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Ana Sofia Morgado

Portflio de

Psicologia das Organizaes e do Trabalho

Licenciatura em Psicologia 3 Ano Turma B

Cadeira: Psicologia das Organizaes e do Trabalho

Docente: Professora Doutora Conceio Couvaneiro

ISEIT Insti tuto Superior de Estudos Interculturais e TransdisciplinaresCampus Universitrio de Almada

J unho de 2010


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Psicologia das Organizaes e do Trabalho 1

Protocolo de Psicologia das Organizaes e do Trabalho

Conceitos base: modelos organizacionais, mudana, fetichismo da mercadoria

Resumo: Nesta aula falou-se dos fenmenos de liderana como facilitadores na

mudana organizacional. Antecipou-se um pouco sobre as competncias do lder e

sobre a necessidade de gerir a prpria carreira.

Depois falou-se de filsofos como Montesquieau, Rousseau e Kant, que vieram

abanar as teorias e conhecimentos, assim como dos sectores das cincias que

trazem ao de cima os ensinamentos, como a histria, a poltica, a vida ou a religio

(p.e. Hegel, Marx, Nietzche e St. Simon). Estes tericos foram marcos fundamentais

em importantes perodos de mudana da nossa histria, contribuindo para aorganizao do pensamento da actualidade, o que vai ter as suas implicaes no

mundo organizacional. Falou-se ento dos modelos que estruturam toda a nossa vida

socio-econmica: os modelos organizacionais; Taylor e a organizao cientfica do

trabalho, Elton Mayo e a teoria das relaes humanas, e ainda a teoria do ambiente.

Comentrio/ reflexo: Os modelos organizacionais tm passado por transformaes

que vo acompanhando as mudanas polticas e econmicas a nvel mundial. No

entanto, apesar de uma tendncia, relativamente recente, para a adopo de

modelos organizacionais mais flexveis, as empresas encontram-se profundamente

enrazadas em estruturas rgidas e directrizes econmicas que sobrevalorizam a

produtividade, o lucro e os resultados a curto prazo em detrimento dos elementos

constituintes de todo o processos: as pessoas. Os modelos comunicacionais podem

ser diferentes, mas assentam no mesmo princpio. Todas as organizaes acabam

por ter uma rede de fundo tradicionalmente taylorista.

Sesso n. 3 Data: 10-03-2010

2 Semestre do curso de Psicologia 3 Ano - 1 Ciclo

Aluno: Ana Sofia Morgado

Professora Doutora: Conceio Couvaneiro


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Protocolo


Saint-Simon (1760/1825) considerava que o estado no devia existir, aquilo que se

produz devia ser resultado de todos e a sociedade no devia ter classes. Mas apesar

de apresentar o programa, no chegou a apresentar a forma de l chegar, tendo sidoconsiderado utpico. Hegel (1770/1830) questionava os direitos dos homens e

pensava sobre estes, dizendo que toda a histria tem uma base geogrfica e que o

territrio o que determina o carcter dos povos. Karl Marx (1818/1883) disse que

para haver produo, tm de haver relaes de produo, uma rede social que

promova a produo e altere os seus comportamentos atravs da mesma. Marx

preocupava-se com os trabalhadores que se relacionam com o seu principal trunfo (o

seu trabalho, a sua capacidade de mudar o mundo), sendo a fora de trabalho o

capital mais importante que o ser humano tem e que o capitalismo forou os

trabalhadores a abdicarem dessa fora de trabalho, contribuindo para uma alienao

das pessoas. Perder esta fora de trabalho e alienar esta capacidade de mudar o

mundo, a isto chamou de fetichismo da mercadoria (a alienao que o capital

provoca nos homens). O autor disse ainda que este sistema profundamente

desequilibrado e que s se pode alterar este estado de coisas quando os meios de

produo forem colectivizados e quando a base for quem condiciona a super-

estrutura.Mas apesar de estes marcos de referncia, entre outros, se encontrarem na nossa

histria, base de mudanas importantes que levaram quilo que somos hoje e como o

somos, o fetichismo da mercadoria continua a ser um conceito presente, a

capacidade de mudar o mundo, relegada para outros planos, seno para o outro, e,

sendo o que se produz resultado de todos (compreendendo-o luz da

complexidade), no pode ser considerado de todos ou para todos.

Muito h ainda a mudar, falta saber o como, mas notria a necessidade de

conscincia de cada um de ns, enquanto actor do processo, enquanto trabalhador

capaz de mudar o mundo, enquanto impulsionador da mudana que comea ao

nvel da relao intrapessoal e interpessoal.

Bibliografia:

Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa:

Verbo.


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Conceitos base: Organizaes e instituies, interaco, interdependncia, dinmica

grupal, anlise do conflito, comunicao, mudana

Resumo: Nesta aula falou-se da diferena entre instituies e organizaes. Sendo

ambas grupos de pessoas que tm uma misso a cumprir e se agregam por terem

uma inteno de fazer algo em conjunto, a instituio tem uma filosofia, um ideal que

se propaga no tempo, sendo necessariamente uma organizao, com regras, normas

e regulamento. J a organizao pode no ser uma instituio.

