne potrebe

VRSTE POTREBA

Adminiastrativni radnici

4,3

3,863,75

Egzistencijalnepotrebe

Socijalne potrebe Razvojne potrebe

VRSTE POTREBA

Proizvodni radnici

4,37

4,33

4,32

Razvojne potrebe Socijalne potrebe Egzistencijalnepotrebe

VRSTE POTREBA

Menadžeri 4,42

4,38

4,35

Egzistencijalnepotrebe

Razvojne potrebe Socijalne potrebe

VRSTE POTREBA

Komercijalisti

VAŽNOST POTREBA STUDENATA HEC 2008

2,13

3,27

3,40

3,47

3,47

3,47

3,60

3,80

3,80

3,93

4,13

4,13

4,20

4,80

5,00

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Stambeni kredit

Posao značajan za preduzeće i društvo

Odsustvo sukoba u preduzeću

Sigurnost zaposlenja

Briga preduzeća za zaposlene

Dobri fizički uslovi rada

samostalnost na poslu

Visina plate

Redovnost plate

Dobri odnosi sa kolegama

Timski rad

Izazovan posao

Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem

Mogućnost stručnog usavršavanja

Mogućnost napredovanja

VAŽNOST TRI VRSTE POTREBA STUDENATA HEC 2008

2,57

3,83

4,16

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

EGISTENCIJALNE POTREBE POTREBE POVEZIVANJA POTREBE RAZVOJA


2,33

3,22

3,39

3,503,50

3,61

3,723,83

3,89

4,004,17

4,39

4,78

4,78

4,83

2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Stambeni kredit



Timski rad





Visina plate



Redovnost plate


Izazovan posao



3,503,66

4,43

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

EGZISTENCIJALNE POTREBE POTREBE POVEZIVANJA POTREBE RAZVOJA


2,613,33

3,443,61

3,833,83

4,004,064,064,06

4,284,33

4,334,44

4,50

2,50 2,70 2,90 3,10 3,30 3,50 3,70 3,90 4,10 4,30 4,50

Stambeni kredit




Dobri fiz ički uslovi rada



Timski rad



Redovnost plate

Visina plate

Izazovan posao



3,73

3,89

4,12

3,50

3,60

3,70

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

EGZISTENCIJALNE POTREBE SOCIJALNE POTREBE RAZVOJNE POTREBE


2,813,193,193,273,313,353,38

3,773,88

3,964,15

4,274,42

4,504,69

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Stambeni kredit



Timski rad







Visina plate

Redovnost plate

Izazovan posao




3,483,37

4,00

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

3,40

3,60

3,80

4,00

EGZISTENCIJALNEPOTREBE

SOCIJALNE POTREBE RAZVOJNE POTREBE

37

ZADOVOLJSTVO POSLOM, POSVEĆENOST POSLU, PSIHOLOŠKI UGOVOR

Diskusija: da li je zadovoljan radnik i produktivan radnik?

Da, zato što:

Ne, zato što:

ZADOVOLJSTVO POSLOM Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posaoSložen stav koji podrazumeva:

pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna komponenta) osećanja prema poslu (afektivna komponenta)Ocenu posla (evaluativna komponenta)

Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivanstav prema njemu a zaposleni nezadovoljniposlom imaju negativan stav prema njemu

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla

Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Organizacioni Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna informacijaSistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)Organizaciona struktura (decentralizacija?)

Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla Radni staž i starost (krivolinijski odnos)Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura)

Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu

Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on posedujeDoživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestuZnanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili nove veštine i znanjaIdentitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka – od početka do kraja operacije i do vidljivog rezultataZnačaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van njeAutonomija – stepen do koga zaposleni može sam da utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapređenja

OBOGAĆIVANJE POSLA

Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog radaŠansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i slSpuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo –radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahtevaZaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE

Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom

Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što plaćaju a ne ono što one žele” – često se dešava da su to suprotne stvari

Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i za istraživanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji.

Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu

Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto

ponašanja B

Fascinacija kvantitativnim merilima performansi

Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg

ponašanja

Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i

“teorije za upotrebu”

Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih

EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Zadovoljstvo poslom i produktivnost

Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla

Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST(dopunska literatura)

Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnostiIpak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOSTNa stavove o poslu je jako teško uticati jer

Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o posluStavovi su vrlo postojani i teško se menaju

Na produktivnost utiču i drugi faktori osim zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse

Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo odgovornostiPosao sam po sebi nekada određuje performanse

MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE?

