UVOD

SEMINARSKI RAD

Predmet: PREDUZETNITVOPOJAM I VRSTE

PREDUZETNIKIH STRATEGIJASadraj

UVOD2

1.MENADMENT, PREDUZETNITVO I PREDUZETNIKE STRATEGIJE3

1.1. Menadment i preduzetnike strategije3

1.2. Preduzetnitvo5

2.UTICAJ GLOBALIZACIJE NA PRINCIPE NOVE STRATEGIJE RAZVOJA PREDUZETNITVA 11

3.PREDUZETNIKE STRATEGIJE13

3.1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji16

3.2. Pogodite ih tamo gde ne oekuju16

3.2.1. Kreativna imitacija16

3.2.2. Preduzetniki dudo16

3.3. Ekoloki nie17

3.4. Strategija naplatne rampe17

3.5. Strategija specijalizovanih vetina-znanja18

3.6. Specijalno trite18

3.7. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika19

4.ZAKLJUAK20

5.LITERATURA22

UVODSvuda u svetu, sve vei broj ljudi uspeva da ostvari svoje snove kroz sopstveni biznis. Mada je nivo preduzetnike aktivnosti, posle pucanja Internet balona (kada su Internet kompanije doivele strahovit rast i njihove cene na berzi dostigle enormne razmere, posle i kraha jednog broja kompanija, dolo je dostabilizacije na berzi i pada u nivou preduzetnicke aktivnosti), neto opao, razvoj preduzetnitva i dalje predstavlja jedan od najznaajnijih trendova u svetu.

Svake godine, samo u SAD npr., se stvori od 3 do 4,5 miliona novih malih i srednjih preduzea, odnosno, novo preduzee nastaje na svakih 12 sekundi. Nivo zainteresovanosti za preduzetnitvo je veoma visok u svim starosnim grupama. Od ljudi koji zapoinju biznis, 84% to rade po prvi put u svom ivotu. Ovakav rast preduzetnikog duha je jedan od najznacajnijih ekonomskih dogaaja u novijoj ekonomskoj istoriji. Svuda u svetu, ovi novi ekonomski heroji, menjaju biznis sredinu i igraju veoma znacajnu ulogu u ekonomijama svojih zemalja. Mnogo bolje od velikih kompanija, ovi mali dinovi inoviraju proizvode i usluge, pomeraju tehnoloke granice, otvaraju nova radna mjesta. Mala i srednja preduzea (MSP) predstavljaju vodeu snagu u ekonomskom razvoju zemlje. Ona jaaju ekonomiju na vie razliitih naina: stimuliu promene u biznis okruenju kroz proces kreativne destrukcije, predstavljaju najvei izvor inovacija, najvei su generator novih radnih mesta i zahvaljujui razvoju Interneta I telekomunikacija, sve vie doprinose daljoj globalizaciji biznisa.Upravljanje preduzecima u savremenim uslovima poslovanja podrazumeva determinisanje adekvatnog sistema mera performansi. Sistem mera performansi povezuje strategiju preduzea sa tekuim poslovanjem, prua relevantne informacije o ostvarivanju ciljeva u okviru konkurentskih strategija i ukazuje na podruja gde su neophodna poboljanja. Ja u Vam u ovom radu pokuati izneti neke osnovne starategije razvoja preduzea i preduzetnitva.1. MENADMENT, PREDUZETNITVO I PREDUZETNIKE STRATEGIJE1.1. Menadment i preduzetnike strategije

Strategija je upravljaka aktivnost preduzea ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja. Izbor odgovarajue strategije proistie iz okolnosti poslovanja preduzea u privrednom i drutvenom okruenju u kome deluju razliiti podsticaji i ogranienja. Preduzee, pri tome, raspolae ogranienim resursima. a u obavljanju njegove delatnosti postoji i deluje konkurencija drugih uesnika na tritu.

Uloga strategije u tekuem poslovanju i razvoju preduzea svodi se na pronalaenje najboljih naina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. To se obezbeuje kombinovanjem raspoloivih ljudskih i materijalnih faktora, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzea. Tenja preduzea je da na najbolji nain odgovori na izazove i ogranienja okruenja i postigne to vii stepen efektivnosti i efikasnosti poslovanja.

Strategija preduzea treba da obezbedi najpovoljniji nain i put ostvarivanja ciljeva u uslovima trine konkurencije i pod dejstvom dinaminih promena okruenja. Zato je pri izboru strategije preduzea neophodno, koristiti naune metode istraivanja i razmotriti irok spektar pravaca, metoda i instrumenata koji e biti primenjivani, u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Na izbor strategije utiu i veliina, razvoj i vrsta delatnosti preduzea, kao i stepen decentralizacije upravljanja.

Izbor odgovarajue strategije i njeno realizovanje preko razvojne i poslovne politike preduzea, treba da omogui sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja, tekueg poslovanja i razvoja preduzea i njegovih poslovnih i organizacionih delova. Odluke o stratekim ciljevima poslovanja donose se na tri nivoa upravljake hijerarhije preduzea:

preduzea kao celine,

pojedinanih poslovnih jedinica, kao delova preduzea i

poslovnih funkcija preduzea.

