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Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
1
Prticas Administrativas
PROFESSORA
Cludia P. R. C. Ramos
SO PAULO 2014
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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Prticas Administrativas
Aula 01 - Introduo, Conceito de Administrao, Conceito de Empresa, Empresa Orgnica e Mecnica.
Introduo a Prticas Administrativas A teoria geral da administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
administrao no se preocupando se so organizaes lucrativas ou no.
Prticas Administrativas se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes
organizacionais, diagnosticar e propor solues. Estas aplicaes se desenvolvem com diferentes
disciplinas da administrao.
Conceito de Administrao A administrao vem do latim "ad" (direo para) e "minister" (obedincia), ou seja, na origem a temos como uma forma de comandar. Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. A administrao trata do planejamento, organizao, direo e controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorrem dentro da organizao. A administrao no uma coisa mecnica, onde depende de hbitos fsicos. Podemos ensinar o que um administrador pode fazer, mas isto no o capacitar a fazer em todas as organizaes, pois cada organizao tem suas caractersticas prprias. Conceito de Empresa Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem.
Classificao das Empresas
Pelo setor econmico
Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:
Setor primrio, correspondendo agricultura;
Setor secundrio, correspondendo indstria;
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios.
Pelo nmero de proprietrios
O proprietrio da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades.
Existem as seguintes modalidades nas legislaes portuguesa e brasileira:
Empresa em nome individual
Sociedade por quotas
Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma srie de critrios, como o nmero de empregados, volume de negcios, etc. Uma forma rpida para traduzir genericamente este compndio de critrios dizer que a empresa pode ser:
Microempresa
Macroempresa
Pequena empresa
Empresa de mdio porte
Grande empresa
Pelo fim
fim lucrativo
fim no lucrativo
Empresa Orgnica e Mecnica
Organizaes mecansticas: 1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decises centralizadas na cpula. 4. Hierarquia rgida e comando nico. 5. Sistema rgido de controle. 6. Predomnio da interao vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. nfase nas regras e procedimentos formais. 9. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
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Propriedades:
Coordenao centralizada.
Padres rgidos de interao em cargos bem definidos
Limitada capacidade de processamento da informao.
Adequado para tarefas simples e repetitivas.
Adequado para eficincia da produo. Organizaes orgnicas: 1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decises descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexvel. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomnio da interao lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicaes informais. 9. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas. Propriedades das Organizaes orgnicas:
Elevada interdependncia.
Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis.
Capacidade expandida de processamento da informao.
Adequado para tarefas nicas e complexas.
Adequado para criatividade e inovao.
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Estudo de Caso - Por que as coisas no acontecem?
Em nossa empresa, as idias, planos e projetos ficam no papel, disse-me um diretor. Aqui, h uma enorme distncia entre o discurso e a prtica, falou o presidente ao abrir a reunio anual de dirigentes. Fazer com que o planejamento seja executado, o oramento cumprido, as metas atingidas, a viso, crenas e valores tornarem-se realidade concreta hoje o grande desafio dos dirigentes de qualquer organizao. E dirigentes, para que o leitor entenda, quero chamar todos aqueles com cargo ou funo de chefia, superviso, direo ou presidncia. Oramentos (budgets) so elaborados e passa-se boa parte do ano seguinte justificando-se o seu no-cumprimento. Idias e projetos so minuciosamente elaborados e simplesmente no-executados em seus detalhes fundamentais. As pessoas parecem sentir um grande prazer em dar idias inovadoras e propor projetos mirabolantes. Mas no tm o mesmo entusiasmo em executar. Para a maioria das pessoas, executar uma coisa menor, enfadonha, que deve ser delegada aos escales inferiores. Essa razo pela quais as coisas no acontecem. prefervel ter menos idias e mais execuo. Quando visito empresas, pergunto sobre projetos em andamento e vejo que so poucos os dirigentes que sabem dos detalhes da operao, do que de fato est acontecendo, quais os problemas, quais os resultados parciais, quem so as pessoas envolvidas, etc. Outro dia um presidente me disse estar decepcionado com sua diretoria que, segundo ele, no entregou os resultados que havia prometido. Quando perguntei o que ele, como presidente, havia feito durante esse tempo todo, ele no teve outra resposta a no ser dizer que ficou esperando pelos resultados, sem, de fato, envolver-se na execuo. Um dirigente no pode ficar distante, alheio, esperando por resultados que sabe que no acontecero. Ele deve garantir que os resultados sejam atingidos envolvendo-se e comprometendo-se diretamente na execuo. Todo dirigente tem o dever indelegvel de avaliar peridica e formalmente cada um de seus subordinados em funo da execuo. S assim ele saber se as pessoas certas esto nos lugares certos e se todos tm as condies bsicas de operao para fazer as coisas acontecerem. Agora hora de fazer as coisas acontecerem. Sem o total envolvimento e comprometimento dos dirigentes com a execuo das idias, oramentos, planos e projetos, as empresas continuaro aperfeioando o processo de melhoria contnua do auto-engano. Pense nisso. Sucesso!
Questes para Reviso.
1. Por qu a Administrao no pode ser considerada como algo mecnico? 2. Qual o conceito de Empresa? 3. Explique as principais diferenas entre empresas orgnicas e empresas
mecanicistas.
4. Quais as principais formas de classificao de empresas?
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Aula 02 - Habilidades e Competncias Administrativas, Papel do Administrador Interpessoais, Informao e Deciso
Habilidades
HABILIDADE TCNICA
Implica na compreenso e no domnio de um determinado tipo de atividade;
Envolve conhecimento especializado, habilidade analtica dentro da especialidade e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental da disciplina especfica. HABILIDADE HUMANA a que se refere capacidade de trabalhar com eficcia como membro de um grupo e de conseguir esforos cooperativos no grupo na direo dos objetivos definidos. Refere-se s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados atravs destas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre subordinados e para compreender as necessidades e motivaes dos membros do grupo. HABILIDADE CONCEITUAL (Viso sistmica) Habilidade para visualizar a organizao como um conjunto integrado. Implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista da organizao, perceber como as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda na capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam sobre ela. Implica, no s em reconhecer essas relaes, mas em saber destacar os elementos significativos em cada situao e em identificar a alternativa mais adequada para ao ou deciso, considerando todos os aspectos acima.
Competncias
Comunicao e expresso: Dever ser capaz de estabelecer comunicao interpessoal, de
expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e de interpretar a realidade das organizaes.
Raciocnio lgico e analtico: Dever ser capaz de utilizar raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos. Dever tambm ser capaz de interagir criativamente diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.
Viso sistmica e estratgica: Dever demonstrar a compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como suas relaes com o ambiente externo.
Criatividade e iniciativa: Dever ser capaz de propor e implementar modelos de gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor.
Negociao: Dever ser capaz de resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas e desafios organizacionais.
Tomada de deciso: Dever ser capaz de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos.
Liderana: Dever ter capacidade de selecionar estratgias adequadas de ao, visando a atender interesses interpessoais e institucionais.
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Trabalho em equipe: Dever ser capaz de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns.
Papis do Administrador
PAPIS INTERPESSOAIS abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao: figura de proa, lder e ligao.
