Podej ście procesowe w przedsi ębiorstwie wydobywczym · 2015-06-29 · ciel procesu, identyfikacja procesów, mapowanie procesów ... towanych stanowisk, ... • przewodniczenie

CUPRUM – Czasopismo Naukowo-Techniczne Górnictwa Rud nr 1 (70) 2014, s. 49-67

___________________________________________________________________________

49

Podej ście procesowe w przedsi ębiorstwie wydobywczym

Michał Kwieciński

KGHM CUPRUM sp. z o.o. – CBR, ul. Sikorskiego 2-8, 53-659 Wrocław, [email protected]

Streszczenie W artykule przedstawiono podstawy teoretyczne ze szczególnym uwzględnieniem fundamen-tów terminologicznych dla podejścia procesowego w przedsiębiorstwie wydobywczym. Doko-nano analizy literatury, w tym przede wszystkim pojęcia proces wraz z ich podziałem typolo-gicznym występującym we współczesnych organizacjach. Przybliżono także uczestników procesów ze szczególnym uwzględnieniem roli właścicieli procesów. Omówione zostały sto-sowane podejścia do identyfikacji i mapowania procesów. Przedstawiono również różnicę pomiędzy podejściem procesowym a funkcjonalnym. W ramach podjętych rozważań poru-szone zostało także podejście do określenia parametrów procesów. Podjęte w artykule roz-ważania teoretyczne zostały przeniesione na grunt łańcucha wartości przedsiębiorstwa wy-dobywczego wraz z identyfikacją i parametryzacją procesów podstawowych zachodzących w kopalni rud miedzi. Uwzględniając powyższe kwestie zaproponowano optymalne podejście do identyfikacji i wdrażania procesów w przedsiębiorstwie wydobywczym.

Słowa kluczowe: proces biznesowy, klasyfikacja procesów, podejście procesowe, właści-ciel procesu, identyfikacja procesów, mapowanie procesów

Process approach in a mining company Abstract The article presents the theoretical basis with particular emphasis on the foundations of terminology for the process approach in the mining company. An analysis of the literature, including in particular the concept of process along with their typological division occurring in modern organizations. Presented process participants with particular emphasis on the role of process owners. Article also presents approaches used for the identification and mapping of processes. It also presents the difference between the process approach and functional to management. Within the considerations taken approach has also been raised to determine the process parameters. Taken in the article theoretical considerations have been transposed into the value chain of the mining company including the identification and parameterization of the fundamental processes occurring in the copper mine. Taking into account the above issues, author proposed optimal approach to the identification and im-plementation of business processes in the mining company.

Key words: business process, process classification, process approach, process owner, process identification, process mapping

Wprowadzenie

Funkcjonowanie nowoczesnych przedsiębiorstw w turbulentnym otoczeniu, wy-musza na nich podejmowanie działań, których celem jest zmiana w sposobach za-rządzania. Współczesne organizacje poszukują rozwiązań, które umożliwiłyby im zdo-

50 M. Kwieciński, Podejście procesowe w przedsiębiorstwie… ___________________________________________________________________________

bycie przewagi konkurencyjnej poprzez zwiększenie efektywności oraz skuteczności ich działania, a także poprawę jakości oferowanych produktów i usług. Sytuacja rynkowa związana z koniecznością szybkiego dostosowywania się do warunków panujących w otoczeniu, wymusza na przedsiębiorstwach korzystanie z narzędzi, które umożliwiają i służą do ciągłego doskonalenia procesów zachodzących w organizacji. Jednym z najnowocześniejszych narzędzi współcześnie wykorzysty-wanych w zarządzaniu jest podejście procesowe oraz zarządzanie procesami. Po-dejście procesowe koncentruje się na przekładaniu celów strategicznych na cele zidentyfikowanych w organizacji procesów, w taki sposób aby procesy zachodzące w organizacji je odzwierciedlały. Tak zidentyfikowane i zaprojektowane procesy umożli-wiają przedsiębiorstwu elastyczne dostosowywanie się do potrzeb jakie generuje otoczenie, co wpływa na wzrost konkurencyjności. W celu zapewnienia tej elastycz-ności niezbędna jest właściwa identyfikacja procesów oraz skuteczne zarządzanie nimi.

1. Pojęcie procesu

W pierwszej kolejności wymagają zdefiniowania pojęcia mające charakter kon-strukcyjny dla tez formułowanych w niniejszym opracowaniu. W literaturze przed-miotu, zarówno krajowej jak i zagranicznej spotyka się wiele definicji pojęcia „pro-ces”, które co do zasady są do siebie zbliżone. W międzynarodowej normie PN-EN ISO 9000:2006 odnajdujemy charakterystykę, która określa proces jako „zbiór zadań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia” [12]. Natomiast J. Brilman definiuje przedsiębiorstwo jako organizację złożoną z procesów, których celem jest dostarczenie wartości dla klientów i innych interesariuszy, proces jest zatem strumieniem podejmowanych działań przetwarza-jących zaopatrzenie (surowce lub informacje) w produkcję dla klientów, w której zawiera się wartość dodana [3]. M. E. Porter charakteryzuje proces jako łańcuch wartości, w którym realizacja poszczególnych działań jest tworzeniem lub dostar-czaniem wartości do produktu, usługi, a więc każde podejmowane działanie wyko-nywane w jakimkolwiek procesie winno dodawać wartość do wcześniej realizowanej czynności [14]. Z kolei M. Hammer i J. Champy określają proces jako sekwencję czynności wykonywanych wewnątrz przedsiębiorstwa, realizowanych w taki sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa [7]. Podobnie proces charakteryzują G. Rummler i A. Brache określając go jako sekwencję czynności zaprojektowanych, a następnie wykonywanych w celu dostarczenia do klienta konkretnego produktu lub usługi [13].