Preduzee koje eli da razvija preduzetnike dimenzije svog poslovanja mora stvarati i odravati odgovarajui ambijent i kulturu i pruiti ansu zaposlenima da ispolje svoje preduzetnike osobine, preduzetniki talenat. U isto vreme, oni moraju imati i odreene mogunosti uticaja na menadment i organe odluivanja, odnosno sposobnost i upornost da obezbede podrku dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevoenje u novi ili drugaiji poslovni rezultat. Preduzea koja nastoje da koriste preduzetnike strategije i ele da razvijaju preduzetniki koncept poslovanja treba da:

- neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na potroae a naputaju status quo poziciju koja preduzee odrava u stanju stagnacije, nakon ega sledi zaostajanje za konkurencijom i propadanje;

- ohrabruju, podravaju i nagrauju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzea a idu u susret oekivanjima potroaa i otvaraju put u dugoroni prosperitet;

- prihvataju neizbeni nivo rizika, koji je nuna posledica poslovanja u promenljivom i neizvesnom okruenju, i po tom osnovu toleriu odreene promaaje, kako ne bi destimulisala interne preduzetnike.

Ekonomija u kojoj se podstie preduzetnika poslovna orijentacija i stimulie razvoj preduzea koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnika ekonomija. Sredinom sedamdesetih godina XX veka u SAD je nainjen snaan zaokret ka preduzetnikoj ekonomiji, a tokom devedesetih godina intenzivno su se stvarali uslovi za bri razvoj preduzetnitva i u ostalim zemljama, naroito u privredno najrazvijenijim. Savremene privrede se sve vie transformiu u preduzetnike, jer se putem preduzetnitva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Drutvo koje u celini neguje ambijent za razvoj preduzetnitva jeste preduzetniko drutvo. Na nivou preduzea utvruje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrauje po poslovnim jedinicima i poslovnim funkcijama kao delovima organizacione strukture preduzea. Najpre je neophodno sagledati i postaviti osnovne pravce strategije celine preduzea, a zatim ustanoviti specifinosti stratekih odluka na nivou poslovnih jedinica i poslovnih funkcija.

1. 2. PreduzetnitvoPostoji mnogo potreba, a resursi, posebno malih drava, su ogranieni, tako da je neophodno postaviti prioritete. U postavljanju prioriteta jasno je da treba odrediti koji prioritet treba da stoje u redosledu izvravanja. Prvo, efektivne promene se ne mogu uvesti spolja. Takvi pokuaji nisu uspeni zbog nemogunosti da se prinudom promeni nain razmiljanja. Ljudi se mogu naterati da preduzmu odreene akcije, ali se ne mogu primorati da promene duu i um, ili osnovne stavove i verovanja. Glavni elemenat uspene strategije razvoja je vlasnitvo i participacija. Ta vizija treba da ukljui transformaciju institucija, kreiranje novog durtvenog kapitala i novih mehanizama regulacije i motivacije. U nekim sluajevima, potrebno je da nove kompanije zamene tradicionalne, a u drugim, nove kompanije e se razvijati sa elementima starog, ali e biti potrebno da evoluiraju i da se adaptiraju. Dosadanja ekonomska misao teorije rasta privrednog razvoja i preduzetnitva uopte bazirala se na konceptu komparativnih prednosti. Odnosno to je isticanje znaaja resursa za ekonomski razvoj: ekonomski razvoj zavisi od kvalitetnih resursa i sposobnosti drave da se izvri to vea specijalizacija proizvodnje i usluga u tim delatnostima. Na praktinom nivou to znai zalaganje za tzv. granske prioritete razvoja. Drava proglaava grane-prioritete preduzetnitva i merama ekonomske politike podstice njihov razvoj, a na tetu ostalih grana (od ostalih se uzima da bi se uloilo u prioritetne grane). Medutim, u otvorenoj i globalnoj ekonomiji produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioriteti i da li su preduzeca iz tih grana, vec prije svega od toga kako konkuriu. Ovo znaci, produktivnost zavisi od toga kako radi svako preduzece pojedinacno, od toga kako posluje, kakve ljude i strategije ima. Naglasak je na preduzeima (mikroekonomiji) ne na granama ili makroekonomiji. Ako firma ulae u sebe, u modernu tehnologiju, u organizaciju, onda ona moe biti produktivna u bilo kojoj grani.

Moderne tehnologije otvaraju velike mogunosti za unapreenje u tako razliitim oblastima kao to su poljoprivreda, usluge slanja malih paketa i pote; ili proizvodnje poluprovodnika. Slino, postoji prostor u svim proizvodnim granama za primenu usavravanja strategija, kao to su segmentacija potronje, diferenciranje proizvoda i usluga i stvaranje prilagodljivih vrednosnih lanaca kroz sloene mree u kojima se povezuju proizvoai, snabdevai i krajnji kupci. Iz ovoga proizilazi da je koncept voenja politike granskih prioriteta, sa aspekta paradigme produktivnosti, pogrean. Nije bitno u kojoj je grani preduzece. Bitno je da posluje produktivno i uspeno.

