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Plataforma UE-CELAC INNOVACT 2017-2018: Innovación para promover la Cohesión Territorial
Presentación Sostenibilidad de la cooperación transfronteriza en materia de innovación: ¿Cómo hacer que la cooperación transfronteriza sea sostenible?
Mayo 2018
Contenido del módulo
1. Introducción: colaboración transfronteriza y políticas de innovación,principales actores y mejores condiciones
2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentesnecesidades
3. Ejemplos de modelos de gobernanza para el apoyo a la innovacióntransfronteriza• MOT, Francia
• CESCI, Hungría• Región Metropolitana Trinacional del Alto Rin, Alemania, Francia,
Suiza4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
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1. Introducción: colaboración transfronteriza y políticas de innovación, principales actores y mejores
condiciones
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1. Introducción: colaboración transfronteriza y políticas de innovación, principales actores y mejores condicionesLa parte más difícil de apoyar un espacio transfronterizo con fines deinnovación se refiere a quién debe participar en la gobernanza y qué formaadopta.
En el ámbito de la política de innovación, existe un mayor margen para crearun valor económico y social de beneficio mutuo, y no simplemente paraparticipar en un juego de competencia de suma cero. Esto sucede porque losbeneficios de dicha colaboración dependen de las acciones que se tomenpara maximizarlos.
El compromiso político de los distintos niveles de gobierno debeir acompañado de un interés más ascendente por parte de lasempresas, las instituciones de educación superior (IES) y otraspartes interesadas que apoyan la innovación, de modo que los esfuerzospúblicos no sean en vano.
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1. Introducción: colaboración transfronteriza y políticas de innovación, principales actores y mejores condicionesPor lo general, los efectos de la colaboración transfronteriza se sienten conmás fuerza a nivel local. Los alcaldes conocen la importancia de la frontera porquenecesitan encontrar soluciones concretas a los "problemas fronterizos" tangibles queafectan a la población.Sin embargo, las regiones, a diferencia de las localidades, constituyen una escala másapropiada para desarrollar una estrategia de innovación basada en la mano de obra, labase industrial y los activos de investigación. Debido a su propia iniciativa o alimpulso de un nivel superior de gobierno, las regiones suelen tener algún tipo deestrategia económica o de innovación.Por lo tanto, el desarrollo de una estrategia de este tipo debe tener en cuenta lascondiciones pertinentes para apoyar el crecimiento de una región, incluido elaprovechamiento de recursos y oportunidades fuertes en las proximidades.Además, los niveles local y regional necesitan identificar y articular lasformas en que las políticas nacionales y las normas de los programaspueden ayudarles a ser más eficaces en las iniciativas transfronterizas.Incluso en los casos en los que existe un grado significativo de descentralización hacialas regiones para la política de innovación, es probable que haya algunas cuestionesque seguirán correspondiendo al ámbito nacional.
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Es probable que las condiciones favorables dentro de la regiónpara la innovación aumenten los beneficios y reduzcan los costos de la colaboración transfronteriza en la política de innovación. Entre ellas, la proximidad desde la perspectiva de la gobernabilidad, en términos de los estilos institucionales de la administración pública, las cuestiones culturales para las personas que trabajan en la colaboración transfronteriza y los marcosconstitucionales.
Las diferencias culturales y la confianza son también un componente importante en la cooperación para la innovación, porquelas barreras culturales impiden el desarrollo de relaciones basadas enla confianza.
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1. Introducción: colaboración transfronteriza y políticas de innovación, principales actores y mejores condiciones
2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
La decisión de colaborar en el apoyo conjunto a la innovación suponeun conjunto de beneficios entendidos (beneficios menos costes) y unaalineación de esos incentivos por todas las partes.Incluso si los beneficios fueran claros, no siempre hay incentivos paracolaborar en torno a la misma opción.
Las acciones para promover la cooperación dependerán del grado dearmonización de los objetivos representados por los beneficiosreconocidos por todas las partes.