PAPIS DE INFORMAO relacionados com a obteno e transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao e vice-versa: monitor, disseminador e
porta-voz.
PAPIS DE DECISO envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises, relacionados com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes
com representantes de outras organizaes.
Estudo de Caso A Era do Administrador
Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas
que resolveu o problema da misria e da estagnao econmica, ao contrrio do Brasil? O
segredo americano, e que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia, que os
Estados Unidos so um pas bem administrado, um pas administrado por profissionais.
Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em
administrao. Administrao a profisso mais freqente, e portanto a que d o tom ao
resto da nao. Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos
administrados por profissionais de outras reas, desde nossas empresas at o governo. At
recentemente, tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um
absurdo! De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa
a profisso que exerceu a maior influncia no pas, tanto que nos deu a maioria de nossos
presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e
tivemos a era do economista, que perdura at hoje.
Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de
administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da ndia.
Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos.
Antes, nossos gnios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina,
administrao e direito, nessa ordem. H dez anos tnhamos apenas 200.000
administradores, e s 5% das empresas contavam com um profissional para toc-las. O
resto era dirigido por "empresrios" que aprendiam administrao no tapa. Por isso, at
hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso
capital inicial vira p.
O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar
para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por
profissionais, e no por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas no quebraro
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nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos, e no
falncias. Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um
empregar vinte pessoas haver 40 milhes de empregos novos. Ser o fim da excluso
social. Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a
cargos pblicos. Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da
Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea, nunca tivemos um executivo
no Executivo.
Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administrao no prprio cargo,
errando a um custo social imenso para a nao. Foi-se o tempo em que o mundo era simples
e no havia necessidade de ter um curso de administrao para ser um bom administrador.
Em 2006, o candidato da oposio que demonstrar boa capacidade gerencial ser um forte
candidato sucesso de Lula. Joo Paulo Cunha, do PT, j o alertou de que, "se houver um
bom administrador, ele conquistar o eleitorado da periferia". No quero exagerar a
importncia dos administradores, mas somente lembrar que eles so o elo que faltava.
Ordem no gera progresso, estabilidade econmica no gera crescimento de forma
espontnea, sempre h a necessidade de um catalisador.
No ser uma transio fcil, pois as classes dominantes no aceitam dividir o poder que
tm. H muita gente interessada em manter essa baguna e desorganizao, como vivem
denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e Jos Simo. Gente que contra superviso,
eficincia e organizao. Administradores tm pouco espao na imprensa para defender
suas idias e solues. Em pleno sculo XXI, sou um dos raros administradores com uma
coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker h quarenta
anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da
administrao.
Administradores tm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que
ainda no temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que
conseguimos criar, o que s tem gerado mais impostos e mais pobreza.
Se esses 2 milhes de jovens administradores que vm por a ocuparem o espao poltico
que merecem, seremos finalmente um pas bem administrado, com 500 anos de atraso.
Desejo a todos coragem e boa sorte.
Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)
Editora Abril, Revista Veja, edio 1886, ano 38, n 1, 5 de janeiro de 2005, pgina 21
Questes para Reviso
1. As competncias so exclusivas aos profissionais da rea administrativa? Justifique sua resposta.
2. Explique e exemplifique os tipos de habilidades exigidos pelo mercado de trabalho, 3. Quais so os papis desempenhados pelos lderes organizacionais?
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Aula 03 - Conceito de Organizao: Formal e Informal, Funes da Administrao, Eficincia e Eficcia
Organizaes
Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalham juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta
comum
Como empresa; unidade social. Pode ser dividida em:
Organizao formal: baseada na diviso no trabalho racional, planejada.
Organizao Informal: baseada nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de
grupos, interaes, etc.
Funes da Administrao
Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos.
Os recursos so as pessoas, a informao, o conhecimento, o espao fsico que a empresa
ocupa, o tempo, capital, instalaes, entre outras coisas.
Os objetivos so os resultados esperados do sistema.
As decises sero tomadas sobre as funes principais do administrador: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
O Administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter
eficincia e eficcia, bem como alto grau de satisfao entre as pessoas que fazem o
trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentimento de desempenho, obteno de
resultados e satisfao das pessoas e clientes, o tema central da moderna administrao.
Eficincia Eficcia
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessrias
Preocupar-se com os meios Preocupar-se com os fins
Enfatizar mtodos Enfatizar objetivos e resultados
Cumprir regulamentos internos Atingir os alvos e objetivos
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Descrio das funes do administrador
Significa visualizar o futuro, definir os objetivos e
metas, traar o plano de ao para alcan-las.
tomar decises sobre objetivos e os recursos que
devem ser mobilizados para realiz-los
Decidir sobre a diviso de responsabilidades e
autoridade entre as pessoas, e tambm sobre a diviso
dos recursos para realizar tarefas e objetivos.
Conduzir e orientar o pessoal, liderar, motivar e
facilitar a comunicao.
Avaliar e verificar se o planejado foi executado
adequadamente.
Tomar decises e agir para assegurar a realizao dos
objetivos.
Estudo de Caso - Eficincia e Eficcia no
contexto administrativo
A impossibilidade de alcanar os melhores resultados sem o vnculo contnuo do
planejamento, da ao e do controle evidenciada na prpria definio de eficincia e
eficcia. As diferenas entre eficincia e eficcia podem at parecer sutis, mas, na
realidade, so extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, no
compreend-las provoca, sem dvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de um
administrador. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira
correta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Ser eficiente significa fazer um trabalho correto, sem erros e
de boa qualidade. Simplificando, eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu
alcanar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz fazer um trabalho que atinja
totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se
pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficcia como o "fazer
bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficcia
PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
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mensurada pelos resultados realmente alcanados. Eficincia cavar, com perfeio
tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. Para que um administrador seja
bem sucedido, seu trabalho precisa alcanar o que se espera, seus objetivos almejados, alm
de no conter erros demasiados; deve estar o mais correto possvel. Se o administrador
eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcanar uma meta, mas esse
trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem
alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos
com um mnimo de erros, mas ainda sim, falta competncia para lev-lo ao alcance das
metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel
ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no
eficaz, nunca alcana os resultados. Ao passo que, aquele que eficaz, mas no eficiente
tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficincia e a eficcia so
conceitos importantssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, j que o foco no sistema
fechado dos tericos clssicos enfatiza a eficincia interna da organizao, isto , essas
perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas para o processo de transformao. A teoria
dos sistemas ressalta outra importante dimenso para os administradores: a eficcia. A
eficcia o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e
aos desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores,
fornecedores, concorrentes e rgos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado
as tcnicas de administrao cientfica de Taylor e se tornado extremamente eficiente,
vulnervel se no considerar a eficcia de seus resultados. Eficincia uma potencialidade
para produzir um resultado, mas s quando se verifica esse resultado se pode falar de
eficcia. Ou seja, algum pode ser eficiente, por possuir competncias para a produo de
um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para produzir o resultado
esperado e possvel. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge
resultados positivos.
Questes para reviso
1. Quais as principais funes do Administrador? 2. Defina uma organizao. 3. Dentro do conceito de organizao para a administrao, identifique a diferena
entre Organizao Formal e Organizao Informal.
