PREDMET: Projektni

i investicioni menadment

TEMA:

PLANIRANJE KADROVASeminarski rad

Student:

Predmetni profesor:

, 2011. god

SadrajUVOD..................................................................................................................31. Planiranje ljudskih resursa...................................................................................4

1.1. Ciljevi planiranja ljudskih resursa................................................................4 1.2. Planiranje ljudskih resursa i poslovno strateko planiranje..........................4 2. Struktura preduzea..............................................................................................73. Mreni modeli planiranja....................................................................................10 3.1. Pert metoda..................................................................................................10 3.2. Ostale metode planiranja.............................................................................12

4. Normativna metoda utvrivanja potrebnog broja zaposlenika...........................12 5. Indeksna metoda.................................................................................................17 6. Kompleksna metoda...........................................................................................19 7. Analiza regresije.................................................................................................20 8. Delfi metoda.......................................................................................................24 ZAKLJUAK...................................................................................................25 LITERATURA.................................................................................................26

26

UVOD

U savremenom poslovnom svijetu, kvalitet i uspijeh u poslovaju ne mogu se postii bez odgovarajueg kadra koji raspolae znanjima, sposobnostima i linim osobinama, neophodnim za ostvarivanje definisanih poslovnih ciljeva. Svjesni smo da kadrove nije mogue stvoriti preko noi. Strateko planiranje ljudskih resursa je od bitnog znaaja. Da bi se uradio kvalitetan plan kadrova, neposredni rukovodilac i rukovodilac kadrovske funkcije moraju da prepoznaju poslove koje je neophodno obaviti u planskom periodu kako bi se realizovali definisani ciljevi organizacije, zatim koja su znanja, vjetine i sposobnosti potrebne da bi se ti poslovi obavljali i koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova. Planiranje ljudskih resursa obuhvata dvije bitne komponente: Planiranje i predvianje potreba za kadrovima, Analizu poslova u kompaniji u cilju odreivanja vjetina i sposobnosti koje se trae,

Planiranje ljudskih resursa daje odgovore na sljedea znaajna pitanja: koje se nove tehnologije pojavljuju i njihov uticaj na organizaciju? kojeg e opsega organizacija biti u narednih 5 do 10 godina? koji dio zaposlenih e otii iz organizacije po osnovu prirodng odliva? koja struktura obrazovanih ljudi e biti potrebana u narednom periodu? kakva su predvianja u vezi sa administrativnim osobljem? U planiranju ljudskih resursa koriste se matematiko-statistike metode.

26

1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranjem ljudskih resursa odreuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje strateke ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je bazirano na vjerovanju da su ljudi najznaajniji strateki resurs organizacije. Generalno, ono se bavi usklaivanjem resursa sa dugoronim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na kratkorone zahtjeve. Dva osnovna pitanja su: 1. Koliko ljudi je potrebno? 2. Koja vrsta ljudi je potrebna? Planiranje ljudskih resursa gleda ak i ire bavei se pitanjima koja su povezana sa nainima zapoljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra znaajnu ulogu u stratekom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome znaajnu ulogu imaju top menadment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj dio posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbjeenje kadrova neophodnih za budue poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se nita ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih resursa mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije. 1.1. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa e u velikoj mjeri zavisiti od same organizacije i okruenja u kome posluje, meutim kao opte ciljeve moemo navesti sljedee: Privlaenje i zadravanje ljudi sa odgovarajuim vjetinama, ekspertizom i kompetentnostima koje su potrebne organizaciji. Predvianje problema u vezi sa potencijalnim vikom ili deficitom ljudi. Razvoj dobro obuene i fleksibilne rade snage, ime se poveava sposobnost organizacije da se adaptira na neizvjesno i promjenljivo okruenje. Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kada se kljune vjetine mogu obezbjediti interno, zadravanjem i razvojem trenutno zaposlenih. Bolje korienje ljudskih resursa uvoenjem fleksibilnih sistema rada itd.