Drava treba da omogui ne povlastice firmama (preko prioritetnog tretmana) vec opte uslove koji firmama pomau da lake dodu od informacija, do nove tehnologije, do strucnih ljudi. Vlada treba da stvori ambijent koji pogoduje i podstie razvoj paradigme produktivnosti. Nije vano na kojim granama neka zemlja zasniva svoju privredu, vec prije svega da li je u njoj razvijena produktivnosti preduzetnitva.Viziju razvoja strategije preduzea i preduzetnitva moemo definisati na sledei nain: "Maksima upravljanje znai gledanje unapred daje ideju znaaja koja se pridaje viziji i planiranju u poslovnom svetu i istie je da, ako sagledavanje nije celokupno upravljanje, u najmanju ruku je esencijalni deo. Da se sagleda u ovom kontekstu znai da se predvidi budunost i izvri priprema za nju; prema tome sagledavanje je akcija po sebi." Vizija preuzima na sebe obezbeenje, rasporeivanje pojedinanih radnih sadraja (aktivnosti, operacija i sl.) na nosioce organizacione celine (sektore, slube, pogone, odeljenja sve do radnih mesta), sa odreenjem u vremenu (rokovi poetka i zavretka) za svaki radni sadraj odgovarajueg nosioca, uz adekvatnu alokaciju potrebnih (planiranih) resursa (po vrstama i koliinama). Kada posmatramo ukupan proces upravljanja razvojem, onda Vizija razvoja predstavlja primarnu fazu ovog procesa. Ako bi smo upravljanje razvojem posmatrali kao kontinuiran proces usmeravanja i realizacije razvoja, u tom sluaju Vizija razvoja straregije predstavljalo bi deo koji prethodi realizaciji i odnosi se na usmeravanje razvoja. Ako poemo od injenice da se od preduzea oekuje da bude ne samo otvoreno prema stremljenjima i potrebama okruenja, onda ono mora da preuzme deo odgovornosti za ostvarivanje privrednog razvoja. Vizijom preduzee nastoji da usmeri svoje budue kretanje na izbegavanje nekorektnih akcija i smanjivanje mogunosti neuspeha iz okruenja, kao i dezorganizovano stihijsko ponaanje unutar samog preduzea. Oigledno, ako bi smo se oslonili na pretpostavku da e prirodni tok dogaaja dovesti sam po sebi do eljenih ciljeva razvoja, onda ne bi bilo potrebe za vizijom. Vizija ne ukljuuje donoenje buduih odluka, nego se odnosi na donoenje tekuih odluka o realizaciji svojih buduih ciljeva, odnosno svog razvoja. Vizija razvoja predstavlja sagledavanje moguih buduih stanja u kojima se preduzee moe nai, kao i preduzimanje aktivnosti koje e imati za cilj da preduzeu u budunosti obezbedi najbolje stanje. Osnovni problem planiranja nije ta bi preduzee trebalo da uradi u budunosti, nego ta treba danas da preduzme da bi obezbedilo da se eljeni razvoj realizuje u uslovima neizvesne budunosti.

Vizija ukljuuje pesimistiku i optimistiku komponentu. Pesimizam lei u verovanju da ukoliko se neto ne preduzme, nije verovatno da e se eljeno budue stanje desiti, dok optimizam izraava shvatanje da se neto moe uraditi da bi se poveale anse da se eljene stvari dogode u budunosti. Vizija razvoja predstavlja kontinuelan proces, bez koga se ne moe ostvariti efikasno budue funkcionisanje. Kada kaemo da vizija razvoja mora imati svoj vremenski kontinuitet, onda smo time naglasili da je to proces koji nema svoj prirodni kraj, ve se odvija neprekidno. Pri izradi plana trebalo bi poi od injenice da je on fleksibilan, da je podloan promenama koje diktira okruenje i koje moraju biti ugraene u njega, da bi se ostvarilo budue oekivano stanje. Unoenjem promena u plan posebno smo izrazili neprekidnost u planiranju razvoja iji kontinuitet predstavlja uslov za kontinuitet razvoja. Polazei od injenice da plan predstavlja samo instrument planiranja t da on izraava jedno budue stanje, ne bi trebalo uprostiti proces planirala razvoja i svesti ga na formalni in izrade plana za odgovarajui period kao i na kasniju realizaciju usvojenog plana. Izrada plana predstavlja kompleksan proces koji se ne zavrava definisanjem plana razvoja za odreeni period, ve se posao nastavlja stalnim unoenjem svih promena koje su od znatnog uticaja na funkcionisanje i razvoj preduzea. Ako je potrebno treba ga podvri preispitivanju postavljenih ciljeva pravaca razvoja i izvriti reviziju u skladu sa uoenim promenama.

Mora se posebno istai injenica da pored kontinuarnosti postoji i integralnost planiranja razvoja. Pod integralnou planiranja razvoja podrazumevamo posmatranje preduzea kao sistema sa svim podsistemima i elementima, vezama i odnosima koji ga ine. Samo primenjujui integralno Vizija, obezbeuje se razvoj kako posledica u celini, tako i pojedinih njegovih delova. Kao to je reeno, Vizija razvoja odvija se kontinuiranom izradom, donoenjem, analizom, a kada je to neophodno i korigovanjem odgovarajuih planova razvoja. Da bi se ostvario zadovoljavajui kvalitet planova, i ujedno omoguila efikasnija realizacija planova razvoja, izrada plana trebalo bi da tee prema utvrenoj metodologiji. Postupak izrade plana odvija se kroz nekoliko faza:

Analiza dosadanjeg razvoja.

Ocene postojeeg stanja i sagledavanje razvojnih mogunosti.

Definisanje opte strategije razvoja preduzea.

Definisanje moguih ciljeva razvoja kojim se realizuju eljena budua stanja.

Utvrivanje potrebnih sredstava za realizaciju planiranog razvoja.

Navedene faze su opte prihvaene u teoriji i praksi planiranja razvoja pa ih zbog toga neemo posebno razmatrati. Iz svega predhodnog to smo naveli sledi da ciljevi preduzea treba da obezbede:Uspostavljanje i stvaranje okruenja, koje e podsticajno delovati na osnivanje novih i razvoj ve postojeih MSP. Podsticajne mere osmiljene su Strategijom razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva u Republici Srbiji 2003-2009. godine. Njihovom realizacijom mogue je u narednom periodu otvoriti znaajan broj radnih mesta u okviru sektora MSP, koji e omoguiti novo zapoljavanje, ali i zapoljavanje dela radnika koji usled restrukturiranja velikih drutvenih preduzea i smanjenja broja zaposlenih u javnim preduzeima, ostanu bez zaposlenja. Stvaranje poeljnog okruenja znai, da Regionalni centar za razvoj MSP mora da bude aktivni uesnik u pronalaenju realnog i dugoronog potencijala za privredu i razvoj, uspostavljajui interaktivni odnos sa kljunim lokalnim stejkholderima.