W literaturze polskiej można spotkać wiele tożsamych definicji. P. Grajewski de-finiuje proces jako zbiór sekwencyjnych czynności związanych ze sobą zależno-ściami przyczynowo skutkowymi, których rezultaty działań poprzedzających są za-razem wejściami do działań następujących po nich [5]. Natomiast E. Skrzypek defi-niuje proces jako logiczny ciąg następujących po sobie lub równoległych czynności, których realizacja prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta wewnętrznego, jak i zewnętrznego – poprzez dostarczenie mu wyrobu, usługi, dokumentacji zgodnych z wymaganiami [14]. Z powyższych definicji można wyeksponować pewne elementy wspólne. Takie kompleksowe ujęcie zawierające punkty styczne powyżej zaprezen-towanych stanowisk, obejmuje następujące elementy składające się na cechy cha-rakterystyczne procesu, do których należą [5]:

− proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które przekształcają mie-rzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, urządzenia) w mierzalne wyjścia;

M. Kwieciński, Podejście procesowe w przedsiębiorstwie… ___________________________________________________________________________

51

− proces ma mierzalny cel, którym jest tworzenie wartości uznanej i zweryfiko-wanej przez odbiorcę, która zawarta jest w produkcie dostarczanym odbiorcy;

− proces ma dostawcę i odbiorcę, a zatem zawiera się w granicach wyznacza-nych przez zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wyrobu;

− proces jest powtarzalny, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie i prezen-tacja w formie umożliwiającej odczytanie przez realizatorów jak i interesariu-szy.

Mimo tak wielu definicji procesu, główne jego cechy pozostają niezmienne. Rodzaje tych cech zaprezentowano na rysunku 1.

jest

powtarzalny

PROCES

jestprzedmiotem

zarządzania

ma jasno

określony cel

przekracza granice jednostek

organizacyjnych

ma mierzalne

wyniki

tworzy

wartość

Rys. 1. Cechy procesu [11] Za charakterystyczną cechę procesu biznesowego można uznać przekraczanie barier organizacyjnych, poprzez możliwy przebieg w poprzek jednostek organizacyj-nych lub pionów funkcjonalnych albo pomiędzy nimi [11]. Przebieg ten jest źródłem rozważań na temat zastosowania podejścia procesowego w organizacjach przy projektowaniu struktur organizacyjnych.

Przy definiowaniu pojęcia procesu istotnym zagadnieniem jest kwestia jego uczestników. Z punktu widzenia podejścia procesowego i definicji samego procesu możemy wy-różnić kilka kategorii uczestników procesu m.in.

− dostawcy, − wykonawcy, − zarządzający (właściciele procesów) − odbiorcy:

� klienci wewnętrzni, czyli podmioty z danej organizacji (pracownicy, jed-nostki organizacyjnej), którzy są odbiorcami wyników cząstkowych lub pomocniczych,

� klienci zewnętrzni, czyli podmioty spoza organizacji, którzy zwykle są odbiorcami wyników końcowych) [11].

Zależności pomiędzy procesem a jego uczestnikami zaprezentowano na rysunku 2.


Rys. 2. Uczestnicy procesu [11]

Szczególnym typem uczestnika procesu jest właściciel procesu. Dla każdego procesu należy określić właściciela, który jest odpowiedzialny za opracowywanie i nadzorowanie dokumentacji, analizę skuteczności procesu, podejmowanie działań korygujących lub zapobiegawczych oraz nadzór nad proceduralną zgodnością czynności. Właściciel ponosi odpowiedzialność za kształt, przebieg procesu jak i jego realizację [1]. Specyfikę roli właściciela procesu ukazano w tabeli 1.

Tabela 1. Specyfika roli właściciela procesu [2]

Zadania właściciela procesu • koordynowanie właściwego przebiegu procesu, • ustalenie mierzalnych celów, kryteriów i parametrów oceny proce-

su, • określenie sposobu nadzoru i kontroli, • zidentyfikowanie powiązań (z procesami i dostawcami), • zarządzanie ryzykiem w procesie, • zatwierdzenie dokumentacji procesu, • przewodniczenie pracy zespołu procesowego, • śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów

dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz we-wnętrznych celów.

Wymagania względem właściciela procesu

• osoba piastująca stanowisko kierownicze, • odgrywa ważną rolę w całym procesie, • rozumie logikę i bieżące funkcjonowanie całego procesu

i podejścia procesowego.

Należy podkreślić, że do zadań właściciela procesu należy zapewnienie zasobów, które są niezbędne dla prawidłowej realizacji procesu. W organizacji procesowej reprezentuje proces na forum najwyższego kierownictwa. Musi być to zatem osoba o dużej wiedzy i wysokich kompetencjach umożliwiających sprawne zarządzanie procesem. Właściciel procesu głównego odpowiada za nadzorowanie i realizację poszczególnych podprocesów bądź czynności wchodzących w skład danego proce-su. Natomiast każdy z właścicieli danych podprocesów, których klientem jest proces


53

główny odpowiada oraz raportuje bezpośrednio do właściciela procesu nadrzędnego w ujęciu procesowym przedsiębiorstwa.

2. Klasyfikacja procesów

Ze względu na wpływ procesów zidentyfikowanych w przedsiębiorstwie na kreowa-nie wartości jaka dostarczana jest klientom, procesy dzielimy na [5]: 1. Procesy podstawowe

− w efekcie ich działania powstaje produkt (wyrób, usługa, informacja), który jest ściśle związany z rodzajem działalności organizacji,

− wytwarzają wartość dodaną, co przejawia się udziałem procesu w łańcuchu wartości, dostrzeganą przez klienta zewnętrznego,

− należą do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuacje rynkową przed-siębiorstwa np. proces technicznego przygotowania produkcji, sprzedaży, pro-jektowania produktu.

2. Procesy pomocnicze − ich celem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania i wsparcie dla realiza-

cji procesów podstawowych, − mają pośredni wpływ na kreowanie wartości dodanej przez procesy podsta-

wowe, − mają bezpośredni wpływ na tworzenie wartości dodanej dla klienta wewnętrz-

nego, którym są realizatorzy procesów podstawowych oraz innych pomocni-czych,

− najczęściej należą do nich procesy które pośrednio wpływają na sytuację ryn-kową firmy np. procesy zarządzania zasobami ludzkimi, procesy obsługi in-formatycznej.

3. Procesy zarządcze

− określają misję, strategię i zasady działania całej organizacji, − pełnią rolę regulacyjną dla procesów podstawowych i pomocniczych, − monitorują efektywność procesów, ustalają ich granice, zasady doskonalenia,

sposoby dokumentowania oraz ustalają prerogatywy dla właścicieli procesów [6],

− obejmują zwykle czynności związane z planowaniem, nadzorem i controllin-giem,

− mają charakter koncepcyjny, ich efektem jest usługa o charakterze niemate-rialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kon-trola ich realizacji) [2].

Procesy podstawowe analizujemy i usprawniamy celem zwiększenia

zadowolenia klienta.

