PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA · domačim in tujim okoljem se vse bolj prekriva tudi lokalno in globalno. Globalizacijo pojmujemo kot sklop sprememb v družbi, politiki

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija dela

PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA

Mentor: red. prof. dr. Tomaž Kern Kandidatka: Tatjana Molka

Kranj, avgust 2016

ZAHVALE Želim se zahvaliti mentorju, red. prof. dr. Tomažu Kernu, za podane usmeritve, vodenje in mentorstvo ter ne nazadnje za njegovo potrpežljivost. Zahvaljujem se g. Marku Staroveškemu in vodstvu podjetja Kovintrade Mednarodna trgovina d.d., ker so podprli in odobrili izdelavo diplomskega dela ter sodelavcem, ki so mi pomagali pri zbiranju podatkov.

Zahvala gre lektorici, ga. Maji Kovačič, za pomoč in lektoriranje moje diplomske naloge.

Še posebej se zahvaljujem moji družini, partnerju Miranu, otrokoma Gaji in Maju ter staršema za vso podporo in razumevanje.

POVZETEK

Da bi bilo podjetje uspešno, mora biti fleksibilno, učinkovito in oblikovano tako kot narekujejo procesi. Preživetje podjetij v globalnem tržnem okolju je v večji meri odvisno od tega, kako hitro se odzivajo na spremembe v okolju – le-te se dogajajo neprestano. Soočamo se z vse večjimi potrebami po pretoku večjih količin blaga s krajšimi dobavnimi roki, zato je vse več pritiskov na poslovanje skladišča oz. izvajanje skladiščnih procesov tako znotraj podjetja kot tudi iz okolja. V diplomskem delu smo želeli izboljšati pretočnost proučevanega skladišča, da bi se izognili zastojem v procesu. Smatramo, da so potrebne spremembe v načinu in organizaciji dela. Prenova procesov je pristop k boljšemu delovanju organizacijskega sistema, pomeni pa analizo, simulacijo ter spremembo obstoječe oblike procesov. Pri modeliranju procesov poslovanja je bil uporabljen program ArisExpress, ki nam omogoča predstavitev in členitev procesov skladiščnega poslovanja z vidika procesnega in dokumentarnega toka. Pripravili smo analizo in podali predlog za izboljšanje pretočnosti skladišča ter predstavili predlog za informacijsko nadgradnjo procesa znotraj okvirov informacijskega sistema, ki ga podjetje že ima. Za izboljšanje gospodarjenja z zalogami smo s pomočjo A-B-C analize blago analizirali po dveh kriterijih. Nadalje smo prikazali še primer analize z X-Y-Z metodo za pripravo ustreznega modela. Za izboljšanje pretočnosti skladišča predlagamo uvedbo več skladiščnih con. Čase, potrebne za izvajanje manipulacije blaga, skrajšamo z ustrezno razporeditvijo skladiščnih lokacij in s tem povečamo učinkovitost skladišča. Proces optimiziramo tako, da opredelimo ustrezne skladiščne lokacije, zato skrajšamo transportne poti in znižamo stroške ter izboljšamo dostopnost z mostnimi dvigali. Predstavljen predlog za prenovo je prikazan znotraj obstoječih procesov in podprt z rešitvijo SAP ERP, ki nam omogoča, da skladišče razdelimo na predlagana področja. Preučevali smo tudi zaloge blaga in podali predloge za smotrnejše gospodarjenje z zalogami. Postavke blaga razvrstimo znotraj skupin X,Y ter Z po tem, ko smo jih predhodno razvrstili v razrede A, B ter C. Ta metoda nam je v pomoč pri naročanju in obnavljanju zalog blaga. KLJUČNE BESEDE:

• proces • prenova procesov poslovanja • učinkovita organizacija • skladiščno poslovanje • modeliranje procesov z uporabo orodja ArisExpress • gospodarjenje z zalogami

ABSTRACT

In order to perform successfully, a company should be flexible, efficient and formed in a way as dictated by its processes. Survival of companies in the global market environment greatly depends on their ability of quick responding to constant changes in the environment. We are confronted with growing needs for the flow of ever larger quantities of goods with shorter delivery times, which increases pressure on the warehouse operation and/or performance of warehouse processes both inside and outside an enterprise. In our thesis, we tried to improve the flow of goods in the warehouse facility studied in order to avoid process hold-ups. We believe that changes are required in terms of method as well as of organization of work. Process renovation is a step towards improved performance of organization system, which includes analysis, simulation and modification of the existing processes. For business process modelling, the ArisExpress software has been used, which enables presentation and segmentation of storage processes from the aspects of process and documentation flow. An analysis has been prepared along with the proposal for improving of the flow in the warehouse and the proposal for upgrading the process by means of the existing information system. For a better stock management we have analyzed the goods by means of the A-B-C analysis under two criteria. Furthermore, we have depicted an example of the X-Y-Z method analysis for preparation of an adequate model. In order to improve the warehouse flow of goods, we suggest that several storage zones are introduced. Times necessary for the handling of goods could be reduced by an adequate layout of storage locations, which would increase the warehouse efficiency. The process can be optimized by defining the appropriate storage locations, hence shortening the transport paths, reducing the costs and improving the accessibility by means of overhead travelling cranes. The presented renovation proposal has been made within the existing processes and supported via SAP ERP solution, which makes it possible for us to divide the warehouse into the areas as suggested. We have further studied the stocks of goods and made suggestions for a more effective stock management. The classification of items into groups X, Y and Z in combination with a previous division into classes A, B and C can be of help to us when placing orders and renewing the stock. KEY WORDS:

• process • renovation of business process • efficient organization • warehouse operations • process modelling by using ArisExpress software • stock management

KAZALO 1. UVOD ........................................................................................................ 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................. 2

1.1.1. NAMEN RAZISKOVANJA ................................................................. 2

1.1.2. CILJI RAZISKOVANJA .................................................................... 2

1.1.3. HIPOTEZA RAZISKOVANJA ............................................................. 3

1.2. PREDSTAVITEV DRUŽBE ...................................................................... 3

1.2.1. OSEBNA IZKAZNICA ...................................................................... 3

1.2.2. POSLANSTVO IN VIZIJA SKUPINE KOVINTRADE .............................. 4

1.2.3. DEJAVNOST IN KUPCI ................................................................... 4

1.2.4. POSLOVNA POLITIKA IN KAKOVOST ............................................... 5

1.2.5. LOGISTIČNE KAPACITETE – SKLADIŠČA ......................................... 6

1.2.6. ORGANIZACIJSKA SHEMA DRUŽBE ................................................. 8

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE PRI RAZISKOVANJU ................................ 9

1.4. RAZISKOVALNE METODE...................................................................... 9

2. TEORETIČNA IN METODOLOŠKA IZHODIŠČA .............................................. 11

2.1. SKLADIŠČNO POSLOVANJE .................................................................. 11

2.2. SMOTRNO UPRAVLJANJE ZALOG ......................................................... 11

2.2.1. KATEGORIJE ZA KONTROLO ZALOG .............................................. 12

2.2.2. VARNOSTNA ZALOGA ................................................................... 13

2.2.3. STROŠKI ZALOG .......................................................................... 13

2.2.4. ANALIZA DINAMIKE PORABE ......................................................... 14

2.3. POSLOVNI PROCESI ............................................................................ 15

2.3.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA IN POSLOVNI PROCES ........................... 16

2.3.2. OPREDELITEV POLOVNEGA PROCESA ............................................ 17

2.3.3. OPREDELITVE ZA PRENOVO PROCESA POSLOVANJA ...................... 18

2.3.4. IZHODIŠČA ZA PRENOVO PROCESA POSLOVANJA .......................... 18

2.3.5. CILJI PRENOVE PROCESA POSLOVANJA ......................................... 19

2.3.6. IZBIRA KLJUČNIH PROCESOV ....................................................... 20

2.3.7. POTEK PRENOVE PROCESA POSLOVANJA ...................................... 22

2.3.8. MODELIRANJE PROCESOV POSLOVANJA ........................................ 24

2.3.9. PREDSTAVITEV EEPC DIAGRAMA .................................................. 26

2. STANJE PRED PRENOVO ............................................................................ 29

3.1. POSNETEK STANJA V OBSTOJEČEM SISTEMU ....................................... 30

3.1.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA ODDELKA LOGISTIKE ............................. 30

3.1.2. PROCESNA DELITEV DEJAVNOSTI SKLADIŠČENJA .......................... 31

3.1.3. POSNETEK PROCESOV PRED PRENOVO ......................................... 32

3.2. ANALIZA IN OCENA OBSTOJEČEGA PROCESA ....................................... 44

3.2.1. UGOTOVITVE ANALIZE PROCESOV Z VIDIKA ORGANIZIRANOSTI SKLADIŠČA ............................................................................................... 45

3.2.2. UGOTOVITVE IN ANALIZE PRETOKA BLAGA ................................... 45

3.2.3. OCENA OBSTOJEČEGA PROCESA ................................................... 46

4. PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA .................................... 47

4.1. PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE SISTEMA .................................................. 47

4.2. PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA S PODPORO SAP-JA 49

4.2.1 POSNETEK PROCESA SKLADIŠČENJA BLAGA, EEPC DIAGRAM – TO BE …………… ............................................................................................... 50

4.3. GOSPODARJENJE Z ZALOGAMI ............................................................ 52

4.3.1. VPLIV ZALOG NA POSLOVNE PROCESE .......................................... 52

5. ZAKLJUČKI IN UGOTOVITVE ...................................................................... 55

LITERATURA IN VIRI ....................................................................................... 57

KAZALO SLIK ............................................................................................... 59

KAZALO TABEL ............................................................................................. 60

KRATICE IN AKRINOMI ................................................................................. 61

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Tatjana Molka: Prenova procesov skladiščnega poslovanja stran 1

1. UVOD

Globalizacijo lahko opredelimo kot močnejšo in tesnejšo povezanost med ekonomskimi subjekti, ki s širjenjem mrežnih povezav, transakcij, tokov in odnosov, prehaja meje držav ali družb znotraj mednarodnega gospodarskega prostora (povzemamo po McGrew, 1998). Vzpostavil se je mednarodni trg, kjer se kljub državnim mejam prosto preliva kapital in kroži blago. Zaradi tovrstne povezanosti prihaja do širjenja družbenih, političnih in ekonomskih vplivov preko političnih in državnih meja. To pomeni, da se dogodki in odločitve z enega konca sveta širijo in vplivajo tudi na narode in skupnosti na drugem koncu. Z zabrisovanjem mej med domačim in tujim okoljem se vse bolj prekriva tudi lokalno in globalno. Globalizacijo pojmujemo kot sklop sprememb v družbi, politiki in ekonomskem sistemu, ki so posledica razširjenega trgovanja in kulturnih izmenjav na globalni ravni (Wikipedia –globalizacija, 2016). Globalizacija je povezala podjetja s sedeži v različnih državah, ki sedaj medsebojno niso povezana le prek trgovanja, ampak imajo vpliv tudi na družbenoekonomsko stanje družbe. Povezovanje različnih držav iz različnih delov sveta s tokovi, odnosi in mrežami, vzporedno oblikuje globalni sistem, ki deluje z njemu lastno sistemsko logiko. Proces globalizacije bi lahko preprosto opisali kot širjenje, močnejše ter pospešeno povezovanje v procesih svetovnega povezovanja (povzemamo po McGrew, 1998). Ne glede na dnevno obkroženost in neposreden vpliv procesov povezanih z globalizacijo, ne smemo pozabiti na vpetost podjetja v nacionalno okolje ter zanemariti pomembnosti vpliva podjetij tudi na lokalno okolje. Izpostavljenost podjetij na trgu z močno konkurenco na globalni ravni, od njih zahteva nenehne izboljšave svojega poslovanja, predvsem pa hitro in fleksibilno reagiranje na spremenjene pogoje s katerimi se soočajo pri poslovanju. Le organizacija, ki je usmerjena v nenehno učenje, lahko vzdrži vse trše konkurenčne razmere, ki jim je podvržena, zaradi hitrih in nepredvidljivih sprememb na področju trga, tehnologij ter ravno tako tudi demografskih in političnih sprememb na vseh ravneh – od lokalnih in nacionalnih do globalnih. Procesi znotraj poslovnih sistemov morajo biti jasno definirani, obvladovani, nenehno moramo strmeti k temu, da povečujemo produktivnost, znižujemo stroške, skrajšujemo čase izdelave, izboljšujemo učinkovitost in dosegamo boljšo kakovost. Podjetja želijo povečati ustvarjen dobiček oz. doseči rast prodaje, zato uporabljajo tehnološke in organizacijske inovacije kot orodje za pospeševanje lastne rasti. Svojo konkurenčno prednost razvijajo s povečevanjem tržnega deleža na obstoječih trgih in širjenjem poslovanja na nove trge. Včasih morajo, zaradi spremenjenih razmer, nadomestiti tudi trg, ki so ga že obvladovali. Z nastopanjem na globalnem trgu znižujejo lastne stroške in pridobijo prednost pred konkurenco. Zaradi razporeditve delovnih mest izven meja držav lahko obenem znižujejo tudi zahteve domače delovne sile.



Postopke, za katere želimo, da bi jih prenovili moramo skrbno izbrati in jih oblikovati tako, da bodo ustrezali zahtevam poslovnega sistema in tudi okolja s katerim so obdani. Ob prenovi ne gre za oblikovanje novega sistema, ampak za izboljšavo obstoječega procesa. V bistvu gre za organizacijsko spremembo s katero želimo izboljšati učinkovitost, vendar hkrati upoštevamo tudi omejitve obstoječega poslovnega sistema. Najpomembnejši dejavniki, ki jih moramo ob tem upoštevati so: izbira procesov, ki bodo za nas ključni, obseg prenove, globina procesov, hitrost prenove in predlagan obseg sprememb v strukturi sistema (povzeto po Kern, 2001).

Distribucijski in skladiščni objekti ali centri za logistiko so v bistvu infrastrukturni objekti, s katerimi želimo zagotoviti, da bo delovanje distribucijske logistike zagotovljeno in so pomemben člen v preskrbovalnih verigah. Njihova vloga je lahko pomembna tudi ob dobavah, saj skladno z globalizacijo trga in kompleksnostjo končnih izdelkov, tudi preskrbovalne verige postajajo vse zapletenejše (povzeto po Beškovnik, 2011).

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

V diplomskem delu proučujemo organiziranost skladiščnega poslovanja v centralnem skladišču podjetja Kovintrade v Štorah pri Celju. Poslovanje proučujemo po nalogah, procesih in dokumentarnem toku. S prenovo skladiščnih procesov želimo doseči, da bi bila pretočnost blaga skozi skladišče hitrejša in z manj napakami. Delo v skladišču poteka v treh izmenah, zato je potrebno, da se z izboljšavami znotraj procesov izboljša učinkovitost. Odzivnost na zelo spreminjajoče se tržne razmere v podjetju poskušajo doseči tudi z zalogami določenih materialov (po kakovosti in dimenzijah). Treba je bilo preučiti in analizirati pretok blaga ter določiti ustrezno varnostno zalogo po posameznih materialih. V skladišču se »nakladanje« in »razkladanje« blaga opravlja z mostnimi dvigali, ravno zato morajo biti skladiščne lokacije smotrno razporejene. Obenem v skladišču potekata še dodelavna procesa, razrez jeklenih polproizvodov in plamenski razrez.

