Organizaciona struktura

DIMENZIJE I FAKTORI ORGANIZACIONOG DIZAJNAORGANIZACIONOG DIZAJNA

Projektovanje organizacije restorana

Opištite kako vi vidite organizaciju restorana Opištite kako vi vidite organizaciju restorana kojeg ste se prvo setili?

2

Pomoćna pitanja

• Meni ?

• Način opsluživanja ?• Način opsluživanja ?

• Radno vreme ?

• Cene ?

• Koliki su lonci u kuhinji ?

• Ko su nam konkurenti ?• Ko su nam konkurenti ?

• Koju školu ima završenu glavni kuvar ?

• Koliku platu ima konobar, i kako se utvrđuje ?

Primer restorana

• Jela po porudžbini – meni – kuvar kombinuje sastojke po zahtevu potrošača

• Švedski sto – potrošač kombinuje sastojke sam • Švedski sto – potrošač kombinuje sastojke sam

• Menza – unapred pripremljene kombinacije sastojaka

4

Faktori projektovanja organizacije – situacioni pristup

6

Uloga top menadžmenta u dizajnu efektivne organizacije

Spoljnje okruženje

CEO,

top menadž.

tim

Spoljnje okruženje

Prilike

Opasnosti

Neivesnost

Dostupnost resursa

Strateški pravac

Organizacioni

dizajn

Izlazi

Def misije,

Strat. ciljevi

Izbor oper.

ciljeva,

Konkurentska

strategija

Proizvodi/usluge

Efikanost

Dostignuti ciljevi

Konkurentske vrednosti

Proizvodna tehnologija Proizvodni tokoviUnutrašnji transportLogistika ZaliheOdržavanje opremeNormativi i nagrađivanje

2-7

tim

Interna situacija

Snage

Slabosti

Izrazite kompetencije

Stil liderstva

Prethodne performanse

nagrađivanjeStrateška partnerstvaProizvodni

programKvalitetNovi proizvodiCRM

Strateški menadžment

Čime se takmičiti na poslovnom području ?

Konkurentske strategije

Slika: Strategije konkuretnosti Slika: Strategije konkuretnosti

Bbest-cost dobavljač

Poslovni portfolio

Star model

Jedinstvena i integrisana kombinacija veština, Jedinstvena i integrisana kombinacija veština,

procesa i sposobnosti zaposlenih.

Organizaciona struktura

• formalni sistem zadataka i ovlašćenja kojij kontroliše na koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurse za način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurse za postizanje ciljeva organizacije.

• formalizovane šeme interakcija koje povezuju zadatke, tehnologije i ljude u firmi.

• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u • "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u zajednički aktivacioni entitet.

Funkcije organizacione strukture

1. smanjenje kompleksnosti;

2. povezivanje zadataka sa ciljevima organizacije; 2. povezivanje zadataka sa ciljevima organizacije;

3. povezivanje zadataka sa sposobnostima izvršilaca;

4. dekompozicija aktivnosti u procesu stvaranja vrednosti na osnovne i aktivnosti podrške;

5. uspostavljanje relacija sa okruženjem;

6. fleksibilnost organizacije;6. fleksibilnost organizacije;

7. uspostavljanje kontrole;

8. uspostavljanje poluga uticaja.

Funkcije organizacione strukture

• Smanjuje kompleksnost:

– problema koji se rešavaju

– suopstvenog bića, sastavljenog od većeg broja ljudi kojima su na raspolaganju obimni i heterogeni resursi i dr.raspolaganju obimni i heterogeni resursi i dr.

– Primer: FON curriculum, profesor / asistent

– Primer: PKB

• Organizacije su specijalizovane strukture za dostizanje pojedinih ciljeva i za rešavanje pojedinih vrsta problema – škola, fakultet, sportski klub, za rešavanje pojedinih vrsta problema – škola, fakultet, sportski klub, berza, pijaca.

– Primer: Fakultet / studentska pitanja/nastava, praksa, biblioteka, internet, ...

– http://www.fon.bg.ac.rs/o-fakultetu/organizacija/katedre

NOVO STANJE

FUNKCIONALNA SPECIJALIZACIJA

Smanjenje kompleksnosti kroz specijalizaciju primer PKB - gazdinstvo

FUNKCIONALNA SPECIJALIZACIJA

Funkcije organizacione strukture

• ljudi razumeju svoje uloge, koordiniraju zajedničke i odvojene aktivnosti, ostvaruju kontrolu, komuniciraju i dr., – Primer: ugovor o radu

• ostvaruje odnose sa okruženjem – zna se ko nešto pravi, ko prodaje, ko prevozi, koga možete nešto da pitate, a kome možete nešto da saopštite-– Primer:

• prilagođava delovanje organizacije potrebama i promenama okruženja – struktura daje sposobnost strategiji da se okruženja – struktura daje sposobnost strategiji da se promeni– Primer: PETROHEMIJA (outsourcing/insourcing)

Sadržaj ugovora o radu- ljudi razumeju svoje uloge -

1. naziv i sedište poslodavca;2. ime i prezime zaposlenog, mesto prebivališta;3. vrstu i stepen stručne spreme zaposlenog;3. vrstu i stepen stručne spreme zaposlenog;4. opis poslova koje zaposleni treba da obavlja;5. mesto rada;6. način zasnivanja radnog odnosa (na neodređeno ili određeno vreme);7. trajanje ugovora o radu na određeno vreme;8. dan početka rada;9. radno vreme (puno, nepuno ili skraćeno);10. novčani iznos osnovne zarade i elemente za utvrđivanje radnog učinka,

naknade zarade, uvećane zarade i druga primanja zaposlenog;naknade zarade, uvećane zarade i druga primanja zaposlenog;11. rokove za isplatu zarade i drugih primanja na koja zaposleni ima pravo;12. pozivanje na kolektivni ugovor, odnosno pravilnik o radu koji je na snazi;13. trajanje dnevnog i nedeljnog radnog vremena.

OS ostvaruje odnose sa okruženjem

DIrektor

TržišnoSub-okruženje

ProizvodnoSub-okruženje

Naučno sub-okruženje

DIrektor

I & RProdajaProizvodnja

Thomson Learning© 2004

4-19

Sub-okruženje

Kupci Reklamne ag.

Konkurenti

Distributeri

Sub-okruženje

Radnici Sirovine

Poluproizvodi-komponente

Proizvodna oprema

Naučni

časopisi centri/

instituti

Profesionalna

udruženja

Struktura daje sposobnost strategiji da se promeni

(outsourcing/insourcing)

Inovativna organizacija

Dimenzije organizacione strukture

• promenljive, merljive karakteristike kojima je moguće odrediti i opisati organizacionu strukturu;

1. specijalizacija,

2. decentralizacija,

3. departmentalizacija,

4. koordinacija i kontrola,

DIFERENCIJACIJA

INTEGRACIJA4. koordinacija i kontrola,

5. formalizacija.