4. Explique e exemplifique Eficincia e Eficcia.
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Aula 04 Recursos Empresariais, A Empresa Vista como um Sistema
Recursos Empresariais
MATERIAIS E FSICOS - Edifcios e Terrenos, Mquinas, Equipa-mentos, Instalaes,
MP, Tecnologia de Produo.
FINANCEIROS - Capital, Fluxo de Dinheiro, Crdito, Receita, Financiamentos e
Investimentos.
HUMANOS - Diretores, Gerentes, Chefes,Supervisores Funcionrios, Operrios e
Tcnicos.
MERCADOLGICOS - Mercado de Clientes, Consumidores ou Usurios.
ADMINISTRATIVOS - Planejamento, Organizao, Direo e Controle
Definio de Sistemas
Sistema Fechado - aquele que no tem ambiente. Isso quer dizer que seus elementos no
interagem com elementos externos ao sistema. Um sistema fechado auto-contido. Este
tipo de Sistema contm um aumento de entropia.
Sistema Aberto - aquele que possui ambiente. Seu estado influenciado por elementos
que no fazem parte do sistema. Os princpios de organizao aplicam-se a sistemas
abertos, como seres vivos, empresas, grupos sociais. Propicia a sinergia.
Sistema Aberto
Sistema Fechado
Conceitos:
Input: so todas as entradas do sistema, ou seja, tudo o que a empresa coleta do ambiente
externo e insere no sistema interno para serem processadas.
Output: so todas as sadas ou resultados que a empresa oferece ou disponibiliza para o
ambiente externo.
INPUTS- Entradas ou
Insumos
Processamento OUTPUTS- Sadas ou
Resultados
Feedback
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Processamento: Acontece quando a empresa suprida de todos os recursos necessrios.
Torna-se necessrio a participao de todos os subsistemas.
Sinergia: a rede de relacionamento POSITIVA obtida na comunicao entre os pares, ou
seja, entre os subsistemas as reas que compe a organizao.
Entropia: a rede de relacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no
processamento da informao.
Equilbrio Homeosttico: o equilbrio mantido entre necessidades internas e externas.
Funciona com o Sistema Aberto para manter a empresa competitiva.
Estudo de Caso Quem so os Stakeholders por Carlos Nogueira
Nestes comentrios atendo alguns estudantes que me consultaram sobre o significado de stakeholders.
Este termo vem juntar-se a tantos outros que, originrios da lngua inglesa, foi plenamente adotado no campo da Administrao e vem sendo citado usualmente.
Feita esta observao, quero registrar que meus consulentes esto corretos ao entenderem que o termo est inserido na rea da responsabilidade social.
O termo stakeholders designa todos os segmentos que influenciam ou so influenciadas pelas aes de uma organizao, fugindo do entendimento de que o pblico alvo de uma organizao o consumidor. Podemos entender, de uma maneira simplista, que stakeholder uma evoluo, com detalhes mais sofisticados, do j conhecido e estudado ambiente empresarial.
Observe-se que o tema abre para um sem nmero de participantes no processo, quais sejam: mdia, ONGs, rgos reguladores, governo, fornecedores, meio ambiente, terceirizados, futuras geraes, concorrentes, acionistas, clientes, parceiros, comunidade, aposentados, etc., ou seja, todo e qualquer elemento fsico ou jurdico que interaja com as organizaes.
Para uma melhor visualizao de todos estes participantes, deve-se observar o grfico do Mapeamento dos Stakeholders divulgado pela Companhia Paranaense de Energia, em seu site, onde esto representados em quatro grupos de agentes que interagem mas no so compartimentos estanques: agentes impactando, agentes focados em valor, agentes fortemente impactados e agentes impactados.
Assim que alguns dos componentes podero participar de mais de um segmento, a exemplo de:
fornecedores - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados;
governo - podem ser agentes impactando, agentes focados em valor e agentes fortemente impactados;
futuras geraes - que se situa, particularmente, dentre os agentes fortemente impactados;
acionistas - podem ser agente impactando, agente focado em valor e agentes impactados, ou ainda, agentes fortemente impactados.
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Aula 05 - Linha do Tempo Autores Autocrticos
Administrao Cientfica - Frederick Winslow Taylor 1911
O Pai da Administrao Cientfica - nfase nas tarefas
Racionalizao do tempo e diviso do trabalho;
Vadiagem sistemtica;
Abandono do empirismo e adoo do planejamento e cincia;
Homo econmicus;
Ort organizao racional do trabalho;
Cronometragem e tempo padro;
Fordismo - Henry Ford - 1920
Estabeleceu o maior salrio mnimo da poca;
Criador da classe mdia;
Princpios: intensificao; economicidade; produtividade.
Instrutor da produao em srie;
Produo em massa;
Verticalizao.
Teoria Clssica - Henry Fayol - 1916 - nfase na estrutura
No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao. A
empresa deve ser vista como um sistema.
Incentivo monetrio;
Princpios da administrao;
Cadeia de comando - hierarquia;
Diviso do trabalho;
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Departamentalizao;
Funes bsicas da empresa;
Funes administrativas.
Teoria da Burocracia - Max Weber - 1955 - nfase no Controle Processos e Rotinas
A burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia
Homem organizacional;
Normas e regulamentos;
Hierarquia;
Formalismo;
Impessoalidade;
Meritocracia;
Estudo de Caso - Taylor resolve um
problema
Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os
vages manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam
movimentando 12,5 toneladas por homem por dia.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor aplica a administrao
cientfica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os
melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os
trabalhadores comeariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo
obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.
Taylor descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que descansassem a intervalos
freqentes.
Com isso, Taylor descobriu que a "cincia" consistia em, primeiro escolher o homem
apropriado para a tarefa, e segundo, obrig-lo a descansar a intervalos que se havia
descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
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Aula 06 - Linha do tempo autores comportamentalistas
Teoria das Relaes Humanas - George Elton Mayo 1932 - nfase nas Pessoas Grupo Informal
Organizao informal;
Superviso branda;
Objetivos comuns;
Resultados;
Aspectos emocionais;
Experincia de hawthorne;
Participao
Incentivos sociais;
Dinmicas e entrevistas.
Teoria Behaviorista - 1945 - nfase nas Pessoas Comportamento
Seus estudos foram realizados por: Abrahan Maslow, Frederick Herzberg e Douglas
Mcgregor
Princpios
Tomada de Deciso Autoridade Sistema Racional Cooperativo Necessidades
nfase
Motivao Comunicao Liderana Necessidades Humanas Teoria X e Y
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ABRAHAN MASLOW
FREDERICK HERZBERG
Desenvolveu a Teoria dos dois Fatores Motivacionais e Higinicos Acreditava que a motivao no era de responsabilidade somente do
indivduo e sim que dependia de fatores externos
FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS: so fatores determinados pelas organizaes, fora do controle das pessoas,
FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS: so os relacionamentos com o contedo do cargo.
