Korporativni krizni menadžment

Šta treba da se uči

• 10 i 11 poglavlje u knjizi

– Korporativno restrukturiranje – Erić, Stošić,...

– Prezentacije ,i – Prezentacije ,i

– Priloženi radovi

Tipologija korporativnih kriza

Mitroff :

1. Ekonomski- poslovni neuspeg (gubici), neprijateljsko preuzimanje, slom berze, itd.

2. Informacione- netačne informacije, gubitak podataka, pad računara, itd.

3. Fizički- gubitak glavne opreme, gubitak postrojenja, neuspeh proizvoda,itd.itd.

4. Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja, korupcija, nasilje na radnommestu, sukobi sa sindikatima, i sl.

5. Reputacija- ogovaranje, glasine, šteta naneta opštem ugledu, itd.

6. Psiho dela- otmice, terorizam, kriminalna dela, itd.

7. Prirodne katastrofe- poplave, požari, zemljotresi, itd.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

јан.0

8

феб.0

8

мар.0

8

апр.0

8

мај.0

8

јун.0

8

јул.0

8

авг.

08

сеп.0

8

окт

.08

нов.0

8

дец.0

8

BELEX15 BELEXline SRX EUR

Vrednosti robne razmene u milionima EUR

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

1.400

1.500

Izvoz EUR

Uvoz EUR

Ekonomski- problemi sa poslom, neprijateljskopreuzimanje, slom berze, itd.

0

100

200

300

400

500

600

700

02

.01

02

.05

02

.09

03

.01

03

.05

03

.09

04

.01

04

.05

04

.09

05

.01

05

.05

05

.09

06

.01

06

.05

06

.09

07

.01

07

.05

07

.09

08

.01

08

.05

08

.09

09

.01

Mesečne vrednosti trgovine drumskim vozilima, u mil. evra

0

20

40

60

80

100

120

140

03

.08

03

.11

04

.02

04

.05

04

.08

04

.11

05

,02

05

,05

05

,08

05

,11

06

.02

06

.05

06

.08

06

.11

07

.02

07

.05

07

.08

07

.11

08

.02

08

.05

08

.08

08

.11

Uvoz

Izvoz

ZAOKRETLufthanse 1991-1998.

• Državna kompanija – do 1994. godine

– Osnovana – 1926

– Rasformirana -1945

– Obnovljena – 1953

• Procedure i tehnička savršenost – KONKURENTSKE PREDNOSTI

• PROMENE NA TRŽIŠTU AVIO USLUGA

• 1980 – low cost companije i deregulacija

• 1990 – zalivski rat – SLF 65% svet / 57% EU

• Gubitak 1991 - 750 mil DEM

• Tim za promene – 20 menadžera

• Operativni / strukturni / strateški zaokret

• Dobitak 1997 2,5 mlrd DEM, rast 42%, SLF 73% SLF (seat load factor)

Crisis management u LH

• OPERATIVNE/ HITNE MERE

• Smanjenje troškova rada – 400 mil DEM

– Otpuštanje 8.000 zaposlenih

– Zamrzavanje plata 1993. godine– Zamrzavanje plata 1993. godine

• DRUGI PROJEKTI– ORGANIZACIONA KULTURA – otvorenost za promene, rad, činjenice

ne predrasude, odgovornost za rezultate,

– PROJEKAT 15 - svođenje troškova letenja sa 17,7 na 15 pfeniga za let putnika po kilometru

– PRIVATIZACIJA 1994. godine – penzioni fond Nemačke

Promene u organizacionoj strukturi LH

• Divizioni umesto funkcionalnog modela

– LH Cargo

– LH Tehnik AG (održavanje i tehničke usluge)

– LH System GmbH ( IT usluge)

– Condor (čarter prevoz)– Condor (čarter prevoz)

– LSG Sky Chief (ketering)

– City line (domaće linije)

– Passanger Service

• Decentralizacija

• Edukacija – LH School of Business

Promene u strategiji prema partnerstvima

• NIKO NIJE DOVOLJNO JAK, AKO JE SAM.

• PRUT I DETE SLOMI, A SVEŽANJ JEDVA SEKIRA.

