Универзитет „Св. Кирил и Методиј“

Институт за социолошки и политичко-правни истражувања

Скопје

Предмет:

ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

СЕМИНАРСКА РАБОТА

ТЕМА:

ПОЛИТИКИ И ПРАКТИКИ ЗА

ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

АБСТРАКТ

1

Овој семинарски труд, откако ќе го опише процесот за селекција на

кандидати за вработување и алатките со помош на кои се добиваат

информации за кандидатите во текот на тој процес, ќе ги

идентификува четирите видови на тренинг за вработените. Потоа ќе

дискутира за одговорностите на денешните организации за развојот на

кариерата на вработените, и од друга страна одговорностите на

вработените. Понатаму, ќе ги идентификува предностите од

користењето на однесувањето на вработените како повалиден

индикатор за проценка на изведбата наспроти карактерните особини и

ќе ги објасни најпопоуларните критериуми за проценка на изведбата.

Конечно ќе ги објасни мерките со кои ќе може да се подобри процесот

на проценка на изведбата.

Вовед

Целокупната ефективност на една организација многу зависи од постоењето

на политики и практики за човечките ресурси, како тие се поставени и до кој

2

степен се разработени. Опфатот на политиките и практиките за човечките

ресурси варира од една до друга организација но, во принцип, ги опфаќа

селекцијата на вработените, тренинг, програми за мобилност на вработените,

проценката на работната изведба итн.

Селекција на кандидати и избор на вработени

Изборот на вработени е особено важен за една организација. Неопходно е да се

изберат вработени со соодветни вештини затоа што квалитетот на работната сила

на една организација е резултат на луѓето кои таа организација ги вработува.

Доколку компанијата вработува несоодветни луѓе на работните позиции, сите

подоцнежни напори и и обиди за водство од страна на менаџментот со цел

создавање ефективни групи или креирање на предизвици на работното место ќе

остантат без резултат.

За да можат организациите навреме да проценат дали и колку вештините,

знаењето, способностите и личните карактеристики на кандидатите се соодветни

за работната позиција тие имаат на располагање повеќе алатки за да ги добијат

потребните информации: апликациски форми, интервјуа, тестови, проверка на

професионалното искуство и проверка на препораките на кандидатите.

А) Апликациски форми/ Формулари за пријавување. Некои организации имаат

посебно дизајнирани апликациски форми или формулари за пријавување. Со овие

формулари лесно може да се споредат кандидатите врз основа на одговорите кои

ги дале на истите прашања. Често пати користењето на апликациските форми од

страна на компаниите укажува на нивната транспарентност и систематичност во

процесот на селекција. Последните години многу често ваквите фомулари се

пополнуваат online.

Б) Тестови. Со писмените тестови вообичаено се проценува познавањата на

кандидатот од одредена област, неговата интелигенција, склоностите, вештините,

интересите и интегритетот. Тестовите долго време се користеле како алатка за

селекција на вработени, за да во втората половина од дваесеттиот век, некаде до

средината на осумдесетите се помалку се користат. Но, последните дваесет

години повторно се популарни, па така повеќе од половината организации

3

користат некакви тестови. Резултатите од тестовите се валидни показатели во

предвидувањето на тоа кој кандидат ќе биде успешен на работната позиција.

Писмените тестови се различни за различни работни позиции но може да

вклучуваат проверка на знаење на одреден странски јазик (најчесто Англиски),

тестови за проверка на интелектуалната способност, логички задачи, технички

задачи, механичка умешност, психометриски тестови и др. Со оглед на тоа дека

етичките проблеми се се почести во организациите, во последно време се

попопуларни се тестовите на интегритет. Што се однесува до психометриските

тестови, со нив не се проверува некакво ниво на знаење, туку одговорите на

кандидатот се индикатори за неговиот/нејзиниот работен стил и ролја, во која се

најефективни кога работат во тим или со група луѓе, односно се индикатори за

способноста за работа со други луѓе.

