Oblikovanje poslovne strategije

Seminarski rad Strateki menadmentOBLIKOVANJE POSLOVNE STRATEGIJE

Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih "ansi" i "opasnosti", te organizacijskih "snaga" i "slabosti", stvoreni su potrebni preduslovi za otpoinjanje procesa oblikovanja poslovne strategije.

Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu stratekog menadmenta koji pretpostavlja i najvei stepen angamana "desne strane mozga" - visok stepen suptilnog i kreativnog stratekog promiljanja u iznalaenju i oblikovanju naina organizacijskog ponaanja. Proces oblikovanja poslovne strategije nije, kako to podcrtava Mintzberg, proces zasnovan na razmiljanju i racionalnom rezoniranju, ve proces koji u prvi plan stavlja "osjeaj intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen kroz bogato iskustvo i punu posveenost", i proces u okviru kojeg se "formuliranje i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan proces uenja iz kojeg kreativna strategija nastaje".

1. SWOT MATRICA

Pored top menaderskog znanja, iskustva i mogunosti zapaanja, za izgradnju poslovne strategije potrebno je i koritenje odreenih stratekih alata kao to su SWOT matrica i VRIO okvir. SWOT (TOWS) matrica predstavlja konceptualni okvir za sistemsku analizu. Ova matrica olakava poreenje izmeu vanjskih prilika i prijetnji sa unutranjim snagama i slabostima. Naziv ovog stratekog alata potie od poetnih slova engleskih rijei: strengths (snage); weaknesses (slabosti); opportunities (prilike); threats (opasnosti-prijetnje). Ovaj oblik strateke analize je veoma rasprostranjen jer predstavlja dobar pokazatelj da li je u osnovi biznis organizacije zdrav ili ne. U praksi se, zavisno od organizacije, javljaju razliiti pojavni oblici svake od ovih komponenti. U gornji lijevi ugao matrice stavljaju se snage,a u desni slabosti, dok u donji desni ugao stavljaju prijetnje, a u lijevi prilike. Na osnovu SWOT matrice mogu se odrediti etiri alternativne strategije:1. WT strategija koja je usmjerena ka reduciranju internih slabostii izbjegavanjuprijetnji iz okruenja. Organizacija koja je suoena sa brojnim vanjskimprijetnjama i unutranjim slabostima mora se boriti za preivljavanje, spajanje,suavanje poslovanja ili likvidaciju.

2. WO strategija akcenat stavlja na prevazilaenje sopstvenih slabosti u ciljuiskoritenja vanjskih ansi, odnosno pretvaranje slabosti u snage koje eodgovoriti na prepoznate anse.

3. ST strategija koristi snage unutar organizacije da bi se reducirao ili izbjegao uticajeksternih prijetnji.

4. SO strategija je najpoeljnija strategija koja koristi snage organizacije da ostvarianse iz okruenja. Ovoj strategiji tee sve organizacije i osnovni cilj je prei izostalih (WT, ST i WO) u ovaj poloaj na matrici. Ako postoje prijetnje borit e se s njima da bi se usmjerili na prilike, a postojee slabosti e nastojati pretvoriti usnagu.Vrlo bitna dimenzija SWOT matrice je vrednovanje snage, slabosti, prilika i prijetnji to rezultira zakljucima o optimalnom zapoljavanju resursa organizacije u svjetlu interne i eksterne situacije kao i mogunostima izgradnje budue baze resursa organizacije.SWOT matrica, u odnosu na BCG matricu, ima iri opseg i drugaije naglaske. Meutim, prva ne zamjenjuje drugu. SWOT matrica je konceptualni okvir za sistemsku analizu koja olakava usporeivanje vanjskih prijetnji i prilika sa unutranjim slabostima i snagama organizacije.

2. VRIO OKVIR

VRIO okvir je strateki alat na osnovu kojeg se stvaraju preduslovi za odrivu konkurentsku prednost i omoguava top menaderima da se opredjele koji od identificiranih resursa (sposobnosti) e predstavljati organizacijske konkurentske prednosti. Naziv predstavlja poetna slova rijei: value (vrijednost); rareness (rijetkost); imitability (imitiranje); organization (organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menaderi koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti.

1. Pitanje vrijednosti: da li odgovarajua organizacijska sposobnost ili resursomoguava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti i anse.

2. Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata ve posjeduje odreenu sposobnost iliresurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka.

3. Pitanje mogunosti imitiranja: da li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost(resurs) mogu bez veih trokova i ulaganja dostii te sposobnosti.

4. Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana tako da moeiskoristiti date resurse na optimalan nain.Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U ii interesovanja top menadera su kljune sposobnosti iz razloga to svaka kljuna sposobnost ima relativno ogranieno vrijeme trajanja. Nakon identifikacije kljunih sposobnosti top menadment provodi sljedee korake:

1. ustrojavanje plana za razvoj kljunih sposobnosti

2. izgradnja novih kljunih sposobnosti

3. rasporeivanje kljunih sposobnosti

4. zadravanje vodstva u odravanju kljunih sposobnosti.Neophodno je odrati balans izmeu postojeih kljunih kompetencija i razvijanja novih. U procesu izgaradnje poslovne strategije uporedo se koriste SWOT matrica i VRIO okvir, jer se SWOT matricom odreuju budui strateki fokusi, a uz VRIO okvir temelji za organizovanje poslovnih procesa koji su u slubi ostvarenja odabrane strategije.3. BCG MATRICA I NOVA BCG MATRICA3.1. BCG MATRICA

Prvu matricu proizvodno poslovnog portfolia koja se poela koristiti irom svijeta razvila je Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadment konsaltingom i po kojoj je ta matrica dobila ime. Bazina BCG matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi jo oznaena i kao "rast/uee" matrica.

Polazei od istraivanja koje je sprovela BCG, zakljueno je da se strategijska pozicija posla odreuje prema dva obiljeja:

Relativnog trinog uea, i

Stope rasta trita.

Pod relativnim trinim ueem smatra se trino uee proizvoda u odnosu na vodeeg konkurenta, a izraunava se na slijedei nain:

Relativno trino uee =

Na primjer, ako je rezultat 0,45 to znai da prihod od te strateke poslovne jedinice predstavlja 45% liderovog trinog uea. Ako je rezultat vei od jedan to znai da je data strateka poslovna jedinica lider u trinom ueu, a ako je rezultat jedan znai da dijeli lidersko mjesto na tritu sa jo nekom firmom. Proizvodi koji imaju visoko trino uee predstavljaju i glavne generatore gotovine za jedno preduzee.

Stopa rasta trita predstavlja atraktivnost trita za pojedinu strateku poslovnu jedinicu, a izraunava se na slijedei nain:

Stopa rasta trita u periodu t=

Stopa rasta moe biti pozitivna (to oznaava rastue trite), nula (to predstavlja stagnirajue trite) i negativna (to ukazuje na opadajue trite u perspektivi). Stopa rasta trita se u BCG matrici predstavlja sa oznakama "niska" i "visoka" to u biti govori da li je stopa rasta trita za tu strateku poslovnu jedinicu nia ili via od prosjeka rasta trita cijele ekonomije toga podruja.

Relativno trino uee i stopa rasta trita (trine grane), kao dvije dimenzije koje prema BCG portfolio analizi odreuju strateki poloaj SPJ, oznaavaju horizontalnu, odnosno vertikalnu osu u koordinatnom sistemu BCG matrice, kao to je prikazano na slici koju dajemo na narednoj strani. Centar svakoga kruga odreuje poziciju SPJ na osnovu dviju dimenzija prikazanih na osama. Veliina svakoga kruga pokazuje relativni znaaj svake strateke poslovne jedinice u okviru korporacije. Taj znaaj moe biti mjeren vrijednou sredstava koje SPJ koristi, ili relativnim ueem u ukupnom prihodu korporacije. Matrica sadri etiri polja i to: polje 1 zvijezde, polje 2 upitnici, polje 3 krave muzare, i polje 4 psi.

Zvijezde su strateke poslovne jedinice koje imaju visoko relativno trino uee i nalaze se na brzo rastuem tritu. Nude priliku za visoki profit i daljni rast posla. U ove SPJ je potrebno dosta ulagati da bi posao nastavio rasti i da bi se zadrala vodea pozicija na tritu. Zato to one same generiraju dosta novca nekada je samo taj novac dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa ak i da se ostvari pozitivan gotovinski tok, dok je esto sluaj (pogotovo kod mladih zvijezda) da im je potrebno dodatne gotovine od strane korporacije da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom. Kada rast trita ovih poslova postane nizak, onda zvijezde prelaze u krave muzare, ali treba paziti da se ne izgubi visoko trino uee jer bi onda ovi poslovi prerasli u pse.