1.1.1. NAMEN RAZISKOVANJA

Z diplomsko nalogo smo želeli prikazati povzetek obstoječih procesov, ki so vezani na poslovanje v skladišču, jih analizirati in pripraviti predloge za izboljšanje učinkovitosti ter posledično tudi pretočnosti skladišča.

1.1.2. CILJI RAZISKOVANJA

Osnovni cilj raziskovanja je bila analiza proučevanih procesov in priprava predlogov za izboljšanje pretoka blaga, v katerih bodo upoštevane vse faze skladiščnega poslovanja od prihoda in prevzema blaga, reklamacij pri prevzemu, skladiščenja blaga, priprave blaga, razreza in odpreme blaga ter tudi načini ustreznega operativnega ukrepanja, v teku procesov. Drugi cilj raziskovanja je bilo izboljšanje gospodarjenja z zalogami, analiza stanja zalog in priprava modela za določanje ustrezne varnostne zaloge.



1.1.3. HIPOTEZA RAZISKOVANJA

Predpostavka raziskovanja je, da lahko z reorganizacijo skladiščnih procesov izboljšamo kakovost in povečamo pretočnost centralnega skladišča v Štorah.

Za potrditev zgornje predpostavke bomo dodali še nekaj podrejenih predpostavk, ki jih bomo v diplomski nalogi podrobneje predstavili: • procese v skladišču reorganiziramo tako, da skrajšamo čase potrebne za

izvajanje manipulacije blaga; • optimiziramo razporeditev blaga znotraj skladišča, tako da opredelimo

ustrezne skladiščne lokacije in izboljšamo dostopnost z mostnimi dvigali; • izboljšamo oskrbo kupcev s standardnimi materiali iz zaloge v krajšem

času; • z nadzorom postopkov se izognemo napakam in držimo ustrezno raven

kakovosti; • zmanjšamo število reklamacij kupcev in se izognemo dodatnim stroškom.

1.2. PREDSTAVITEV DRUŽBE

1.2.1. OSEBNA IZKAZNICA

Slika 1: Logotip družbe (vir: www.kovintrade.com – interno)

KOVINTRADE d.d. CELJE

3001 Celje, p. p. 1040 Mariborska 7, Slovenija

Podjetje Kovintrade Mednarodna trgovina d.d. je matična družba Skupine Kovintrade, ki jo sestavlja 14 hčerinskih in povezanih družb ter predstavništev, večina se nahaja v evropskih državah. Matična družba se nahaja v Sloveniji, hčerinske družbe, predstavništva in povezano podjetje pa v: Nemčiji, Avstriji, Sloveniji (na Jesenicah), Češki, Slovaški, Madžarski, Hrvaški, BIH, Srbiji, Bolgariji, Romuniji, Poljski, Belorusiji in Ruski federaciji.

Slika 2 : Zunanjetrgovinska mreža (vir: www.kovintrade.com – interno)



1.2.2. POSLANSTVO IN VIZIJA SKUPINE KOVINTRADE

Glavno poslanstvo podjetij Skupine Kovintrade je biti in ostati samostojen, globalno usmerjen trgovec z izdelki in s storitvami črne in barvne metalurgije ter ferolegur in ostalih metalurških surovin, ogrevalne tehnike, klimatizacije, regulacij za energetsko učinkovitost stavb, fasad in papirja v tržnih nišah, katerih potreb ne morejo zagotoviti veliki trgovci. Vizija Skupine Kovintrade je biti slovenska – mednarodna – trgovska skupina, ki je poslovno in kapitalsko povezana z določenimi proizvodnimi organizacijami:

- »slovenska« – so v slovenski lasti in to želijo ohraniti tudi v prihodnje;

- »mednarodna« – fizično so prisotni v 14-ih, poslovno pa v več kot 50-ih državah, kar je četrtina sveta, in to želijo še okrepiti;

- »trgovska« – doseči nadaljnjo specializacijo in širitev na izbranih produktnih in storitvenih skupinah v nabavnem, logističnem in prodajnem smislu ter širiti obseg dobaviteljev in kupcev;

- »povezana s proizvodnjo« – dosegati čim večjo in čim tesnejšo dolgoročno povezanost z izbranimi proizvodnjami s ciljem doseganja sinergij in kumulativnih učinkov na nabavnem in prodajnem področju.

(vir: Kovintrade letno poročilo 2015 – interno)

1.2.3. DEJAVNOST IN KUPCI

Matična družba Kovintrade Mednarodna trgovina d.d. Celje na komercialnem področju v Sloveniji posluje z dvema programskima divizijama.

Področje Divizija Metalurgija vključuje naslednje sektorje oz. področja: - sektor Konstrukcijsko ploščato; - sektor Konstrukcijski dolgi; - sektor Legirani materiali; - ostali programi metalurgije:

- program Surovine; - program Avtoreparature in Varjenje;

- področje ZT mreža; - logistika.

Področje Divizija Tehnični programi pokriva Program ogrevalne tehnike, kot zastopnik za ogrevalno tehniko podjetij BUDERUS, ETA, ABC in WODTKE ter Program regulacij, kjer sta sistemska partnerja podjetje DOMAT in SIEMENS. Oba programa dopolnjuje Program kemija, fasade in papir. Na tujih trgih pa poslujejo z mrežo hčerinskih podjetij in predstavništev, ki sestavljajo Skupino Kovintrade. Prisotni so v štirinajstih državah Evropske unije, Skupnosti neodvisnih držav, vzhodni in jugovzhodni Evropi. Poslujejo s kar 5.500 kupci in 1.500 dobavitelji v petdesetih državah sveta. Z razvejano mrežo podjetij v tujini se bo Skupina Kovintrade usmerila predvsem na zagotavljanje rasti prodaje izven Slovenije, še posebej s programi, ki prinašajo višjo dodano vrednost, kot so orodna in specialna jekla ter specialne pločevine. Za te blagovne skupine imajo konstantne dobavitelje, kader z veliko znanja, opremo za



razrez in prepoznavnost na širšem trgu. Prodajno mrežo v tujini nameravajo še utrjevati in širiti, predvsem pa želijo nadalje razvijati kakovostno skladiščno funkcijo in nuditi storitev razreza ter obdelave materialov z vso podporno logistiko, še posebej na področju črne metalurgije. Hčerinska podjetja v vseh državah distribuirajo kakovostna jekla z lastnimi skladišči in kapacitetami za razrez materiala ter potrebno logistiko za oskrbo kupcev.

1.2.4. POSLOVNA POLITIKA IN KAKOVOST

Celostna politika kakovosti z vsakoletnimi merljivimi cilji, s katerimi se opredeli način in strategija za doseganja začrtane politike kakovosti, je definirana z naslednjimi vsebinami. Poslovna politika pomeni načrtovano poslovno delovanje Skupine Kovintrade, ki jo vsako leto obravnavajo in potrdijo na Poslovni konferenci Skupine Kovintrade. Kot takšna je element in del srednjeročnih razvojno-strateških usmeritev Skupine Kovintrade, ki jih pripravlja uprava, nato jih obravnava in potrdi še nadzorni svet družbe. Tako začrtana poslovna politika vključno s politiko kakovosti je obenem tudi sestavni del gospodarskega načrta za družbo in Skupino Kovintrade (vir: Poslovnik vodenja kakovosti – interno). Zagotavljanje ustrezne kakovosti blaga in izvedba kakovostnih storitev na trgu je zagotovo ena od najpomembnejših usmeritev družbe. Ažurno vzdrževanje sistema kakovosti, skladno z zahtevami mednarodnega standarda vodenja in zagotavljanja kakovosti ISO 9001:2008, poteka že od njegove pridobitve v l. 2000. Interni dokument poslovnik vodenja kakovosti predstavlja in povezuje zahteve ISO 9001:2008 standarda, aktualno zakonodajo in zahteve o sistemu vodenja kakovosti znotraj skupine. Uprava družbe s poslovnikom vodenja kakovosti celovito obvladuje učinkovito in kakovostno izvajanje procesov poslovanja ter zagotavlja doseganje načrtovane kakovosti (vir: Poslovnik vodenja kakovosti – interno).

1. Ena od glavnih usmeritev podjetja je kakovost. Osnovni cilj je izvajati kakovostne storitve, ki zadovoljijo potrebe in zahteve naročnika.

2. S storitvami poslovanja želijo zadovoljiti in ugoditi željam zahtevnejših naročnikov.

3. Kakovost podjetja pomeni tudi spoštovanje dogovorjenih rokov dobav blaga, ki je ustrezne kakovosti, po konkurenčnih cenah, vključno s kakovostjo poslovanja v celoti.

4. S strateškimi dobavitelji želijo vzpostaviti še boljše in dolgoročnejše sodelovanje ter z definiranimi aktivnostmi v nabavi zagotavljati ustreznost nabavljenega blaga.

5. Z ustreznim informacijskim sistemom zagotavljajo pravočasno odpravljanje nepravilnosti in omogočajo sprejem argumentiranih odločitev na osnovi dejstev.

6. Zaposlene, predvsem s področja prodaje, osveščajo o pomembnosti kakovosti, predvsem z internim izobraževanjem ter tudi z eksternimi izobraževanji. Izbira kadra je odvisna od njihove motivacije in od njihove usposobljenosti ter pripravljenosti za kakovostno delo.

7. Za vodenje in vzdrževanje sistema kakovosti se bodo upoštevali mednarodni standardi za vodenje in zagotavljanje kakovosti ISO 9001:2008. Procesi se bodo



skladno z določili tudi ustrezno posodabljali. Sistem kakovosti je dokumentiran s Poslovnikom kakovosti, ta pa je usklajen z dejanskimi procesi.

8. S spremljanjem in analizo reklamacij se trudijo za učinkovit nadzor nad kakovostjo ter strmijo k spremembam in izboljšavam tudi s postavljanjem konkretnih številčnih ciljev.

9. Eden od ciljev kakovosti je tudi dvig organizacijske kulture v podjetju, s čimer želijo izboljšati raven komuniciranja tako znotraj kot tudi zunaj podjetja.

10. Splošni cilji kakovosti so naslednji: izboljšati kakovost storitev, izboljševati procese, povečevati učinkovitost podjetja s stalnimi izboljšavami, zmanjševati stroške in izboljšati poslovanje v celoti (vir: Poslovnik vodenja kakovosti – interno).

1.2.5. LOGISTIČNE KAPACITETE – SKLADIŠČA

Centralno skladišče v Štorah ima 10.600 m2 pokritih površin, opisali bi ga lahko kot klasično skladišče. Namenjeno je hrambi metalurških polproizvodov, za kar uporabljajo igličaste regale. Manipulacija znotraj skladišča poteka s petimi mostnimi dvigali, ki se uporabljajo za transport in manipulacijo najrazličnejših vrst bremen znotraj skladiščne hale, dodatno pa se manipulacija blaga izvaja tudi s tremi viličarji.

Skladišče Kovintrade lahko teoretično sprejme 15.000 ton materiala, trenutno se količina zaloge giblje okrog 12.000 ton blaga. Kot je razvidno iz priložene spodnje skice je skladišče razdeljeno na tri sektorje A, B in C ter ima tri transportne linije za »nakladanje« ali »razkladanje« blaga:

A1, B1 in C1 – so v prvi liniji, A2, B2 in C2 – so v drugi liniji, A3, B3, C3 – predstavljajo tretjo linijo; (vir: Model skladišča Štore – interno)



Slika 3: Skica skladišča v Štorah (vir: Model skladišča Štore – interno)

V skladišču Štore imajo vzpostavljen WMS sistem, ki je v celoti integriran v SAP-jev ERP. Uporabljajo SSCC črtno kodo, ki je namenjena zagotavljanju sledljivosti in hkrati omogoči učinkovito ter natančno upravljanje z blagom, ki se giblje skozi proces. Gre za najpomembnejšo kodo v logističnem procesu, saj ta poda vse informacije o prevzeti logistični enoti (številko države, številko proizvajalca, zaporedno št., kontrolno številko itd.). Za predstavitev kode SSCC se uporablja standard GS1-128. Za označevanje blaga na vhodu se uporabi nalepka z ustrezno črtno kodo. SSCC koda nam omogoča fizično sledenje blaga znotraj celotnega skladiščnega procesa in z njim povezanim informacijskim tokom. Skladiščno poslovanje od sprejema, odlaganja, vzdrževanja skladišča in izdaje blaga kupcem se spremlja v realnem času z ročnimi terminali in ustrezno računalniško podporo. Brezžični terminali omogočajo povezavo skladiščnika in rezalca z informacijskim sistemom, hkrati pa zagotavljajo enostaven, hiter in zanesljiv način identifikacije proizvoda, označenega s črtno kodo. Za identifikacijo oz. odčitavanje podatkov poskrbimo z 18 ročnimi terminali, brez katerih ne moremo izkoriščati prednosti črtne kode, saj imajo že vgrajen laserski čitalnik črtne kode. Ročni terminali imajo osnovni pomnilnik, kjer so shranjeni podatki, zajeti preko čitalnika. Uporaba teh predstavlja veliko prednost, ker lahko postopki označevanja in skladiščenega blaga potekajo brezžično, kar je zagotovo prednost pri skladiščenju blaga velikih dimenzij in teže. Samo blago pa je označeno zgolj s črtno kodo. Pri pridobivanju podatkov z industrijskimi ročnimi terminali se izognemo napakam, ki so bile pogoste pri ročnem vnosu podatkov.



1.2.6. ORGANIZACIJSKA SHEMA DRUŽBE

Podjetje je organizirano kot delniška družba, kot je razvidno iz spodnje sheme je skupščina najvišji organ družbe, sledi mu nadzorni svet. Gre za dvotirno upravljanje: nadzorne odločitve opravlja nadzorni svet, medtem ko strateške odločitve sprejema uprava, ki odloča tudi o poslovanju (Možina et al., 2002). Kot upravljavsko - managerske funkcije lahko štejemo načrtovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje, vendar je ta razdelitev, ki jo omenja velika večina avtorjev, v resnici nejasna in premalo dosledna. Bolj ustrezna je delitev na načrtovanje (poslovanja), organiziranje (kot planiranje, uveljavljanje in kontroliranje organizacije) in kontroliranje poslovanja. Kontroliranje ali nadzorovanje, za katerega ni dvoma, da sodi na področje delovanja nadzornega sveta (Možina et al., 2002). Družbo vodi predsednik uprave in trije člani uprave, vsak od njih je odgovoren za svoje področje dela.

Slika 4: Organizacijska shema družbe (vir: Organizacijska struktura družbe – 2016: 3 interno)

Divizija TEHNIČNI PROGRAMIDivizija METALURGIJA

SKUPŠČINA KOVINTRADE

Mednarodna trgovina d.d.

UPRAVA

PRAVNO KADROVSKISEKTOR

Sektor Surovine

LOGISTIKA

Sektor Konstrukcijsko ploščato

Sektor Konstrukcijski dolgi

Sektor Legirani ploščati

PodročjeZT Mreža

SektorTržišča

SektorZT Servis

PodročjeMETALURGIJA

SektorTehnični programi

ORGANIZACIJA in INFORMATIKA

FINANCE

DEJAVNOSTISKUPNEGA POMENA

TAJNIŠTVOUprave

Komercialni servismetalurgije Področje

TEHNIČNI PROGRAMI

SektorLegirani dolgi

Svetovalec uprave

NADZORNI SVET

Predsednik uprave

Član uprave zafinance in računovodstvo

Član uprave zametalurgijo

Član uprave zatehnične programe

RAČUNOVODSTVO in KONTROLING



1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE PRI RAZISKOVANJU

V preteklosti so bili distribucijski centri namenjeni premagovanju razlike med povpraševanjem in ponudbo ter bili tako tudi opredeljeni. Tovrstni centri so imeli zgolj funkcijo skladiščenja izdelkov oziroma oblikovanje zaloge in dostavljanje skladiščenega blaga do strank, zato niso imeli posebej razdelanih strategij. Pojmovanje in delovanje sodobnih distribucijskih centrov zajema nabor več različnih vlog, ki pa so vse zelo tesno povezane z delovanjem celotne preskrbovalne verige (povzemamo po Beškovnik, 2011).