В) Интервју. Од сите алатки за селекција кои организациите може да ги

искористат за селекција на кандидатите за вработување, интервјуто и понатаму е

една од најчесто употребуваните. Интервјуирањето на кандидати за вработување

е самата срж на процесот на селекција на кандидати и помага во проценката во

врска со интелигенцијата на кандидатот, нивото на мотивација кое го има и

интерперсоналните вештини. Во пракса, повеќето организации ги користат

интервјуата не само како алатка за да се предвиди работната изведба туку и да се

процени колку кандидатот ќе се вклопи во самата организација и организациската

култура. Така, покрај спецификите релевантни за работната позиција,

организациите ги гледаат и личните карактеристики и вредности на кандидатот и

се обидуваат да најдат кандидати кои ќе се вклопат во организациската култура и

имиџот на компанијата.

Многу е важно правилно да се разбере процесот на интервјуирање, да се избере

соодветен пристап кон кандидатот и да се подготви интервјуто. Исто така, тој што

интервјуира треба да ја задржи контролата на текот на разговорот и да ги

поставува вистинските прашања. Пред да се започне со интервјуирање на

кандидати се креира тим за интервјуирање кој треба да го сочинуваат неколку луѓе

на кои им е блиска функцијата на работната позиција и кои во иднина ќе работат

со избраниот кандидат. Исто така, пожелно е тимот да вклучува претставник од

оделението за човечки ресурси или други менаџери и идни соработници.

4

Првата фаза, првиот круг на интервјуата вообичаено треба да вклучи до 7

кандидати. Интервјуто треба да трае помеѓу триесет и шеесет минути. Понекогаш,

особено за помалку сложените работни позициите во едно интервју може да се

дознаат сите потребни информации за кандидатот. Во други случаи пак, со

кандидатот ќе треба да следи второ, па и трето интервју.

Во однос на пристапот интервјуто може да биде структурирано и неструктурирано.

Со користење на структурирано интервју на сите кандидати им се поставуваат

истите прашања, па одговорите може да се споредуваат. Целта на

структурираното интервју е да да биде фер и објективно кон сите кандидати и е

соодветно се користи за позиции кои не бараат многу креативност.

Неструктурираните интервјуа се засебни разговори при што не мора на сите

кандидати да им се поставуваат истите прашања. Може многу да се дознае за

кандидатите, но не може да се споредуваат одговорите на кандидатите.

Неструктурираното интервју е подобро да се користи кај позиции кои бараат

одреден степен на донесување на одлуки и решавање на проблеми. Веројатно е

најдобро да се комбинираат овие два пристапи.

Не смее да се изгуби од вид дека целта на интервјуто е да се дознаат што повеќе

информации за кандидатот, па затоа треба да се поставуваат ефективни прашања

кои ќе имаат цел, ќе генерираат информации за квалификациите на кандидатот,

неговото работно искуство, последната работа, вештини, работен стил, планот за

професионален развој и образование.

Пред да се пристапи кон интервјуирање на кандидати, професионалецот кој ќе го

врши интерјуто треба соодветно да се подготви за истото така што:

- Ќе ги прочита професионалната биографија и мотивациското писмо на

кандидатот

-Доколку кандидатот бил на претходно интервју, ќе ги прочита белешките за да

види со какви дополнителни информации за кандидатот располага

-Ќе се запознае подобро со функцијата на огласената позиција

5

-Ќе го прегледа претходно подготвените прашања за интервјуто уште еднаш

-Ќе знае што може организацијата да му понуди на кандидатот и како да ја

промовира организацијата и слободната работна позиција

Г) Тестови за симулација на изведба. Последните дваесет години тестовите за

симулација на работната изведба се повеќе добиваат на популарност бидејќи

најдобар начин да се дознае дали кандидатот може да ја врши работата е да

демонстрира во пракса како би ја работел.