Nas organizaes geram-se dinmicas, que assentam em interaces recprocas eque inevitavelmente criam interdependncias, pois cada pessoa no pode

desenvolver aces isoladamente. As regras e normas de funcionamento levam

coeso no grupo. Enquanto grupo, composto por diversas pessoas, com as suas

formas de ser e estar, assim como dinmicas de interaco e interdependncia,

verificamos aqui os mesmos conceitos de Psicologia Social; conceitos como

identidade, representaes sociais, estereotipos, auto-conceito, influncia social ou

excluso social. Torna-se, assim, inevitvel surgirem tenses internas que podem

inclusivamente levar diviso do mesmo. No entanto, se existirem obstculos

exteriores ao grupo, como algo que possa tornar-se uma ameaa, este torna-se mais

unido.

Falou-se ainda da teoria de campo de Kurt Lewin (1890/1947), uma teoria

topogrfica, em que estudou a proporcionalidade entre fora, massa e espao, e a

importncia do campo vital do indivduo. No grupo, quanto maior a proximidade

Sesso n. 4 Data: 17-03-2010





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Protocolo


espacial, maior e melhor a interaco, atravs dos gestos, do olhar, assim como das

energias que nos movem.

Para diminuir, ento, o aparecimento das tenses internas, h que facilitar acomunicao no grupo e entre grupos. Os grupos grandes compartimentalizam-se,

assim, em grupos pequenos para facilitar a comunicao e consoante o tamanho

destes se estabelece determinada forma de comunicao para que esta seja mais

eficaz.

necessrio ainda integrar as pessoas da melhor forma, de acordo com os seus

traos e personalidades em funo dos grupos que vo integrar. Papis diferentes

vo emergir espontaneamente dentro dos grupos, pelo que necessrio conhecer a

sua realidade, como os fenmenos sociais, de modo a evitar desperdcio de energia.

Ainda assim, podem surgir conflitos e para haver mudana necessrio que estes

aconteam. O confllito sinal de que existe algum problema, alguma tenso, de

alguma forma o outro visto como uma ameaa; mas este leva mudana, podendo

trazer resultados positivos para o grupo. Para ajudar na resoluo do conflito, deve

intervir o lder, de forma a favorecer o dilogo.

A anlise do conflito pode ser de natureza diversa, uma vez que este tem:

- uma dimenso dinmica, sendo que comportamento gera comportamento;

- uma dimenso estrutural,sendo que algumas organizaes propiciam mais a

existncia de conflitos, onde a liderana no clara na comunicao ou transmisso

de informaes, em que existe falta de mecanismos reguladores;

- uma dimenso diacrnica, em que necessrio conhecer e compreender o conflito

na sua evoluo no tempo, evitando a escalada da deteriorao.

Comentrio/ reflexo: Onde h pessoas, h dinmicas entre estas e nas relaes

que se estabelecem esto envolvidos no s os seus traos de personalidade e

universos de comportamentos, como tambm novos papis que emergem

naturalmente dentro dos grupos e os fenmenos que a estes esto associados. As

organizaes no so diferentes e nestas encontramos os mais diversos fenmenos


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Protocolo


sociais. Entre as dinmicas pessoais, interpessoais , intergrupais e intragrupais,

interorganizacionais e intraorganizacionais, surgem naturalmente tenses, mais ou

menos propiciadas pelos modelos estruturais das prprias organizaes, queindiciam problemas quer estabelecidos, quer em potencial. Para melhor entender

estas dinmicas e comportamentos com propriedades distintas, devero ser os

psiclogos, que integram os recursos humanos, a intervir nos conflitos, procurando

ajudar na sua resoluo.

Bibliografia:

Cardoso, Luis (2003)(6 edio). Gesto Estratgica nas Organizaes. Lisboa:

Verbo.


Verbo.


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Conceitos base: conflito latente, conflito manifesto, negociao, comunicao,

mudana, colaborao, assertividade, confrontao aberta, evitamento, represso,

imposio, diluio do conflito, acordo

Resumo: Nesta aula falou-se de conflito e negociao. Como j tnhamos visto, o

conflito surge quando o outro visto como uma ameaa e este pode ser de ordem

intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional,

interorganizacional, intracomunitrio e intercomunitrio. Recordmos que pelo

facto dos grupos, quer sejam primrios ou secundrios, serem compostos por

pessoas, vo-se criando interdependncias e dinmicas relacionais especficas.Nas organizaes, que so grupos formais, existem normas e regras a cumprir,

sendo cada um investido de um papel especfico, importante dentro do grupo. E este

grupo, que constitudo por pessoas inseridas num espao e num tempo, com a sua

filosofia e histria, desenvolvem entre si relaes e, por vezes, situaes menos

confortveis. Os conflitos latentes, que aguardam uma oportunidade para virem ao

de cima, so os mais perigosos, pois, tal como um vulco, quando explode, nada fica

igual. O lder, com as suas competncias comunicacionais, pode ser uma pea

chave na resoluo do conflito. Sem flexibilidade, a negociao no possvel, da a

necessidade da arbitragem do conflito.