Proces dizajniranja organizacione strukture

1. Definisanje poslova i zadataka

2. Diferencijacija poslova i zadataka da bi se 2. Diferencijacija poslova i zadataka da bi se kompleksnost svela na nivo elementarnih aktivnosti koje mogu da se dodeljuju i uklapaju u celine takve da obezbeđuju efikasno obavljanje. (ANALIZA)

3. Integracija poslova i zadataka - objedinjavanje u skladne celine. (SINTEZA)

Od misije do kataloga poslova

• Siguran i pouzdan prenos električne energije, efikasno upravljanje prenosnim sistemom efikasno upravljanje prenosnim sistemom povezanog sa elektroenergetskim sistemima drugih zemalja, optimalan i održiv razvoj prenosnog sistema u cilju zadovoljenja potreba korisnika i društva u celini, obezbeđivanje funkcionisanja i razvoja tržišta obezbeđivanje funkcionisanja i razvoja tržišta električne energije u Srbiji i njegovo integrisanje u regionalno i evropsko tržište električne energije

Prenos

električne

energije

Planiranje i izvođenje održavanja Planiranje održavanja

Izvođenje održavanja

Eksploatacija i praćenje stanja i

performansi objekata i opreme PS

Eksploatacija objekata i opreme PS

Praćenje stanja i performansi objekata

i opreme PS

Ispitivanje, merenje i upravljanje

pripadajućom opremom

Merenje električne energije

Ispitivanje i upravljanje pripadajućom

opremom

Tehničko-tehnološka podrška

procesima razvoja PS

Unapređenje performansi

elemenata PS

Od

Upravljanje

prenosnim

sistemom

Planiranje rada EES

Planiranje isključenja

Određivanje i usaglašavanje

prekograničnih prenosnih kapaciteta

Obezbeđenje pomoćnih usluga

Izrada planova odbrane

Izrada modela i analiza sigurnosti

Izrada modela PS na unutardnevnom

nivou

Procena sedmične adekvatnosti

Upravljanje EES-om u uslovima

poremećaja

Sprovođenje dnevnih planova rada

EES

Dodela prava na korišćenje dodeljenih

Od misije do kataloga poslova

Upravljanje EESom u realnom

vremenu

Dodela prava na korišćenje dodeljenih

prekograničnih kapaciteta na unutardnevnom procesu

Analiza sigurnosti u realnom vremenu

Obezbeđenje mesta rada

Koordinacija rada SMM bloka

Izmena dnevnih planova rada EES na

unutardnevnom nivou

Razmena prekogranične tercijarne

regulacione energije

Analiza i izveštavanje o radu EES

I Definisanje poslova i zadataka(IZRADA MAPE PROCESA PARKING SERVIS)

I NIVO PROCESA II NIVO PROCESA III NIVO PROCESA

Operativni procesi Kontrola parkiranja Organizovanje kontrole parkiranjaSprovođenje kontrole parkiranja

Obrada podataka iz sistema za kontrolu parkiranja i izveštavanje

Održavanje komunalnog reda u domenu parkiranjaPlaniranje i organizovanje održavanja komunalnog reda u domenu parkiranjaparkiranja

Identifikacija nepropisno parkiranih vozilaUklanjanje vozila po nalogu nadležnog organa

Obrada podataka o uklonjenim vozilima i izveštavanje

Upravljanje voznim parkom Administracija vozila

Održavanje vozilaEksploatacija parkirališta Eksploatacija zatvorenih i otvorenih parkirališta

Obrada podataka o iskorišćenju kapaciteta parkirališta i izveštavanje

Robno distributivni poslovi

Razvoj i održavanje infrastrukture Planiranje razvoja i održavanja infrastruktureIzrada projekata za potrebe izgradnje i investicionog održavanja

Kontrola i nadzor radova

Tekuće održavanje objekataTekuće održavanje objekataOdnosi sa korisnicima usluga Prijem i obrada zahteva i reklamacija korisnika usluga

Prijem zahteva za uklanjanje nepropisno parkiranih vozila

Marketing i odnosi s javnošću

Naplata usluga i potraživanjaUpravljački procesi Strateški menadžment poslovanja

Upravljanje investicijama

Obezbeđenje kvaliteta i održivog razvoja

Procesi podrške Finansijski i računovodstveni posloviNabavka i skladištenje

Pravni poslovi

IKT i automatikaUpravljanje ljudskim resursima

Porela rada / Specijalizacija

• Adam Smith: 1. Razvijanje spretnosti i brže učenje zahvaljujući ponavljanju2. Manji gubici koji bi nastali zbog promene posla2. Manji gubici koji bi nastali zbog promene posla3. Razvoj specijalizovanog alata

• Charles Babbege – Economy of Machinery and Manufactures -18324. Plata koja odgovara potrebnoj veštini da se posao obavi – kako ne bi plaćali

sve njegove veštine, već samo funkcionalne sa stanovišta organizacije

Dovodi do „mentalnog sakaćenja“ radnika, koji ostaju neuki, a njihovi životi su ograničeni na jedan ponavljajući zadatak.

– Samo 3 % zaposlenih u razvijenim zemljama radi rutinizirane poslove

– PRIMER Inženjera u pripremi (dokumentacija, kancelarija, institucije) –gradnji (objekat, teren, izvođači radova) objekata

Promene troškova usled dejstva krive učenja

а) brzina izvršilaca rada se povećava sa obimom;b) menadžeri postaju efikasniji u b) menadžeri postaju efikasniji u planiranju;c) Dizajn unapređenja je mnogo efikasniji od dizajna novog rešenjad) specijalizovani alati i mašine se uvode sa povećanjem obima;d) dobavljači sirovina mogu snižavaju cene usled dejstva obima na njihovu ekonomiju poslovanja........

Prof.dr Jovo Jednak Mikroekonomija 28

KAKAV JE ODNOS KRIVE ISKUSTVA I EKONOMIJE OBIMA ????

Porela rada / Specijalizacija

• postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost isredstva kojima raspolažu članovi organizacije.

• ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat• ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultatpodele rada.

• Faze podele rada

– Rasčlanjivanje ukupnog zadatka

– Sinteza i dodeljivanje zadataka.

Dimenzije specijlizacije

Horizontalna specijalizacijaHorizontalna specijalizacija

visoka niska

Vertikalna

specijalizacija

visokaNekvalifikovani

poslovi

Operativni

menadžment

niska Stručni posloviSrednji i top

menadžment

Kosiolovi kiterijumi podele rada

• Izvršenja,

• Objekta• Objekta

• Ranga

• Faze

• Svrhe.

DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. PODELA RADA – kriterijum izvršenja

Ukupni zadatak preduzeća

Proizvodnja

Istraživanjetržišta

Finansije

Reklama

Marketing

Produkcija

Prodaja

Odnosi sjavnošu

Ukupni zadatak preduzeća

Planiranjeistraživanja

Veličinauzorka

Organizacijaistraživanja

Izradaupitnika

Terenskirad

Terminiranjeaktivnosti

Statističkaobrada

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum izvršenja I nivo

• PLANIRANJE NABAVKE

• SPROVOĐENJE NABAVKE• SPROVOĐENJE NABAVKE

• PRAĆENJE IZVRŠENJA UGOVORA

• IZVEŠTAVANJE

• KONTROLA NABAVKE

• SKLADIŠTENJE• SKLADIŠTENJE

Rasčlanjavanje poslova nabavkekriterijum izvršenja II nivo

PLANIRANJE NABAVKE

• Evidentiranje potreba za nabavkom

• Pregled zaliha po vrstama• Pregled zaliha po vrstama

• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti

– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti

– Izrada predloga plana hitnih nabavki

• Usvajanje planova nabavki

• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika

• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H

kriterijum izvršenja II nivo

– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga• Kontrola sprovođenja ugovora• Vođenje ulazne dokumenatacije• Izveštavanje o izvršenoj kontroli

– SKLADIŠTENJE• Prijem materijala i sredstava za skladištenje• Čuvanje i manipulacija materijalom i sredstvima u skladištu• Periodična provera sredstava i popisivanje stanja na skladištu• Periodična provera sredstava i popisivanje stanja na skladištu• Izdavanje materijala i sredstava iz skladišta• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o magacinskom

poslovanju• Otpis robe u magacinu

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum objekta

• Predmet nabavke– Građevinski radoviGrađevinski radovi– Kancelarijski materijal– Računari– Potrošna roba – prehrana– Usluge – štampanja, prevoza, oglašavanja, ...