Тренинг и програми за развој на вработените

Компетентните вработени не остануваат засекогаш компетентни, а вештините со

тек на време се забораваат, се влошуваат и застаруваат. Затоа, повеќето

организации имаат усвоено политики за тренинг и развој, а менаџментот ги

охрабрува и подржува своите професионалци во нивните напори да ги подобрат

своите квалификации и, соодветно, трошат повеќе милиони долари годишно на

тренинг за вработените. Постојат повеќе видови на тренинзи. Во своето дело

“Essencials of Organizational behaviour”, Stephen P. Robbins идентификувал 4 главни

категории на тренинг и тоа: основни тренинзи за описменување, технички,

тренинзи за подобрување на интерперсоналните вештини и за решавање на

проблеми, а дискутира и за етички и тренинзи за различност. Без намера да се

потценат основните тренинзи за описменување на вработените, нема подолго да

го задржам вниманито на истите.

-Тренинг за технички вештини. Повеќето тренинзи се насочени кон

надградување и подобрување на техничките вештини на вработените. Значењето

на техничките тренинзи е уште поголемо последните децении поради новите

технологии и новиот изглед на организациската структура. Како резултат на новите

технологии и подобрени методи – се менуваат и работните места. На пример,

повеќе автомобилски механичари морале да посетуваат долгорочни тренинзи за

да научат да ги поправаат новите модели на возила со вградени софтвери,

електронска опрема, навигациски системи и други иновации. Со оглед на тоа дека

структурата во организациите станува се порамна, а тимовите се комбинираат

6

различно и според потребите на проектите кои се динамични и променливи,

вработените мора да научат и совладаат различни задачи.

-Тренинг за интерперсонални вештини. Повеќето вработени припаѓаат на некоја

работна единица или одделение. Во одредена мера, нивната работна изведба

зависи од нивната способност ефикасно да комуницираат со нивните колеги и со

шефот. Некои вработени имаат одлични интерперсонални вештини, но на други им

е потребна обука, тренинг за да ги подобрат. Ова вклучува учење за тоа како да се

научи да се слушаат другите кога зборуваат, како да се искомуницираат идеите

појасно и како да се стане поефективен тимски „играч“.

- Тренинг за стекнување вештини за разрешување на проблеми. Сите

вработени кои на работнота позиција извршуваат работни задачи кои не се

рутински, вклучително и менаџерите, мора да разрешуваат проблеми на работа.

Тренинзите за разрешување на проблеми вклучуваат активности за подобрување

на логичкото мислење, донесување зклучоци, вештини за дефинирање на

проблемот како и вештини за утврдување на причинителот, развивање и анализа

на алтернативите и избор на решенија. Речиси сите организации ги вклучуваат

тренинзите за разрешување на проблеми во обидите да имплементираат

програмите за квалитетно управување со организациите.

Во организации пак, кои профитираат од продавање на “know – how” т.е. нудење

на советодавни услуги, тренинзите вообичаено се класифицирани на технички (кои

ги вклучуваат и тренинзите за воведување на новите вработени во работата) ,

професионални – кои им овозможуваат на вработените да се стекнат со одредени

сертификати или пак квалификациско ниво и т.н. тренинзи за меки вештини. Под

т.н. меки вештини се вбројуваат тренинзите наменети за менаџерите на

компаниите како управување со луѓе, управување со промени, делегирање на

задачи, етика во бизнисот, управување со проекти, вештини за преговарање и сл,

како и тренинзите за подобрување на интерперсоналните вештини како

презентациски вештини,управување со време, разрешавање на конфликти,

справување со стрес, грижа за корисници итн.

Тренинг методите најчесто се делат на формални и неформални, на работното

место и надвор од работното место.