26

1.2. Planiranje planiranje

ljudskih

resursa

i

poslovno

strateko

Bilo koji opis planiranja ljudskih resursa mora zapoeti na za korak viem nivou sa optim stratekim planom organizacije. Strateko planiranje1 moe se definisati kao proces identifikovanja dugoronih organizacionih ciljeva i akcija potrebnih za dostizanje tih ciljeva. Zbog toga je potrebno posebno analizirati oblasti kao to su finansije, marketing i ljudski resursi, kako bi se odredili kapaciteti organizacije za ostvarenje tih ciljeva. Planiranje ljudskih resursa bi trebalo da bude integralni dio planiranja poslovanja. Proces stratekog planiranja bi trebalo da definie promjene u obimu i tipovima aktivnosti organizacije. Nakon definisanja ovih promjena mogue je identifikovati jezgro kompetencija koje su potrebne organizaciji kako bi ostvarila svoje ciljeve, a samim tim i potrebne vjetine. Planiranje ljudskih resursa povezano je sa stratekim poslovnim planovima, u smislu ljudi koji su potrebni da bi se ovi planovi ostvarili. Meutim, ono moe uticati na poslovnu strategiju naglaavajui pravac u kojem bi trebalo razvijati ljudske resurse kako bi bili efektivniji u ostvarenju poslovnih ciljeva, kao i predvianjem bilo kojih problema koji se mogu pojaviti, a trebalo bi ih rjeiti u budunosti kako bi omoguili da ljudi koji su neophodni budu raspoloivi i u stanju da prue potreban doprinos. Upravljanje ljudskim resursima je proces odluivanja koji kombinuje tri znaajne aktivnosti:2 1) identifikovanje i dolaenje do pravog broja ljudi sa odgovarajuim vjetinama, 2) njihovo motivisanje kako bi ostvarili visoke performanse i 3) kreiranje interaktivnih veza izmeu poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi. U situacijama kada ne postoji jasna poslovna strategija, proces planiranja moe se fokusirati na specifine oblasti unutar organizacije gde je mogue predvidjeti budue zahtjeve za ljudima, u smislu broja i vjetina. Posedovanje pravog broja ljudi sa odgovarajuim miksom vjetina, u pravo vrijeme, omoguava ostvarenje stratekih ciljeve organizacije. Odgovarajui broj talentovanih ljudi u organizaciji moe joj pomoi da kreira i odri konkurentsku prednost.1

http://www.serbia-business.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Upravljanje %20kadrovima.pdf2

Reward Management: A Handbook of Salary Administration, Michael Armstrong i Helen Murlis,

Hyperion Books; 2nd Revised edition edition, 1991 god

26

Organizacije mogu da izgrade zaposlene tako da se oni usklade sa specijalizovanim potrebama organizacije. U tom sluaju potreban je dui vremenski period. Meutim, organizacije mogu da kupuju ljudske resurse prije nego da ih razvijaju interno. Naime, ako se pokae potreba za ljudskim resursima specifinih vjetina (zbog razvoja novog proizvoda ili nastupa na novim tritima), njih je teko brzo interno razviti. Tipian koncept planiranja ljudskih resursa istie tri osnovna koraka: 1. predvianje buduih potreba za ljudima (predvianje tranje), 2. predvianje budue ponude ljudskih resursa (predvianje snabdjevanja ponude), 3. pravljenje planova za usklaivanje ponude i tranje. Ako se upravljanje ljudskim resursima posmatra kao stvar predvianja dugorone tranje i ponude ljudskih resursa, to nije dobro, zato to je takvu procjenu gotovo nemogue napraviti tano zbog teine predvianja eksternih dogaaja. Planiranje ljudskih resursa danas je vie skoncentrisano na vjetine koje e biti potrebne u budunosti. Ovakva predvianja e esto biti bazirana na irim scenarijima, prije nego na predvianju specifine ponude i tranje. Plan kadrova i radne snage mora da se temelji na sljedeim komponentama3: ukupan broj radnika sa njihovom strukturom, kvalifikacije sa jasno definisanim specijalizacijama, profile radnika prema proizvodnim fazama i plan permanentno usavravanja.

Planiranje ljudskih resursa je neophodno iz sljedeih razloga: planiranje radi buduih potreba (koliko ljudi odreenih kvalifikacija e biti potrebno preduzeu), planiranje radi budue uravnoteenosti (poreenje broja potrebnih kadrova sa brojem trenutno zaposlenih odnosno sa brojem za koji se smatra da e ostati u preduzeu), planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja kadrova, planiranje edukacije kadrova

Takoer, vano je napomenuti da pri sainjavanju plana kadrova tj. ljudskih resursa moramo imati na umu sljedee:

3

Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Pani, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 115.

26

Da li se radi o proirenju postojeeg preduzea? Da li se rad o formiranju sasvim novog preduzea sa novim proizvodnim programima?

Ako govorimo o proirenju postojeeg preduzea, koji bi bio baziran na investicionom projektu, onda se planiraju samo specijalizovani kadrovi i odgovarajua radna snaga. Ukoliko govorimo o formiranju novog preduzea sa savim novim proizvodnim programom tada moramo dodatno planirati i potreban broj ljudski resursa za administrativo-upravne poslove. U poetku poslovanja preduzee vjerovatno nee biti u mogunosti da obezbjediti potrebene specijalizovane ljudske resurse, te se stoga pribjegava strategiji uvoza kadrova. Meutim, i kad pribjegava takvim odlukama, preduzee u svojoj strategiji uvijek ima na umu obrazovanje i osposobljavanje svog kadra.

2. STRUKTURA PREDUZEA U svakom preduzeu postoji organizaciona ema, koja podrazumjeva organizaciju po radnim mjestima i sektorima.

26

Sl.1 Organizaciona ema u ZP Elektrokrajina ad4

Pored ove organizacije, postoji i kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih. Kvalifikaciona struktura podrazumijeva podjelu zaposlenih na osnovu steenih strunih zvanja i opisa sloenosti posla, koji na osnovu tih steenih kvalifikacija, zaposleni mogu obavljati. Starosna struktura zaposlenih podrazumjeva podjelu zaposlenih po osnovu godina ivota, to je takoe vaan podatak, s obzirom da je obnavljanje kadrova na odreeni period vremena vrlo bitan faktor radi ostavrivanja pozitivnih poslovnih ciljeva. Primjer 1.Tabela 1. Kvalifikaciona struktura zaposlenih54 5

http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Droc.dr Pajo Pani, banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 116.