Procesy pomocnicze analizujemy i usprawniamy celem optymalizacji kosztów.


Podobny podział prezentuje J. Brilman, który dzieli procesy, jakie zachodzą w przedsiębiorstwie na [3]:

1. procesy operacyjne (centralne) tj. takie za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta oraz innych interesariuszy,

2. procesy pomocnicze, czyli takie które tworzą warunki do wykonywania pro-cesów podstawowych.

Podział na procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze wskazuje, że najważ-niejszymi grupami procesów z punktu widzenia klienta zewnętrznego i tworzenia dla niego wartości (produktu, usługi), za którą mógłby zapłacić określoną cenę jest gru-pa procesów podstawowych. Procesy pomocnicze mają za zadanie wsparcie proce-sów podstawowych, natomiast procesy zarządcze sterują realizacją zarówno proce-sów podstawowych jak i pomocniczych. Powiązania te oznaczają, że w przedsię-biorstwie niezbędne jest zarządzanie wszystkimi grupami procesów, tak aby przed-siębiorstwo osiągnęło zarówno pożądaną pozycję rynkową jak i oczekiwane wyniki finansowe[14]. Zależność między rodzajami procesów przedstawiono na rysunku 3.

Rys. 3. Rodzaje i zależności między procesami Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4]

Na podstawie wskazanego powyżej podziału można jednoznaczne wskazać, że to procesy podstawowe są źródłem tworzenia wartości dodanej dla klienta i są zgodne z modelem łańcucha wartości M.E. Portera, który został przedstawiony na rysunku 4.

Procesy zarządcze analizujemy i usprawniamy celem zwiększenia efektywności i skuteczności

procesów podstawowych (całej organizacji).

SKUTECZNOŚĆ procesu

Zdolność do osiągania

założonych celów

EFEKTYWNOŚĆ procesu

Relacja pomiędzy wyni-

kami a wykorzystanymi

zasobami


55

Rys. 4. Łańcuch wartości wg M.E. Portera Źródło: opracowanie własne na podstawie [15]

Na uwagę zasługuje fakt, że duże organizacje międzynarodowe mają zazwyczaj od 5-10 łańcuchów wartości, które ostatecznie definiują te przedsiębiorstwa [8].

3. Podejście procesowe

Wdrożenie podejścia procesowego obejmuje zestaw działań związanych z: − określeniem struktury procesów, − właścicieli procesów, − uczestników procesów, − identyfikacją i mapowaniem procesów, − ustaleniem celów i mierników procesów, − sposobów nadzoru i monitorowania procesów.

Niezwykle istotne jest także określenie powiązań pomiędzy poszczególnymi proce-sami w przedsiębiorstwie tak, aby zapewnić ich integrację i wzajemne dopasowanie w celu osiągnięcia maksymalnej wartości dodanej i zadowolenia klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych [9]. Na rysunku 5 ukazano schematyczne ujęcie etapów wdrażania podejścia proceso-wego.

Osiągnięcie sukcesu, podczas wdrażania podejścia procesowego zależne jest od dokładnego zrozumienia procesów podstawowych i pomocniczych zachodzących w przedsiębiorstwie, służących wytwarzaniu wartości, za którą klienci są gotowi zapłacić odpowiednią cenę [2]. Samo podejście procesowe zostało spopularyzowane w latach 90. XX wieku, lecz jego źródła odnajdujemy już z początkiem XX wieku kiedy doszło do uruchomienia pierwszej linii produkcyjnej zaprojektowanej przez Henry’ego Forda.


Rys. 5 Etapy wdrażania podejścia procesowego Źródło: opracowanie własne na podstawie [9]

Główne założenia podejścia procesowego to [1]:

− przedsiębiorstwo jest zbiorem wzajemnie przeplatających się procesów, − dzięki identyfikacji procesów możliwe jest lepsze zrozumienie wartości, − usprawnianie i doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania

organizacji i poziom satysfakcji klienta, − podejście procesowe pozwala na osiągnięcie efektów strategicznych, − podejście procesowe pozwala na podniesienie wartości organizacji, − system zarządzania w przedsiębiorstwie powinien opierać się na identyfikacji

potrzeb klienta, następnie pomiarze i analizie wyników procesów, a następnie doskonaleniu systemu w taki sposób aby zadowolić klienta.

Częstym błędem popełnianym przez organizację jest niedocenienie wagi i znaczenia podejścia procesowego. Optymalna realizacja procesów oraz zarządzanie nimi wpływają na stan ekonomiczny przedsiębiorstwa, co determinuje koncentrację kie-rownictwa na ich doskonaleniu [14].

W literaturze przedmiotu powtarza się stwierdzenie, iż na organizację należy pa-trzeć nie tylko z punktu widzenia jej struktury organizacyjnej, ale również z perspek-tywy sieci wzajemnie współpracujących lub powiązanych procesów. Takie podejście związane jest z odejściem od tradycyjnego modelu zarządzania, pionowego (funk-cjonalnego), którego podstawą jest struktura organizacyjna, na horyzontalny, którego


57

podstawę stanowią zidentyfikowane w organizacji procesy. Zastosowanie podejścia procesowego oznacza zatem ukierunkowanie organizacji na procesy w niej zacho-dzące tzn. zarządzanie całymi cyklami zadań przechodzących przez różne komórki funkcjonalne[2]. Różnice pomiędzy orientacją funkcjonalną a procesową zaprezen-towano na rysunku 6.

Rys. 6. Orientacja funkcjonalna i procesowa Źródło: opracowanie własne

Orientacja procesowa zazwyczaj stawiana jest w opozycji do orientacji funkcjo-

nalnej, pomimo pewnej naturalnej przeciwstawności nie można ich traktować jako całkowicie przeciwstawnych i wykluczających się. Pomiędzy organizacją całkowicie procesową a funkcjonalną jest wiele stanów pośrednich, w których może znajdować się organizacja. Decyzja natomiast co do położenia zależy od samej organizacji i jej priorytetów. Z tego względu niezbędne jest zastosowanie właściwej relacji pomię-dzy orientacją funkcjonalną a procesową. Sprawne realizowanie funkcji wymaga odpowiedniej koordynacji i integracji działań zbiorowych, podporządkowanej wymo-gom podejścia procesowego.