7

До пред извесен временски период само формалниот тренинг се сметал за

тренинг – однапред испланиран и со структуриран формат. Во поново време,

организациите се почесто го користат неформалниот тренинг – неструктуриран,

непланиран и лесно прилагодлив на ситуации со кои луѓето се во тек со

случувањата. Реално, најголем дел од неформалните тренинзи не се ништо друго,

туку меѓусебно помагање на вработените. Тие делат некоја информација и

заеднички разрешуваат проблеми во врска со работата. Добра работа која

произлегла од тоа е она што порано менаџерите го нарекувале „водење празни

разговори“ во последно време се повеќе го поддржуваат зашто утврдиле дека

луѓето не работат само кога се на своето работно место, туку и кога случајно се

сретнуваат пред автоматот за вода, кафе, во кујна или по канцеларии дискутираат

воглавно за работата и се фокусирани на разрешување на проблеми врзани за

работата.

Тренинзи на работното место вклучуваат ротации, стажирање, заменување на

работни задачи и формални програми за менторство. Основен недостаток на

ваквите тренинзи е што го нарушуваат редот во работната средина. Заради тоа,

организациите инвестираат повеќе во обуки надвор од работното место. Најчесто

тоа се традиционални обуки во училница, видео – тренинг, семинари, програми за

самостојно учење, Интернет базирани курсеви и групни активности при кои се

користат студии на случај и играње на улоги.

Кариерен развој

Во последните две декади улогата и влијанието на организацијата врз кариерниот

развој на вработените значително еволуира движејќи се од патернализам при што

организацијата ја превземала целосната одговорност за управувањето со

кариерата на вработените, па се до поддршка на вработените кои самите

одлучуваат за својата иднина. Дури и кариерниот развој повеќе не значи серија на

нагорни движења со зголемување на платата, авторитетот, статусот и сигурност

туку значи флексибилност, брзо адаптирање на новонастанатите ситуации,

постојано учење и надградување.

Минатиот век организациите вработувале млади луѓе кои целиот кариерен развој

го достигнувале во рамките на една единствена организација. Квалификуваните и

8

мотивирани вработени се движеле по зацртана кариерна патека. Работодавачите

обезбедувале обуки и можности за вработените, а вработените за возврат вредно

работеле и останувале лојални на организацијата. Но, заради се поголемата

несигурност и непредвидливост на пазарот, организациите не можат да ги

предвидат потребите, па сега менаџерите бараат флексибилност наместо

постојаност. Исто така, хиерархијата која станува се порамна ги намалува

можностите за унапредувања. Како резултат на тоа, планирањето на кариерата е

препуштено на вработениот и негова е одговорноста да ги одржува вештините,

знаењето и способностите актуелни и во секој момент да биде подготвен за нови

задачи.

Во вакви услови одговорностите на организацијата се променети, но сепак треба

го поддржува вработениот со цел да биде што поконкурентен на пазарот на трудот

преку постојано учење. Таа поддршка вклучува неколку моменти:

-Јасно да се искомуницираат стратешките цели на организацијата - кога луѓето ги

знаат целите на организацијата, полесно им е да развијат и план за себе

-Создавање на можности за раст – вработените треба да имаат можности да се

стекнуваат со нови, интересни и професионални работни искуства

-Организациите треба финансиски да ги поддржат вработените во нивните напори

да бидат професионално актуелни

- Да им дозволат на вработените користење на платен одмор за учење и тренинг.

Вработените, од своја страна пак треба да управуваат со своите кариери како со

свој мал бизнис и да знаат дека успешната кариера се гради со одржување на

флексибилноста и одржување на нивото на знаење и вештини современи и

актуелни. Тие треба да ги познаваат своите силни страни и областите каде им е

потребен развој, да ги потенцираат сопствените достигнувања, да создадат и

одржуваат мрежа од професионални контакти. Во секое време да се биде во тек со

случувањата во струката и да се чуваат сите опции отворени.

9

Проценка на изведбата

Вработените треба да знаат што се очекува од нив на работното место и како

нивната изведба ќе се вреднува. Тие треба да се чувствуваат сигурни дека ако

вложат напор во рамките на нивните способности, тоа ќе резултира со изведба

која ќе ги задоволува критериумите со кои таа изведба ќе се вреднува. Исто така,

вработените треба да знаат дека ако работната изведба им е на бараното ниво –

тие соодветно ќе бидат наградени за тоа.

