1. UVOD

Strategija je reč grčkog porekla, a preuzeta je iz vojne terminologije gde re”strategos”

znači general odnosno vojskovođa. Reč strategija doslovno znači “veština generala”,

ustvari bukvalno značenej reči strategija jeste vođenje vojske, imati pravac akcije,

središnju tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strateško opredeljenje. U

poslovnom smislu, ta borba se odvija na tržištu na kome se neprekidno void borba za

opstanak i razvoj. Ukoliko dve iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode

iste proizvode boreći se za iste kupce, samo jedna od njih će preživeti. To je suština

konkurentske isključivosti.

Strategija pruža odgovore na pitanja: gde preduzeće želi da ide i kako će tamo stići.

Ona je obrazac ili plan koji integriše organizacijske glavne ciljeve, politike i

aktivnosti u jednu kohezionu celinu. Dobro formulisana strategija pomaže u

prestrojavanju i alokaciji organizacijskih resursa u jedinstven i podesan raspored

baziran na internim prednostima i nedostacima, te očekivanim promenama u

okruženju koje sa sobom donose šanse ali i opasnosti za konkretno preduzeće.

Strategija kompanije jeste “plan igre” ili “plan borbe” kojeg menadžment ima u svom

izboru tržišne arene, uspešnog konkurisanja, zadovoljavanje kupaca i postizanje

dobrih poslovnih rezultata. Strategija sadrži čitav niz konkurentskih poteza i

poslovnih metoda koje menadžeri koriste u vođenju kompanije.

1

2. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Strategija predstavlja veštinu ratovanja1, pa u tom kontekstu ono predstavlja

određivanje pravaca i načina napada, ali i uspostavljanje određenih odnosa sa

relevantnim grupama posle pobede. Možemo reći da su dve glavne aktivnosti

strategija: planiranje i delovanje. Na osnovu toga sama strategija u sebi sadrži dva

bitna aspekta :

priprema odluka ( planska komponenta ) i

sprovođenje odluka ( akciona komponenta ).

Može se reći da je osnovni razlog zašto se danas strategije toliko izučavaju u

korporacijama, taj što današnji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, već naprotiv

u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni način da se uspostavi

odnos između preduzeća i njegovog okruženja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge

strane je neophodno jer današnja preduzeća posluju u vrlo dinamičnom i

turbulentnom okruženju pa stoga kako bi opstala u njemu i uspešno poslovala, nikako

ne smeju da ga ignorišu.

Strategija preduzeća je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj.

konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se

privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne

strategije. Osnovna kompetentnost današnjih preduzeća je sposobnost primene

strategije, odnosno transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo

u velikim i složenim preduzećima u kojima postoji velika distanca između onih koji

formulišu i onih koji sprovode strategiju. Sa prelaskom industrijske u elektronsku

privredu, značaj strategije sve više raste jer elektronsku privredu karakteriše globalna

i na znanju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzeće strategijskim

planiranjem mora da definiše način na koji će da konkuriše. U toku strategijskog

planiranja, odluke se donose više puta. Donošenje odluka je proces kojim se

identifikuju alternative i vrši izbor definitivnog kursa akcija kako bi se rešili konkreti

problemi. Način donošenja odluka u korporacijama zavisi od više faktora. Jedan od

njih je predvidivost odluke. Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na programirane

i neprogramirane. Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se

ponavljaju. One se formulišu u skladu sa određenim pravilima, običajima

programirane odluke se mogu donositi i u jednostavnim i u složenim situacijama.

Ove odluke oslobađaju vreme koje je potrebno za donošenje neprogramiranih odluka. 1 Bukvalno značenje je vođenje vojske sa jasnim strategijskim pravcem akcije.

2

Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi i bitni

problemi. Način na koji će se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke

donose, pa tako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti. Odluka u

uslovima izvesnosti se donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda ( max. profit ili

min. trošak ). U uslovima rizika, odluka se donosi na bazi matematičkog očekivanja, a

u uslovima neizvesnosti na bazi kriterijuma odlučivanja. Racionalni model donošenja

odluka predstavlja da su menadžeri u stanju da identifikuju potencijalne rezultate koje

nose određene odluke. Zatim se izučava vrednost svakog rezultata i množi

verovatnoćom njegove pojave. Ako se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost

odgovarajuće verovatnoće je 1. ako se donosi u uslovima rizika istom metodom se

procenjuje rizik svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti,

predpostavlja se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da će se desiti najgora

situacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveću ukupnu

vrednost.

Strategijski menadžment je:

proces kojim jedna grupa ljudi (menadžeri) usmerava i koordinira aktivnosti

drugih ljudi da bi se ostvarili zajednički ciljevi. To se ostvaruje kroz faze :

planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola, kojima se određuju ciljevi,

politike, kreira organizaciona struktura... Ovim procesom se preko ljudi i

drugih organizacionih resursa nastoje ostvariti ciljevi na efektivan način u

dinamičnoj poslovnoj sredini.

ovaj proces obuhvata poznavanje faktora inovacija, obezbeđivanje radnih

uslova i drugih okolnosti koje opredeljuju grupni rad i ostvarenje zajedničkih

ciljeva.

Upravljčki proces koji mora u podjednakoj meri da uvažava zahteve

efikasnosti i efektivnosti.

Da bi se ostvarili profitni i drugi ciljevi, nužno je izabrati:

Pravo područje delatnosti

Da se angažovani faktori proizvodnje što bolje koriste.

Nosioci upravljačkog procesa moraju da poseduju 3 vrste veština:

1. Tehničke-specijalizovana znanja i sposobnosti korišćenja tehnike, sredstava i

procedura.

3

2. Ljudske - sposobnost menadžera da efikasno komuniciraju i organizuju rad

ljudi.

3. Konceptualne-sposobnost menadžera da razume preduzeće kao celinu.

Da bi preduzeće obezbedilo vitalnost u dinamičkom okruženju, preduzeće mora da

blagovremeno i racionalno reaguje ali i da bude akter promena u okruženju. To se

postiže razvijenim IS-om i vizionarskim sposobnostima lidera. Zbog svega ovoga,

prestruktuiranje i drugi transformatorski procesi postaju okosnica upravljanja

preduzećem. Govori se o:

reframeing-u (novi koncept filozofije, pozicije preduzeća)

prestruktuiranju

revitalizaciji odnosa sa okruženjem

inovaciji veština i znanja.

2.1 Razvoj strategijskog menadžmenta:

Strategijski menadžment je nastao kao rezultat spajanja najboljih ideja dva odvojena

ali paralelna načina razmišljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su razvijeni u okviru

predmeta poslovne politike što se izučava u poslovnim školama, a drugo je koncept

dugoročnog planiranja.

Evolucija strategijskog menadžmenta se može sagledati kroz 4 faze:

Bazično finansijsko planiranje, karakteristično za mala i mlada preduzeća.

Akcenat je na pripremi i ostvarivanju godišnjeg budžeta. Radi se o

kratkoročnom planiranju gde nije zastupljeno predviđanje već se koriste

analize i standardi iz prethodnog perioda.

Prisutno je ozbiljnije uvažavanje predviđanja, ali se još radi o pasivnom

odnosu prema sredini. Vrši se statička alokacija resursa bez ambicija da se

promeni tok događaja.

Eksterno orjantisano predviđanje karakteristično za zrelija i složenija

preduzeća. Prisutno je jače reagovanje na tržište i kokurenciju. Radi se

temeljna analiza situacije, ocenjuju se strategije, alternative i vrši se dinamična

alokacija resursa. Prisutno je strategijsko razmišljanje.

Ovde dominira strategijski menadžment. Cilj je da se razvijenim sistemom

predviđanja i strategijskim planiranjem utiče na promene, preusmerava struja i

tako kreira budućnost.

4

3. PREDVIĐANJE KAO PRETPOSTAVKA KREIRANJA I IZBORA PRAVE

STRATEGIJSKE ALTERNATIVE

Predviđanje je iskazivanje budućnosti sa ciljem da se dođe do pouzdanih planskih

predpostavki i po prirodi dejstva eksternih i internih faktora na buduće poslovanje

preduzeća. Predviđanje podrazumeva istraživacki napor u kom se bavi budućnošću u

smislu da odkrije šanse i tako olakša donošenje i realizaciju planiranih odluka.

Osnovni smisao planiranja je da minimizira rizik i neizvesnost u poslovanju.