Za podjetje Kovintrade d.d. je sodobni skladiščni center črne metalurgije v Štorah pri Celju največja naložba doslej, velika skladiščna centra z razreznimi kapacitetami sta še v Frydlantu in Chrudimu na Češkem. Z izjemo Hrvaške imajo tudi ostale hčerinske družbe svoja ali najeta skladišča in opravljajo tudi obdelavo metalurških proizvodov glede na zahteve kupcev in nadaljnjo distribucijo blaga. Odprli so tudi specializirani center za krojenje debele pločevine v severozahodni Sloveniji, na Jesenicah. Oskrba slovenskega, hrvaškega in tudi bosanskega trga se izvaja prek centralnega skladišča Štore. Z našo raziskavo želimo opraviti analizo procesov skladiščenja in pretoka podatkov. Vsebina analize s predlogi rešitev bo pripomogla k obvladovanju ustreznih procesov in izboljšanju pretočnosti skladišča. Izhajali smo iz predpostavke, da se v podjetju zavedajo pomena logistike, saj uspešno upravljanje in vodenje logistike prinaša pomembno konkurenčno prednost. Prav ažurnost in sledljivost pri zalogah je ena od ključnih logističnih funkcij. To jim omogoča že vzpostavljeni sistem za skladiščno poslovanje WMS – Warehouse Management System. WMS ni neodvisen sistem, ampak se integrira v obstoječ ERP informacijski sistem, ki je v našem primeru SAP. Sistem za skladiščno poslovanje je samostojen informacijski sistem, ki je s poslovno informacijskim sistemom ERP integriran na nivoju šifrantov (artikli, partnerji, skladišča, stroškovna mesta), elektronskih dokumentov (prevzem od dobavitelja, reklamacija prevzema, odprema) in na nivoju kontrolno-izmenjevalnih podatkov (primerjava knjižnega stanja z inventurnim stanjem). Ne glede na uspešno integracijo, se pri izvajanju procesov še vedno srečujemo z določenimi omejitvami in težavami znotraj ERP-ja.

1.4. RAZISKOVALNE METODE

Prvotno izhodišče našega raziskovanja je bil študij razpoložljive literature s področja prenove poslovanja, logistike in skladiščenja pri domačih in tujih avtorjih. Nadaljnje izhodišče je bil ogled na lokaciji ter pridobivanje informacij znotraj podjetja. Opravljeni so bili osebni intervjuji in razgovori s sodelujočimi v proučevanih procesih, komerciali in službi IT. Zbrano je bilo tudi obstoječe interno gradivo, ki se nanaša na proučevane procese.



Za drugi aplikativni del smo procese, ki potekajo v skladišču razvrstili v posamezne faze in nato z uporabo orodja ArisExpress, pripravili posnetek obstoječega stanja. Pripravili smo povzetek izvajanja procesov, navedli odgovorne osebe v procesu ter prikazali pretok dokumentov. Nato smo pripravili analizo procesa in predloge za izboljšave procesov pretoka blaga ter predstavili tudi predlog za informacijsko nadgradnjo procesa. Za izboljšanje gospodarjenja z zalogami smo s pomočjo A-B-C analize blago analizirali po dveh kriterijih in ga nato razvrstili v tri razrede. Nato smo prikazali še primer analize z X-Y-Z metodo za pripravo modela, s katerim lahko določimo zalogo blaga, za katero velja, da je varnostna. Analize smo pripravili na osnovi gibanja blaga v letu 2015.



2. TEORETIČNA IN METODOLOŠKA IZHODIŠČA

2.1. SKLADIŠČNO POSLOVANJE

Pomembno področje pri gospodarjenju v podjetju je skladiščenje, brez katerega ni mogoče zagotoviti kontinuiranega delovanja ostalih funkcij, s tem mislimo predvsem na nabavo, proizvodnjo in v našem primeru predvsem prodajo (povzemamo po Kaltnekarju, 1993).

Prvotna funkcija skladiščenja ostaja nespremenjena, da pomaga pri premostitvi časovne neusklajenosti med različnimi dejavnostmi znotraj podjetja. Urejeno skladišče mora biti zasnovano tako, da je pregledno, zahtevano blago pa enostavno in hitro dosegljivo. Osnovni procesi skladiščenja so: sprejemanje blaga, varovanje in nadzor ter izdajanje blaga vsi ostali procesi so vezani na osnovne procese (povzemamo po Jakominu, 2002).

Poudariti želimo, kako pomemben je vpliv skladiščenja na celotno gospodarjenje z zalogami in njegov vpliv na uspešnost poslovanja celotnega podjetja, obenem pa nam skladiščenje povzroča stroške. Naš cilj pri skladiščenju je vzpostaviti gospodarnost skladiščnega poslovanja in obenem poskrbeti za uspešno poslovanje v celotnem podjetju. Možnosti za oskrbovanje kupcev na eni in skladiščeni stroški na drugi strani so v večji meri odvisni od višine zalog. Oba predhodna cilja lahko damo na skupni imenovalec, ki ga imenujemo optimizacija zalog (povzeto po Vorina 2005). Na trgu vlada huda konkurenca, zato so tudi pričakovanja kupcev glede kakovosti oz. celovitosti oskrbe vse višja in se spreminjajo glede na razmere. Ravno zaradi tega je kakovost izdelkov in storitev samoumevna ter pričakovana, zahtevajo se krajši dobavni roki, dobave manjših količin in večjega števila različnih izdelkov v posameznem naročilu. Hkrati pa lahko ugotovimo, da se tudi stroški celotne logistike povečujejo sorazmerno z dvigovanjem ravni oskrbe kupcev.

2.2. SMOTRNO UPRAVLJANJE ZALOG

V okvir materialnega gospodarjenja lahko vključimo vse dejavnosti, ki jih moramo izvajati, da lahko obvladujemo materialne tokove, vse od dobaviteljev preko proizvodnih procesov do distribucije porabnikom. Vključiti moramo postopke, ki so kakorkoli povezani z zagotavljanjem vseh dobrin, potrebnih za proizvodnjo, razen energije in sredstev za delo (povzemamo po Kaltnekarju, 1983). Z vidika prodaje bi bilo najbolje, če bi kar iz nabora zaloge lahko zadovoljili vse potrebe kupcev. Prav gotovo bi to ustrezalo tudi kupcem, seveda to ni mogoče, ker bi bile v tem primeru zaloge izredno visoke, potrebovali bi veliko prostora, obenem pa bi bilo v njih vezano ogromno finančnih sredstev.



2.2.1. KATEGORIJE ZA KONTROLO ZALOG

Med normativne kategorije zalog se uvrščajo: • Varnostne zaloge (so minimalne zaloge, pri katerih smo upoštevali tudi

faktor tveganja). V normalnih razmerah teh zalog ne porabljamo oz., jih porabimo izjemoma, v primeru zamud pri dobavah ali ob naglem in nepredvidenem porastu porabe. Višina varnostnih zalog zavisi od želene stopnje varnosti, ki pa je odvisna od odstopanja dobavnih časov. Varnostne zaloge povečujejo stroške, zato ne smemo imeti velikih zalog. Lahko pa ogrozimo kontinuiteto poslovanja, kadar imamo majhne zaloge ali poslujemo brez njih.

• Signalne zaloge predstavljajo tisti nivo višine zaloge, pri katerem moramo sprožiti naročilo.

• Maksimalne zaloge predstavljajo najvišji nivo zaloge, ki jo dovoljujemo. Prekoračimo jo lahko le izjemoma, ko se pričakuje dvig cen na trgu.

Med posebne kategorije zalog, ki jih uporabljamo pri računanju se uvrščajo: • Povprečna zaloga, se izračuna kot povprečje stanja zalog v določenem

časovnem obdobju in je pomembna pri izračunu koeficienta obračanja zaloge.

• Aktivna zaloga, se izračuna kot razlika med trenutno zalogo in varnostno zalogo, dodatno moramo odšteti tudi rezervirano zalogo. Aktivna zaloga se neprestano spreminja.

• Povprečna aktivna zaloga, se izračuna kot povprečje stanja aktivne zaloge v določenem časovnem obdobju.

• Optimalna količina za naročanje, je količina naročena dobavitelju za dobavo blaga. Glede na način naročanja je lahko konstantna ali pa se spreminja v času.

Slika 5: Normativi zalog (vir: Ljubič, 2006: 320)



2.2.2. VARNOSTNA ZALOGA

Ena od normativnih kategorij zalog je varnostna zaloga, katere velikost zavisi od želene stopnje varnosti in jo izrazimo z naslednjo enačbo:

Zv = z x σ Z =varnostni faktor za želeno raven storitve (glede na tabelo 1) σ= standardni odklon za porabo na obdobje

Z 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Raven storitve v % 50 69,1 84,1 93,3 97,7 99,4

Tabela 1: Prikazuje raven storitve v %

Pri določanju ustreznih varnostnih zalog lahko za kriterij uporabimo raven storitve. Uporabimo jo kot mero za pokrivanje povpraševanja iz zaloge in je izražena v %. Ko je raven storitve 100 %, to pomeni, da zaloga ne bo izčrpana. Raven storitve je lahko izražena na različne načine (Rusjan, 2009: 337):

• raven storitve izraža verjetnost, da bo v času dobavnega roka, potreba pokrita iz zaloge;

• z ravnjo storitve je izražen delež potreb, ki bo v določenem časovnem obdobju pokrit iz zaloge;

• raven storitve lahko predstavlja delež časa, v katerem so določene zaloge na voljo.

Varnostna zaloga in raven storitve sta med seboj tesno povezani, ker se pri višji ravni storitve zahteva več angažiranih sredstev za vezavo v varnostnih zalogah. Hkrati pa vplivata tudi na hitrost obračanja zalog. Višja raven storitve pomeni višjo varnostno zalogo, kar posledično pomeni počasnejše obračanje zalog, (povzeto po Rusjan, 2009). Varnostno zalogo je zato smiselno določiti blagu z enakomerno in stalno porabo. Določitev primerne ravni storitve je pomembna tako z vidika kupcev, da lahko dosežemo želeno raven zadovoljevanja povpraševanja ter na drugi strani s stališča optimiziranja stroškov poslovanja.

2.2.3. STROŠKI ZALOG

Vsaka postavka blaga, ki jo podjetje uskladišči na zalogo ustvarja stroške zalog. Med stroške za vzdrževanje zalog prištevamo:

• denarna sredstva porabljena za nakup blaga ali surovin, ter obresti na sredstva, ki so v zalogah vezana;

• stroške hranjenja: o stroški zavarovanja zalog; o stroški zaradi zmanjševanja vrednosti blaga, ki ga imamo v skladišču,

kvarjenje in zastaranje, poškodbe pri manipulaciji, kalo, lom in tatvine;

• stroške vezane na delovanja skladišča: o nakup ali najem skladiščnega prostora in opreme v njem; o varovanje, vzdrževanje, čiščenje, razsvetljava in ogrevanje; o obračunana amortizacija; o delovna sila v skladiščih, ki pripravlja blago za porabo.



2.2.4. ANALIZA DINAMIKE PORABE

Pri gospodarjenju z zalogami se za pregled podatkov in njihovo analizo zelo pogosto uporablja analiza A-B-C, ki je še posebej uporabna takrat, ko imamo opravka z velikim številom postavk, v našem primeru trgovskega blaga. Rezultat analiziranja je razvrščanje postavk v tri kategorije, ki so nam v pomoč pri procesih načrtovanja, nabave in prodaje. Postavke razreda A: s postavkami tega razreda imamo pri poslovanju najvišje stroške, vzrok za to je lahko poraba velikih količin ali pa visoka cena enote oziroma oboje skupaj. V tem razredu beležimo delež 5–10 % vseh postavk, vendar je njihova vrednost 70–80 % vrednosti celotne zaloge. Za poslovanje so zelo pomembne. Postavke razreda B: postavke v tem razredu so srednja skupina, kamor običajno uvrščamo med 20 do 30 % vseh postavk, hkrati pa njihova vrednost predstavlja 20–30 % vrednosti celotne zaloge. Pri poslovanju niso tako pomembne, kot postavke A, ampak imajo srednjo pomembnost. Postavke razreda C: največje število postavk je v razredu C, od 50 do 70 % vseh. Predstavljajo le med 5–10 % vrednosti celotne zaloge. Pri poslovanju so najmanj pomembne. Vendar nam pri odločanju in načrtovanju potreb ne zadostuje le A-B-C analiza, zato jo dopolnimo z analizo dinamike porabe X-Y-Z, ki postavke razvrsti tudi glede na dinamiko porabe (primer: blago ima visoko ceno na enoto, ampak se ga porablja v majhnih količinah in le nekajkrat letno, glede na predhodno analizo bi ga uvrstili v razred C, kljub dejstvu, da je za poslovanje pomemben). A-B-C analizo zato dopolnimo še z analizo:

• stalnosti (upoštevamo frekvenco porabe) in ustaljenosti (upoštevamo količino porabe) ter

• zanesljivosti porabe, ki je napovedana (povzeto po Ljubič, 2006). S pomočjo te analize postavke razvrstimo v skupine X, Y in Z. Postavke skupine X: te postavke imajo stalno porabo v vseh časovnih enotah, ki je v daljšem terminskem obdobju konstantna, zato jo lahko dovolj zanesljivo napovemo. Postavke skupine Y: tudi te postavke imajo stalno porabo, vendar različen obseg porabe znotraj časovnih enot, zato je napoved porabe le srednje zanesljiva. Postavke skupine Z: sem sodijo postavke, ki imajo le občasno in neenakomerno porabo, zato je njihova napoved nezanesljiva. V skupini X je blago, kjer poraba povprečno niha manj od 50 %. Glede na izkušnje se v to skupino uvrsti približno 50 % vseh postavk. V skupino Y sodi blago, kjer je povprečno nihanje porabe višje od 50 %, v to skupino se uvrsti približno 20 % postavk. V skupino Z se uvrsti blago, s povprečnim nihanjem porabe nad 100 %.



Postopek analiziranja običajno naredimo enkrat na leto, najprej po časovnih enotah na mesečni ravni, da ugotovimo povprečje porabe blaga v preteklem letu. Povzeto po (Ljubič, 2006):

Pomen simbolov: R̅ = povprečno porabljena količina v časovnem obdobju, ki ga

spremljamo, Ri = dejansko porabljena količina, i = indeks časovnih enot, i = 1... n, n = število časovnih v obdobju, ki ga spremljamo. Vezano na terminske enote v časovnem obdobju, ki ga spremljamo izračunamo povprečno absolutno odstopanje porabe.

Pomen simbolov: D̅ = povprečno odstopanje porabe v obdobju, ki ga spremljamo.

Ostalo enako, kot zgoraj.

Povprečno nihanje porabe nato izračunamo kot količnik povprečnega odstopanja in povprečne porabe ter ga izrazimo v odstotkih.