W praktyce przedsiębiorstw współistnieją dwie orientacje: funkcjonalna i proce-sowa, gdyż uzupełniają się one i umożliwiają efektywniejsze funkcjonowanie przed-siębiorstwa [1]. Można zauważyć, że przedsiębiorstwa przekształcając strukturę funkcjonalną w kierunku procesowym, grupują realizatorów procesów w zespoły procesowe, które umieszczane są w tej samej jednostce organizacyjnej. Właścicie-lem procesu zostaje osoba kierująca tą jednostką. Takie ujęcie jest najwłaściwszym podejściem do struktury organizacyjnej zorientowanej na procesy, punktem wyjścia są procesy a nie piony organizacyjne i funkcje [14].

4. Identyfikacja procesów

Ważkim z punktu widzenia przedsiębiorstwa, zagadnieniem jest identyfikacja procesów. Ma ona bowiem przesądzające znaczenie przy projektowaniu możliwie podatnej na rekonfigurację struktury procesów oraz schematu organizacyjnego. Każda organizacja powinna identyfikować procesy, które mają decydujące znacze-nie dla osiągnięcia przez nią sukcesu. Podstawowymi celami identyfikacji procesów w organizacjach są:


− wzrost efektywności działań organizacji z perspektywy kreowania wartości dodanej,

− strukturalizacja działań poprzez identyfikację i zdefiniowanie czynności, decy-zji, dokumentacji,

− opis przebiegu procesów w układzie przestrzennym (zamodelowanie proce-sów w wybranej notacji),

− stałe doskonalenie organizacji z perspektywy procesów [6].

Identyfikowanie procesów w praktyce przynosi wiele problemów z określeniem przez organizację poziomu uogólnienia. Organizacja może bardzo szczegółowo zidentyfikować każdy proces, jako odrębne działanie oraz określić powiązania po-między nimi. Może również wyszczególnić tylko najważniejsze działania w organiza-cji. Wybór jednej z powyższych alternatyw zdeterminowany jest jej wielkością [1]. W zależności od branży, w której funkcjonuje organizacja identyfikuje się zazwyczaj od 5-20 procesów podstawowych, które mają wpływ na kreowanie wartości dodanej, która następnie wpływa na konkurencyjność organizacji.

Jednym z podstawowych elementów podejścia procesowego jest, zrozumienie jaka jest wewnętrzna struktura procesów, jakie są pomiędzy nimi zależności i relacje oraz jak one wpływają na ich realizację. Identyfikacja procesów zatem obejmuje:

− zdefiniowanie procesów zachodzących w organizacji, − dokonanie wyboru procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych, − przygotowanie mapy procesów, które uwzględniają powiązania pomiędzy nimi

[2]. Tak sporządzona mapa procesów ukazuje je na dużym poziomie ogólności. Jest ona jednakże dynamicznym i elastycznym obrazem przedsiębiorstwa. Odróżnia się ona od schematu struktury organizacyjnej, który jest obrazem statycznym. Określe-nie procesów podstawowych i ich zmapowanie należy odnieść do celów, jakie okre-ślone są w strategii organizacji. W rzeczywistości często zdarza się, że cele okre-ślone w strategii nie odnajdują odzwierciedlenia w realizowanych procesach [2]. Taka sytuacji wymaga od organizacji ponownej identyfikacji procesów. W związku z trudnościami w bezpośrednim powiązaniu strategii przedsiębiorstwa ze zidentyfi-kowanymi procesami, w praktyce wykorzystuje się kilka technik podejścia do mapo-wania procesów.

5. Mapowanie procesów

W mapowaniu procesów możliwe jest zastosowanie podejścia: 1. Metodą odgórną (top-down), gdzie w pierwszej kolejności określa się ogólną

działalność organizacji, a następne przechodzi się do uszczegółowienia wskaza-nych elementów [16]. Wychodząc od strategii przedsiębiorstwa możliwe jest wskazanie głównych obszarów działania przedsiębiorstwa, grup klientów, które w połączeniu z ich wymaganiami i proponowanym asortymentem tworzą dane wyjściowe do jeszcze niezidentyfikowanych procesów przedsiębiorstwa. Zatem najpierw identyfikuje się procesy podstawowe i czynności wchodzące do nich, a następnie procesy pomocnicze [2]. Należy zaznaczyć, że niewielkie błędy po-pełnione na poziomie ogólnym mogą wygenerować duże problemy przy szczegó-łowym opisywaniu struktury procesu. Zatem podejście to umożliwia ścisłe powią-zanie procesów ze strategią przedsiębiorstwa, uwzględnienie kryterium satys-fakcji klienta, stosunkowo małe zaangażowanie zasobów operacyjnych jednakże wymaga znacznego udziału kadry menadżerskiej. Podejściu towarzyszy wysokie


59

ryzyko pominięcia istotnych elementów procesu związanych z nieuwzględnieniem wykonywanych na szczeblu operacyjnym czynności.

2. Metodą oddolną (bottom-up), bardziej czasochłonną, jednak dokładniejszą, która polega na analizie wykonywanych w organizacji czynności i na podstawie nich formułowanie przebiegających procesów [16]. W tej metodzie wychodzi się za-tem od elementarnych czynności, tj. wykonywanych w przedsiębiorstwie proce-sów usytuowanych na najniższym poziomie. W dalszej kolejności poprzez agre-gowanie tych procesów w większe grupy dochodzi się do procesów na wyższym poziomie. Dodatkowo istnieje ryzyko, że koncentracja na detalach skomplikuje proces biznesowy. Podejście to nie wymaga ścisłego udziału kadry menadżer-skiej przy pracach wdrożeniowych.

3. Metodą rozprzestrzeniania (inside out), która jest swoistym rozwinięciem metody top-down, punktem wyjścia są kluczowe procesy zdefiniowane na stosunkowo szczegółowym poziomie, a następnie do nich dołączane są identyfikowane w dalszej kolejności procesy, podprocesy, zadania wspierające [11]. W praktyce postępowania organizacji dostrzegane są problemy z podjęciem de-cyzji związanej z wyborem metody postępowania. Fundamentalną kwestią pozo-staje określenie zakresu, jaki ma być modelowany i który wynika m.in. z prioryte-tyzacji procesów zgodnej z celami podejmowanej inicjatywy procesowej, a także ustalenia poziomu szczegółowości w identyfikowaniu procesów. Dopiero takie podejście pozwala na utworzenie własnej strategii postępowania, która umożliwi osiągnięcie celu inicjatywy procesowej i pozwoli skorzystać z zalet każdej z me-tod [11]. W związku z powyższym, często spotyka się jeszcze jedną metodę, któ-ra łączy zalety wszystkich metod wymienionych powyżej.