Ser necessria assertividade para a resoluo do conflito. Em vez do evitamento,

da represso ou imposio, procurando diluir o conflito, ser necessria uma

confrontao aberta.

Sesso n. 5 Data: 17-03-2010





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Protocolo


Neves de Almeida (1995, citado por Halbritter de Sousa, 2006), prope um esquema

de resoluo de conflitos composto por cinco passos: reunir com as partes emseparado, adoptando uma postura neutra; reunindo com

todas as partes, numa confrontao aberta; recebendo

propostas de resoluo das diferentes partes; intervalo

para todas as partes pensarem com calma; resoluo

objectiva e acordo.

Comentrio/ reflexo: Conflitos geram stress, se falamos de distress, falamos de

ansiedade e ansiedades geram patologias. As pessoas desgastam-se a tentarem

gerir os conflitos, quando poderiam dedicar as suas energias para seguirem em

frente.

No h negociao quando no se encontra um objectivo em comum ou quando

existe inflexibilidade de pelo menos uma das partes. necessria comunicao para

clarificar as posies, para se chegar a um entendimento. necessria assertividade

para comunicar necessidades e opinies, assim como perguntar aquilo que est

necessita esclarecimento. necessria uma confrontao franca e aberta; se existeconflito porque existe um problema e reconhecendo-o, algo pode ser feito para o

solucionar e progredir. O conflito pode ser uma boa oportunidade de deixar as coisas

a funcionar ainda melhor, solucionando pequenos atritos e coisas que poderiam

continuar a desenvolver-se numa escalada de deteriorao. O psiclogo ser uma

mais valia na organizao, tambm para intervir neste processo.

Bibliografia:


Verbo.


Verbo.


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Conceitos base: complexidade, actores sociais, responsabilidade social,

comunicao

Resumo: Nesta aula falou-se da complexidade nas organizaes. Numa estrutura

em que existem muitas pessoas diferentes, uma panplia de informaes e de

abordagens que no torna directa a percepo da informao, traz aos sistemas

diversos vectores que alteram e influenciam o sistema. Quanto maior a linearidade

no sistema, mais estruturalista este se torna e mais longe se encontra deste

concieto de complexidade. Falou-se ainda no pepael desempenhado pelos actores, o

da responsabilidade social, cujo objecto so as normas de higiene e segurana, areciclagem dos lixos e electrodomsticos, a contribuio para organizaes de

solidariedade social, etc. Reflectimos sobre a importncia de cada um de ns se

assumir enquanto actor, como um protagonista muito importante neste modelo

internacional.

Sendo a organizao um sistema constitudo pelas relaes que determinam no

espao onde esto definidas a dinmica das interaces e transformaes das suas

componentes (Garcia e Ronsim, 2002),

registam-se mudanas nas pessoas, nos

grupos, nas organizaes. A organizao

alterou ou colocou em crise a sociedade

massificada, assumindo o paradigma da

complexidade e substituindo o cumprimento de

ordens pela informao, conhecimento e

inovao. Hoje implica e distingue a

participao, a criatividade, a intuio, a

Sesso n. 6 Data: 07-04-2010





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Protocolo


capacidade de correr riscos e a pronta tomada de deciso.

Nesta nova forma de organizaes, em teia, surgem novos modelos de gesto,

passando de estruturas rgidas para a flexibilidade, implicando um maior e mais livreenvolvimento dos actores na mudana.

Comentrio/ reflexo: Segundo Dias (2007), o homem, enquanto ser comunicante,

tece uma intrincada teia de relaes comunicacionais com os outros, com o sistema

em que est inserido e com outros sistemas, tal como na organizao em que

tambm participa. Procura ento simplificar esta realidade para estruturar o meio,

mas pelo meio do processo simplifica a tal ponto que, pela coisificao, pela

esquematizao, se perde muita informao pelo caminho e acaba por criar a

entropia, gerando complexidade. O homem, enquanto ser complexo, que procura

interpretar e simplificar essa complexidade, gera ainda mais complexidade, o que nos

leva a uma causalidade circular, caracterstica tambm estudada pelos cibernticos.