Predviđanje je nužno pre procesa planiranja. Preduzeća koja predviđaju i planiraju,

suočavaju se sa poznatim problemima, a ona koja to ne čine se uvek bave novim

problemima to jest trpe iznenađenja. Tako imamo one koji:

idu ispred struje,

koji preusmeravaju struju,

oni koji su preaktivisti tj. nastoje da predvide promene i da to iskoriste,

interaktivisti koji kreiraju svoju budućnost.

Predviđanje pomaže da se smanji jaz između stvarnog i mogućeg poslovanja.

Predviđanje može biti:

1. Kratkoročno (do 1 godine) osnova je za pripremu operativnih planova.

2. Srednjoročno (1-5 godina)

3. Dugoročno (preko pet godina) u tom roku se mogu promeniti svi faktori

procesa proizvidnje. Ovde je prisutan visok stepen nezavisnosti. Do izražaja

dolazi dejstvo mnoštva ekonomskih faktora; svetska trgovina, međunarodna

konkurencija, trendovi prihoda, promene u životnom standardu.

Tačnost predviđanja je uslovljena:

dužinom vremenskog perioda

stabilnošću uslova pridviđanja

velićinom uticaja preduzeća na okolinu

metodama i tehnikama koje se kotiste u predviđanju.

Metode i tehnike predviđanja mogu biti:

1. Objektivni metodi – koriste se matematičko-statističke operacije

2. Subjektivni metodi – oslanjaju se na intuiciju iskustvo, inteligenciju i

rasuđivanje.

Idealno predviđanje se postiže kombinacijom ove dve metode.

5

Naj poznatije objektivne metode su; analiza vremenskih serija, barometatska tehnika,

korelaciona i regresiona analiza. Subjektivni metodi su metod navođenja faktora ''za'' i

''protiv'', ispitivanje namera kupaca, panel rukovodioca, mišljenje eksperata, K.T...

.

4. ZNAČAJ I ULOGA STRATEGIJE U REALIZACIJI CILJEVA

KORPORACIJE

Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i

ciljeva preduzeća2 kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos između okruženja i

resursnih mogućnosti preduzeća smanjio/eliminisao jaz između potencijalnih i

sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća. Strategijom se opredeljuje:

odnos prema okruženju,

struktura poslovnog i portfolio kompetentnosti,

ponašanje prema konkurenciji,

metode i brzina realizacije izabranih pravaca delovanja,

poželjni nivo i vrsta fleksibilnosti.

Osnovna uloga strategije je da uvek pronalazi najbolje načine za ostvarenje misije i

celjeva preduzeca. Strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, iniciranje

i realizaciju poslovnih projekata.

Strategija određuje sledeće karakteristike:

Iniciranje i upravljanje promenama

Integralnost jer se formira kroz celinu preduzeća

Balansiranje interesa i vrednosti internih i eksternih stakeholdera

Fokus na sinergiju

Interakcija sa okruženjem

Uslovnjenost ponašanjem konkurencije

Testiranje scenarija sopstvenih poteza

Hijararhiski nivo

Konkretnost

Vremenska dimenzija

2 Prihod, učešće na tržištu i rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, već načini da se ostvari dobit.

6

5. VRSTE STRATEGIJE

I ) Prema razvojnom potencijalu

1. Strategija ogranicenog rasta – karekteristika je opreznost, preferiranje

stabilnog umesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategiju dodajnog rasta,

strategiju profita, strategiju pauze i strategiju održivog rasta.

2. Strategija ekspanzivnog rasta – ostvaruje se kroz: ekspanziju (penetracija

tržista, razvoj tržišta, razvoj proizvoda), diverzifikacija (horizontalna,

vertikalna, konglomeratska).

3. Strategija redukcije – sprovodi se kroz lišavanje nekih poslova,

osamostaljenje delova, zaokrete i likvidaciju.

4. Kombinovana strategija.

II) Prema obuhvatu:

1. Strategija za nivo preduzeća (odnosi se na donošenje bazičnih odluka:

program, delatnost, grana..)

2. Strategija poslovnih jedinica

3. Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni naćin

ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj).

III) Prema redikalnosti i karakteru promena:

1. Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije, organizacione

strukture, stila upravljanja...).

2. Preorjentacija (promena poslovnog portfoloja i tržišta).

3. Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih jedinica,

primenjuje se kada preduzeće treba da prebrodi krizu u poslovanju).

IV) Odnos prema konkurenciji

1. Strategija napada (dali se napadaju jaki / slabi rivali, bliski / dalji, dobri /

loši). Strategija napada može biti: frontalni, bočni napad, napad

opkoljavanjem ili pak mimoilaženjem.

2. Strategija odbrane: poziciona odbrana, bočna, preventivna, kontraofanzivna

ili odbrana povlačenjem.

3. Strategija saradnje.

V) Slično gornjoj podeli imamo:

1. Autonomne strategije – ako preduzeće želi da zadrži vodeću poziciju, nužno

je da akcije usmeri na :

7

pronalaženje načina da poveća ukupnu tražnju ,

zaštitu sadašnjeg tržišnog učešća kroz defanzivne i ofanzivne poteze,

povećanje svog tržišnog učešća.

2. Preventivne strategije – konkurent se iznenađuje brzim i iznenadnim udarima.

Možemo udariti na slabe strane konkurenata očekujuči da oni to neće izdržati

ili na jake strane očekijući da će se žestinom i brzinom prvog poteza uzdrmati

njegov vitalni oslinac. Ovo je rizična strategija, poželjna je SWOT analiza.

VI) Svrha, focus, područje i metod realizacija:

1. Prema širini prostornog horizonta, možemo imati: strategiju za lokalno,

regionalno, nacionalno i internacionalno tržište3.

2. Prema karakteru tržišta i razvoju grana:

trzišta koja nastaju,

zrelo trzište,

tržište koje nestaje.

3. Prema metodu realizacije:

strategija internog,

strategija eksternog i kombinovanog rasta.

4. Prema pravcu razvoja:

strategija inovarivnog rasta ,

strategija diversifikacije.

5. Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzeća:

str.smanjivanja troškova,

str. smanjivanja aktive,

str. povečanja priliva,

kombinovana strategija.

6. Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga,

istraživanja i razvoja, finansija, kadrova.

6. FORMULISANJE STRATEGIJE

3 U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je određivanje poslovnog područja.

8

Formiranje strategije je srž strategijskog upravljanja. Njome se donose konkretne

odluke i stupa u određene obaveze. Radi se o procesu koji uključuje analizu,

identifikovanje, vrednovanje i izbor najpovoljnije alternative za date okolnosti. U

formulisanju strategije, nužno se mora uzeti u obzir:

1. Logičan redosled faza – jer se proces mora završiti izborom najbolje

alternative.

2. Istraživačko-kreativan napor.

3. Organizaciono-proceduralna dimenzija.

Postoji četiri pristupa:

Da se strategija formuliše direktno od menadžera koji je glavni

strategista i preduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza

će se vršiti, koliko alternativa će se uzeti u obzir... Ipak, to ne može

menadžer lično da obavlja, već je on glavni arhitekta strategije.

Delegira proces formiranje strategije drugima, a uloga menadžera se

svodi na davanje sugestija. Na ovaj način se menadžer oslobađa

značajnih i složenih poslova. Prisutan je rizik da li će biti doneta prava

strategija i da li će biti sprovedena jer je kreiraju oni koji nisu

odgovorni za njenu realizaciju.

Formiranje strategije kroz saradnju. Menadžer se oslanja na aktivnu

pomoć podčinjenih što ih ujedno podstiče da budu angažovaniji i

odgovorniji u njenom sprovođenju.

Šampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice

moraju biti šampioni u svom biznisu jer im treba dati mogućnost i

odgovornost da se kroz kreiranje i implementaciju dokazuju pred

centralnom upravom preduzeća.

U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju i korporaciju

koji formiraju strategijski trougao. Formulisana strategija treba da:

odgovara resursnim mogućnostima preduzeća,

da obezbedi konkurentsku prednost,

obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strene

doviljno velike i ekonomski jake grupe kupaca.

Potrebno je:

Povezati strategiju situacije – strategiju fokus – strategiju opciju.

9

Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu šanse i opasnosti (situacija), odnos

preduzeća prema njima (fokus), i pravce i metode konkretnog delovanja (opcije).