26

Kvalifikacione grupe1. Proizvodni radnici 1.1 VSS 1.2 VS 1.3 SSS 1.4 VKV 1.5 KV 1.6 PKV 1.7 NKV 2. Ostali radnici 2.1 VSS 2.2 VS 2.3 SSS 2.4 VKV 2.5 KV 2.6 PKV 2.7 NKV UKUPNO:

Po predraunu investitora

U toku realizacije prva god izgradnje

Razlika

Primjer 2.

1.1.1

Tabela 2. Kvalifikaciona srtuktura zaposlenih u - SZR "RAD" Apatin6

Primjer 3. Kvalifikaciona struktura u ZP Elektrokarajina ad7:Broj zaposlenih

6 7

www.radapatin.com/o_nama_6.htm http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.2 Struna sprema8

Starosna struktura: Starosna struktura zaposlenih pokazuje na najvee uee starosne strukture od 41 do 65 godina, to dokazuje opravdanost opredeljenja aktuelnog menadmenta na podmlaivanju i strunom usavravanju kadrova. U tom pravcu intenzivirane su aktivnosti na stipendiranju odreenog broja studenata najee elektrotehnikih, a takoe i drugih fakulteta. Takoe aktivnosti menadmenta su intenzivirane i na edukaciji kadrova, kako iz sistema tako i stipendista i volontera, jer smatramo da struna obuenost kadrova predstavlja istinsko bogatstvo.Broj zaposlenih

Sl.3 Starosna dob9

Polna struktura: U polnoj strukturi zaposlenih vee uee ima muki radni potencijal od 1.580 zaposlenih njih 1.206 ili 75,5 odsto su mukarci.Broj zaposlenih

8 9

http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.4 Polna struktura10

S obzirom da je planiranje ljudskih resursa opiran posao time on zahtjeva angaovanje veeg broja izvrilaca razliitog profila. Uzimajui gore navedeno, cijeli pristup ovom poslu treba da se sprovede planski i analirizati sve aktivnosti koje treba sprovesti. Potrebno je odrediti nosioce pojedinih aktivnosti i dativremenski rok za zavretak ovih aktivnosti.

3. MRENI MODELI PLANIRANJA Za efikasno upravljanje projektima danas se koristi vei broj razliitih metoda planiranja i upravljanja. Meu ovim metodama posebno se istiu mreni modeli. Inae, poeci nastajanja mrenih modela vezuju se za kraj pedesetih godina u SAD za potrebe planiranja i kontrole dugoronih i sloenih, pre svega, vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u oblasti planiranja i kontrole rokova, a neto kasnije i na podruju planiranja i kontrole trokova i resursa. Poto je pri izvoenju vojnih projekata dolazilo do izuzetno velikih prekoraenja rokova i trokova, kao i uoenih slabosti dotadanjih metoda za planiranje i kontrolu realizacije projekta, prilo se razvijanju novih postupaka koji e biti u stanju da rese navedene probleme Mreni modeli znatno su unaprijedili upravljanje projektima. Mreni modeli kao CPM (Critical Pat Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technigue) razvijene su istovremeno u drugoj polovini ovog vijeka. Oba modela baziraju se na ideji grafikog predstavljanja projekta pomou orijentisane mree, iji su osnovni elementi aktivnosti, dogaaji, relacija prvenstva, trajanja, trokovi i resursi. 3.1. PERT METODA Metoda PERT (Project Evaluation and Review Technique) je metoda mrenog planiranja kojom se odreuje trajanje projekta. Projekat se realizuje skupom aktivnosti po nekom redosljedu tih aktivnosti. U svakoj aktivnosti je odreen i-poetni dogaaj i j-zavrni dogaaj. Aktivnosti i dogaaji se mogu pokazati tabelarno ili mrenim dijagramom. Metodu je predloio Booz_Allen_Hamilton 1958. godine za realizaciju Polaris programa razvoja podmornice za lansiranje balistikih projektila za Ameriko ministarstvo odbrane.10

http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.5 Mreni dijagram sa pet kljunih dogaaja i 6 aktivnosti11

Kod ove metode procenjuju tri vrijednosti vremena pojedinih aktivnosti: optimistiko, normalno i pesimistiko, i na osnovu njih izraunava se vrijeme potrebno za realizaciju cjelokupnog projekta./planiranja. 1. Optimistiko vrijeme trajanja aktivnosti (a) je vrijeme koje se moe postii pod posebno povoljnim uslovima. To je minimalno vrijeme potrebno za izvrenje aktivnosti. 2. Normalno vrijeme trajanja aktivnosti (m) je vrijeme koje se moe postii pod normalnim uslovima izvrenja aktivnosti. To je vrijeme koje bi se ostvarilo kod izvoenja aktivnosti u normalnim uslovima. 3. Pesimistiko vrijeme trajanja aktivnosti (b) je ono vrijeme koje se moe postii pod nepovoljnim uslovima izvoenja aktivnosti i to je najdue vrijeme trajanja aktivnosti. Osnovne prednosti ovih modela su: mogunost da se predvide kritike veze izmeu razliitih aktivnosti i sadanjeg stanja i oekivanog stanja u nekom buduem trenutku. Osnovna slabost modela jeste njihov deterministiki karakter. Za oba modela moe se rei da su prevashodno orijentisani na analizu vremena, da se mogu primjeniti i na analizu resursa i trokova, ali uz znaajne konceptualne probleme. Analiza strukture: 1. Potrebno je odrediti sve dogaaje u planu 2. Potrebno odrediti slijed istih (dogaaja) 3. Grafiki prikaz plana krug oznaava dogaaj, a strijela vezu i aktivnosti koje se moraju izvriti izmenu dva povezana dogaaja