Ser necessrio ento aplicar os mecanismos desta nova cincia para intervir nesta

realidade comunicacional complexa. Pela redundncia, pela comunicao

autntica, pelo entendimento das prprias estruturas dentro das estruturas, procura-se uma mudana no discurso, nas comunicaes, nas relaes, nos mais diversos

tipos de sistema. Poderemos ento dizer que a institucionalizao de um sistema de

comunicao eficaz, em que tida em conta a pessoa humana, independentemente

de qualquer diferena ou divergncia, em conjunto com o estabelecimento e

actualizao de objectivos concretos, com a observncia do mercado e com o uso de

elevados padres de qualidade no trabalho, construir uma opinio pblica interna

slida, coerente e credvel. Ser, ento, inevitvel o empenho e envolvimento,

tambm afectivo, dos seus colaboradores na direco de um objectivo em comum e

na projeco da sua satisfao tanto no interior como no exterior da organizao, o

que nos leva tambm importncia do papel do gestor e da importncia do espao

de cada papel representado, neste caso dentro da organizao.

Bibliografia:

Dias, F.N. (2007). Sistemas de Comunicao, de Cultura e de Conhecimento. Lisboa:

Instituto Piaget.


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Conceitos base: crise de confiana, modelos de economia social, cooperativismo,

competio, cooperao, responsabilidade social, interestruturao

Resumo: Nesta aula falou-se da crise de confiana em que nos encontramos; baixa

confiana no poder poltico, nas instituies, na prpria OMS e nos pares. Vive-se

uma crise de valores, em que o ter supera o ser, o que gera um clima de

desconfiana. A crise de confiana, por sua vez, leva a um certo entorpecimento no

indivduo enquanto elemento activo na sociedade. Produzindo cada vez mais, a

natureza vai ficando cada vea mais depauperada; o equilbrio vai sendo cada vez

mais precrio, at deixar de existir de todo.A mudana necessria; tem de fazer-se ressaltar a essncia do ser humano, o ser

em vez do ter. necessrio dar o exemplo, dando um contributo mais real s causas

em que nos envolvemos. Com as nossas competncias, temos capacidade de

influenciar os grupos e, naturalmente, os grupos vo conseguir influenciar tambm o

indivduo (interestruturao).

Falou-se ainda em modelos da economia social e na importncia que preciso dar a

novas formas de economia, pois esta est assente na competio. Segundo o

referido anteriormente, cooperar essencial e o cooperativismo pode ser o modelo

que nos permitir voltar a encontrar um equilbrio. Para isso, necessrio saber como

cooperar no desenvolvimento e, por exemplo, como minorar o impacto negativo no

ecossistema. Cooperar inevitvel!

Comentrio/ reflexo: Quando compreendermos que somos actores e autores da

nossa realidade, em todas as suas dimenses, assumiremos ento a

responsabilidade que nos cabe, metendo mos obra para criarmos as nossas

Sesso n. 8 Data: 14-04-2010





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Protocolo


oportunidades, o nosso alimento, os nossos bens, os nossos empregos, etc. H

sempre o que precise ser feito, h sempre trabalho a fazer, falta a iniciativa e a

motivao para levarmos a nossa vida em frente, segurando-lhe as rdeas. claro

que implica trabalho, implica esforo pessoal, nem todas as curvas podem ser to

cmodas, mas leva-nos conscincia que precisamos de desenvolver sobre

cooperao em vez de competitividade, criao em vez de reaco,

empreendorismo em vez de comodismo. fcil criticar o ponto em que as coisas se

encontram e continuarmos na mesma. fcil no separar os lixos e dizer que os

outros tambm no o fazem, ou melhor, dizer que mesmo que o possamos estar a

separar, vai tudo parar ao mesmo stio. De facto, temos uma natureza excepcional

para encontrarmos desculpas para a nossa inrcia e inpcia. Temos uma tendncia

inata para encontrarmos sempre um reforo para as nossas aprendizagens,

especialmente aquelas que nos do mais jeito. "Eu sabia que ia ser assim!" Sabemos

sempre muitas coisas!

necessria a compreenso de que cada um de ns deve

fazer algo para contribuir; contribuir para o desenvolvimento

de si e do grupo em que est inserido (humanidade). No

dever esperar que o outro faa sozinho ou faa por si,

mas sim fazer e, mais do que isso, SER a mudana que sequer ver no mundo (Eleanor Roosevelt). Compreender que cada um de ns um

actor social e para contribuir no basta encontrar e reconhecer as falhas, mas

encontrar solues, dando passos para seguir em frente. Sabendo que a

confrontao muitas vezes necessria para perceber que estamos, quia, parados

na nossa zona de conforto h demasiado tempo, mesmp sendo este til para o

desenvolvimento, a demora e prolongamento do conflito apenas nos atrasa. A

competitividade resultante da comparao. Quando pararmos de nos comparar com

os outros (e vice-versa), aceitamos a diferena que existe inevitavelmente nas mais

diversas esferas que nos formam enquanto pessoas; deixamos de tentar impr

formas de ser, estar e fazer e passamos a partilhar o SER no seu conjunto.

Passamos a caminhar ao lado do outro, para um bem comum, o meu, o do outro e o

nosso, em vez de puxar cada um para seu lado. Deixamos de tentar moldar o meio

nossa medida, adaptando as nossas formas de estar, ser e fazer, crescendo e

evoluindo. Passamos de um modelo antropcntrico para um mais ecocntrico.