4. Metoda mieszana (mixed) jest to połączenie cech wymienionych powyżej metod tak, aby osiągnąć jak najlepsze rezultaty i optymalne zmapowanie procesu biz-nesowego, a przy tym minimalizację wpływu wad osobnego stosowania wymie-nionych powyżej metod [17]. To podejście stanowi konglomerat optymalnych właściwości powyższych cech, jednak z pierwszeństwem dla metody top-down.

Identyfikacja i mapowanie procesów zazwyczaj przeprowadzane są przez inter-dyscyplinarne zespoły powołane wewnątrz organizacji, których członkowie są moc-no zorientowani w specyfice jej działania. Na liderów tych zespołów wskazane są osoby odpowiedzialne za poszczególne procesy, zaś członkami są osoby, które uczestniczą w realizacji danego procesu. Najczęściej zespoły zadaniowe identyfiku-ją, a następnie dokonują mapowania procesów w trakcie roboczych warsztatów, podczas których prowadzona jest analiza sekwencji działań, która jest punktem wyjścia do tworzenia map procesów [14]. W ujęciu praktycznym przedsiębiorstwa korzystają także z usług firm konsultingowych specjalizujących się w identyfikacji i mapowaniu procesów, które z udziałem pracowników przedsiębiorstwa opisują organizację za pomocą zachodzących w niej procesów. Firmy konsultingowe posłu-gują się szeregiem metod pozyskiwania informacji m.in. [11]

− analiza dokumentacji; − obserwacja prac na stanowiskach pracy; − sporządzenie i analiza ankiet; − wywiady z uczestnikami procesu; − praca grupowa; − warsztaty z zespołem zadaniowym.


Bardzo ważną kwestią jest zastosowanie zespołowych metod pozyskiwania infor-macji, pozwala to na przepływ wiedzy pomiędzy konsultantami z firmy zewnętrznej a pracownikami przedsiębiorstwa. Takie podejście umożliwia na bieżące korygowa-nie zidentyfikowanych procesów, co w dalszej kolejności przeradza się w poczucie współautorstwa i silnej identyfikacji z procesem, co również ma wpływ na postawę wobec zaproponowanej ewentualnie zmiany. Należy zaznaczyć, iż firma konsultin-gowa nie jest w stanie w pełni zastąpić pracowników przedsiębiorstwa. Możemy uznać, że połączenie wiedzy praktycznej z wiedzą na temat zarządzania procesami umożliwi prawidłowe zmapowanie procesów. Samo mapowanie odbywa się w dedy-kowanych do tego celu narzędziach IT, które pozwalają na hierarchiczne ukazanie mapy procesów, w której każdy z procesów składa się z podprocesów, czynności zadań kroków.1 Hierarchę oraz poziomy procesów zaprezentowano na rysunku 7.

Rys. 7. Hierarchia i poziomy procesów

Źródło: opracowanie własne

Parametry procesów

Parametry procesu co do zasady nie mają jednakowego znaczenia, które zależy od przyjętych przez przedsiębiorstwo celów, czynników sukcesu sytuacji konkuren-cyjnej i strategii konkurowania. Jednym z istotniejszych parametrów jest czas reali-zacji procesu. Z tego względu jednym z istotnych zadań jest maksymalizacja działań mających na celu redukcję czasu przeznaczonego na realizację procesu. Skrócenie czasu operacji to często także obniżenie kosztów i poprawa terminowości dostar-czania produktów i usług. Nadrzędnym celem jest jednak najwyższa satysfakcja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) [2]. Takie podejście pozwala na szybkie dostosowywanie się do warunków rynkowych. Obniżenie kosztów umożliwia produ-kowanie wyrobów i usług oraz dostarczanie ich do klientów w niższych cenach od konkurencji. Dokonanie oceny elastyczności, efektywności i skuteczności procesu, który funkcjonuje w konkretnym, specyficznym środowisku powinno być prowadzone przez pomiar kilku podstawowych atrybutów (parametrów). Atrybuty procesu są podstawą do formułowania mierników procesów [14].

Do podstawowych parametrów procesów należą [5]:

1 m.in. iGrafx, ARIS, ADONIS


61

− wejścia i wyjścia – czyli informacja co jest na wejściu (materiał, półprodukt, usłu-ga, informacja) i co ma być produktem procesu (półprodukt, usług, informacja).

− zasoby – do których należą pracownicy, maszyny i urządzenia, środki komu-nikacji itp. oddane do dyspozycji procesu. Dla procesów korzystających z tych samych zasobów, określa się zasady ich przydziału.

− koszty procesu – obejmują wszystkie koszty związane z wykonywaniem danej wiązki czynności, czyli operacji składających się na proces. Optymalizacja tych kosztów jest przedmiotem ciągłego doskonalenia w procesie.

− długość czasu realizacji procesu – średni czas wykonywania wszystkich ope-racji w procesie. Ważnym elementem tej kategorii jest odpowiedź na pytanie, o strukturę czynności ze względu na udział w nich pracy efektywnej, tworzącej wartość. Minimalizacja czasów opóźnień pomiędzy poszczególnymi czynno-ściami oraz racjonalne zmniejszanie czasu wykonywania czynności są przedmiotem ciągłego doskonalenia w procesie.

− elastyczność procesów – atrybut ten definiuje zdolność procesu do jego cał-kowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności wykonywania pew-nych czynności. Elastyczność procesu jest też wyznaczana przez jego podat-ność na transformacje użytych zasobów, a także szybkość zmiany na życze-nie klienta. Jest przedmiotem ciągłego doskonalenia.

− znaczenie dla organizacji – jest to miara określająca wielkość wartości (dla procesów głównych – przychodów) jakie generuje proces. Określa związek pomiędzy procesem a klientem (zewnętrznym i wewnętrznym) i definiowana jest w trakcie projektowania procesów. Może ulec zmianie przy przebudowa-nie struktury procesów w przedsiębiorstwie.

− mierniki jakości oraz kryteria odbioru – wykaz wskaźników mierzących efek-tywność procesu, pozwalający na kontrolę efektywności wykorzystania zaso-bów. Kryteria odbioru produktu procesu pozwalają odbiorcy na podjęcie wła-ściwej decyzji [10].