Sl. 6 grafiki prikaz dijagrama11

http://ttl.masfak.ni.ac.rs/Programski%20paketi/Predavanje%20-%201%20%20PERT%20metoda.pdf

26

Za primjenu PERT metode potrebno je sprovesti sljedee aktivnosti12: Popis aktivnosti i dogaaja pri planiranju kadrova, Dijagram planiranja kadrova i Kritinih aktivnosti s terminskim kalendarom. 3.2. OSTALE METODE PLANIRANJA

Metod ad hok se primenjuje u manjim organizacijama, kada u odreenom periodu treba oceniti potrebe za ljudskim resursima "od oka". Takvo planiranje nije sigurno, ak ni u situacijama kada se odnosi na krai vremenski period Za planiranje ljudskih resursa mogu se koristiti i neke druge, i dosta zastupljene metode, a to su: Normativna metoda, Indexna metoda, Kopleksna metoda, Analiza regresije, Metoda mrenog planiranja, Metoda linearnog programiranja i ostale metode. 4. NORMATIVNA METODA UTVRIVANJA POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIKA Normativna metoda utvrivanja potrebnog broja zaposenika potie iz oblasti studija rada i temelji se na normama i normiranju rada. To se normiranje vri na osnovu koritenja razliitih normativnih metoda (naune, iskustvene, tehnike, granske i sl.) kako bi se utvrdile vremenske i koliinske norme.13 Norme se prikazuju u obliku formula gdje se u brojniku prikazuju normativi po radniku, a u nazivniku kliina proizvodnje ili usluga iskazanih u jednicima mjerenja rada. Precizno odreivanje jedinice proizvoda za planirani investicioni program osigurava taan plan ljudskih resursa. Normativi radne snage se odreuju po strukturi kvalifikacije radnika kao i po stukturi koja je zastupljena u investicionom planu.. Primjer utvrivanja potrebnog broja radnika: Ku - Planirana godinja koliina usluga = 200.000 jedinica Nr normativ rada po jedinici usluge = 8 sati Kirv Koeficijent izgubljenog radnog vremena: godinji odmor, bolovanje, dopusti = 25% Knr Koeficijent ostvarivanje norme iznad 100% je 5% ili 1,0512

Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Pani, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 117. 13 Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Guti, Hercegtisak, 2006 god. str. 365

26

Rvg ukupno godinje vrijeme jednog radnika je 2.064 sata

=Neto sloeniji oblik ove metode je:

= 922,85 radnika

Gdje simboli oznaavaju: R Potreban broj zaposlenika Kn planirana godinja proizvodnja u koliinskim pokazateljima Nr normative rada po jedinici proizvoda Kirv koeficijent izgubljenog radnog vremena (godinji odmori, bolovanja, dopusti) Rvg ukupni godinji prosjeni fond radnog vremena jednog radnika Knr koeficijent ostvarivanja norme iznad 100% Potreban broj kadrova moemo izraunati i po ovoj formuli:

L=

O x N x Kt x Ks x Ks (V + p) x Ke

Postaviemo zadatak i pokazatelje koji nam govore da je: L potreban broj izvrilaca, O obim proizvodnje, N norma sati po jedinici proizvoda, (dvije smjene po 8 sati) Kt koeficijent tehnolokih promjena Ks koeficijent stalnog prebaaja norme Kr koeficijent produktivnosti rada za ostale faktore produktivnosti V broj radnih dana u godini P prekrovremeni rad izraen u statima Ke koeficijent za sate ekanja, dravnih i vjerskih praznika, godinji odmor, bolovanje, plaeni dopust i svi drugi izostanci. Kt koeficijent tehnolokih promjena izraen za postotak poveanja se izraunava: p Kt = 1 100 Uzeemo za primjer da je postotoak poveanja 5 % to znai da je Kt = 0,95. Ks koeficijent satnog prebaaja norme izraen za postotak poveanja se izraunava: p Ks = 1 -