• Star Alliance – 1997 godine• Star Alliance – 1997 godine– Globalna mreža

– Zajednički marketing i propaganda

– Usluge i razvoj proizvoda

– Zajednički IT

Razmere STAR alijanse

• Air Canada, Air China, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Austrian Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Swiss International Air Lines,

• Nove članice: TAP Portugal, Thai Airways International, Turkish Airlines, United Airlines and US Airways

• Air India , Avianca Brazil• Air India , Avianca Brazil

• 21,100 letova dnevno

• 1,328 aerodroma

• 150 zemalja

• Putnika godišnje: 678.5 miliona

Fizički- gubitak glavne opreme, gubitak postrojenja, neuspeh proizvoda, itd.

• Union Carbide –najsmrtonosnija industrijska

katastrofa u istoriji. U indijskom gradu Bhopalu 1984.

godine iz fabrike Union Carbide iscureo je oblak

otrovnog plina. Umrlo je 20.000 ljudi a i danas je 100.000 ljudi pogođeno katastrofomljudi pogođeno katastrofom

• Na jednu od najvećih američkih banaka “JP Morgan Čejs”, izvršen je hakerski napad na račune 76 miliona malihdomaćinstava i 7 miliona malih preduzeća. Ovaj napad se smatra najvećim hakerskim napadom u istoriji.

Ljudski resursi- gubitak ključnog osoblja, korupcija, nasilje na radnom mestu, i sl.

• Prirodni iznenadni gubitak ljudskih resursa

– Smrt Steve Jobs-a

– Odeljenje projektovanja / Minel Transformatori

– Odeljenje prodaje / Siemens

– Snažni pojedinci – Snažni pojedinci

• Osamostaljivanje ključnog osoblja u poslovanju

– Konkurentsko poslovanje – Đole iz EU

– Izlazak iz biznisa – prinudna isplata partnera – Caran -

Reputacija- ogovaranje, glasine, šteta naneta opštem ugledu,itd.

• Jaffa

• Hypo banka

'Afera Munchmallow' prijeti trgovačkim ratom Slovenije i Srbije

• 23. srpanj 2007.|• Aferu se dovodi u vezu s namjerama Delte da preuzme dio Istrabenza, koji je veliki dioničar u Mercatoru

• Obavijest o prisutnosti salmonele u jednom paketu (240 kg) keksa "Munchmallow", koje je 13. srpnja iz Mercatora stiglo u tvornicu biskvita Jaffa u Crvenki moglo bi dovesti o tihog trgovinskog rata Srbije i Slovenije. Navodni nalaz slovenske sanitarne inspekcije - službeni dokument i rezultati analize nikada nisu stigli u Crvenku - što je rezultiralo povlačenjem ovog artikla s polica Mercatora i sestrinske tvrtke M Rodić, a uskoro su uslijedile reakcije tržišnih inspekcija Hrvatske i BiH i na kraju zabrana prodaje koju su naložile nadležne službe u Srbiji. Provjeravana je cijela serija čiji je datum proizvodnje bio 2. srpnja ove godine. Primarna kontrola u samoj tvornici (pogon, papir, sirovine, gotovi proizvod) nije potvrdila prisutnost bakterije ni u jednom segmentu. Da bi sigurnost bila potpuna, naloženo je da se napravi i superanaliza u Novosadskom institutu za javno zdravlje.. Kada su nadležne hrvatske službe utvrdile da u keksu iz Crvenke nema salmonele i kada je najsuvremeniji laboratorij u Srbiji - SP Laboratorij u Bečeju potvrdio potpunu sigurnost proizvoda Jaffe za ljudsku ishranu, otvorena je priča o pozadini ove tržišne afere Dužnosnici sigurnost proizvoda Jaffe za ljudsku ishranu, otvorena je priča o pozadini ove tržišne afere Dužnosnici "Jaffe" postavili su pitanje kako je moguće da salmonela završi u biskvitu ako tvornica primjenjuje najstrože europske standarde ISO 9001 i HACCP i kako je moguće da se bakterija pronađe u samo jednom pakiranju velike dnevne serije. Direktor Jaffe Dragan Vasiljević nije isključio mogućnost tužbe, ali je dodao da moguća presuda ne može biti puna satisfakcija za veliki tržišni gubitak koji je tvornica pretrpjela. Dionice Jaffe su u tih desetak dana izgubile znatan dio svoje vrijednosti.