DOUGLAS MACGREGOR
Desenvolveu o conceito de que as Estratgias de Liderana so influenciadas pelas crenas
do lder acerca da natura humana
TEORIA X - MECANICISTA E PRAGMTICA
Centrada na produo
Autocrtica
Controle externo
Superviso prxima, com comportamento diretivo
Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades Secundrias
Necessidades Primrias
Necessidades de Auto-realizao Estima
Sociais
Segurana Fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
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nfase no controle, na coero e na punio.
As pessoas so preguiosas, tm falta de ambio, precisam ser conduzidas, e tm baixo nvel de motivao.
TEORIA Y VISO MODERNA COMPORTAMENTALISTA
Centrada no empregado
Democrtica
Controle interno
Superviso ampla, com comportamento de apoio.
nfase no crescimento, na autonomia e na recompensa
As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e so motivadas pelo autocontrole e auto-desenvolvimento.
Estudo de Caso A teoria e a prtica na Samarco
A Samarco Minerao tem uma grande preocupao em manter sua equipe motivada e a
empresa tem feito gestes nesse sentido. Vrias atitudes e posturas da direo da empresa
so tomadas para proporcionar ao empregado um ambiente empresarial saudvel. O
objetivo fornecer um produto confivel ao cliente e que tenha qualidade agregada.
Buscando uma equipe com moral elevado em decorrncia da motivao, a empresa vem
alcanando seu objetivo. A empresa valoriza sua fora de trabalho disponibilizando
recursos e programas de benefcios visando conseguir do empregado um motivo para o
trabalho com satisfao.
Na Samarco no estuda quem no quer, a empresa financia parte dos estudos da faculdade e
disponibiliza recursos e condies para quem quer melhorar sua performance cultural. O
clima interno de trabalho na Samarco benchmarking e tem uma gesto totalmente voltada
para isso, com aprovao de 76% de sua equipe de trabalho no ano de 2000. Na empresa a
comunicao flui muito bem e os empregados so oficialmente informados de todas as
situaes da empresa, principalmente de seus objetivos e metas. A empresa d oportunidade
prata da casa e procura preencher as vagas existentes com seu pessoal, dando a eles a oportunidade de fazer carreira profissional na empresa.
A liderana no coercitiva e sim participativa, levando a cada um a liberdade de propor
melhorias e participar do processo decisrio. Na empresa existe o banco de idias, em que
as melhores idias so premiadas e colocadas em prtica. Tanto a liderana no estressante
como a motivao contnua, contribuem para a qualidade na Samarco. A empresa valoriza a
fora de trabalho e o empregado percebe isso e sente que tem valor para a instituio e sua
resposta a isso exatamente o que a empresa quer dele: compromisso, qualidade, trabalho
de equipe, satisfao no trabalho, bom relacionamento no grupo e uma disposio mental e
fsica para viver e respirar a empresa. Na Samarco a teoria uma prtica, haja vista que 46,86% dos funcionrios esto com mais de dez anos na empresa e esto com moral
elevado, auto-estima e trabalham a pleno vapor norteados pelas metas e objetivos da
empresa
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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Aulas 07 a 10 - Planejamento
Planejamento
Introduo
A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de
indivduos para um objetivo comum.
O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios
que a administrao da empresa dever adotar. E, como tal, o planejamento tem
caractersticas prprias e definidas.
Importncia do Planejamento
Sem planejamento as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de
ltima hora.
H quatro razes para que faamos o Planejamento
Contrabalanar a incerteza e as modificaes;
Concentrar a ateno nos objetivos;
Assegurar um funcionamento econmico;
Facilitar o controle
Natureza e Propsitos do Planejamento
Assim, podemos compreender sua natureza essencial mediante quatro pontos
fundamentais:
Contribuio aos objetivos: todo o plano e cada um dos derivados devem trazer
uma contribuio positiva realizao dos objetivos do grupo;
Prioridade do planejamento: um requisito primordial s funes controle, tem
ainda a qualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o
esforo grupal; o planejamento e o controle so inseparveis;
Influncia generalizada: se bem que o carter e a amplitude do planejamento
variem de acordo com sua autoridade, com os recursos disponveis e com a
natureza das diretrizes e planos impostos, verdade que ele influi generalizada
em todas as funes administrativas;
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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Eficincia dos planos: um plano eficiente, quando, em prtica, atinge os
objetivos com um mnimo de conseqncias indesejveis e com ganhos reais
superiores aos custos.
Conceituao
O planejamento um processo que implica a formulao de um conjunto de
decises sobre as aes futuras. Deve-se, pois, ser entendido como sendo um
processo racional, por meio do qual pode-se introduzir um maior grau de
eficincia s atividades.
PLANEJAR DECIDIR, ANTECIPADAMENTE, O QUE FAZER
Mtodo de Planejamento
O planejamento busca basicamente um mtodo para sistematizar o processo de
decises e planificar as aes, de forma que possamos enfrentar situaes futuras,
respondendo s seguintes questes:
O que fazer?
Como fazer?
Quando fazer?
Onde fazer?
Com que meios fazer?
Modelo de Plano de Ao:
Perguntas Comentrios
O que? O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem
de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?
Uso do grfico de Gantt pode ajudar muito para representar visualmente o inter-
relacionamento das tarefas.
Depende de
qu?
Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar completadas
para que esta possa se iniciar?
Quem? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a sua execuo e
responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa?
Por qu? Justificativa: Por qu a etapa especfica considerada necessria?
Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A
impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa
indicao para um questionamento mais profundo se a etapa deve ou no ser
includa no projeto.
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Como? Como a etapa dever ser executada? a maneira como ser feita cada etapa.
At
quando?
At quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto
custa?
Quanto vai custar a etapa, quanto ser gasto para realiz-la?
Recursos
necessrios?
Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursos humanos,
informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico,
mquinas, tecnologias, etc?
Princpios de Planejamento
Inerncia
Universalidade
Unidade
Flexibilidade
Fases do Planejamento
Exame da situao
Previses
Coleta de dados
As alternativas:
Adequabilidade
Exeqibilidade
Aceitabilidade
A Deciso:
Certeza
Riscos
Incerteza
Planificao:
Caracterizao da situao;
Enunciado dos elementos decisrios que orientam sua elaborao;
Indicao dos empreendimentos e operaes componentes;
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Indicao dos responsveis pela execuo dos diferentes empreendimentos e operaes
componentes;
Indicao dos recursos disponveis;
Medidas de acompanhamento das operaes e das aes corretivas;
Prescries quanto segurana, prazos, medidas de coordenao etc.
Implantao
Superviso
Controle
Aspectos Importantes no Planejamento
Oportunidade
Planos derivativos
Respostas s seguintes perguntas: Por que se far? Que ser feito? Quem far?
Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?
Prazos:
Programa de Planejamento
um misto de objetivos, estratgias e polticas, de difcil entendimento, pois
engloba um todo. Inclui os objetivos e os principais passos e os recursos.
Projeto de Planejamento
parte relativamente independente do programa geral, isto , um segmento
planejado e executado em separado. Normalmente, tem um tempo de durao
limitado.
Tipos de Planejamento:
Estratgico a longo prazo
Ttico - a mdio prazo
Operacional a curto prazo
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO;
Planejamento de um rumo de uma organizao e de todos os seus componentes.
PLANEJAMENTO TTICO
o planejamento feito em nvel departamental.