26

100 Uzeemo za primjer da je postotoak poveanja 8 % to znai da je Ks = 0,92. Kr koeficijent produktivnosti rada za ostale faktore produktivnosti izraen za postotak poveanja se izraunava: p Kr = 1 100 Uzeemo za primjer da je postotoak poveanja 3% to znai da je Kr = 0,97. Kt koeficijent tehnolokih promjena izraen za postotak poveanja se izraunava: p Kt = 1 100 Uzeemo za primjer da je postotoak poveanja 5 % to znai da je Kt = 0,95. V je broj radnih dana u godini, tak da godina ima 365 dana tj. 52 sedmice. 365 dana emo oduzeti od 52 semice to daje 313 dana i pomoi emo sa 7 dana u sedmici to nam daje 2.191 sat. p je prekovremeni rad izraen u satima npr. 80 sati godinje. Ke koeficijent izraen u postotku se izraunava: p Ke = 1 100 Uzeemo za primjer da je postotoak poveanja 15 % to znai da je Ke = 0,85 Kad smo postavili sve parametre izraunaemo potreban broj izvrilaca. 250.000 x 16 x 0,95 x 0,93 x 0,97 L= (2191 x 80) x 0,85 Ono to je bitno za nas da znamo je da za poveanu proizvodnju nee biti potreban proporcionalno vei broj radnika kao ni ista kavalifikaciona struktura. Uzimajui narodnu poslovicu dobra priperma odraeno pola posla moemo rei da se broj radnih mjesta i broj izvrilaca treba odrediti u skladu sa paniranim normativima tehnolokog procesa proizvodnje. Korekcije nastalih promjena se vre u svim sluajevima gdje nije potrebno mijenjati kvalifikacionu strukturu.14 Dobivene podatke u oba sluaja moramo korigovati s prosjenim brojem gubitaka kadrova, a on se izraunava na osnovu prosjene stope gubitka. Ako smo sigurni da e jedan broj radnika zasigurno otii u toku planskog razdoblja tada se pribjegava poveanju planiranih potreba za broj radnika koji su otili, te uraunati i odreeni postotak za gubitke koje mogu nastati zbog nekih drugih razloga. Za izraunavanje potrebnog broja radnika za odreeni posao izraunaemo formulom: O L= N14

= 1776 izvrilaca

Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Pani, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 118.

26

Gdje nam je: L broj radnika, O obim posla koji treba uraditi i to izraem u fizikim jedinicama, N norma po jednom radniku Takoer, za izraunavanje broja radnika na odravanju, ioenju, utovaru i istovaru robe, itd. moemo primjeniti i formulu:

Lro Lri = LpiGdje je: Lri - broj radnika u reiji u buduem razdoblju Lro broj radnika u reiji u sadanjem razdoblju Lpo broj radnika u osnovnoj proizvodnji u sadanjem razdoblju Lpl broj radnika u osnovnoj proizvodnji u sadanjem razdoblju

x Lpl

N

Planirani obim proizvodnjeZadatak 1. Preduzee predvia proizvodnju u dva pogona i to u: - Pogonu A 4000t/g - Pogonu B 6000t/g

Normativi rada za jedinicu mjere su:

VKV KV PKV NKV Reija

(Qp * Nr) Rd = ----------------tA (n/h) 10 30 60 10 20 B (n/h) 20 40 70 20 20

Broj

26

Proseno radno vreme jednog radnika

RJEENJE (pogon A) Qp*Nr VKV KV PKV NKV Reija 40.000 120.000 240.000 40.000 80.000 1+Kl 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 2kol* 3kol 45.600 136.800 273.600 45.600 91.200 592.800 t*K2 2400 2500 2200 2000 2000 2220 (prosek) Rd 19 54.72 124.36 22.8 45.6 267

Kolona t*K2 se na kraju sabere i podeli sa brojem kvalifikacija koje imamo tj. ukupan iznos ove kolone je 11.100 kada podelimo sa brojem kvalifikacija a to je 5 dobijamo iznos od 2.220. Odgovor: potreban broj radnika u pogonu A za proizvodnju od 4000t/g iznosi 267. RJEENJE (pogon B) Qp*Nr VKV KV PKV NKV Reija 120.000 240.000 420.000 120.000 120.000 1+Kl 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14 2kol.* 3kol. 136.800 273.600 478.800 136.800 136.800 1.162.800 t*K2 2400 2500 2200 2000 2000 2220 Rd 57 109.44 217.63 68.4 68.4 521

Odgovor: potreban broj radnika u pogonu B za ostvarenje godinjeg plana od 6000t iznosi 521. Zadatak 2. Izraunajte na bazi sledeih pokazatelja potreban broj radnika ako je planirani obim proizvodnje: Qp= 20.000t/g Nr = 10h/jed. t= 1925h RJEENJE 1.

26

Qp * Nr Rd= t Rd =

20.000 * 10 1925

= 103.89 104

Sada koristimo samo podatke koje imamo Odgovor: potreban broj radnika za ostvarenje planiranog obima proizvodnje od 20.000t/g iznosi 104. RJEENJE 2. K2 = 1.6 Kl = 0.029 (20.000*10) * (1+0.029) 67 1925*1.6

Rn =

Odgovor: potreban broj radnika za ostvarenje planiranog obima proizvodnje od 20.000 t/g iznosi 67. 5. INDEKSNA METODA Postavke indeksne metode koriste se da bi se potrebe za ljudstvom mogle utvrditi na osnovu osnovnih parametara i relacija izmeu planirane proizvodnje u proizvodnosti. Zasniva se na sistematikom i dugoronom statistikom praenju ovih dviju kategorija i analizi statistikih serija. Slabost indeksne metode je da se ne bavi izraunavanjem odlaska kadrova. Prednost je u tome to je od velike pomoi pri izradi plana ljudskih resursa bilo da li je u pitanju proizvodno preduzee ili akcionarsko drutvo. Da bi izraunali potreban broj izvrilaca u odreenom planskom periodu koristimo formulu:P K = 1 K1 Jo jedan 2od moguih indeksnih prikaza utvrivanja potrebnog broja zaposlenih je : P2