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Protocolo


A conscincia colectiva tem de facto vindo a mudar e j percebemos que as coisas

no funcionam muito bem como esto. J percebemos que o caminho que levamos

nos est a levar para onde no queremos ir e se no nos mexermos, dificilmente o

rumo mudar por si mesmo. Esta conscincia leva a iniciativa, penso, e a aco leva

a uma nova conscincia. Resta-nos agir com e em conscincia, que de automatismos

esto os nossos dias servidos. possvel fazer a mudana, possvel fazer em e

com conscincia, possvel um outro estado de SER. Isso sim, seria uma vantagem

adaptativa para a raa humana, para a sobrevivncia da espcie, a proteco dos

iguais. Sem a histria de uns serem mais iguais do que outros, nem a histria da

inexistncia de recursos suficientes!

Vivamos a nossa realidade a partir da abundncia e no da escassez! A abundncia

da partilha, a abundncia do dar, a abundncia do SER e fazer em e com

conscincia.

Bibliografia:


Verbo.

Halbritter de Sousa, Ftima (2006). Os comportamentos nas organizaes. Lisboa:Verbo.


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Conceitos base: motivao, auto-realizao, auto-conceito, conhecimento

Resumo: Nesta aula o assunto foi a motivao, enquanto movimento, predisposio

para a aco, determinante dos nossos comportamentos. Esta motivao refere-se a

um objectivo pessoal e intransponvel, que gera comportamentos , diferente de

pessoa para pessoa e expressa-se de diferentes formas. Falou-se ainda das

motivaes exercidas em grupo e como o campo, segundo Kurt Lewin (1890/1947),

resultante da fora entre pessoas e ambiente, se vai tambm definir na dependncia

daquilo que so as nossas motivaes. Leon Festinger diz que a conflitualidade gera

necessariamente discrepncias entre uns e outros e a dvida epistemolgicaresulta em conhecimento.

Falou-se dos autores que teorizaram sobre este processo psicolgico, como sendo

Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Alderfer, McLlelland, Laweler, Vroom e Skinner. E

vimos como existem alguns conceitos de grande importncia para a motivao.

Conceitos como a auto-realizao (o que nos impele para a aco) que vai decorrer

da nossa auto-estima, que se divide em auto-imagem (fsica, psquica, social) e,

atravs dos outros, vai confirmar ou infirmar o nosso auto-conceito (forma como nos

vemos nestes vrios aspectos).

Comentrio/ reflexo: Ao procurar algo na internet, dei num destes dias com um

texto de Maria Ceclia Trannin (2010), que coloca este assunto de forma clara e

indubitvel:

Convivemos neste planeta com o outro, e atravs dele crescemos, trocamos

experincias, agimos e interagimos, actuando como agentes de mudana,

Sesso n. 9 Data: 14-04-2010





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Protocolo


transformando-o e transformando-nos constante e continuamente. na relao

social com o outro que existo alm, que apreendo o mundo, que sobrevivo das

trocas, administro ganhos e perdas, me alimento e alimento, gero recursos e extraio

deles a minha subsistncia enquanto ser social. Atravs do outro me posso sentir,

agir, reagir, integrar-me com toda a minha complexidade no sistema ou neg-lo.

Atravs do tecido social passo a pertencer. Em sendo importante para o outro, creio

no meu eu individual. (...) Sem o outro eu sou eu, mas me sinto fragmento porque

no perteno.

No fundo, no contacto com o outro que construmos o conhecimento, sobre ns,

sobre o outro e sobre o mundo em volta. Seguindo a ideia de Maturana (1998),

preciso desaprender o interesse pelo ponto de vista unilateral e definitivo.

Necessitamos, assim, da inquietude e do encontro com os outros, pois atravs dadissonncia e da conconncia cognitiva que se gera o conhecimento.

Bibliografia:

Maturana, H. (1998)(3 ed.). Da Biologia Psicologia. Porto Alegre: Artes Mdicas.


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Conceitos base: liderana, competncias, afecto e distncia

Resumo: Nesta aula falou-se das competncias necessrias ao lder e, entre

muitas outras, surgiram as capacidades de motivao, de dinamizao, de congregar

esforos, de empatia, mediao, organizao, de escuta, auto-regulao, ambio,

calma, autenticidade, estabilidade, auto-concieto elevado e equilbrio emocional.

Entre elas, caractersticas inatas e caracteristicas adquiridas. Competncias que se

desenvolvem ao longo da vida, sero: o

respeito pelos outros; partilha de valores;

reconhecimento dos outros; dilogo,informao e transparncia; assumir riscos

quando necessrio, na defesa do grupo. Os

lderes podem ser funcionais, inatos, ou

podem s-lo por herana. No entanto, as

pessoas so mais motivadas e sentem-se

como tal, se tiverem bons lderes. O lder o

elemento catalizador das reaces.