Upitnici su strateke poslovne jedinice koje imaju nisko relativno trino uee a nalaze se na brzo rastuem tritu. Ovi poslovi mogu pruiti priliku za dugoroni profit i rast, ali im pozicija u budunosti nije najjasnija pa su zbog toga oznaeni upitnicima. Mogu uz znaajnija ulaganja vrlo lako prerasti u zvijezde i u budunosti donijeti dosta novca, ali isto tako mogu, ak i pored velikih ulaganja, da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne bi postali zamka za novac, pored mogunosti za ulaganjem, treba uvijek razmotriti i mogunost dezinvestiranja, odnosno prodaje "upitnika".

Krave muzare oznaavaju strateke poslovne jedinice iji proizvodi pripadaju slabo rastuim, neatraktivnim granama ali koji imaju visoko relativno trino uee. Kao poslovi koji su u silaznoj putanji svoga ivotnoga vijeka, a sa visokim trinim ueem, oni donose dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj SPJ te tako donosi dosta gotovine korporaciji koja te pare moe iskoristiti za ulaganje u druge SPJ koje se nalaze u drugim poljima (najee se pare preusmjeravaju upitnicima). Budui da su u neatraktivnim granama, mala je mogunost pojave novih konkurenata pa se ove SPJ zadravaju u poslovnom portfoliu preduzea sve dok obezbjeuju priliv gotovine.

Psi su strateke poslovne jedinice iji proizvodi pripadaju slabo rastuim granama, a uz to imaju i nisko relativno trino uee. Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograniene mogunosti za rast i mali potroai finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak esto prevazilaze svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novani tok.

Poeljno je da organizacija ima uravnoteen portfolio poslova. Naime, upravljanje diverzificiranim korporacijama u krajnjoj mjeri se svodi na kombinovanje stratekih poslovnih jedinica kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. Cilj BCG matrice jeste pronalaenje najboljeg naina koritenja izvora gotovine da bi se maksimizirao rast i profitabilnost.

3.2. NOVA BCG MATRICA

U pokuaj da otkloni nedostatke BCG matrice Boston Consalting Group je kreirala novu portfolio matricu. Nova BCG matrica ima zamijenjenu koordinatu relativnog trinog uea sa "veliinom prednosti koja e biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta trita zamijenjena je sa "brojem jedinstvenih naina kojima se mogu kreirati prednosti". Dobije se matrica sa etiri polja koja predstavljaju etiri kategorije poslova: "fragmentirani poslovi", "specijalizovani poslovi", "poslovi u pat poziciji" i "poslovi sa kompleksnim obimom", kao to se vidi na slici. Fragmentirani poslovi su oni poslovi koji pruaju malu prednost preduzeu, ali veliki broj mogunosti sticanja takve prednosti. Kod takvih je djelatnosti poetno ulaganje nisko, a profitabilnost nije proporcionalna veliini trinog uea. Dobri rezultati nisu u korelaciji sa veliinom preduzea ve su uslovljeni sposobnou preduzea da usvoji distinktivne prednosti.

Specijalizovani poslovi su oni poslovi gdje je prednost preduzea velika, a postoji i veliki broj mogunosti za sticanje dodatnih prednosti. To su preduzea koja su orijentisana da prave vrijednost za potroae na specijalizovanim trinim segmentima. Rije je, zapravo, o fokusiranim strategijama na bazi diferenciranja ili trokovnih prednosti. Prednost bavljenja ovakvim poslovima moe biti jako velika.

Poslovi sa kompleksnim obimom su poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogunostima za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u direktnoj korelaciji sa veliinom trinog uea preduzea. Ovo su strateke poslovne jedinice koje proizvode kompleksan proizvod na kompleksnoj opremi.

Poslovi u pat poziciji su oni poslovi koji niti donose veliku prednost preduzeu niti postoji velika mogunost za sticanje tih prednosti. U ovakvim poslovima profitabilnost je niska za sve konkurente, pri emu nije bitna veliina preduzea. Razlika izmeu najprofitabilnijih preduzea i najmanje profitabilnih je relativno mala.

Treba napomenuti da horizontalna koordinata "veliina prednosti" pokazuje visinu barijera za ulazak u granu. to je veliina prednosti vea to su i barijere za ulazak novih uesnika u granu vee, i obrnuto. Vertikalna koordinata "broj mogunosti za sticanje prednosti" odraava broj mogunosti diferenciranja preduzea, odnosno strateke poslovne jedinice, po razliitim osnovama, kao to su: proizvod, kvalitet, cijena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija i slino.

4. PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEA

Autori ovog modela su Gary Hamel i C. K. Prahalad. Predstavljen je 1990. godine. U ovome modelu se iznosi stav da bi organizacije trebalo da odustanu od portfolio analize i procjene individualnih biznisa, te da treba da ponu da ispituju snagu koju ima cjelokupna organizacija. Namjera je da se pronau i razviju vjetine u okviru organizacije kao cjeline, ili kompetentnosti koje e otvoriti nove prilike i uspjehe na tritu. Prema ovoj dvojici autora sutinska kompetentnost je centralna sposobnost kreiranja vrijednosti organizacije. U procesu odluivanja kojim poslovima se korporacija treba baviti u budunosti ovi autori smatraju da bi prvi korak trebao biti indentifikacija raspoloivih sutinskih kompetentnosti. Jednom kada preduzee identifikuje svoje sposobnosti savjetuje se koritenje matrice kakva je prikazana na narednoj slici.

Kao to se vidi sa slike matrica koju predlau Hamel i Prahalad sadri dvije determinante: sutinsku kompetentnost i trite. Obje ove determinante mogu biti postojee i nove. Na bazi ovih veliina konstruisana su etiri kvadranta sa posebnim nazivima i stratekim implikacijama.

Popuniti praznine ovaj termin pokazuje mogunost da se pobolja konkurentska pozicija preduzea na postojeim tritima koritenjem postojeih sutinskih (osnovnih) kompetentnosti. Tako naprimjer, ako je neka firma dobra u proizvodnji optikog ureaja kao to je cd rom i ima sutinske prednosti u proizvodnji mikroelektronike zato ne bi svoj posao proirila i na proizvodnju optikog ureaja kao to je dvd rom gdje bi u potpunosti mogla iskoristiti svoje osnovne kompetentnosti. Tako preduzee ustvari popunjava praznine na postojeem tritu kompjuterskih optikih ureaja koristei ve razvijene osnovne kompetentnosti.

Premier plus 10 ovaj termin predstavlja ustvari pitanje: "Koje su to nove osnovne vjetine, sutinske kompetentnosti, koje preduzee treba izgraditi da bi osiguralo da i u narednih 10 godina zadri premijernu (prvu) poziciju na tritu postojeih proizvoda?" Ako sada opet, kao i u prethodnom primjeru, uzmemo zamiljenu firmu koja je recimo najbolja u proizvodnji dvd ureaja, tada bi ta firma trebala da se zapita ta da radi pa da ostane najbolja na tritu dvd ureaja. Odgovor bi moda bio taj da pored postojee tehnologije koritenja crvenoga lasera za itanje dvd zapisa, postane najvjetija u koritenju tehnologije plavoga lasera u kome lei budunost ovoga trita.

Bijeli prostori ovaj termin predstavlja pitanje: "Kako najbolje popuniti bijeli prostor pomou kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojeih osnovnih sposobnosti?" To ustvari znai da se preduzee treba zapitati kako da iskoristi postojee osnovne kompetentnosti da bi napravilo neki potpuno novi proizvod ili uslugu i tako ulo na novo trite. Preduzee moe izvriti kreativno premijetanje sutinske prednosti u novi proizvod ili uslugu, ili vriti ponovnu kombinaciju postojeih sutinskih prednosti koje e se onda primjeniti na novi proizvod ili uslugu.

Mega-prilike su neto to preduzee jo uvijek ne ostvaruje, budui da je rije o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tritu, i uz nove vjetine. Naravno, kljuno pitanje jeste koje sutinske kompetentnosti preduzee treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazeem tritu. Tako je recimo "on line poslovanje" oblik poslovnog povezivanja budunosti. Shodno dolazeem procesu globalizacije samo je pitanje vremena kada e ova novina zahvatiti i nae prostore. Iako je za veinu domaih firmi ova tehnologija poprilino nepoznata, one e morati izgraditi vjetinu "on line poslovanja", jer preko interneta ovakvo poslovanje prua mega prilike. 5. GENERIKE POSLOVNE STRATEGIJEGenerika strategija je strategija koja odreuje organizaciju prema njenim kupcima i konkurentima. Porter analizirajui pet snaga konkurentske prednosti prezentira tri generike strategije ije dimenzije su konkuretska prednost i stepen pokrivenosti trita.Te tri strategije su:1. strategija trokovnog vostva