K2

x

x K1

Gdje nam je: K1 indeks kretanja kadrova u proteklom periodu

26

K2 - ideks potrebnih kadrova u narednom periodu P1 indeks rasta proizvodnosti u proteklom periodu P2 indeks ouvane proizvodnosti u narednom periodu O1 indeks kretanja proizvodnje u predhodnom periodu O2 indeks oekivane proizvodnje u narednom periodu Ova formula moe da se pojednostavi jer kad pomnoimo P1 s K1 i podjelimo sa O1 i sa 100 dobijemo faktor 1 to se jasno moe vidjeti u formuli:

K2 =

O1 100 P2

Formula je pogodna za utvrivanjeindeksa kretanja proizvodnje, ako nam je poznato kretanje kadrova i produktivnost rada. Formulu takoer moemo koristiti i za izraunavanje produktivnosti rada ako predhodno utvrdimo kretanje kadrova i obima proizvodnje. To moemo vidjeti u sljedeoj formuli:

O2 = K2 x P2 x 100O2 indeks oekivane proizvodnje u narednom periodu

P2 =

O1 100 K2

P2 indeks ouvane proizvodnosti u narednom periodu Primjer 1.Godine Poizvodnja po komadu Verini index Broj radnika Verini index Poizvodnja po radniku Verini index

G Go G1 G2 G3

200 240 290 390 510

---120 120,83 134,48 130,76

38 45 47 49 51

--118,42 104,44 104,25 104,08

5,26 5,33 6,17 7,96 10,00

101,33 115,76 129,01 125,62

Verini indeksi su relativni brojevi (izraeni u procentima %) i dio je individualni indeksa. Pokazuje promjene stanja, pojave u uzastopnim razdobljima, odnosno pokazuju za koliko se posto vrijdnosti pojave u jednom razdoblju promjenila u odnosu na predhodno razdoblje. Verine indekse izraunavamo tako da se vrijednost razdoblja t podjeli s vrijednou predhodnog razdoblja t-1 te se omjer pomnoi sa 100.

Yt Vt = x 100

26

Yt-1Verini indeks pokazuje koliko jedinica pojave u razdoblju t dolazi na svakih sto jedinica pojave u razdoblje t-1. Verini indeks za prvo razdoblje ne moe se izraunati pa se za to razdoblje stavlja ( ne 0, ili 100 ). Verini indeks je broj koji moe biti 100 te manji ili vei od 100.

K2 =

O2

P2

100

130,76 = = 104,09 125,62

6. KOMPLEKSNA METODA Ova metoda ukljuuje sve bitne faktore planiranja kadrova kao to su: Porast proizvodnje, Porast produktivnosti rada, Postojee stanje kadrova i Gubitak kadrova. Da bi predstavila konkretan primjer nadovezau se na indeksnu metodu i primjer koji smo predhodno koristili. Kompleksnu metodu emo izraunati prema sljedeoj formuli:

L2 = Lo x [

]

L3 = 45 x

( (

) = 45 x (1,03968) = 513 3

L1 = 45 x

) = 513

Dobiveni rezultat broja kadrova na kraju planskog razdoblja treba korigovati gubitkom koji nastaje prirodnim odlivom resursa(odlazak u penziju, smrt, naputanje posla, otkazi itd.) Ukupan gubitak kadrova za plansko razdoblje dobije se po formuli:

kn - 1 Gn = Lo x g x k1Gdje nam je: Gn - gubitak kadrova nakon n godina

26

Lo - broj kadrova na poetku planskog razdoblja G - gubitak kadrova godinje po formuli p/100,npr. za 6% = 0,06 k - koeficijent godinjeg porasta kadrova O2 : P2 n broj godina Gubitak kadrova za plansko razdoblje je:

1,04083 1 Gn = 45 x 0,06 x 1,0408 1 Gn =8,43 =

0,127 = 45 x 0,06 x 3,124064 = 0,0408

to znai da je gubitak kadrova u planiranom razdoblju 8,43 7. ANALIZA REGRESIJE Metoda analiza regresije zasnovana je na saznanjima statistike i primjenjuje se sa ogranienom pouzdanou u procesu donoenja planskih odluka o poslovanju preduzea. Analiza regresije je postupak kojim se nastoji sagledati uticaj promjene jedne ili vie nezavisnih varijabli na promjenu jedne zavisne varijable. U praksi se najee radi o viestrukoj regresiji (uticaju na vie varijabli).15 Ako se dvije pojave javljaju zajedno, to ne mora znaiti da su one meusobno povezane. Da bi se ustanovila meusobna ovisnost jedne pojave o drugoj ili vie njih korist se regresijska analiza. U regresijskoj analizi pojave se predouju varijablama. Varijable mogu biti nezavisne i zavisne. Zavisne varijable su one varijable ije se promjene objanjavaju pomou drugih varijabli. To su varijable koje se mijenjaju zbog promjene drugih varijabli. Nezavisne su one varijable kojima se objanjava promjena zavisne varijable. Povezanost pojava moe biti funkcionalna (deterministika) i statistika (stohastika). Statistika povezanost je pod uticajem stohastikih (nepredvidivih) varijacija. Svaki regresijski model sadri stohastiku varijablu, i po tome se razlikuje od deterministikog modela. Regresijski model je jednaina ili skup jednaina s konanim brojem varijabli. Podaci na temelju kojih se provode postupci ponekad se transformiraju kako bi bilo jednostavnije raunati. Najee se transformacija provodi logaritmiranjem. Regresijski model koji se sastoji od jedne jednadbe ima jednu zavisnu i jednu ili vie nezavisnih varijabli. Kada su u modelu jedna zavisna i jedna nezavisna varijabla, rije je o