Pomen simbolov: N̅ = povprečno nihanje porabe v obdobju, ki ga spremljamo

izraženo v odstotkih. Ostalo enako, kot zgoraj.

Postavke lahko nato razvrščamo po skupinah (X, Y ali Z), glede na količnik povprečnega nihanja porabe.

skupina X: N̅ ‹ od 50 %, skupino Y: N̅ = med 50 in 100 % ter skupino Z: N̅ › od 100 %.

2.3. POSLOVNI PROCESI

Vodstvo podjetja si želi in teži k temu, da bi bilo podjetje oz. družba dovolj fleksibilno, da bi se lahko hitro in enostavno odzivalo na spremenjene tržne razmere, v prvi vrsti so to cenovna nihanja. Obenem pa mora biti podjetje tudi stroškovno učinkovito, da je lahko s svojimi tržnimi cenami primerljivo s konkurenco. Težko bi našli podjetje, katerega vodstvo si ne bi želelo organizacije, ki bi bila dovolj fleksibilna, da bi se lahko čim hitreje prilagodila tržnim spremembam, bila cenovno



konkurenčna in obenem dovolj inovativna, da bi z zanimivi in kakovostnimi proizvodi lahko premagala konkurenco (povzemamo po Hammer & Champy, 2003). Kako jim to uspeva? Odvisno je od tega, kako je podjetje organizirano in tudi kako potekajo poslovni procesi znotraj organizacije. S težavami se soočimo takrat, ko je v proces treba povezati sodelovanje in koordinacijo več oddelkov. Pomembno je, da so procesi identificirani, imajo zapisan potek in da ima proces odgovornega nosilca, ki mora poskrbeti za to, da so vsi sodelujoči seznanjeni s potekom ter da zaznajo težave ob pojavu in jih poskušajo odpraviti. Vsako podjetje ima lasten niz procesov, ki ustvarja vrednost in dosega finančne rezultate (Kaplan & Norton, 2000: 105). V kolikor želimo doseči usklajeno delovanje procesov, je najprej potrebno zagotoviti usklajeno delovanje med številnimi in različnimi elementi v procesu. Dejstvo je, da na usklajeno delovanje močno vplivata organizacijska struktura podjetja in tudi organizacijska kultura, saj je od tega odvisno, kako tesno bodo posamezni poslovni procesi povezani med seboj in kako dobro bodo delovali znotraj podjetja. Sama prenova procesov poslovanja je sicer enkraten proces, ki ima za cilj izdelati spremenjen poslovni proces, ki bo skladen s trenutnimi tržnimi zahtevami in tudi s sprejeto strategijo. Vendar (Kern, 1999) navaja, da se prenova procesov poslovanja zelo razlikuje v primerjavi z ostalimi projekti. Bistvena sprememba je v tem, da so v tem primeru, udeleženi pri projektu tudi sami največkrat del poslovnega sistema, ki ga prenavljamo. Zaposleni torej spreminjajo okolje, v katerem delujejo.

Prenove procesa ne moremo udejaniti brez sodelovanja zaposlenih, ki so vključeni v procese in lahko sami tudi predlagajo izboljšave, njihovih vodij in tudi najvišjega vodstva, ki projektu nudi ustrezno podporo. S prenovo moramo predvsem reševati aktualne probleme, prilagajati organizacijsko strukturo razmeram, zagotavljati kratke dobavne roke, izdati blago ustrezne kakovosti in ob tem racionalizirati stroške.

2.3.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA IN POSLOVNI PROCES

Organizacijsko shemo formiramo na podlagi sprejetih ciljev in potrjene strategije podjetja. Ne gre le za seštevanje delov celote, ampak za povezan sklop delov, ki medsebojno skladno funkcionirajo. Z drugimi besedami, struktura mora slediti ciljem in strategiji podjetja, če hoče biti učinkovita – to pa je tista struktura, ki omogoča uspešno izvajanje ključnih aktivnosti, zaradi izpolnjevanja poslanstva in ciljev podjetja (Stojković, 2005: 31).

Le redke so organizacije, ki lahko nadzirajo zunanje vplive, ki so jim podvržene, lahko pa kontrolirajo način, kako se nanje odzivajo. Večina organizacij se zaveda, da svetovna ekonomija in hitre spremembe na trgu od njih zahtevajo hitro odzivnost, vendar jim obstoječ način organizacije ne dopušča hitrega odziva na spremembe. Funkcijska/divizijska struktura, ki izhaja še iz industrijske dobe, je gotovo eden od pomembnejših razlogov za neprilagojenost, saj je funkcijska organiziranost še vedno prevladujoč način organiziranja v podjetjih (povzemamo po Škrinjar, Indihar Štemberger, Dimovski & Škerlaj, 2005).



2.3.2. OPREDELITEV POLOVNEGA PROCESA

Organizacijo oz. organiziranje znotraj nje razumemo kot strukturiranje delnih delovnih nalog znotraj izoblikovanih delovnih področij v prostoru in času.

Organiziranje procesov v podjetju torej pomeni: • da členimo in določimo naloge ter dejavnosti procesa; • da določimo njihov vrstni red in medsebojno odvisnot; • da za posamezne dejavnosti in naloge opredelimo nosilce ter • da definiramo roke izvedbe za posamezne naloge.

Na podlagi pridobljenih izkušenj lahko trdimo, da proizvodni sistem oziroma proizvodni proces, ki ima za cilj proizvajanje izdelkov (temeljni proces transformacije) deluje uspešno in racionalno le, če je okrog njega nanizana vrsta drugih procesov, z nalogo, da zadostijo vsem potrebnim pogojem, da bo proces proizvodnje normalno deloval (ožji proizvodni sistem).

Slika 6: Struktura poenostavljenega poslovnega sistema - shema (vir: Ljubič, 2006: 16)

Med pripravljalne procese (oz. podporne), funkcije ali podsisteme (znotraj širšega proizvodnega sistema) uvrščamo:

• razvijanje novih izdelkov; • razvijanje procesov v proizvodnji; • skladiščenje inputov (materialnih postavk, energije); • natančno planiranje in operativna priprava proizvodnje; • notranji transport; • medfazna in končna kontrola kakovosti; • preventivno vzdrževanje sredstev za delo; • skladiščenje končnih produktov (povzemamo po Ljubič, 2006).



Za podporne procese ali pripravljalne pravimo, da so obrnjeni v proces. Njihov namen je dajati ustrezno podporo temeljnemu procesu transformacije.

Obratno velja za spodaj naštete procese, ki izhajajo iz procesa, imenujemo jih splošni procesi. Njihova naloga je komunikacija navzven in povezava z zunanjim okoljem:

• nakup inputov; • zagotavljanje delovne sile; • zagotavljanje sredstev za delo; • prodaja izdelkov; • dolgoročno načrtovanje in analiziranje; • podporne službe (finance, računovodstvo in kontroling); • skupne dejavnosti (povzemamo po Ljubič, 2006).

Procesi, ki potekajo znotraj posameznih podsistemov so med seboj povezani na različne načine. Materialni tok poveže nabavno tržišče z oddelkom nabave, skladiščem materiala, nadaljnjo obdelavo in skladiščem končnih izdelkov, prodajo in prodajnim tržiščem. Informacijski tokovi so pri podpornih procesih usmerjeni navznoter, pri skupnih procesih pa navzven in pomenijo povezavo z okoljem, obenem pa potekajo tudi navznoter.

Združeni in povezani podsistemi tvorijo poslovni sistem, ki mu pravimo podjetje. Ravno tako tudi združitev vseh delnih procesov tvori poslovni proces.

2.3.3. OPREDELITVE ZA PRENOVO PROCESA POSLOVANJA

Ko se vprašamo, kaj prenova procesov poslovanja pomeni, pridemo do odgovora, da gre za spremembo obstoječega stanja ali nov začetek, v kolikor se odločimo, da bo prenova temeljita. V podjetju pripravimo nov model poslovanja in uporabimo pridobljene izkušnje ter sodobne tehnologije. Pri prenovi procesov bomo zavrgli obstoječe sisteme in začeli znova. Ponovno se bomo znašli na začetku, da bomo lahko postavili nov, izboljšan način dela. Tovrstno razmišljanje je dobro za začetek dogovarjanja o prenovi procesov poslovanja. Tisti, ki pa se tega res želijo lotiti, potrebujejo odgovore na težja vprašanja: kako se sploh lotiti prenove poslovnih procesov, kje moramo začeti in koga vse bomo vključili v proces prenove (Hammer & Champy, 2003).

Za podjetje je pomembno, da se s prenovo poslovanja, kolikor je možno prilagodi na spremembe iz okolja in konkurenco na trgu. Spremembe nam bodo omogočale hitro odvijanje procesov poslovanja, ki morajo biti fleksibilni in avtomatizirani, vključevati pa morajo tudi organizacijske spremembe in spremembe v načinu razmišljanja ljudi. Pogosta ovira podjetij ob prenovi je namreč organizacijska kultura in težave pri izbiri primernega in ustreznega kadra, skupaj z naborom kadra, ki jim je na voljo.

2.3.4. IZHODIŠČA ZA PRENOVO PROCESA POSLOVANJA

Pri prenovi procesov poslovanja so najuspešnejša ravno tista podjetja, ki so svoje zaposlene uspela prepričati, da je prenova procesov potrebna. Pri tem imajo vodilni



v podjetju pomembno vlogo in uspejo, če pripravijo pojasnila na osnovna vprašanja: kje se podjetje trenutno nahaja, zakaj v tem položaju ne more ostati in kakšne spremembe mora podjetje sprejeti, da bo lahko na dolgi rok preživelo. Prva resnica mora pojasniti razloge za spremembe in ta del je zelo pomemben. Če vodstvo podjetja s tem uspe prepričati tudi najbolj nezaupljive delavce, bo zagotovo uspelo s prenovo. Drugo pojasnilo, da zaposlenim razumljive razloge za prenovo (Hammer, 2003: 145).

Razlogi za prenovo so lahko (Marinšek, 2006):

• nova tehnologija; • zmanjšanje števila zaposlenih; • sprememba zakonskih predpisov; • reorganizacija oddelkov; • zahteve za znižanje stroškov in • zahteve po povečanem obsegu poslovanja.

Projekti za prenovo poslovanja so zelo različni tako po obsegu, kot po vsebini. Lahko gre za temeljite spremembe v poslovanju ali pa zgolj za izboljšave. V tem diplomskem delu bomo večinoma govorili o projektih prenove poslovanja, kjer v organizaciji ohranimo obstoječa pravila poslovanja. Izdelal se bo nov model, vendar skladen z obstoječimi pravili. Pri prenovi poslovanja si podjetje želi poenostaviti in avtomatizirati postopke ter skrajšati izvajalne čase procesov, gre za projekt izboljšav. Poslovni postopki se prenavljajo na vsakem sektorju posebej in v povezavi z ostalimi sektorji, v kolikor povezava še ni vzpostavljena. V primeru take prenove procesa se spremenijo predvsem naloge udeležencev procesa.

2.3.5. CILJI PRENOVE PROCESA POSLOVANJA

Pomembno izhodišče pri prenovi procesov je definiranje ustreznih ciljev, saj je uspešnost projekta prenove močno odvisna od tega. Cilji morajo biti jasno definirani in predvsem merljivi, da lahko kasneje merimo uspešnost. Drug pomemben faktor je nedvomno izbira »poti« do zastavljenih ciljev (Kern, 2001). Potem, ko smo cilje definirali, je nedvomno treba sprejeti še ustrezne poslovne odločitve in izbrati orodja, s katerimi bomo te dosegli, to je naloga managementa. Tretji vidik pa je učinkovitost samega poslovnega sistema. Učinkovitost se zrcali v izvajanju procesov, oz. sodelovanju zaposlenih, ki procese izvajajo. Vsi trije faktorji so močno prepleteni in soodvisni (Kern, 2001).

V organizacijah se hkrati opravljajo številne dejavnosti, ki skupaj tvorijo nek neprekinjen proces. Z njihovim organiziranjem jih razčlenimo na operacije, ki so potrebne in jih postavimo v neko zaporedje izvajanja, te pa nato oblikujejo proces. Proces mora biti oblikovan tako, da poteka s čim manj prekinitvami, ima nadzorovane stroške in je zaključen v ustreznem časovnem razponu. Sama učinkovitost procesa se lahko izmeri z rezultati porabljenih virov (material, strošek delovne sile, finančni viri ipd.), ki jih uporabimo pri pretvarjanju vhodnih veličin v izhodne. Ponavadi se v procesih meri porabljen čas in višina stroškov za izvedbo.

Pri procesni prenovi se išče pravo ravnotežje med tremi temeljnimi merili za izvajanje procesa: časom, stroški in kakovostjo. Merilo časa nam pove, kakšna je



sposobnost procesov v podjetju, da zahtevani izdelek izdelajo v roku, ki je bil dogovorjen. Stroškovno merilo nam pove, ali so stroški izdelka primerljivi s prodajnimi cenami na trgu. Obe kategoriji vplivata na kakovost izdelka, tako čas kot stroški. Zato morajo procesi teči tako, da bo kakovost izdelkov za kupce sprejemljiva, dostavili jih bomo pravočasno in izdelki bodo cenovno ugodni (povzeto po Kovačič in Vukšić, 2005).

Slika 7: Temeljna merila pri prenovi poslovanja (Q-C-D) (vir: Kovačič in Vukšić, 2005)

2.3.6. IZBIRA KLJUČNIH PROCESOV

Pogoj, ki mora biti izpolnjen, da lahko določimo in izberemo procese, ki so pomembni, je popis vseh procesov, ki tečejo znotraj poslovnega sistema. To se izvede v fazi posnetka stanja poslovnega sistema, nato procese prikažemo v spremenjenem modelu. Izbira procesov, ki bodo podvrženi prenovi - ključnih procesov, je zagotovo ena izmed tistih dejavnosti, kjer največ tvegamo. Ponavadi ni enostavno procesom določiti mej, ker se znotraj ali tudi zunaj sistema med seboj prepletajo. Opredeliti jih moramo tako, da so vedno jasno definirani. Za to žal nimamo univerzalnega merskega sistema in kategorij, ki bi bile merljive (povzeto po Kern, 2001).

Glede na to, kako pomemben je proces in kakšen je njegov vpliv v poslovnem sistemu jih, (povzeto po Kern, 2001), lahko razvrstimo na:

• identifikacijske procese Z njimi opredelimo sistem poslovanja in določimo, kakšen vpliv imajo na okolje. Tem procesom pripisujemo zelo pomembno vlogo znotraj sistema poslovanja, saj se prek njih izraža vloga podjetja v okolju ter obenem predstavljajo tudi konkurenčno prednost podjetja. Določene sisteme je najenostavneje opredeliti na osnovi procesa, katerega output je proizvod.



• Prednostne procese To so tisti procesi, katerih rezultati so izdelki oz. (outputi), vendar obenem predstavljajo tudi vložek oz. (input) v procese iz okolja. Kadar se odločimo za prenovo prednostnih procesov, to običajno zahteva veliko prilagoditev znotraj sistema. Prenova tovrstnih procesov bistveno vpliva na samo učinkovitost poslovnega sistema, zato so tovrstne prenove najbolj prepoznavne.