Podsticanje osnivanja, poslovanja i razvoja mikro, malih i srednjih preduzea, pruanjem pomoi, saveta i informacija, obuka i konsalting usluga. Dosadanja ponuda ovakvih vrsta usluga je na veoma niskom nivou, a i cene su visoke za pojedince i nove poduzetnike. Takoe, mali je broj agencija koje se bave obukom i savetovanjem buduih i postojeih preduzetnika. Dakle postojee "trite usluga" za MSP je nedovoljnog kapaciteta i nepoznatog kvaliteta. Zato, Regionalni centar treba da zauzme vodeu ulogu u razvoju trita usluga za MSP, da pridobije poverenje klijenata kvalitetom usluga sa namerom da naui preduzetnike da te usluge, koje se ine nevidljivim i neopipljivim, mogu biti od velike vanosti za poslovni uspeh.

Razvoj kapaciteta za dugoroan i odriv razvoj sektora MSP, kroz kreiranje i ostvarenje projekata koji mogu pomoi rastu efikasnosti malih i srednjih preduzea, konkurenciji na domaem i stranom tritu, kvalitetu, internacionalizaciji i implementaciji IT (priprema za digitalno doba), kao i podizanju svesti, promociji i iniciranju razliitih sredstava za poslovnu saradnju i povezivanje MSP sektora sa slinim, u drugim regionima Srbije, sa velikim kompanijama i stranim partnerima. Regionalni centar zarazvoj preduzetnitva treba svoje aktivnosti usmeriti na proirenje trita usluga, razviti visoko kvalitetnu ponudu i kompleksno obuhvatiti sve ciljne grupe (nezaposlene, vikove zaposlenih, studente, srednjokolce, izbeglice i raseljena lica, i dr).

Da rezimiramo po pitanju ciljeva razvoja preduzea, odnosno preduzetnitva drava je obavezna da prui neposrednu podrku malim i srednjim preduzeaima i preduzetnicima. Svojim misijom podstie njihov razvoj, doprinosi rastu drutvenog proizvoda i otvaranju novih radnih mesta. Iz predhodnog proistiu i sami ciljevi preduzetnitva:

promocija i podsticanje razvoja preduzetnitva i preduzetnikog duha,

otvaranje novih preduzea i rast i razvoj postojeih,

razvoj trita konsultantskih usluga i

razvoj preduzetnike infrastrukture.

to se tie samih usluga u potpori razvoja preduzetnitva potrebno je razvitiirok spektar usluga koje pomau malim i srednjim preduzeima i preduzetnicima da unaprede svoje poslovanje, a koje se mogu svrstati u tri kategorije: konsultantske usluge, obuke i poslovne informacije. Konsultantske usluge-svesni smo injenice da esto, da bi postigli uspeh u poslovanju, nismo u mogunosti da sami reimo probleme i izazove pred kojima smo se nali. Zbog toga nam je potrebna struna pomo u razliitim oblastima poslovanja: marketing, poslovno planiranje, pravna regulativa, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje finansijama, spoljnotrgovinsko poslovanje. Obuka-ako smo razvili biznis, ali elimo vie, jasno Vam je da bez dodatnog naeg osposobljavanja i naih saradnika, bez ulaganja truda i novca, nema napretka. Poslovne informacije nam nude informacije o novim potencijalnim tritima, potencijalnim proizvodima/uslugama, mogunostima nabavke opreme, potencijalnim stratekim partnerima, vladinim programima podrke MSP sektoru, donatorskim programima podrke MSP sektoru, transferu tehnologije, izvorima finansiranja MSP, EU regulative, Sajmovima i svim vanijim manifestacijama u zemlji i inostranstvu. Iskustva u upravljanju razvojem preduzetnitva, njihov broj, pozitivan uticaj na rast drutvenog proizvoda i nacionalnog dohotka, visoko relativno uee zaposlenih preduzetnitva u ukupnom broju zaposlenih u visokorazvijenim zemljama, na jednoj strani, i nedostatak finansijskih sredstava i vremena kao najvanijih resursa u naoj zemlji, na drugoj strani, ukazuju da strateki cilj treba da bude upravljanje razvojem preduzetnitva. Drava direktnim i indirektnim merama podrke utie pozitivno na okruenje preduzetnitva kako bi se obezbedilo ispunjenje napred definisanog stratekog cilja. Okruenje za preduzetnitva predstavlja: drava-vlada, lokalna uprava, privredne komore, univerziteti, instituti, razne asocijacije i firme koje se bave konsaltigom, edukacijom i pruanjem drugih vidova pomoi. Preduzetnitva se udruuju u asocijacije i formiraju svoje klubove. Rad se posveuje snimanju odnosa okruenja prema upravljanju razvoja preduzetnitva i anticipiranju nekih predloga za razvoj optimalnog interakcijskog odnosa preduzetnitva i okruenja.

