Uvod U temelje aktuelne civilizacije ugraena je industrijska proizvodnja. Bez industrijskih proizvoda nezamislivo je svakodnevno radno i svako drugo bitisanje oveka. Radna aktivnost oveka podrana je, omoguena, brojnim alatima, priborima, mainama, ureajima, instalacijama i drugim tvorevinama koje su rezultat proizvodnje. Pojava novih proizvoda kao rezultata nauno-istraivakog rada i razvojnog rada pored istraivanja osnovnog shvatanja progresa uslova ivota, razotkriva i sutinu karaktera savremene civilizacije. Industrijska proizvodnja je i sredstvo i osnova savremene civilizacije. Humani aspekti ivota i rada ljudi jesu i ostae izazov budunosti, industrijske i postindustrijske ere. Kreativni potencijali oveka, u sutini, treba da poloe ispit zrelosti u ouvanju ljudskosti ivota, koji je stvoren i strvara se u skladu sa karakterom civilizacije. U ii industrijske proizvodnje kao konkretizacija, u kontekstu njene uloge u aktuelnoj civilizacijim, nalazi se proizvod. Proizvod ima dve svoje kljune dimenzije. Spoljna dimenzija, u odnosu na Poslovno-proizvodni sistem PPS zadovoljenje potrebe korisnika. Zadovoljenje tih potreba predstavlja okosnicu ispunjavanja uloge industrijske proizvodnje. Unutranja dimenzija je u strukturiranju i oblikovanju zbivanja radnim procesima PPS-a. Proizvod otelotvoruje ukupna zbivanja u PPS-u. Da bi proizvod ispunio oekivanja kupaca, moraju biti zadovoljeni sledei uslovi_ Cena Kvalitet i rokovi isporuke. Stoga se oni moraju shvatiti kao stoeri sveukupnih zbivanja u PPS-u, odnosno industrijskog menadmenta kao instrumenta u postizanju oekivanja korisnika proizvoda. Cena sa kojom se izlazi sa proizvodom na trte, podrazumeva i trokove-jedininu cenu kotanja svakog proizvoda. Prema definiciji, kvalitet je skup svih karakteristika nekog entiteta, konkretno porizvoda i svega to omoguava njegovo ostvarivanje, a omoguava zadovoljenje potreba korisnika. Rokovi isporuke se odravaju u dva vida: spoljni, jer blagovremena, konkurentna isporuka, obezbeuje prednost na tritu. unutranji, jer podstie sve aktere na ispunjavanje svojih obaveza na vreme u odnosu na krajnji rok isporuke proizvoda. U fokusu industrijskog menadmenta su radna mesta u neposrednoj proizvodnji. A sva ostala radna mesta, prvenstveno menaderska su u funkciji obezbeivanja punih uslova za rad bez zastoja, bilo kakvih prekida. Pored obezbeenja materijalnih, energetskih i drugih elemenata, u industrijskom ambijantu motivacija radnika ima odgovarajue aktivnosti.

KOMPLEKSNA OPTIMIZACIJA POSLOVNO-PROIZVODNOG INTERAKCIJI SA OKOLINOM (KOPPSIO)

SISTEMA

U

Poslovni sistem, bilo kojeg radnog sadraja, predstavlja osnovnu eliju, podsistem privrede neke zemlje, kao sistema. U uslovima globalizacije, nacionalne privrede su podsistemi svetske privrede, kao sistema vieg nivoa. Nema uspene industrije ako sva preduzea svojom proizvodnjom tome ne budu doprinosila. Industrijski menadment, odnosno menaderi kao nosioci ostvarivanja procesa manadmenta u preduzeima imaju u ii svog interesa-poslovno-proizvodni sistem (PPS). Prema tome, kao prvo i osnovno je ostvarivanje misije PPS, a to je da se u preduzeu izrauju i potom prodaju proizvodi koji zadovoljavaju potrebe korisnika-kupaca, ali pod povoljnim ekonomskim uslovima.

-1-

S obzirom da su menaderi prema svom radnom angamanu usmereni na planiranje organizacionih i drugih resursa, pokretanje i kontrolu sa regulisanjem svih aktivnosti u okviru PPS-a, onda se namee da sve to skupa predstavlja celishodnu mreu aktivnosti, koja u svom sreditu ima prozvod kao generator.

Menader u industrijskom ambijentuPoetak industrijske proizvodnje nagovetavaju novu eru u angaovanju i organizaovanju sve veeg broja izvrilaca. Dolazi do stvaranja nove organizacije kao oblika oranganizovanja, gde se pored vlasnika javljaju i dve grupe: izvrioci i oni koji e izvriocima rei ta da rade, odnosno menaderi. Retrospektivno, kroz istoriju, ova podela nije nova. Ali u proizvodnji, to je vrlo brzo poelo da se razvija u korelaciji sa sloenou tvorevine-proizvoda, koje su namenjene zadovoljenju potrebe korisnika. Osnovne karakteristike industrijskog ambijenta Sa stanovita menadment procesa, koji obuhvata: projektovanje ciljeva i planiranje, organizovanje. i kontrolu sa regulisanjem, od presudnog su znaaja ljudski resursi, njihovo ponaanje u obavljanju u onom to prethodi i sledi neposrednu proizvodnju. Menaderi sa izvricima u interkativnim odnosima, shodno svojim ulogama, nosioci su subjektivne podrke procesa menadmenta, i to: Motivacije Komunikacije Voenja Odluivanja. U ovom kontekstu, brojne su uticajne okolnosti i pojave, koje predstavljaju specifine odlike poslovno-proizvodnih sistema, a to su ujedni i osnovne karakteristike industrijskog ambijenta. Razlikujemo Spoljanje Unutranje elemente. Okruenje sa industrijskim preduzeem, kao PPS-a je u permanentnoj interakciji po raznim osnovama. Najvanije su: Nauno tehniki progres Trite Ekologija. Dinamiku nauno-tehnikih progresa u XX veku, bez presedana u istoriji oveanstva, ostavila je najdublje tragove na evoluciju PPS-a. Prevashodno brojnou novih proizvoda i tehnologija. Intezivirana urbanizacija uz istovremeni porast broja industrijskih preduzea, te sve brojnijim proizvodima imaju za posledicu ugroavanje ivotne sredine i to po dva osnova: Posredstvom proizvoda, izduvnih gasova iz automobilskih motora, kao jedan od brojnih, ali najlee pominjanih primera: Lokacijski, jer su industrijska preduzea uz ili u samim naseljima, pa otpadne vode, ispusni gasovi i drugo, utiu negativno na zdravlje stanovnitva. Suoeni sa spoljnim dejstvima i ogranienjima, radni i stvaralaki potencijali unutar PPS-a u borbi za opstanak i prosperitet, kreiraju i sprovode reenja, koja utiskuju specifini peat u ukupni industrijski ambijent.

-2-

U tom smislu, posebno treba istai sledee: Razvijaju se i proizvode veoma sloeni proizvodi, relativno minijaturni kao to su personalni raunari, preko automobila sa vie hiljada pozicija, pa do gigantskih brodskih jedinica sa 10 i vie spratova, Omasovljava se proizvodnja, tako da se pojedini artikli, izrauju u koliinama od vie desetina i stotina hiljada, to uslovljava koncentraciju zaposlenih pod jednim krovom na vie hiljada pa i vie desetina hiljada ljudi, nastaju nove celine, da bi prema ukazanoj potrebi usledilo okupljanje vie specijalizovanih preduzea na jednom poslu. Kumulirana znanja donose sa sobom sve uu specijalizaciju, osnosno sve diferenciraniju podelu rada, to uzrokuje razvijeniju organizacionu strukturu, ije se funkcionisanje sukobljava sa brojnim problmima u ponaanju ljudi. Izloeno u uslovima ubrzanih promena u najveoj meri karakterie industrijski ambijent, koji se u mnogo emu razlikuje od materije i problematike ostalih delatnosti, osnosno institucija u odgovarajuem okviru.

Teorija preduzea zasnovana na resursimaResursi su neophodan uslov funkcionisanja preduzea, i njen istorijski razvoje se sastoji u traganju za : Novim resursima, I efikasnijim korienjem resursa. Od osnovnih resursa (zemlja, rad i kapital) stvoreni su novi: preduzetnitvo, menadment, liderstvo, informacije, znanje, inovacije i dr. Sutinski se ne radi o novim resursima, ve o svojstvima starih, poznatih resursa koja u konkretno vreme dobijaju poseban znaaj za odrivu konkurentsku prednost i profitabilnost preduzea. Postoje tri pristupa za objanjenje zato preduzee sa istim resursima imaju razliite finansijske performanse, a to su: Pristup konkurentske prenosti zasnovane na resursima, Pristup konkurentske prednosti zasnovane na znanju i Pristup konkurentskog pozicioniranja. Pojam resursa Pojam resursi je novijeg datuma, a zamenjuje pojmove ELEMENTI REPRODUKCIJE u mikroekonomskoj literatrui i FAKTORI REPRODUKCIJE u makroekonomskoj literaturi. Definicije: Resursi su svaka korisna stvar ili kvalitet, Resursi su relativno opipljiva imovina preduzea, koja se koristi kao odgovor na trine povoljne prilike ili potrebe, Resursi su vrednosti, prakse i akcije koje preduzee preduzima da zadovolji tranju. Moe se uoiti da pojam resursa ima dva znaenja: Znaenje stanja, vrednosti (korisna stvar, kvalitet, entitet) i Znaenje aktivnosti (tok resursa, praksa, akcije, aktivnosti). Znaenje vrednosti kao stanja vie je zastupljeno u ekonomskoj, a znaenje aktivnosti vie u menadment literaturi, posebno u strategijskom menadmentu. U resurse u irem smislu se ubrajaju: Resursi u uem smislu (finansijski, materijalni i ljudski resursi), Sposobnosti i

-3-

Kompentencije.

Svojstvo resursa i spososnosti naziva se kompetencija a koja se definie: Kompetencija je proces u kome preduzee nadmauje druge, Kompetencija je kolektivno uenje u preduzeu, posebno uenje kako koordinirati razne proizvodne snage (zaposlene i sredstva za rad) i integrisati mnogostruke tokove tehnologija, organizacije rada i stvaranja vrednosti. Prema hijerarhiji stvaranja vrednosti za preduzee: Resursi su na najniem hijerarhijskom nivou, jer stvaraju najmanju vrednost; Sposobnosti stvaraju veu vrednost od resursa, jer kreiraju i koriste resurse izmau poslovnih funkcija; Kompetencije proizvode veu vrednost od sposobnosti, jer proiruju granice sposobnosti na vie biznisa (strategijskih poslovnih jedinica) i rezultat su sinergije izmeu raznovrsnih sposobnosti. Vrste sposobnosti: Neke od sposobnosti su: 1. Talenat (dar, sposobnost) preduzea da privue, motivie i zadri zaposlene. 2. Brzina, kao sposobnost za brzo izvoenje vanih promena 3. Sposobnost za irenje pozitivnog miljenja o preduzeu i identitetu marke proizvoda do zaposlenih i kupaca, 4. Odgovornost, kao sposobnost da se od zaposlenih dobijju visoke performanse. 5. Kolaboracija, kao sposobnost saradnje na svim nivoima, izmeu pojedinaca u timu, izmeu organizacionih jedinica u preduzeu i izmeu preduzea u poslovnoj mrei. 6. Uenje kao sposobnost za generisanje i generalizovanje ideja. 7. Liderstvo, kao sposobnost sticanja i izgraivanja izvrsnih lidera (lidera zvezde) 8. sposobnost za povezivanje sa kupcima 9. sposobnost za definisanje i implementaciju jedinstvene strategije. 10. inovacije kao sposobnost da se radi neto novo, jer inovacije podstiu zaposlene na efikasniji rad, kupce ine zadovoljnim, a kod investitora izgrauje poverenje. 11. efikasnost, kao sposobnost upravljanja trokovima. Vrste kompetencija Neki od autora izjednaavaju kompetencije i sposobnosti, dok kod nekih imaju vii rang od sposobnosti. Kompetencije ukljuuju tehnike i performanse vetine, a odnose se na individualne i organizacione karakteristike (dimenzije). Vrste resursa preduzea Kao osnovni faktori proizvodnje/reprodukcije u makroekonomskoj literaturi se navode zemlja, rad i kapital, a osnovni elementi proizvodnje u mikroekonomskoj literaturi se radna snaga, predmeti rada i sredstva za rad. Svi ostali faktori, ondosno elementi proizvodnje su izvedeni resursi. Kako u savremenim uslovima fiziki rad gubi na znaenju, a sve vie se ceni visokokvalitetni rad, poinje da se govori o znanju kao posebnom resursu. Vreme prirodnog bogatstva je prolo, sada je vreme znanja, odnosno znanje je sustitut svih elemenata proizvodnje. Znanju se pridaje toliki znaaj da se govori o dominacij radnika znanja (P.Dracker)., o fabrikama znanja, ak i o ekonomijama znanja. Nosioci, vlasnici znanja su zaposleni i da je sposobnost za sticanje iskustva, interpretaciju informacija i razmiljanje svojstvo zaposlenih, kao osnovnog resursa.