• Veličina nabavki– Male– Velike– Velike– Preko narudžbenice

• Izvor plaćanja– Tempus– Budžetska sredstva i sopstveni prihodi– Institut FON

Nabavka male vrednosti

Objavljivanje oglasa o nabavci velike

vrednsoti

-Konkursna dokumentacija-Konkursna dokumentacija

- Tekst javnog poziva- Tekst javnog poziva

Nabavka velike vrednosti

Nabavka male vrednostiHitna nabavka male vrednosti

Komisija za nabavkuNadležni službenik

Slanje zahteva za ponudom male

vrednosti

Slanje zahteva za hitnu nabavku male

vrednosti

- Spisak dobavljača kojima je poslat zahtev za ponudom

- Spisak dobavljača kojima je poslat zahtev za ponudom

-Lista potencijalnih dobavljača

-Lista potencijalnih dobavljača

- Spisak dobavljača kojima je poslat zahtev za ponudom

- Spisak dobavljača kojima je poslat zahtev za ponudom

Komisija za nabavkuNadležni službenik

Oprema i teritorija kao predmet rasčlanjavanja

Rasčlanjavanje poslova kriterijum objekta Na FON-u

STUDENTI• Osnovne studije• Osnovne studije

– I, II, III, IV– Menadžment i organizacija (M; OM; MK) + ISiT– Predmeti

• Master studije– Studijski programi -– Predmeti– Predmeti

• Doktorske studije– Studijski programi– Predmeti

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum ranga

• Izrada predloga odluke o formiranju komisija za nabavke

• Rešenje o imenovanju članova komisije za nabavke• Priprema dokumentacije za nabavku• Određivanje kriterijuma za ocenu prispelih ponuda• Određivanje kriterijuma za ocenu prispelih ponuda• Izrada modela ugovora• Objavljivanje javnog poziva za dostavljanje ponuda• Ažuriranje liste potencijalnih dobavljača (M)• Upućivanje zahteva za dostavljanje ponude (M)• Slanje konkursne dokumentacije• Obrazloženje i dopune konkursne dokumentacije

• Odluka o izmeni konkursne dokumentacije• Prijem ponuda• Otvaranje ponuda• Otvaranje ponuda• Rešavanje žalbi na postupak otvaranja ponuda

• Izbor najpovoljnijeg dobavljača• Izveštavanje o izboru dobavljača• Priprema ugovora o nabavci • Ugovaranje – potpisivanje ugovora• Koordinacija sa dobavljačem• Rešavanje reklamacija za nabavljena dobra i usluge• Vođenje dokumentacije i izveštavanje o izvršenoj nabavci

Regrutacija i selekcija za prijem u radni odnosRegrutacija i selekcija za prijem u radni odnosS

lužb

a z

a

radn

o pr

avne

po

slo

ve

Slu

žba

za

ra

dno

prav

ne

posl

ove

Izvr

šni d

irekt

or

za lj

udsk

e re

surs

e

Izvr

šni d

irekt

or

za lj

udsk

e re

surs

e Iniciranje iskazivanja potreba za kadrovima

PočetakVerifikacija

predloga Plana prijema kadrova

Prikupljanje i obrada potreba za

kadrovima

Da li je potrebno revidirati potrebe?

NeIzrada

Ugovora o radu

Dru

ge

OJ

Dru

ge

OJ

Slu

žba

za

sel

ekc

iju i

proc

enu

pote

ncija

laS

lužb

a z

a s

ele

kciju

i pr

ocen

u po

tenc

ijala

Slu

žba

za

ra

dno

prav

ne

posl

ove

Slu

žba

za

ra

dno

prav

ne

posl

ove

Formiranje predloga Plana prijema kadrova

(Šef Službe)

kadrovima

Utvrđivanje potreba za kadrovima

Da

Odobrenje predloga Plana prijema

kadrova (Generalni direktor)

Informisanje organizacionih

jedinica o Planu prijema kadrova

Oglašavanje i regrutacija kandidata

Selekcija kandidata

Obuka o zdravlju i bezbednosti na

radu

radu

Kra

Dru

ge

OJ

Dru

ge

OJ

direktor)

*Poslove u okviru službe obavljaju: Šef službe za selekciju i procenu potencijala, Specijalista za selekciju i procenu potencijalai Stručni saradnik za selekciju i procenu potencijala

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum faze

PLANIRANJE NABAVKE• Evidentiranje potreba za nabavkom

• Pregled zaliha po vrstama

• Izrada predloga plana nabavke• Izrada predloga plana nabavke– Izrada predloga plana nabavke velike vrednosti

– Izrada predloga plana nabavke male vrednosti

– Izrada predloga plana hitnih nabavki

• Usvajanje planova nabavki

• Dostavljanje zahteva za nabavku od trene korisnika

• Odluka o pokretanju nabavke – V, M, H

– KONTROLA NABAVKE• Kontrola količine i kvaliteta nabavljenih dobara i usluga

• Kontrola sprovođenja ugovora

• Vođenje ulazne dokumenatacije

• Izveštavanje o izvršenoj kontroli

Faze procesa razvoja prenosne mreže u energetici

Razvoj strategije i planiranje razvoja

Razvoj

prenosnog

sistema

Razvoj strategije i

investiciono planiranje

Razvoj strategije i planiranje razvoja

prenosnog sistema

Izrada investicionih planova i

planiranje investicionih projekata

Priprema i realizacija

investicionih projekata

Planiranje i priprema investicionih

projekata

Realizacija investicionih projekata sistema investicionih projekata

Nadzor nad realizacijom investicionih

projekata

Priključenje i povezivanje

objekata na prenosni

sistem

Rasčlanjavanje poslova javnih nabavkikriterijum svrhe

1. Egzogeni poslovi

2. Endogeni poslovi

I. CORE

II. NON CORE

III. NEAR COREIII. NEAR CORE

1. Poslovi kreiranja vrednosti

2. Poslovi podrške

UPRAVLJANJE SISTEMOM ZA PRENOS I TRŽIŠTEM ELEKTRIČNE ENERGIJE

ODRŽAVANJE PRENOSNOG SISTEMA

RAZVOJ PRENOSNOG SISTEMA

VISOKONAPONSKI VODOVI VISOKONAPONSKA POSTROJENJA

FINANSIJELJUDSKI RESURSI

PRAVNI I OPŠTI POSLOVI

KOMERCIJALNI POSLOVI

LOGISTIKA IKT

Elementi core aktivities

• osnovni proizvodni program – ponuda vrednosti za kupce; za kupce;