Доколку поставените цели за вработените се нејасни, а критериумите за мерење

на тие цели се неодредени, па вработените се сомневаат дека нивните напори ќе

резултираат со задоволителна оценка на нивната изведба, тие работат

значително под нивниот потенцијал. Затоа, проценката на изведбата многу влијае

врз мотивацијата на вработените. Критериумите кои менаџментот ќе одбере да ги

евалуира кога ја проценуваат изведбата на вработените ќе има големо влијание

врз тоа што вработените ќе права. За илустрација, во една Агенција за

вработување која има за цел ги спои работодавачите со работниците и луѓе во

потрага по работа, вработените кои требало да ги прават интервјуата биле

проценувани врз основа на бројот на интервјуата кои ги спроведувале. Постапките

на вработените во агенцијата биле конзистентни со критериумот за евалуација

кои влијаел врз нивното однесување. Тие биле позагрижени со бројот на

интервјуата кои ги спроведувале одошто со бројот на клиенти коишто започнале со

работа. Оттука се наметнува прашањето што менаџментот всушност треба да

евалуира. Трите најважни критериуми коишто би требало да се земат предвид кога

се евалуира, проценува изведбата на вработените се: резултатите од

индидвидуалните работни задачи, однесувањето на вработените и карактените

особини на вработените.

-Резултати од индивидуалните работни задачи. Доколку се смета крајниот

резултат а не начинот на кој е дојдено до него, тогаш менаџментот треба да го

цени крајниот резултат од изведбата на задачата од страна на вработениот. Така

на пример линискиот менаџер би можел да биде вреднуван врз основа на

критериуми како квантитет на производство, рефусот и цената по производ.

Слично, асистент во продажба би можел да се цени врз основа на целокупниот

промет и порастот во профитот.

10

-Однесување. Во многу случаи е тешко да се идентификуваат посебни резултати

кои што би можеле директно да бидат препишани на дејството на вработениот.

Ова е особено точно ако вработениот е во позиција каде што работните задачи кои

ги изведува се дел од тимскиот напор . Така кога подоцна ќе се врши проценка на

изведбата на тимот, ќе биде тешко да се процени изведбата на секој член на тимот

прецизно и поединечно.Во такви случаи менаџментот би можел да го евалуира

однесувањето на вработените. Така на пример на некој линиски менаџер

проценката на изведбата може да вклучува ажурност во поднесувањето на

месечните извештаи или пак начинот на кој го води тимот, т.е. неговиот работен

стил. Кај асистентите во продажба, однесувањето кое ќе се вреднува може да

биде бројот на повици кон клиентите дневно или пак денови на боледување

користени во текот на годината.

-Карактерните особини. Иако се смета дека проценката на индивидуалните

карактерни особини е најслаб критериум за проценка, сепак се користи од страна

на организациите. Карактерните особини како имање на добар став, доверливост,

кооперативност, сигурност и слично, можат, но и не мора да бидат во врска со

позитивниот исход на задачите. Но, факт е дека ваквите карактерни особини

честопати се користат во организациите како критериум за проценка на нивото на

изведбата на вработениот.

Евалуацијата на вработениот треба да ја прави неговиот/нејзиниот директен

претпоставен, односно шеф. Логиката тука е дека со оглед на тоа дека шефовите,

менаџерите се одговорни за изведбата на нивните подредени логично е тие да ја

оценуваат нивната изведба. Но исто така евалуацијата може да ја прават и други

луѓе.

-Понекогаш директните претпоставени не се чувствуваат квалификувани да го

евалуираат, проценат придонесот на секој од нивните подредени. Други пак не

сакаат да имаат такво влијание врз развојот на кариерите на нивните вработени.

Затоа, не сегогаш директниот претпоставен е најсоодветен за проценка на

изведбата на вработениот.