-4-

Ljudski resursi se definiu kao skup znanja, vetina i posveenosto zaposlenih. Kao to su sredstva za rad (maine) dovele do industrijske revoucije, tada se smatra da su informacije dovele do informatike revolucije. Informacije se smatraju najvanijim resursom u informatikom drutvu, a ko poseduje prave informacije, on vlada tritem, u smislu da postie znaajnu konkurensku prednost. Resursi se prema pojavnom obliku mogu podeliti: na fizike, finansijske i ljudske. Fiziki resursi imaju opipljiv, materijalni oblik a ine ih sredstva za rad i predmeti rada. Finansijski resursi su u novanom obliku, a ine ih:novac, derivati novca (sve hartije od vrednosti koje imaju funkciju novca) i razliita prava. Ljudske (humane ) resurse ine zaposleni sa svojim znanjima, vetinama, iskustvom i posveenou. Upravljanje nematerijalnim resursima Resursi preduzea se prema pojavnom obliku dele na materijalne i nematerijalne. Materijalni resursi imaju vidljiv, opipljiv oblik, dok nematerijalni resursi nemaju vidljiv opipljiv oblike. Zato je upravljanje nematerijalnim resursima tee. Nematerijalna imovina je dobila na znaaju za jednu deceniju od 1982-1992.god. koliko u prethodnih pet decenija. Zato se govori o nematerijalnim resursima kao novoj vrsti resursa, iako to sutinski nisu. Takvom odnosu izmeu materijalne i nematerijalne imovine doprinosi i podatak da: nematerijlni resursi donose prinos od 10,5% materijalni resursi od 7% finansijski resursi samo 4,5%. Upravljanje resursima preduzea Upravljanje resursima preduzea ke proces od vie faza: faza sticanja resursa faza kombinovanja resursa faza korienja-upotrebe resursa faza evaluacije korienja faza kontrole. Ove faze imaju svoje specifinosti, i u praksi nisu tako strogo izdiferencirane i ne teku jedna za drugom, ve se meusobno preklapaju. Sticanje resursa je predmet interesovanja veeg broja ekonomskih disciplina: logistike, poslovnih finansija, ekonomike preduzea i raznih menadment disciplina. Korienjem resursa i evaluacijom performansi dobijenih resursa se bavi ekonomika preduzea. Kontrola korienja resursa nije nita drugo do utvrivanja efikasnoti preduzea. A efikasnost je, takoe predmet izuavanja ekonomike preduzea. Upravljanje ili menadment se shvata kao: proces, struktura, ponaanje, resurs, sistem vlasti, posebna drutvena elita i nauna disciplina. Menadment kao proces ima etiri faze: faza planiranja faza organizovanja, faza rukovoenja faza kontrole. Kada je re o upravljanju resursima preduzea, to je proces sticanja, kombinovanja, korienja, evaluacije korienja i kontrole korienja resursa. Menadment kao resurs se posmatra kao kadrovska struktura (ljudskih resursa) i kao nematerijalni resurs (sposobnost za upravljanje resursima, odgovornost i sl.)

-5-

Menaderi na raznim hijerarhijskim nivoima (top menadment, srednji nivo menadmenta i prva linija menadmenta) i po razliitim funkcionalnim oblastima (menader nabavke, menader proizvodnje, menader prodaje i dr.) predstavljaju zaposlene i ine ljudske resurse kao i svi ostali zaposleni. Oni poseduju znanje i vetine za obavljanje menaderskih poslova. Nain na koji koriste ta znanja i vetine predstavljaju njihovu sposobnost za upravljanje resursima preduzea. Upravljanje ljudskim resursima preduzea Ljudski resursi ine zaposleni u presuzeu sa svojim znanjem, vetinama i iskustvom. Oni predstavljaju radni potencijal, iji stepen korienja zavisi od toga koliko su zaposleni motivisani da ga koriste. Motivisanjem se stvaraju zaposleni posveeni poslu i preduzeu, pa je zato posveenost etvrto element ljudskih resursa, odnosno ljudske resurse ine: znanje, vetine, iskustvo i posveenost zaposlenih. S obzirom da se radi o resursima koji stvaraju sve ostale vrste materijalnih i nematerijalnih resursa, ljudski resursi se smatraju najvanijim resursima. Sve vrste nematerijalnih resursa su manifestacija primene znanja, vetina, iskustva i posveenosti zaposlenih. Lidrestvo, organizaciona kultura, timski rad i inovacije su manifestacije i rezultat rada i ponaanja zaposlenih, a nazivaju se organizacioni kapital preduzea. Ljudski i strukturni resursi ine intelektualni kapital preduzea, s tim da su ljudski resursi osnovni resursi, a strukturni resurs izveden iz ljudskih resursa. Zato je netano ako se ljudski resursi izjednae sa intelekturalnim kapitalom preduzea. Pojam i znaaj ljudskih resursa Radna snaga je u makroekonomskoj literaturi jedan od osnovnih faktora proizvodnje a u mikroekonomskoj jedan od osnovnih elemenata procesa reprodukcije. I u jednoj i u drugoj, se esto istie da je to najvaniji faktor /element, jer bi kapital/sredstva za proizvodnju bez delovanja radne snage ostala gomila mrtvih stvari. Radna snaga je jedini element koji dodaje, stvara novu vrednost, a to ini svojim znanjem i vetinama. Otud se umesto radne snage potie naziv ljudski kapital. Iz svega moemo da zakljuimo da ljudski kapital predstavlja znanje zaposlenih. Koliko je veliki znaaj ljudskih resursa u odnosu na ostale resurse polakazuje injenica da se po kriterijumu znanja diferenciraju ne samo zaposleni, ve i preduzea, drave i ekonomije. Izdvajanja iz drutvenog bruto proizvoda za edukaciju stanovnitva imaju uticaja na formiranje znanja, pa se po ovom kriterijumu drave svrstavaju u tri kategorije: 1. drave koje izdvajaju za edukaciju stanovnitva izmeu 5,8% (Finska) i 7,3% (SAD) nazivaju se zvezde rasta a rast drutvenog proizvoda iznad 2% 2. drave koje za edukaciju izdvajaju izmeu 5,3% (vajcarska) i 7,1% (Danska), nazivaju se pratioci, a godinja stopa rasta bruto proizvoda manju od 2% 3. drave koje izdvajaju za edukaciju od 4,1% (Grka) do 8,2% ( Koreja), nazivaju se sustizai, koje takoe imaju godinju stopu rasta drutvenog proizvoda iznad 2%, ali za razliku od zvezda rasta imaju nizak nivo drutvenog proizvoda po stanovniku.

-6-

SlikaSlika 1. Struktura Intelektualnog kapitala MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (Human Resourse Management-HRM) Menadment ljudskih resursa, kao teorija i praksa, predstavlja podruje koje je ve godinama u ekspanziji. Razvojem posebnih disciplina u oblasti menadmenta ljudskih resursa- stratekog menadmenta, menadmenta radne uspenosti, menadmenta vetina, manadmenta znanja, manadmenta plata i nagraivanja..., poveava se broj udbenika, strunih radova. Zahvaljujui ovom procesu, koji vodi ka konstantnom poveanju nivoa znanja iz oblasti menadmenta ljudskih resursapoveava se zastupljenost disciplina iz MLJR u okviru nastavnih planova i programa osnovnih i poslediplomskih studija, master studija, i poveava se broj doktorskih disertacija iz ove oblasti. Taj trend je prisutan, ali ne u toj meri i u Srbiji, i to iz vie razloga. Trini uslovi privreivanja, privatizacija drutvenih preduzea i sve vea prisutnost stranog kapitala i stranih firmi na tritu Srbije, uslovili su znaajne promene odnosa prema zaposlenima i upravljanja njihovim radom i razvojem. Znaajne promene su se desile u poslovanju stranih firmi, ali i u nizu drugih organizacija pa i u javnom sektoru. Mnogi vlasnici i top menaderi su stekli saznanje da se klju uspenosti u poslovanju ne nalazi samo u radnom i stvaralakom potencijalu zaposlenih, ve i njihovom radnom angaovanju, koje se zasniva na procesu selekcije, obuavanja, upravljanja karijerom, motivaciji, TA JE MENADMENT LJUDSKIH RESURSA? Menadment ljudskih resursa (human resuorce management HRM), odnosi se na menaderske zadatke u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procenom i nagraivanjem zaposlenih u kompanijama i obezbeivanjem bezbednog, etiki prihvaljivog i pravednog okurenja za njih. Ukljuuje sledee zadatke: Analiza posla (utvrivanje prirode posla svakog zaposlenog) Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao, Odabir kandidata za posao, Usmeravanje i obuka novih radnika, Procena uinka, Upravljanje nadnicama i platama (kako se oduiti zaposlenima),

-7-

Pruanje podsticaja i beneficije zaposlenih, Komunikacija (intevjuisanje, savetovanje, kanjavanje), Obuka i usavravanje zaposlenih, Stvaranje posveenosti ko zaposlenih.

Pod pojmom MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (Human Resourse Management-HRM) podrazumeva se voenje kadrovske politike, u svim njenim segmentima, poevi od planiranja, prijema, obuke, usavravanja do odlaska kadrova iz organizacije. S obzirom da su kadrovi i znanje osnovni faktori uspeha organizacije, upravljanje ljudskim resursima jedna je od esencijalnih aktivnosti organizacije. Na ovom irokom podruju ostvaruju se aktivnosti menadera i kadrovskih slubi koje su usmerene na blagovremeno i kvalitetno obezbeivanje radne snage za izvravanje zadataka i ostvarivanje proizvodno-poslovnih zadataka. ZATO JE MLJR VAAN ZA SVE MENADERE? Na ovo pitanje je lake odgovoriti tako to emo navesti greke u vezi sa zaposelnima, koje ne biste eleli da napravite kao menader: Da zaposlite pogrenu osobu, Zaposlene koji ne daju sve od sebe, Da vaa kompanija bude pozvana na sud zbog krenja zakona koji se odnose na bezbednost na radnom mestu, Da nedostatak obuke ugrozi uinak vaeg odeljenja itd. Poslovi koje uspeni menaderi treba da odrade: Moraju da znaju da angauju prave ljude za prave poslove, zatim da iz motiviu , ocene i unaprede.