Sa stabilnog nivoa od 40.000 dinara, najprije su kliznule na 32.000 dinara, da bi nakon kratkotrajnog oporavka, razbuktavanjem afere, ponovo pale na 33.100 dinara. Ono što je bilo posebno neugodno, bio je veliki obujam prodaje. Trgovanje dinicama Jaffe dugo je bilo u mirnim vodama. Vlasnici su bili svjesni njihove vrijednosti i nerado su ih prodavali. U dva kritična dana obujam prodaje prelazio je 25 milijuna dinara (više od 300.000 eura), što je ukazivalo na strah dioničara i njihovu želju da umjesto dionica imaju "novac u rukama". Sama Jaffa je u dobroj poslovnoj kondiciji. Ukupan prihod u 2006. bio je 1,554 milijarde dinara (oko 19 milijuna eura), dok je čista dobit iznosila 204,9 milijuna dinara (oko 2,5 milijuna eura). Nema jasnih naznaka zašto se tvornica iz Crvenke našla u živom blatu? Bilo je razmišljanja koja su aferu dovodila u vezu s namjerama Delte da preuzme znatan dio dioničkog kapitala slovenskog Istrabenza, koji je jedan od najvažnijih dioničara Mercatora. …..

BayernLB's Hypo makes 520 mln euro 2008 net loss

• BEČ, 23. aprila- Nemačka državna banka BayernLB's Austrian unit Hypo Group Alpe Adria imala je 520 miliona evra neto gubitak prošle godine. Stoga će smanjiti broj zaposlenih za četvrtinu, delom prodajom svojih jedinica, kako je rečeno u četvrtak.

• Kreditni gubitak ove grupe koja je, pored austrijske banke, glavni • Kreditni gubitak ove grupe koja je, pored austrijske banke, glavni zajmodavac na prostorima bivše Jugoslavije,se gotovo udvostručio i dostigao 533miliona evra.

• Hipo Alpe Adria grupa je zaradila blagi profit od 3 miliona evra u 2007. Hipo će smanjiti broj zaposlenih za oko 2.100 z u narednih pet godina, kako se navodi se u saopštenju. Polovini radnika koji će ostati bes posla biće isplaćena otpremnina.

Hypo: Uskoro istraga o poslovanju u Hrvatskoj

• KLAGENFURT - Austrijska centralna banka u suradnji s tamošnjim državnim tužiteljstvom uskoro bi mogla pokrenuti detaljnu istragu o poslovanju Hypo Alpe Adria banke u Hrvatskoj zbog sumnji kako u poslovnoj bilanci hrvatske ispostave banke postoje golemi prikriveni gubici.

Ta informacija prošlog se tjedna pojavila u austrijskim financijskim i političkim krugovima, a posljedica je skandala koji već mjesecima potresa Hypo banku. Riječ je o optužbama kako su čelni ljudi te financijske Hypo banku. Riječ je o optužbama kako su čelni ljudi te financijske institucije na nelegalan način prikrili poslovne gubitke Hypa neposredno prije nego što je banku 2007. kupila bavarska Baverische Landesbank.

Zbog cijelog slučaja u Austriji je pokrenuta i službena istraga, a zbog tog skandala, te ogromnih gubitaka banke, koji bi samo tijekom 2009. mogli doseći 1,5 milijardi eura, tamošnji mediji Hypo banci proriču vrlo neizvjesnu budućnost.

Psiho dela- otmice, terorizam, neetičko ponašanje, kriminalno ponašanje ...

BEOGRAD - Na ponovljenom suđenju sedmorici pripadnika "zemunskog klana" za više iznuda i otmica tokom 2001. godine, danas je optuženi Aleksandar Simović rekao da su otmicu vlasnika kompanije "Delta" Miroslava Miškovića organizovali Dušan Spasojević i Ljubiša Buha Čume.

• Negirajući svoje učešće u tom krivičnom delu, Simović je ispričao da je detalje otmice saznao iz razgovora Spasojevića i Buhe i da je za otkup Miškovića "zemunski klan" uzeo sedam miliona maraka, od kojih su detalje otmice saznao iz razgovora Spasojevića i Buhe i da je za otkup Miškovića "zemunski klan" uzeo sedam miliona maraka, od kojih su kupljene mašine za asfaltiranje za Buhinu firmu.