Jak wynika z różnorodności powyższych parametrów zarządzanie procesami jest narzędziem pozwalającym na systematyczne poprawianie osiąganych przez organi-zację wyników, poprzez ciągłe doskonalenie procesów w nich zachodzących.

Przedsiębiorstwo, które chce sprawnie zarządzać swoimi procesami oprócz identyfikacji i wizualizacji procesów powinno również systematycznie mierzyć rezultaty, jakie osiągają poszczególne procesy. W pierwszej kolejności przy opracowywaniu zestawu miar procesów powinny zostać określone kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa (Key Success Factors). Do czynników tych zaliczamy m.in.: wydajność, terminowość, rentowność, jakość i produktywność. Powyższe zmienne wskazują na te sfery działalności przedsiębiorstwa, które są istotne dla jego pozycji konkurencyjnej i przyjętej strategii konkurowania. Dla każdego z kluczowych czynników sukcesu wyznaczane są miary, dzięki którym możliwy jest pomiar efektów osiąganych w ramach aspektów istotnych dla konkurencyjności przedsiębiorstwa [14]. Same miary procesów (Key Performance Indicators) natomiast pozwalają na obiektywny pomiar ich wyników. Przykładami miar procesów są np.:

− w procesie projektowania i przygotowania produkcji – liczba projektantów i technologów, czas trwania projektowania, czas trwania technicznego przygoto-wania, wartość sprzedaży na jednego pracownika zaangażowanego w proces itp.


− w procesie utrzymania ruchu – liczba napraw, awarii, koszt remontów maszyn i urządzeń, itp.

− w procesie księgowości i zarządzania finansami – liczba dekretów, liczba do-kumentów źródłowych, termin zamknięcia księgowań, ilość pomyłek księgo-wych.

Po doprecyzowaniu mierników oraz akceptacji przez właścicieli procesów określa się poziomy oczekiwanych efektów dla każdego z mierników. Głównym uzasadnieniem wprowadzenia mierników poszczególnych procesów jest to, że [5]:

− precyzują cele i zakres odpowiedzialności; − ułatwiają koncentrację na najważniejszych dla organizacji działaniach w celu

tworzenia wartości dodanej dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych; − pozostawiają swobodę wyboru sposobów działania, gdyż tworzą przestrzeń

dla inwencji osoby dobierającej zasoby niezbędne do osiągania oczekiwane-go poziomu rezultatów;

− są podstawą uzasadnionych ocen realizatorów, co obiektywizuje poziom gra-tyfikacji, jakim wyróżnia się je w systemie wynagradzania;

− kształtują zachowania zmieniające kulturę organizacyjną. Identyfikacja procesów oraz nadanie wszystkim procesom, zarówno

podstawowym, pomocniczym jak i zarządczym, zestawu mierników, które będą systematycznie wyliczane i raportowane, jest asumptem do doskonalenia organizacji. W praktyce w większości przedsiębiorstw pomiar wyników procesu dokonywany jest w sposób fragmentaryczny, a nie kompleksowy. Nie spotyka się także metodycznego podejścia do kwestii planowania, pomiaru i raportowania wyników procesu. Po zidentyfikowaniu i wyborze mierników procesów są one grupowane wg kluczowych czynników sukcesu [14]:

− optymalna wydajność – koncentracja na pomiarze wydajności procesów tzn. ilość przekształconych zasobów w procesie w oczekiwane i pożądane wyniki w określonej jednostce czasu,

− wysoka rentowność – systematyczny pomiar efektywności procesów stosunek nakładów do pożądanych efektów ekonomicznych,

− terminowość – systematyczny pomiar czasu trwania poszczególnych działań oraz całego procesu,

− stabilna jakość – mierniki wykorzystywane do pomiaru tego czynnika będą ob-razować poziom nakładów na wejściu do procesu oraz jakość rezultatów na jego wyjściu.

Tak pogrupowane czynniki oraz przypisane im miary determinują koncentrację przedsiębiorstwa na aspektach mających wpływ na zdobywanie przewagi konkurencyjnej. Aby jednak pomiar wyników procesu był użyteczny, z punktu widzenia organizacji, należy stosować następujące zasady [6]: 1. Pomiar wyników powinien dotyczyć wszystkich zidentyfikowanych w organizacji

procesów, niezależnie od ich wpływu na kreowanie wartości dla klienta. 2. Przypisany do procesów zbiór mierników musi wprost wynikać z przyjętych

strategii realizacyjnych i być systematycznie monitorowany i uaktualniany – przypisanie mierników do kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

3. Mierniki powinny kompleksowo ukazywać poziom wyników procesów, być zrozumiałe i jednoznacznie interpretowalne.

4. Wyniki procesu odzwierciedlone przez mierniki powinny być wykorzystywane do decyzji na szczeblu zależnym od poziomu procesu na jakim się on znajduje.


63

Współczesna organizacja przy budowie swojej strategii i mapy procesów uwzględnia fakt, że coraz częściej to zidentyfikowane, zmapowane, wykonywane i odpowiednio zarządzane procesy wyznaczają poziom zadowolenia klienta i decydują o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu coraz częściej spotyka się stwierdzenie, że nawet najbardziej utalentowani i zmotywowani pracownicy mogą wpływać na poprawę efektywności organizacji tylko w takim zakresie, w jakim pozwalają na to procesy przedsiębiorstwa [14]. Wydaje się, że takie stanowisko zasługuje na aprobatę i podkreśla istotę wprowadzania zarządzania procesowego we współczesnych przedsiębiorstwach.

6. Procesy w kopalni rud miedzi

Powyższe rozważania warto przenieść na grunt uwarunkowań istniejących w kopalniach rudy miedzi w Polsce. Kopalnia rud miedzi, jako organizacja gospodarcza, jest organizmem specyficznym, w którym ruda jest podstawowym produktem dostarczanym do Zakładu Wzbogacania Rud (ZWR). Za proces podstawowy należy uznać proces wydobycia i dostarczenia rudy na powierzchnię celem dostawy produktu klientowi. Procesami pomocniczymi będą natomiast procesy ukierunkowane na klienta wewnętrznego związane z utrzymaniem produkcji, tworzeniem i utrzymaniem infrastruktury. Procesami zarządczymi będą natomiast procesy zapewniające utrzymanie produkcji poprzez planowanie, organizowanie, koordynacje i kontrolę.