U sledeoj tabeli dat je primer aktivnosti zaposlenih u sektoru ljudskih resursaAktivnost MLJR Regrutovanje i selekcija Sektor ljudskih resursa U pismenoj formi sainjava opis i specifikaciju posla za svako radno mesto na osnovu predloga nadlenog menadera, Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti, Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mesta, Obavlja inicijalne intervjue sa kadidatima i dobre kandidate upuuje nadlenom rukovodiocu, - Priprema materijale za obuku i orijentaciju, - Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadmenta i pravi plan na osnovu njegove vizije o buduim potrebama za menaderima, - Slui kao izvor informacija u pripremi programa unapreenja kvaliteta i timskog rada, - Kreira instrument za ocenu performansi zaposlenih i uva njihove dosijee. - Organizuje analitiku ocenu poslova radi utvrivanja relativne sloenosti svih poslova, - Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na tipinim radnim mestima, - Savetuje linijske menadere u pogledu vrsta stimulacija, - Zajedno sa linijskim menaderima kreira ukupan sistem nagraivanja,

Obuka i zaposlenih

razvoj

Nagraivanje

-8-

Radni odnosi

-

Sigurnost i zdravlje zaposlenih

-

-

Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodei rauna o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva, Tumai i interpretira menaderima sadraj ugovora i ukazuje na vane zakone, Savetuje menadera kako da daju otkaze a da ne izazovu gnev zaposlenih, Preporuuje linijskim menaderima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije, Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruira menadere kako da ih sprovode, Analizira poslove kako bi se definisala pravila zatite na radu i ima savetodavnu ulogu u pravljenju upustava za sigurno rukovoenje opremom, Obavlja istragu u sluaju nesree na radu, ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posledice i izvetava nadlene organe.

U tabeli je dat primer aktivnosti zaposlenih u sektoru ljudskih resursa Formiranje menadmenta ljudskih resursa tokom razvoja civilizacije U izuavanju ljudske istorije esto je prisutan antropologizam - saznanje da je sve to radimo i saznajemo uslovljeno prirodom oveka (od gr. antropos - ovek). Analizom ljudskog rada i njegovog poloaja u drutvenoj zajednici, nauno se moe objasniti ovek i njegova priroda. Poloaj oveka u drutvu ocenjuje se po tome koju je i kakvu ulogu izborio u personalnom menadmentu. Zbog toga se ovek transformie u ljudski resurs koji uestvuje u donoenju menaderskih odluka. Ljudi su tokom razvoja svojih civilizacija iveli u razliitim oblicima drutvene zajednice kao to su demokratija, autokratija, aristokratija, tehnokratija, anarhija, monarhija, republika sa razliitim nijansama. Od karaktera vlasti zavisio je i nain formiranja menadmenta ljudskih resursa, odnosno poloaj ljudi ranijih civilizacija u razliitim drutvenim sistemima, geografskim prostorima i vremenskim razdobljima. DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Suoeni smo s izuzetno velikim i brzim promenama u dananjem savremenom svetu i sutinskim promenama u pristupu i filozofiji poslovanja i menadmenta, poimanju kapitala i uopte vrednosti i onog ta za preduzee stvara nove vrednosti. Danas u menaderskoj i poslovnoj filozofiji rei kapital i vrednosti imaju sasvim drugo znaenje - to postaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno orue konkurantske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom i globalnom svetskom tritu. Borba za talenta postaje najotriji oblik konkurencije, tako jak da ga neki oznaavaju treim svetskim ratom, a koji je za ekonomski prosperitet nesumnjivo najvaniji i koji e jo jae obeleiti trei milenijum. Ljudi, ljudski resursi, menadment ljudskih resursa nesumljivo su kljune rei i dominantna preokupacija savremenih menadera i organizacija. Danas pojam menadment ljudskih resursa ima etiri znaenja nauna disciplina, menaderska funkcija, posebna poslovna funkcija u organizaciji,

-9-

specifina filozofija menadmenta.

DEFINISANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI Menadment ljudskih resursa, ne samo da predstavlja prepoznatljivu naunu disciplinu, ve istovremeno i vanu poslovnu funkciju u organizaciji. Funkciju MLJR ini niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zatita zdravlja, potovanje zakonskih propisa u oblasti rada i zapoljavanje, itd. MLJR se moe definisati kao: sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji: njihovo ponaanje, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju. Ciljevi MLJR. Sadrani su u rezultatima koji se ele ostvariti: kako na svakom radnom mestu tako i na nivou cele organizacije. Osnovni ciljevi koji se ele postii na radnom mestu odnose se na: individualne performanse ili rezultate zaposlenih, poeljan nivo produktivnosti i kvaliteta, satisfakciju zaposlenih i podsticanje njihove lojalnosti organizaciji ( u duem roku).

-10-

Na organizacionom nivou ciljevi MLJR su prvenstveno vezani za: poveanje prosene produktivnosti, unapreenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji, opstanak na tritu kroz stvaranje konkurentske prednosti i prilagodljivost promenama, rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja. Faktori MLJR. Karakteristike MLJR u konkretnoj organizaciji formiraju se pod uticajem odreenih faktora sadranih u okruenju: internom i eksternom. Karakteristike internog okruenja zavise od: karakteristika same organizacije (strategija, organizaciona struktura, organizaciona kultura, veliina, tehnologija), zaposlenih (line karakteristike, interesi, motivacija, stavovi, sposobnosti) i poslova koji se obavljaju u organizaciji (priroda poslova, zahtevi posla, satisfakcija). Karakteristike eksternog okruenja formiraju se : pod uticajem dravne regulative, zakonodavstva (prvenstveno iz oblasti rada i radnih odnosa), kretanja na tritu rada, karakteristika konkurencije, zahteva potroaa i na njih menadment moe retko znaajnije da utie. Aktivnosti MLJR. Kao poslovna funkcija u organizaciji menadment ljudskih resursa obuhvata sledee funkcionalne oblasti: Planiranje i zapoljavanje. Odnosi se na predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima. Ova funkcija se ostvaruje kroz nekoliko aktivnosti: 1. planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, 2. analizu poslova, 3. regrutovanje potencijalnih kandidata za slobodna radna mesta, 4. selekciju prijavljenih kandidata i 5. socijalizaciju novozaposlenih. Razvoj zaposlenih. Kroz obuku i usavravanje zaposlenih treba da osposobi organizaciju da se prilagoava promenama u okruenju. Ostvaruje se kroz sledee aktivnosti: 1. ocenu performansi zaposlenih, 2. trening i razvoj zaposlenih i 3. upravljanje karijerom zaposlenih. Nagraivanje zaposlenih.

-11-

Verovatno je najkompleksnija funkcija MLJR. Ona treba da obezbedi motivisanje zaposlenih da se ponaaju i rade na nain da se ostvare organizacioni ciljevi. Ova funkcija se ostvaruje kroz kreiranje sistema nagraivanja.

Zatita zaposlenih. Ova funkcija MLJR podrazumeva obezbeenje potrebnog nivoa kvaliteta radnih uslova u skladu sa politikom obezbeenja sigurnosti i zatite zdravlja zaposlenih, potovanje zakonskih propisa iz oblasti rada i radnih odnosa. Pod promenama u karakteristikama ljudskih resursa se esto podrazumeva, prebacivanje jednog dela socijalnih i politikih ciljeva sa drave na organizacije u pogledu potovanja prava i jednakog tretmana nacionalnih manjina i drugih osetljivih socijalnih grupa, kao to su: ene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji od etrdeset godina. est je sluaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacione politike: nalaganje organizacijama da plate porodiljsko odsustvo, ujednaavanje visine zarada za mukarce i ene i sl. . Uvoenje socijalne funkcije u organizacije zahtevae i promenu MLJR u pravcu prilagoavanja novim zahtevima. Promena karakteristika ljudskih resursa prolazi kroz dve dimenzije:

1. primarne, u koje spadaju starost, pol, rasa, nacionalnost, fizike sposobnosti, seksualnaorijentacija, i

2. sekundarne, kao to su obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, branistatus, religiozna uverenja, vojno iskustvo, geografska lokacija, visina prihoda. Moda najvanije promene u pogledu karakeristika ljudskih resursa se ogledaju u poveanju uea ena u radno sposobnom stanovnitvu i poveanje prosene starosti zaposlenih. Npr., neke procene pokazuju da e 2010. godine u SAD 25% amerike populacije biti staro 55 godina, a 14% ukupne populacije 65 godina. To postavlja, s jedne strane, izazov MLJR u pogledu obuke i dokvalifikacije starijih zaposlenih u skladu sa tehnolokim promenama i, s druge srane, da se mladim zaposlenima stvore anse za napredovanje u karijeri uprkos velikom broju starijih kolega na viim hijerarhijskim pozicijama. ORGANIZACIJA FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Poslovna funkcija MLJR u organizaciji moe biti strukturirana na razliite naine. Konkretno organizaciono reenje e zavisiti od veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova MLJR. Ukoliko je re o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znai i manji obim poslova iz domena MLJR. U nadlenosti menadera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagraivanja uz kontrolu trokova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, razvoj i ouvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici, zatita zdravlja zaposlenih i obezbeenje potrebnih fizikih uslova rada.

-12-

U ovoj fazi zadatak saradnika za ljudske resurse svodi se na predlaganje politika MLJR i operativno sprovoenje donetih odluka. Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji MLJR u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugaije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice sektora, slube ili odeljenja. Uobiajena je praksa da sva preduzea koja imaju vie od 150 zaposlenih formiraju poseban organizacioni sektor u kome e se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisie od obima i stepena razvijensti poslova MLJR. Poslovi MLJR se grupiu u okviru etiri funkcionalne oblasti 1. zapoljavanje, 2. obuka i razvoj zaposlenih, 3. zarade i 4. odnosi sa zaposlenima, slika 2

Danas znaajan broj poslova iz oblasti MLJR obavljaju profesionalni menaderi za MLJR i strunjaci raznih humanistikih profila: psiholozi, sociolozi, antropolozi, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati miksom razliitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije, tako i iz oblasti MLJR i upravljanja procesom promena u organizaciji. 1. Strunjak za MLJR. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obino je prvi ili ulazni posao u MLJR karijeri. Ovaj tip posla obavlja se na sledeim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata, analitiar zarada, analitiar poslova, saradnik za obuku. Specijalizacija unutar sektora za MLJR obino se vri prema osnovnim funkcionalnim oblastima. 2. Menader za MLJR. Ovaj tip posla zahteva opta znanja i viegodinje iskustvo na poslovima MLJR. Menader za MLJR ima tri vane uloge u organizaciji: 1. linijsku funkciju u voenju zaposlenih u odeljenju MLJR, 2. koordinativnu funkciju koordinacija u obavljanju MLJR aktivnosti u celoj organizaciji, 3. savetodavnu funkciju savetovanje linijskih menadera u organizaciji kako da obavljaju MLJR aktivnosti iz njihove nadlenosti.

-13-

3. Izvrni direktor za MLJR. Ovo je obino mesto potpredsdnika u organizaciji. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmeu korporativne strategije i strategije MLJR u organizaciji. Od njega se oekuje da uestvuje u definisanju strategije organizacije. Funkcija MLJR organizacijama u Srbiji je u prilinoj meri nerazvijena i na nju se obino nailazi pod imenom kadrovska funkcija.