Povezivanjem ova tri segmenta, omogućava se konsekventnije strategisko

razmišljanje i racionalnije planiranje strategije ponašanja preduzeća.

Definisati strategiju situacije

Ovde je potrebno istraživati strategije i resurse preduzeća. Potrebno je da se okriženje

rasčlani na makro (opšte) / ciljno (neposredno), povoljno / nepovoljno, na urgentno /

odloživo, permanentno. Potrebno je odrediti i visinu barijere , uslove ulazka /

izlazka... Što se tiče analiza resursa predužeća to jest njihovih internih mogućnosti,

radi se o analizi koja je usmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzeća

(know – how, finansije, kadrovi).

Opredeljivanje strategije fokusa

Bitni parametri su: poznavanje okruženja, ne poznavanje okruženja, jaka strategiska

pozicija, slaba strategiska pozicija.

I) Povoljno okruženje – jaka strategijska sposobnost preduzeća. Primarni

strategijski fokus je na:

1) održavanju okruženja

2) povećanju tržišnog udela

3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojećih konkutenata.

II) Nepovoljno okruženje – jaka strategiska sposobnost preduzeća. Fokus je da se

relativizira uticaj okruženja, oslanjajući se na jake resurse i druge sposobnosti

preduzeća ili da se preduzeće prilagodi okruženju.

III) Povoljno okruženje – slaba stratigiska sposobnost preduzeća. Fokus je

usmeren na jačanje resursnih i drugih mogućnosti preduzeća, da bi se iskoristila

darežljivost okruženja (strategija održivog rasta je favorizovanje vertikalne i

horizontalne integracije).

IV) Nepovoljno okruženje – slabe sposobnosti. Nužno je pronaći strategiju kojom

će se planski i uz što manje gubitke povećati iz datog područja delatnosti ili tržišta.

6.1 Izbor strategijske opcije

10

Pri izboru opcije treba uvažiti konstelaciju odnosa glavnih stekeholdera i internih

pojedinih šansi i opasnosti. Kada je reč o pravcu delovanja, nužno je odgovoriti na

pitanja da li ići na ograničen ili ekspanzivan rast, redukciju u poslovanju, a zatim se

opredeliti za konkretnu stretegiju. Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom

upravljanja, poslovnom kulturom, sistemom vrednosti...

7. ULOGA I ZNAČAJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA

Svaka od funkcija ( istrazivanje, razvoj, marketing, nabavka...) ima svoj paket

aktivnosti, cilj, ulogu u obezbeđenju normalnog funkcionisanja preduzeća. Zbog toga

je potrebno obezbediti optimalan miks poslovnih funkcija kroz uslov da bi se

inplementirala strategija preduzeća i poslovnih funkcija.

Uloga poslovnih funkcija u ostvarenju misije ciljeva i strategije je:

1) Asistiraju u procesi kreiranja strategije, tako što istražuju tržište, tehnološke,

finansiske, društvene i druge uslove i tako omogućavaju realniji izbor strategijske

opcije.

2) Omogućavaju pribavljanje, čuvanje, alokaciju i korišćenje resursa u ostvarenju

delatnosti preduzeća

3) Prodaju proizvode i usluge i tako ostvaruju profitne ciljeve preduzeća.

Zavisno od veličine4, složenosti delatnosti preduzeća i stila upravljanja zavise i

pozicija i zadaci pojedinih poslovnih jedinica. U manjim preduzećima je jednostavniji

proizvodni program, diferenciranje poslovnih funkcija se obično vrši po srodnosti

poslova i pozicioniraju se na istom hijararhiskom nivou i stavljaju pod kontrolu

menadžera. U složenim preduzećima ove funkcije se slojevito organizuju u smislu da

se prepoznaju strateška i operativna dimenzija. Prva asistira vrhu preduzeća, a druga

se ostvaruje u okviru poslovanja poslovne jedinice, pa je pod neposrednom kontrolom

manadžera poslovne jedinice.

Značaj i priroda poslova ovih funkcija zahtevaju specijalizovana znanja i odgovornost

pa se zbog toga ove discipline odavno izučavaju u nastavnim planovima škola za

obrazovanje menadžera. Da bi se ostvarila uloga ovih funkcija potrebno je njihovo

adekvatno integrisanje i povezivanje sa strateškim opredeljenjem korporacije.

4 Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću.

11

Poslovne funkcije takođe imaju svoju misiju, kritične faktore uspeha, strateguju i nivo

performansi, ali su oni u funkciji maksinalnih rezultata poslovanja preduzeća kao

celine. Među pojedinim funkcijama može da dođe do rivalstva i nesporazuma zbor

specifičnosti delatnosti, razlike u gledanju na ciljeve. Poslovne funkcije imaju i

zasebne kontakte sa okolinom pa je zbog toga nužno da top menadžment prepozna

značaj i specifičnost svake poslovne funkcije i da shodno tome obezbedi horizontalnu

i vertikalnu kordinaciju njihovog delovanja.

8. STRATEGIJA FINANSIJA

Funkcija finansija nastoji da omogući trajnu sposobnost:

1) plaćanja

2) finansiranja

3) investiranja

4) uvećanja imovine vlasnika

5) zadovoljavanja finansijskih interesa ostalih učesnika u preduzeću

Ova funkcija u saradnji sa ostalim treba da:

1) osigura kvalitetno, blagovremeno finansiranje rasta i razvoja preduzeća

2) stvara, jača i čuva dobar finansijski ugled

3) minimizira negativne uticaje i monetarne poremećaje

4) minimizira finansijske rizike u poslovanju preduzeća

Aktivnosti finansijske funkcije su:

-pribavljanje novca i kapitala

-ulaganje novca i kapitala

-oblikovanje strukture kapitala

-otkup dugova i kupovina HOV

-osiguranje imovine

-naplata potraživanja

-placanje obaveza

-prodaja potraživanja i hartija od

vrednosti

Finansijska funkcija u lancu vrednosti se tretira kao aktivnost za podršku i svrstava se

u upravljačku infrastrukturu. Osim toga, ima ulogu da relativizuje konflikte među

ostalim funkcijama. Dinamičnost tržišta kapitala, razvoja investicionih alternativa,

kao i stanje cash flow-a preduzeća, revitalizuju finansijski položaj i strukturu

12

preduzeća što zahteva složen postupak uskladjivanja investicionih namera i izvora za

njihovo finansiranje. U toku istraživačko-kreativne faze treba raditi na privlačenju

investitora i na proceni mogućnosti preduzeća da pribavljena sredstva racionalno

koristi. Veliki broj kratkoročnih i dugoročnih finansijskih poslovanja preduzeća čini

posao finansijske funkcije složenim i delikatnim. Kombinovanje eksternih i internih

izvora finansiranja uključuje strategiju rasuđivanja.

Ovde se javljaju tri glavne opasnosti:

da se premalo investira

da se prekomerno investira

da se investira u pogrešne projekte

Finansijski plan mora da se usaglasi sa planom marketinga. Takođe, finansijska

funkcija mora sarađivati sa proizvodnjom i nabavkom. Finansijsko upravljanje

podrazumeva postojanje efikasnog sistema kontrole i revizije. Kontrole u smislu

blagovremenog sagledavanja da li je ostvareno u skladu sa planiranim. Revizije u

smislu inoviranja finansijske politike i strategije u slučaju da je ostvarenje u neskladu

sa mogućim.

9. STRATEGIJA PROIZVODNJE

Ostvarivanje proizvodne funkcije podrzumeva planiranje, organizovanje i kontrolu

procesa kojima se osigurava efektivno i efikasno transformisanje inputa u planirani

prodajni asortiman proizvoda i usluga preduzeća. Otuda je za njeno uspešno

ostvarivanje nužna raspoloživost pravih resursa, posedovanje proizvodnog,

tehnološkog know-how, kao i poznavanje ekonomskih, tržišnih i organizacionih

zahteva. Proizvodna funkcija nužno sarađuje sa marketingom, IR, kadrovskom,

nabavnom i posredno sa finansijskom. Cilj proizvodne funkcije je da se obezbedi

ekonomična i blagovremena izrada proizvoda i usluga koje će po količini, kvalitetu i

drugim karakteristikama odgovarati zahtevima marketinga. Kako bi se definisala

generalna strategija preduzeća, proizvodna funkcija treba da odgovori na sledeća

pitanja:

9.1. Opredeljivanje veličine kapaciteta

Investiranje u kapacitete bitno utiče na veličinu fiksnih troškova, pa je relevantno da

se optimizira veličina kapaciteta sa stanovišta troškova, potencijala trzišta, planiranog

tržišnog učešća dotičnog preduzeća. Otuda se javlja potreba da se identifikuje kretanje

13

dugoročnih prosečnih troškova, aproksimira optimalna veličina kapaciteta tj. ona koja

ima najniže troškove po jedinici proizvodnje.