2. strategija diferenciranja

3. strategija fokusiranja.1.Strategija trokovnog vostvaOvom strategijom organizacija nastoji da na bazi konkurentske prednosti u niim trokovima ostvari rast trinog uea, odnosno rast broja ciljnih trinih segmenata. Preduzee ovom stategijom nastoji da na bazi efekta krive iskustva, efikasnog troenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova i povoljnih pristupa inputima snizi cjene kotanja proizvoda, ime e ostvariti svoju konkurentsku prednost.Trokovni lider je u mogunosti da ostvari isti nivo profita kao i njegovi konkurenti uz nie cjene, jer su i trokovi proizvodnje nii, a uz sve to i da ostvari poveanje trinog uea. ak i u sluaju kada ga konkurenti slijede sa niim cjenama trokovni lider e biti u prednosti zbog niih trokova proizvodnje u odnosu na konkurente. Ova situacija se moe postii samo u sluaju da se radi o istom kvalitetu proizvoda i kod trokovnog lidera i kod konkurenata, jer nii trokovi proizvodnje ne smiju biti ostvareni na tetu kvaliteta proizvoda. Trokovni lider izbjegava diferenciranje i ini ga samo do nivoa koji je mogue ostvariti sa niskim trokovima. Obino je to diferenciranje uzrokovano novonastalim zahtjevima kupaca. Da bi se izbjegla diferencijacija koja iziskuje poveane trokove proizvodnje, trokovni lider temelji svoje proizvode na prosjenom kupcu uz ignorisanje razliitosti trinih segmenata. U ogranienu segmentaciju trita se ulazi samo u sluaju kada kupcu niska cjena nije dovoljan razlog za kupovinu.Prednosti strategije trokovnog vodstva mogu biti posmatrane u kontekstu Porterovih pet sila. U sluaju da se radi o opasnosti od ulaska novih uesnika, prednost lidera je ta to je zatien niskim trokovima, a novim uesnicima je izuzetno teko startati sa niskim trokovima. Trokovni lider obino ima iroko trino uee pa je u situaciji da kao kupac inputa uslovljava niske nabavne cjene. Opasnost od supstituta je smanjena injenicom da lider moe dodatnim snienjem cijena uiniti svoje proizvode atraktivnijim. Trokovni lider je u stanju ostvariti prednost sve dok je niska cijena odluujui faktor kupovine.Pored prednosti koje donosi ova strategija postoje i rizici. Prijetnje nastaju pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja koji sniavaju trokove proizvodnje ili premjetanjem proizvodnje na lokalitete gdje su znatno nii trokovi inputa. Konano, u dinaminom okruenju esto dolazi do smanjenja tranje za proizvodima i preorijentacije kupca na druge proizvode.2.Strategija diferenciranja

Ova strategija zasnovana je na diferencijaciji kao osnovnoj konkurentskoj prednosti. Cilj je pruiti proizvode i usluge razliite od ostalih u grani uz pokrivanje to veeg broja trinih segmenata. Neophodan preduslov za uspjeno ostvarenje strategije diferencijacije je analiziranje kupevih potreba i ponaanja i dati odgovor na pitanje ta kupci najvie vrednuju. U sluaju da je diferenciranje izvreno uspjeno, preduzeu se pruaju anse:a) odreivanje nadprosjenih cjena za svoje proizvode (premium cijena)

b) obezbjeenje kupeve lojalnosti

c) poveanje obima prodaje.