15

Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Guti, Hercegtisak, 2006 god. str. 372

26

modelu jednostavne regresije. Viestruka (multipla) regresija sadri jednu zavisnu i dvije ili vie nezavisnih varijabli. 16 Model je linearan ako svaka varijabla u modelu ima potenciju 1. Analizom regresije izaava se prosjean, zakonit, kvantitativan odnos izmeu dvije ili vie pojava tako to se u obliku matematike funkcije povezuju njihove varijacije preko empirijskih rasporeda podataka. Gore navedene definicije i modeli se najvie primjenjuju u statistici i matenatici. Meutim, ja u se ovdje osvrnuti na model regresije koji se koristi za planiranje ljudskih resura. S toga, ako u investicionom programu postoji veza izmeu direktnih i indirektnih radnika u proizvodnom procesu tada kaemo da postoji linearni odnos, to znai da se analizom regresije moe utvrditi broj indirektnih radnika. Primjer1. Na osnovu desetogodinjih podataka i praenja utvreno je da na broj zaposlenih u jednom hotelskom kompleksu u Dalmaciji utiu sljedei faktori: (nezavisne varijable) X1 broj gostiju X2 broj dana boravka gostiju X3 ulaganja u proirenje hotela X4 rast vanpansionske potronje kod gostiju Y = zavisna varijabla a izraunava se na sljedei nain:

Y = a + b1x1 + b2x2 + b3x3 + ... bnxnTe s toga imamo jednainu:

Y = 11,27 + 0,133 x1 + 0,228 x2 + 0,023 x3 + 0,301 x4Gdje nam je: t = 3,09 t = 7,31 t = 2,23 t = 4,62 R2 = 0,00 F = 9,302

R2 je koeficijent determinacije i izraunava se:

R2 = (x c1.234 xs1)2 / (x1-xs1)2Kako bi smo uvrdili da li je koeficijent deteminacije znaajan posluiemo se F-testom ili Fisherov test.1716

web.efzg.hr/dok/EPO/.../Metode%20regresijske%20analize.ppt

26

To je test apsolutne vijerovatnoe nulte hipoteze. Teoretska vrijednost je granina vrijednost nultehipoteze.18 Smatra se da je Fisher izmislio test na osnovu komentara Muriel Bristol, koja je govorila da moe da utvrdi da li je u olju aja prvo sipan aj ili mljieko. Uz njegovu pomo testira se nul hipoteza da su svi koeficijenti regresije istodobno jednaki, tj. da su nula ili: b1 = b2= b3 = 0 Ako je nul hipoteza tana, F vrijednost je blizu nule, a ako je visoka, treba prihvatiti alternativnu hipotezu tj. da su svi koeficijenti razliiti. Jednaina je izraunata primjenom metode najmanjih kvadrata i s ove etiri jednaine:

x1 = a1.234 N + b12.34 x2 + b13.24 x3 + b14.23 x4 x1x2 = a1.234 x2 + b12.34 x22 + b13.24 x2x3 + b14.23 x2x4 x1x3 = a1.234 x3 + b12.34 x2x3 + b13.24 x32 + b14.23 x3x4 x1x4 = a1.234 x4 + b12.34 x2x4 + b13.24 x3x4 + b14.23 x42Ono to nam izraunata jednaina regresije pokazuje je koliko e se poveati broj zaposlenih u tom hotelskom kompleksu. On e se poveati za 0,133 m3 za svaki indeks rasta broja gostiju, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene. Ili e porasti za 0,228 m3 za svaki indeks rasta broja dana boravka gostiju, ako pri tom

sve ostale varijable ostanu nepromjenjene. Ili e porasti za 0,023 m3 za svaki indeks rasta novih kvadratnih metara hotelskog

prostora, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene. Ili e porasti za 0,301 m3 za svaki novi indeks rasta vanpansionske potronje od strane

gostiju, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene. Ovi podaci su nam od velikog znaaja u predvianju funkcije kretanja potrebnog broja zaposlenih u ovom hotelskom sektoru. Takoer, ako postoji veza izmeu direktnih i indirektnih veza, tada postoji linearni odnos, i potrebno je izraditi dijagram rasipanja, na apcisi se nanosi vrijednost varijacije, gdje je X predstavlja broj proizvodnih radnika, na ordinati Y predstavlja broj reijskijh radnika.19

17

Fierov test se primenjuje iskljuivo na tablice 2 x 2, iskljuivo na nezavisne uzorke u kojima je registrovano jedno dihotomno obiljeje. Primjenjuje se kada je ukupan broj uestalosti u tablici 2 x 2 manji od 20 (N < 20). Ili ako je 20 < N < 40, a jedna od teoretskih uestalosti manja od 5 i pokriva oblasti u kojima se ne moe primjeniti.18 19

P= Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Droc.dr Pajo Pani, banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 124.