9.2. Lokacija kapaciteta

Pod kapacitetom preduzeća se podrazumeva njegova sposobnost da ekonomično i

kvalitetno proizvede određenu količinu proizvoda i usluga čijom će realizacijom na

tržištu ostvariti profitne ciljeve. Zbog toga se kapaciteti lociraju tako da minimiziraju

troškove dopreme sirovina i drugih inputa i da omoguće bolju distribuciju autputa

finalnim korisnicima.

9.3. Prerađivati ili dalje proizvoditi

U izvesnim situacijama preduzeće može da udje u dilemu da li da svoje proizvode,

koji imaju karakter delova ili poluproizvoda, prodaje ili da nastavi sa daljom

preradom do konačnog oblikovanja finalnog proizvoda.

9.4. Proizvoditi ili kupovati

Na razrešenje ove dileme utiču brojni interni i eksterni faktori:

Eksterni faktori:

tehničko-tehnološki progres

razvoj tržišta

razvoj komunikacija

razvijenost međunarodne trgovine

ponašanje konkurencije

pregovaračka snaga dobavljača i razvijenost tržišta nabavke.

Interni faktori:

razvojne strategije preduzeća

stav preduzeća prema fleksibilnosti i riziku

stav prema saradnji sa dobavljačima

spremnost za stupanje u strategijske alijanse sa partnerima

Ako se izabere alternativa proizvoditi, to dovodi do povećanja integracije

proizvodnje i time povećava mogućnost preduzeća da bitno utiče na troškove i

sudbinu finalnog proizvoda. Međutim, tako se smanjuje eksterna fleksibilnost i

obezbedjuje veća stabilnost prihoda. Ako se prihvati alternativa kupovati, smanjuju

se zadaci proizvodne funkcije, povećavaju zadaci nabavke. Ne treba zaboraviti

oportunitelne troškove koji se dodaju jednoj alternativi kao žrtvovani rezultat, tj.

korist neke druge alternative.

9.5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji

14

Sinergija je značajno pitanje proizvodne funkcije. Sinergija u proizvodnji mora biti

praćena sinergijom u marketingu i tako kreiraju konkurentske prednosti na tržištu.

10. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Ostvarivanje ukupne aktivnosti preduzeća podrazumeva prisustvo kvalifikovanih i

motivisanih ljudi koji će obavljajući svoje zadatke omogućavati postizanje ciljeva

preduzeća kao celine. Usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa predviđenim

obimom i vrstama poslova preduzeća predstavlja ključnu kariku u implementaciji

strategije preduzeća i poslovnih jedinica.

Kadrovska funkcija treba da:

o privuče dovoljan broj kvalifikovanih kadrova

o popuni radna mesta odgovarajućim ljudima

o zadrži potrebne kadrove da se spreči nepotrebna fluidacija

o motiviše zaposlene

o održi visok nivo zadovoljstva zaposlenih

o respektuje vladinu i druge zakonsku regulative

o obezbedi efikasno korišcenje ljudskih faktora kao izvor sticanja konkurentske

prednosti

U ostvarivanju svoje uloge, ova funkcija nužno mora polaziti od generalne strategije

preduzeća. Kadrovska finkcija treba da pomogne u implementaciji strategija:

o regrutovanja

o selekcije

o raspoređivanja

o nagrađivanja

o posmatranja kadrova

Da bi se ovi procesi uspešno ostvarili neophodno je da se prethodno deli politika i

strategija kadrova. Istraživanje i razvoj je funkcija koja treba da omogući preduzeću

da uskladi svoju ponudu sa zahtevima potrošača, kao i da kroz sticanje novih

tehnoloških znanja i realizaciju inovativnih poduhvata ostvaruje konkurentsku

prednost. U fokusu ove funkcije su: proizvodi, tehnološki procesi i supstitutivni

materijali. Ova funkcija je upućena na saradnju sa marketingom, proizvodnjom i

finansijama. IR treba da pomogne preduzeću da na pravi način odgovori na

imperative promena. Strategijsko pitanje je da li će se preduzeće osloniti na:

15

samostalan tehnološki razvoj

kupovinu gotovih tehnoloških rešenja pomoću transfera tehnologije ili

kombinaciju sopstvenih i kupljenih tehnoloških rešenja.

Koju strategiju će preduzeće izabrati zavisi od stanja razvoja privrede i njene

integrisanosti u međunarodno tržište i tehnološke tokove. Ako preduzeće nema

sopstven uvid u proizvodne, tehnološke i tržišne trendove, preti mu opasnost kasnog,

pogrešnog ili suviše zavisnog uključivanja u proces inovacija. IR zahtevaju više od

bilo koje druge oblasti atmosferu slobode, ali se ni u jednoj drugoj oblasti ne može

tako lako izgubiti više novca. Zbog toga se radi na stvaranju “kontrolisane slobode”.

Intenzitet potrebe za istraživanjem i razvojem zavisi od: pravca, metoda i tempa rasta,

pritiska konkurencije, širine i dužine proizvodnog asortimana, raspoloživosti

finansikskih i kadrovskih resursa, sklonosti kolektiva da prihvati rizik kod

investiranja. Plan istraživanja mora da obuhvati: ciljeve, vrstu i dubinu istraživanja,

pravac, sredstva i nosioce istraživanja. Kod preduzeća gde je ova delatnost razvijena,

ne radi se samo o jednom projektu, već najčešce ( pogotovo u dugom roku ) o više

projekata i to sa različitim predmetom, dužinom trajanja i finansijskim potencijalom.

Koliki će broj projekata konkurisati za uključivanje u IR zavisi od: raspoloživih

sredstava, kadrova, pritiska konkurencije...

Prema stepenu izvesnosti, projekti se dele na:

one koji uključuju visok stepen ekonomske izvesnosti, konačan proizvod je

jasan i postoji izvesnost uspešnog plasmana.

obezbeđuju specifičnu tehnologiju koja je potrebna za postojeću proizvodnu

liniju, uključuje visok stepen ekonomske izvesnosti.

projekti sa dosta jasnim proizvodnim izgledima, ali ne postoji tehnologija u

preduzeću da se razviju.

dugoročni projekti, imaju nizak stepen ekonomske izvesnosti jer se ne zna

kakav će biti konačan rezultat

Postoje razne metode za planiranje troškova IR-a, neke od njih su:

procenat od prodaje

po ugledu na konkurenciju

na bazi proseka i izdvajanja u grani.

Naj idealnije rešenje je da se to određivanje vrši na bazi precizno utvrđenog index-a

značaja IR za ostvarivanje dugoročnih ciljeva rasta preduzeća. Za to obračunavanje se

16

mora uzeti i koncept oportunitetnih troškova, dinamika ulaganja u svaki projekat i

očekivano vreme blokiranja sredstava.

11. STRATEGIJA NABAVKE

Ova funkcija se u lancu vrednosti tretira kao aktivnost za podršku. Osnovni cilj

nabavke je da obezbedi kontinuitet proizvodnje uz minimalne troškove nabavke i

zaliha.

Fokus je na:

1. kvalitetu

2. količinama

3. ceni

4. transportu

5. frekvenciji nabavke

Upravljanje nabavkom podrazumeva:

israživačko-kreativnu fazu koja uključuje istaživanje tržišta nabavke i

komuniciranje sa drugim poslovnim funkcijama kako bi se došlo do najboljih

rešenja u pogledu izbora opreme, materijala i dobavljača.

Fazu operativnog upravljanja procesima nabavke koja uključuje fino

usklađivanje ritma proizvodnje i nabavke, operativnu realizaciju ugovora sa

dobavljačima, kontrolu i održavanje zaliha.

Nabavna funkcija treba da izborom opcije snabdevanja pomogne preduzeću da ostvari

konkurentsku prednost. Takođe treba da razume zahteve proizvodnje i marketinga i

mogućnost finansijske funkcije.

