Upload
others
View
17
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Organizaciono učenje i konkurentnost
Organizaciono učenje - jedini trajni izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu
Organizaciono učenje - proces izgradnje jezgra kompetentnosti (core competence)
Značaj i ulaganje u organizaciono učenje rastu
ulaganja kompanija u neopipljive resurse prevazilaze ulaganja u materijalne resurse (Nemačka, Britanija)
ulaganja u informacionu tehnologiju premašuju ulaganja u proizvodnu tehnologiju (SAD)
Chief Knowledge Officer, Learning organization
Definisanje organizacionog učenja
Organizaciono učenje jeste promena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju
Organizaciono učenje kao procesiranje informacija i socijalna interakcija
Organizaciono učenje: proces putem koga se proširuje repertoar potencijalnih ponašanja članova organizacije kao pojedinaca ali i organizacije kao kolektiva - proces razvoja i primene novih pravila i rutina u organizaciji
Definisanje organizacionog učenja
Organizaciono učenje je proces putem koga organizacija stiče, manipuliše i koristi znanje
Da li organizacije mogu da uče i da li postoji „organizaciono znanje”?
Organizaciono znanje Nastaje kroz proces socijalne interakcije
Ne gubi se odlaskom pojedinaca
Nalazi se u rutinama, procesima, sistemima, strukturama, kulturi
Organizaciono učenje i učeća organizacija (Organizational Learning - Learning Organization).
Vrste organizacionog učenja
Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) - promene u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja
Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) - sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine
Organizaciono učenje i promene
Svako učenje jeste promena ali svaka promena nije učenje
Organizaciono učenje jeste promena koja vodi ka unapređenju ključnih kompetencija organizacije i kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruženju pa i da kreira promene u njemu
Kompanije mogu da se menjaju a da ništa nisu naučile – zato one moraju da se menjaju ali pametno
Proces organizacionog učenja Organizaciono učenje je proces pribavljanja,
širenja i korišćenja znanja u organizaciji I. Identifikacija postojećeg znanja iz
internih izvora kroz artikulaciju, sistematizaciju i formalizaciju
eksternih izvorakroz prikupljanje, obradu i sistematizaciju postojećeg znanja
II. Kreiranje novog znanja kroz generisanje novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili proizvodima
III. Difuzija znanja – čirenje kroz organizaciju IV. Integracija i modifikacija znanja – ono se
memoriše, čuva, strukturira i čini dostupnim V. Korišćenje znanja kroz akciju i promene
Vrste organizacionog znanja
Dve vrste znanja prema Nonaki:
eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno od konteksta (context free) i može se transferisati
implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine zanata i know how kao i mentalni modeli
Proces organizacionog učenja
Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono
Dve vrste znanja i 4 procesa konverzije
Socijalizacija: implicitno znanje – implicitno znanje
prenošenje implicitnog, skrivenog ili subjektivnog znanja sa jednog na drugog člana organizacije
učenje šegrta od majstora putem interakcije, opservacije i imitacije
Proces organizacionog učenja
Artikulacija ili eksternalizacija: implicitno znanje-eksplicitno znanje.
konverzija implicitnog, subjektivnog u objektivno, eksplicitno znanje
znanje koje je bilo samo u glavama i rukama nekih ljudi pretvara u opšte dobro organizacije
Rizičan proces jer artikulacija zahteva drugačije kompetencije od onih potrebnih za sticanje znanja
modeli, metafore i analogije
Proces organizacionog učenja
Kombinacija: eksplicitno znanje – eksplicitno znanje
konverzija individualnog znanja i kreiranje organizacionog znanja
elementi eksplicitnog, objektivnog znanja se integrišu u celine koje su više razvijene, sistematičnije i složenije od svojih delova
Kreiranje novog znanja kroz rekonfiguraciju postojećeg znanja, njegovo kombinovanje, sortiranje, kategorizovanje i sistematizovanje
Proces organizacionog učenja
Internalizacija: eksplicitno znanje – implicitno znanje.