" importante ressaltar que, todo plano ttico feito dentro da estrutura do plano
estratgico".
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
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Aula 11 - Direo
Direo: Conceito e natureza, autoridade e responsabilidade, delegao de autoridade
Conceito e Natureza
Introduo.
Efetuar planos e estruturar uma organizao no significa que as tarefas sero
executadas e os objetivos atingidos. A diviso de tarefas, com a finalidade de aumentar a
eficincia operacional necessita ser coordenada para que as pessoas possam executar essas
tarefas sem perdas de recursos e energias desnecessrios.
Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais
complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo,
comunicao, motivao, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores
procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e
consigam alcanar os objetivos da organizao.
O fracasso em coordenar adequadamente as atividades em uma organizao pode
ser observado atravs da perda do controle, excesso de conflito, falha de competncia,
responsabilidades negligenciadas e perda de autoridade.
Conceito e natureza
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta
fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse o papel da direo: acionar e dinamizar a
empresa.
A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, em fazer agir o
pessoal, colocar o pessoal em ao! . fazer com que os subordinados executem as tarefas
que lhe foram confiadas, designadas.
Ela est diretamente relacionada com a atuao dos recursos humanos da empresa.
A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do
administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser
eficazes, eles precisam se complementados pela orientao e apoio s pessoas,
A direo constitui um processo interpessoal que determina as relaes entre os
indivduos.
A funo de chefia essencial na realizao de qualquer empreendimento, que
exige o esforo de pessoas.
A direo uma funo administrativa que se distribui por todos os nveis
hierrquicos da organizao.
No nvel institucional, denomina-se direo. Envolvem diretores e altos executivos. Sua abrangncia a empresa ou reas da empresa. O nvel de direo tambm chamado
nvel institucional, em virtude da sua identificao com a instituio, pois est
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diretamente vinculado aos seus objetivos, sua estratgia e s principais interaes com
o ambiente externo.
No nvel intermedirio, chamada de gerncia. Envolvem gerentes e pessoal do meio do campo. Sua abrangncia: cada departamento ou unidade da empresa.
No nvel operacional chamado de superviso de primeira linha. Envolvem supervisores e encarregados. Sua abrangncia: cada grupo de pessoas ou tarefas.
Em todos os nveis, as pessoas dirigem dentro de suas reas de competncias.
Em suma: A direo o processo de guiar as atividades dos membros da
organizao nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam tambm aos objetivos
pessoais dos membros.
Fundamentos
A chefia tem seu fundamento na autoridade. Se decorre da autoridade estatutria (
posio), direo administrativa; se tem origem na autoridade pessoal ( tcnica), diz-se
que a direo por liderana. A capacidade de liderar pode ser adquirida ou aperfeioada
por qualquer pessoa.
Princpios bsicos da Direo
A chefia deve atender a alguns princpios bsicos, tais como:
Quanto aos fins:
Princpio da contribuio individual ao objetivo: os superiores precisam motivar e
orientar os subordinados para assegurar sua contribuio mais eficiente aos objetivos da
organizao.
Princpio da harmonia dos objetivos: o administrador dever harmonizar os objetivos
de cada participante com os objetivos da organizao.
Quanto aos meios:
Princpio da unidade de comando: a direo mais eficiente quando os
subordinados so responsveis perante um nico chefe;
Princpio da superviso direta: a direo requer a superviso por meio de contato
pessoal direto com os subordinados;
Princpio da seleo de tcnica: o supervisor deve selecionar a tcnica mais
apropriada a pessoas e tarefa a ser cumprida, oferecendo-lhe melhores condies com
orientao para execuo do trabalho.
OBS: Atividades fins: atividades que constituem o conjunto de esforos visando a realizar os fins a que se destina a organizao.
Atividades-meios; atividades que constituem o conjunto de esforos visando a
apoiar ou facilitar a realizao dos fins da organizao.
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Autoridade e Responsabilidade da Direo
Poder e Autoridade
Geralmente, uma deciso tomada por um indivduo ou grupo, com expectativa de
que o comportamento de outra pessoa ou grupo ser afetado. A eficincia do tomador de
deciso e o tipo de deciso que ele pode tomar so determinados pelo poder e pela
autoridade que ele tem.
Podemos dizer que o poder a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus
desejos sobre os outros, independentemente de sua resistncia ou aceitao. J a autoridade
o poder legitimado. Essa legitimao dada, geralmente, pela estrutura organizacional.
A autoridade pode ser considerada como o direito de tomar deciso especfica e
ordenar obedincia.
Obs: O Poder coercitivo. A Autoridade o poder legitimado Ex 1: O infrator impe o poder (arma, medo), mas sem autoridade. Ex 2: O policial usa o poder (medo,
arma), porm com a autoridade instituda no exerccio da profisso.
Concluso: o poder coercitivo. Porm, pode ser exercido de forma legitimada ou
no.
Responsabilidade
a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao e atribudo ao ocupante
de um cargo. A responsabilidade pelo resultado de uma deciso ou ato no pode ser
transferida a terceiro, quando muito, ser dividida entre as pessoas do grupo.
Responsabilidade a aceitao da pessoa em desempenhar determinada funo para
atingir metas preestabelecidas.
Delegao de Autoridade
Delegao: a atribuio que uma pessoa concede a terceiros para executar uma
funo pela qual se responsabilizou.
Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo
planejamento, deciso ou execuo de alguma coisa.
A delegao a forma mais ampla da tcnica de chefia. As ordens so emitidas por
um superior quando ele sabe (ou pensa que sabe) exatamente o resultado da ordem dada.
Obs: A responsabilidade no pode ser delegada que segundo Fayol: ningum se livra da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos subordinados por meio da
delegao. Isso significa que mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade,
continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia. Assim, ao delegar, o chefe deve
zelar para o que foi delegado seja executada da forma desejada.
Etapas do processo de delegao
O processo de delegao abrange:
1. Definio das metas - determinar com clareza do que se deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao;
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2. Delegao da permisso para agir: determinao da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o que se
espera para alcanar as metas;
3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da forma esperada, cumprindo as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas dos resultados.
4. Criao da obrigao de avaliar a execuo; responsabilidade de quem delegou de exigir informaes sobre o andamento, prestao de contas, de avaliar os resultados, e
se necessrio orientar a execuo e motivar os executores.
Quando delegar
A delegao indicada quando:
Uma funo cresce alm da capacidade de trabalho do seu titular. Nesse caso, seu xito pode depender da sua habilidade em se multiplicar por meio de outras pessoas.
A falta de delegao apropriada pode retardar o desenvolvimento da organizao ou mesmo causar o seu fracasso.
A falta de delegao poder levar a um congestionamento das decises, causando
atrasos e perdas de oportunidades.
O que pode ser delegado
Um problema crtico para qualquer administrador estabelecer o que ele pode e
deve delegar e o que deve fazer pessoalmente, pois delegar o que deveria fazer ou decidir,
acabar abalando sua liderana.
Como no possvel fazer tudo sozinho, importante estabelecer o que pode e deve
ser delegado.