Značajna strategijska pitanja su:

o Rešavanje dileme da li određene materijale, poluproizvode i delove proizvoditi

u sopstvenim pogonima ili ih kupovati na eksternom tržištu.

o Da li određenu opremu ili usluge unajmljivati ili kupovati kako bi se osigurala

ekonomičnost, kvalitet i sigurnost. Zbog toga što su izdaci za opremu veliki,

što ona traži servisiranje, što ekonomski i tehnooški zastareva, proizvođači

opreme su razvili razne opreme lizinga, to jest pribegavaju davanju opreme u

zakup sa različitim klauzulama ugovora.

o Strategija komponente u izboru dobavljača – nabavna funkcija treba da

identifikuje i oceni faktore na kojima se bazira pregovaračka snaga

17

dobavljača, da na osnovu toga i mogućnosti preduzeća definiše strtegiju

nabavke.

o Način saradnje preduzeća sa dobavljačima - sve je raširenija saradnja kroz

koprodukciju, zajednička ulaganja, kreditiranje....

12. STRATEGIJA MARKETINGA

Marketing se identifikuje kao poslovna filozofija i funkcija sa širokom lepezom

principa i aktivnosti koje su usmerene na kreiranje atraktivne ponude i olakšanje njene

razmene za novac potrošača. To je koncept koji insistira na tome da se ciljevi

preduzeća osrvaruju kroz anticipiranje, identifikovanje i zadovoljavanje zahteva

potrošača bolje od konkurencije. Po marketingu, ostvarivanje ciljeva preduzeća se

vezuje za sposobnost menadžmenta da razume sistem ljudskih potreba i uslove i

načine njihovog zadovoljenja, tako da instrumente svoje politike bira imajući u vidu

dugoročne interese potrošača. Misija marketinga je da obezbedi efektivno poslovanje

tj. da preduzeće proizvodi prave proizvode i usluge, da ih nudi po pravim cenama, na

pravom mestu i uz adekvatnu promociju. Otuda proizilazi i cilj marketinga, a to je da

se satisfakcijom potrošača ostvaruju zadovoljavajuci profit, tržišno učešće, obezbedi

dugoročan rast i razvoj preduzeća. Kritični faktori uspeha se nalaze na područjima

identifikovanja i anticipiranja potreba, želja i navika potrošača i mogućnostima

preduzeca da ulaganjem u marketing instrumente iste servisira bolje od konkurencije.

Otuda su u fokusu potrošači i konkurencija. Kada je u pitanju marketing strategija,

ona obuhvata analizu i selekciju ciljnih tržišta, kreiranje adekvatnog marketing mix-a

( proizvod, kanali distribucije, promocija i cene ) koji će najbolje zadovoljiti

proizvođače. Od marketinga se očekuje da pomogne da se na pravi način definiše

ciljno tržište kao i da se sagledaju mogućnosti za sticanje konkurentskih prednosti.

Strategija marketinga tj. njena realizacija se bazira na uvažavanju strategije

diferenciranja proizvoda i segmentacije tržišta kako bi se njihovim kombinovanjem

obezbedile konkurentske prednosti na datom tržištu.

Proces pozicioniranja i diferenciranja paketa ponuda uključuje korake:

1. identifikacija područja za sticanje konkurentske prednost

2. izbor proizvoda

3. efektivnu promociju konkurentskih prednosti

18

Definicija i realizacija marketing strategije podrazumeva preduzimanje niza aktivnosti

koje se odnose na istraživanje i taktičku operacionalizaciju marketinga. Radi se o

aktivnostima na područjima upravljanja:

1. proizvodnim mix-om - ovde se aktivnosti odnose na: planiranje i razvoj novih

proizvoda, modifikovanje ili eliminisanje postojećih...

2. kanalima distribucije - izbor i definisanje aranžmana sa kanalima prodaje,

upravljanje fizičkom distribucijom, zalihama, transportom...

3. promocionim mix-om - u smislu izbora formi i promocije, budžeta i načina

njene realizacije

4. mix-om cena - u smislu opredeljivanja nivoa cena, tehnika konkurencije,

uslova prodaje, prilagođavanja cena....

13. ZNAČAJ I PROCES IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

Putem implementacije strategije preduzeće prevodi idejna rešenja u praktična

ostvarenja. Da bi se to ostvarilo potrebna su: znanja, veštine, motivisanost,

koordinacija, vođenje i kontrola. U formulisanju strategije do izražaja dolazi

vizionarstvo lidera, a kod implementacije je značajna veština i smisao da se uz pomoć

ljudi taktički obavi posao. Za definisanje strategije je bitna ekstravertna (okrenuta

okruženju) orijentacija i eksterni horizont, a za njenu implementaciju je značajan

intravertni (okrenut preduzeću) menadžment koji će kroz motivisanje, komuniciranje,

koordinaciju i kontrolu obezbeđivati da se ostvare željene performance.

Implementacijom strategije se sinhronizuje funkcija složenog mehanizma kog čine

ljudi, tehnologija i sredstva. Tu se od menadžmenta očekuje da anticipira moguće

rezistencije, konflikte, disfunkcionalnosti, uska grla, razne eksterne barijere.

Implementacija strategije nije ništa manje značajna od formulisanja strategije.

Opasnosti za uspeh postoje u obe faze. Za uspeh je potrebno da se strategija dobro

formuliše i da se konsekventno sprovede. Rulet situacija je kada je strategija loše

formulisana, ali se nastoji ispraviti kroz njenu implementaciju. Slična situacija nastaje

ako je strategija dobro formulisana, ali se loše sprovodi, pa se neopravdano poseže za

promenom strategije, umesto da se otklone barijere za njenu implementaciju. Neuspeh

je neizbežan kada je strategija loše formulisana i loše sprovedena. Implementacija

strategije uključuje i vešto upravljanje promenama. Zavisno od veličine promena koje

treba izvršiti, razlikuje se obim i priroda napora koje treba učiniti u okviru

19

implementacije srategije. Veličina problema i bitnost rešavanja će opredeliti složenost

i brzinu implementacije strategije.

To mogu biti situacije sa:

o minornim problemima čije rešavanje nije pod pritiskom brzog reagovanja

o male promene koje treba uraditi u kratkom roku

o velike promene koje treba izvesti planski

o krupne dugoročne promene koje treba izvesti sekvencijalno

Zavisno od veličine preduzeća i stila upravljanja, imamo različite pristupe

implementacije strategije:

Komandni pristup – definisanje strategije se jednostavno stavlja u

dužnost nižeg sloja rukovodilaca da je izvršavaju. Strategijsko

upravljanje (zadaci) se razdvajaju na “misleću” i “delaću” fazu.

Svojstven je manjim preduzećima ili situacijama kada implementacija

strategije ne uključuje puno promena.

Pristup organizacionim promena – od strane top menadžmenta se

temeljnije sagledavaju i projektuju potrebne promene u organizaciji,

sistemu planiranja, nagrađivanja i kontrole.

Pristup saradnje – u planiranje implementacije strategije se uključuju

rukovodioci poslovnih funkcija sa očekivanjem da će tako doći do

realnije procene zadataka na planu implementacije

Kulturni pristup – bazira se na širem uključivanju nosilaca

implementacije u proces njenog osmišljavanja. Primenjuje se obično u

organizacijama koje drže do poslovne kulture kao vezivnog tkiva, koje

imaju brz rast i posluju u granama sa visokom tehnologijom.

Pristup odozdo na gore – stimuliše inicijative i predloge najnižih

izvršilaca. Menadžment se pojavljuje kao ocenjivač podloga, a ne kao

komadant koji nameće rešenje.

14. ELEMENTI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

20

Implementacija strategije zahteva složen upravljački napor koji se realizuje kroz

procese planiranja, organizovanja, izvršenja i kontrole širokog spektra aktivnosti.

Upravljanje implementacijom uključuje elemente:

14.1. Kreiranje organizacione srukture koja će omogućiti efikasno i efektivno

ostvarenje strategije.

Ovo je krucijalan element za implementaciju. Treba stvoriti novu ili prilagoditi

postojeću organizacionu strukturu. Takođe treba razviti veštine i distinktivne

kompetentnosti na kojima se bazira strategija. Potrebno je i izabrati ljude za ključne

pozicije.