• pomoćni proizvodni program – proizvodnja energije, prerada otpadnih voda, proizvodnja alata za obradu sirovina, održavanje proizvodne opreme, itd.); održavanje sopstvenog sajta;

sporedni proizvodni program – prateći proizvodi • sporedni proizvodni program – prateći proizvodi (pelet od piljevine); časovi pripremne nastave za upis;

Near core aktivities

• Održavanje vozila u GSP

• Ugradnja optičkih kablova na dalekovodima

• Property and Facility Management – u hotelijerstvu

• IT u bankarstvu

• AKTIVNOSTI KOJE POVEĆAVAJU SPOSOBNOSTI ISPORUČILACA VREDNOSTI DA POVEĆAJU KVALITET IZLAZA

Kriterijumi za dizajniranje radnog mesta

• Ekonomski – da li je održivo, isplativo, obavljanje poslova u okviru ili izvan organizacije (da li imamo to RM ili ćemo posao obavljati preko spoljnih dobavljača)posao obavljati preko spoljnih dobavljača)

• Mehanički - da li je raspoloživo znanje i radni kapacitet dovoljno iskorišten– da li zadatke pripajamo nekomdrugom RM, srodnom po nekom elementu organizacije.

• Motivacioni - obogaćivanje posla i prenošenje odgovornosti na niže nivoe (management by delegation), kao i podsticanje kreativnosti i inovativnosti (management kao i podsticanje kreativnosti i inovativnosti (management by inovation)

• Fiziološki - ergonomski

• Socijalni – rad u timu, smanjenje stresa, izloženosti riziku i pritisku.

Razvoj radnog mesta

• Specijalizacija je antipod kreativnosti

• Monotonost - fluktuacija – nefleksibilnost

• Metode razvoja radnog mesta• Metode razvoja radnog mesta

– Proširenje posla ((Job enalargement)Job enalargement)

– Obogaćivanje posla ((Job enrichment)Job enrichment)

– Rotacija posla

• Rezultat• Rezultat– Povećani broj različitih zadataka

– Veća samostalnost u obavljanju zadataka

– Promena radnog okruženja – socijalna interakcija

Obogaćivanje posla

• UVEĆANJE POSLA:

• proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti.

• dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.

• POVEĆANJE DUBINE POSLA

• dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje.

• prilika za lični razvoj

• PRIMER: EUROPLAN – OD ASISTENTA KOMERCIJALISTE DO TELEMARKETINGA – SAMOINICIJATIVA

Rotacija posla

• Uvećanje posla na osnovu cikličnog pomeranja zaposlenih na druga radna mestadruga radna mesta

– Geografsko / teritorijalno

– Unutar odeljenja

– Kroz celu organizaciju

• RezultatRezultat

– Fleksibilnost

– Očuvanje kapaciteta promena

Samostalni

sektoriPrenos

Upravljanje i

tržište

Finansije

IKT HRPravni poslovi

Investicije i

strategija

Komercijalni

poslovi

Katalog poslovaSlužba za radno pravne posloveAktivnosti TrajanjeRadno pravni poslovi u vezi sa zasnivanjem radnog odnosa

Prikupljanje i analiza dokumentacije za prijem u radni odnos 0,5

Trajanje aktivnosti (u satima)

HR

Prikupljanje i analiza dokumentacije za prijem u radni odnos 0,5

Izrada ugovora o radu 0,5

Radno pravni poslovi u toku trajanja radnog odnosaIzrada rešenja za interventni rad 0,25

Izrada rešenja za preraspodelu radnog vremena 0,25

Izrada rešenja o korišćenju slobodnih sati 0,25

Izrada rešenja za prekovremeni rad 0,25

Izrada rešenja o plaćenom odsustvu 0,25

Izrada rešenja o neplaćenom odsustvu 0,25

Izrada rešenja za korišćenje godišnjeg odmora 0,25

Izrada aneksa ugovora 0,333

Izrada zapisnika Komisije za prijem, premeštaj i unapređenja 1,5

Izrada rešenja o jubilarnim nagradama 0,25

Izrada drugih rešenja i ostaih pojedinačnih pravnih akata iz oblasti rada Službe 0,25

Evidencija i overa zdravstvenih knjižica za zaposlene i članove njihovih porodica 80 (god)

Radno pravni poslovi u vezi sa angažovanjem lica van radnog odnosaIzrada ugovora o stručnom obrazovanju i usavršavanju 0,667

Izrada ugovora o privremenim i povremenim poslovima 0,5Izrada ugovora o privremenim i povremenim poslovima 0,5

Izrada potvrda o obavljenom pripravničkom stažu 0,333

Izrada raznih rešenja 0,25

Dodatni posloviAžuriranje kadrovske evidencije u oblasti radnih odnosa i angažovanja van radnog odnosa 0,0833

Prijava i odjava zaposlenih u nadležnim fondovima 0,25

Kontrola M4 obrazaca 5 (god)

Izrada izveštaja iz oblasti rada Službe 0,167

Izrada rešenja za službeni put u inostranstvo 0,5

Pravno tumačenje iz oblasti radnopravnih odnosa 0,5

Obračun troškova prevoza 16

Komunikacija sa nadležnim državnim organima i pribavljanje stručnih mišljenja i tumačenja 0,167

Učešće u izradi tehničke specifikacije za izradu tenderske dokumentacije i komisijama za javne nabavke 36

Praćenje zakonodavne regulative, nacionalnih i internih standarda u oblasti nadležnosti Službe i usaglašavanje akata JP EMS sa izmenama u zakonskoj regulativi

2 (god)

Prikupljanje podataka za izradu podloga za plan, izrada plana i praćenje realizacije plana iz nadležnosti Službe 240 (god)

Dostavljanje zahteva za novo zapošljavanje i dodatno radno angažovanje i PRM obrasca Komisiji Vlade RS sa obrazloženjima za prijem

0,333

Samostalni

sektoriPrenos

Upravljanje i

tržište

Finansije

IKT HRPravni poslovi

Investicije i

strategija

Komercijalni

poslovi

Katalog poslovaSlužba za radno pravne poslove Br. ponavljanja

AktivnostiTrajanj

e2012

.2013.

2014.