- Евалуацијата од страна на колегите е едне од најверодостојните извори за

информации во врска со изведбата. Тоа е затоа што колегите се во секојдневен

11

контакт и директно го гледаат дејствувањето на вработениот. Секојдневните

интеракции и содејства овозможуваат комплетен поглед врз работната изведба на

вработениот. Исто така со тоа што ќе се прашаат неколку колеги се добиваат и

неколку проценки наспроти едната проценка која ќе се добие од шефот. Од друга

страна пак колегите може нема да сакаат да се евалуаираат еден со друг заради

пријателството кое постои помеѓу нив или нетрпеливоста.

-Самоевалуацијата е исто така многу ценет критериум од страна на самите

вработени. На тој начин тие се помалку дефанзивни во врска со процесот на

проценка и можат да бидат самите да иницираат дискусија за работната изведба

со претпоставените. Но, често пати самоевалуациите не се совпаѓаат со

проценките донесени од страна на претпоставените. Заради ова дискрепанца

самоевалуациите се посоодветни за развојни цели отколку за проценка на

работниот учинок.

-Подредените се исто така важен извор за проценка на изведбата . Оваа проценка

овозможуваат добивање на точни и детални информации за однесувањето на

менаџерот бидејќи евалуаторите вообичаено имаат многу чести контакти со

менаџерот. Овој пристап е исто така конзистентен со напорот на многу

организации да создадат организациска култура којашто ги вреднува чесноста,

отвореноста и еманципирањето на вработените. Но главна негативност тука е

стравот на подредените доколку на шефот му дадат неповолна проценка. Затоа,

од особена важност за овој критериум на проценка да биде точен е анонимноста

на евалуаторите.

-360 степени евалуација. Главната цел на 360 степени критериумот за проценка на

изведбата е да се добие повратна информациија, фидбек од сите клиенти на

вработениот, при што под клиенти се подразбираат и колегите, менаџерите, топ

менаџментот, претставници од другите одделенија кои се сметаат за внатрешни

клиенти, но и проценки од клиентите и добавувачите кои се сметаат за

надворешни клиенти . Бројот на проценувачи варира и може да биде од неколку па

се до преку дваесет. Со тоа што бараат фидбек од клиентите, колегите и

подредените овие организации што го користат критериумот за проценка на

изведбата 360 степени се надеват дека на тој начин сите вработени ќе имаат

12

чувство дека учествуваат во процесот на ревизија и дека ќе добијат поточни

резултати во врска со изведбата на вработениот.

Методи за проценка на изведбата

-Писмени извештаи. Наједноставен метод за проценка на изведбата е да се

напише наративен извештај кои ќе ги опишува силните страни на вработениот,

неговите слабости, минатата изведба, потенцијалот и сугестии за подобрување.

Писмениот извештај не бара сложена форма или некаков тренинг за да се

подготви. Но резултатот честопати ја рефлектира способноста на тој што го

подготвувал писмено да се изрази. Тоа значи дека добрата или лоша проценка

може да биде одредена не само од вистинското ниво на изведба на вработениот

туку и од пишувачките способности на проценителот, евалуаторот.

-Клучни инциденти е метод што го фокусира вниманието на евалуаторот на оној

вид однесување што се клучни за тоа работата ќе биде завршена ефективно или

неефективно. Така, проценувачот запишува што направил вработениот што било

посебно ефективно или пак посебно неефективно. Листата на клучни инциденти

нуди примери од кои на вработениот може да му се укаже на однесувањата кои се

пожелни и оние кои бараат подобрување или развој.

-Графичка скала за рангирање е еден од најстарите и најпопуларни методи за

проценка. Со овој метод излистани се сет од фактори на изведба како квалитет и

квантитет на работа, степен на знаење, соработка, лојаност, чесност, иницијатива

и слично. Тогаш евалуаторот ја чита листата и ги рангира сите на скалата со

оценки од 1 до 5. Така на пример факторот познавање на работата може да се

рангира од 1 до 5, при што 1 значи дека проценетиот е многу малку информиран за

своите работни задолженија, а 5 значи дека комплетно ги владее сите фази на

работното место. Овие скали се популарни затоа што не даваат длабока

информација како писмените извештаи или клучните инциденти, бараат помалку

време за да се пополнат и овозможуваат квантитативна анализа и споредба.