14.2. Alokacija i fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima

Potrebno je opredeliti budžet za svaku grupu poslova i obezbediti njegovo

svrsishodno korišćenje. Utvrđivanje potrebnih resursa i njihovo alociranje na

relevantne poslovne funkcije i strategijske prioritete su ključni uslovi za

implementaciju strategije.

14.3. Galvaniziranje implementacije

U pitanju je razvijanje, održavanje i orkestriranje ukupnih aktivnosti preduzeća u

ostvarivanju strategije. Formira se “mera infrastruktura” da bi se obezbedila efektivna

i efikasna implementacija strategije. Ovde je potrebno:

1. utvrditi način motivisanja pojedinaca i organizacionih jedinica

2. kreirati adekvatnu poslovnu kulturu

3. stvoriti poslovnu klimu za ostvarenje vrhunskih performansi

4. usklađivanje sistema nagrađivanja sa aktuelnim strategijskim performansama

14.4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku

Potrebno je prilagođavanje politike i procedura za podršku strategiji, obezbediti

adekvatan IS, institucionalizovati interni sistem kontrole i obezbediti “fit” između

zahteva strategije i dosadašnjeg načina rada

5. Obezbediti strategijsko vođstvo

Potrebno je stvoriti novu poslovnu klimu i kulturu, održati dinamičnost i inovativnost

preduzeća, upravljati konfliktima i pregovorima i razviti sistem kontrole i revizije za

upravljanje implementacijom.

15. KOORDINACIJA I VOĐENJE PROCESA IMPLEMENTACIJE

STRATEGIJE

21

Da bi se efikasno upravljalo implementacijom, nužno je da pored dizajniranja

organizacione strukture, alokacije resursa i stvaranja relevantnih procedura, postoji i

sistem koordinacije, selekcija ljudi, adekvatan sistem nagrađivanja i adekvatan IS.

Pošto implementacija zavisi od ljudi, zadatak menadžera i lidera je da adekvatno vode

i koordiniraju te ljude. ( Definicija lider i menadžer ) Kada se dizajnira organizaciona

struktura, bitno pitanje je stepen vertikalnog i horizontalnog diferenciranja delova

preduzeća. Vertikalnim diferenciranjem se vrši podela autoriteta tj. određuje se broj

hijerarhijskih nivoa, a horizontalno se odnosi na grupisanje srodnih poslova. U

implementaciji strategije se postavlja pitanje kako koordinirati (vertikalno i

horizontalno ) različitim nivoima aktivnosti, a da se ne naruši efikasnost upravljanja i

očekivana sinergija. Koordinacija se opisuje kao proces integrisanja ciljeva i

aktivnosti odvojenih radnih jedinica u cilju efektivnog ostvarivanja strategije. Što je

diferenciranje više izraženo, koordinacija je potrebnija i komplikovanija. Ona je

potrebna da bi se sprečilo soliranje i pojava centrifugalnih sila, a komplikovanija jer je

teško pronaći nit i mogućnost za ostvarivanje sinergije. Zadatak koordinacije je i da

spozna moguća žarišta konflikta i nesporazuma i da njima adekvatno upravlja.

Konflikti najčešće nastaju jer organizacione jedinice:

različito razumeju bazična strategijska opredeljenja

različito gledaju na svoju ulogu u njihovom ostvarivanju i

koriste neke zajedničke resurse

Koordinacija može da ide u tri pravca delovanja:

Oslanjanje na bazične upravljačke tehnike – ovde se koordinacija ostvaruje

kroz jedinstven lanac komande koji specificira hijerarhijske odnose između

jedinica i time prilagođava tok informacija.

Povećanje potencijala saradnje – mogu se koristiti mehanizmi stimulisanja

direktnih kontakta između rukovodilaca, da se ustanovi odbor, tj. da svaka

jedinica ima lice koje će koordinirati njen rad sa drugom poslovnom

jedinicom, može se formirati promena “ad hoc” grupa, da se formira

kompletno odeljenje pri vrhu preduzeća za koordinaciju aktivnosti poslovnih

jedinica...

Smanjivanje potrebe za koordinacijom – smanjenje koordinacije nekim

organizacionim jedinicama dopušta:

o veću fleksibilnost u ostvarivanju svojih programa

o njihovo transformisanje u samostalne subjekte.

22

16. KONTROLA I REVIZIJA STRATEGIJE

Kontrola i revizija su završna faza strategijskog upravljanja. Kontrola strategije može

biti:

neposredno posle globalnog formulisanja i stavljanja u implementaciju kako bi

se još jednom proverila kompatabilnost strategije sa: misijom, okruženjem,

resursima, slabostima i snagom preduzeća, poslovnom kulturom...

tokom implementacije kako bi blagovremeno odslikala da li se izvršenje

odvija u skladu sa planiranim

po završenoj implementaciji da posluži kao osnova i povod za izmenu i novo

planiranja

Ciljevi kontrole i revizije su da se sagledaju ostvareni rezultati i stvore uslovi za

preduzimanje korektivnih akcija. Potreba za kontrolom i revizijom nastaje zbog toga

što se proces implementacije odvija u vremenu i prostoru u kom mogu nastati nove

okolnosti tj. odstupanja od nameravanog stanja. Planiranje i kontrola su usko

povezani, tako da se nema smisla planirati ako se nije moguće kontrolisati, niti je

moguća kontrola ako prethodno nije planirano. Za funkcionisanje kontrole je bitno da

se:

odrede vrste kontrole koje će se praktikovati

definiše nivo i standard za svaku kontrolu

izradi kontrolno-dijagnostička komponenta IS

pozicionira uloga kontrole u org. strukturi

Struktura delatnosti, stepen decentralizacije značajno opredeljuju vrstu i standard

kontrole. Tako imamo:

Strategijsku kontrolu – uglavnom se odnosi na kontrolu ostvarenja bazičnih

strategijskih opredeljenja. Utvrđuje ih top menadžment za preduzeće kao

celinu. Standardi treba da se što preciznije odrede. Oni su vezani za tržišne

performanse i za pravce upotrebe resursa. Sintetički pokazatelji za strategijsku

kontrolu su: nivo produktivnosti, moral kolektiva, tržišno učešće, kvalitet

proizvoda...

Upravljačku kontrolu – se odnosi na kontrolu ostvarivanja strategije za nivo

pojedinačnih programa. U domenu je top menadžmenta i rukovodilaca

poslovnih jedinica

23

Operativnu kontrolu – to je kontrola implementacije strategija poslovnih

funkcija i kontrola rada pojedinaca. Operativna kontrola je konkretnija i

učestalija.

Potreba za pouzdanom kontrolom i različitost standarda na drugoj strani su afirmisali

više sistema kontrole:

tržišna kontrola

output kontrola

birokratska kontrola

grupna ili kontrola klana

17. PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE RASTA PREDUZEĆA

Razvojna politika koja odražava bazične stavove o rastu i razvoju preduzeća svoju

pravu konkretizaciju doživljava u strategiji rasta preduzeća. Preduzeću koje je aktivan

subjekt privređivanja, zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu

poziciju, svojstven je rast ili propadanje. Preduzeće se putem rasta i prilagođavanja

unutašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili pretnje, dok

odsustvo tog prilagođavanja dovodi do njegovog propadanja, a njegovu misiju

preuzimaju druga uspešna preduzeća. Dok uređuje svoje odnose sa okruženjem,

preduzeće treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji će mu

omogućiti da obezbedi vitalnost tokom vremena. Preduzeće se sukobljava i sa

akcijama drugih preduzeća, pa se izgradjuju posebne strategije proizvoda, marketinga,

diversifikacije cena… Da bi se objasnila strategija rasta, prihvatljiva je Ansoff-ova

definicija: poslovna strategija se sastoji od seta upravljačkih smernica kojima se

preciziraju: pozicija preduzeća sa stanovišta proizvoda i tržišta, pravac rasta i

promena koje će uslediti, instrumenti konkurencije koji će se koristiti, sredstva na

kojima će se bazirati ulazak na nova tržišta, način rasporedjivanja sopstvenih resursa,

jake tačke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba izbeći. Zbog svega ovoga se

zahteva strategija koja će kroz izbor pravaca, metoda i tempa okrupnjavanja značiti

konkretizacija razvojne politike. O formulisanju ove strategije je nužno poći od

razvojnih ciljeva i izvora rasta.