Segundo Max Webbere a sua teoria da liderana, temos o lder autoritrio (impe a

sua vontade, no olha a meios para atingir os fins), o lder democrtico (no se

impe sem ouvir os demais; procura ouvir o grupo, negociar, estabelecer consensos

e sabe pedir contas, fazer a avaliao) e o lder liberal ou laisser faire (permite que

tudo acontea; temos de deixar que as coisas aconteam). Mas se h demasiada

Sesso n. 10 Data: 21-04-2010





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Protocolo


permissividade e no h espao para a norma e a regra, as coisas no caminham

bem na organizao.

Comentrio/ reflexo: Ao falarmos de liderana, falamos dos conceitos que, de

alguma forma, a optimizam e operacionalizam: o afecto e a distncia.

O afecto que se traduz na empatia, na disponibilidade na escuta activa e

emptica, na capacidade de motivao e valorizao do outro, o afecto que vai

mais alm das palavras. A distncia da qual resulta a credibilidade da pessoa,

algum a quem se pode acorrer. necessrio o profissionalismo, a organizao, a

estabilidade, o auto-conceito elevado. Estes dois conceitos esto ainda interligados

entre si, pois a distncia alimenta a afectividade. Algo que verificamos facilmente

quando estamos longe de quem gostamos.

Bibliografia:


Verbo.


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Conceitos base: liderana, influncia interpessoal, fora do lder, fora do

subordinado, comunicao

Resumo: Nesta aula falou-se de liderana. A partir dos anos 50, a liderana

comea a ser fundamental para o sucesso das organizaes. Esta pode ser definida

como o fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao

atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de

determinados objectivos. As funes inerentes ao papel do lder sero planificar,

informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir,etc. Ao longo dos tempos foram

desenvolvidos diferentes estilos de liderana, sendo estes o estilo autocrtico, comnfase no lder, o estilo democrtico, com nfase no lder e nos subordinados, e o

estilo liberal, cuja nfase se encontra nos subordinados.

Aflou-se ainda: da fora do lder, que vai depender do sistema de valores e

convices, da confiana nos subordinados, das suas ideias pessoais cerca de

como liderar e dos seus sentimentos de segurana em situaes incertas; e da fora

do subordinado, que vai depender das suas necessidades de liberdade ou de

orientao superior, da sua disposio para assumir responsabilidades, da sua

capacidade de segurana em situaes de incerteza, do seu interesse pelo trabalho,

da sua compreenso e identificao do problema, dos seus conhecimentos e

experincias para resolver os problemas e da sua expectativa de participao nas

decises.

Comentrio/ reflexo: Podemos definir liderana de diversas formas, no entanto,

existiro dois elementos comuns a todas elas: um fenmeno de grupo e envolve a

Sesso n. 12 Data: 12-05-2010





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Protocolo


noo de influncia interpessoal. Max de Pree (1989) considera a liderana como a

arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais

eficiente e humana possvel. No que refere aos estilos de liderana, mais do quedizer-se que um ou outro ser mais eficaz, pode dizer-se que, numa ou noutra

medida, cada um deles apresenta a sua eficcia em determinada situao e contexto

em que est inserido. Segundo o autor a primeira responsabilidade do lder, no

processo contnuo de liderana, ser definir a realidade e a ltima ser agradecer.

Neste pas, muito se critica a liderana e quem assume a posio de lder. Se bem

que o papel apresenta uma responsabilidade que lhe inerente, o processo de

liderana tem um qu de responsabilidade partilhada, pois sendo um fenmeno de

grupo, ele s acontece quando existe o grupo. Noutras palavras, embora existam

lideranas que sejam impostas, muitas vezes acontece que o lder s se encontra na

posio de liderana porque os restantes elementos (os liderados) lhe concederam o

papel ou a oportunidade para o

assumir. Nas organizaes, fora da

hierarquia instituda, o lder que surge

naturalmente s o chega a ser pela

existncia inevitvel de quem assuma(tambm naturalmente) os restantes

papis. Entrando num contexto um

pouco mais alargado, no deveramos

ento esquecer porque existem

lderes ao nvel nacional, para qu e

de que forma eles assumem o papel;

assumindo a responsabilidade

(cvica) que nos compete!

Bibliografia:


Verbo.

De Pree, Max (1989). Liderar uma arte: vencendo a crise e a inrcia comuma

administrao inovadora. So Paulo: Best Seller.


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Conceitos base: recrutamento, seleco, assessment centers, teoria dos nefitos

Resumo: Nesta aula falou-se de recrutamento e selecco. No recrutamento, o

processo vai desde a abertura de vaga at anlise dos resultados da aplicao de

testes, provas, questionrios, inventrios e entrevistas, passando pela informao da

vaga e indicao de competncias aos recursos humanos, pela definio clara do

posto de trabalho e perfil (ideal) da pessoa a contrar, pela anlise do currculo e

conhecimentos profissionais, experincias e formao adequada. Os processos de

recrutamento podem ser internos, externos ou mistos e, hoje em dia, podem ainda

ser feitos online. Este processo pode decorrer nos assessment centers, centros derecrutamento, onde muitas vezes feita a simulao de postos de trabalho para

avaliar competncias, um conjunto de provas de forma a criar condies para in loco

avaliar as pessoas na realizao do trabalho pretendido.