Konverzija eksplicitnog znanja u implicitno tako što zaposleni i menadžeri primenjuju elemente eksplicitno formulisanih znanja u svom svakodnevnom radu
učenje kroz praksu (learning by doing)
eksperimentisanje i vežbanje zaposlenih
Implicitno znanje koje nastaje može biti šire od eksplicitnog - zatim se ono prenosi na druge kroz socijalizaciju i pretvara u novo eksplicitno znanje kroz artikulaciju
Proces organizacionog učenja
Implicitno znanje Implicitno znanje
Eksplicitno znanje Eksplicitno znanje
Artikulacija (eksternalizacija)
Socijalizacija
Kombinacija
Internalizacija
Oblici organizacionog učenja
Učenje pre delovanja - svi oblici sistematskog prikupljanja, interpretiranja, širenja i memorisanja informacija radi proširivanja baze znanja organizacije
Prikupljanje stručne i naučne literature, poseta predavanjima seminarima i kurevima, obrazovanje kroz formalni školski sistem itd.
Eksperimenti, laboratorijska i terenska istraživanja
Učenje na iskustvima drugih
Učenje tokom delovanja - učenje iz sopstvenog iskustva ili učenje iz sopstvenih pokušaja i grešaka
Stilovi organizacionog učenja
Izvor znanja: spoljni izvori ili sopstveno iskustvo?
Fokus na proizvod ili proces.
Način dokumentovanja: personalizovano ili dokumentovano, formalizovano i javno znanje
Način širenja znanja: formalan način (politike, procedure, uputstva) ili neformalan način (direktna međusobna komunikacija)
Cilj učenja: inkrementalne promene procesa ili proizvoda ili radikalna transforamcija čitave organizcije
Vrsta procesa: sticanje saznanja o proizvodnim ili komercijalnim aktivnostima
Individualna ili grupna znanja: razvoj individualnih ili razvoj timskih znanja, veština i sposobnosti
Vođstvo i organizaciono učenje
Bez vođstva sa vrsha organizacije nema organizacionog učenja
Lideri moraju da pokažu svoju sopstvenu posvećenost učenju
Lider kompanije treba da obezbedi da se definiše jasna misija i vizija bazirana na učenju
izgradi organizacioni dizajn koji podržava organizaciono učenje,
ustanove kulturne vrednosti učenja i razvoja,
izgradi klima poverenja i tolerancije na greške,
ustanove komunikacijski kanali koji obezbeđuju organizaciono učenje
obezbedi autonomija zaposlenih bez koje je organizaciono kao i individualno učenje nemoguće ostvariti
Vođstvo i organizaciono učenje
Lideri imaju 4 uloge u izgradnji organizacije koja uči Model. Lider mora služiti ostalima u organizaciji kao
primer od koga će učiti.
Mentor. Lider mora da služi i kao mentor koji pomaže ostalima da svoje ponašanje modifikuju prema zahtevima procesa učenja.
Menadžer. Lider preduzeća mora da obezbedi dizajniranje organizacione strukture koja podržava organizaciono učenje
Monitor. Lider organizacije mora da prati i kontroliše proces učenja i da preduzima korektivne akcije ako on ne napreduje.
Struktura učeće organizacije
Minimalna specijalizacija poslova i zadataka
Višak funkcija
Raznovrsnost procesa i metoda rada
Balans kontrole i autonomije
Minimalni broj hijerarhijskih nivoa
Timovi
Intenzivna komunikacija
Integracija i propusne interne granice.