O que pode ser delegado? Detalhes e rotinas; o dia-a-dia das operaes; assuntos
que dizem respeito a apenas um subordinado e algumas decises.
Avaliar que decises podem ser delegadas
Decises com forte impacto econmico financeiro
As pessoas que ocupam posies de comando nos escales que poderiam assumir a deciso tm competncia para decidir? Esto motivadas para isso?
At que ponto est sobrecarregado a pessoa que pretende ou precisa delegar?
Ao examinar o que pode ser delegado, ser preciso destacar tambm o que no
pode. O administrador no deve delegar aquilo que em essncia lhe cabe como responsvel
pelo rgo ou organizao que administra.
O administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informaes, estudem
alternativas e faam recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre
planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e controle das atividades
que so suas, bem como sobre as que se referem admisso, demisso e promoo dos seus
subordinados diretos.
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Como delegar
Se a pessoa que est recebendo a delegao est preparada deve conhecer os
princpios bsicos da organizao: seus objetivos e suas polticas e normas que interferem
com a delegao recebida.
Definio das metas: quem recebeu a delegao deve saber, com clareza, as metas que deve alcanar e o que se espera dele;
Delegao da permisso para agir: de que autoridade poder dispor, qual o limite de alada e, que tipo de compromisso pode assumir sem a prvia autorizao e, at que
ponto pode empregar recursos.
Criao da obrigao de quem recebeu a delegao de cumprir o que foi delegado: cumprir o que foi determinado da melhor forma possvel e prestar contas chefia no
devido tempo.
Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou deve exigir informaes sobre o trabalho medida que for sendo executado; exigir prestao de contas do
subordinado dar-lhe seu feedback e rever o andamento.
Estudo de Caso Governana corporativa: diferencial para sucesso
Um novo modelo de direo
A velocidade com que acontecem as mudanas de carter tecnolgico, nos mais diferentes
setores da economia, e a importncia da informao e do conhecimento nos dias atuais
representam importantes aspectos a serem considerados pelos diversos atores presentes na
vida das organizaes e que almejam o seu sucesso: seus conselhos, de administrao e
fiscal, seu corpo executivo, clientes, fornecedores, auditores, internos e externos, alm,
claro, de seu quadro de colaboradores.
A integrao entre esses atores e a correta compreenso dos papis a serem desempenhados
por cada um condio para que a empresa galgue novos patamares no que tange aos atuais
padres de concorrncia dos mercados, impondo aos seus gestores novos desafios.
Tornar as empresas mais transparentes, responsveis e capazes de reportar com eficcia aos
seus gestores, sejam eles de origem pblica ou privada, de empresas ou universidades, um
desafio atual. Significa compreender que elas so regidas por diversas instncias, cada uma
com seus prprios critrios de gesto.
Governana Corporativa, de acordo com a OECD Organisation for Economic Co-operation and Development, so as relaes entre a administrao da sociedade, seu
conselho, acionistas e outras partes interessadas.
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A Governana Corporativa proporciona a estrutura que possibilitar o estabelecimento dos
objetivos da sociedade, bem como os meios de cumpri-los e supervisionar o desempenho da
sociedade.
Muito embora o conceito de Governana Corporativa possa ter nascido com o objetivo de
fornecer um maior nvel de transparncia em relao s empresas de capital aberto, com
aes negociadas em bolsas de valores, ele hoje entendido como de fundamental
importncia para o sucesso das organizaes em geral.
De acordo com o professor Joo Bosco Lodi, o conceito de Governana Corporativa nasceu
com a ascenso dos fundos de penso, dos administradores de ativos e bancos. Sem este
nome, h 50 anos ela vem passando por uma evoluo, tendo atingido uma maturidade nos
anos 90, particularmente nos anos de 1992, 1993 e seguintes, com a demisso de
presidentes de grandes empresas.
Com o passar do tempo foram aparecendo os Cdigos de Melhores Prticas. Pode-se
considerar como suas causas: as crises por que passaram algumas grandes corporaes
mundiais, a presso dos fundos de penso e dos fundos de investimento para obter maior
transparncia nas prestaes de contas e grandes escndalos financeiros nos Estados Unidos
e na Inglaterra e a presso de organismos privados.
Para o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, Governana Corporativa pode ser considerada como as prticas e os relacionamentos entre os acionistas / cotistas,
conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e o conselho fiscal, com a
finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a
gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As
principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o
Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.
H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente de controle dentro de um modelo
balanceado de distribuio de poder.
Alguns dos princpios fundamentais da boa governana comuns a diversos autores so: (i)
transparncia; (ii) eqidade; (iii) prestao de contas; (iv) cumprimento das leis e (v) tica.
A OECD apresenta os princpios de governana corporativa divididos em cinco grandes
reas: (i) os direitos dos acionistas; (ii) o tratamento equnime dos acionistas, (iii) o papel
das partes interessadas na governana corporativa, (iv) divulgao e transparncia e (v) as
responsabilidades do conselho.
O IBGC apresenta o seu Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa
subdividido em seis reas: (i) propriedade acionistas, quotistas, scios; (ii) conselho de administrao representando a propriedade; (iii) gesto executivo principal (CEO) e
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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diretoria; (iv) auditoria auditoria independente; (v) fiscalizao conselho fiscal e (vi) tica / conflito de interesses.
Assim, embora a Governana Corporativa possa ter nascido e caminhe para a sua
consolidao voltada para empresas de capital aberto, ela pode e deve ser vista como
importante instrumento de gesto das organizaes em geral, sejam elas pblicas ou
privadas, deste ou daquele segmento da economia, pequenas ou grandes.
Uma gesto de sucesso passa pela compreenso da importncia das relaes entre os
acionistas, administradores, auditores externos, minoritrios, conselhos fiscais e os
stakeholders (empregados, credores e clientes) e, tambm, pelo entendimento da forma
como essas relaes so conduzidas.
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Aula 12 - Controle
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou
limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos.
Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas
vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado
controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema,
como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de
processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona
automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob
controle significa que est dentro do normal.
Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a
quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle
assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em
verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta
quatro fases.
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos
que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho
ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle
dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade,
unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em
desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos.
Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos
de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo
com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do
resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo
controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites
dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige
correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle
separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro
para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro
estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas
estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do
controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes,
erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A
ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo
com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.
A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .
Estudo de Caso - Ministros do STF so contra sigilo do carto corporativo
Os ministros do STF (Supremo Tribunal Federal) Celso de Mello e Marco Aurlio de
Mello criticaram ontem o sigilo do Palcio do Planalto sobre os prprios gastos com carto
corporativo e atacaram a alegao de segurana, apresentada pela Presidncia.
"Preocupa-me a invocao do princpio da segurana nacional, porque quando invocado em
tempos histricos recentes o foi para subverter as liberdades polticas", disse Celso de
Mello. "Nada mais adequado do que a prtica transparente das atividades governamentais,
notadamente quando se cuida de atividades financeiras", completou o ministro.
Aps escndalos envolvendo o uso irregular dos cartes corporativos, o governo anunciou
que a inteno de parar de divulgar as despesas feitas pelos seguranas que protegem a
famlia do presidente Luiz Incio Lula da Silva.