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
Por lo general, la colaboración transfronteriza se enfrenta a tres escenarios posibles:• ambas regiones pueden tener un incentivo para colaborar, pero no obtienen los
máximos beneficios. Esto suele ocurrir cuando hay diferencias en el compromiso decolaboración por razones históricas, reforzadas por diferencias en tamaño y nivelde desarrollo económico
• los incentivos para colaborar están alineados, pero dependiendo del enfoquegeneral, o de las particularidades de un tema en particular, una parte puedebeneficiarse un poco más que la otra. Estos arreglos funcionan porque existe unarelación a largo plazo y se entiende que tal vez haya una alternancia cuando una delas partes simplemente tiene mayores beneficios que la otra, mientras que ambastodavía se benefician, pero la próxima vez será la otra parte
• hay un fuerte desincentivo para colaborar, ya que uno podría beneficiarse más si laotra parte opta por cooperar, básicamente hay un fuerte incentivo para el free-ridey dejar que otros contribuyan (por ejemplo, diferentes fondos).
En todos estos escenarios, lo importante es que la colaboración sea unasituación a largo plazo que implique la construcción de confianza.
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A mediados de los años 90, Kanter ha llevado a cabo un estudio sobre las condiciones parauna buena colaboración. La investigación demostró que las alianzas entre empresas son unacaracterística bien establecida de la organización empresarial y que ser un socio bueno yatractivo es un activo empresarial importanteEntre los diferentes aspectos que caracterizan a las alianzas empresarialesexitosas, tres parecen ser los más relevantes:
• Las alianzas deben aportar beneficios a los socios, pero son algo más que un simpleacuerdo. Cambian y evolucionan en función de las posibilidades mutuas, de lasoportunidades de negocio futuras e incluso a veces imprevistas.
• Las alianzas implican la colaboración (es decir, la creación conjunta de nuevo valor) enlugar de un simple intercambio. Los socios se benefician de las diferentes habilidadescomplementarias que cada uno aporta a la alianza.
• Las alianzas no pueden ser controladas de manera formal, sino que requieren una reddensa y omnipresente de contactos interpersonales, así como una infraestructurainternaque promueva el aprendizaje mutuo.
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
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Las alianzas exitosas también se caracterizan por las "8 Is":
• la excelencia individual de ambos socios,• la importancia de la asociación,
• la interdependencia (es decir, la necesidad mutua de la alianza),• inversión (cuando ambos socios invierten en la otra empresa, no
necesariamente financieramente),• información (intercambios mutuos y comunicación abierta),• integración (mediante el desarrollo de vínculos y operaciones comunes),• institucionalización (otorgando un estatus formal a la colaboración), y• integridad (confianza mutua).
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Fuente: Joint Technical Secretariat of the CBC Programme Poland-Belarus-Ukraine 2007-2013 (2015): Thematic Handbook 5. Border Crossings Infrastructure development
2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
Además, el concepto de ventaja colaborativa mostraba similitudes entre lasempresas y las administraciones públicas situadas en regionestransfronterizas.
De hecho, las empresas que compiten entre sí pueden encontrar valor en unaalianza comercial exitosa, así como en las administraciones públicas quepodrían ganar más trabajando con la región adyacente.
Esta situación conduce a una "culminación cooperativa", o "cooptación",donde los actores involucrados reconocen que la verdadera competencia no es elvecino, sino la globalización.
2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
Por ejemplo, en la región danés-sueca de Oresund se han creado dos centros deinvestigación:MAX IV-Lab y The European Spallation Source (ESS).
Las dos instalaciones de investigación ofrecen oportunidades complementarias deinvestigación en la intersección de varios campos científicos (ciencias de losmateriales, física, medicina, química, biología e ingeniería) que tienen una ampliagama de aplicaciones, lo que constituye una ventaja única para la investigación y eldesarrollo de la innovación en la región de Oresund.
Por lo tanto, esta acción complementaria se puso en marcha conjuntamente paraaumentar los beneficios económicos a nivel local y a ambos lados de la frontera. Sehan considerado proyectos complementarios destinados a conectar estasinstalaciones con los objetivos de desarrollo regional.
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidadesEn un contexto legal/institucional, pueden participar diferentes actores en la gobernanza transfronteriza. Si bien no existe un modelo común de gobernanza transfronteriza, existen varios elementos que la caracterizan.