Zbog rasta prihoda putem premium cjena, a ne smanjenjem trokova kao kod trokovnog lidera, osigurava se nadprosjena profitabilnost. Premium cjena je ostvariva zbog toga to kupac kupuje odreeni proizvod jer je razliit od drugih i ima veu vrijednost za kupca. Diferencijacija se moe ostvariti na osnovu: cjene, imida, podrke (lojalnosti), kvaliteta ili dizajna proizvoda. U kontekstu etiri osnovne konkurentske prednosti diferencijacija se ostvaruje kvalitetom, inovativnou i reagibilnou na zahtjeve kupca, dok je efikasnost svojstvena strategiji trokovnog vostva. Najpoeljnije je diferenciranje po vie osnova, jer postojanje manje slinosti sa konkurentima poveava trino uee i bolju zatitu od konkurencije. Proizvodnja se plasira u jednu ili vie trinih nia, a sve varijante diferenciranja ograniene su trokovima proizvodnje, jer razvoj distinktivnih kompetentnosti iziskuje trokove. Iz ovog razloga preduzee mora da kontrolie svoje trokove i cjena proizvoda ne smije biti vea od one koju su kupci spremni platiti. Kontrola trokova ne treba biti poistovjeena sa minimiziranjem, ve treba eliminisati trokove koji nisu u funkciji diferencijacije.Osnovna prednost ove strategije je to se razliitim proizvodima stvara lojalnost proizvoaevoj marki, a samim tim i zatita od konkurencije kao i od ulazaka novih uesnika u granu. Supstituti koji su prijetnja moraju biti izuzetno atraktivni da bi prekinuli lojalnost kupca prema postojeim proizvodima. Snaga dobavljaa u sluaju diferenciranja ne igra veliku ulogu, jer ovdje nije stavljen akcenat na sniavanje trokova proizvodnje.Uz pomenute prednosti postoje i nedostaci, a osnovni problem je koliko dugo je organizacija sposobna odrati distinktivne prednosti i time zadati lojalnost kupca. Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim to je organizacija u povoljnijem i sigurnijem poloaju ako je diferenciranje bazirano na kvalitetu usluga ili sposobnosti ili nevidljivih izvora , a ne samo na dizajnu ili fizikim osobinama koje je lako kopirati.3. Strategija fokusiranjaOva vrsta strategije se realizuje na fokusiranom trinom segmentu, a ne na tritu u cjelini. Fokusiranjem se direktno zadovoljavaju potrebe samo odreene grupe kupaca. Ogranienje trinih segmenata se moe definisati ili geografski ili na bazi proizvodne linije. Strategija fokusiranja kao izvedena strategija iz dvije osnovne (strategija trokovnog vostva i strategija fokusiranja) moe biti podjeljena na dvije vrste:a) fokusiranje na bazi niskih trokova

b) fokusiranje na bazi diferencijacije.

Strategija fokusiranja na bazi niskih trokova je zasnovana na proizvodnji proizvoda (usluga) koji su identinih ili slinih karakteristika kao i konkurentski, ali po niim cjenama (zbog niih trokova proizvodnje) na izdvojenom trinom segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumjeva proizvodnju proizvoda (usluga) razliitih od konkurentskih (zadovoljavanje specifinih potreba kupca) u izdvojenom trinom segmentu.Organizacija moe koristiti strategiju fokusiranja na niskim trokovima ako se fokusira na trini segment na kojem moe ostvariti trokovne prednosti u odnosu na trokovnog lidera koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Strategija fokusiranja na osnovu razliitosti podstie preduzee da proizvodi proizvod koji je razliit od drugih i orijentisan prema trinom segmentu ili nekoliko njih ime se izbjegava konkurencija sa proizvoaima koji provode strategiju diferenciranja na irem tritu. Strategija fokusiranja je izuzetno atraktivna za mala i srednja preduzea i ova zahtjeva kreativnost i inovativnost kod odreivanja posebnih trinih nia u kojima je mogue ostvariti prednost nad transnacionalnim kompanijama. Odabirom strategije fokusiranja organizacija je zatiena od konkurenata, jer kupcima obezbjeuje specifine proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot tome ova strategija je nepovoljna kada se se posmatra u kontekstu pregovarake snage dobavljaa, jer se kupuje u manjim koliinama. To nee predstavljati problem sve dok je preduzee u mogunosti da visoku cjenu inputa ugradi u cjenu proizvoda koju e kupci lojalni marki platiti. Prepreka za supstitute predstavlja upravo lojalnost kupaca, jer se strategijom fokusiranja prua prilika pratiti promjene u zahtjevima kupaca i reagovati pravovremeno.Nedostatak predstavlja proizvodnja u malim koliinama koja uzrokuje poskupljenje proizvodnje i smanjenje profitabilnosti, a samim tim i osnovu za inovacije i investicije koje su distinktivne konkurentnosti preduzea orijentisanih na fokusiranje. To se moe izbjei uz fleksibilni proizvodni sistem koji omoguava proizvodnju u malim serijama uz nie trokove. Slabost ove strategije je izraena i u situacijama kada dolazi do promjena u tehnologiji i zahtjevima i ponaanju kupca. Preduzea provoenjem strategije fokusiranja postaju zavisna od grupe kupaca kojoj su usmjereni i u sluaju promjene njihovih zahtjeva ili promjene u tehnologiji, oteano je pomjeranje ka drugim trinim segmentima. unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 95.

Heinz Weihrich & Harold Koontz, "Management: A Global Perspective", McGraw Hill Inc., 1993.g.

unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 102.

unje, Aziz: "Top-menader: vizionar i strateg", Sarajevo 2002., str. 103.

_1160755700.unknown

_1160931904.unknown