Ona se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: evidencija zaposlenih, praenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja godinjih odmora, evidencija dolaska na posao i sl. . Mnoge vane oblasti funkcije su zanemarene: planiranje, analiza poslova, nagraivanje, ocena performansi, obuka i trening. Uobiajeno reenje je da se kadrovski poslovi grupiu zajedno sa optim i pravnim poslovima u sektoru optih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veliinu preduzea, uglavnom bazira na jednom radnom mestu referent za kadrovske poslove. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju strunu spremu ili, ako postoji zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Sa poveanjem znaaja ove funkcije, top menadment srpskih preduzea morae da razmisli o organizacionom i ljudskom jaanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u posebnu organizacionu jedinicu i zapoljavanje strunjaka humanistikih profila koji e se profesionalno baviti ovim poslovima. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO NAUNA DISCIPLINA Broj radova iz ove oblasti upuuje nas na konstataciju da se radi o izrazito brzo razvijenom naunom podruju. Menadment ljudskih resursa i pored svih ovih konstatacija retko se u savremenoj literaturi odreuje kao posebna nauna disciplina. Iz tog razloga emo pokuati neto jasnije objasniti shvatanje da se radi o posebnoj naunoj disciplini. Jedna od najvanijih karakteristika naune metode je praktino proveravanje svih rezultata naunog istraivanja. Nauka ukljuuje: hipoteze, odnosno pretpostavke o fenomenima, pojavama i odnosima meu promenjivama kojima se bavi, a koje su predmet provere i istraivanja; naela, proverene i potvrene hipoteze i generalizacije koje odraavaju i objanjavaju stvarnost; koncepcija, kao interpretativna sredstva dobijenih na osnovu generalizacije posebnog, odnosno generalizovane ideje klase objekata; metode, prihvaene naune postupke primerene razvijanju saznanja, proveri istinitosti i valjanosti teorijskih pretpostavki, mentalnih pretpostavki i eksperimenata razvijenih u okviru odreene teorije ili specifinog pristupa odreenom naunom podruju; teorije kao niz povezanih koncepata, definicija i propozicija koje prikazuju sistemski pogled na fenomen definiui odnose meu promenjivim.

-14-

Cilj nauke je objanjavanje i odgovor na pitanje zato se neto dogaa na nain na koji se dogaa. Ona omoguuje predvianje buduih dogaanja, njihovo namerno i smiljeno izazivanje, usmeravanje i kontrolisanje. Ono to je specifino za menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu jeste da su mnoge koncepcije, teorije i naela koji ga ine nastale prvo u okviru drugih nauka i naunih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Menadment ljudskih resursa kao nauna disciplina jeste podruje istraivanja i organizovanja znanja usmerenog na razumevanje, predvianje, usmeravanju, menjanju i razvoju ljudskog ponaanja i resursa u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama. Cilj mu je otkrivanje zakonitosti i stvaranje poetnih pretpostavki, naela, modela, metoda i postupaka uspenog upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizacijama. Specifini znaaj ovih naunih disciplina su: Opta i eksperimentalna psihologija pruaju teoriju uenja, linosti, sposobnosti, motivacije, faktora ljudskog ponaanja i razvoja, stresa i dr.

Industrijska i organizaciona psihologija daju teorije i metode selekcije, motivacije imotivisanja, zadovoljstva i stavova na radu, radnih vrednosti, analize posla i radnih mesta, profesionalne orijentacije, apsentizma, procene uspenosti, nezgode na radu, umora, stresa i dr. Socijalna psihologija obezbeuje teorije socijalizacije, moi, vostva, grupe i grupne dinamike, mehanizma socijalnog ponaanja, stavova, konflikata i dr. Pedagoka i edukaciona psihologija pruaju teoriju obrazovanja, naela i metode uenja i razvoja, obrazovanja za rad, razvoja karijere i dr. Psihologija uopte postaje posebno vana disciplina u razumevanju i objanjavanju ekonomskog i poslovnog ponaanja.

Ergonomija je

interdisciplinarna nauka u kojoj se istrauju mogunosti optimalnog usklaivanja odnosa tokom rada izmeu oveka, njegovog rada i uslova rada, sa osnovnim razlogom da se rad prilagodi oveku. Primena ergonomskih naela i reavanje problema u ergonomiji zahteva timski rad razliitih strunjaka: inenjera, psihologa, ekonomista, lekara medicine rada, fiziologa, organizatora rada, antropologa.

Demografija nam prua bitna saznanja o kretanjima stanovnitva i radne snage i njihovoj unutranjoj dinamici. Sociologija kroz teoriju socijalnih sistema i institucija i njihovog delovanja na individualno i grupno ponaanje daje vana saznanja ali i u razumevanju organizacionog ponaanja. Kako je kultura faktor koji velikim delom objanjava ne samo drutveno nego i individualno, grupno i organizaciono ponaanje, izuavanje ljudskih resursa neophodno zahteva i saznanje antropologije.

Medicina rada daje saznanje u podruju fiziolokiih promena u toku rada, zatite na radu,leenja profesionalnih bolesti i profesionalne rehabilitacije to spada u znaajno podruje menadmenta ljudskim resursima. Pedagogija i andragogija takoe su vaan izvor saznanja za menadment ljudskim resursima, posebno u podruju funkcije obrazovanja i razvoja zaposlenih.

-15-

Radno pravo daje osnove radnih odnosa, prava i odnosa poslodavca i posloprimaoca, painstitucionalnih prava zaposlenih kao vanog segmenta ukupnih odnosa, ali i kao podloga zapoljavanja, otputanja i drugih specifinih problema ljudskih resursa.

Moe se zakljuiti da se radi o izrazito interdisciplinarnom podruju koje trai razliita znanjai strunjake za kompletno sagledavanje i izuavanje.

Slika 3. Podruje saznanja integrisano u menadmentu ljudskih resursa

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO MENADERSKA FUNKCIJA I ZADATAK Danas se sve vie istie da je najvaniji posao menadera da nae najbolje ljude koje moe, motivisati i pustiti ih da rade posao na sopstveni nain. Moe se slobodno rei da su se tradicionalni menaderi strasno bavili funkcijom organizacije, strukturom i procedurama, tako se moderni menaderi bave funkcijom menadmenta ljudskim resursima i uopte ljudima. To postaje kljuna, ali nesumnjivo najtea i najzahtevnija funkcija modernog menadmenta. Da su menaderi svesni vanosti umea rada sa ljudima, pokazuje i sledea injenica da u savremenim preduzeima na razliitim seminarima za menadere preteu sadraji vezani za probleme motivisanja ljudi, komunikacije, interpersonalne vetine i sl. Za uspean menadment postaju od presudne vanosti sledee sposobnosti: da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene, da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,

-16-

da upravljaju svim vrstama konflikata izmeu jakih pojedinaca i grupa, da utiu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, da integriu napor osoba razliitih stunih specijalnosti.

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO POSLOVNA FUNKCIJA U njoj se iz ukupnog zadatka organizacije objedinjuju poslovi i zadaci vezani za ljude, njihovo regrutovajanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.

Tokom istorije ona se u organizacijama razliito nazivala: industrijski odnosi, odnosi zaposlenih, personalna administraciija , personalna funkcija, a u novije vreme menadment i funkcije ljudskih resursa. Kod nas je bio uobiajen naziv kadrovska funkcija koji se jo uvek upotrebljava, ne samo u svakodnevnom govoru ve i u mnogo organizacija. U mnogima ona jo uvek ima dimenzije i sadraj klasine personalne funkcije. RAZLIKE IZMEU PERSONALNE FUNKCIJE I FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA Koncepcija menadmenta ljudskih resursa javlja se ranih osamdesetih godina i u potpunosti zamenjuje dotadanju koncepciju i funkciju personalnog menadmenta ili kako se jo nazivala personalne administracije. U naim uslovima zamenjuje dosadanju kadrovsku funkciju. Razlika izmeu njih je u sutinskoj promeni u pristupu ljudskoj dimenziji organizacione uspenosti. On oznaava novi sadraj i nain delovanja u poreenju sa personalnom funkcijom, umesto funkcije zaokupljene problemima radnih i meuljudskih odnosa, radnog morala, otklanjanja nezadovoljstva i sl. Razvija se poslovna funkcija usmerena na podizanje opte organizacione sposobnosti i uspenosti, stvaranju profita i konkurentske prednosti u izuzetno promenjivom i konkurentskom poslovnom okruenju. U osnovi se moe konstatovati da personalna funkcija i kadrovska funkcija nije bila poslovna funkcija integrisana u celokupno poslovanje, niti je bila usmerena na probleme produktivnosti, ekonomske uspenosti, razvoja poslovanja i organizacije. Radilo se o izolovanoj samostalnoj funkciji koja se bavila ljudima, njihovim specifinim priblemima i posebnim problemima izvan irih poslovnih i razvojnih problema organizacije. Njeni menaderi i strunjaci nisu zbog svog uzanog i specijalistikog pristupa problemima nalazili zajedniki jezik i interes sa menaderima i drugim funkcijama u firmi. Slika 4. Poreenje personalnog menadmenta i MLJR

-17-

Slika

Personalni strunjaci uglavnom brinu o zaposlenima u organizaciji, pronalaze ih i obuavaju, brinu o njihovim pitanjima, zadovoljavaju potrebe zaposlenih u vezi sa poslom. Nasuprot tome, MLJR, je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbeivanje i angaovanjem ljudskih resursa, koji ne moraju biti zaposleni. Akcenat je na planiranju, nadgledanju i kontroli, problemi se ne reavaju direkno sa zaposlenima, nego sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim resursima. MLJR postaje kljuna razvojna i strategijska funkcija savremenih preduzea, pa i najjae oruje menadmenta u poveanju organizacione uspenosti. SADRAJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Prvo pitanje koje se namee je ljudski resursi (Lj R), a ta menadment ljudskih resursa (M Lj R). Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menadment ljudskih resursa ini niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetina, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Osnovne grupne aktivnosti i zadaci, odnosno specifine funkcije koje obuhvata menadment ljudskih resursa su : strategijski menadment ljudskih resursa, planiranje potrebnog broja strukture zaposlenih, analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta, pribavljanje, izbor, uvoenje i rasporeivanje osoblja, praenje i ocenjivanje uspenosti, motivisanje i nagraivanje, obrazovanje i razvoj zaposlenih,

-18-

Pespekti planiran

stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture, socijalna i zdravstvena zatita, radni odnosi, razliite usluge zaposlenih.

CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Ve je istaknuto da je menadment ljudskih resursa usmeren na uspeno ostvarivanje ciljeva organizacije. To znai da njegovi ciljevi moraju da budu usklaeni i kompatibilni s ciljevima poslovanja. Meutim, on ima i specifine ciljeve. Poslovni i ekonomski ciljevi Najvaniji ekonomski cilj je obezbediti maksimalno vraanje uloenih investicija, odnosno, uobiajenom terminologijom, maksimalnu rentabilnost ili profitabilnost ulaganja. Ljudi i ulaganje u njih su najbolja investicija u poslovanju i razvoju organizacije i na njima organizacije ostvaruju najveu dobit. Iz toga sledi da je neposredni poslovni cilj obezbediti: pravi broj radnika, pravog kvaliteta, u pravo vreme, na pravom mestu i na pravi nain iskoristiti njihove resurse za ostvarivanje organizacionih ciljeva, poveanje organizacione konkurentske snage i uspenosti. Krajnji ekonomski ciljevi su: porast proizvodnje i profita, sniavanje ukupnih trokova, obezbeenje konkurentske sposobnosti, porast ukupne organizacione uspenosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti). Socijalni ciljevi Savremene organizacije ne mogu vie ograniavati svoje ciljeve na ekonomsku dimenziju, ve ona ima niz socijalnih ciljeva: zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih, poboljanje socio-ekonomskog poloaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih mogunosti, obezbeenje stalne zaposlenosti, podizanje kvaliteta radnog ivota. Ciljevi fleksibilnosti i promena Jedna od kljunih pretpostavki ne samo razvoja nego i opstanka organizacija je stalno i brzo prilagoavanje (ljudi) promenama i okruenju. Izvor prilagodljivosti i fleksibilnosti organizacije su ljudi ELEMENTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Moe se slobodno rei da danas postoji opta saglasnost o tome da je menadment ljudskih resursa jedna od najvanijih menaderskih i poslovnih funkcija sa bitnom strategijom i razvojnom dimenzijom. Na nju, kao i na sve aktivnosti menadmenta pa i samu organizaciju, utie niz elemenata spoljanjeg i unutranjeg okruenja. Od spoljanjih elemenata posebno su vani: ekonomski sistem, institucilonalni uslovi, kultura drutva,

-19-

tehnologija i drugi. Od unutranjih elemenata posebno znaenje imaju menadment, veliina organizacije, poslovna strategija, vrsta delatnosti, tehnoloka opremljenost, ivotni ciklus organizacije i organizaciona kultura.