• Procese, ki se odvijajo v ozadju Kot je razvidno iz naziva, gre v tem primeru za procese, ki jih ravno tako potrebujemo pri izvedbi opravila ali več opravil naenkrat, vendar ti procesi poslovnemu sistemu ne dajejo neposredne dodane vrednosti. Vrednost dodajajo le posredno, tako da izboljšajo delovanje pri prednostnih in identifikacijskih procesih. V kolikor se odločimo za prenovo teh procesov, jih poskušamo čim bolj minimalizirati oz. povsem izločiti iz sistema poslovanja.

• Obvezne procese Za te procese velja, da jih poslovni sistem mora opravljati zaradi zahtev, ki jih ima družba. Procesi ne prinašajo niti koristi v poslovnem sistemu niti pri samih kupcih, vendar jih je treba izvajati. Med te procese spadajo postopki v zvezi s pravno, davčno, carinsko zakonodajo, obvezno statistiko ipd.

• Tradicionalne procese Gre za tisto vrsto procesov, ki jih v poslovnem sistemu ali okolju opravljajo zaradi navad in tradicije, četudi niso več potrebni. V kolikor takšne procese odpravimo, to ne vpliva na izboljšanje učinkovitosti sistema poslovanja. V praksi pa takšen poseg ni preprost, saj imajo ti procesi velik vpliv na zaposlene in spoštovanje vrednot tudi v širšem okolju.

Za odločanje o ključnih procesih je potrebno upoštevati veliko dejavnikov. Mednje zagotovo spadata strategija in gospodarski načrti. Brez podpore vodstva in sodelovanja zaposlenih, ki so v proces vključeni ne moremo pričakovati uspešne prenove. Vsi našteti dejavniki vplivajo na možnosti za izvedljivost prenove in tudi na verjetnost za uspeh projekta. V kolikor se odločimo, da bomo prenavljali širše področje poslovanja, si s tem zmanjšujemo možnosti, da nam bo projekt uspel, v kolikor pa nam to uspe, bo rezultat oz. učinek prenove veliko večji (povzemamo po Kern, 2001). Višjih cen blaga in storitev, ki bremenijo podjetja običajno ni možno enostavno prenesti na kupca, zato se zahteva pogled navznoter in začne se iskanje t. i. notranjih rezerv. Z obvladovanjem poslovnih procesov lahko naš rezultat izboljšamo tako, da dosežemo višjo dodano vrednost za kupca ter dobiček za podjetje in lastnike. Glede na zgoraj podano klasifikacijo o pomembnosti procesov, z vidika sistema poslovanja se bomo v našem primeru odločili za prenovo prednostnih procesov. Procesi vezani na sprejem, skladiščenje in izdajo materiala zagotovo neposredno vplivajo na učinkovitost v obravnavanem poslovnem sistemu trgovskega



podjetja. Seveda pa zaradi prepletenosti procesov in njihovega medsebojnega vpliva tovrstna sprememba vpliva tudi na procese, ki se odvijajo v ozadju.

2.3.7. POTEK PRENOVE PROCESA POSLOVANJA

V poslovnem procesu je vključenih veliko ljudi, njihovo delo je razvrščeno po posameznih aktivnostih, ki jih nato povežemo v faze za prenovo. Proces prenove je vedno enkraten proces, ki ga sicer lahko večkrat ponovimo, vendar ni nikoli isti. Projekt lahko, glede na izbrani pristop, nato členimo po fazah, po aktivnostih in nalogah, kar zavisi od izbranega načina, ki smo si ga izbrali za prenovo. Po (Kernu, 2001/2002) povzemamo, da je najustreznejša razdelitev projektov prenove procesov poslovanja po ključnih fazah:

• priprava projekta; • priprava posnetka obstoječega stanja; • analiziranje podanega stanja; • priprava predloga prenove za ključne procese; • oblikovanje struktur; • izvedba.

Priprava projekta

Na začetku moramo najprej zaznati potrebo po prenovi, definirati problem in predlagati prenovo procesnega modela. Definirati moramo načrtovani obseg projekta. Zastavimo si cilje, ki jih želimo z novimi procesi doseči. Naredimo načrt in organizacijo za projekt. Običajno začnemo z intervjuji zaposlenih, da ugotovimo, kaj zaposleni pričakujejo in da tudi sami proces razumemo. Razrešiti poizkušamo vse dvome, glede odločitve o prenovi in skušamo pridobiti potrditev s strani odločilnih udeležencev, ki jih bomo vključili v prenovo. Določimo tudi metode za prenovo procesa poslovanja, izberemo tehnike in potrebna orodja.

Priprava posnetka obstoječega stanja Cilj te faze je zapis procesa poslovanja in vseh aktivnosti, ki so del analiziranega procesa. Posnetek obstoječega stanja je pomemben zato, da sistem spoznamo ter evidentiramo obstoječe stanje, nanaša se na organizacijsko strukturo, informacijski sistem, sistem kadrov in poslovni proces. Dokumentiramo obstoječe procese; če so ti preobsežni, pripravimo najprej glavne procese in šele nato podprocese. Procese poimenujemo ter jim določimo aktivnosti, vhode in izhode. Posnetke stanja lahko pripravimo na več načinov z uporabo različnih tehnik. V našem primeru bomo za posnetek stanja uporabili orodje ArisExpress in s pomočjo eEPC diagramov prikazali obstoječe stanje. Podatki za preučevanje so bili pridobljeni z opravljenimi intervjuji, ogledi lokacije in na podlagi obstoječih internih zapisov.

Analiziranje podanega stanja V tej fazi analiziramo podano stanje pridobljeno iz obstoječega sistema glede porabljenega časa, stroškov itd. Definirati moramo tudi ključne dejavnike, ki vplivajo na sistem iz okolja in nanje nimamo vpliva, obenem pa bodo pomembno vplivali na poslovanje sistema v prihodnosti (Kern, 2001/2002). Pripravimo študije za primerjavo z ostalimi poslovnimi subjekti v panogi oz. med podjetji s primerljivo organiziranostjo. Ob tem pa se moramo ozirati na že sprejeto strategijo potrjeno s



strani vodilnih v poslovnem sistemu. Ko sta popis in analiza pripravljena, je smiselno še enkrat preveriti cilje projekta in jih prilagoditi rezultatom analize. V primeru, da pridobljeni rezultati izkazujejo drugačne predpostavke, kot so bile ocenjene, je treba spremeniti prvotni načrt. Ko je analiza opravljena skladno z definiranimi pogoji, določimo procese, ki so za prenovo ključni in pripravimo povezavo z drugimi procesi.

Priprava predloga prenove za ključne procese Po Kernu 2001/2002 povzemamo, da se prenove ključnih procesov lotimo zato, da izboljšamo učinkovitost procesa, dosežemo stabilnost procesa in izboljšamo kakovost izvajanja procesa. Obenem želimo skrajšati čas, ki je potreben za izvedbo, s tem da manj obremenjujemo vire, predvsem delovno silo, in obenem znižamo tudi stroške, ki znotraj procesa nastanejo. Prenova mora potekati po stopnjah, vezana mora biti nivoje, kjer se izvaja in le za pomembne procese (Kern 2001/2002):

• pri prenovi na I. nivoju vključimo spremembe pri ključnem procesu, kar posledično povzroči spremembo tudi pri nadaljnjih procesih sistema. Sprememba je lahko izločitev ali premik procesa;

• pri prenovi na II. nivoju zajamemo zgolj spremembe pri ključnem procesu. Sprememba je preoblikovanje ali skrajšanje procesa, ki pa ne vpliva na ostale procese;

• pri prenovi na III. nivoju zajamemo manjše spremembe na nivoju opravila ali več opravil skupaj, ki so posledica sprememb pri ključnem procesu. Sprememba je opustitev ali združevanje opravil, sprememba dokumentov.

V sklopu diplomske naloge bomo pripravili glavne procese in podprocese, z navedenimi nosilci aktivnosti ter definirali vhode in izhode iz procesa. Določiti je treba tudi glavne značilnosti posameznih aktivnosti s pravili in navodili za njihovo izvajanje.

Oblikovanje struktur Na osnovi preoblikovanih procesov poslovanja moramo temu ustrezno preoblikovati tudi strukture poslovnega sistema, da bi s tem povečali učinkovitost sistema, kar dejansko pomeni:

• izboljšati moramo fleksibilnost sistema; • razpoložljive vire moramo prilagoditi spremenjenim potrebam; • zmanjšati omejitve znotraj sistema.

Dejansko je ta faza namenjena oblikovanju rešitev procesne prenove, kjer znova definiramo preoblikovani proces, definiramo time in razdelimo naloge znotraj njega. Z njim želimo doseči predhodno zastavljene cilje in postaviti učinkovitejši sistem poslovanja. Izvedba Zadnji korak je faza izvedbe novega procesnega modela, ki ga začnemo s predstavitvijo načtovane implementacije in nato s postavitvijo prototipnega modela. Zagotoviti moramo ustrezno informacijsko in tudi kadrovsko podporo. Gre za končno



fazo pri projektu prenove sistemov poslovanja, za katero povzeto po Kernu 2001/2002 velja da:

• na izvedbo vpliva to, kakšen je sistem in njegove karakteristike; • jo izvajamo po fazah, postopoma; • je pomembna vključitev zaposlenih, ki sodelujejo v procesu, ki ga

prenavljamo; • je zelo pomembna faza prenove, od katere zavisi tudi rezultat prenove; • je uspeh prenove v večji meri odvisen od priprave na projekt,

koordinacije in vodenja.

Potem, ko je na nivoju poslovnega sistema sprejeta odločitev, se predlagano rešitev v obliki modela najprej potrdi in nato začnemo z uvajanjem v prakso. Pripravimo izvedbene projekte, ki morajo biti natančno pripravljeni, skupaj z načrtom uvajanja, ki mora biti tudi časovno opredeljen in mora potekati načrtovano. Ta korak je zaključen, ko vsaka skupina zaključi s svojim delom in ko je dokončana ter preizkušena tudi sistemska rešitev (Kern 2001/2002).

2.3.8. MODELIRANJE PROCESOV POSLOVANJA

Modeliranje procesa poslovanja bi lahko opredelili kot predstavitev modela za nov proces. Spremembe in izboljšave obstoječega procesa poslovanja se predlagajo na osnovi analiz modela ter na drugi strani predstavljajo tudi podlago za informacijsko pokritost procesa. Za predstavitev modelov procesa lahko uporabimo različne tehnike in orodja, odločimo se na osnovi poznavanja in cilja modeliranja. Pri postavitvi modela pokažemo na močno povezanost med organizacijo v podjetju, procesom poslovanja in informacijami, kot je razvidno iz spodnje slike.

Slika 8: Povezanost med procesom, informacijami in organizacijo Vir: Fischer, 2004: 299

Modeliranje uporabimo zato, da bi bolje razumeli procese poslovanja, še posebej takrat, ko so ti zelo zapleteni. S pregledom modela lahko členimo preučevan proces v celoti in pri tem odkrivamo šibke točke obstoječega procesa poslovanja.



Ko zaključimo z analizo, ob pomoči procesnih modelov, lahko podamo oceno tudi za prenovljen proces poslovanja. Enostavnejše je tudi razumevanje potreb pri informacijski pokritosti procesa (povzeto po Kovačič, 2004).

Slika 9: Prehod iz obstoječega na prenovljeni model procesa poslovanja

(vir: Kovačič, 2004: 134) Pri modeliranju procesov poslovanja je bila uporabljena tehnika eEPC (extended Event-driven Process Chain) diagramov programa ARIS, kar je zelo uporabljena tehnika. Zanjo je značilno, da se skrčijo obsežni celoviti opisi procesov poslovanja in ima nivojski pristop. Vsaka aktivnost procesa se sproži na podlagi poslovnega dogodka in iz nje mora izhajati nov poslovni dogodek. Ker se aktivnosti prožijo na osnovi predhodnih dogodkov pri poslovanju, je tehnika dobila ime dogodkovno sprožena procesna veriga (eEPC). Aktivnostim lahko dodelimo izvajalce in vire v obliki vhodov in izhodov iz aktivnosti. Metodologija ARIS loči štiri poglede na poslovni proces, tri statične in enega dinamičnega (povzeto po Sobočan, 1997):

• funkcijski pregled prikazuje funkcije in statične povezave med njimi. Hierarhija nam omogoča natančno členitev aktivnosti, globalnih funkcij na manjše, ki jih je lažje obvladovati;

• podatkovni pogled nam pove, kako so podatki strukturirani. Opisani so informacijski objekti, ki so nadalje obravnavani v funkcijah procesov poslovanja in pri njihovih povezavah;

• organizacijski pogled nam pove, kako so prikazani podatki v organizacijskih objektih in njihovih povezavah. Poveže izvajalce v organizacijsko shemo in jim omogoči opredelitev pooblastil glede



odgovornosti, položaja, znanj in sposobnosti, ki so potrebni za uspešno izvajanje procesov poslovanja;

• kontrolni pogled nam pove, kako hitro se odvijajo procesi poslovanja in se vzpostavi skupek prikazanih vidikov.

2.3.9. PREDSTAVITEV EEPC DIAGRAMA

OSNOVNI GRADNIKI eEPC diagrama z uporabo orodja ArisExpress OBJECTS – OBJEKTI KONTROLNEGA TOKA

Activity - funkcija

Event - dogodek

Activity and Event – procesni vmesnik

AND rule – logični operater IN

XOR rule – logični operater XALI

OR rule – logični operater ALI

OBJECTS – ORGANIZACIJSKI OBJEKTI

Organizational unit – organizacijska enota

Role - izvajalec

Person - oseba



OBJECTS – INFORMACIJSKI OBJEKTI

Document - dokument

Process interface – procesni vmesnik

IT system – informacijski sistem

CONNECTORS – POVEZAVE

informacijski tok povezava kontrolni tok

Slika 10: Osnovni gradniki eEPC diagrama (Vir: povzeto po ARIS repository)

Objekti kontrolnega toka:

• funkcija (ang. Activity) je prikazana z zaobljenim pravokotnikom in predstavlja opravilo ali aktivnost;

• dogodek (ang. Event) je grafično prikazan s heksagonom oz. šestkotnikom. Predstavlja pogoj, da se funkcija lahko začne izvajati, lahko je rezultat ali stanje po njenem zaključku;

• procesni vmesnik (ang. Process interface) nakazuje povezave med procesi. Prikazan je, kot kombinacija funkcije in dogodka. Z njegovo pomočjo pokažemo, da se bo proces nadaljeval v drugem modelu in služi za navigacijo med modeli;

• logični operatorji (ang. Logical Connectors) so grafično prikazani s krogi, simboli znotraj njih določajo vrsto operatorja (logični IN, logični ALI in ekskluzivni ALI). Z njimi določamo logične odvisnosti med dogodki in funkcijami znotraj kontrolnega toka. Z njihovo pomočjo lahko kontrolni tok združimo ali pa razdelimo v več poti.

Organizacijski objekti:

• organizacijska enota (ang. Organizational unit) prikazuje odgovornost organizacijske enote znotraj podjetja za izvajanje funkcije;

• izvajalec (ang. Role) oz. oseba (ang. Person) določa vlogo, v kateri nastopa oseba, ki opravlja določeno funkcijo. Prikazan je s



pravokotnikom, ki ga nato povežemo s funkcijo. Oseba prikazuje najmanjšo možno organizacijsko enoto v podjetju, kjer so opisana tudi pooblastila in odgovornosti izvajalcev aktivnosti.