HRTrajanje

aktivnosti (u satima)

Aktivnosti e . 3. .Radno pravni poslovi u vezi sa zasnivanjem radnog odnosa

Prikupljanje i analiza dokumentacije za prijem u radni odnos 0,5 50 85 59

Izrada ugovora o radu 0,5 50 85 59

Radno pravni poslovi u toku trajanja radnog odnosaIzrada rešenja za interventni rad 0,25 0 9 3

Izrada rešenja za preraspodelu radnog vremena 0,25 0 290 370

Izrada rešenja o korišćenju slobodnih sati 0,25 0 290 370

Izrada rešenja za prekovremeni rad 0,25 0 10 130

Izrada rešenja o plaćenom odsustvu 0,25 622 910 461

Izrada rešenja o neplaćenom odsustvu 0,25 1 0 2

Izrada rešenja za korišćenje godišnjeg odmora 0,25 685 1236 112

Izrada aneksa ugovora 0,333 1369 1526 275

Izrada zapisnika Komisije za prijem, premeštaj i unapređenja 1,5 200 221 200

Izrada rešenja o jubilarnim nagradama 0,25 47 92 16

Izrada drugih rešenja i ostaih pojedinačnih pravnih akata iz oblasti rada Službe 0,25 220 220 220

Evidencija i overa zdravstvenih knjižica za zaposlene i članove njihovih porodica 80 (god) 2 2 2

Radno pravni poslovi u vezi sa angažovanjem lica van radnog odnosaIzrada ugovora o stručnom obrazovanju i usavršavanju 0,667 60 60 60Izrada ugovora o stručnom obrazovanju i usavršavanju 0,667 60 60 60

Izrada ugovora o privremenim i povremenim poslovima 0,5 24 24 24

Izrada potvrda o obavljenom pripravničkom stažu 0,333 10 10 10

Izrada raznih rešenja 0,25 150 150 150

Dodatni posloviAžuriranje kadrovske evidencije u oblasti radnih odnosa i angažovanja van radnog odnosa 0,0833 200 200 200

Prijava i odjava zaposlenih u nadležnim fondovima 0,25 120 120 120

Kontrola M4 obrazaca 5 (god) 1 1 1

Izrada izveštaja iz oblasti rada Službe 0,167 200 200 200

Izrada rešenja za službeni put u inostranstvo 0,5 456 550 406

Pravno tumačenje iz oblasti radnopravnih odnosa 0,5 200 200 200

Obračun troškova prevoza 16 12 12 12

Komunikacija sa nadležnim državnim organima i pribavljanje stručnih mišljenja i tumačenja 0,167 12 12 12

Učešće u izradi tehničke specifikacije za izradu tenderske dokumentacije i komisijama za javne nabavke 36 1 1 1

Praćenje zakonodavne regulative, nacionalnih i internih standarda u oblasti nadležnosti Službe i usaglašavanje akata JP EMS sa izmenama u zakonskoj regulativi

70 (god)

Prikupljanje podataka za izradu podloga za plan, izrada plana i praćenje realizacije plana iz nadležnosti Službe 240 (god) 12 12 12

Dostavljanje zahteva za novo zapošljavanje i dodatno radno angažovanje i PRM obrasca Komisiji Vlade RS sa 0,333 12 12 12

Samostalni

sektoriPrenos

Upravljanje i

tržište

Finansije

IKT HRPravni poslovi

Investicije i

strategija

Komercijalni

poslovi

Katalog poslovaSlužba za radno pravne poslove Br. ponavljanja

AktivnostiTrajanj

e2012

.2013.

2014.

Ukupno vreme2012.

2013. 2014.

Ukupan godišnji fond

sati

HRTrajanje

aktivnosti (u satima)

Aktivnosti e . 3. .Radno pravni poslovi u vezi sa zasnivanjem radnog odnosa

Prikupljanje i analiza dokumentacije za prijem u radni odnos 0,5 50 85 59

Izrada ugovora o radu 0,5 50 85 59

Radno pravni poslovi u toku trajanja radnog odnosaIzrada rešenja za interventni rad 0,25 0 9 3

Izrada rešenja za preraspodelu radnog vremena 0,25 0 290 370

Izrada rešenja o korišćenju slobodnih sati 0,25 0 290 370

Izrada rešenja za prekovremeni rad 0,25 0 10 130

Izrada rešenja o plaćenom odsustvu 0,25 622 910 461

Izrada rešenja o neplaćenom odsustvu 0,25 1 0 2

Izrada rešenja za korišćenje godišnjeg odmora 0,25 685 1236 112

Izrada aneksa ugovora 0,333 1369 1526 275

Izrada zapisnika Komisije za prijem, premeštaj i unapređenja 1,5 200 221 200

Izrada rešenja o jubilarnim nagradama 0,25 47 92 16

Izrada drugih rešenja i ostaih pojedinačnih pravnih akata iz oblasti rada Službe 0,25 220 220 220

Evidencija i overa zdravstvenih knjižica za zaposlene i članove njihovih porodica 80 (god) 2 2 2

Radno pravni poslovi u vezi sa angažovanjem lica van radnog odnosaIzrada ugovora o stručnom obrazovanju i usavršavanju 0,667 60 60 60

2. . 2014.

25 42,5 29,5

25 42,5 29,5

0 2,25 0,75

0 72,5 92,5

0 72,5 92,5

0 2,5 32,5

156 228 115

0,25 0 0,5

171,3 309 28

455,9 508,2 91,6

300 331,5 300

11,8 23 4

55 55 55

160 160 160

40,02 40,02 40,02Izrada ugovora o stručnom obrazovanju i usavršavanju 0,667 60 60 60

Izrada ugovora o privremenim i povremenim poslovima 0,5 24 24 24

Izrada potvrda o obavljenom pripravničkom stažu 0,333 10 10 10

Izrada raznih rešenja 0,25 150 150 150

Dodatni posloviAžuriranje kadrovske evidencije u oblasti radnih odnosa i angažovanja van radnog odnosa 0,0833 200 200 200

Prijava i odjava zaposlenih u nadležnim fondovima 0,25 120 120 120

Kontrola M4 obrazaca 5 (god) 1 1 1

Izrada izveštaja iz oblasti rada Službe 0,167 200 200 200

Izrada rešenja za službeni put u inostranstvo 0,5 456 550 406

Pravno tumačenje iz oblasti radnopravnih odnosa 0,5 200 200 200

Obračun troškova prevoza 16 12 12 12

Komunikacija sa nadležnim državnim organima i pribavljanje stručnih mišljenja i tumačenja 0,167 12 12 12

Učešće u izradi tehničke specifikacije za izradu tenderske dokumentacije i komisijama za javne nabavke 36 1 1 1

Praćenje zakonodavne regulative, nacionalnih i internih standarda u oblasti nadležnosti Službe i usaglašavanje akata JP EMS sa izmenama u zakonskoj regulativi

70 (god)

Prikupljanje podataka za izradu podloga za plan, izrada plana i praćenje realizacije plana iz nadležnosti Službe 240 (god) 12 12 12

Dostavljanje zahteva za novo zapošljavanje i dodatno radno angažovanje i PRM obrasca Komisiji Vlade RS sa 0,333 12 12 12

40,02 40,02 40,02

12 12 12

3,33 3,33 3,33

50 50 50

17-400 17- 400 17- 400

12,5 12,5 12,5

5 5 5

33,4 33,4 33,4

228 275 203

100 100 100

432 432 432

2 2 2

2 2 2

70 70 70

240 240 240

4 4 4

Samostalni

sektoriPrenos

Upravljanje i

tržište

Finansije

IKT HRPravni poslovi

Investicije i

strategija

HR

Komercijalni

poslovi

Odeljenje za radno pravne poslove Pogon Kruševac

Pogon Kruševac TrajanjeBroj ponavljanja na

UkupnoPogon Kruševac TrajanjeBroj ponavljanja na

godišnjem nivouUkupno

AktivnostRad u

Pogonu

Kontrola u

centraliSuma 2012. 2013. 2014. 2012. 2013. 2014.