Propusne eksterne granice
Pravac uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje
Kulturne vrednosti i norme koje pozitivno utiču
na organizaciono učenje i upravljanje znanjem
nameću određenu svest i ponašanje zaposlenih i
menadžera u odnosu na:
Ljude
Promene
Interakcije i komunikacije
Okruženje
Kultura učenja u odnosu na ljude visoko vrednuje
Razvoj zaposlenih
Individualno učenje
Ekspertiza, profesionalizam
Potrebe samoaktualizacije i postignuća
Radoznalost, eksperimentisanje, istraživački duh
Interni lokus kontrole
Autonomija
Kultura učenja u odnosu na promene visoko vrednuje
Pozitivan stav prema promenama: promene su
dobre i poželjne
Prihvatanje razumnog rizika
Tolerancija grešaka
Kreativnost, inovativnost, novi pristup
Preispitivanje postojećih strategija, struktura,
vrednost, normi, rutina i praksi
Kultura učenja u odnosu na interakcije i komunikacije visoko
vrednuje
Intenzivne komunikacije
Iskrenost i otvorenost u komuniciranju na istom nivou kao i između nivoa
Formalne i neformalne interakcije i komunikacije
Komunikacije zaposlenih i menadžera
Sužavanje individualnih, “privatnih” informacija i znanja u korist organizacionog znanja – deoba znanja
Saradnja i zdravo takmičenje umesto sukoba
Participacija zaposlenih, decentralizacija
Kultura učenja u odnosu na okruženje visoko vrednuje
Otvorenost prema okruženju
Adaptacija kao šansa a ne pretnja ili “nužno zlo”
Kreiranje vrednosti za potrošača
Jasna misija i vizija organizacije
Sistemska perspektiva organizacije i okruženja
HRM učeće organizacije
Proces selekcije i regrutacije fokusiran na prijem ljudi sa kapacitetom za učenje
Obuka i trening u funkciji organizacionog učenja
Sistem zarada baziran na znanju (Knowledge Based Compensation)
Metodi i prakse organizacionog učenja
Refleksije i analize – memo, post mortem analiza
Diskusije, konferencije
Izveštaji
Kompanijska biblioteka
Uputstva, priručnici, procedure
Intranet
Benchmarking, obilasci
Mentorstvo
Rotacija, obilasci
Interaktivno kompjutersko modeliranje, laboratorije
Rešenje testa razvojnih potreba
Potrebno je da saberu zaokružene vrednosti za pitanja 1,5,7,10, 11 i 12. Rezultat se ubeleži kao Međuzbir A
Za ostale zaokružene odgvore potrebno je izvršiti dekodiranje odnosno uraditi sledeće: oduzeti zaokruženu vrednost od broja šest (6) i tako dobijeni rezultat sabrati sa rezultatima ostalih odgovora. To je potrebno uraditi za odgovore pod 2,3,4,6,8 i 9. Ako je, na primer, u odgovru pod 2 zaokružena vrednost 4, rezultat koji se sabira sa ostalim rezultatima je 2. Sabiranjem dekodiranih rezultat dobija se Međuzbir B.
Sabiranjem Međuzbira A i B dobija se finalni rezultat. Ukoliko je on ispod 30 to ukazuje na relativno nizak nivo razvojnih potreba, a rezultat iznad 42 ukazuje na relativno visok nivo razvojnih potreba.
DA LI JE SATURN UČEĆA ORGANIZACIJA?
KARAKTERISTIKE STRUKTURE UČEĆE ORGANIZACIJE
Minimalna specijalizacija poslova i zadataka
Višak funkcija
Raznovrsnost procesa i metoda rada
Balans kontrole i autonomije
Minimalni broj hijerarhijskih nivoa
Timovi
Intenzivna komunikacija
Integracija i propusne interne granice
Propusne eksterne granice
DA LI JE SATURN UČEĆA ORGANIZACIJA?
KARAKTERISTIKE KULTURE UČEĆE ORGANIZACIJE
Otvorenost prema okruženju
Orijentacija na kreiranje vrednosti
Prihvatanje rizika
Orijentacija na pitanja i probleme
Orijentacija na istraživanje (radoznalost)
Tolerancija grešaka i učenje iz njih
Otvorenost u internoj komunikaciji
Pozitivan stav prema promenama
Sistemska perspektiva
Razvoj ljudi
DA LI JE SATURN UČEĆA ORGANIZACIJA?
KARAKTERISTIKE LIDERSTVA I HRM UČEĆE ORGANIZACIJE
Lider kao model
Lider kao mentor
Lider kao menadžer
Lider kao monitor
Proces selekcije i regrutacije fokusiran na prijem ljudi sa kapacitetom za učenje
Obuka i trening u funkciji organizacionog učenja
Sistem zarada baziran na znanju (Knowledge Based Compensation)