Informacijski objekti:

• dokument (ang. Document) predstavlja tok dokumenta ali skupek dokumentov oz. sporočil. Lahko je v ustni, elektronski ali papirni obliki. Ni nujno, da se o njem vodijo evidence;

• procesni vmesnik (ang. Process interface) označuje kakršno koli evidenco ali skladišče podatkov, neodvisno od medija, na katerem so ti podatki shranjeni. Evidenca je lahko računalniška ali ročna in podobno;

• informacijski sistem (ang. IT system) prikazuje strukturirane podatke, ki so shranjeni v računalniku oz. ERP-u in še posebej tiste do katerih lahko dostopamo po različnih poteh.

Povezave: • informacijski tok (ang. Information Flow) je povezava, ki je

usmerjena, z njo povežemo vhode in izhode na funkcijo; • povezave organizacijskih objektov (ang. Organisation Unit

Assignment) so neusmerjene povezave, ki so namenjene povezovanju organizacijskih objektov in funkcij;

• kontrolni tok (ang. Control Flow) povezuje dogodke s funkcijami, procesnimi vmesniki in logičnimi operaterji v verigo, ki nakazuje kronološko zaporedje in logične odvisnosti med njimi; prikazan je z usmerjeno povezavo.



2. STANJE PRED PRENOVO

Poleg osnovne dejavnosti podjetja Kovintrade, to je trgovina z metalurškimi izdelki (črne in barvne metalurgije) in surovinami (ferolegure, barvne kovine, jekleni odpadki), kar predstavlja približno 85 % prihodkov, podjetje nudi tudi storitev

razreza metalurških izdelkov ter pripravo materialov za dodatno obdelavo in proizvodnjo. Večji del trženja (60 %) predstavljajo konstrukcijski proizvodi. Prodaja na slovenskem trgu praviloma poteka prek centralnega skladišča v Štorah in manjši

del prek skladišča v Ljubljani. V sklopu diplomskega dela nas bo zanimal pretok blaga, ki poteka prek skladišča v Štorah. Pod drugi steber v sklopu divizijske organiziranosti pa sodi trženje in inženiring

izdelkov oziroma projektov ogrevalne tehnike več blagovnih znamk (Buderus, ETA, ABC Proizvodi, Wodtke), kot tudi projektiranje in vzdrževanje nadzornih sistemov ter trženje izdelkov regulacijske opreme blagovne znamke Siemens in Domat.



3.1. POSNETEK STANJA V OBSTOJEČEM SISTEMU

3.1.1. ORGANIZACIJSKA SHEMA ODDELKA LOGISTIKE

Slika 11: Shema Kovintrade metalurgija – organizacijska shema oddelka Logistike

(Povzeto po viru: Organizacijska struktura, 2016, 12)



3.1.2. PROCESNA DELITEV DEJAVNOSTI SKLADIŠČENJA V naši nalogi bomo spremljali enega od štirih tokov proizvodnega procesa, to je pretok materiala v skladišču. Pretok v skladišču zajema prejemanje, shranjevanje in oddajanje materiala (Polajnar, Buchmeister in Leber, 2001). To je čas, ki ga merimo od trenutka, ko blago prispe v skladišče, pa do trenutka, ko skladišče zapusti zadnji kos iz naročila.

Slika 12: Shema Kovintrade metalurgija - procesna delitev dejavnosti skladiščenja



3.1.3. POSNETEK PROCESOV PRED PRENOVO

Procese smo skladno z zgornjo procesno razdelitvijo razčlenili v nekaj faz, ki se po vsebini dopolnjujejo. S tem smo poskušali doseči tudi boljšo preglednost posameznega procesa. Najprej smo jih opisali, nato pa prikazali v grafični obliki s pomočjo eEPC diagrama. PRIHOD IN PREVZEM BLAGA Prevoznik se ob prihodu v skladišče javi vodji izmene oz. pooblaščeni osebi in ji predloži spremne dokumente (dobavnica, dokument o prevozu, potrdilo o carinjenju, A-test in izjava o poreklu blaga). Vodja izmene pregleda že napovedane vhodne najave v SAP informacijskem sistemu. Če blago prihaja iz držav zunaj EU, je potrebno carinjenje blaga, zato se o prihodu obvesti tudi notranjo carinsko službo, ki opravlja hišno carinjenje. V tem primeru se ravna skladno z njenimi navodili. Vodja izmene nato izpiše nalog za razkladanje blaga, ki ga takoj primerja, ali je skladen s predhodno predloženimi spremnimi dokumenti. V primeru odstopanj takoj obvesti komercialista, ki je odgovoren za nabavo ter ravna skladno z njegovimi navodili.

Vodja izmene nato opravi pregled stanja pošiljke ter v primeru, da gre za carinjenje, odstrani zalivke, ki so na prevoznem sredstvu. Če stanje ni ustrezno, pošiljko fotografira in obvesti komercialista, odgovornega za nabavo ter ravna skladno z njegovimi navodili.

Če je pošiljka ustrezna, se odobri razkladanje blaga. Vodja izmene določi še skladiščnika, odgovornega za prevzem. Skladiščnik nato opravi: � vnos naloga za razkladanje v ročni terminal; � natančen pregled embalažnih enot; � tehtanje, merjenje in štetje; � kontrolo količine; � skladno z internimi navodili preveri kakovost; � preveri verodostojnost označb; � vnos dejanske (stehtane) količine (bruto in neto); če tara ni znana, jo določi

izmenovodja; � vnos dobavnice dobavitelja in potrditev teže ob upoštevanju dovoljenih

odstopanj; � izpis nalepke s SSCC črtno kodo s saržo dobavitelja ali številko plošče (pri

pločevini), ki omogoča ustrezno sledenje blagu v nadaljnjih procesih; � namestitev nalepke na blago.

Če blago količinsko ali kakovostno ne ustreza, začnemo s postopkom reklamacije.

Če je blago ustrezno, začnemo s postopkom skladiščenja blaga.

(Povzeto po viru: Postopki v procesu skladiščne dejavnosti, 2016)



Slika 13: Shema Kovintrade metalurgija – prihod in prevzem blaga



REKLAMACIJE PRI PREVZEMU Blago, ki je poškodovano ali neustrezne kakovosti, pridobi status blaga v reklamaciji, lahko se zavrne celotna dobava ali le del, ki ni ustrezen. Za blago, ki količinsko ni skladno z naročilom ali spremnimi dokumenti, se komercialist, odgovoren za nabavo, odloči, kako bo ravnal. Status blaga določi vodja izmene, potem ko se je o tem dogovoril s komercialistom, odgovornim za nabavo, ali s skladiščnikom, ki je opravil blagovni prevzem in ugotovil neskladnost.

Vodja izmene izpolni obrazec za reklamacijski zapisnik. Podpisniki zapisnika so izmenovodja, skladiščnik in prevoznik (razen v primeru skrite napake); slednji prejme tudi svoj izvod zapisnika.

Skladiščnik odloži reklamirano blago na odlagalno mesto neustreznega blaga in ga označi z rdečo nalepko neustrezno – poškodovano, na nalepko vpiše št. reklamacije oz. dogovor s komercialistom, v ročni terminal pa zavede ustrezno oznako.

Vodja izmene v skladišču nato posreduje: � en izvod zapisnika skupaj s spremno dokumentacijo in fotografijo v komercialo

(komercialistu odgovornemu za nabavo) in priskrbi informacijo o rešitvi, ki mora biti dana v pisni obliki;

� en izvod zapisnika v arhiv reklamacijskih zapisnikov; � en izvod zapisnika v arhiv prevzemnih dokumentov, skupaj s prevzemom in

spremnimi dokumenti.




Slika 14: Shema Kovintrade metalurgija - reklamacije pri prevzemu



SKLADIŠČENJE BLAGA Do procesa skladiščenja pride, ko je pregledano blago ustrezne kakovosti, v skladu z naročilom in spremnimi dokumenti. Nato skladiščnik pripravi blago za skladiščenje in ga opremi z ustreznimi nalepkami glede na status: � blago za zalogo Kovintrade ima oznako: code SSCC – VTE; � blago za odpremo ima oznako: code SSCC – ITE.

Skladiščnik lastno blago uskladišči na dodeljeno skladiščno lokacijo v sistemu redne zaloge. Vodja izmene opravi pregled dejansko vnesenega blaga, knjiži prevzem v SAP informacijski sistem in izpiše prevzem blaga. Nato overi dokumente in jih vrne prevozniku. Vodja izmene opravi kontrolo vsega skladiščenega blaga. Vodja izmene opravi vpis v evidenco in arhivira dobavnico v arhiv internega trženja.

Če je odnos med trgovcem in dobaviteljem urejen s konsignacijsko pogodbo, trgovec prejme blago dobavitelja in ga obenem prodaja. Konsignacijsko skladišče je v lasti trgovca in ne dobavitelja ter je namenjeno pospešeni distribuciji blaga od dobavitelja do končnega potrošnika. Blago, ki je last dobaviteljev, se skladišči na odlagalna mesta, ki jih določi vodja izmene, blago se označi z rumeno nalepko, nanjo pa se napiše ime dobavitelja, št. dobavnice in končnega kupca. Vodja izmene opravi tudi kontrolo vsega skladiščenega blaga.

Vodja izmene opravi vpis v evidenco in arhivira dobavnico v arhiv eksternega trženja.




Slika 15: Shema Kovintrade metalurgija - skladiščenje blaga



PRIPRAVA BLAGA Priprava blaga za izdajo Predstavnik pogodbenega prevoznega podjetja: � opravi vpogled izhodnih dobav v informacijskem sistemu; � ustvari kamionske pošiljke po relacijah; � potrdi in izpiše nalog za komision; � spremeni status pošiljke; � ločuje, označuje in določa vrstni red za natovarjanje skupaj z izmenovodjo; pri

tem se upoštevajo številni dejavniki npr. vrsta materiala in morebitne omejitve pri prevoznem sredstvu, razdalja, zahteve kupca itd.

Vodja izmene določi skladiščnika za pripravo blaga za odpremo/komision, sam pa pri tem izvaja nadzor. Skladiščnik se ravna po navodilih vodje izmene in upošteva pisna interna navodila za ravnanje s posameznimi vrstami blaga. Postopki znotraj procesa si sledijo tako: � vnese podatke iz naloga za komision v ročni terminal; � ob tem upošteva navodila proizvajalca in posebne zahteve iz komerciale; � kontrolira označbe posameznih postavk; � opravi drobljenje predhodnih embalažnih enot; � poskrbi za dodatno zaščito za občutljivo blago iz mehkih jekel pred sunki med

transportom in vremenskimi pojavi; � vnese podatke v ročni terminal; � potrdi vsako posamezno postavko in izpiše ITE oznako ter jo pritrdi na

komision; � opravi združevanje postavk na prostoru za komisione.

Vodja izmene opravi kontrolo komisioniranega blaga v SAP informacijskem sistemu in vloži nalog za komision v mapo po relacijah. V primeru osebnega dviga blaga v skladišču se izpiše nalog za komision, nato se blago izda kupcu. Priprava blaga za razrez Če je blago namenjeno za razrez, skladiščnik opravi: � premik blaga z ročnim terminalom iz lokacije zaloge na lokacijo za razrez in � opravi fizični premik blaga.




Slika 16: Shema Kovintrade metalurgija - priprava blaga



RAZREZ BLAGA Komerciala prek SAP informacijskega sistema posreduje dokumentacijo za izvedbo razreza v skladišče. Vodja izmene najprej pregleda posredovano dokumentacijo in: � opravi preračun želenih terminskih planov; � se uskladi s komercialo glede termina; � nato komerciali potrdi plan razreza; � določi objekt za razrez in � rezalcu dodeli nalog za razrez.

Rezalec opravi: � pregled dokumentacije; � vnos naloga za komision v ročni terminal. Premik blaga iz zaloge na lokacijo za razrez s strani skladiščnika. Rezalec nato: � nadaljuje z razrezom blaga po navodilu iz komerciale; � označi blago (kakovost, dimenzija, sarža, količina in nova VTE koda – pri

ostankih); � na dokument naloga za razrez ročno vpiše količino in dimenzijo rezanih delov za

vsako pozicijo posebej.

Takoj po končanem razrezu vodja izmene vnese podatke o pozicijah v SAP.

Rezalec lahko takoj po knjiženem razrezu v SAP informacijski sistem: � opravi izdajo blaga z ročnim terminalom; � embalira in označi komision za kupca z ITE kodo; � z ročnim terminalom opravi premik ostankov razreza na skladiščenje v zalogo,

ali � z ročnim terminalom opravi premik odpadnih kosov na ustrezno lokacijo; � arhivira dokumentacijo (nalog za razrez s podatki o razrezu in načrt za razrez).

Skladiščnik nato skomisionira blago za kupca v prostoru za komisione.

Vodja izmene opravi kontrolo komisioniranega blaga v informacijskem sistemu in vloži nalog za komision v mapo po relacijah. V primeru osebnega dviga blaga v skladišču se izpiše nalog za komision, nato se blago izda kupcu.




Slika 17: Shema Kovintrade metalurgija – razrez blaga



ODPREMA BLAGA

Pošiljke kot transportne enote so na prostoru za komisioniranje pripravljene za odpremo. Nalogi za komsioniranje so razdeljeni glede na način in lokacijo odpreme.

Vodja izmene po usklajevanju s predstavnikom pogodbenega prevoznega podjetja in navodili, ki jih prejme iz komerciale (transportna navodila), načrtuje in določi skladiščnika za nakladanje. Pred samo izvedbo nakladanja preveri prevzemnika in, kadar gre za osebni dvig, zahteva identifikacijski dokument. Če gre za prevoznika, preveri tudi prevozno sredstvo.

Skladiščnik, ki je odgovoren za nakladanje že pripravljenih komisionov, občutljivo

blago v skladu z internim navodilom ustrezno zaščiti. Prevzemnik, ki mora biti opremljen s predpisano zaščitno opremo, pripravi kamion za nakladanje.

Po končanem nakladanju vodja izmene: � preveri količino postavk komisionov v informacijskem sistemu; � knjiži njihovo izdajo; � potrdi dobavnico in prevoznico; � izpiše 2 dobavnici in 2 prevoznici; � na dokumentih doda datum, reg. št. prevoznega sredstva, ime in priimek ter

poskrbi za obojestranski podpis dokumentacije.

Prevozniku prejme izvod dobavnice in prevozno listino, medtem ko kupec pri osebnem prevzemu prejme en izvod dobavnice. Vodja izmene nato arhivira dokumentacijo (dobavnico in prevozno listino).




Slika 18: Shema Kovintrade metalurgija - odprema blaga



3.2. ANALIZA IN OCENA OBSTOJEČEGA PROCESA

Z natančno členitvijo procesov skladiščenja smo poskušali prikazati aktualno stanje obravnavanega poslovnega procesa v obstoječem sistemu. Z njegovo analizo pa želimo opozoriti na ključne dejavnike, ki vplivajo na procese in njihovo učinkovitost.

Z uporabo metod, ki so sicer običajne za proizvodne procese, a jih lahko uporabimo tudi pri trgovskem podjetju, bomo prikazali nekaj ključnih dejavnikov za izboljšanje pretoka blaga v skladišču.