No processo de seleco, feita a apresentao dos indivduos pr-seleccionados,

por ordem, aos recursos humanos e aos servios mdicos. Em ltima anlise, o

director do departamento que abriu a vaga que far a seleco do candidato para o

cargo.

Falou-se ainda na teoria dos nefitos, aqueles para quem no existe horrio de

trabalho, no existe um tempo para fazer as tarefas e que querem vencer no mercado

de trabalho com as competncias que tm; geralmente mais novos e na nsia de se

afirmarem e conquistarem o seu lugar na sociedade,os nefitos do-se e entregam-

se ao seu trabalho.

Sesso n. 13 Data: 13-05-2010





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Protocolo


Comentrio/ reflexo: No que se refere aos nefitos, no encontraremos apenas os

que se dedicam, pelo menos aparentemente, de corpo e alma ao seu trabalho para

se afirmarem e conquistarem o seu lugar na sociedadee no mercado de trabalho, mas tambm aqueles que

precisam dedicar-se a algo e no tm outros encargos

familiares ou aqueles que, precisamente por terem os

seus encargos, precisam do lugar que encontram e a

ele se agarram de unha e dentes. a estes ltimos que

me quero referir, uma vez que no algo to incomum e tenho exemplos prximos.

Exemplos em que o salrio ao final do ms recebido como uma beno, embora o

trabalho de cada dia possa ser sentido como uma maldio. Exemplos tambm da

situao em que as organizaes se encontram, pelo menos culturalmente. Pois, se

por um lado se fala de crise, por outro podemos falar do aproveitamento desta como

desculpa para cortar nos custos. Vemos, assim a repetio da repetio destes

exemplos, em que um trabalhador tem o trabalho de trs. Mas tambm o verdade

que so precisos dois para danar o tango e que estes trabalhadores se permitem

trabalhar sem horrios, sem qualquer valorizao do seu trabalho ou motivao para

a elaborao das tarefas e sem a remunerao mnima. Permitem a dana porquese subjugam tambm ao conceito de crise, permitem porque precisaro porventura

de se auto-valorizar e gerirem a sua carreira de uma forma mais eficaz. A mudana

parte do prprio, pois ao abrir a janela para a rua, deixamos de ter o olhar apenas

virado para dentro e veremos as oportunidades que passam tantas vezes ao lado e

as que esto ali sentadas espera de melhores dias nossos, claro!

Bibliografia:


Verbo.


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Conceitos base: liderana, atitudes comportamentos, escuta activa, escuta

emptica, persuaso

Resumo: Nesta aula falou-se de atitudes na liderana e em como a atitude

acidental, muitas vezes temperamental, e relacionada com o contexto. A atitude

algo muito fsico e determinada pelo clima. Sendo mais difcil de mudar, pela sua

espontaneidade e relao com crenas e valores (intrnsecos), esta surge antes do

comportamento e revela alguma tendncia (antecipatria) para determinados

comportamentos. Estes ltimos j so formas mais estruturadas de agir.

Falou-se na escuta activa, na escuta emptica e na persuaso, como atitudesrecomendveis figura do lder.

Comentrio/ reflexo: Segundo Olson, Sathr e Whitney, ouvimos cerca de metade

do que dito, tomamos ateno a cerca de metade do que ouvimos e lembramo-nos

de cerca de metade daquilo a que demos ateno. E se tivermos em conta que uma

organizao humana simplesmente uma rede comunicacional, se a comunicao

falha, uma parte da estrutura organizacional falha (Wiio, 1995, citado por Rosado,

1997).

E a comunicao existente no apenas intencional ou consciente ou bem

sucedida. Segundo Goleman, as pessoas altamente expressivas comunicam por

intermdio das suas expresses faciais, da voz dos gestos, de todo o corpo. Esta

capacidade permite-lhes emocionar, inspirar e cativar os outros. (Goleman, 1998,

citado por Rosado, 1997).

Sesso n. 14 Data: 19-05-2010





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Protocolo


A escuta activa uma tcnica de comunicao e implica disponibilizarmo-nos para o

outro, estando atentos ao contedo da mensagem em todas as suas partes (p.e

verbal, fsica, emocional), mas tambmdemonstrando que o fazemos, fazendo-o de uma

forma neutra e emptica. Ao reformularmos o que

nos dito, como parte desta tcnica, estamos a

enviar um sinal ao emissor de que o ouvimos e de

que damos importncia s suas palavras. Em

troca, o emissor sente-se mais confiante e ouvido.