Izrada rešenja za interventni rad 0,25 0,083 0,33 19 14 10 6 5 3

Izrada rešenja za preraspodelu radnog vremena 0,25 0,083 0,33 0 367 301 0 122 100

Izrada rešenja o korišćenju slobodnih sati 0,25 0,083 0,33 0 135 65 0 45 22

Izrada rešenja za prekovremeni rad 0,25 0,083 0,33 9 8 2 3 3 1

Izrada rešenja o plaćenom odsustvu 0,25 0,083 0,33 157 134 75 52 45 25

Izrada rešenja o neplaćenom odsustvu 0,25 0,083 0,33 0 0 0 0 0 0

Izrada rešenja o korišćenju godišnjeg odmora 0,25 0,083 0,33 230 370 279 77 123 93

Izrada rešenja o jubilarnim nagradama 0,25 0,083 0,33 28 13 8 9 4 3

Izrada aneksa ugovora 0,33 0,083 0,41 64 76 34 26 31 14

Izrada ugovora o radu 0,5 0,083 0,58 245 8 11 143 5 6

Evidencija i overa zdravstvenih knjižica za zaposlene i članove njihovih porodica 40 2 2 2 80 80 80

Izrada raznih rešenja 0,25 0,083 0,33 150 150 150 50 50 50

Izrada izveštaja iz oblasti rada Službe 0,17 0,083 0,25 150 150 150 38 38 38

Obračun troškova prevoza 16 2 18,00 12 12 12 216 216 216

Prijava i odjava zaposlenih u nadležnim fondovima 0,25 50 50 50 13 13 13

SUMA 713 779 663

Doprinos različitih stepena specijalizacije efektivnosti organizacionog modela

SPECIJALIZACIJA SPECIJALIZACIJA

VISOKA NISKA

- Dejstvo krive učenja - Smanjenje kontrole - Niže kvalifikacije zaposlenih - Korišćenje specijalizovanih

metoda i opreme - Visok stepen fluktuacije zbog - monotonije - Rad uz manje koncentracije i - stresa

- Kontrola tempa rada - Promenljivi poslovi - Više kvalifikacije zaposlenih - Univerzalna oprema i

metode - Neophodna koncentracija i mogući stresovi - Integrisanje kolektiva

- stresa - Dezintegracija kolektiva

Fenomen krive iskustva

• Empirijski verifikovana pojava da ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju za 20-30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvoiskustvo

• Nekada se ovaj fenomen odnosio samo na troškove direktnog rada (kriva učenja), a danas se odnosi na sve troškove preduzeća

• Efekti krive iskustva su rezultat dejstva sledećih faktora:

– Učenje

– Specijalizacija i izmena radnih zadataka– Specijalizacija i izmena radnih zadataka

– Poboljšanje proizvoda i procesa

– Metodi i sistemi racionalizacije

– Ekonomija veličine

Kriva iskustvaa) Aritmetički dijagram

110

120

b) Logaritamski dijagram

200

3030100 20

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

100

100 120 140

110

Pro

sečn

i tro

ško

vi p

o je

din

ici

1010

20

20

50

50 500

100

100 1000200

Pro

sečn

i tro

ško

vi p

o je

din

ici

Kumulativna proizvodnja Kumulativna proizvodnja

DECENTRALIZACIJA

•Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.

•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja

Motivi za decentralizaciju

•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja

•Povećanje kapaciteta obrade informacija.

•Skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova informisanja.

•Brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju.

•Podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima.

•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.

• Uvećava složenost i troškove koordinacije.

• Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nad

Rizici decentralizacije.

• Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nad

funkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta.

• Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i kontrolnih

sistema.

• Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama krize.• Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama krize.

• Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog menadžmenta i

personala.

1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih

Faktori odlučivanja o prenošenjuautoriteta na niže nivoe hijerarhije

1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih

odluka.

2. Veličina organizacije.

3. Menadžerski stil.

4. Istorija i kultura organizacije.

5. Zahtevi standardizacije usluge.

6. Zahtevi za nezavisnošću.6. Zahtevi za nezavisnošću.

7. Raspoloživost menadžera.

8. Razvijenost kontrolnih tehnika.

9. Teritorijalna disperzija aktivnosti.

10. Dinamika okruženja.

Tipovi decentralizacije

• Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).strukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).

• Oligarhijska struktura koju karakteriše povećan broj ljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sve ključne odluke (tačka B).

• Policentrična autokratija koja predstavlja multipliciranu autokratsku strukturu, ali na nižim nivoima strukture, (tačka C).

• Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređen • Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređen ravnomerno na navišem i izvršnom nivou upravljačke strukture (tačka D).

Broj

VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA

Tipovi decentralizacije

.B

.C .D

5

4

3

2

1

Brojhijerarhijskihnivoa

HORIZONTALNA.A .B1

Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou

HORIZONTALNA

DECENTRALIZACIJA

1 2 3 4 5

Generalni direktor

Izvršni direktor

Poslovni sekretarIrena Ćupović

Finansijski direktor

Raja

VD Dir. kompanijske Direktor Head office

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

Komercijalisti pokrivaju KA kompanije i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh. room radi sa svim kupcima sve do profakture. Koordinator zadužen za spremanje setova većih prezentacija i za osmišljavanje prezentoara za komer. KP. Kom. KM zadužen i za preostali asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao i preostali deo administriranja prodaje.

Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,

teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

VD Dir. kompanijske DirektorVeleprodaje

Regionalni komercijalistaD. Uskoković

Regionalni komercijalistaN. Mihailović

Niš

Komercijalista-fakturista Ć. Vulić

Komercijalista V PStari kupci Tihomir N.

Reg. komercijalistaPuljezević

Kom.asistent-fakturista Ž. Zgonjanin

Head office komercijala

Koordinator Show rooma Đ. Bulić

Fakturista – kalkulantNena

Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša

Komejalista kanc. materijala T. Štrbac

Komercijalista-asistent M. Bogavac

Trstenik

Dir.-klučni kupci odelenja,stari KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.Đorđe-fakturisanje i telefonska prodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom na terenu:rad prema planovima poseta i poziva uz prethodnu najavu, standardizovati rute i

Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica

T. Kujačić

Reg. komercijalistaMiljko

Trstenik

Šabac

najavu, standardizovati rute i termine poseta. Dnevno 6 poseta. Planove sastavljaju po sopstvenim listama kupaca, uz dodatne kupce po nalogu Dir.O.

Autokratska struktura

Oligarhijska struktura

Oligarhijska struktura

SFJ- Prodaja

Direktor

1. Regionalna prodaja i nabavka2. Tenderisanje3. Inženjer. & Gen. ugovaranje

Upravni odborKomitet za reviziju i finansije

Komitet za nominiranje i nagrađivanje

Izvršni odbor

Predsednik

Kontrola kvaliteta

1. Upravljanje ljudskim

Administracija

Direktor

Direktor

SFJ-Operacije i razvoj

Direktor

Direktor

SFJ-Računovodstvo

Direktor

3. Inženjer. & Gen. ugovaranje4. Marketing

1. Proizvodnja2. Konstruisanje3. Nabavka4. Strategijski razvoj5. Istraživanje & razvoj6. Laboratorije

SFJ- Upravljanje projektima i porudžbinama

Direktor

1. Proizvodi2. Sistemi3. Usluge

PlaniranjeKnjigovodstvo po SPJ

Izvršni odbor

Generalni direktor

SPJ-EOPSPJ-TRAFO

Direktor Direktor DirektorDirektor Direktor

SPJ-FEPO SPJ-DV SPJ-KM SPJ-PROJEKTINZ.