Ukoliko se zvanino prihvati da je strateki cilj drave razvoj malih i srednjih preduzea i ako se prihvati da vizija razvoja preduzetnitva bude: dostizanje razvijenosti u visoko razvijenim zemljama, i postizanje optimalnog interakcijskog odnosa preduzetnitva sa svim zainteresovanim stranama i institucijama koje su u direktnoj ili indirektnoj vezi sa preduzetnitva kao u vosokorazvijenim zemljama, jasno i nedvosmisleno se ukazuje na sledee: koliko smo udaljeni od visokorazvijenih zemalja u interakcijskom odnosu i ko, kako, za koje vreme, pomou kojih resursa moe da realizuje navedenu viziju. U radu je ukazano da se po hitnom postupku moraju menjati zakoni koji direktno utiu na upravljanje razvojem preduzetnitva. Oekivalo se da zakoni koji se u ovom momentu usvajaju povoljno utiu na razvoj preduzetnitva. Takoe se oekivalo da Zakon o lokalnoj upravi da vie ekonomske samostalnosti lokalnoj upravi. Lokalne uprave imaju koncepciju razvoja preduzetnitva, ali nemaju finansijska sredstva. Dosadanja politika predhodnih je da Vlada nema nameru da donese dobre programe za razvoj proizvodnje i preduzetnitva, ve da vrstom i tvrdom fiskalnom politikom kupi nepostojea sredstva od osiromaene privrede. Brojne privredne delegacije visokorazvijenih zemalja sveta, koje svakodnevno dolaze u nau zemlju, pokazuju da su one zainteresovane za saradnju i vezu sa naim privrednicima. Ukoliko bi drava usvojila model za upravljanje razvojem preduzetnitva neke visoko razvijene zemlje i izvrila harmonizaciju i sinhronizaciju zakonske regulative, potujui specifinosti nae privrede, sve institucije, koje su povezane sa razvojem preduzetnitva, imale bi interes da usklade svoje koncepcije, tj. reguliu pozitivan odnos prema preduzetnitva. Ovako su peduze u Srbiji preputena sama sebi i pitanje je koliko imaju snage i anse da se izbore protiv postojeih krutih i uglavnom destimulitivnih zakona i propisa.

2. UTICAJ GLOBALIZACIJE NA PRINCIPE NOVE STRATEGIJE RAZVOJA PREDUZETNITVA Strategija razvoja treba da ima glavni cilj transformaciju durtva. Pre svega, ona je iroka vizija budunosti drutva: gde drutvo treba da bude za 10 godina. Ta vizija treba da obuhvati izvesne kvantitativne ciljeve. Ona treba da ukljui transformaciju institucija i kreiranje novih institucija. U sutini, to je mapa kretanja durtva do definsanog cilja. Savremeni razvojni proces je kompleksan i teak, te proces kreiranje strategije esto zahteva vie znanja i informacija nego to je raspoloivo sada. Zato je strategija razvoja ivi dokumenat. Potrebno je postaviti nain kako da se kreira, revidira, i primeni. Naravno, nema uspene strategije razvoja bez uenja drutva. To uenje je uenje na viem nivou.Dakle, glavni cilj strategije razvoja je transformacija drutva. Strategija razvoja polazi od toga da je integralni deo uspenog razvoja poveanje drutvenog proizvoda per capita. Ali, to je samo jedan od ciljeva, a on se ak nee ostvariti dok se ne primijeni iri i vie drutveno orjentisan prilaz razvoju. Tako, pored poveanja drutvenog bruto proizovda, nova razvoj na strategija a postavlja za ciljeve podizanje nivoa ivotnog standarda, poboljane zdravstvenih usluga, poveanje pismenosti, smanjenje kriminala, smanjenje sitomatva itd. Principi celovitosti, dugoronosti i razvoja demokratskog porcesa u drutvu su u osnovi strategije.Bitna komponenta nove razvojne strategije je promena u nainu obavljanja biznisa. Promene su sudbina firmi u procesu globalizacije. Firme menjaju: obim njihovih aktivnosti, prirodu relacija sa kupcima i dobavljaima, menadment nivoe, prilaze organizacionom uenju, prilaz motivaciji i koordinaciji; nain obavljanja posla na mikro nivou.Kako Perez i Freeman tvrde, promene rezultiraju novom tehno-ekonomskom osnovom. Ta nova osnova ima tri glavna obeleja. Prvo, zbog skuplje energije i relativno jeftinijeg informacionog ulaza, postoji pomeranje prema informaciono-intezivnim vie nego energetsko ili materijalno-intenzivnim proizvodima. Drugo, promene vode prema fleksibilnim sistemima, koji mogu dati iroki dijapazon proizvoda. Ekonomija rezultata je u prvom planu. Tree obeleje te nove osnove je kretanje prema veoj integraciji funkcija si stema unutar organizacija izmeu dobavljaa i kupaca. Nove osnove upuuju organizacije da preispitaju njihove ciljeve i operacije. To je, takoe, razlog pojave novih organizacionih formi, ak radikalno razliitih od dosadanjih."Suprotstavljajui staro sa novim, nalazimo da ono to je vano kod novog nije snaga ljudskih miia, nego snaga mozga; sposobnost da se ini inteligentno koriscenje informacija, radi stvaranja ideja koje daju vrednost i podravaju konkurentnost"

Firme se organizuju za stalne promene. To znai sistematino naputanje onoga to je vrsto uspostavljeno i, uobiajeno, bilo da se radi o proizvodima, uslugama ili procesima, ljudskim i drutvenim odnosima i vezama, umeima ili samim organizacijama. Takvo organizovanje umpeter je nazvao "kreativna destrukcija".