Zadovoljan i produktivan radnik

Zadovoljan i neproduktivan radnik

Nezadovoljan i produktivan radnik

Nezadovoljan i neproduktivan radnik

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama

Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljanradnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornuvarijablu – nagrade, implikacija za menadžere –pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Individualne merePlaćanje na osnovu performansi Realistični radni ciljevi Intenzivan treningMerenje performansi i feedbackPromocija na osnovu performansiProširivanje i produbljivanje posla

Grupne mereAutonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj rad, sastav grupe itd. Takmičenje između grupaNagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi

MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Organizacione mereRotacija poslovaDecentralizacija struktureDugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti POvezivanje ličnih nagrada sa performansama organizacije (godišnji bonusi radnicima)

ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE POSLA

Korelcija između zadovoljstva i napuštanja posla je umereno negativnaVisoko zadovoljstvo poslom ne može samo po sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla Uticaj medijatornih varijabli

Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i akvizicijeSubjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil

ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE

Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla Efekti zadovoljstva na odsustvovanje –negativna korelacija kada se kontrolisu drugifaktori (Chicago – New York eksperiment)Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu, nagrada, radne klime.

REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM

aktivna

pasivna

destruktivna

NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

konstruktivna

NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

4,632,58

4,653,54

4,662,88

4,784,69

4,853,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad


Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,313,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću

Generalni direktor vredanpoštovanja

Sposobni ljudi na vrhu firme

Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega

Redovnost plate


NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,592,5

4,632,58

4,492,59

4,472,75

4,452,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

Visina plate


Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka

Mogućnost napredovanja naposlu


NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I

4,92

3,52

4,80

0,46

4,80

0,53

4,76

0,60

4,76

0,55

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Jasni i pravičnikriterijumi u

određivanju plata

Redovnost isigurnost plate

Kompetentanrukovodilac koji

zna da organizujeposao

Sposobni ljudi navrhu firme

Rukovodilac kojiuvažava

zaposlene, ume daih sasluša i prihvatinjihove sugestije

Srednja vrednost

Standardna devijacija

NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II

4,75

0,54

4,74

0,53

4,71

0,65

4,68

0,66

4,68

0,60

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Dobra komunikacijaizmeđu kolega

Mogućnostnapredovanja na poslu

Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sakolegama i prijatna

atmosfera

Srednja vrednost

standardna devijacija

FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I

4,37

0,76

4,00

1,09

3,99

1,00

3,96

1,00

3,89

1,14

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Redovnost i sigurnostplate

Generalni direktor kojiuliva poverenje

Kompanija koja radi posvetskim standardima

Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada

Srednja vrednost


FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II

3,87

1,07

3,86

1,01

3,85

1,09

3,82

1,09

3,81

1,16

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Dobri odnosi sakolegama i prijatna

atmosfera

Kompetentanrukovodilac koji zna

da organizujeposao

Posao u komeznam šta se odmene očekuje

Rukovodilac koji neizdaje samo

naređenja, već ipomaže

saradnicima daobave zadatke

Rukovodilac kojiuvažava zaposlene,ume da ih sasluša

i prihvati njihovesugestije

Srednja vrednost


FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

2,86

1,39

3,13

1,17

3,17

1,19

3,19

1,18

3,26

1,12

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Mogućnostputovanja u

inostranstvo

Sistem zarada ukome su svi

zaposleniravnopravni, bez

obzira na to kojemsektoru pripadaju.