• On je ponovio iskaz, koji je ranije dao na suđenju "zemunskom klanu" u Specijalnom sudu, da je Jovanović u Šilerovoj ulici od Spasojevićeve žene uzeo crnu sportsku torbu sa novcem od Miškovićevog otkupa.

Satyam – kriza etike

• posluje u 67 država, na četiri kontinenta,

• zapošljava 53.000 ljudi.

• konsalting, integracija sistema i outsourcing.

• prihodi kompanije u 2007. godini - dve milijarde dolara.

• Ramalinga Radžu, izvršni direktor kompanije, - akvizicija dve kompanije koje su osnovali i vode njegovi sinovi: Maytas Infrastructure i Maytas

Properties za sumu od 1,6 milijardi dolara.

• Na Njujorškoj berzi su akcije ove kompanije odmah pale za 55 %

• Tri člana borda dala ostavku odmah.

Minus od 4,9 milijardi evra problematičnog dilera

• 25. januar 2008. | 14:01• Žerom Kerviel koji je drugu najveću francusku banku Societe Generale, oštetio za

neverovatnih 4,9 milijardi evra, patio je od "porodicnih problema," • Pretpostavlja se da je Kerviel pokušao da dobije spektakularne rezultate u poslu,

impresionira upravu i uveća svoje bonuse. Od prošle godine, stavljao je velike uloge na skok evropskih akcija, koristeći više novca nego što je bio ovlašćen, kažu u banci.

• U suštini je bio sam svoj nadzornik i koristio je znanje stečeno dok je radio u odelenju za bezbenost banke. Početkom meseca ponovo je uložio je na rast everopskih akcija. One su pale i dovele njegove gubtike do tačke gde više nije everopskih akcija. One su pale i dovele njegove gubtike do tačke gde više nije mogao da ih sakriva.

• Societe General će pokušati da prikupi 5,5 milijardi evra novog kapitala da učvrsti svoje finansije.

• Slučaj podseća na 1995. godinu kada je diler Nik Lison srušio jednu od najmoćnjih i najstarijih britanskih banaka, Barings. On je se takođe pogrešno kladio na rast akcija, na tokijskoj berzi, pokrivaći gubitke sve većim ulozima.

Prirodne katastrofe- poplave, požari, zemljotresi...

Vrste kriza u preduzećima PO DINAMICI ISPOLJAVANJA

Eruptivna kriza

150,00

200,00

250,00

Planirano

0,00

50,00

100,00

II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Ukup.ugovor. i otvoreni projekti

Usporena kriza

1.500,00

2.000,00

2.500,00

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Planirano

Ukup.ugovor. i otvoreni projekti

Periodična kriza

500,00

600,00

700,00

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Planirano

Ukup.ugovor. i otvoreni projekti

FAZE U KRIZI POSLOVANJA

Stepen

ugroženosti

Složenost

zadataka

Poslovni pritisak

Uzroci i propuštene mere

U razvoju krize

Класични редослед настајања

max Тешкоћа идентификовања min

STRATEGIJSKAKRIZA

KRIZAUSPEHA

KRIZALIKVIDNOSTI

Dugoročnemere

Dugoročne iSrednj. mere

Dug., srednj. ikratk. mere

Vremenski horizont do

Livkidacije preduzeća

STEČAJNIPOSTUPAK

I II III IV V

Faze krize (Fink-ov model)