Promene utiu na poboljaju performansa firmi. Globlalizacija je dinamiki proces u kome se pojaavaju konkurentski pritisci, nove tehnologije stvaraju nove prilike, padaju barijera za intenacionalnu trgovinu i investiranje, poveava se transparentnost zahvaljujui razvoju informacionih tehnologija, to znai da konkurenti firmi nisu vie samo lokalni rivali, nego mogu biti sa bilo koga mesta globusa, trite kapitala daje podsticaje firmama da poboljavaju performans, ogromni napreci u tehnologiji komunikacije i komputerizacije podravaju globalizaciju. U stvari, organizacione inovacije kroz transformaciju su postale neophodnost i hitnost, koje ako se adekvatno primene vode boljim ekonomskim performansama. tavie, one mijenjaju nain na koji se posao obavlja i mijenjaju ljudski ivot fundamenatlno. Konano, one mogu uticati na svaki aspekt izvravanja biznisa u savremenoj fimi (i ne samo biznisa). Ostvarivanje visokog performansa u biznisu rezultira iz uspostavljanja i odravanja sklada tri elementa: strategije firme, organizacionog oblikovanja i okruenja u kojem firma postoji . Ova formulacija nas vodi teoriji kontigencije strategije i organizacije. Ne postoji jedna najbolja strategija, i ne posoji jedan najbolji nain organizacije. Atraktivnost strategije ja definisana samo u pogledu koliko ona dobro funkcionie u odgovarajuem okruenju sa organizacijom pomou koje se ona implementira. Oblikovanje biznisa je, dakle, selektovanje orgnaizacije koja e ostvariti maksimalne performanse u kontekstu okruenja. Tu postoji vrsta veza strategije razvoja drutva i mikrostrategije.

3. PREDUZETNIKE STRATEGIJERazvoj strategije preduzetnitva se ogleda u sledeem:

Prepoznajui potencijalni doprinos malih i srednjih preduzea ekonomskom rastu, otvaranju novih radnih mesta, inovacijama, transferu tehnologije i dostignuima u socijalnom i ekonomskom usklaivanju; Polazei od postojeih ogranienja za razvoj malih i srednjih preduzea, niskog nivoa biznis znanja, regulativne i administrativne barijere, ogranienog pristupa raspoloivim izvorima finansijskih sredstava na srednji i dui rok, neadekvatnog pristupa izvorima poslovnih i trinih informacija i ograniene raspoloivosti specijalizovanih poslovnih usluga; Uzimajui u obzir najbolja meunarodna iskustva iz oblasti razvoja malih i srednjih preduzea i propise iz Deklaracije UN-a o Saradnji u Razvoju malih i srednjih preduzea u oblasti Severo-istone Evrope.

Ciljevi strateije razvoja preduzetnitva su:

Poveanje broja malih i srednjih preduzea registrovanih u privatnom sektoru, koja zvanino posluju.

Postizanje vee raznolikosti i integrisanosti ekonomske aktivnosti, poveavajui uee malih i srednjih preduzea koja se baziraju na proizvodnji i ne-trgovakim uslugama.

3. Znaajno poveati uee malih i srednjih preduzea u odnosu na mikro-preduzea u ukupnoj strukturi preduzea.

4. Poveati konkurentne aktivnosti malih i srednjih preduzea u ekonomskim sektorima u kojima odreena drava zavisi od uvoznih dobara i usluga; i poveati uee malih i srednjih preduzea u prihodima od izvoza.

5. Poveati uee domaih malih i srednjih preduzea u inostranim stratekim savezima i aranmanima zajednikih ulaganja (joint ventures).

6. Poveati uee malih i srednjih preduzea u Bruto drutvenom proizvodu.

7. Poveati udeo malih i srednjih preduzea u ukupnoj zaposlenosti.

Uspena realizacija ove strategije pojedine drave nisu u mogunosti same da realizuju, ve zahtevaju zajednike, koordinirane napore niza subjekata, ukljuujui Vladu, meunarodne kreditne institucije, inostrane donatore, nevladine organizacije, poslovno-zastupnike organizacije, poslovni konsalting i savetodavne usluge, kao i mala i srednja preduzea. U isto vreme, Vlada takoe uvia da se njena uloga u postizanju ovih stratekih ciljeva i njeni odnosi sa partnerima moraju dalje razvijati u toku ove primene, fokusirajui se u poetku na mere promovisanja preduzetnitva i uspostavljanja odgovarajueg okvira za razvoj malih i srednjih preduzea. Kada ove mere ponu delovati, uee Vlade e se znatno smanjiti i svesti na pruanje osnovnog poslovnog obrazovanja i informacija koje ne obezbijedjuje trite.

Nivo preduzetnikih aktivnosti u veini drava je trenutno na veoma niskom nivou po meunarodnim standardima.. Da bi omoguili dravi da postane konkurentna u meunarodnoj trinoj ekonomiji, neophodno je da se preduzmu svi koraci u cilju podrke razvoja preduzetnitva. Osim preduzimanja mera koje bi graanima olakale osnivanje i voenje poslovanja, zahteva se i uska saradnja sa medijima i ostalim "kreatorima miljenja"kako bi se naglasile korisne strane preduzetnitva i privatne inicijative, kao alternative zaposlenosti u dravnim firmama i u Vladi, i kako bi se kreirao pozitivan "uzor-model" za preduzetnike. najee se predlau u praksi da se:

Istrae mehanizmi za promociju preduzetnitva putem partnerstva izmeu Vlade, predstavnika preduzea, edukatora, medija i predstavnika slobodne tampe, obezbeujui razliite oblike komunikacije (okrugli stolovi,promotivni seminari, posebne emisije o malom i srednjem biznisu, biznis klubove itd.) U saradnji sa obrazovnim institucijama i komercijalno-bankarskim sektorom, organizovati kontinuirane promotivne projekte (projekat "mladi u biznisu"). Pokrenuti poseban specijalizovani magazin, koji bi posebno imao za cilj promociju razvoj malih i srednjih preduzea i objavljivao "primere uspeha" iz ovog sektora.