-Бихејвиорална скала на проценка ги комбинира главните елементи од клучните

инциденти и графичката скала за рангирање. Значи, евалуаторот го проценува

13

вработениот врз основа на излистаните точки но со тоа што точките се конретни

примери на некое однесување, наместо оценки на карактерните особини. Овие

скали го мерат однесувањето на работа па така резултатот од овој процес се

бихејвиорални описи како планира, извршува, решава проблеми, се држи до

инструкциите, се снаоѓа во непредвидливи ситуации и слично.

Методот на споредба помеѓу повеќе вработени го евалуира изведбата на

поединецот наспроти друг или повеќе други. Ова е повеќе релативен отколку

апсолутен метод за мерење.

Начини за подобрување на проценката на изведбата

Процесот на проценка на изведбата се соочува и со многу проблeми.

Проценителите на пример може да ги прават нивните евалуации така што

несвесно ќе ги фаворизираат вработените кои што имаат слични квалитети и

карактерни особини како и тие самите. Некои други евалуатори процесот на

проценка го гледаат како политичка можност да ги наградат или казнат

вработените кои им се допаѓаат или не им се допаѓаат. Иако процесот на

проценка не може да биде идеален, сепак, има начин како овој процес да се

направи пообјективен и фер.

Акцентот на проценката ќе треба да се стави на однесувањето а не на

карактерните особини. Така, особините како лојалност, иницијатива, храброст се

пожелни карактеристики кај вработените. Но, нема доказ дека оние вработени кои

во голема мера ги поседуваат овие карактерни особини имаат подобра работна

изведба од оние вработени кои ги немаат изразени овие работни особини.

Документирање на однесувањето при изведбата во дневник му овозможува на

евалуаторот подобро да ги организира информациите во сеќавањето и со ваквото

евидентирање проценката веројатно ќе биде поточна и ќе се прават помалку

грешки.

Проценката треба да ја прават повеќе евалуатори бидејќи што поголем е бројот на

евалуатори тоа е поголема веројатноста дека добиената информација во врска со

работната изведба ќе биде точна и детална.

14

Проценката треба да биде селективна, односно, проценителите треба да

евалуираат само во областите во кои имаат експертиза. Со тоа проценката ќе

биде повалиден процес.

Тренинг на проценители. Ако нема добри евалуатори, треба да се обучат. Има

докази во прилог на тоа дека обучените евалуатори даваат пообјективна проценка.

Навремено информирање на вработените за развојот на процесот за проценка на

изведбата. Понекогаш евалуаторите нередовно им даваат фидбек на вработените

за изведбата и вообичаено тој фидбек е многу општ, генерален и не им дозволува

многу инпут во процесот на проценка. Онаму каде што вработените се навреме се

известуваат за развојот на процесот на проценка на изведбата , тие реагираат

позитивно и ја доживуваат евалуацијата како објективна и се повеќе подготвени да

останат во истата организација.