Ekstremni nivo

krize

Mera

disfunkcionalnosti

Granica

isplativnostiisplativnosti

Granica

uskladjenosti

F a z e

SimptomatskaAkutna

Hroni~na Zavr{na

Vreme

Simtomatska faza Akutna faza Hronična faza

Kriza

rezultata• Smanjenje obima narudžbina

• Rast troškova prodaje

• Pritisak na cene i uslove

prodaje

• Rast zaliha

• Smanjenje obrta kapitala

• Povećanje zaduženosti

• Smanjenje broja novih kupaca

• Pad obima prodaje

• Smanjenje tržišnog učešća

• Prodaja po posebnim

uslovima

• Rast neiskorišćenosti

kapaciteta

• Smanjenje profitne stope

• Povremena nelikvidnost

• Smanjenje broja kupaca

• Gubljenje tradicionalnih

kupaca

• Prodaja preko posredničkih

preduzeća

• Nemogućnost

samofinansiranja tekućeg

procesa

• Proizvodnja ispod praga

rentabilnosti

• Nesolventnost

Kriza identiteta • Iskazivanje nezadovoljstva

profitnim potencijalom grane

• Uvodjenje programa izvan

bazične kompetencije

• Zajednička ulaganja izvan

jezgra tehnoloških i

kadrovskih kompetencija

• Proizvodi postaju “zvezde” u

• Uzastopna ulaganja u razvoj

nemaju ni tržišnu ni

tehnološku povezanost

• Rad po principu “radimo sve bazične kompetencije

preduzeća

• Češće izmene u programu

dugoročnog razvoja

• Orijentacija na kratkoročno

planiranje

• Proizvodi postaju “zvezde” u

ranim fazama životnog

ciklusa i vrlo kratko se tu

zadržavaju

• Kratke linije proizvoda

• Ne planira se za period duži

od 6 meseci

• Rad po principu “radimo sve

što se isplati”

• Razbijen program osnovne

delatnosti

• Pomoćni programi iskazuju

veću profitabilnost od

osnovnog

Kriza ideja • Redje pokretanje razvojnih

projekata

• Povećavanje broja IR

projekata bez postignut.

rezultata

• Pad udela sopstvenih

projekata na kojma se bazira

plan razvoja

• Insistiranje na efikasnosti

(troškovi, količine, rokovi i

dr.) a ne efektivnost

• Duži period rada bez

inovacija na proizvodima I

procesima

• Orijentacija IR na kopiranje

• Birokratizovane procedure za

usvajanje ideja

• Centralizacija IR rada i

odgovornosti

• Rast troškova IR bez rezultata

• Nedostatak kadrova u svim

fazama IR rada

• “Robovanje tradiciji”

• Tehnologija i proizvodi su na

nižoj S-krivi od aktuelne

• Nepostojanje IR aktivnosti

• Ideje su slučajnost a ne

rezultat procesa usavršavanja

Kriza

rukovodstva

•Povećanje udela rukovodećeg

osoblja

•Režijski troškovi rastu a rezultati

opadaju

•Pregovaranja i predugovori bez

rezultata

•Dolazak rukovodilaca bez

kompetencija

•Autokratski stil rukovodjenja

•Ekonomska strategija motivisanja

•Centralizacija upravljanja

•Povećanje štabskog osoblja

•Povremeno iznajmljivanje kapitala

•Rodbinske, povlašćene i sl.

strukture rukovodstva

•Rad rukovodilaca na proviziju

•Potpuna centralizacija odlučivanja

•Vrhovni rukovodioci napuštaju

preduzeće

•Novi rukovodioci se dovode van

kriterijuma

•Neuspesi se opravdavaju

objektivnim okolnostima

•Rešavaju se samo tekući problemi

Kiza odnosa

(kolektiva)

•Prioritet individualnih ciljeva nad

kolektivnim

•Česti sastanci sa mnogo oprečnih

diskusija

•Medjugrupno i medjuodeljensko

suparništvo

•Suboptimizacija kao princip ocene

uspešnosti

•Povremene koalicije

•Grupisanje, koalicije kao

standardne forme

•Sukob menadžerske i vlasničke

strukture

•Sukob menadžmenta i zaposlenih

•Blokiranje umesto saradnje

•Javno iskazivanje suprostavljanja

•Neprincipijelne koalicije

•Stalni sukobi lične forme

•Potpuna kolizija interesa

(vlasnika, menadžera, zaposlenih)

•Povećana fluktuacija

Rani signali krize• Opadanje tržišnog učešća - uprkos apsolutnom rastu prodaje.

• Opadanje prodaje izraženo u stalnim cenama. - odstranjivanje efekata inflacije.

• Opadanje rentabilnosti. – u apsolutnom iznosu dobiti, po dinaru prodaje ili kao opadanje stope prinosa na investicije

• Povećano oslanjanje na zaduživanje. Značajno povećanje duga prema imovini ili snižavanje kreditnog rejtinga.

• Restriktivna politika dividendi. - ograničavane ili eliminisane da bi se sačuvala gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju radi zaokreta u gotovina - ne treba da se meša sa akcijama koje se preduzimaju radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba.