Proces formulisanja strategije rasta uključuje aktivnosti:

1) definisanje ciljeva rasta – stanja do kog se želi doći

2) identifikovanje izvora rasta – područja preko kojih će se ti ciljevi ostvariti

24

3) utvrđivanje pravaca rasta – smer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali

ka razvojnim ciljevima

4) opredeljivanje metoda rasta – načini da se efikasno ostvare određeni pravci

rasta

5) odmeravanje tempa rasta – brzine kojom će preduzeće uvećati obim svog

poslovanja

6) opredeljivanje poželjnog nivoa i načina obezbeđivanja fleksibilnosti

Ovo su međusobno uslovljene odluke pa ih treba simultano pripremiti. Koju će

strategiju rasta preduzeće izabrati, zavisi od njegovog stava prema faktorima:

1) stanje uslova ulaska,

2) intenzitet rivalstva,

3) pritisak supstitucije proizvoda,

4) pregovaračka snaga snabdevača,

5) pregovaračka snaga kupca.

18. RAST I RAZVOJ KORPORACIJE NA BAZI STRATEGIJE

INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA

U potrazi za novim tržištima (prodaje i nabavke), odnosno kapitalizacijom

tehnološkog i menadžerskog know-how kao i osiguranjem eksterne fleksibilnosti,

odavno je postala praksa preduzeća da svoje poslovanje širi izvan granica jedne

zemlje. Od menadžmenta savremenih preduzeća sve više se zahteva globalni pogled

na svet tržišta roba, kapitala i resursa, odnosno operisanje sa internacionalnim

planskim horizontom. U poslovnoj praksi i literaturi afirmisane su kategorije kao što

su : internacionalizacije poslovanja, globalno, multinacionalno i transnacionalno

preduzeće, međunarodni i globalni marketing i sl. Kroz internacionalizaciju

poslovanja, pod kojom se podrazumeva prisustvo na tržištima više zemalja na bazi

različitih organizacionih oblika i aranžmana sa domaćim partnerima, preduzeće

očekuje da stekne nove izvore za ostvarivanje profita. Kao najčešći podsticaji za

intrnacionalizaciju poslovanja ističu se sledeći:

Obezbeđivanje pristupa novim tržištima.

Povećanje profita

Stabilizacija snabdevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama

Iskorišćavanje olakšica koje pojedine zemlje obezbeđuju za strane investitore

odnosno preduzeća

25

Ostvarivanje ekonomije veličine i širine.

Najčešće se govori o etapnom pristupu razvoja procesa internacionalizacije koji

uključuje sledeće ključne faze:

inicijalni ulazak na strana tržišta.

utvrđivanje i ekspanzija na lokalnim stranim tržištima

internacionalizacija putem globalne racionalizacije

19. ELEMENTI STRATEGIJSKE FLEKSIBILNOSTI

Promene u okruženju tangiraju poziciju i poslovanje preduzeća. Uticaj je veći ako su

one nastale iznenada i ako je preduzeće više zavisno od okruženja. S’ obzirom da su

promene i potresi neminovni, preduzeće treba da sagleda mogućnost njihovog

neutralisanja, njihovog uticaja na poslovanje preduzeća. Na 3 načina je moguće

smanjiti ukupne gubitke preduzeća zbog promena u okruženju:

1. da se smanji relativni uticaj događaja (promena) u okruženju što se

postiže uvođenjem diversifikovanog proizvodnog asortimana

2. da se poveća sposobnost preduzeća da blagovremeno reaguje

3. da se smanje troškovi reagovanja

Postoji interna i eksterna komponenta strategijske fleksibilnosti. Eksterna se može

obezbediti na bazi aktivnog odnosa sa okruženjem kroz ofanzivnu strategiju ili kroz

defanzivnu kojom preduzeće nastoji da se obezbedi od uticaja iz okruženja. Ako se

preduzeće osloni na ofanzivnu, to podrazumeva prisustvo preduzeća u većem broju

grana koje su tek u fazi razvoja i postojanje jake IR baze u preduzeću. Ako se osloni

na defanzivnu, onda nastoji da minimizira uticaj događaja u okruženju na poslovanje

preduzeća, pa se putem ove strategije preduzeće orijentiše na veći broj međusobno

nezavisnih kupaca ili u slučaju izvoza na veći broj tržišta koja pripadaju različitim

nacionalnim ekonomijama. Interna fleksibilnost je usmerena na osposobljavanje

preduzeća da se efikasno adaptira promenama kroz uređivanje faktora interne prirode.

Preduzeće zahvaljujući svojoj unutrašnjoj stranoj konfiguraciji blagovremeno reaguje

na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo se može obezbediti povećanjem efikasnosti

procesa odlučivanjem, kroz podešavanje logističke fleksibilnosti, finansijsku snagu i

likvidnost preduzeća ... Način organizacije preduzeća isto može biti faktor interne

fleksibilnosti. Preduzeće ima veći stepen fleksibilnosti ako su odnosi među delovima

postavljeni tako da se može brže promeniti proizvodni program, tehnologija. Bitna

26

komponenta interne fleksibilnosti je brzina kojom preduzeće može da promeni

organizacionu strukturu.

20. STRATEGIJA I PROGRAM IR

IR strategija predstavlja jedan aspekt tehnološke strategije i značajna je komponenta

procesa upravljanja IR i strategija preduzeća. IR strategija je usmerena na stvaranje

tehnologije prevashodno IR aktivnošću unutar samog preduzeća. U procesu

suočavanja sa tehnološkim promenama preduzeća stoje na raspolaganju različite IR

strategije. Jedna od mogućih podela je na ofanzivne, defanzivne, imitatorske,

aplikativni inženjering i zavisne IR strategije.

20.1 OFANZIVNA STRATEGIJA

Svrha ove strategije je da se postigne vodeća uloga na tržištu i u oblasti uvođenja

novih proizvoda. Karakteriše je visok rizik i visoke potencialne zarade. Ova strategija

zahteva sposobnost brzog uočavanja promena u tehnologiji i marketingu i prevođenja

identifikovanih šansi u komercijalni proizvod.

20.2 DEFANZIVNA STRATEGIJA

Tehnološke prednosti defanzivnog inovatora su više okrenute prema razvojnom delu

lepeze aktivnosti IR. Ova strategija zato zahteva sposobnost brzog prodora na tržište.

Najznačajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije proizilazi iz shvatanja da je

manje rizično ostati pratilac nego postati vođa, ili iz saznanja da se ne poseduju

dovoljne sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da nedostaje potrebna

povezanost sa fundamentalnim istraživanjima.

20.3 IMITATORSKA STRATEGIJA

Preduzeća koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da prednjače u

inoviranju niti čak da »prate igru«, zadovoljavaju se da prate vodeće konkurente

ustaljenom tehnologijiom, često i kad su daleko iza njih. Mogu da stvore nekoliko

drugorazrednih patenata, ali su oni pre uzgredni proizvod njihove aktivnosti nego

sastavni deo strategije koja se sledi. Imitatorsku strategiju karakteriše: odsustvo IR ili

neznatno angažovanje na razvoju, snažna funkcija proizvodnje, dominantan dizajn

proizvoda, konkurentske cene i performanse isporuka, sposobnost brzog kopiranja

novog dizajna i njegovo modifikovanje, posebno kad doprinosi reduciranju troškova.

20.4 APLIKATIVNI INŽENJERING

S obzirom na kompleksnu priliku novih tehnologija, primarni inovatori često nisu u

mogućnosti da zadovolje različite potencijalne aplikacije ili tržišne segmente. Analiza

27

primarnih jakih i slabih strana inovatora i njegovih strategija rasta u kombinaciji sa

traganjem za neostvarenim aplikacijama često ukazuje na određene tržišne segmente

na kojima je moguće rentabilno eksploatisati inovacije. Postoje varijante ove

strategije, jedna je strategija međuprostora, a druga je otpadništva. U oba slučaja

inicijalna prednost može da se održi samo ako je prati agresivan marketing i razvoj.

20.5 ZAVISNA STRATEGIJA

Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi prateće ili podređene uloge u

odnosu na neko jako preduzeće. Tipično za zavisno preduzeće je da nema inicijativu

ni u pogledu dizajna proizvoda. Trude se da zadrže status formalne nezavisnosti, a

žive u nadi da će izmeniti svoju poziciju proširenjem ili pronalaženjem novog tržišta.