Slika : ElemSPOLJANJI ELEMENTI Ovde emo, od mnotva faktora analizirati samo neke, Ekonomski sistem Ekonomski sistem odreuje osnovni poloaj i odnose izmeu ekonomskih subjekata i aktera ekonomske delatnosti, opte uslove privreivanja i globalne ekonomske kriterijume povezane sa poslovnim ponaanjem i uspenou preduzea. Po tim svojim znaenjima on bitno odreuje opti pristup poslovnim resursima, posebno pristup ljudima, poloaju i pravima zaposlenih, a samim tim pristup i praksu menadmenta ljudskim resursima. Osnovna pretpostavka razvoja filozofije i pristupa ljudskih resursa je trini sistem privreivanja (ija je osnovna sutina privatno vlasnitvo, trite kao kriterijum uspeha).

Kultura d

Trite rada Trite u celini, a posebno trite rada, ini vrlo vaan, uticajni element i segment onog to se dogaa u sferi menadmenta ljudskih resursa u organizacijama vezano uz obezbeivanje kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje i razvoj, vrste radnog angaovanja odnosno ugovora, i opteg ulaganja u ljude. U tim uslovima organizacije moraju razvijati kreativnije i efikasnije metode angaovanja, osposobljavanja i zadravanja ljudi. Mnoga ugledna svetska preduzea daju: studentima stipendije za kolovanje, osposobljavaju starije radnike za nove poslove, stvaraju grupu svojih penzionera koji rade, razvijaju kvalitetnije programe motivisanja i zadravanja sposobnih i drugo.

-20-

Organiz

Velika nezaposlenost kod nas, stvara privid velikog obilja radne snage to nesumnjivo ima negativan efekat na praksu menadmenta ljudskih resursa i odnos prema ljudima u mnogim preduzeima. Ona esto vodi tome da se strah od gubitka radnog mesta i irenje oseaja zamenjivosti svakoga nastoji iskoristiti kao glavi motiv rada i vaan inilac kontrole zaposlenih, kao i smanjivanje ulaganja u ljude. Meutim detaljna analiza bi pokazala da je obilje radne snage samo privid i da nedostaje mnogo kvalitetnih strunjaka i menadera adekvatno obrazovanih i sposobnih za nove uslove poslovanja. Treba imati na umu i zastarevanje znanja i funkcionalne radne sposobnosti onih koji nekoliko godina ekaju na posao (veliki broj ne radi vie od tri godine). I jedno i drugo danas postaje globalno, to omoguava jo intenzivniji odliv mozgova iz nerazvijenih zemalja u razvijene. Poveanje konkurencije i neizvesnosti na tritu vodi bitnim promenama u praksi ljudskih resursa: izrazitom naglasku na kvalitetne, sposobne i visoko motivisane ljude kao kljuni element borbe za potroae i opstanak na tritu razvijanju u organizacijama unutranjeg trita rada i otroj konkurenciji ideja, znanja i sposobnosti zaotravanja konkurencije u privlaenju i zadravanju kvalitetnih i strunih ljudi i talenata. Trite uspostavlja i cenu rada, (u svetu diplome koje potvruju posedovanje odreenih znanja, njihov kvalitet i nivo). Tako, na primer, diplome steene na razliitin univerzitetima u SADu imaju razliitu trinu cenu i garantuju svojim nosiocima platu odreene visine, to je dodatni element jaanja konkurencije pri upisu na ta univerzitete.

Tab

TabelTabela 1. Najbolje poslovne kole prema finansijskom vraanju Tabela 1 pokazuje platu, odnosno finansijsko vraanje koje nosi MBA stepen steen u razlitim poslovnim kolama Vaan faktor trita rada jeste ponuda radne snage. Ona je esto vezana uz demografska kretanja, stanje i trendove u obrazovanju i drugo. Mnoge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima odreuje jednostavno injenica da li su strunjaci koji su potrebni u budunosti dostupni, ili e biti dostupni na tritu rada. Nedostatak potrebnih strunjaka i znanja prisiljava organizacije na itav niz aktivnosti vezanih uz obrazovanje i pribavljanje. Predvianje buduih trendova i stanja je bitan segment planiranja ljudskih resursa. U mnogim razvijenim zemljama prognoze govore o znaajnom nedostatku ponude potrebne radne snage.

MBA

-21-

Negde je to uslovljeno demografskim kratanjima (pad nataliteta), kao na primer u Japanu gde se predvia nedostatak potrebne koliine radne snage, za ta reenje moe biti dalja automatizacija i robotizacija poslova; negde je ipak, kao naprimer u SAD-u, to rezultat sve veih razliitosti izmeu zahteva rada i znanja i vetina na tritu rada. Zapravo, javlja se nedostatak strunjaka, potrebnog strung nivoa, odnosno neophodnih znanja i strunosti. Osim toga trendovi u podruju zahteva rada pokazuju stalno poveanje potrebne strunosti i znanja. Posebno se istie aktuelni i potencijalni nedostatak funkcionalne pismenosti. Zbog toga mnoge organizacije unutar svojih obrazovnih programa obezbeujuju potrebna znanja, ukljuujui i bazine programe funkcionalne pismenosti i sve vie ulau u ljude Opti trend je smanjenje potreba za nekvalifikovanim i operativnim radom i poveanje za strunim radom i zanimanjima vie spreme. Predvia se da e rasti potrebe za: menaderima, strunjacima, naunim i tehnikim zanimanjima, kao i mnogim zanimanjima u podruju intelektualnih usluga. Uz to se u veini razvijenih zemalja predviaju demografski trendovi koji e delovati na smanjenje ponude rada, to stvara veliku razliku izmeu ponude i potranje na tritu rada. Kultura drutva Kultura drutva i njen uticaj na opti menadment i MLJR, meusobno komuniciranje i razumevanje, nain ponaanja i voenja poslova i dr., u novije vreme postaje glavna tema istraivakog interesa. Pojmovi kulturnih razlika (cultural diversity), upravljanje raznolikou postaje vaan poslovni problem i sve znaajniji inalac u ostvarivanju konkurentske pozicije preduzea. Podruje menadmenta na koje kultura ima nesumnjivo najvei uticaj je menadment ljudskih resursa. Pojam kulture odnosi se na zajednike karakteristike (kao to su jezik, religija, stepen ekonomskog razvoja) vrednosti po kojima se razlikuju lanovi jedne grupe ljudi od druge. UNUTRANJI ELEMEMTI Na sadraj i nain obavljanja menadmenta ljudskih resursa utie, kako je istaknuto, i itav niz elemenata vezanih za samu organizaciju, dakle unutranjih faktora. Najvaniji su: menadment, veliina organizacije, poslovna strategija, vrsta delatnosti i tehnoloka opremljenost rada, faze razvoja organizacije, organizacijska kultura i drugi. Posebnu zanaajnu ulogu ima poslovna strategija. STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U novije vreme, konkretnije poetkom devedesetih godina prolog veka, sve se vie uz pojam menadmenta ljudskih resursa stavlja atribut strategija. Strategija oznaava sasvim drugaiji i novi pristup ulozi ljudskih resursa u strategijskom menadmentu i njegovu bitnu strategijsku dimenziju. Oznaka strategijsko upuuje i na: veliku vanost koja se pridaje ljudima u oblikovanju i primeni poslovnih strategija,

-22-

ostvarivanju strategijskih ciljeva i opte uspenosti organizacija u savremenim poslovnim uslovima. Strategijski menadment ljudskih resursa vri stretegijsko usmeravanje ljudskih resursa u procesu ostvarivanja misije i ciljeva kompanije. Dolo se do zakljuka da je menadment ljudskih resursa strategijska aktivnost u kompaniji i zavisi od poslovne filozofije. Strategija MLJR mora biti u skladu sa kompanijskom strategijom da bi sluila poslovnim potrebama. Strategijski menadment i menadment ljudskih resursa su dva najvanija interesa i zadatka savremenog menadmenta. Njihovom integracijom obezbeuju se konkurentske sposobnosti i uspenost organizacije. Strategijski menadment je proces kojim: menaderi postavljaju dugorono usmerenje organizacije, postavljaju specifine ciljeve uspenosti, razvijaju strategije za postizanje ciljeva u duhu svih relevantnih internih i eksternih okolnosti i preduzimaju sve potrebno za implementaciju planova akcije. ZNAAJ STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA Ljudski potencijali postaju glavni deo procesa strategijskog planiranja u veini preduzea koja su usmerena na trino takmienje (konkurenciju) i opstanak.

Strategijski menadment ljudskih resursa oznaava: sistematino i promiljeno razvijanje ljudskih resursa usmereno na postizanje i razvijanje organizacionih sposobnosti i obezbeivavanje relevantne konkurentske prednosti sa svrhom ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja. Teorijske perspektive stratekog menadmenta ljudskih resursa Postoje tri teorijska pristupa stratekom menadmentu ljudskih resursa. 1. Prvi od njih zasnovan je na konceptu da postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim resursima, i poznat je kao univerzalni piristup. 2. Drugi pristup uklapanja ili mogunosti, bazira se na pretpostavci da razliitim tipovima strategije ljudskih resursa odgovaraju razliiti tipovi poslovnih stretegija. 3. Trei teorijski pristup, pristup koji je zasnovan na resursima, koncentrie se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da se prilagode bre od konkurenata. 1. Univerzalan pristup Univerzalni pristup poiva na pretpostavci da je model upravljanja radnom snagom - model visokog nivoa posveenosti - u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja. Postoje etiri cilja koja moraju biti postignuta da bi se dolo do eljenih organizacionih rezultata : Strateka integracija (strategic integration) sigurnost u to da je MLJR u potpunosti interisan u strateko planiranje, Posveenost (commitment) - sigurnost u to da se zaposleni oseaju kao deo organizacije i da u veoma odluni kada je u pitanju visok uinak, to pokazuje njihov odnos;

-23-

Fleksibilnost (flexibility) sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura organizacije i funkcionalna fleksibilnost koje se zasniva na viestrukim sposobnostima; Kvalitet (quality) - sigurnost u to da e visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti visok kvalitet robe i usluga; Na slici se vide 4 cilja poslovne politike ljudskih resursa, koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih rezultata.

Na slici se vide 4 cPristup uklapanja ili mogunosti. Pristup koji podrazumeva uklapanje ili mogunosti zasniva se na dvema osnovnim formama uklapanja. Prva forma uklapanja je spoljanja (strategija ljudskih resursa uklapa se u zahteve poslovne strategije), a druga forma je unutranja (sve politike i aktivnosti ljudskih resursa se meusobno uklapaju i tako ine koherentnu sredinu. Snaga ovog modela jeste u tome to on pokazuje jednostavan okvir u kome selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje mogu uzajamno biti podsticani u cilju produktivnosti zaposlenih. Pristup koji se zasniva na resursima Ovaj prisitup odnosi se na veze izmeu unutranjih resursa, strategije i uinka, i fokusiran je na promovisanje stalne konkurentske prednosti kroz razvoj ljudskog kapitala pri tom ne stavljajui akcenat na odnose ljudskih resursa ve na sposobnost, znanja, stavove i kompetencije. Resurs mora zadovoljiti etiri kriterijuma kako bi kompanija ostvarila konkurentsku prednost : resurs mora imati vrednost, neuestalost, resursi moraju da budu takvi da ih nije mogue lako imitirati i resursi bi trebalo da budu nezanimljivi. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA ULOGA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa (human resources planning) vrlo je vana funkcija menadmenta ljudskih resursa koja doprinosi uspenom ostavarivanju strategijskih ciljeva organizacije.