• La mayoría de las asociaciones interregionales están regidas por asociaciones y comités establecidos en virtud de acuerdos voluntarios. Proporcionan una base para el desarrollo y la aplicación de estrategias transfronterizas, sin ningún poder regulador. Su función es servir de plataforma para coordinar las políticas en toda la zona transfronteriza y definir iniciativas comunes. Pueden verse gravemente afectados por los cambios políticos que se producen en una u otra de las regiones constitutivas
• También es necesario contar con una `secretaría ' para que la gobernanza de la CTF funcione: dicha entidad puede ser formal (cofinanciada o con funcionarios públicos) o virtual (con un cierto número de representantes dedicados capaces de desempeñar esa función)
• También hay instituciones creadas exclusivamente para gestionar la financiación de los programas de la UE . Por lo general, son: i) impulsadas por iniciativas del sector público; ii) establecidas en virtud de acuerdos informales y iii) centradas en cuestiones prácticas de resolución de problemas
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidadesTambién hay ejemplos de estructuras jurídicas permanentes utilizadas enalgunas operaciones transfronterizas. En 2006 se adoptó un nuevo instrumentoeuropeo, la "Agrupación Europea de Cooperación Territorial (AECT)", que proporciona un marco jurídico y una mayor visibilidad para dicha cooperaciónterritorial.
La AECT es una entidad jurídica y, como tal, diferente de la mayoría de las demásestructuras transfronterizas. El uso de este instrumento legal es cada vez más popular. A finales de 2012, el número de AECT creadas era de 32, impulsadas por unas 700 autoridades nacionales, locales y regionales de 17 Estados miembros de la UE.
Los objetivos de las AECT abarcan ámbitos tan diversos como la salud, la protección civil, el desarrollo económico, la protección y promoción de losrecursos naturales, el turismo, la movilidad laboral y la formación, etc. Salvo contadas excepciones, el fomento de la innovación no desempeña un papel destacadoen las AECT.
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
Otro elemento común de la gobernanza transfronteriza es el último de unaparticipación más amplia de las partes interesadas de la triple hélice. Para lograr asociaciones transfronterizas sostenibles, fructíferas y eficaces es necesariaalguna forma de participación de diversos tipos de instituciones de innovación y conocimiento. Alguna forma de inclusión de las IES, las empresas y los actores de la sociedad civil aumenta la aceptación y el éxito de las políticas de innovacióntransfronteriza.A menudo, las entidades privadas son las primeras en ver el potencial de las colaboraciones transfronterizas, impulsadas por oportunidades de mercado que no se detienen en las fronteras administrativas. En algunos casos, las grandes empresascomenzaron a aprovechar la funcionalidad de un área transfronteriza, antes de que el área transfronteriza fuera reconocida a nivel político.En América del Norte, por ejemplo, hay ejemplos de participación activa del sector privado, como la Alianza Borderplex que abarca la zona de El Paso (Texas), Las Cruces (Nuevo México) en los Estados Unidos y Ciudad Juárez (Chihuahua) en México. La entidad privada busca promover el área transfronteriza para que sea un lugaratractivo para los negocios.
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2. Gobernanza y contexto institucional: cómo adaptar las diferentes necesidades
Ejemplos de comités de gobernanza transfronteriza:• El Comité de Oresund es el principal órgano de gobierno de la región de
Oresund. Se trata de un foro de cooperación política voluntaria creado en 1993 poriniciativa de políticos suecos y daneses de ambos lados de la frontera. Es unaorganización de interés político que promueve la cooperación a través del sonido a todos los niveles y salvaguarda el interés de la región de Oresund para losparlamentos nacionales de Suecia y Dinamarca. Se financia mediantecontribuciones de sus miembros, del Consejo de Ministros Nórdico y de otrasfuentes externas.
• Centrope es una iniciativa conjunta de tres Länder austriacos, dos regiones de la República Eslovaca, una en la República Checa y dos en Hungría, así como variasciudades clave. El Comité Directivo de Centrope y la Agencia Centrope guían el proceso de desarrollo y son responsables de su implementación operativa. Su presidencia rota cada seis meses entre los cuatro países participantes, pero existendesequilibrios en la capacidad de los socios para dirigir, comprometer y financiarproyectos transfronterizos.
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3. Ejemplos de modelos de gobernanza para el apoyo a la innovación transfronteriza
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3. Ejemplos de modelos de gobernanza de apoyo a la innovación transfronteriza
Muchos gobiernos nacionales reconocen en principio la importancia de la colaboración transfronteriza para la competitividad de sus países.
Muchos de ellos han llevado a cabo diferentes acciones para abordar las cuestiones transfronterizas e impulsar las actividades regionales.