20.6 PROGRAM IR

Značajan aspekt upravljanja IR se odnosi na utvrđivanja programa IR. Svrha

sastavljanja programa IR je da se odredi potreban iznos ulaganja u IR i da se izvrši

balansiranje programa sa stanovišta različitih dimenzija da bi se obavila što bolja

alokacija resursa. Planiranje ulaganja je moguće vršiti po pristupu »odozgo na dole« i

»odozdo na gore«.

Pored obima ulaganja bitno je utvrditi strukturu programa zato što IR program ne

pretstavlja prost zbir njegovih delova. Strukturom se određuje učešće pojedinih tipova

projekata u programu. Potreba za balansiranjem programa je strategijskog karaktera.

Polazeći od komercijalnog potencijala i tehničkih poteškoća moguće je IR projekte

klasifikovati u sledeće četiri grupe:

»hleb i maslac« su projekti koje karakteriše velika verovatnoća tehničkog

uspeha ali relativno mala komercijalna vrednost.

“ostrige” se odnose na naučna istraživanja koja imaju nisku verovatnoću

tehničkog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost.

“biseri” predstavljaju projekte na kojima se gradi poslovni uspeh. S toga ovi

projekti imaju veliku verovatnoću tehničkog uspeha i visoku komercijalnu

vrednost.

“beli slonovi” su projekti koje karakteriše mala verovatnoća tehničkog uspeha

i relativno mala komercijalna vrednost.

Da bi program IR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva neophodna je

odgovarajuća kontrola koja može biti tekuća, prateća ili naknadna.

28

ZAKLJUČAK

Na izbor strategije utiče veliki broj faktora počev od vlasnika, menadžera i zaposlenih

pa do potrošača i drugih. U svakom slučaju, najbolja je ona strategija koja preduzeću

omogućava konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu. Da bi preduzeće

ostvarilo svoje ciljeve neophodna je dobra vizija željenih postignuća kao i postavka

odgovarajućih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja će omogućiti ostvarenje na

najbolji način.

Temelje za razvoj koncepcije strategije položila su dva shvatanja: to su teorija igara

Morgenstera i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Teorija igara se

bazira na racionalnosti, ali nij eisključeno da se konkurenti ne ponašaju racionalno.

Prva definicija strategije u teoriji menadžmenta data je početkom šezdesetih godina:

«ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca

akcije i alociranja izvora neophodnih da se sporovredu ti ciljevi .» Strategija kao

odluka o osnovnim načinima ostvarivanja poslovanja orijentisana je na izbor

poslovnog područja i alokaciju izvora špreduzeća sa ciljem da se kreira i održava

konkurentska prednost u sredini. Strategijska situacija uključuje elemente konfliktne

situacije kao u teoriji igara. Međutim, u privrenom poslovanju situacija se razlikuje od

pretpostavki datih u teoriji igara. U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je

određivanje poslovnog područja. Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti znači

da preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u

privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omogućava ostvarenje nadprosečne

dobiti preduzeća. Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije

potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću.

Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sopsobnosti preduzeća da na

odgovarajući način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbedi njihovu

kombinaciju i način upotrebe. Strategijska pozicija određena je mestom preduzeća na

pojedinim tržišnim segmentima i relativnim obimom poslovne aktivnosti na svakom

od tih segmenata, proizvodnim programom sa kojim se podmiruju potrebe na

pojedinim tržišnim segmentima i njegovim odnosom sa programima drugih preduzeća

u ggani, učešćem na tržištu, itd. Sugeriše se posmatranje strategije kao ekologije.

Distinktivna kompetetnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno trajne

konkurentske prednosti. Sinergija postoji kada su poslovno područje, alokacija i

distinktivna kompetetnost komplementarni i jedno drugo ojačavaju. Sinergija

29

omogućava da ukupne performanse raznovrsnih aktivnosti budu veće. Strategija kao

odluka kojom se određuju načini ostvarenaj ciljeva poslovanja mora da usklađuje svoje

bitne elemente: poslovno područje, alokaciju izvora i distiktivnu kompetentnost.

Sposobnost prilagođavanja i brzina prilagođavanaj su kritične sposobnosti neophodne

za uspeh preduzeća u savremenoj privredi. Pogrešno je verovanje da se za kratkovreme

velikim investicionim ulaganjem stići talas promena u privredi na koje se nije

blagovremeno reagovalo. Blagovremene strategijski usmerene i skromne investicije

mogu ne samo da očuvaju već i da poboljšaju strategijsku poziciju preduzeća. Stepen

prilagodljivosti je veći ukoliko je preduzeće sposobno da uči ne samo na sopstvenom

već i na iskustvu drugih. Poznavanje sredine pretpostavka je racionalnosti sopstvenih

odluka . uspešma je ona strategija koja za rezultat ima kontinuelno kreiranje superiorne

vrednosti za kupce, koja je jedinstvena u odnosu na alternativne načine zadovoljavanja

potreba.

30

LITERATURA

1. Janošević Stevo i Dragan Đuričin, « Menadžment i strategija », Centar za

izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2007. godine

2. Ristić Dušan i saradnici, « Strategijski menadžment », Cekom Books d.o.o.

Novi Sad, 2008. godine

31

BIOGRAFIJA

Petrović Vladimira Duško, rođen 16.09.1969. godine u Beogradu, opština Savski

Venac. Osmogodišnju školu završio 1984. godine u Sopotu, opština Sopot. Srednju

Mašinsko-tehničku školu završio 1988. godine u Sopotu, opština Sopot. Višu školu za

poslovne sekretare i menadžment iz Sremskih Karlovaca završio 2006. godine.

Fakultet za obrazovanje rukovodećih kadrova iz Novog Sada upisao školske

2007/2008 godine.

Zaposlen u preduzeću « METALNA OPREMA SOPOT » u svojstvu vlasnika i

osnivača preduzeća.

Oženjen i ima troje dece.

32

SADRŽAJ :

1. Uvod .................................................................................................... str.2

2. Pojam, svrha i karakteristike strategije ............................................... str. 3

2.1 Razvoj strategijskog menadžmenta................................................str. 5

3. Predviđanje kao predpostavka kreiranja i izbora prave strategijske

alternative …………………………………………………………… str.6

4. Značaj i uloga strategije u realizaciji ciljeva korporacije ................... str. 7

5. Vrste strategije .................................................................................... str. 8

6. Formulisanje strategije ....................................................................... str. 10

6.1 Izbor strategijske opcije................................................................str. 12

7. Uloga i značaj funkcionalnih strategija .............................................. str. 12

8. Strategija finansija ............................................................................... str.13

9. Strategija proizvodnje ......................................................................... str. 14

9.1. Opredeljivanje veličine kapaciteta...............................................str. 14

9.2. Lokacija kapaciteta.......................................................................str. 15

9.3. Prerađivati ili dalje proizvoditi.....................................................str. 15

9.4. Proizvoditi ili kupovati.................................................................str. 15

9.5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji............................................str. 16

10. Strategija ljudskih resursa .................................................................. str. 16

11. Strategija nabavke .............................................................................. str. 18

12. Strategija marketinga .......................................................................... str. 19

13. Značaj i proces implementacije strategije .......................................... str. 20

14. Elementi procesa implementacije strategije ....................................... str. 22

33

14.1. Kreiranje organizacione srukture koja će omogućiti efikasno

i efektivno ostvarenje strategije..........................................................str. 22

14.2. Alokacija i fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima..........str. 22

14.3. Galvaniziranje implementacije....................................................str. 22

14.4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku...str. 22

15. Koordinacija i vođenje procesa implementacije strategije ................. str. 23

16. Kontrola i revizija strategije ............................................................... str. 24

17. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća ................................... str. 25

18. Rast i razvoj korporacije na bazi strategije internacionalizacije

poslovanja ........................................................................................... str. 26

19. Elementi strategijske fleksibilnosti .................................................... str. 27

20. Strategija i program IR ....................................................................... str. 28

20.1 Ofanzivna strategija......................................................................str. 28

20.2 Defanzivna strategija....................................................................str. 28

20.3 Imitatorska strategija....................................................................str. 28

20.4 Aplikativni inženjering.................................................................str. 29

20.5 Zavisna strategija..........................................................................str. 29

20.6 Program IR...................................................................................str. 29

21. Zaključak ............................................................................................ str. 30

22. Literatura ............................................................................................ str. 32

23. Biografija ............................................................................................ str. 33

24. Sadržaj ................................................................................................ str. 34

34