Informisanjezaposlenih oonome što se

dešava upreduzeću

Napredovanje naosnovu jasnih i

poznatihkriterijuma

Odsustvo tenzije ipritiska na poslu,

opuštenaatmosfera na radu

Srednja vrednost


FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

3,29

1,25

3,29

1,02

3,30

1,03

3,30

1,13

3,31

1,10

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Jasni i pravični kriterijumiu određivanju plata

Sistem u kojem platezavise od stručnosti

zaposlenih

Visina plate Sistem u kojem visinaplate zavisi od rezultata

rada

Odsustvo netrpeljivosti ipodela u preduzeću

Srednja vrednost


MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

ZADOVOLJSTVO

VAŽNOSTR1 – R12

NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO

R13 – R26

OSREDNJE ZADOVOLJSTVO

R27 – R38

NAJMANJE ZADOVOLJSTVO

R1 – R12

NAJVEĆA VAŽNOST

JASNA OČEKIVANJA NA POSLURUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENEPRIJATNA ATMOSFERATIMSKI RADKOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO

DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGAGEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJESPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRMEREDOVNOST I SIGURNOST PLATEDOBRA I JASNA ORGANIZACIJA

VISINA PLATEJASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA

R13 – R26

OSREDNJA VAŽNOST

DOBRI FIZIČKI USLOVI RADARUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMASIGURNOST ZAPOSLENJASTRUČNE I POUZDANE KOLEGERUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA

KVALITETNA OBUKAPROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJEODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆUOBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA

MOGUĆNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLUDOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORABRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENENAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA

R27 – R38

NAJMANJA VAŽNOST

KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMAVISOKA DISCIPLINA

DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJEIZAZOVAN POSAOPLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJAPOSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RADSISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE

ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORUZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTIZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATAINFORMISANJE ZAPOSLENIHPUTOVANJA U INOSTRANSTVO

ZADOVOLJSTVO POSLOM STUDENATA HEC 2008

2,20

2,47

2,71

2,93

3,00

3,07

3,27

3,27

3,33

3,47

3,60

3,60

3,80

4,20

4,93

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Stambeni kredit



Timski rad


Izazovan posao




Visina plate


obri odnosi sa neposrednim rukovodiocem



Redovnost plate

ZADOVOLJENJE TRI GRUPE POTREBA STUDENATA HEC 2008

3,72

3,173,08

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4


ZADOVOLJSTVO POSLOM STUDENATA HEC 2007

2,56

2,78

2,89

2,89

3,11

3,17

3,28

3,33

3,39

3,56

3,67

3,78

4,28

4,39

4,89

2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Stambeni kredit




Izazovan posao



Timski rad



Visina plate




Redovnost plate

ZADOVOLJENJE TRI GRUPE POTREBA STUDENATA HEC 2007

3,78

3,49

3,12

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00


Elementi posvećenosti su normativne (vrednosti), emotivne (osećanja) i bihevioralne (ponašanje):

identifikacija sa organizacijomjako poizitivne emocije u vezi organizacije, prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti pojedinca i organizacije, jaka želja da se uloži napor da se ostvare organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji

POSVEĆENOST (COMMITMENT)


Objekti posvećenosti Ideja: principi, vrednosti, profesija Osoba ili grupa

Pojedinac (lider, kolega, šef)Radna grupa (sektor, tim)Organizacija

Faktori posvećenosti Karakteristike poslaNagrade (učešće u profitu)Mogućnosti odlaska Odnos organizacije Lične karakteristike


Osnove (izvor) posvećenostiMaterijalni dobici (zaštita prethodnih investicija)

Identifikacija – potreba pripadanja

Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti pojedinca i organizacije

Efekti posvećenostiMotivacija, produktivnost

Odsustvovanje

Fluktuacija

PSIHOLOŠKI UGOVOR

Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni Postoji dve vrste psiholoških ugovora

Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostimaRelacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla. Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije, posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICETri vrste kršenja psihološkog ugovora

Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za porodicu)

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Odogovor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti različit i zavisi od više faktora

Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil, spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno) Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode

Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je najverovatniji kada:

Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni rad)Ima raspoloživih poslova van organizacijeOdnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji su došli sa strane)Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

GRAĐANSKO PONAŠANJE –CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih članova u organizacijama.

Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke,

Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego što je očekivano,

sportski duh: odustajanje od žalbi,

Pristojnost: deoba informaicja sa drugima,

Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)

Documents

PLAN RADA ZA 14 09 - w3.ekof.bg.ac.rsw3.ekof.bg.ac.rs/nastava/organizaciono ponasanje/2011/MOTIVACIJA I... · ¾Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba ... organizacije je sređena,