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3. Mission Opérationnelle Transfrontalière (MOT), FranceEl gobierno francés apoya a la Mission OpérationnelleTransfrontalière (MOT) que presta servicios a sus zonas transfronterizas.La MOT fue creada en 1997 por el Comité Interministerial Francés de Ordenación y Desarrollo del Territorio (CIADT).Es un organismo interministerial, supervisado por la DATAR (Delegación Interministerial Francesa para la Ordenación del Territorio y el Atractivo Regional), cuyo objetivo principal es promover los esfuerzos transfronterizos entre las jurisdicciones locales francesas y sus regiones vecinas, a saber, Bélgica, Italia, Suiza y Alemania. Proporciona asesoramiento activo a todos los socios del proyecto, desde la definición de los proyectos y programas hasta las fases de análisis y ejecución, y busca una participación equilibrada de las diferentes partes interesadas en el desarrollo del proyecto.Su apoyo dura hasta que los actores relevantes se independizan en términos políticos, jurídicos, técnicos, financieros y operativos para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los proyectos.La MOT organiza regularmente seminarios y grupos de trabajo y también publica documentos e informes sobre cuestiones transfronterizas.Más información disponible en: www.espaces-transfrontaliers.eu
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3. Servicio Centroeuropeo de Iniciativas Transfronterizas (CESCI), HungríaEl Servicio Centroeuropeo de Iniciativas Transfronterizas (CESCI), que sigue el modelo de la Misión Operativa Transfrontaliere francesa, fue fundado en 2009 para servir a los esfuerzos de cooperación transfronteriza en Hungría y Europa Central.El CESCI es una asociación abierta cuyos miembros son municipios locales y regionales, personas físicas y organismos profesionales (incluida también la MOT).
Los objetivos de la organización incluyen:• proporcionar apoyo profesional para la cooperación transfronteriza a lo largo de las fronteras
húngaras, así como en otros Estados de Europa Central y Sudoriental• integrar en una red a las eurorregiones, a las Agrupaciones Europeas de Cooperación Territorial
(AECT) y a los entes locales y regionales que participan en la cooperación transfronteriza• promover buenos ejemplos de iniciativas de Europa Occidental• establecer una cooperación estratégica con los institutos competentes de la Unión Europea
encargados de la toma de decisiones y de la preparación de las mismas, así como con las redes de Europa septentrional y occidental creadas con el mismo fin
• reforzar la cohesión interna y el acercamiento mutuo dentro de la región mediante el establecimiento de asociaciones entre las naciones de Europa Central y Sudoriental.
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3. Servicio Centroeuropeo de Iniciativas Transfronterizas (CESCI), Hungría
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• El CESCI pretende promover un enfoque holístico de la planificación estratégica en las zonas transfronterizas que tenga en cuenta la cohesión territorial, social y económica.
• También proporciona investigación y formación sobre cuestiones transfronterizas, así como apoyo al desarrollo de instituciones y proyectos para garantizar una cooperación sostenible a largo plazo en apoyo de sus objetivos.
La misión del CESCI se presenta en la figura de la izquierda.
Más información disponible en: www.cesci-net.eu
3. Región Metropolitana Trinacional del Alto Rin, Alemania, Francia, SuizaDada la importancia económica creada por el Rin, el área del Alto Rin, a través de Alemania, Francia y Suiza tiene una larga historia de colaboración transfronteriza. Actualmente, existen cuatro instituciones principales responsables de la cooperación transfronteriza de la región.
La Comisión Trinacional y la Conferencia del Alto RinEn 1975 se crearon la Comisión Intergubernamental y dos Comités Regionales para las partes meridional y septentrional de la región.Los órganos de coordinación se organizaron en grupos de trabajo temáticos sobre medio ambiente, transporte, turismo y desarrollo económico. La Comisión formula recomendaciones y sugiere revisiones del texto normativo a los gobiernos de los tres Estados miembros y está integrada por una delegación de cada país, nombrada por cada gobierno y supervisada por el Ministro de Relaciones Exteriores del respectivo país.La Conferencia del Alto Rin se creó en 1991 a partir de la fusión de los dos comités regionales preexistentes. Luego se convirtió en el órgano central de cooperación transfronteriza y de intercambio de información en la zona transfronteriza. La conferencia funciona a través de una Secretaría común, establecida en 1996, que es responsable de la coordinación de los 12 grupos de trabajo temáticos e interactúa de forma permanente con otros agentes transfronterizos.
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3. Región Metropolitana Trinacional del Alto Rin, Alemania, Francia, SuizaEl Consejo del Alto Rin fue creado en 1997 como "parlamento" de la región transfronteriza trinacional del Alto Rin. Está compuesto por 71 personas elegidas en las regiones que cubren el área transfronteriza y sus principales objetivos son: el desarrollo y la promoción de los intercambios políticos de cooperación transfronteriza, el apoyo a las actividades de desarrollo transfronterizo a nivel regional y urbano; la contribución a una estrategia coherente de desarrollo regional del Alto Rin y el compromiso transfronterizo a nivel político.