Direktor

1. Upravljanje ljudskim resursima

2. Pravni poslovi3. Informaciona

tehnologija4. Office menadžment

SFJ-Finansije

Direktor

Direktor

1. Upravljanje gotovinom2. Krediti3. Kontroling4. Upravljanje rizicima5. Portfolio menadžment6. Porezi7. Osiguranje8. Nekretnine

Knjigovodstvo po SPJ

Diferencijacija – posledica specijalizacije

• Razlika u orijentaciji prema ciljevima. Obim -kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi- kontrola kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi- kontrola troškova- tehnološki nivo itd.

• Razlika u vremenskoj orijentaciji. Kratkoročne operacije i efekti- dugoročni i sl.

• Razlika u međupersonalnoj orijentaciji. Komandni odnos sa podređenima-participativni pristup odlučivanju i sl.odlučivanju i sl.

• Razlika u formalizovanosti strukture. Jasni i stabilnizadaci- stalni proces kreiranja zadataka i poslova.

Rešenje: departmentalizacija

• Grupisanje izvršilaca po određenoim kriterijumima radi povećanja homogenosti i olakšavanja radi povećanja homogenosti i olakšavanja koordinacije

• Department- organizaciona jedinica

– jedan menadžer,

– određeni i ograničeni resursi,

– odgovornost za rezultate jedinice, – odgovornost za rezultate jedinice,

– interodeljenska integracija

– međuodeljenska diferencijacija

Kriterijumi departmentalizacije

• Neprekidnost procesa-proces je sekvencijalni niz aktivnosti koji dovodi do ostvarenja rezultatakoji dovodi do ostvarenja rezultata

• Objekat-proizvod, oprema, lokacija, klijent

• Specijalizacija izvršilaca-znanje, veštine,

• Zajednička svrha ili cilj-projekat, rezultat...

• Raspon kontrole.

DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT

ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLUŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLUŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLUŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLUŽIVANJAIVANJAIVANJAIVANJA

Key account Kompanije – Posrednici Kompanije-male VeleprodajeKey account

Lična posetaKomercijalisi Head office-a, Tanja, Đole, Veroljub, Bane

TelefonskiTanja,Đole,

Komer-fakturista

Kompanije –male,regionalne

Na terenu

Regionalni komerc.

Lična poseta

Komerijalista kome pripada,

Komercijal.asis.Direktor prodaje

Posrednici

Lična poseta

Veroljub

Show room

TelefonskiVeroljub

Kompanije-malestare i nove

Lična posetaKomercijalisti Head office-a, Tanja,Đole,

Show room

Telefonski

Veleprodaje

Stare, Nove

Lična poseta

Vera,

Kom.asist. u VP

TelefonskiKom. asist. U VPfakturista Direktor prodaje

TelefonskiKom..asist. u Sektoru kompanijske prod.

TelefonskiTanja,Đole,

Komer-fakturista

Kom. asist. U VP

Vera

Kom. telemarketer u VP

Generalni direktorBane Lazović

Izvršni direktor Veroljub

Poslovni sekretarIrena Ćupović

Finansijski direktor

Raja

VD Dir. kompanijske Direktor Head office

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

Komercijalisti pokrivaju KA kompanije i sve veće stare kupce (VP i MP). Sh. room radi sa svim kupcima sve do profakture. Koordinator zadužen za spremanje setova većih prezentacija i za osmišljavanje prezentoara za komer. KP. Kom. KM zadužen i za preostali asortiman robe.Fakturisanje-nataša kao i preostali deo administriranja prodaje.

Komercijalisti rade sa novim kupcima prema planovima poseta i poziva U stalnoj su komunikaciji sa KA ili Direktorom kako bi pratili promene.Planove usvajaju na sastancima odelenjaReklamni materijal i prezentoare planiraju za svaku prodajnu posetu. Broj poseta dnevno 4. Fakturisanje vremenom preuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,

teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

VD Dir. kompanijske prodaje B. Bogićević

DirektorVeleprodaje Vera L. L.Lazovi}

Regionalni komercijalistaD. Uskoković

Regionalni komercijalistaN. Mihailović

Niš

Komercijalista-fakturista Ć. Vulić

Komercijalista V PStari kupci Tihomir N.

Reg. komercijalistaPuljezević

Kom.asistent-fakturista Ž. Zgonjanin

Head office komercijala

Koordinator Show rooma Đ. Bulić

Fakturista – kalkulantNena

Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša

Komejalista kanc. materijala T. Štrbac

Komercijalista-asistent M. Bogavac

Trstenik

Dir.-klučni kupci odelenja,stari KA-rad u Sh.R.2 i sekretarski poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.Đorđe-fakturisanje i telefonska prodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom na terenu:rad prema planovima poseta i poziva uz prethodnu najavu, standardizovati rute i

Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica

T. Kujačić

Reg. komercijalistaMiljko

Trstenik

Šabac

najavu, standardizovati rute i termine poseta. Dnevno 6 poseta. Planove sastavljaju po sopstvenim listama kupaca, uz dodatne kupce po nalogu Dir.O.

Specijalizacija izvršilaca

mikrostruktura

mikrostruktura

Departmentalizacija – spcijalizacija znanjaTRAYAL TRAYAL TRAYAL TRAYAL –––– FUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURA

Departmentalizacija – zajednički ciljTRAYAL-SPJ

Departmentalizacija – spcijalizacija znanja TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO ––––FUNKCIONALNA FUNKCIONALNA FUNKCIONALNA FUNKCIONALNA ŠEMAŠEMAŠEMAŠEMA

Departmentalizacija – zajednički cilj TTTTERMOELEKTRO ERMOELEKTRO ERMOELEKTRO ERMOELEKTRO –––– PROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJA

Raspon kontrole

• Maksimalna kontrola-

– minimalni broj podređenih– minimalni broj podređenih

– složena interodeljenska koordinacija

– maksimalni broj hijerahijskih nivoa

– maksimalni troškovi menadžmenta

– PRIMER: broj nivoa hijerarhije.vsd

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za održavanje

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za proizvodnju

Generalni direktor

Zamenik generalnog direktora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickog direktora za proizvodnju

Direktor radne jedinice MIGO

Zamenik direktora radne jedinice

MIGO

Pomocnik direktora za mašinsko održavanje

Rukovodilac mašinskog servisa

Poslovoda mašinskog održavanja

Glavni poslovoda fabrike ETILEN

Poslovoda proizvodnje

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za proizvodnju

Direktor fabrike ETILEN

Pomocnik direktora za održavanje

IZVRŠNI NIVO

Glavni poslovoda mašinske radionice

Poslovoda grupe

IZVRŠNI NIVO

Šef smene

Poslovoda smene prvog dela

IZVRŠNI NIVO

ETILEN PROIZVODNJA - 11 hijerarhijskih nivoa

ETILEN ODRŽAVANJE - 8 hijerarhijskih nivoa

RJ MIGO - 11 hijerarhijskih nivoa

Uticaj i posledice raspona kontrole

MALI RASPON VELIKI RASPONMALI RASPON•Slaba obuka podređenih•Mali obim samostalnosti•Izvršavanje nestrukturiranih zadataka•Malo repetitivnih zadataka•Nerazvijenost komunikacije•Veća složenost zadataka•Slaba motivacija•Autokratski stil rukovođenjaProstorna disperzija aktivnosti