Warto zaakcentować, że zakład górniczy znacząco różni się od typowego zakładu produkcyjnego, w którym w oparciu o skwantyfikowany stały surowiec wytwarza się produkt finalny o odpowiedniej jakości dla klienta. W przypadku rudy miedzi, produkt, który dostarczany jest do ZWR jest niejednorodny pod względem jakościowym tzn. zawartości procentowej pierwiastka w 1 Mg urobku. Można zatem jednoznacznie stwierdzić, że w kopalni mamy do czynienia ze znacznym stopniem skomplikowania procesów produkcyjnych, co wiąże się nie tylko ze zmiennością zawartości miedzi w rudzie, ale także z nieregularnością zalegania złoża oraz koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa pracy kopalni, z uwagi na zmieniające się warunki otaczającego górotworu (podatność skał na zagrożenia typu: tąpania, zawodnienia, wrzuty gazów i inne).

Rysunek 8 przedstawia poglądowy schemat procesów, które biorą udział w kreowaniu wartości dodanej i dostarczaniu produktu do ZWR. W rzeczywistości bardzo trudno precyzyjnie oddzielić techniczne działania związane z pozyskiwaniem rudy (procesy podstawowe) od procesów tworzenia i utrzymania infrastruktury kopalni (procesy pomocnicze). Z jednej strony, zabezpieczanie stropów w nowych wyrobiskach lub wypełnianie ich podsadzką są w swojej istocie działaniami związanymi z dostarczeniem niezbędnej infrastruktury. Z drugiej jednak strony, bez wykonywania tych czynności równolegle z właściwą pracą „produkcyjną” cały proces nie mógłby być przeprowadzany.


Rys. 8. Poglądowy schemat procesów w kopalni rud miedzi Źródło: Opracowanie własne

Wg zaprezentowanego schematu procesy możemy podzielić na 5 bloków:

1. Proces eksploatacji Obejmuje on podstawowy ciąg produkcyjny prowadzony z wykorzystaniem specjali-stycznych maszyn dołowych oraz nakładów pracy ludzkiej. W wyniku tego procesu zawsze powstaje urobek, obejmujący kopalinę użyteczną (rudę miedzi) oraz skałę płonną. Urobek ten jest transportowany wozami odstawczymi do punktu rozładow-czego (kraty). Efektem sprzężonym z procesem eksploatacji są też nowe wyrobiska eksploatacyjne i wyrobiska udostępniające. Poszczególne etapy pełnego cyklu pro-dukcyjnego w metodach strzałowych stosowanych w kopalni rud miedzi z koniecz-ności (wymogi bezpieczeństwa) nie mogą być wykonywane w sposób ciągły. Aby zachować względną płynność pozyskiwania rudy kolejne etapy cyklu produkcyjnego wykonywane są równolegle w różnych, często odległych geograficznie miejscach. W związku z tym, w krótkich okresach (w ciągu kolejnych zmian, czy w ciągu kolej-nych dni) efekty produkcyjne w postaci ilości uzyskanego urobku w danym polu eksploatacyjnym mogą się znacznie różnić, pod względem jakości, pomiędzy sobą w zależności od aktualnych faz cyklu produkcyjnego. Proces eksploatacji (metodą strzałową) jest procesem cyklicznym, składa się z podprocesów :

− wiercenia, − urabiania, − ładowania i odstawy, − kotwienia, obudowa − likwidacja przestrzeni wybranej.

Przy czym proces likwidacji przestrzeni wybranej następuje po kilku iteracjach pro-cesów wiercenia, urabiania, ładowania i odstawy oraz kotwienia, a także nie we wszystkich systemach eksploatacji, w zależności od warunków panujących w miejscu wydobycia. Należy zaznaczyć, każdy z podprocesów będzie miał osob-nego właściciela, który będzie dostarczał produkty właścicielowi procesu głównego.


65

Przykłady mierników: Masa wydobytego urobku [Mg/doba], zawartość Cu w urobku [%], koszt zużytych materiałów na tonę urobku [PLN/Mg], koszt energii na tonę urobku [PLN/Mg], śred-nia ilość otworów strzałowych na 1 Mg wydobytego urobku, Maszynogodziny na tonę wydobytego urobku [maszynogodzina/Mg], roboczogodziny na tonę wydobyte-go urobku [roboczogodzina/Mg] itp.

2. Transport poziomy w kopalni Obejmuje swoim zakresem procesy transportowania urobku (i skały płonnej) na terenie kopalni – od punktu rozładowczego (kraty) do szybów skipowych lub pomię-dzy wyrobiskami w oparciu o stałe elementy infrastruktury transportowej – transportu taśmowego oraz szynowego (praca przewozowa wozów odstawczych zawiera się w procesie eksploatacji).

Przykłady mierników: Wolumen przetransportowanego urobku [Mg], roboczogodziny na tonę przetransportowanego urobku [roboczogodzina/Mg], zużycie energii na tonę urobku [kWh/Mg] itp.

3. Transport pionowy Obejmuje on działania z dostarczeniem urobku ze zbiorników podszybowych na powierzchnię. Wydajność szybów jest wąskim gardłem w procesie wydobycia rudy. Zdolność transportowa rudy szybami wydobywczymi, jest parametrem istotna z punktu widzenia klienta i planowania przez niego swojego ciągu produkcyjnego.

Przykłady mierników Wolumen przetransportowanego urobku na dobę[Mg/doba], zużycie energii na tonę urobku [kWh/Mg], roboczogodziny na tonę przetransportowanego urobku [roboczogodzina/Mg] itp.

4. Transport naziemny Obejmuje on działania transportowe od szybu wydobywczego po dostarczenie urob-ku do klienta.

Przykłady mierników: Tonokilometr, koszt energii, koszty napraw i przeglądów, koszt zużycia materiałów itp.

5. Proces tworzenia i utrzymania infrastruktury Proces ten jest bardzo złożony obejmuje kompleksowo działania związane z tworzeniem i utrzymaniem koniecznej infrastruktury technicznej kopalni (z wykluczeniem transportu urobku od momentu dostarczenia go do punktu rozładowczego). Do procesu tworzenia i utrzymania infrastruktury możemy zaliczyć:

− usługi remontowe dla ciężkich specjalistycznych maszyn dołowych − działania związane z geologicznym rozpoznaniem złoża, które w dużej mierze

warunkują efektywność, właściwego procesu produkcyjnego, − wentylacja, − klimatyzacja, − gospodarka wodna (dostarczenie wody do i odwodnienie kopalni),


− transport osobowy (pionowy i poziomy), − infrastruktura teletechniczna i elektryczna.