La Región Trinacional Metropolitana del Alto Rin (RMT) fue creada en 2010, con el objetivo de coordinar el desarrollo de una región trinacional y facilitar el diálogoentre las diferentes instituciones transfronterizas. Las actividades de la RMT se centranen los cuatro pilares clave identificados como prioritarios para el desarrollo económicotransfronterizo de la región: política, economía, ciencia y educación superior, y sociedad civil. Cada tema está coordinado por un representante de la Secretaría delRMT y se beneficia de la labor de las reuniones de los grupos de expertos.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
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El proyecto KNOW-HUB cubre el vacío de escasez de conocimientos, habilidades y experiencia de las regiones europeas en el diseño e implementación de estrategias inteligentes y efectivas para la innovación. Los profesionales de 10 regiones de la UE colaboran en la revisión de sus políticas y prácticas para identificartemas de mejora y buenas prácticas para compartir con otros. Aprenden juntos a aplicar el conocimiento y la experiencia identificados en el proceso de revisión por pares, y a compartir este conocimiento con la ayuda de herramientas modernas de gestión del conocimiento.
El proyecto colabora con la Plataforma de Especialización Inteligente (S3) en su trabajo de revisión y mejora de sus Estrategias de Especialización Inteligente para la Investigación y la Innovación (RIS3) y se basa en las lecciones extraídas de la aplicación de las iniciativasanteriores de la Estrategia Regional de Innovación (RIS y RITTS).
Entre las actividades previstas se encuentran talleres, debates en las regiones asociadas, guías prácticas y una base de conocimientos disponible en el sitio web www.know-hub.eu
4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
Entre las diferentes actividades del proyectoKNOW-HUB, cabe destacar el manual "Mejora de las competenciasregionales en la gestión estratégica de las políticas de innovación".
A partir de los seis pasos necesarios para diseñar un RIS3, el documento identifica losretos más relevantes a los que se enfrentanlas regiones en términos de suespecialización regional inteligente. Tambiéndescribe las prioridades y buenas prácticasde los socios de KNOW-HUB.
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1) Análisis del potencial de innovación;2) Definir el proceso y la
gobernanza de los RIS3;3) Desarrollar una visión
compartida;4) Identificar las prioridades;5) Definir un plan de acción con
una combinación coherente de políticas;6) Seguimiento y evaluación
4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 1* paso, análisis del potencial de innovación
La comprensión del sector privado empresarial y su interacción con lasautoridades públicas, el mundo académico y la sociedad civil es un requisito previo para una política regional de innovación eficaz y eficiente.
Las políticas deben seguir las necesidades de las empresas, pero también ser capaces de "tocar" la cuádruple hélice (el sector empresarial, las autoridadespúblicas, el mundo académico y la sociedad civil).
La implementación de un trabajo transparente, con objetivos y resultadospresentados de manera fácilmente comprensible, brindará a la región la oportunidad de convertirse en un caso de éxito de la política RIS.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 2* paso, definir el proceso y la gobernanza de los RIS3
Cada región tiene ya algunas estructuras de gobernanza existentes para lossistemas regionales de innovación, que deberían ser la base de unagobernanza de especialización inteligente. Los principales retos en este ámbito consisten en ser eficaces, centrarse enproblemas reales y garantizar la continuidad de la estructura de gobernanza. También es importante garantizar un proceso constante de escucha de las necesidades de las partes interesadas y de armonización de las diferentesposiciones e instrumentos.
La creación de una gobernanza con tareas claras y la asignación del presupuesto son los aspectos fundamentales para asegurar la implementaciónde la política.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 3* paso, desarrollar una visión compartida
La comunicación y aceptación de la visión por parte de los actores locales escrucial.
Para tener éxito en la implementación de las políticas, es obligatorio construirUNA visión ÚNICA entre los actores involucrados en el proyecto.
Tener una visión concreta y coherente, apoyada por datos transparentes y correctos, son características adicionales que ayudarán a mantener la participación de las partes interesadas.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 4* paso, identificar las prioridades
Las prioridades deben basarse en un análisis en profundidad que incluya la investigación específica en áreas consideradas como una posibleespecialización inteligente para comprender sus necesidades específicas. Esimportante garantizar una evaluación objetiva de las prioridades de especialización inteligente por parte de los organismos de expertosindependientes que no estén directamente relacionados con ningún grupo de interés.