Koordinacija primene ovakvih strategija za razvoj preduzetnitva, prvenstveno malih i srednjih preduzea kao i nadgledanje njenog razvoja su primarne odgovornosti Vladinih Agencija za Razvoj malih i srednjih preduzea. Za preduzetnike je veoma vano da neguju strateki pristup upravljanja preduzeem. Preduzetnici su razvili nekoliko razliitih tipova preduzetnikih strategija:

strategija potpunog planiranja,

strategija kritine take,

oportunistika strategija,

reaktivistika strategija,

rutina (navika).

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju.Karakteristika strategije kritine take je da zapoinje sa najteom, najnejasnijom i najvanijom takom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te take, tog polazita i nita se drugo ne preduzima. Tek nakon reavanja prve kritine take mogue je preduzeti sledee korake.

Oportunistika strategija poinje sa nekim oblikom planiranja. Meutim, kada se ansa pojavi u okruenju, preduzetnik odstupa od plana i pokuava da iskoristi ansu.

Karakteristika reaktivistike strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.Rutina je unapreenja poslovanja, zato to se stvari obavljaju na nain na koji su se oduvek obavljale.

Ono to je karakteristino za nova preduzea u oblasti visoke tehnologije su promenljivo okruenje Hi-tech preduzea opredeljuju za jedan od pet stratekih pristupa:

fokus na vostvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,

fokus na obezbeivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala,

visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisniki orijentisana,

razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,

fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnou od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera.

Po Peter Drucker postoje etiri specifine preduzetnike strategije:

Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,

Pogoditi ih tamo gde ne oekuju,

Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih "ekolokih nia",

Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili privredne grane.

3.1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeu poziciju, na nekom novom tritu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije dominantna strategija preduzetnitva, naprotiv, ona je najvea kocka, odnosno donosi najveu neizvesnost. Meutim, kada se pokae kao uspena, ona donosi najvee nagrade svom autoru.

Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog trita. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili e potpuno promaiti.

Primena ove strategije ne dozvoljava dranje visokih cena. Naprotiv, usavravanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj nain odbiti konkurenciju.

3.2. Pogodite ih tamo gde ne oekuju

Ova strategija se moe realizovati kroz sprovoenje dve podstrategije: kreativna imitacija i preduzetniki dudo.3.2.1. Kreativna imitacijaOva strategija eka da neko drugi izmisli neto to je ipak samo priblino konanoj upotrebnoj vrednosti. Tada je mogue primeniti kreativnu imitaciju koja primenjuje konano reenje za zadovoljenje potreba klijenataKreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskuenje da ponite svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od loeg tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcionie u oblasti visoke tehnologije.

3.2.2. Preduzetniki dudoMoe se izdvojiti pet posebnih navika i ponaanja koja koriste postojea preduzea, a koja omoguavaju novim preduzeima da primene strategiju preduzetnikog dudoa:

1.Oholost koja preduzee ili itavu privrednu granu vodi ka uverenju da neto to je novo, ne moe da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.

2.Tendencija da se "skine kajmak" sa trita, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.

3.Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono to njihov dobavlja misi da jeste. Kvalitet je ono to muterija dobija i za ta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato to ga je teko napraviti. Muterije plaaju samo ono to im je od koristi i to za njih predstavlja upotrebnu vrednost.

4.Premijska (visoka) cena.

5.Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako trite raste i razvija se, oni pokuavaju da zadovolje svakog pojedinanog korisnika ali ponudom koja uvek sadri isti proizvod ili uslugu.

Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetnikog duda moe da se pokae uspenom:

kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neoekivanog uspeha ili neuspeha,

kada se inovatori na tritu ponaaju kao monopolisti,kada dolazi do brzih promena u strukturi trita.

3.3. Ekoloki nie

Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktinog monopola u jednoj manjoj oblasti trita ili proizvodnje. Postoje tri razliite podstrategije ekolokih niea:

strategija naplatne rampe

strategija specijalizovanih vetina-znanja

strategija specijalizovanih trita

3.4. Strategija naplatne rampe

Pozicija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija koju moe da ostvari jedno preduzee. Meutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za itav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo vei od trokova dobijanja tog proizvoda. Drugo, trite mora da bude u toj meri ogranieno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ogranienja i rizike. To je veoma statina pozicija. Kada se jednom osvoji ekoloka nia, ona ne daje mnogo mogunosti za rast. Veoma je teko iz te pozicije poveati tranju za proizvodom. Ona zavisi od tranje za proizvodom ili procesom iji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduzee ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato to e klijenti nastojati da pronau drugog snabdevaa.

3.5. Strategija specijalizovanih vetina-znanja

Nie posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru preraivake industrije. Taan proraun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje nie na tritu. Ona se mora uspostaviti na samom poetku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila nia na bazi specijalnosti, to uvek zahteva neto to predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogunosti. Preduzea koja se uvrste u nii specijalnosti, moraju stalno da rade na usavravanju i poboljavanju svoje strunosti.Nia specijalnosti donosi i neka ogranienja: svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite. posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite. specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono to je opte poznato, univerzalno znanje ili strunost. Nia specijalnosti je po svojoj prirodi ograniena po obimu i vremenski. Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teko priilagoavaju promenama u spoljnjem okruenju.