• Ovrednotenje kritičnega blaga (kot kritično blago razumemo blago, ki iz

različnih vzrokov ni dobavljeno v zahtevanem času). Zamujanje z dobavami blaga v našem sistemu povzroča nadaljnje probleme. Delno lahko težave rešujemo z ovrednotenjem dobaviteljev na podlagi štirih meril; povzeto po Polajnar, Buchmeister in Leber, 2001: o kakovost -

dobavitelj mora biti sposoben konstantno dobavljati blago, ki je ustrezne kakovosti in ustreza potrjenim merilom za kakovost (a-testom);

o količina - dobavitelj mora biti sposoben dobavljati dele v takšnem obsegu, kot to zahteva kupec in to navede v naročilu;

o hitrost - dobavitelj mora zagotoviti, da bo v danem času sposoben dobaviti ustrezne količine in kupcu posredovati potrditev naročila;

o cena - cena je ravno tako zelo pomemben dejavnik in je običajno vodilno merilo pri odločanju in izbiri dobavitelja.

• Nadzor nad zagotavljanjem kakovosti; povzeto po Polajnar, Buchmeister in Leber, 2001. V sklopu tega dela smo velikokrat že poudarili pomen kakovosti. Zagotovo se ta nanaša tako na prejem blaga ustrezne in zahtevane kakovosti ter njegovo večkratno kontrolo pri vhodnih procesih, kot tudi na to, da je izvajanje procesov znotraj sistema kvalitetno. Poudarjena je bila zavezanost podjetja k izpolnjevanju standarda ISO 9001:2008, ki z rednimi presojami skrbi za dosledno izpolnjevanje oz. s preventivnimi ukrepi izvaja morebitne korekcije procesov, v kolikor je to potrebno. Naš cilj je, da tudi kupec ob ustrezni storitveni podpori prejme blago želene kakovosti.

• Odpravljanje ozkih grl; povzeto po Polajnar, Buchmeister in Leber, 2001.

Termin ozko grlo predstavlja za podjetje omejitev pri pretoku materiala skozi proučevani proces. Zato pri načrtovanju ali prenovi obstoječih procesov preprečimo nastanek ozkih grl oz. jih odpravimo. Ozko grlo lahko nastane zaradi kapacitete delavcev ali odvisnosti od kapacitete opreme. To velja tudi v našem primeru, saj uporaba opreme predstavlja daljši časovni interval znotraj proučevanega procesa.



3.2.1. UGOTOVITVE ANALIZE PROCESOV Z VIDIKA ORGANIZIRANOSTI SKLADIŠČA

Pri predhodno prikazanih posnetkih obstoječih procesov smo že nakazali, kako pomemben je za nas fizični premik blaga, s katerim se soočimo v vseh prikazanih procesih. Kot je bilo v tem delu že omenjeno, manipulacija poteka z mostnimi dvigali, ki delujejo po načelu magnetnih prijemal. Znotraj našega skladiščnega prostora je 6 skladiščnih con, vendar jih ima le 5 dostop do dvigala za premike blaga. Cona A nima urejenega dostopa z mostnim dvigalom.

Samo skladišče je sestavljeno iz 3 hal oz. con in je razdeljeno za skladiščenje posameznih blagovnih skupin blaga: • v hali A se skladiščijo nosilci, profili in cevi; • v hali B se skladiščijo pocinkana pločevina, okroglo orodno jeklo in palična jekla; • v hali C se skladišči debela pločevina, bloki in orodna jekla za razrez ter ostanki

z razreza. Skladišče je kaotično organizirano, zato se skladiščniku pri prevzemu blaga prek WMS-ja ponudi prosto skladiščno mesto, sam se nato odloči, ali bo predlagano lokacijo sprejel ali zamenjal. Pri razporeditvi lokacije blaga v skladišču se ne upošteva frekvenca dobave in prodaje blaga. Kapaciteta opreme, v našem primeru so to mostna dvigala, predstavlja ozko grlo pri organizaciji in načrtovanju dela, saj je manipulacija blaga v veliki meri odvisna od kapacitete opreme v skladišču. Do zastoja procesa lahko pride v predhodno predstavljenih procesih: reklamacije pri prevzemu, skladiščenje blaga, priprava blaga, razrez blaga in pri sami odpremi blaga.

3.2.2. UGOTOVITVE IN ANALIZE PRETOKA BLAGA

Vezano na prvi cilj naše raziskave – izboljšanje pretočnosti blaga – smo pripravili tudi analizo pretoka blaga v skladišču Štore za leto 2015. Pri tem smo upoštevali dva dejavnika, in sicer koeficient obračanja blaga ter število prejemov in izdaj za posamezno blago; pri čemer smo zajeli vse manipulacije z blagom znotraj skladišča in obenem upoštevali vrsto in težo blaga na podlagi opravljenih premikov v procesu. Z vidika koeficienta obračanja blaga smo opravili A-B-C analizo vseh postavk blaga:

� v razredu A so postavke, kjer koeficient obračanja blaga znaša med 10 in 161,654, kar predstavlja natanko 10,67 % oz. 270 postavk blaga;

� v razredu B so postavke, kjer koeficient obračanja blaga znaša med 5 in 9,953, kar predstavlja natanko 21,00 % oz. 531 postavk blaga;

� razred C zajema največje število postavk, koeficient obračanja pozicij blaga se giblje med 0 in 4,994, kar predstavlja natanko 68,33 % oz. 1.728 postavk blaga.

Da bi še dodatno potrdili našo tezo, kako pomembno je razvrščanje blaga po razredih, smo za preteklo leto pripravili pregled in opravili analizo prejemov in izdaj blaga prek WMS sistema, iz katerega je razvidno, koliko prejemov in izdaj smo imeli



za posamezno pozicijo blaga. Pri tem nismo upoštevali, ali je šlo za dobavo ali prodajo, temveč so nas zanimali samo premiki blaga in njihova frekvenca pri posameznem blagu v zajetem časovnem obdobju.

Z vidika premikov blaga smo opravili A-B-C analizo vseh postavk blaga: � v razredu A so postavke, kjer je bilo premikov blaga nad 80, kar predstavlja

10,6%; � v razredu B so postavke, kjer je bilo premikov blaga med 30 in 80, kar

predstavlja 28,03%; � razred C zajema največje število postavk; koeficient obračanja pozicij blaga

se giblje med 1 in manj kot 30, kar predstavlja 61,1% postavk blaga. To potri, da je bila naša trditev o razdelitvi blaga v tri skupine, pravilna.

3.2.3. OCENA OBSTOJEČEGA PROCESA Na podlagi zgoraj predstavljenih rezultatov analize procesov in analize pretoka blaga lahko povzamemo, da v našem primeru blago znotraj skladišča ni razporejeno optimalno, saj se pri razporejanju po skladiščnih lokacijah ne upošteva koeficient obračanja zalog, ki nam pove koliko krat se je zaloga obrnila v obdobju preteklega leta, količina prodanega blaga in frekvenca dobav za blago. Tovrstna organiziranost procesov skladiščenja za podjetje pomeni:

• manjše številno nalogov, ki jih je možno obdelati v časovnem obdobju; • zastoje oz. ozka grla pri izvajanju procesov skladiščnega poslovanja; • večjo porabo električne energije (mostna dvigala); • možne zamude pri kupcu in s tem povezane dodatne stroške; • v primeru dela prek delovnega časa, je višji tudi strošek delovne sile.

Na spodnjem grafu prikazujemo odvisnost porabe el. energije, vezano na količinski pretok blaga.

Tabela 2: Prikaz odvisnosti porabe el. energije od pretoka blaga (Vir: Interni podatki za skladišče v Štorah, 2016)

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

Tisočice

Prikaz odvisnosti porabe el. energije od pretoka blaga

Pretok blaga ∑ za 2015 v t Porabljena el. ener. v kWH



4. PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA

4.1. PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE SISTEMA

V fazi načrtovanja procesa moramo uskladiti dve zahtevi, ki sta si nasprotujoči:

• zagotoviti želimo nemoten potek procesov in potrebnih obdelav ter • zmanjšati želimo zalogo blaga v skladišču.

Za izboljšanje pretoka blaga znotraj predhodno prikazanih procesov predlagamo uvedbo več skladiščnih con. Naš predlog je, da se znotraj vsake hale (A, B in C) uvedejo še tri dodatne cone:

HITRA cona, v kateri se bo skladiščilo blago razreda A z najvišjim koeficientom obračanja;

SREDNJA cona, v kateri se bo skladiščilo blago razreda B, ki sicer dosega nižji koeficient obračanja, vendar je za nas še vedno pomembno;

POČASNA cona, v kateri naj se skladišči blago razreda C, ki ima največ blagovnih postavk, vendar najnižji koeficient obračanja.

Obstoječe skladiščne lokacije lahko obdržimo, vendar jih bomo razvrstili znotraj novo definiranih con (hitra, srednja in počasna). Opravljena analiza je pokazala, da imajo posamezne blagovne skupine zelo različno število postavk blaga v posameznem razredu. Povprečno število postavk v razredu A je 3,65, v razredu B 7,18 in v razredu C 20,68. Iz spodnje tabele je razvidno, da imajo posamezne blagovne skupine bistveno več oz. manj postavk v razredu, zato ugotavljamo, da delitev skladiščnih lokacij po blagovnih skupinah ni najustreznejša. Ustreznejša bi bila delitev blaga po lokacijah glede na njegov koeficient obračanja.

BLAGOVNA SKUPINA razred A razred B razred C

št. postavk blaga 1. ALU CEV 4 0 0 2. ALU PLOČEVINA 4 8 20 3. CBŠ 3 10 51 4. CPOC 0 1 17 5. CŠ K 20 54 38 6. CŠ O 9 18 53 7. CŠ P 25 36 79 8. CŠHV 0 1 4 9. CŠLU 1 2 6 10. CŠPC 0 2 11 11. ELCI 2 4 9 12. HSS 1 0 17 13. HVP 11 16 19 14. HVPO 0 0 2 15. HVT 1 2 4 16. JEAV okroglo 1 5 40 17. JEAV šestkotno 0 2 11 18. JEBT 0 0 3 19. JECP kvadratno 0 0 2



20. JECP okroglo 10 23 159 21. JECP šestkotno 0 1 2 22. JECP ploščato 1 0 0 23. JEK kvadratno 0 3 6 24. JEK okroglo 5 6 11 25. JEK ploščato 13 42 81 26. JEKK okroglo 4 15 37 27. JENE 1 3 30 28. JESV kvadratno 1 0 1 29. JESV okroglo 7 11 23 30. JESV ploščato 2 2 0 31. KOT enakokrak 2 6 31 32. KOT raznokrak 3 3 8 33. MIZD 1 0 0 34. NEHV 2 6 47 35. NETV 1 3 11 36. NOS HEA 11 15 18 37. NOS HEB 2 15 24 38. NOS INP 0 0 4 39. NOS IPE 3 11 27 40. NOS UNP 3 13 17 41. NOS UPS 0 0 2 42. ODPK 0 0 1 43. NTTR 1 0 0 44. OH blok 3 1 24 45. OH okroglo 1 2 64 46. OH ploščato 0 2 14 47. OH široko ploščato 1 12 18 48. OP blok 0 0 37 49. OP okroglo 0 1 16 50. OP ploščato 5 2 38 51. OT blok 0 1 54 52. OT okroglo 0 0 36 53. OT ploščato 1 1 2 54. OT široko ploščato 0 0 8 55. PBTR 0 0 1 56. POC 4 15 28 57. POCT 1 2 11 58. PROF 0 3 3 59. STOP 0 0 1 60. REŠ 1 0 0 61. TVOO 6 5 13 62. TVOR 0 0 2 63. TVP 23 52 61 64. TVPD 41 48 43 65. TVPL 13 15 16 66. TVPO 4 13 51 67. TVTL 3 2 2 68. TVTO 8 15 18 69. TVTP 0 0 25 70. TVVZ 0 0 4 71. TX ploščato 0 0 5 72. VOD 0 0 4 73. ŽICA 0 0 4 74. ŽVAR 0 0 1

∑ 270 531 1530



povprečno št. postavk razreda 3,65 7,18 20,68

postavke blaga brez obrata KO=0 ∑ 198

Tabela 3: Razvrstitev postavk blaga po blagovnih skupinah in razredih A-B-C

Blagovne skupine, prikazane v analizi, so razvrščene po abecednem vrstnem redu. Kot je razvidno iz preglednice, imamo kar 198 postavk blaga, ki v analiziranem obdobju enega leta niso imele obrata. Zalogo tovrstnega blaga je treba pregledati, ali je na pravih lokacijah, in ne zaseda skladiščnih lokacij v bližini komisioniranja. Če gre za nekurantno zalogo blaga – to je zaloga blaga, ki ga ne potrebujemo več in predvidevamo, da ga bomo težko prodali – potem se predlaga odpis tovrstnih postavk. Vendar ima to blago določeno vrednost, zato ga poskusimo odprodati po najvišji možni ceni; izkupiček za nas predstavlja izredni prihodek. S tem bomo sprostili skladiščni prostor, ki ga blago zaseda, in preprečili nastajanje novih stroškov. Pri tem mislimo tako na stroške skladiščenja – to so stroški vezani na prostor (vzdrževanje, ogrevanje, razsvetljava, prezračevanje in čiščenje) – kot tudi na stroške vezane na skladiščno opremo. Druga vrsta stroškov so stroški kapitala, ki je vezan v obratnih sredstvih in zalogah. Pod stroške oskrbovanja zalog pa uvrščamo stroške zavarovanja zaloge.

4.2. PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA S PODPORO SAP-JA

V prejšnjem poglavju predstavljeni predlog glede razvrščanja blaga v več skladiščnih con lahko podpremo tudi v obstoječem SAP informacijskem sistemu. SAP nam omogoča, da skladišče razdelimo na številna področja, ki jih imenujemo oddelki za skladiščenje. Oddelki so znotraj razdeljeni na skladiščne lokacije, v katerih je material dejansko shranjen. Če nimamo drugačnih priporočil, se celotnemu skladišču dodeli samo en skladiščni oddelek, kakor je bilo to prikazano v našem primeru. Vendar je v določenih tipih skladišč zelo pomembno, kako razvrstimo skladiščne oddelke. To velja tudi v našem primeru, saj gre za zahtevne manipulacije blaga, tovor je težak in različnih dimenzij. Mostna dvigala imajo magnetna prijemala in so veliki porabniki el. energije. Za kreiranje skladiščnih oddelkov lahko uporabimo transakcijo iz SAP menija: IMG-Logistics Execution-Warehouse Management-Master Data-Define Storage Sections.



Slika 19: Začetni ekran za konfiguriranje skladiščnih oddelkov

(Vir: Murray, 2007: 52)

4.2.1 POSNETEK PROCESA SKLADIŠČENJA BLAGA, EEPC DIAGRAM – TO BE

V sklopu diplomske naloge je bil izpostavljen problem ozkih grl pri zagotavljanju potrebnih kapacitet opreme. Problem je rešljiv z ustreznim in premišljenim razvrščanjem blaga po skladiščnih lokacijah tako, da je najbolj prodajan asortiman blaga najbližje mestu odpreme, ker s tem bistveno skrajšamo čas potreben za manipulacijo blaga.



Slika 20: Posnetek procesa skladiščenja z eEPC diagramom – TO BE



4.3. GOSPODARJENJE Z ZALOGAMI

Med seboj pa ne tekmujejo le trgovci in proizvajalci, ki direktno prodirajo na trg, ampak celotne dobavne verige, njihova moč je odvisna od moči najšibkejšega člena.