O anncio chegou a ser feito em entrevista pelos ministros Dilma Rousseff (Casa Civil),
Franklin Martins (Comunicao Social) e Jorge Armando Flix (Segurana Institucional),
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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no incio do ms. O governo alega questes de segurana para no disponibilizar, por
exemplo, gastos com a refeio servida nos palcios da Alvorada e do Planalto.
Blindagem
J Marco Aurlio reafirmou: "No se pode evocar a proteo em si da Presidncia para ter-
se uma verdadeira blindagem [...] No deve haver o sigilo de forma alguma. Ns vivemos
em uma Repblica, e princpio bsico da administrao pblica a publicidade, que nada
mais que a transparncia".
Ao contrrio dos dois ministros do STF, o procurador-geral da Repblica, Antonio
Fernando Souza, disse que o sigilo pode ocorrer em algumas circunstncias. "A regra a
publicidade, mas determinadas aes podem justificar o sigilo", afirmou o procurador.
Tribunais
Marco Aurlio Mello disse que o TSE (Tribunal Superior Eleitoral), que ele preside, no
utiliza o carto corporativo, criticou o seu uso e acrescentou que informou ao TCU
(Tribunal de Contas da Unio) o fato de vrios tribunais regionais eleitorais utilizarem esse
instrumento de despesa.
Segundo o ministro Marco Aurlio, o TSE aprovou, em setembro do ano passado, uma
resoluo contra o uso desse carto corporativo. A deciso vale apenas para o prprio
rgo, porque os tribunais regionais tm autonomia administrativa para decidir. Para o
ministro, a existncia em si desse instrumento viabiliza abusos.
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Aula 13 - Benchmarking
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho
superior.
O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma
empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como
realizar a mesma ou uma funo semelhante.
um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as
funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele
obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a
identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.
A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.
Por definio, as cpias nunca sero iguais. Sempre haver ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original.
Tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO
Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na
prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a
facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso
muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre
Benchmarking Competitivo.
BENCHMARKING INTERNO
A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se
obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem
que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais
utilizado.
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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BENCHMARKING GENRICO
Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes da
organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.
neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as
empresas esto mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve
para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo,
distribuio, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem
utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende
ou patrocina o estudo e a organizao "investigada".
Conceito
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes
concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos,
servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional,
procurando a superioridade competitiva.
Isto , o benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como
forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referncias que funcionam
ao invs de criar algo novo.
O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. Seu propsito estimular e
facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs
de um processo de aprendizado. Isto feito de duas maneiras:
1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma
garantia de que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.
2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana
que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos
seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de
qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus
processos [2].
Profa. Cludia P. R.C. Ramos Administrao
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O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional muito grande junto s equipes.
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise,
adaptao e implementao. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP
(1998) apresenta as seguintes etapas:
1. Identificar os marcos de referncia
2. Identificar empresas comparativas
3. Definir mtodo e coletar os dados
4. Determinar a lacuna de desempenho
5. Projetar nveis de desempenho futuro
6. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao
7. Estabelecer metas funcionais
8. Desenvolver plano de ao
9. Implementar aes especficas e monitorar progresso
10. Recalibrar marcos de referncia
Benchmark
Enquanto Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia,
Benchmark o referencial de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar
nas marcas de referncia usadas nas medies topogrficas.
Histrico
Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negcios pela
Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como lderes
da indstria.
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O que Benchmarking , e o que ele no
(Caractersticas)
Benchmarking ...
- Um processo contnuo
- Uma investigao que fornece informaes valiosas
- Um processo de aprendizagem com outros
- Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
- Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo
Benchmarking no ...
- Um evento isolado
- Uma investigao que fornece respostas simples e receitas
- Cpia, imitao
- Rpido e fcil
- Mais um modismo da administrao
Metodologia de implementao de um processo de
Benchmarking
O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto
subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:
Planejamento
1 - Identificao do item
2 - Obter o apoio da Direo
3 - Desenvolvimento do sistema de medida
4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informao
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5 - Reviso dos planos
6 - Caracterizao do item
Recolha interna de informao
1 - Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente
2 - Selecionar potenciais parceiros internos
3 - Caracterizao do item em cada parceiro
4 - Recolha Interna de Dados
5 - Realizao de visitas aos parceiros
Recolha externa de informao
Como j foi dito, as atividade constituintes desta fase so uma repetio das descritas na
fase anterior, estando dividida para efeitos de concepo em duas grandes atividade:
1 - Recolha de informao publicada externamente
2 - Recolha de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar e a sua metodologia
de implementao critica, pois requer anlises muito cuidadas de grande quantidade de
informao recolhida, bem como a interpretao dos elementos num contexto que o da
organizao. Envolve:
1 - Identificao das Aes Corretivas
2 - Desenvolvimento do Plano de Implementao
3 - Obter a Aprovao da Soluo
4 - Implementao e Verificao da Soluo
Melhoria contnua
Nesta altura aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao tem
duas alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo
primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se
abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer que o
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desempenho se mantenha estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a
trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro prximo, um novo desvio
negativo no desempenho do item. claro que prefervel continuar os esforos de
melhoria do item, para tal devero ser realizadas duas atividades:
1 - Manuteno da base de dados
2 - Implementao da melhoria contnua do desempenho
Casos de sucesso
Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente o nosso recurso mais valioso. por isso, a aprendizagem rpida to importante na Federal Express
e em outras organizaes que tm que conseguir mudanas rpidas. Estudar e
aprender com as melhores prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles
gestores que desejam levar a sua organizao para o circulo dos vencedores.
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990
Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner
Aprendendo atravs do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quo insensato pode ser reinventar a roda permanentemente,
quando em vez disso, se pode aprender com os outros na criao de ideias
inovadoras para o redesenho de processos.
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech
O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de
conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no
desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente
ambicionadas."
A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.
Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana, manteve as companhias americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reunies
conjuntas ou mesmo de fazerem visitas umas s outras. Atualmente os tempos esto
mudando e muitos gestores j compreenderam os potenciais benefcios de adaptar
as melhores prticas.
Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase
Manhattan Bank
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Para vencer os desafios do amanh, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das
tradicionais solues, tm sido essenciais para o nosso sucesso
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia
Telecommunications Company
Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de excelncia, voc fica com excelentes ideias para a sua prpria companhia."
Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA
O benchmarking uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funes da nossa organizao
Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation
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Aula 14 - Reengenharia
Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy, convm ressaltar
que as razes da reengenharia provem do sculo XIX com Taylor - Administrao
Cientfica, que no aceitava limitaes de produtividade.
A Reengenharia nasceu da necessidade das empresas ajustarem-se aos novos tempos.
utilizada como instrumento de modernizao, preveno para no perder mercados.
A reengenharia rompe com o princpio da diviso do trabalho - princpio proposto por
Adam Smith em 1776 em a Riqueza das Naes - ela exige a definio clara dos objetivos
que desejam alcanar e um profundo conhecimento das atividades componentes de todo o
negcio.