Многу менаџери се чувствуваат непријатно кога треба да им дадат повратна

информација на вработените во врска со нивната изведба. На менаџерите им е

непријатно да ја дискутираат изведбата и слабостите на вработените лице во

лице. Со оглед на тоа дека речиси секој вработен може да ја подобри работната

изведба во некои области, менаџерите се плашат од конфронтирање кога

презентираат негативен фидбек. Потоа повеќето вработени стануваат дефанзивни

кога некој ќе им укаже на нивните слабости. Наместо да го прифатат фидбекот

како конструктивен и како основа за подобрување на изведбата некои вработени

одговараат на евалуацијата така што започнуваат да го критикуваат менаџерот

или ја префрлаат вината на некој трет. Исто така вработените понекогаш даваат

надуени проценки за нивната изведба. Статистички зборувано, работната изведба

на половина од вработените би морала да биде под просекот. Но, доказите

индицираат дека просечната проценка на вработените за нивната сопствена

изведба генерално е околу 75 %. Така да дури и кога менаџерите носат добри

вести , вработените ги перципираат како недоволни добри. Решението за

проблемот со фидбекот за изведбата не е да се игнорираат проблемите, туку да се

обучат менаџерите како да спроведат конструктивни сесии за фидбек. Ефективен

осврт каде вработениот ќе ја перципира оценката како фер, менаџерот како искрен

а атмосферата како конструктивна може да резултира со тоа што вработениот ќе

си замине од состанокот со непроменето расположение, информиран за областите

15

од неговата изведба на кој ќе треба дополнително да поработи, и одлучен да го

корегира недостатоците. Исто така состанокот за давање на осврт, фидбек треба

да се дизајнира како советодавна активност а не како конечен заклучок, проценка.

Концептот за проценка на изведбата е развиен имајќи го на ум поединецот како

вработен. Меќутоа понекоаш со оглед на трендот се повеќе организации да се

преструктурираат околу тимот се разбира дека треба да се развие и тимска

проценка на изведбата. За да се направи тоа потребно е резултатите на тимот да

се врзат со организациските цели, да се најде мерка која ќе се применува важните

цели кои тимот треба да ги постигне. Да се вреднуваат и тимската и

индивидуалната изведба и да се дефинираат улогите на секој член на тимот и да

се обучи тимот да создаде сопствени мерки за проценка , тимот самостојно да ги

дефинира целите, секој поединец да ја разбере улогата во тимот и тоа му помага

на тимот да се развие во покохезивна единица.

Заклучок

Многу е важно како се контролира процесот на селекција и одлуките во врска со

приемот на вработените и развојот на кариерата и како вработените се

евалуираат. Овие одлуки влијаат врз квалитетот на работната сила на

организацијата и однесувањето на вработените и мора многу да се внимава за да

се осигура дека процесот на селекција на вработени во организацијата, тренингот

и развојните програми и системот за вреднување и наградување се во функција на

одржување на високо ниво на системот за проценка на работна изведба на

вработените. Алатките и практиките за селекција на кандидати на организацијата

одредуваат кој ќе биде вработен. Доколку се дизајнирани соодветно тие ќе ги

идентификуваат компетентните кандидати и точно ќе ги спојат со работната

позиција во организацијата. Користењето на соодветни алтки за селекција ќе ја

зголеми веројатноста дека ја имате вистинската личност на вистинската работна

позиција. Најочигледен ефект од тренинг програмата на однесување на работа е

директно подобрување на вештините неопходни за вработените успешно да ја

вршат нивната работа. Зголемување на можностите на способностите ги

подобрува потенцијалот на вработените и придонесува работната изведба да биде

16

на повисоко ниво. Најважна цел на проценка на работната изведба е да се

процени точно личниот придонес при проценка на изведбата како основа за

наградување. Ако процесот на проценка на изведбата го става акцентот на

погрешни критериуми или пак неточно ја цени вистинската работна изведба

вработените ќе може да бидат или потценети или преценети во наградата. Ова

може да доведе до негативни последици од типот на невложување на потребниот

напор за квалитетно да се заврши работата , почести отсуствување од работа и

напуштање на раборната позиција заради друга.

Консултирана литература, текстови:

Stephen P. Robbins - “ Essentials of organizational behaviour” – 2005

Harvard Business Press, Pocket mentor – “Hiring an employee” – 2008

Global HR – Списание за човекови ресурси

Susan E. Jackson and Randall S. Shuler-Human resouces planning-Chllenges for

Industrial/Organizational Psychologists-American Psychologist

17

http://www.entrepreneur.com

http://www.som.cranfield.ac.uk

http://www.administaff.com/HR_tips_%20policies_and_practices.asp

18

19