26

Ako se ne osnovi dijagrama rasipanja moe se utvrditi da je veza linearna tj. da je korelacija izmeu dvije serije podataka visoka tada se ta metoda moe primjeniti. Time izraunavamo liniju regresije oblika i pravca, a prema jednaini:

Yc = a + bxZato emo uzeti sljedei primjer za izraunavanje regresije proizvodnih i reijskih radnika u investicionom programu: God. br.proiz. br. reij. X2 XY 2005 2006 2007 2008 Ukupno: 500 560 620 700 2.380 58 61 70 84 273 250.000 313.600 384.400 490.000 1.438.000 29.000 34.160 43.400 58.800 165.360

Na osnovu dobijenih rezultata moemo sainiti dijagram rasipanja proizvodnih i reijskih radnika.Reijski radnici

y 85 80 75 70 65 60 55 400 450 500 550 600 650 apcis(proiz.) 700 750 xProizvodni radnici

Dijagram rasipanja proizvodnih i reijskih radnika

Iz naeg primjera moemo vidjeti da postoji veoma jaka veza izmeu kretanja broja proizvodnih i reijskih radnika, to znai da postoji opravdanost za utvivanje broja reijskih nasprem proizvodnih radnika. Postupak regresije moemo primjeniti u planiranju resursa jedino ako posjedujemo veliki broj podataka iz prolog perioda. Takoer, ako imamo linearno direktan proporcionalni odnos izmeu dvije varijacije.

26

Na alost, model ne moemo primjeniti ako nastanu bitne promjene u proizvodnoj tehnologiji preduzea. 8. DELFI METODA Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja, koja ima brojne modifikacije, zavisno od prouavanih problema. Pronaena je i prvobitno koriena u Rand korporaciji u SAD, povodom studije optih okolnosti i posljedica eventualnog interkontinentalnog rata, raene za komandu amerikih vazduhoplovnih snaga. Primjena Delfi metode ukljuuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinanih predvianja grupe eksperata, u cilju dobijanja traene prognoze. Nakon definisanja problema za koji se trai prognoza, formira se grupa eksperata koji e uestvovati u prognoziranju. Teko je precizirati broj eksperata koji bi trebalo da ine ovu grupu, i obino se preporuuje da to bude grupa od 10 do 15 lica. Pri tome, treba teiti izboru pravih eksperata, tj. onih koji najbolje poznaju prouavani fenomen. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom upitnika preko kojih se od njih trae prognoze i daju raznovrsne informacije, pri emu je njihova anonimnost obezbjeena. Delfi metodom se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacija ljudi i miljenja, a koji klasini nain dobijanja zajednikog predvianja grupe eksperata na otvorenom sastanku ine neobjektivnim. Otvorena diskusija omoguava afirmaciju predvianja grupe ili pojedinaca, zbog njihove kompetentnosti, drutvene pozicije ili sposobnosti da dobro argumentuju i brane svoje miljenje. Postoji itav niz faktora, razliite prirode, koji na ovakvoj debati utiu na objektivnost i tanost konane prognoze. Svi ovi faktori izbjegnuti su Delfi metodom, pa je to jedno od njenih osnovnih prednosti. Pored toga pozitivna strana Delfi metode je i to to se zajednika prognoza dobija organizovanim i sistematizovanim usaglaavanjem pojedinanih prognoza, kao to je, pored kvalitativnih, mogue dobiti i kvantitativne pokazatelje prognozirnog fenomena.

ZAKLJUAK

Zadatak dobrog menadera svake organizacije jeste da na pravi nain doprinese maksimalnom iskorienju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije. Najvaniji resurs je ovjek.

26

Plan ljudskih resursa prati strategijski plan preduzea, i namjera mu je osigurati i zadrati broj i kvalitet zaposlenih koji su potrebni preduzeu, postii njihovu maksimalnu efikasnost, te predvidjeti probleme nastale zbog potencijalnih vikova ili manjkova radne snage.

LITERATURA

26

1. Projektni i investicioni menadment projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Pani, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka 2. Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Guti, Hercegtisak, 2006 god. 3. Reward Management: A Handbook of Salary Administration, Michael Armstrong i Helen Murlis, Hyperion Books; 2nd Revised edition edition, 1991 god 4. http://ttl.masfak.ni.ac.rs/Programski%20paketi/Predavanje%20-%201%20%20PERT %20metoda.pdf 5. web.efzg.hr/dok/EPO/.../Metode%20regresijske%20analize.ppt 6. www.radapatin.com/o_nama_6.htm 7. http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html 8. http://www.serbiabusiness.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Upravljanje %20kadrovima.pdf 9. www.vps.ns.ac.rs

26