3.6. Specijalno triteGlavna razlika izmeu nie specijalnosti i nie specijalnog trita je u tome to je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja trita. Specijalno trite se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajui pri tome pitanje: "Kakve mogunosti tu postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene nie, i ta treba da uradimo da bismo tu niu popunili pre svih drugih?" Nia specijalnog trita ima iste zahteve kao i nia specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili trita. One imaju i ista ogranienja. Najvea pretnja osvojene nie na osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tritu. Najvea pretnja postoji onda kada specijalno trite postane masovno trite, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

3.7. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedniku osobinu, a to je kreiranje muterije, potroaa. Strategija se realizuje na etiri razliita naina:

kreiranje koristi,

utvrivanje odgovarajuih cena,

prilagoavanja drutveno-ekonomske realnosti klijenta,

isporuke onog to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcionie samim tim to korisnicima omoguuje da rade upravo ono to slui njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omoguuje ljudima da zadovolje svoje elje i svoje potrebe na svoj sopstveni nain.Utvrivanje odgovarajuih cena - sutina je u tome da se utvrdi prava cena za ono to muterija kupuje, a ne da se odreuje cena onoga to proizvoa prodaje. Kupci plaaju uslugu, a ne proizvod.Prilagoavanja drutveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvoa mora da bude racionalan. Njegova realnost je obino u potpunoj suprotnosti sa realnou klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi.Isporuke onog to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma slina strategiji prilagoavanja realnosti potroaa. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono ta klijent eli i onoga to proizvoa proizvodi.

4. ZAKLJUAKMeunarodno poslovno angaovanje je sve vie preduslov opstanka, a sve manje jedna od opcija koju imaju preduzea u savremenom ekonomskom okruenju. Da bi na najbolji nain iskoristili sve prednosti meunarodnog biznisa, kompanije, pre svega, moraju da razumeju koji modeli meunarodnih trinih ulazaka postoje i prema tome da formiraju svoju sopstvenu strategiju razvoja preduzetnitva. Nakon identifikacije ovih modela, neophodno ih je meusobno uporediti, kako bi se identifikovao model koji, u zavisnosti od faze u meunarodnom angamanu, najbolje odgovara konkretnom preduzeu.

Strategija razvoja preduzetnitva treba da ima glavni cilj transformaciju preduzetnitva. Pre svega, ona je iroka vizija budunosti preduzea: gde preduzee treba da bude za 10 godina. Ta vizija treba da obuhvati izvesne kvantitativne ciljeve. Ona treba da ukljui transformaciju preduzetnitva i kreiranje novih institucija. U sutini, to je mapakretanja preduzea do definisanog cilja. Savremeni razvojni proces je kompleksan i teak, te proces kreiranje strategije esto zahteva vie znanja i informacija nego to je raspoloivo sada. Zato je strategija razvoja ivi dokumenat. Potrebno je postaviti nain kako da se kreira, revidira, i primeni. Naravno, nema uspene strategije razvoja bez uenja o preduzetnitvu.

Dakle, glavni cilj strategije razvoja preduzetnitva je transformacija preduzetnitva. Strategija razvoja preduzetnitva polazi od toga da je integralni deo uspenog razvoja poveanje drutvenog proizvoda per capita. Ali, to je smao jedan od ciljeva, a on se ak nece ostvariti dok se ne primeni iri i vie drutveno orjentisan prilaz razvoju. Tako, pored poveanja drutvenog bruto proizvoda, nova razvojna strategija preduzetnitva postavlja za ciljeve podizanje nivoa ivotnog standarda, poboljane zdravstvenih usluga, poveanje pismenosti, smanjenje kriminala, smanjenje siromatva itd. Prema nedavnom istraivanju, koje je obavila kompanija Ernst i Jang (Ernst & Young), 78% uticajnih ljudi iz biznis sveta smatra da je preduzetnitvo i njegov razvoj biti najznaajniji trend 21. veka. Mala i srednja preduzea ve zauzimaju jedno od najznaajnijih mesta u svetskoj ekonomiji motor su ekonomskog rasta, stvaraju najvie radnih mesta, najvie inovacija... Iz tih razloga, podrka razvoja preduzetnitva i malih i srednjih preduzea se namee kao obaveza, a ne samo kao poeljan cilj. Tradicionalne mere ekonomske politike za pospeivanje preduzetnitva su potreban, ali ne i dovoljan uslov za razvoj ovog sektora.

Zbog toga je neophodno pristupiti implementaciji specifinih modela za razvoj preduzetnitva i malih i srednjih preduzea, kao to su nauni parkovi ili klasteri, koji su se pokazali veoma uspenim. Implementacija ovakvih mera poveava konkurentnost malih i srednjih preduzea i omoguava im da se takmie na irem tritu, to istovremeno ima veoma pozitivan uticaj na rast i razvoj itave ekonomije.

5. LITERATURABoi Vojislav, Ekonomika biznisa, drugo dopunjeno izdanje, BIGZ, Beograd, 2002.Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu. Sarajevo: 1996Ili, M., Ekonomika industrije, Ekonomski fakultet - Institut za ekonomska istraivanja, Kragujevac, 2001Ili, M., Ocena stepena koncentracije i monopolske moi u industriji. U Strategija razvoja i strukturne promene u uslovima tranzicije, Ekonomski fakultet, Ni: Ekonomski fakultet, 2001

Petkovi Vlajko, Preduzetnitvo, VP, aak, 2006Petrovi, P. Poslovna politika - mala preduzea-osnov adaptibilne strategije izvoza, Poslovna politika, str. 8, 2001www.anu.edu.au ( 02.11.2008. )www.eto.org.uk www.wikipedia.com ( 02.11.2008. )www.internet.fon.bg.ac.yu ( 02.11.2008. ) Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu. Sarajevo: 1996, str 122

Dr Vlajko Petkovi, Preduzetnitvo, aak, str 125

Dr Vlajko Petkovi, Preduzetnitvo, aak, str 156

Dosti, M. Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, strc 78-80

Burnes, 1994, str. 79

Dosti, M. Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, str 78

Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu. Sarajevo: 1996, str 158

PAGE 1