• Neadekvatno reinvestiranje u posao. - odlaganje izdataka – preusmeravanje amortizacije.

• Nedostatak planiranja – prodaje, proizvodnje, nabavke, logistike, finansiranja. ...

• Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih.

• Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.

Vrste krize Indikatori

Stretegijska kriza • konkurentska pozicija• tržišni rast• cene• kvaliteta proizvoda• ugled• odnos sa kupcima• obim investiranja• ulaganje u istraživanje i razvoj• vrednost za vlasnike (tržišna kapitalizacija/cena akcija)

Kriza uspeha • novčani tok• vrednost na berzi• vrednost na berzi• stvaranje vrednosti• rentabilnost vlastitog ulaganja• rentabilnost ukupnog ulaganja• rentabilnost prometa• dobit po akciji• povrat investiranja (RoI)

Kriza likvidnosti • stepen likvidnosti• radni kapital• koeficjent obrta• dani vezivanja• novčani tok• račun tokova kapitala

Razvoj krize REZULTATA / dubina

Sistemi ranog upozoravanja

• Operativni sistemi kontrole - controling

• kvantitativni izvoriv informacija (finansijski izveštaji i bilansi)

• unutrašnje informacije preduzeća – koje se koriste ili su rezultat tekućeg poslovanja

• signaliziraju razvojne trendove preduzeća i odstupanja od planiranih ciljeva.planiranih ciljeva.

• nisu u mogućnosti da predvide budućnost i strateške prilike i opasnosti.

• VOŽNJA AUTOMOBILA GLEDAJUĆI U RETROVIZOR

. . .

. . .. . .

. . .

Uzroci kriza

Endogeni Egzogeni

• Neosposobljenost, nestručnost i

nemoral Uprave;

• Potcenjivanje javnog mišljenja;

• Nezadovoljstvo i nemotivisanost

radnika;

• Nerealni ciljevi sindikata;

• Loša organizacija rada;

• Promene na tržištu;

• Tehnološke promene

• Promene u zakonodavstvu;

• Promene u industrijskoj grani;

• Političke promene;

• Globalne ekonomske krize;

• Prirodne nesreće, incidenti, katastrofe. • Loša organizacija rada;

• Greške u proizvodnji– loši proizvodi i

usluge;

• Incidenti, nesreće, itd.

• Prirodne nesreće, incidenti, katastrofe.

Višeuzorčni

Spajanje 9 tacaka sa četiri PRAVE linije, bez podizanja olovke !

UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 1 -

(1) EGZOGENI UZROCI (eksterni uzroci)

– STRATEGIJSKE KRIZE(recesija u privredi ili grani, sezonska kolebanja tražnje, politički i vojni faktori...)

– KRIZE USPEHA– KRIZE USPEHA(štrajkovi kod kupaca ili dobavljača, poskupljenje pozajmljenogkapitala, povećanje poreskih stopa, promene carinske politike, promena kursa valuta, ...)

– KRIZE LIKVIDNOSTI(stečaj poslovne banke, stečaj dužnika, blokada novčanihsredstava u stranim bankama zbog državne politike...)

Odnos franka i evra od 2009. do 2013. g

289,4

317,5

232,6

312,5

298,3

300

350

Ukupan uvoz i izvoz Švajcarske

135

162,3

213

192,8

226,3

148,6

166,3

233,1

208,5

232,6

100

150

200

250

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Uvoz

Izvoz

Industrija čokolade u Švajcarskoj-zaposlenost

Prodaja švajcarske čokolade

UZROCI KRIZE U POSLOVANJU - 2 -

(2) ENDOGENI UZROCI (interni uzroci krize)

– STRATEGIJSKE KRIZE(neadekvatan izbor lokacije, proizvoda, usluga, nepovoljnastruktura zaposlenih, pretežna zavisnost od jednog kupca ilidobavljača, nedostatak poslovne kulture...)

– KRIZE USPEHA– KRIZE USPEHA( povećanje troškova proizvodnje kod proizvoda čija je cenaugovorom fiksno određena, visoke kamate kao posledicapogrešnih odluka o zaduživanju..., prodaja spornim kupcima)

– KRIZE LIKVIDNOSTI( usporena naplata potraživanja, nefunkcionisanje sistemainternih kontrola – pronevere novca...)