Reengenharia significa abandonar procedimentos consagrados, propondo um mtodo
estruturado que permite uma anlise profunda de todo o negcio, para uma mudana
radical. Ela enfatiza a utilizao da tecnologia da informao, privilegia a aprendizagem, o
trabalho em equipe e o achatamento da hierarquia, investe em direo as tcnicas de
Desenvolvimento Organizacional.
Tem um mrito de articular e resgatar antigos conhecimentos sobre uma nova abordagem.
Nos processos de reengenharia e inovao deve ser um estado de esprito constante na nova
cultura da empresa. Colocar a cultura empreendedora como o maior objetivo da empresa,
que pode se utilizar de outros modelos, de forma gradativa, favorecendo a implantao de
qualquer modelo que tenha o enfoque sistmico.
um processo trabalhoso, que envolve vulnerabilidades, diferentes de uma empresa para a
outra, em funo dos recursos disponveis em cada uma delas. Uma das maiores crticas da
reengenharia so as demisses em massa, embora no seja o seu alvo, as demisses so
uma consequncia do desenvolvimento tecnolgico, sendo esse um dos principais motivos
de resistncia de funcionrios as mudanas geradas pela reengenharia.
O fator primordial para a receptividade de reengenharia pelos funcionrios e a
comunicao, pois o processo deve ser esclarecido aos envolvidos. Cabe ao lder
verdadeiro, fazer campanhas de comunicao para esclarecer e motivar todos a
colaborarem.
Os Quatro Principais Pontos da Reengenharia Segundo o Precursor Peter Drucker)
1. Radical - radicalidades das propostas visando mudanas profundas, s deve ser aplicada quando houver necessidade de acabar com o que existe para dar lugar a algo
novo. Reinventar a empresa, mesmo que cause revoluo. Mudana radical no
significa destruir a empresa, mais jogar fora o velho e adotar o novo, no de uma hora
para a outra, um processo minucioso que dura mais ou menos um ano.
2. Busca do Essencial/Fundamental - bom atendimento ao cliente com qualidade, presteza e bons preos. Muitos mecanismos usados no resistem a pergunta: "Para que
serve?, ou se fossem abandonados que falta fariam?". Sistemas de controles,
desenvolver forma de alto controle.
3. Definio do Negcio - o que/ para quem/como - reexaminar sem preconceitos sob qual o seu objetivo central.
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4. Abordagem Top-Down - de cima para baixo. Por ser muito radical, no pode comear de baixo para cima, e sim pelo alto, por quem tem poder suficiente para tomar
de decises, ir descendo at o cho-de-fbrica.
A reengenharia necessita de um lder verdadeiro, para estabelecer estratgias, mobilizar
pessoas, formar os times, pois o sucesso depender totalmente dele.
A Funo do Lder
Quem lidera uma mudana dessa grandeza, avalia plenamente a enormidade da tarefa, e os
desafios que cada unidade, ou cada pessoa, de sua organizao ter de encarar. Com essa
profunda avaliao na mente, elas abordam a mudana com um misto de engajamento e
encanto. As pessoas na organizao que verdadeiramente lideram a mudana - em todos os
nveis - so claras sobre onde querem chegar e persistentes no seu af. Porm, elas tambm
sabem que levar tempo para os demais abraarem as mudanas to plenamente com elas
prprias.
Em geral, as pessoas no mudam fcil ou naturalmente. Elas precisam de tempo, de apoio.
O lder sensvel sabe disso e reage abrindo para as pessoas o espao para lutarem, que
porventura falharem.
Apenas duas coisas so importantes. Uma o cliente e a outra o produto. Se voc cuida
dos clientes, eles viro de novo. Se voc cuida do seu produto, ele no vir de volta. No
mais simples nem mais difcil do que isso.
"A forma de utilizar o potencial dessas pessoas e proteg-las, dando-lhes espao de ao,
deixando-as livres para fazer o que sabem fazer de melhor - tirando os nveis
intermedirios de gerenciamento da suas costas, as algemas da burocracia dos seus ps e
as barreiras funcionais do seu caminho". (Dos arquivos de Jack Welch - presidente do
conselho de diretores da General Eletric, - reformulou radicalmente a empresa
tornando-se um dos pioneiros das tcnicas de gesto.
Segundo declaraes de um trabalhador da General Eletric, durante anos foi remunerado
para trabalhar com as mos e no se importavam com o que ele poderia com o crebro. No
fcil uma grande empresa desse porte abandonar seus rgidos processos de superviso e
controle de funcionrios. Gerentes autocrticos simplesmente ridicularizam a possibilidade
dos trabalhadores de cho-de-fbrica, tomarem decises, apresentarem sugestes e
organizarem seus dias de trabalho.
Para Jack Welch seria possvel tornar a jornada de trabalho mais agradvel e
consequentemente estimular os trabalhadores do cho-de-fbrica a serem mais produtivos,
atravs da confiana da massa cinzenta dos operrios para resolver problemas rotineiros,
como alternativa de estmulo aos funcionrios que sobreviveram ao traumtico processo de
reestruturao. Conclui ele ainda, que se tratar os funcionrios como uma parte integral da
empresa, ver que eles se tornaro muito mais produtivos. O desejo de todos os
funcionrios e de se sentirem importante para a empresa.
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MUDANAS EM FUNO DE REENGENHARIA
DE PARA
Motivao pelo medo e fidelidade Motivao atravs de uma viso
Uma atitude de que o "problema deles" Assumir todo problema que afete o
cliente
Foi assim que sempre fizemos O contnuo aperfeioamento
Tomar decises baseadas em suposies
e juzos de valor
Faze-los com dados e decises neles
baseados
Fazer da gerncia o princpio e fim de
tudo
Fazer dos clientes o princpio e fim de
tudo
Funes "estanques", com os
departamentos baseando suas decises
apenas em critrios prprios.
A cooperao interfuncional
Ser bom na gerncia das crises e na
recuperao
Acertar de primeira
Depender do herosmo Eliminar a variabilidade do processo
Ter de optar entre a administrao
participativa ou cientfica
A administrao participativa e cientfica
COMPETITIVIDADE
Estamos vivenciando a "Era da Competitividade", mas o que vem a ser competitividade?
A competitividade iniciou aps a abertura comercial e o fim do controle dos preos.
A competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e
implementar estratgias concorrncias, que lhe permitam conservar, de forma duradoura,
uma posio sustentvel no mercado, ou seja, a base para o nvel de vida de uma nao.
tambm fundamental suspenso das oportunidades de emprego e para a capacidade de
uma nao cumprir suas obrigaes internacionais.
Estudo de Caso Ford x Mazda
Introduo
O problema principal das empresas no est na velocidade dos processos, mas nos
processos em si. As organizaes funcionam com base em conceitos, estruturas,
mecanismos de controle que so anteriores revoluo tecnolgica dos computadores. Elas
foram pensadas tendo em vista a eficincia e o controle. No entanto as palavras chave da
nova dcada so inovao e rapidez, servio e qualidade.
A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de
trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas
crticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo.
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Ford vs Mazda
No princpio de 1980, enquanto a indstria automobilstica Americana se encontrava numa
grande depresso, as empresas e indstrias Japonesas aumentavam drasticamente as
performances dos seus processos, dia a dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rpido
utilizando equipes oito vezes mais pr