Trgovska organizacija torej mora delovati v organizirani dobavni verigi. Trgovina mora svoj sistem z dobavitelji, distributerji in odjemalci povezati v učinkovit in organiziran sistem. Področje gospodarjenja z zalogami blaga je primarno področje, s katerim se ukvarja logistični sistem v povezavi z ostalimi sistemi, predvsem nabavo in prodajo. Naloga logističnega sistema je v tem, da zagotavlja ustrezno blago v želenih količinah ob želenem času na pravem mestu. Zaloge za podjetje predstavljajo strošek, vendar se trgovsko podjetje brez zalog ne more dovolj hitro odzivati na spremembe v povpraševanju. Zaloge podjetju omogočijo, da je fleksibilno in se hitro prilagodi zahtevam kupcev s trga, v času, ki je krajši od dobavnega roka.

4.3.1. VPLIV ZALOG NA POSLOVNE PROCESE

V poglavju predlogi za izboljšanje sistema smo prikazali vpliv procesov na zalogo blaga. Z nadaljnjim razvrščanjem blaga znotraj razredov smo prišli do zalog brez obrata in predlagali odpis. V tem poglavju pa želimo izpostaviti, kako gospodarjenje in upravljanje z zalogami vpliva na poslovanje podjetja. Drugi cilj naše raziskave je bil analizirati stanje zalog in določiti kriterije za določanje varnostne zaloge za posamezne kakovosti in vrste blaga, za katere lahko rečemo, da so, glede na izbrane kriterije, za nas pomembne. Pri razvrščanju blaga znotraj skladišča smo se oprli na koeficient obračanja zalog, pri določanju z vidika prodaje prioritetnega blaga pa bomo vključili še:

• A-B-C analizo vrednosti prodanega blaga

Opravili smo A-B-C analizo vseh postavk blaga z vidika vrednosti prodanega blaga:

� v razredu A je 15 % (703) vseh postavk prodanega blaga, vendar te predstavljajo 70,21 % vrednosti blaga, prodanega v zajetem obdobju enega leta;

� v razredu B je 25 % (1.172) vseh postavk prodanega blaga, vendar te predstavljajo 19,76 % vrednosti blaga, prodanega v zajetem obdobju enega leta;

� v razredu C je 60 % (2.810) preostalih postavk prodanega blaga, vendar te predstavljajo le 8,81 % vrednosti blaga, prodanega v zajetem obdobju enega leta.



Tabela 4: Graf razporeditve postavk blaga znotraj razredov

Našo raziskavo smo tako nadgradili, poleg koeficienta obračanja smo analizirali še drug pomemben dejavnik - vrednost prodanega blaga. Postavke blaga, ki so tako pri vrednosti blaga kot pri koeficientu obračanja blaga v obeh pregledih dosegle razred A, lahko obdelamo s pomočjo analize X-Y-Z, kjer bomo upoštevali tudi dinamiko porabe blaga. Blago skupine X ima dokaj enakomerno in stalno porabo v daljšem časovnem obdobju. Tudi za blago skupine Y je značilna stalna poraba, vendar je ta neenakomerna. Skupino Z sestavlja blago, ki se porablja občasno z nezanesljivo napovedjo. Vzorčni model za razvrščanje zalog z X-Y-Z analizo

Oznaka Poraba

letna Poraba po terminskih enotah (mesecih) v KG

Povprečje Absolutno odstopanje porabe v terminski enoti od povprečja

M 241.686 15.085 65.201 9.040 10.450 28.855 12.004 990 0 56.978 1.318 8.630 33.135

20.141 5.056 45.061 11.101 9.691 8.715 8.137 19.151 20.141 36.838 18.823 11.511 12.995

N 161.997 33.977 0 0 0 26.050 0 0 0 52.110 0 49.860 0

13.500 20.477 13.500 13.500 13.500 12.550 13.500 13.500 13.500 38.610 13.500 36.360 13.500

O 624.457 38.897 48.627 24.028 64.523 40.218 40.225 60.084 60.784 60.108 78.907 80.683 27.373

52.038 13.141 3.411 28.010 12.485 11.820 11.813 8.046 8.746 8.070 26.869 28.645 24.665

0500

10001500200025003000

AB

C

10,67%21,00%

68,33%

71,07% 20,01%

8,92%

Razpreditev postavk po razredih A-B-C

koeficient obračanja vrednost prodanega blaga



Oznaka

Povprečno Povprečno X-Y-Z

odstopanje nihanje analiza

M 17.268 86% Y

N 18.000 133% Z

O 15.477 30% X

Tabela 5: Primer razvrščanja zalog z X-Y-Z analizo z rezultati

Razvrstitev postavk v skupine X, Y in Z v kombinaciji s predhodno razvrstitvijo v razrede A, B in C lahko uporabimo pri naročanju in obnavljanju zalog. Varnostno zalogo je smiselno določiti le za postavke, ki se pri analizi uvrstijo v skupino X in je njihovo nihanje manjše od 50 %. Varnostna zaloga je zaloga, ki omogoča želeno stopnjo varnosti oskrbe kupcev v primeru izpadov pri dobavitelju, spremembi rokov dobave ali količin odjema in nepričakovanih potreb kupcev. Sama varnostna zaloga je v osnovi mrtva zaloga, ki podjetje le zavaruje pred stroški nezadovoljenega povpraševanja (izgubljen dobiček, zmanjšanje ugleda podjetja in posledično tudi zmanjšanje bodočega povpraševanja).



5. ZAKLJUČKI IN UGOTOVITVE Na začetku uvajanja procesov prenove moramo najprej določiti njihov okvir. Ni nujno, da gre za celo podjetje, lahko gre le za oddelek ali del podjetja. Tudi v našem primeru je bil obravnavan le del procesov, ki se nanašajo na skladiščno poslovanje. Prenova poslovnih procesov je pristop k izboljševanju poslovanja, na podlagi katerega bo proces izpolnjeval potrebe poslovnega sistema in okolja v okviru realnih omejitev. Vse bolj globalno poslovno in ekonomsko okolje, o katerem smo govorili v začetku tega diplomskega dela, zahteva zanesljivost, hitrost in točnost dobave ob ustrezni odzivnosti na potrebe odjemalcev. Zato smo v izbranem podjetju preučevali in analizirali procese povezane s skladiščnim poslovanjem. V podjetju se zavedajo pomena logistike, to jim omogoča že vzpostavljen sistem za skladiščno poslovanje WMS v povezavi z SAP ERP.

Naša temeljna predpostavka je bila, da bi z izboljšavami in reorganizacijo skladiščnih procesov lahko povečali pretočnost centralnega skladišča v Štorah in na drugi strani vplivali tudi na gospodarjenje z zalogami blaga v skladišču. Za potrditev zgornje predpostavke smo dodali in potrdili še nekaj podrejenih predpostavk. Za izboljšanje pretoka blaga znotraj predhodno prikazanih procesov predlagamo uvedbo več skladiščnih con. Čase, potrebne za izvajanje manipulacije blaga, skrajšamo z ustrezno razporeditvijo skladiščnih lokacij glede na frekvenco izdajanja blaga. S tem povečamo učinkovitost skladišča glede obdelanega števila nalogov v časovnem obdobju in se izognemo dodatnim stroškom delovne sile. Razporeditev blaga smo analizirali tudi z vidika premikov blaga znotraj skladišča. Proces optimiziramo tako, da definiramo ustrezne skladiščne lokacije in izboljšamo dostopnost z mostnimi dvigali ter prevoznimi sredstvi. Izognemo se zastojem oz. ozkim grlom pri izvajanju procesov skladiščnega poslovanja zaradi kapacitet opreme in zmanjšamo porabo električne energije pri mostnih dvigalih s skrajšanjem njihove transportne poti. Izvedba prenove v SAP ERP nam omogoča, da skladišče razdelimo na predlagana področja, ki jih imenujemo oddelki za skladiščenje. Oddelki so znotraj razdeljeni na skladiščne lokacije, v katerih je material dejansko shranjen. Blago, ki nima obrata, mora biti na primerni skladiščni lokaciji oz. se ga odpiše. Predlagamo odprodajo odpisanega blaga po najvišji možni ceni, izkupiček bo za nas predstavljal izredni prihodek. S tem bomo sprostili skladiščni prostor, ki ga blago zaseda, in tako ne bodo nastajali novi stroški, vezani na samo skladiščenje in strošek kapitala zaradi vezave v zalogah. Z ustreznim definiranjem procesov in z nadzorom nad postopki se izognemo napakam ter držimo ustrezno raven kakovosti in tako zmanjšujemo število reklamacij kupcev.



S pretočnostjo procesov se izognemo možnim zamudam pri kupcih in s tem povezanim dodatnim stroškom (npr. pri transportu). Da bi bilo podjetje uspešno, mora biti fleksibilno, učinkovito in oblikovano tako, kot to narekujejo procesi. Obvladovanje procesov je - zaradi prepletenosti in povezanosti z organizacijsko strukturo, okoljem ter obenem tudi njihove medsebojne odvisnosti - zahtevna naloga, s katero se spoprijema vodstvo. Prenova poslovnih procesov pomeni odgovor podjetij na spremembe okolja in izzive, s katerimi se le-ta spopadajo.



LITERATURA IN VIRI Ferk, H. (2012). Pot do konkurenčnosti: prenova poslovnih procesov. Ljubljana: GV Založba. Ficher, L. (2004) Workflow Handbook 2004. Lighthouse Point, Fla.: Future Strategies, Workflow Management Coalition. Hammer, M. & Champy (2003). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers. Jakomin, L., Zelenika, R., & Medeot, M. (2002). Tehnologija prometa in transportni sistemi, Portorož: Fakulteta za pomorstvo in promet. Kaltnekar, Z. (1983). Sistem materialnega poslovanja. Kranj: Moderna organizacija. Kaltnekar, Z.:(1993). Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Uravnotežen sistem kazalnikov: preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Kern, T. (2001) Identifikacija ključnih procesov v poslovnem sistemu – pogoj za uspešno prenovo, Znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved, Portorož. Kern, T., Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij, Založba Moderna organizacija, 1999. Kovačič, A., Jaklič, J., Indihar Štemberger M. & Groznik, A. (2004). Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Kovačič, A., Vukšić, B. V. (2005). Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri, Ljubljana: GV Založba. Kovintrade Mednarodna trgovina d.d.: Organizacijska struktura, Intranet 2015 Kovintrade Mednarodna trgovina d.d.: Poslovnik kakovosti, 2015 Kovintrade Mednarodna trgovina d.d.: Postopki v procesu skladiščne dejavnosti metalurgije, Intranet, 2016 Kovintrade Mednarodna trgovina d.d.: spletna stran podjetja www.kovintrade.com/o-druzbi-info.html, 12.2.2016 Kovintrade Mednarodna trgovina d.d.: Vizija in strategija, Letno poročilo, 2015 Ljubič, T. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija.



Marinšek, D. (2006). Prenova poslovnih procesov in informatizacija malega podjetja (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta. McGrew, A. G. (1998). The Globalisation Debate: Putting the Advanced Capitalist State in its Place. Canterbury, UK: Global Society: Journal of Interdisciplinary International Relations, Volume 12, Issue 3 Str. 299-322. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J. et al. Management nova znanja za uspeh. Radovljica: 2002. Murray, M. (2007). SAP Warehouse Management: Functionality and Technical Configuration. Bonn: Galileo Press. Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber M.: Proizvodni menedžment, Fakulteta za strojništvo, 2001 Rusjan B. (2009). Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Sobočan, B. (1997). Metodologija ARIS. Uporabna informatika, 1997, št. 4, letnik V, str. 4-18. Stojkovič, D. (2005). Model projektiranja organizacijske strukture podjetja. Organizacija, 38(1), 31-38. Škrinjar, R., Indihar Štemberger, M., Dimovski, V. & Škerlaj, (2005). Procesna usmerjenost – temelj uspešnega poslovanja. Uporabna informatika, 13(3), 136-145. Vorina, Anton. (2005). Organizacija in logistika poslovanja. Celje: poslovno-komercialna šola. Višja strokovna šola

(Wikipedia; https://sl.wikipedia.org/wiki/Globalizacija). Pridobljeno (2.2.2016)

http://www.gs1si.org/gum/vsebina/15.html Spletna stran: Bojan Beškovnik. Strategija delovanja in vloga distribucijskih centrov. Pridobljeno (21.1.2016) na http://www.delo.si/gospodarstvo/posel-in denar/strategija-delovanja-in-vloga-distribucijskih-centrov.html



KAZALO SLIK Slika 1: Logotip družbe ...................................................................................... 3 Slika 2 : Zunanjetrgovinska mreža ...................................................................... 3 Slika 3: Skica skladišča v Štorah ........................................................................ 7 Slika 4: Organizacijska shema družbe ................................................................ 8 Slika 5: Normativi zalog .................................................................................... 12 Slika 6: Primer strukture poslovnega sistema - poenostavljena shema.................. 17 Slika 7: Temeljni cilji prenove poslovanja (Q-C-D) ............................................... 20 Slika 8: Povezava med procesom, informacijami in organizacijo .......................... 24 Slika 9: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa .... 25 Slika 10: Osnovni gradniki eEPC diagrama ........................................................ 27 Slika 11: Shema Kovintrade metalurgija - organizacijska shema oddelka Logistike 30 Slika 12: Shema Kovintrade metalurgija - procesna delitev dejavnosti skladiščenja 31 Slika 13: Shema Kovintrade metalurgija - prihod in prevzem blaga ....................... 33 Slika 14: Shema Kovintrade metalurgija - reklamacije pri prevzemu ..................... 35 Slika 15: Shema Kovintrade metalurgija - skladiščenje blaga ............................... 37 Slika 16: Shema Kovintrade metalurgija - priprava blaga ..................................... 39 Slika 17: Shema Kovintrade metalurgija - razrez blaga ........................................ 41 Slika 18: Shema Kovintrade metalurgija - odprema blaga .................................... 43 Slika 19: Začetni ekran za konfiguriranje skladiščnih oddelkov ............................. 50 Slika 20: Posnetek procesa skladiščenja z eEPC diagramom – TO BE ................. 51



KAZALO TABEL Tabela 1: Prikazuje raven storitve v % ............................................................... 13 Tabela 2: Prikaz odvisnosti porabe el. energije od pretoka blaga.......................... 46 Tabela 3: Razvrstitev postavk blaga po blagovnih skupinah in razredih A-B-C ....... 49 Tabela 4: Graf razporeditve postavk blaga znotraj razredov ................................. 53 Tabela 5: Primer razvrščanja zalog z X-Y-Z analizo z rezultati ............................. 54



KRATICE IN AKRINOMI

Kratica Opis

nakladanje Slovensko, nalaganje na vozilo. razkladanje Slovensko, razklad, iztovarjanje. komision Slovensko, pripravljena pošiljka.

WMS Angleško »Warehouse Management System«, upravljanje skladiščnega poslovanja.

ARIS repository Angleško »field of configuration management«, polja za konfiguracijo procesov, ARIS skladišče.

SSCC Angleško »Serial Shipment Container Code«, koda sledljivosti po saržah.

CODE SSCC - VTE koda za označevanje blaga lastne zaloge CODE SSCC - ITE koda za označevanje blaga za odpremo

ERP Angleško »Enterprise Resource Planning«, poslovno-informacijski sistem.

eEPC Angleško »Extended Event-driven Process Chain«, diagram poteka.

A-B-C Metoda za analizo in upravljanje z zalogami (v skladiščih).

Documents

PRENOVA PROCESOV SKLADIŠČNEGA POSLOVANJA · domačim in tujim okoljem se vse bolj prekriva tudi lokalno in globalno. Globalizacijo pojmujemo kot sklop sprememb v družbi, politiki