СИМПТОМИ КРИЗЕ У ПОСЛОВАЊУФИНАНСИЈЕ:

- пад реализације (прихода)

- пад рентабилности

- повећање степена

задужености

- смањени нето cash flow

- банке отказују кредитирање и

сл.

ПЕРСОНАЛ

- незадовољство запосл.,

штрајк

- висока флуктуација радника

- повећање неискоришћеног

врем.

- недостатак комуникације

- пад ауторитета руководства

- јасне одлуке се одлажу итд.

ПРОДАЈА:

- пад тржишног учешћа

- враћање поруџбина

- одступања од калкулација

- пад ценовне еластичности

- напуштање уговорених рокова

- пад коефицијента обрта

купаца

- дистрибутери захтевају већи

рабат ради заштите од ризика

итд.

- јасне одлуке се одлажу итд.

МАТЕРИЈАЛНО ПОСЛОВАЊЕ:

- пад коефицијента обрта

залиха

- продужавање времена

складишт

- одлагање испорука купцима

итд.

ПРОИЗВОДЊА:

- пад продуктивности

пад степена запослености

Domino efekat / koncentrični krugoviSIMULACIJA RASPROSTIRANJA KRIZE

Vlasnik investitor:

• Smanjuje se stopa ukamaćivanja vlastitog kapitala,

• Gubitak dela ili celinu uloženog kapitala,

• Gubitak privatne imovine.

Zaposleni:

• gubitak radnog mesta,

• Smanjivanje primanja,

Banke

• Neplaćanje anuiteta

• Neplaćanja kamata

• Neplaćanje glavnice

Domino efekat / koncentrični krugovi

Dobavljači:

• Dugovanja za fakture / plaćeni PDV

Kupci

• Problemi u okviru poslovnog procesa,

• Gubitak garancija, reklamacija, ...

GranaGrana

• Izgubljena karika u mreži

• Gubitak drugih investitora na berzi i u poslu

Država

• izostanak plaćanja poreza i socijalnih davanja,

• porast nezaposlenosti,

• prekvalifikacija i sl. te

• državne garancije

Dobitnici (uslovno)

• Konkurenti

• Povećanje tržišnog učešća

• Smanjenje tražnje na strani ulaza

• Kompanija u krizi• Kompanija u krizi

• Prilika da se promene elementi organizacije koji su doveli do krize

• Prilika da se pokaže kompetencija kriznog menadžmenta

SIMULACIJA RASPROSTIRANJA KRIZE U OKVIRU KLASTERA INDUSTRIJE TEKSTILA I KOŽE

Pristupi kriznom menadžmentu

Veza između faza krize i sveobuhvatnog kriznog menadžmenta

Planiranje

Realizacija

Kontrola

Aktivni krizni

menadžment

Reaktivni krizni

menadžment

Cilj

Potencijalna kriza

preduzeća

Akutna /

nekontrolabilna kriza

preduzeća

Mere

menadžment menadžmentAnticipativni krizni

menadžment

Preventivni krizni

menadžment

Repulzivni krizni

menadžment

Likvidativni krizni

menadžment

Latentna kriza

preduzeća

Akutna / kontrolabilna

kriza preduzeća

Lanac suočavanja sa krizom

Model kriznog menadzmenta

Upravljanje krizom

Korporativni tim za krizni menadžment

Strategije komunikacije u kriznim situacijamaStrategije kao odgovor na krizu

Strategije poricanja Napad i tužitelj Krizni menadžer se suprotstavlja osobi ili grupi, tvrdeći da

nešto nije u redu s organizacijom. Organizacija preti da će podneti tužbu protiv ljudi koji tvrde da se kriza dogodila.

Poricanje Krizni menadžer tvrdi da nema krize. Organizacija je saopštila da se kriza nije dogodila.

Ispaštanje za tuđe grehe

Krizni menadžer krivi neku osobu ili grupu izvan organizacije za krizu. Organizacija je za krizu okrivila dobavljača.