VELIKI RASPON•Detaljna obuka•Jasan domen odgovornosti•Standardizovani zadaci•Repetitivno zadaci•Razvijenost komunikacije•Demoksratski stil rukovođenja•Zainteresovanost, samoinicijativa•Kompetentnost zaposlenihProstorna koncentracija zaposlenih•Prostorna disperzija aktivnosti •Prostorna koncentracija zaposlenih

Faktori raspona kontrole

1. Sličnost funkcija koje se nadgledaju;

2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;

3. Složenost funkcija koje se nadgledaju;

4. Usmeravanje i kontrola koja je potrebna potčinjenima;

5. Koordinacija koja je potrebna kontroloru;

6. Planiranje koje je potrebno kontroloru;

7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;

Koordinacija

• dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podržane koordinacionim doprinos da nisu podržane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklađivanja napora ka jedinstvenom cilju

• Bez nje pojedinci i odeljenja će izgubiti predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i baviće se svojim specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih specijalizovanim interesima, po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.

Potreba za koordinacijom

Vertikalna koordinacija

• odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na različitim nivoima linije hijerarhije.

• realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i • realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.

• Osnovni koordinacioni mehanizam koji se koristi u te svrhe je hijerarhijska struktura rukovođenja ili, još uže, lanac naređivanja.

• Rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnosti odeljenja na nižem nivou i proverava usklađenost njihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen, ciljevima za koje je zadužen,

• Ciljevi su prethodno usklađeni sa ciljevima drugih rukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, što predstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).

Horizontalna koordinacija

• predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije.

• Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale • Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štete nastale specijalizacijom.

• Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog usaglašavanja izvršilaca ili menadžera odeljenja ili putem standardizacije procesa, izlaza ili znanja

• U visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama je opravdano da i način povezivanja poslova i izvršilaca bude standardizovan. Kada se procesi rada ciklično i često ponavljaju tada je sam proces rada osnov koordinacije i tada se ona postiže standardizacijom procesa rada.i tada se ona postiže standardizacijom procesa rada.

Komunikacija

• Komunikacija je proces prenošenja informacija od pošiljaoca do primaoca, od Komunikacija je proces prenošenja informacija od pošiljaoca do primaoca, od kojih bar jedan mora raspolagati svešću, odnosno može menjati svoje stavove i mišljenja.

•Posledice loše komunikacije su:•pogrešne odluke

•nesporazumi između pojedinaca i organizacionih celina

• neshvatanje ciljeva organizacije

Ključna aktivnost koordinacije -komunikacija

• neshvatanje ciljeva organizacije

• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije

• konflikti

• otpor promenama u organizaciji

• loš kvalitet proizvoda i usluga

• nedovoljno angažovanje zaposlenih

• loša koordinacija

Principi u kreiranju komunikacione strukture:

• jedinstvo komande, • jedinstvo komande,

• dvosmerna komunikacija,

• najmanji broj komunikacionih veza,

• očuvanje jedinstva strukture.

Pravci protoka informacije u komunikacionim mrežama

U organizacionoj komunikaciji govorimo o:U organizacionoj komunikaciji govorimo o:

•• SilaznojSilaznoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže od osobe višegautoriteta do nekog sa nižim autoritetom,

•• UzlaznojUzlaznoj komunikacijikomunikaciji - informacija se proteže od osobe nižegautoriteta do nekog sa višim autoritetom,

•• HorizontalnojHorizontalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže međuljudima na približno istim nivoima autoriteta,ljudima na približno istim nivoima autoriteta,

•• KrosKros--kanalnojkanalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže međuljudima koji nisu ni nadređeni ni podređeni jedan drugom i kojise nalaze u različitim radnim jedinicama.

Silazna komunikacija

Sadržaj:• ciljevi,• zvanični stavovi,• proglašenja,• proglašenja,• naredbe,• radne instrukcije,• opšte informacijeMetode : usmeno, pismeno, slikovito i kombinacija usmeno-pismeno-

slikovito.

Kriterijumi za odabir metoda za prenošenje informacija zaposlenima:– Dostupnost,– Dostupnost,– Troškovi,– Uticaj,– Relevantnost,– Odgovor,– Veštine.

Uzlazna komunikacija

Menadžeri treba da dobiju informacije od svojih potčinjenih koje:• Govore o tome kako potčinjeni obavljaju svoje poslove,• Govore o tome kako potčinjeni obavljaju svoje poslove,• Opisuju nerešene radne probleme,• Predstavljaju predloge ili ideje za poboljšanja,• Otkrivaju razmišljanja i osećanja potčinjenih.

Osnovni razlozi zbog kojih je uzlazna komunikacija teška:1. Tendencija zaposlenih da prikrivaju svoje mišljenje,2. Osećaj da rukovodioci nisu zainteresovani za probleme zaposlenih,2. Osećaj da rukovodioci nisu zainteresovani za probleme zaposlenih,3. Napostojanje priznanja za uzlaznu komunikaciju zaposlenih,4. Osećaj da su nadređeni rukovodioci nepristupačni.

Metode uzlazne komunikacije

• knjiga žalbi,

• knjiga predloga,• knjiga predloga,

• diskusioni sastanci (zborovi,),

• participacija u odlučivanju,

• “Šef vam odgovara”

• Mora biti unapred isplanirana,• Kontinuirano funkcioniše,

Principi uzlazne komunikacije

Kontinuirano funkcioniše,• Koristi uobičajene kanale,• Naglašava osetljivost i prijemčivost za ideje sa nižih nivoa,• Uključuje objektivno slušanje,• Uključuje preuzimanje akcije za rešavanje problema,• Koristi različite medije i metode za prezentaciju protoka

informacije.

Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija – razmena informacija međuzaposlenima koji se nalaze na istom nivou autoriteta i imajuzaposlenima koji se nalaze na istom nivou autoriteta i imajuiste nadležnosti.

Horizontalna komunikacija javlja se najčešće u sledećimsituacijama:

• Sastanci,• Razmena informacija za vreme pauze,• Razmena informacija za vreme pauze,• Telefonski razgovori,• Beleške i podsetnici,• Socijalne aktivnosti,• Krugovi kvaliteta.

Kros-kanalna komunikacija

Kros-kanalna komunikacija – razmena informacija u organizaciji sapojedincima koji se nalaze na položajima koji nisu ni podređeni

Kros-kanalna komunikacija – razmena informacija u organizaciji sapojedincima koji se nalaze na položajima koji nisu ni podređenini nadređeni njihovim.

Najaktivnije u kros-kanalnoj komunikaciji je specijalističko osoblje.

�Njima nedostaje autoritet da upravljaju onima sakojima komuniciraju i moraju se primarno oslonitina ispoljavanje svojih ideja.na ispoljavanje svojih ideja.

Važno je da organizacija upravlja kros-kanalnom komunikacijom.