MLJR polit

Organizacioni/-24-

Da bi strategije bile primenljive, organizacija mora da ima pravi broj ljudi koji imaju vetine, znanja i talenta za njihovo realizovanje. Planovi su instrumenti ostvarivanja strategije, njeno prevoenje u konkretne ljude, aktivnosti i druge potrebne resurse. Plan kadrova se izrauje na osnovu plana proizvodnje, plana istraivako-razvojnog rada i plana investicija, a obuhvata utvrivanje potrebnih kadrova po kvalifikacijama neophodnih za realizaciju proizvodnje i celokupnog poslovanja. Planiranje kadrova jeste strategija za pribavljanje, korienje, unapreivanje i ouvanje ljudskih resursa organizacije. To je proces analiziranja i procene potrebe za kadrovima i njihove raspoloivosti. Na osnovu dobijenih rezultata uraenih analiza: Pravi se raspored kadrova po smenama, Privremeno otputanje kadrova ili smanjivanje broja zaposlenih, Kao i regrutovanje i zapoljavanje novih kadrova. Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji se prvenstveno ogleda u smanjivanju trokova kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima i optimiziranju upotrebe raspoloivih vetina i znanja. Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata etiri faze: 1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju, 2. Predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima, 3. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa, 4. Praenje, evaluacija i korigovanje plana.

CILJEVI PLANIRANJA Osnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa su: 1. Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa koji e maksimalno doprineti ostvarivanju strategijskih ciljeva, 2. Povezati sve potrebe za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije, 3. Utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima u globalu i po specifinim kategorijama, 4. Zatititi organizaciona ulaganja i obezbediti maksimalno vraanje na ulaganja u ljudske resurse, 5. Omoguiti organizaciji da se uspeno nosi sa konkurencijom i dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost. PROCES PLANIRANJA Proces planiranja ljudskih resursa odgovara na nekoliko naizgled vrlo jednostavnih pitanja: Koliko nam ljudi treba za ostvarivanje poslovnih planova i ciljeva? Kakvi ljudi, kojih vetina, znanja i sposobnosti, odnosno strunosti nam trebaju? Kako obezbediti potrebne ljude? Kako pripremiti zaposlene za budue potrebe i zahteve poslovanja ? Samo planiranje ljudskih resursa je sloen proces. Predvianje potreba (potreban broj i struktura ljudi) zahteva veliko umee i zbog toga planeri ljudskih resursa moraju da koriste modele i formule. Najsloeniji problem je procena povezanosti izmeu kretanja outputa dobara i usluga koje proizvodi organizacija i potreba ljudskih resursa.

-25-

Za predvianja potrebnog broja i strukture ljudskih resursa primenjuju se brojne metode i modeli. U osnovi mogu se svrstati u dve kategorije: kvantitativne i kvalitativne metode i modeli. ANALIZA POSLA Analizom radnih mesta i poslova zapoinje operativna aktivnost u menadmentu ljudskih resursa. Ova aktivnost prethodi dizajniranju radnih mesta i utvrivanju potreba za ljudskim resursima. Analiza radnih mesta osnova je za ostvarivanje svih zadataka i obavljanja procesa menadmenta u poslovnom sistemu, a sprovodi se za: Utvrivanje zahteva radnog mesta, Izbor sredstava za rad, Procene vrednosti poslova, I voenje poslovne politike ljudskih resursa. Analiza posla je postupak detaljnog prouavanja sadraja rada, sredstava za rad i povezanost sa drugim poslovima u poslovnom sistemu. Deo ove analize su i informacije o nainu obavljanja poslova i radnih zadataka i potrebnim kompetencijama, iskustvu i drugim sposobnostima lica, koja ih najbolje moe obavljati. Opis poslova koji se javljaju kao rezultat analize , osnovni je dokument savrmenog poslovanja. Iz opisa posla : naziru se zahtevi posla, profil lica koje treba da ga obavlja, sredstva i prostor za rad i odgovarajui radni uslovi bez kojih je nemogue obaviti bilo koji posao i radni zadatak. Analiza i procena posla obino se sprovodi kroz 3 faze: 1) popis i opis radnog mesta, 2) analiza i odreivanje ranga radnog mesta i 3) procena posla. Analizom radnih mesta, organizacije utvruju dunosti koje se obavljaju na odreenom radnom mestu i osobine ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima. Rezultat analize posla su podaci o aktivnostima i zadacima vezanim za odreeni posao. Ti podaci se koriste za izradu: opisa posla /radnog mesta (koje dunosti se obavljaju na odreenom radnom mestu) i specifikaciju posla (kakve ljude zaposliti na odreenom radnom mestu). Analizu posla obino sprovodi surervizor ili strunjak za ljudske resurse, pri emu ponekad koriste upitnik. Sakupljeni podaci obino su o dunostima koje se obavljaju (kao to su ienje, prodaja, poduavanje) i fiziki uslovi rada i plan rada. Na primer, podaci o poslovnim dunostima mogu da poslue dao osnova za izradu programa obuke, a podaci o linim karaktersitikama potrebnim za obavljanje odreenog posla koriste se kada se odluuje kakve ljude treba regrutovati i zaposliti. UVODNA RAZMATRANJA Analiza posla (job analysis) se moe definisati kao proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i znanjima, sposobnostima, vetinama neophodnih za obavljanje konkretnog posla. Analiza posla ima viestruku ulogu u organizaciji: 1. pomae menaderima i zaposlenima u definisanju dunosti i aktivnosti svakog zaposlenog, 2. slui kao podloga za korekciju ponaanja zaposlenih, 3. obezbeuje kandidatima za odreeno radno mesto sve informacije o tome ta se od njih oekuje na tom radnom mestu,

-26-

4. definie odnose nadreenosti i podreenosti, 5. definie relativnu vrednost posla da bi se odrala interna i eksterna pravednost sistema nagraivanja, 6. predstavlja osnovu za redizajniranje poslova, 7. slui kao osnova za kreiranje programa razvoja karijere zaposlenih, 8. pomae menaderima da sastave preporuke za zaposlene u sluaju njihovog naputanja organizacije i sl. Slika : iroki spektar analize posla

Osnovni rezultati procesa analize posla su: 1. Opis posla (radnog mesta) i 2. Specifikacija posla (radnog mesta). 1. Opis posla (radnog mesta) je pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu. Takoe sadri informacije: o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na odgovarajuem radnom mestu, kao i radne uslove u kojima se dati posao obavlja. 2. Specifikacija posla (radnog mesta) sadri: potrebna znanja, vetine, sposobnosti i druge line karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog posla.

Rezultati analize posla pored opisa i specifikacije posla koriste se i za: potrebe klasifikacije poslova, ocene poslova (utvrivanje njihove relativne vrednosti), definisanje standarda ili kriterijuma ocenjivanja performansi zaposlenih, definisanja sadraja obuke i treninga zaposlenih, za dizajniranje i redizajniranje poslova, planiranja ljudskih resursa,

Odnosi na

-27-

poveanja efikasnosti rada i bezbednosti zaposlenih. Slika: Opis i specifikacija posla (radnog mesta )

Slika:I faza: Definisanje obuhvata analize. U ovoj fazi potrebno je : definisati svrhu u koju se analiza poslova vri i odrediti poslove koji e biti predmet analize. Za utvrivanje poslova koje treba ukljuiti u proces analize treba odrediti sledee: raspon poslova (pojedinani posao, familiju srodnih poslova, poslove u okviru odreene struke ili poslove u nekoliko struka), geografsku lokaciju poslova (u jednom gradu, vie gradova, jednoj zemlji ili vie njih) i broj preduzea u kojima e se poslovi analizirati. II faza: Izbor metoda analize posla. Da bi se izabrao odgovarajui metod analize poslova, neophodno je najpre definisati tip podataka koje treba prikupiti. Na raspolaganju su sledei tipovi podataka: 1. opisi ponaanja (specificiraju ta treba da bude obavljeno na radnom mestu i ta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizike pokrete i/ili mentalne procese treba da obavi), 2. potrebne sposobnosti (sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija, fizike sposobnosti i sl.), 3. karakteristike posla (identitet posla, znaaj posla, samostalnost, povratna informacija, stepen razliitosti potrebnih vetina da bi se posao obavio) i 4. informacije o opremi koja se koristi na radnom mestu. Nakon definisanja tipa podataka i forme u kojoj e se prikupljati neophodno je definisati izvore podataka. Na raspolaganju stoje sledei izvori podataka: postojei opisi poslova (radnih mesta),

-28-

I FAZ Definis

izvetaji o opremi, dokumentacija o obavljenim treninzima, razgovori sa zaposlenima, njihovim, menaderima ili ekspertima za konkretan posao. Vano je koristiti vie izvora istovremeno. Sledei korak je da se definie metod (tehnika) analize posla. Za potrebe analize poslova razvijen je veliki broj tehnika osamnaest razliitih. U praksi se najee koriste sledee tehnike: Metod analize komponenti posla, koji su usmereni na analizu najmanjih elemenata nekog posla koje je mogue identifikovati, metod praenja toka procesa (flow process charts), metod praenja meuzavisnosti zaposlenih i opreme (worker-machine charts), studije pokreta i vremena (time and motion study). III faza: Prikupljanje i analiza podataka. U ovoj fazi neophodno je da se odrede svi uesnici u procesu analize posla, da se obezbedi podrka kako top menadmenta tako i zaposlenih i da svi uesnici analize posla dobiju sve relevantne informacije. Za prikupljanje podataka koriste se razliiti metodi: 1. observacija (posmatranje), 2. intervjuisanje zaposlenih, 3. razgovor sa ekspertima, 4. observacije od strane analitiara, 5. voenje dnevnika od strane zaposlenih, 6. popunjavanje upitnika od strane zaposlenih ili njihovih rukovodilaca ili onih koji vre analizu posla, 7. popisivanje kritinih dogaaja na nekom radnom mestu od strane zaposlenih, 8. mehanika sredstva (filmovi, brojai i sl.).

IV faza: Evaluacija metoda analize posla. Za evaluaciju metoda analize posla koristi se vie kriterijuma: svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija, stepen prihvaenosti od strane korisnika, stepen zahtevanog treninga, veliina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, trokovi i sl. Navedenim kriterijumima treba pridodati i zakonitost, koja je posebno vana u zemljama Zapadne Evrope i SAD, budui da neodgovarajue obavljena analiza posla moe biti pravni osnov za tubu od strane nezadovoljnih pojedinaca koji taj posao obavljaju. Danas su mnoge organizacije sklonije, kao npr., Nissan, Honda, da zapoljavaju ljude da rade za kompaniju umesto da obavljaju konkretan posao na precizno definisanom radnom mestu.