Przykłady mierników: Liczba udostępnionych maszynogodzin [maszynogodzina],łączny koszt gospo-darowania samojezdnymi maszynami górniczymi na udostępniona maszynogodzinę [PLN/maszynogodzina],Ilość odpompowanej wody [m3], ilość dostarczonej wody technologicznej [m3], ilość zużytej energii na m3 dostarczonej wody [kWh/m3], dobowa ilość dostarczanego powietrza [m3/dobę], itp.

Przedstawione powyżej przykłady mierników dla poszczególnych procesów nie wyczerpują pełnej listy możliwych do mierzenia parametrów w procesach zachodzących w kopalni miedzi.

Należy zaznaczyć, że podział procesów na grupy umożliwia dekompozycję każdego z procesów do niższych poziomów nawet do pojedynczego stanowiska pracy bezpośrednio zaangażowanego w pracę w procesie. Dodatkowo zejście na niższe poziomy powinien odbywać się z uwzględnieniem potrzeb i wymagań samej kopalni. Każdy z wydzielonych procesów ma swojego właściciela, natomiast właścicielem całego procesu głównego jest Kierownik Ruchu Zakładu Górniczego na poziomie Kopalni, a w szczególnych przypadkach Dyrektor Kopalni, jeżeli posiada wykształcenie i nadane odpowiednie uprawnienia górnicze.

Podsumowanie

Zaprezentowane rozważania terminologiczne, typy i parametry procesów, metody podejścia do mapowania mogą być z powodzeniem wykorzystywane w przemyśle wydobywczym. Stanowią one bowiem swoiste tło metodologiczne, które następnie powinno zostać poddane korekcie przy uwzględnieniu specyfiki kopalni rudy miedzi. W szczególności takie cechy wyróżnionego przedsiębiorstwa jak warunki naturalne, uwarunkowania prawne i używana technologia będą miały wpływ na procesy w kopalni. W zaprezentowanym spojrzeniu na podejście procesowe dostrzegalna jest tendencja w kierunku tworzenia modeli mieszanych. Kierunek ten zauważalny jest w odniesieniu zarówno do samego pojęcia procesu, jak i do sposobu mapowania (metoda mieszana) oraz struktury organizacyjnej. Specyfika zakładu górniczego wymaga od projektantów procesów nie tylko znajomości zagadnień z zakresu górnictwa i geologii, ale także wiedzy praktycznej w zakresie zarządzania procesami. Przy wdrażaniu procesów w kopalni powinny zatem zostać wykształcone kompetencje w zakresie zarządzania procesami.

Warte rozważenia jest także wskazanie podmiotów kompetentnych do identyfikacji i mapowania procesów w kopalni rudy miedzi. Wykorzystanie firmy zewnętrznej do opracowania mapy procesów wydaje się być zasadne i jest gwarancją prawidłowego zaprojektowania systemu procesów. Z drugiej jednak strony, powinny być podjęte działania w kierunku wyodrębnienia zespołów merytorycznych, które wspierałyby właścicieli procesów wewnątrz przedsiębiorstwa. Wyodrębnione zespoły pełniłyby rolę edukacyjną w zakresie rozwoju kompetencji osób realizujących procesy, zarówno w zakresie zarządzania procesami jak i wiedzy górniczej. Mogłyby być również centrum doskonalenia i wiedzy w zakresie zarządzania procesami, z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa wydobyw-czego. Niewątpliwą przewagą podmiotu wewnętrznego jest nadto doskonałe orientowanie się w specyfice branży wydobywczej.


67

Obie ze wskazanych dróg mają liczne przewagi. Za optymalne jednakże

rozwiązanie uznaję koordynację działań i współpracę pomiędzy firmą zewnętrzną, powołaną do opracowania mapy procesów, oraz wewnętrznym zespołem merytorycznym. Zakres zadań, do których te podmioty zostałyby powołane, wzajemnie się bowiem uzupełnią. Zespół wewnętrzny wyznaczałby cele oraz reglamentowałby działania zespołu konsultantów zewnętrznych. Firma zewnętrzną natomiast spełniałaby rolę funkcjonalną i realizowała zadania do wykonania przekazane przez komórkę wewnętrzną. W dłuższej perspektywie podmiot wewnętrzny przejąłby stałe kompetencje w zakresie metodyki zarządzania procesami, firmą zewnętrzną wspomagałby się natomiast w przypadku wystąpienia anomalii w już zmapowanych procesach.

Bibliografia

[1] Bitkowska A., Kolterman K., Wójcik G., Wójcik K., 2011, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Aspekty teoretyczno-praktyczne, Diffin, Warszawa.

[2] Bitkowska A., 2009, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS&IT, Warszawa.

[3] Brilman J., 2002, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. [4] Durlik I., 2002, Reenginering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów

gospodarczych, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa. [5] Grajewski P., 2007, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa. [6] Grajewski P., 2012, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa. [7] Hammer M., Champy J., 1996, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Manage-

ment Institute, Warszawa. [8] Harmon P., 2010, [w:] J. vom Brocke and M. Rosemann (red.), Handbook on Business

Process Management 1, International Handbooks on Information Systems, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg.

[9] Kliciński S., 2009, [w:] Nowosielski S. (red.), Podejście procesowe w organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław s.59.

[10] Krowiak A., 2009, Rozważania na temat zastosowania w górnictwie węgla kamiennego logiki procesowej oraz metody Activity Based Costing do liczenia kosztów, Przegląd Górniczy nr 9, s.33.

[11] Nosowski A., 2010, Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych, C.H. Beck, Warszawa.

[12] PN-EN ISO 9000 – 2006. [13] Rummler G., Brache A., 2000, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa. [14] Skrzypek E., Hofman M., 2010, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters

Kluwer, Warszawa. [15] www.bachelorinternationalmanagement.eu/value-chain-analysis/ [16] www.centrum.jakosci.pl/wdrazanie-szj,mapa-procesow.html [17] www.software.com.pl/modelowanie-procesow-biznesowych-praktyczne-wykorzystanie-

bpmn/


Documents

Podej ście procesowe w przedsi ębiorstwie wydobywczym · 2015-06-29 · ciel procesu, identyfikacja procesów, mapowanie procesów ... towanych stanowisk, ... • przewodniczenie