Strategije umanjenja

Izvinjenje Krizni menadžer minimizira organizacionu odgovornost poricanjem namere da učini štetu i/ili ukazuje na nemogućnost da ona kontroliše događaje koji su pokrenuli krizu. da ona kontroliše događaje koji su pokrenuli krizu. Organizacija je izjavila da ona nije htela da se kriza dogodi i da se nesreće događaju kao deo delovanja bilo koje organizacije.

Opravdanje Krizni menadžer minimizira uočenu štetu uzrokovanu krizom. Organizacija je saopštila da je šteta bila vrlo mala.

Strategije ponovne izgradnje Nadoknada Krizni menadžer nudi žrtvi novac ili druge poklone.

Organizacija je ponudila novac i proizvode kao nadoknadu.

Izvinjavanje Krizni menadžer pokazuje da organizacija preuzima punu odgovornost za krizu i traži oproštaj od subjekata. Organizacija je javno prihvatila punu odgovornost za krizu i traži od subjekata da oproste grešku.

Strategije pojačanja

Potpomaganje Izveštavanje subjekata o prošlom dobrom delovanju organizacije.

Laskavost

Krizni menadžer hvali subjekte. Organizacija se zahvalila subjektima na njihovoj pomoći.

Strategije izlaska iz krize

• Strategija ozdravljenja – resrtukturiranje -pentagon restrukturiranja

• Strategija kontrakcije delatnosti -• Strategija kontrakcije delatnosti -

Pentagon restrukturiranja

• Pravni status• Reprogram potrživanja• Otpis poreskih obaveza• Povezivanje staža• Upis imovine • Poslovna reputacija

•Korporatizacija

• povećanje cena • smanjenje troškova – zaposleni• rast prodaje • smanjenje zaliha, potraživanja• organizaciono redizajniranje –promene u organizacionoj strukutri

Interorganizacioni dizajn - kontrakcije, ekspanzije, fuzije, split off, M&A

•Korporatizacija•Dokapitalizacija•Pretvaranje duga u kapital•PPP

Operacije kontrakcije delatnosti

• Obrnuti merdžer (revers mergers, demergers)

• Dezinvestiranje (divestment, divesture)

• Razdvajanje (spin-off)

• Prodaja (sell-off)

• Prodaja aktive

• Downsizing

• Likvidacija

Prodaja Bureger King-a

• Osnovan 1953 –Florida

• Prodat Pillsbury Company, 1967

• Preuzet je od strane Grand Metropolitena, krajem 80-tih

• Grand Metropolitena + Guinness = GMG = DIAGEO

• Zbog stalnih gubitaka BK je prodat 2002.g - TPG Capital, (1,5 mlrd dolara)Bain Capital, Goldman Sachs Capital Partners,Bain Capital, Goldman Sachs Capital Partners,

• IPO – 2006

• Nastavio je sa lošim rezultatima

• 2009 je BK preuzet od strane investiciona kompanija 3G, za 3,3 mlrd dolara

• Ne listira sa više na NY berzi

• Poslovanje još nije pozitivno

• 13.000 restorana (66% u SAD), ostalo u 79 zemalja

• Trći najveći lanac restorana na svetu

Motivi kontrakcije• Strategijski

– Oslobađanje od delova koji su uključeni kroz M&A, a nisu povezani sa core biznisom (Matijević / PRVI MILION…

– Napuštanje osnovnog progarma - Hughes Aircraft Company – 1932 –nastala kao divizija Hughes Tool Company- u toku II sv.rata namenska proizvodnja (telekomunikacije, laseri, raketni sistemi, svemirski program, projektili - sve do sredine 80 tih. Preuzimanje od GM. Preorijenatcija na telekomunikacije i poslove zabave – 1997 je prodat svemirksi program za 9,8 mlrd dolara – 2000.g prodat satelitski biznis Boingu za 3,75 mlrd dolara. )mlrd dolara – 2000.g prodat satelitski biznis Boingu za 3,75 mlrd dolara. )

• Operativni• Hertz Rent a Car – osnovan 1918.g – 1926. kupuje ga GM, 1994. kupuje Ford –

prodaje 2005. PEF – 15 mlrd dolara, a fordu pripada trećina, dok su ostalo dugovi. RAZLOG: poboljšanje finansijske pozicije Forda.

• Prinudni– AT&T company / 1984. godine je odlukom suda rasparčana na nekoliko

kompanija (Baby Bells: AT&T; Veryion; Qwest)