-29-

Na osnovu ranije iznetog moemo zakljuiti da je analiza posla postupak sakupljanja, organizacije i inerpretacije svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornostima u kontekstu posla, psihofizikim i drugim zahtevima koji se postavljaju izvriocu. Ona daje odgovore na tri osnovna pitanja vezana za posao : ta, kako i zato se radi koji su zadaci, dunosti, odgovornosti i funkcije konkretnog posla ? U kojem kontekstu se radi u kojim se organizacionim, socijalnim i fizikim uslovima posao obavlja ? Koji su zahtevi posla koja znanja, vetine, sposobnosti i druge osobine treba da ima izvrilac da bi uspeno obavljao posao ? VANOST ANALIZE POSLA Analiza poslova, kako je istaknuto, osnovna je podloga za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima u preduzeu, ali i niza drugih funkcija menadmenta, na primer organizovanja, kontrolisanja i sl. Dobra i detaljna analiza koja obuhvata sve ili bar glavne poslove u preduzeu vrlo je sloena, ali i skupa. Preduzea troe sve vie vremena i novca za njeno sprovoenje. METODE ANALIZE POSLA U svrhu analize posla u organizacijama se primenjuju brojne metode. Ovde su klasifikovane u opte i specifine. Opte metode analize posla Pod optim metodama ovde podrazumevamo one psiholoke i socioloke koje se standardno upotrebljavaju u razliite svrhe u drutvenim istrivanjima. Upotrebljavaju se u analizi poslova i radnih mesta, ali i u istraivanju stavova, miljenja, oekivanja, elja zaposlenih, pri selekciji i slino. To su metode: 1. opaanja, 2. intervjua i 3. upitnika, kao i njihove razliite varijante.

1. Metoda neposrednog opaanja Ovom metodom se prikupljaju bitne informacije o poslu koji se analizira tako da obueni posmatra posmatra izvrioca na poslu i belei vane informacije koje opisuju posao. Informacije ukljuuju odgovore na pitanja: ta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada), kako se radi, koliko vremena je potrebno za obavljanje posla, koja oprema i materijali se koriste pri radu, kakvo je radno okruenje. 2. Metoda intervjua

-30-

To je metoda analize u kojoj analitiar obavlja razgovor s izvriocem posla, odnosno s onima koji dobro poznaju posao, da bi utvrdio bitne informacije o poslu. Intervju se esto obavlja i s pretpostavljenim, kako bi se dobili razliiti aspekti posmatranja istog posla i na osnovu njih konano predstavio opis i specifikacija posla. I ovom se metodom prikupljaju standardne informacije o poslu (ta, kako, kojim sredstvima i opremom, u kojim uslovima, koje su odgovornosti itd.). 3. Metoda upitnika To je metoda koja standardnim nizom pitanja zatvorenog tipa (ponueni su odgovori) ili otvorenog tipa (ispitanik po linom nahoenju odgovara na postavljeno pitanje), distribuiranih u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoji da dobje i relevantne podatke o poslu. Jednostavan opis posla daje sledei primer. OPIS POSLA POMONIKA PRODAJE Naziv posla: Vii pomonik prodaje Kontekst: Posao u velikoj specijalizovanoj trgovini proizvoda visoke tehnologije Lokacija: Beograd Odgovoran: Poslovoi trgovine Njemu odgovorni: Tri pomonika prodaje Kratak opis posla: Pomae i savetuje kupce u izboru raunarskog hardvera i softvera, sreuje finansije i organizuje dostavljanje. Cilj je prodati to vie proizvoda i predstaviti ih aktuelnim, potencijalnim kupcima. Osoblje i preduzee treba da bude maksimalno usluno i efikasnono. Sadraj posla: Najee dunosti po redosledu vanosti: savetuje kupce o hardverima i softverima, demonstrira opremu i programe, organizuje dostavljanje opreme, odgovara na sva pitanja i probleme kupaca nakon prodaje, javlja se svakom kupcu dve nedelje nakon prodaje da vidi treba li mu pomo, savetuje kupce o razliitim metodama plaanja, razvija i aurira kompjuterizovani sistem kontrole zaliha. Povremene dunosti po redosledu vanosti: proverava da li pomonici obavljaju sve dunosti iz opisa posla, prati uspenost pomonika, savetuje i vodi, obuava i ocenjuje pomonike. Radni uslovi: Prijatno poslovno okruenje u dobrom i svrsishodnom ureenom prostoru u centru grada. Potrebni su stalni kontakti sa kupcima, drugim osobljem, odeljenjem isporuke i upravom. Plata je 20.000 din. plus dva puta u godinu bonus koji zavisi od prodaje. Odmor 4 nedelje u godini plus zakonom propisani praznici; estodnevna radna nedelja. Druge informacije: Postoji mogunost napredovanja za efa prodavnice na drugoj lokaciji to zavisi od mogunosti i uspenosti. Standardi radne uspenosti: Dva kritino vana podruja radne uspenosti 1. Obimnost prodaje: minimalna vrednost prodaje od 250 000 evra u svakom estomesenom obraunskom periodu. 2. Odnos prema kupcima: promotivno i kvalitetno odgovaranje na zahteve i pitanja kupaca, pruanje kvalitetne prezentacije na zahtev kupaca, osiguravanje vremena dostavljanja koje zadovoljava potrebe kupaca i dostavnog odeljenja, neposredno istraivanje i reavanje pritubi, kupci su sigurni da e problem biti reen to je najbre mogue,

-31-

kupci se nikad ne okrivljuju - uvek su u pravu, za problem koji ne moemo neposredno da reimo odmah treba obavestiti menadera.Upitnik za analizu radnog mesta koji slui za razvoj opisa radnog mesta. Upitnik za analizu radnog mesta Naziv radnog mesta___________________________ ifra radnog mesta_________________________ Naziv radnog mesta nadreene osobe_____________ Radno vreme od ______ pre podne do_____________po podne Ime osobe koja sprovodi analizu___________________ Koja je osnovna svrha radnog mesta_______________ Ako je dunost zaposlenog da nadgleda druge osobe, navedite nazive radnih mesta: Ako ima vie zaposlenih koji obavljaju isti posao, u zagradi navedite njihov broj ___________________________________________________________________ Obeleite rukovodee odgovornosti radnog mesta tod zaposlenog Obuka Procena uinka Kontrola rada Planiranje budeta Davanje instrukcije i/ili saveta Ostalo (naznaite o emu se radi)_______________________________________ Opiite na koji nain i koliko se nadgleda rad tog zaposlenog. _____________________________________________________________________ DUNOST RADNOG MESTA : ukratko opiite TA zaposleni radi i ako je mogue KAKO to radi. Dunosti podelite na slede kategorije: dnevne dunosti ( one koje se obavljaju redovno svaki dan ili gotovo svaki dan) _____________________________________________________________________ periodine dunosti (one koje se obavljaju jednom nedeljno, jednom meseno ili jednom tromeseno ili u nekom drugom redovnom intervalu) ________________________________________________________________________ dunost koje se obavljaju u nepravilnim intervalima _____________________________________________________________________ Da li zaposleni na svom radnom mestu obavlja dunost za koje smatra da nisu neophodne? _______________________________________________________________________ Da li zaposleni obavlja dunosti koje nisu ukljuene u opis njegovog radnog mesta? Ako je tako, opiite te dunosti. ________________________________________________________________________ OBRAZOVANJE Oznaite polja koja ukazuju na to kakvo obrazovanje mora imati zaposleni koji radi na tom radnom mestu (ne radi se o obrazovanju konkretnog zaposlenog). Nikakvo formalno obrazovanje Osnovna kola Diploma srednje kole Diploma dvogodinjeg koleda Diploma etvorogodinjeg koleda Posledimolomske studije, magist. i doktorat Prpfesionalna dozvola ISKUSTVO Oznaite koliko iskustva je potrebno za obavljanje dunosti radnog mesta Nikakvo Manje od jednog meseca Od jednog meseca do 6 meseci Od 6 meseci do jedne godine Od jedne godine do tri godine Od tri godine do pet godina Od pet godina do deset godina Vie od deset godina MESTO Oznaite mesto na kojem se nalazi radno mesto i ako je potrebno ili podesno ukratko ga opiite Napolju U zatvorenom

-32-

Pod zemljom Okno Skela Ostalo naznaiti NEGATIVNI FAKTORI U OKRUENJU (oznaite negativne faktore koji se javaljaju prilikom obavljanja posla i zatim naznaite koliko estse javljaju (retko, povremeno, stalno) Prljavtina Praina Vruina Hladnoa Buka Dim Neprijatan miris Vlaga Vibracije Iznenadne promene temperature Tama i slabo osvetljenje Ostalo (naznaiti) ZDRAVLJE I BEZBEDNOST (Oznaite nepoeljne uslove za zdravlje i bezbednostu kojima zaposleni mora da obavlja posao i naznait koliko esto se javljaju) Rad na visini Opasnost od maine Eksplozivi Opasnost od elektrinog aparata Opasnost od vatre Radijacija Ostalo (naznaiti) MAINE, ALATI , OPREMA I RADNA POMAGALA (Ukratko opiite kakve maine, alate, opremu i radna pomagala zaposleni redovno upotrebljavaju) _________________________________________________________________________ Da li su ustanovljeni precizni radni standardi (dozvoljene greke, vreme potrebno za odreeni zadatak itd). Ako jesu, opiite _________________________________________________________________________ Da li posao zahteva odreene line osobine (posebne talente, fizike karakteristike itd.) ________________________________________________________________________ Da li postoje posebni problemi s kojima zaposleni moe da se susretne dok obavlja posao pod normalnim uslovima? Ako postoje, opiite ih. ________________________________________________________________________ Opiite uspean zavretak i/ili rezultat posla. ________________________________________________________________________ Koliko su ozbiljne posledice greke na radnom mestu? Na koga ili na ta utiu greke koje zaposleni napravi? ________________________________________________________________________ Ako se zaposleni pokae kao uspean, kakvo unapreenje moe da oekuje? _________________________________________________________________________ Ovaj formular oigledno vie odgovara proizvodnim delatnostima, ali se lako moe prilagoditi razliitim tipovima radnog mesta. Pribavljanje i selekcija zaposlenih Pribavljanje ljudskih resursa kao postupak pridobijanja kvalitetnih zaposlenih u organizaciji, vana je aktivnost MLJR. Od njega zavisi funkcionisanje poslovnog sitema i njegov razvoj, budui da su upravo ljudski resursi glavni nosioci ovih aktivnosti.

Na slici je prikazan Proces pribavljanja ljudskih resursa.

-33-

Unutranji i spoljanji izvori za pribavljanje resursa

Privre na pop me

Pri izboru kandidata za odreene poslove i zadatke, za ije obavljanje je utvrena potreba, organizacije mogu da koriste dve grupe izvora. Prvu grupu ine UNUTRANJI IZVORI (potencijalni kandidati koji rade na drugim radnim mestima unutar poslovodnog sistema), Drugu grupu ine SPOLJANJI IZVORI (kandidati izvan oragnizacije na tritu rada, odnosno oni koji su trenutno nezaposleni ili rade u drugim oraganizacijama, Meu modernim oblicima pribavljanja ljudskih resursa, iz unutranjih izvora istie se savemeniji nain unutranjeg oglaavanja (preko biltena organizacije, oglasne table i sl. i savremeni elektronski oblici oglaavanja. Obavetavanje potencijalnih kandidata za zasnivanje radnog odnosa Da bi se obezbedilo prijavljivanje to veeg broja kandidata za upranjena radna mesta, i na taj nain stvorila osnova za kvalitetniju selekciju, potrebno je izabrati odgovarajui nain za obavetavanje potencijalnih interesenata za zasnivanje radnog odnosa. Celokupna procedura javnog oglaavanja svodi se na obavljanje razliitih aktivnosti, koje direkno utiu na odziv kandidata. U te aktivnosti spadaju: Izbor sredstava za oglaavanje potrebe za LJR, Dizajniranje oglasa i/ili plakata, odnosno izrada TV spota, Sastavljanje teksta oglasa, odnosno plakata, Izbor sredstava javnog informisanja u kome e se oglasiti potreba organizacije; Odreivanje dana kada oglas treba objaviti i Obezbeivanje da se oglas objavi eljenog dana na eljenoj stranici u eljenoj formi.