Esta uma tcnica muito til na mediao de conflitos, quando pretendemos ter a

certeza que o outro compreendeu a nossa mensagem, por exemplo. Desta forma,

possvel ultrapassar as falhas de comunicao que muitas vezes surgem quando os

conflitos esto ao rubro.

Bibliografia:

Rosado, A. (1997). O Questionamento Oral: Objectivos, Condies de Aplicao e

Critrios de Utilizao em Contextos Educativos. Revista Estudos de Pedagogia

do Desporto, n 5. Edies FMH, pp. 37-50.


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Conceitos base: estatuto jurdico das organizaes, motivao, expectativas, clima

organizacional

Resumo: Nesta aula falou-se da filiao das empresas, podendo ser estas

organizaes pblicas, privadas e mistas (economia social ou solidria; como uma

IPSS). As organizaes so estruturas que permitem a execuo de uma

misso/tarefa, que cumprem determinados objectivos e, para isso, precisam estar

reguladas e precisam de umestatuto jurdico.

Falou-se dos modelos das organizaes (clssico, centrado nas pessoas,contigencial) e dos diferentes ndices de satisfao e, da, felicidade e motivao,

entre cada um deles. Segundo as teorias da

motivao, eu invisto na medida em que aquilo

importante para mim e na medida em que a

organizao responde s minhas expectativas. Da a

importncia da avaliao do clima organizacional,

que decorre das vivncias e muito mais sensorial do que cognitivo.

O psiclogo na organizao deve dominar a arte do humano e perceber este clima,

deve traar perfis profissionais em vez de destacar atitudes e comportamentos e

deve, entre outras funes, assumir o redesenho de postos de trabalho.

Sesso n. 15 Data: 25-05-2010





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Protocolo


Comentrio/ reflexo: Podemos referir-nos ao clima organizacional como sendo o

ambiente humano no qual os elementos de uma organizao fazem o seu trabalho.

Este no pode ser visto ou tocado, mas pode ser sentido e percebido a um nvelpsicolgico. Referindo-se aos mais diversos aspectos internos desta estrutura, o

clima organizacional influencia o comportamento, assim como a motivao, o

desempenho e a satisfao no trabalho. O clima depende da cultura organizacional,

da estrutura da empresa, das condies econmicas desta, do estilo de liderana,

das oportunidades de participao, do nvel de cooperao, da escolha da equipa

de trabalho, do significado das tarefas, entre diversos outros factores. Podemos,

assim, concluir que dele fazem parte o poder fazer, o querer fazer e o saber

fazer, assim como a importncia do papel do psiclogo na organizao, encontrando

o perfil mais adequado s equipas, s tarefas e aos postos de trabalho (quer nas

reas do recrutamento e seleco, como no redesenho de postos de trabalho),

procurando implementar a motivao e a satisfao, mediando conflitos, melhorando

a comunicao, zelando pela segurana e higiene do trabalho, promovendo as

relaes interpessoais, o progresso profissional e a estabilidade.

Bibliografia:


Verbo.


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Conceitos base: ergonomia, adaptao do trabalho, condies humanas

Resumo: Nesta aula falou-se de ergonomia, como sendo a cincia que compatibiliza

condies de trabalho comcondies humanas para o desempenhar; que permite o

estudo de condies de adequabilidade de aspectos fsicos inerentes organizao,

quilo que a nossa estrutura fsica (p.e. altura das cadeira, qualidade do ar,

luminosidade artificial e natural, rudo). Esta proporciona condies de adaptao do

trabalho s pessoas que o realizam.

Comentrio/ reflexo: Quando se refere ergonomia, segundo Dull e Weerdeester(1995) temos: a ergonomia fsica, que se refere s respostas do corpo humano

carga fsica e psicolgica; a ergonomia

organizacional, relacionada com a

optimizao dos sistemas socio-

tcnicos (p.e. estrutura organizacional,

polticas e processos); e a ergonomia

cognitiva, tambm conhecida por

engenharia psicolgica e que se refereaos processos mentais (p.e. percepp,

ateno, cognio, armazenamento),

como eles influenciam as relaes

interpessoais e entre elementos do

sistema.

Por um lado, as organizaes

estabelecem para o seus trabalhadores objectivos de trabalho cada vez mais

elevados, mas, por outro lado, notrio o stress e os prejuzos psquicos nos seus

Sesso n. 17 Data: 02-06-2010





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Protocolo


colaboradores com a exigncia de nveis de desempenho mais elevados. Uma coisa

acaba por impossibilitar a outra. o trabalho, em si, que deve ser tratado e curado de

imediato. E de forma prioritria.

Cada vez mais, faz sentido a adaptao do trabalho ao homem e no o inverso. Se

o trabalho que o motiva o homem, pode dizer-se que a forma como este tratado,

na organizao, que leva satisfao e o bem-estar necessrios para que a

desmotivao no acontea.

Bibliografia:

Dull, J . & Weerdeester, B. (1995). Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher.

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POT_reflexoes.pdf