Por último, también es necesario identificar los grupos destinatariosespecíficos para abordar las cuestiones sectoriales e involucrar a losrepresentantes de la cuádruple hélice en el proceso de búsqueda de consenso.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 5* paso, definir un plan de acción con una combinación coherentede políticas
Es necesario establecer una combinación de políticas para disponer de unapolítica coherente, coordinada y eficaz. La cooperación, la subsidiariedad, la complementariedad y la armonización entre los diferentes niveles de toma de decisiones y los instrumentos políticos son necesarios. Tenemos que diseñar el plan de acción y la combinación de medidas másadecuados para alcanzar nuestros objetivos, junto con los instrumentosfinancieros más adecuados para financiarlos.
Además, es obligatorio evitar solapamientos en la toma de decisiones y en las herramientas, así como garantizar un conocimiento común en la cadena de innovación.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB
• 5* paso, seguimiento y evaluaciónEl seguimiento y la evaluación deben ajustarse a las características de los RIS3.
El seguimiento lo llevan a cabo normalmente los agentes responsables de la aplicación, mientrasque la evaluación debe ser llevada a cabo por expertos independientes, pero guiada de cerca por losresponsables de la política. El modo intensivo y abierto de interacción entre las autoridadespúblicas y otras organizaciones que ofrecen apoyo a la innovación es el factor más relevante para la calidad de los resultados del seguimiento y la evaluación.
El sistema ideal sería un "sistema de seguimiento y evaluación de mejora propia" que aprenda de las experiencias de las anteriores actividades de seguimiento y evaluación, pero las experiencias enEuropa muestran que el seguimiento y la evaluación rara vez se establecen a largo plazo.
Se requiere un respaldo político y financiero total; no basta con establecer una imagen positiva y una cultura constructiva de supervisión y evaluación. El monitoreo y la evaluación tienen que estarintegrados ya en la etapa de desarrollo de la estrategia y conceptualización del programa.
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4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB en Francia
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Acelerador de la innovación territorial en la región Nord-Pas de Calais
• El Acelerador de la Innovación Territorial (T.I.A.) en la región Nord-Pas de Calais ha sido iniciado por tres grandes empresas: Veolia Environnement, Orange TM y RabotDutilleul. El objetivo principal de T.I.A. es apoyar a las empresas de nueva creacióninnovadoras a través de asociaciones y análisis empresariales dirigidos por losprincipales expertos de la empresa.
• Las ideas principales detrás del establecimiento de T.I.A. son ayudar a las PYMES, y en particular a las empresas de nueva creación, a beneficiarse de la experiencia de las grandes empresas y a asegurar un crecimiento más rápido de las empresasinnovadoras locales.
• Más información disponible en: http://www.hautsdefrance-id.fr/
4. Buenas prácticas: proyecto KNOW-HUB en AlemaniaIniciativa voluntaria para asumir la tarea de desarrollo regional, garantizar la continuidad y crear políticas comunes en una estructura administrativa centralizada, región de Weser-Ems, Alemania
• La asamblea se estableció durante el primer ejercicio de RIS en la década de 1990. Ha estado funcionando hasta ahora y lleva a cabo la política de innovación para responder a cuestiones regionales específicas de Weser-Ems, independientemente de la falta de competencias formales que normalmente corresponderían a la estructura administrativa de Alemania.
• Además, la experiencia y las capacidades de la asamblea han sido reconocidas a nivel estatal.
• La colaboración intensiva y continua de las autoridades locales también permitió un gran éxito posterior: el desarrollo de la Estrategia Regional para la EspecializaciónInteligente "Cross-Linking Knowledge in Weser-Ems 2020", que se ha tenido en cuenta para el borrador del RIS3 de Baja Sajonia así como para el borrador de algunosFondos del Programa Operativo Europeo.
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GRACIAS
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Fuentes de información
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• OECD reviews of regional innovation, Regions and innovation collaborating across borders, 2013: http://www.programmemed.eu/fileadmin/PROG_MED/capitalisation/OECD_Regions_Collaborating_Across_Borders.pdf
• The Know-Hub project: http://www.know-hub.eu/knowledge-base/encyclopaedia/cross-border-regional-innovation-policies.html
• The Know-How Handbooks: http://www.know-hub.eu/knowledge-base/handbooks.html