Inte izvori rni

Tekst oglasa

Baza podataka-34-

Cilj ilustracije oglasa / plakata je skretanje panje i izazivanje interesa kod posmatraa. Uz odgovarajuu izabranu i kvaliteno kreiranu ilustraciju tekst treba da pomogne da pojedinac iz ciljne grupe donese odluku o prijavljivanju na odreeni konkurs / oglas za zasnivanje radnog odnosa. Osnovni elementi teksta Svaki tekst, bez obzira na podruje grafikog dizajna, sastoji se od 3 osnovna elementa: A) NASLOVA B) PODNASLOVA C) OSNOVNOG TEKSTA. Naslov se sastoji iz rei ili reenice koja je tampana istaknutim slovima i predstavlja najjau ili direknu poruku. Podnaslov je logini nastavak, i obino se u njemu daju dalja objanjenja i dopune naslova. Osnovni ili glavni tekst predstavlja element koji treba da pomogne da se ostvari cilj koji je kreativni tim postavio, a to je da izazove panju, interes i elju, da se postigne odreena ubedljivost i da se doe do akcije, tj. da posmatra postupi onako kako ele kreatori oglasa. Oglas Oglas koji je obavljen u tampi ostaje registrovan za due vreme, moe da ga proita vei broj zaintersovanih kandidata, i to vie puta u danu objavljivanja ili u narednim danima. Oglas se u odnosu na ostala sredstva javnog informisanja (plakata, TV spota, objavljivanja na radiju i dr.) due zadrava u seanju itaoca. Internet danas postaje sve vaniji medij koji omoguuje brzo i kvalitetno pribavljanje zaposlenih, vrlo jeftino i brzo oglaavanje potreba i mogunosti zaposlenja irom sveta, inei trite rada dosta globalnim. Primeri razliitih oglasa I PRIMER OGLASA Potrebni pravnici Kompanija X. Sa iskustvom od tri do pet godina, Znanje iz oblasti radnog prava poeljno, Putovanje proseno dva puta nedeljno, Odline mogunosti za napredovanje, Konkurentna plata plus plaene beneficije, Prijavu sa biografijom poslati na adresu: Y II PRIMER Deji vrti Lane U mestu B., tel.:000000 Naziv radnog mesta: VASPITA U CELODNEVNOM BORAVKU U USTANOVI, Broj izvrilaca:2 Uslovi: VII/1 stepen strune spreme, zanimanja vaspita u predkolskim ustanovama, ili VI stepen strune spreme, zanimanja vaspita Metode i tehnike selekcije zaposlenih U svetu je vrlo razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijalizovanih agencija, poznatih pod nazivom lovci na talente, odnosno head hunters. Ovaj pojam se esto koristi za specijalizovane privatne agencije koje se bave pribavljanjem zaposlenih za razne menaderske poslove. Mogunost i pribavljanje ljudskih resursa stalno se iri. Preduzetnici i menaderi moraju da poznaju moderne pristupe i naine pribavljanja zaposlenih. Pribavljanje i privlaenje postaje izuzetno vana aktivnost koja esto odreuje mogunost, kao i razvoj i uspenost organizacije. Imajui u vidu kako poslovni uspeh svake orfanizacije zavisi od ljudi koji obavljaju poslove i zadatke, odluke o izboru i zapoljavanju nestrunih i nesposobnih lica mogu se znaajno odraziti na poslovnu (ne)efikasnost tog preduzetnika. Kako bi smanjili rizik kod zapoljavanja, uspene organizacije irom sveta troe znatna sredstva za pronalaenje i odabir adekvatnih ljudi.

-35-

Odabir ljudskih resursa je sloen proces koji zahteva znanje i sposobnosti iz tog podruja i primenu odreenih metoda. Radi se naroito o pridobijanju adekvatnog i sposobnog lica, koja e znaajno uticati na poslovnu efikasnost organizacije. Pravilnim izborom kandidata izbegavaju se pogreke koje e se kasnije odraziti na poslovne rezultate organizacije. Pocese pridobijanja i odabira kandidata prikazan je na slici Pridobijanje i odabiranje novih izvrilaca.

S Pr l.Iz prikazane slike moe se zakljuiti kako se pribavljanje kandidata sprovodi na vie razliitih naina. U veini sluajeva (iz internih izvora) to se radi putem pozivnog takmienja (konkursa), e-pote, plana promocije, internih oglaavanja i preporuka menadera. Pribavljanje kandidata iz eksternih izvora vri se putem angaovanja slube za zapoljavanje, preporuka poznanika, javnih oglasa, obrazovnih institucija, specijalizovanih agencija itd. Metode odabiranja i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uslovno podeliti na konvencionalne i nekonvencionalne. U konvencionalne postupke odabiranja kandidata spadaju: Prijava na oglas, Biografija, Svedoanstva i diplome o obrazovanju, Preporuke, Razni intervjui, Probni rad i Timska procena individaulnih mogunosti i zdravstvenih indikacija. Nekonvencionalni postupci veinom se odnose na: Profesionalnu proveru znanja i sposobnosti, Psiholoka testiranja, Poligrafska ispitivanja, Grafoloku analizu, Testiranje na poroke i zavisnosti.

-36-

INTERNO Pre poruk

Izbor kandidata sprovodi se na osnovu inicijalnog i strunog odabiranja, odnosno informacija i podataka do kojih organizacija dolazi prikupljanjem iz razliitih izvora. Inicijalno odabiranje redovno poinje pregledom prijava i preporuka kandidata. U praksi, najei su izvori informacija o kandidatima: Biografija, Prijava za takmienje(konkurs) Preporuke i razna uverenja o inovaciji znanja, I (ne)kanjavanju. Radna biografija (Curriculum Vitae - CV) (latinski -skica, kratak prikaz ivota). Radna biografija (Curriculum Vitae - CV) Pored formulara za prijavu, radna biografija predstavlja sastavni deo dokumentacije kandidata, obuhvata podatke o obrazovanju, karijeri, oblastima profesionalnog interesovanja, dadatnim sposobnostima i vetinama, priznanjima i dr. To su zapravo podaci o kolovanju, zaposlenju, proefesionalnom i druvenom angaovanju, znaajnim dostignuima i nagradama ko i hobiju i porodinom ivotu. Ovi podaci omoguavaju poslodavcu informacije o kandidatu i o tome kako on sam sebe vidi. Biografski podaci su vrlo korisna, dobra i efikasna tehnika za poetno odabiranje. Nedostatak ove metode je mogunost da podnosilac prijave u biografiji (ne) navede (ne) tane podatke i istakne ili zanemari ono to mu i (ne) ide u prilog. Nema standardnu formu, nego u veini sluajeva, zavisi od delatnosti, organizacije, zanimanja kandidata i vrste posla. Ipak, uobiajena forma pisanja CV postoji. Prikazaemo uobiajen obazac forme CV: Naslov, biografija, Curriculum Vitae Lilni podaci- obuhvataju ime i prezime, datum roenja, adresu stanovanja, e-mail.Telefon i (nacionalnost) i porodini status . Cilj pisanja biografije - treba da bude jasno i precizno istaknut u skladu sa planom razvoja karijere, vodei rauna o vrsti posla za koji se prijavljuje. Opisati svoje sposobnosti, vetine i ranija zaposlenja u vezi sa poslom za koji konkuriete. Ne biti previe kratak. Obrazovanje- upisuje se najvia i sva prethodna zvanja, ukljuujui i obrazovnu instituciju na kojoj su steena. Ukoliko vam moe biti preporuka navedite naziv svog diplomskog rada i ime mentora. Isto vredi i za ocene tokom kolovanja. Radno iskustvo- navode se svi prethodni poslovi i to: vreme i mesto obavljanja, sadraj i veliina preuzete odgovornosti. Navedite porjekte na kojima ste radili kao i dobrovoljni i volontereski rad. Oblasti profesionalnog interesovanja - navode se podaci koji korespondiraju sa daljim pravcima u razvoju karijere, Strani jezici- upisuju se vrste jezika i nivo poznavanja sa skalom koje obuhvata proseno, napredno i teno znanje, Hobi i ostala interesovanja- cilj ovih podataka je da pokau koliko je osoba u stanju da uskladi posao, sport i zabavu. Osim kolovanja, verovatno ste se bavili i odreenim hobijem, muzikom, sportom, humanitarnim aktivnostima u raznim udruenjima, ustanovama. Naroito navedite hobije, jer oni koji itaju prijavu na konkurs i biografiju vas posmatraju kao kompletnu linost. Reference- navedite da ete na zahtev priloiti preporuke i (iz kole i fakulteta) ili menadera oraganizacije gde ste radili (pristojno je prethodno ih zamilite da vam daju svoju saglasnost). Preporuke postaju sve vie zastupljene pri radnom angaovanju i zapoljavanju.

-37-

Uputstvo za pisanje hronolokog CV-a Ovaj vid rezimea predstavlja vae radno iskustvo hronoloki, poevi od poslednjeg zaposlenja, ka prvom radnom mestu. U hrononolokom rezimeu, podatke organizujete po sledeim sekcijama Lini podaci Radno iskustvo (obrnutim hronolokim redom) Obrazovanje (obrnutim hronolokim redom) Posebna znanja Piite u prolom vremnu za prola zanimanja i u sadanjem vremenu ako ste zaposleni. Koristite neutralne izraze umesto linih zamenica (ja, moj i sl) Primer: Marko Markovi Dunavska 23 21 000 Novi Sad tel: 021/233-456 Cilj zapoljvanja: Radno mesto poslovnog sekretara koje zahteva samostalnost i dinaminost u radu kao i sposobnost uenja i usavravanja Sposobnost i vetine: Organizacijske sposobnosti, oseaj za red, iskustvo u radu sa ljudima i u administraciji, marljivost, sistematinost, preciznost i odgovornost. Radno iskustvo: 1990 do danas Poslovni sekretar u NIs Jugopetrol u Novom Sadu. Odgovoran za voenje evidencije efa odceka, voenje kadrovske evidencije, evidencije prisutnosti zaoslenih, rad sa strankama, zakazivanje i organizovanje sastanaka, regulisanje putnih naloga, 1988-1990 Administrativan referent u privatnom preduzeu Net-West u Novom Sadu., zaduen za pisanje izvetaja, ispunjavanje tabela i poslovima materijalnog knjigovodstva. Obrazovanje Srednja ekonomska kola Posebna znanja: Zavren kurs osnovne informatike obuke (Windows, Word, Excel, Internet) Vii nivo poznavanja engleskog jezika Edukacija iz raunarstva i voenja poslovnih knjiga. Bilo bi mi veliko zadovoljstvo ukoliko buste mi pruili priliku da Vam se lino predstavim. S potovanjem Marko Markovi CV. Duina najsigurnije je da va CV ne bude dui od dve strane formata A4. Greke u pravopisu Ne zaboravite da proverite tekst koji ste otkucali. U sluaju da vam se potkradu greke u pravopisu, to moe da ostavi lo (prvi )utisak na poslodavca, a vas prikazati kao nemarnu i neodgoovrnu osobu. Da li da napiem? Ne: Radio sam na mestu menadera prodaje, vodio prodajni tim... DA: Radio na mestu menadera prodaje, prodaja poveana za 30% u periodu.... Savet Gledajte na va CV kao neto to treba da bude dovoljjno primamljivo da vas proda vaem potencijalnom proslodavcuu. Dobiete posao samo ako poslodavac vidi u vama osobu koja e firmi doneti maksmimalnu korist

-38-

Dobar CV je pola puta do intervjua i daljih pregovora, CV je ogldalo vae linosti Kvalitetan CV e vas izdvojiti iz mase drugih CV-ja. II ispitno pitanje REGRUTOVANJE I SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA Regrutovanje (recruitment) je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunjavanje upranjenih radnih mesta. Regrutovanje je