ANALIZA OPERATIVNEGA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE …diplome.fov.uni-mb.si/uni/12658Frank.pdf · Smer Organizacija dela ANALIZA OPERATIVNEGA PLANIRANJA ... proizvodnje pred tujim

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija dela

ANALIZA OPERATIVNEGA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE V PLAMA-

PUR D.D. Mentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kandidat: Aleš Frank

Kranj, maj 2007

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem profesorju dr. Matjažu Robleku za mentorstvo, pomo� in spodbude pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se svoji družini, o�etu Jožetu in materi Danici, ki sta mi omogo�ila študij ter me podpirala in spodbujala v �asu izobraževanja. Hvala direktorici kadrovske službe v podjetju Plama-Pur Eriki Logar ter direktorju PC Oblikovani izdelki Bojanu Gorjancu za omogo�eno priložnost sodelovanja v kolektivu podjetja Plama-Pur d.d., za njuno strokovno pomo� in vodenje. Hvala tudi planerkam Vivjani Tušar, Slavici Drobnjak, Lori Šustar in vsem neimenovanim, ki so me podpirali in mi bili v veliko pomo� ob nastajanju diplomskega dela tako v podjetju kot izven njega. Obenem se zahvaljujem lektorici Patriciji Dodi�, ki je popravljala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK Diplomsko delo obsega spoznavanje in prou�evanje obstoje�ih tehnik, postopkov, pravil in programskih paketov, ki se uporabljajo v procesu operativnega planiranja in vodenja proizvodnje v enem izmed profitnih centrov podjetja Plama – Pur d.d. Zabeležene so prisotne in morebitne težave ter nepravilnosti, ki so posledica neprimernih odlo�itev v procesu planiranja. Njihove vzroke lahko iš�emo v pomanjkljivem oziroma neprimerno zastavljenem modelu operativnega planiranja proizvodnje.

V sklopu iskanja najboljše rešitve je izdelana analiza operativnega planiranja in vodenja proizvodnje z upoštevanjem najboljše prakse MPC sistema. V skladnu z rezultatom izvedene analize so kreirani prenovljeni procesi, ki oblikujejo prenovljen model operativnega planiranja in vodenja proizvodnje, upoštevajo� najboljšo prakso. Prikaz poteka obstoje�ih in prenovljenih procesov planiranja je izveden s pomo�jo orodja Aris. Le-to je osnova za prikaz in razumevanje predlaganega preoblikovanja in nadgradnje tako informacijskega sistema kot tudi poteka dela. KLJU�NE BESEDE

- naro�niška proizvodnja - planiranje proizvodnje - proizvodni sistem - vodenje proizvodnje

ABSTRACT My diploma work includes knowing and investigating the existing techniques, processes, rules and programme packages that are used in the process of operative planning and leading of the manufacture in one of the profit centres of the Plama – Pur d.d. The present and eventual problems and irregularities are also described. They come as a consequence of incorrect decisions in the process of planning and the cause for them can be searched for in the deficient or possibly inappropriate model of the operative planning of the manufacture. In search for the best solution an analysis of the operative planning and managing of the manufacture accordingly with the best practice of the MPC system has been made. Accordingly with the result of the analysis renovated processes are created. These processes shape the renovated model of operative planning and managing of the manufacture when considering the best practice. The display of the course of the existent as well as the renovated processes of planning is done with the help of the tool Aris. They represent a basis for display and understanding of the suggested reshaping and upgrading of the information system as well as the course of work. KEYWORDS

- order-based production - production planning - production system - production control

KAZALO 1. UVOD ...............................................................................................................1

1.1 Problematika – podro�je preu�evanja .......................................................1 1.2 Namen in cilji preu�evanja ........................................................................2 1.3 Metode dela ..............................................................................................3

2. OSNOVE PLANIRANJA V PROIZVODNEM POSLOVNEM SISTEMU .............5 2.1 Opredelitev planiranja ...............................................................................5 2.2 Vrste planiranja.........................................................................................5 2.3 Delitev planov glede na �asovno obdobje in njihovo vsebino ....................6 2.4 Mesto in vloga planiranja proizvodnje v podjetju .......................................7 2.5 Tipologija proizvodnih procesov.............................................................. 12

3. OPIS OBSTOJE�IH SISTEMOV ZA NA�RTOVANJE IN VODENJE PROIZVODNJE...................................................................................................... 17

3.1 Planiranje potreb po materialih ............................................................... 17 3.2 Sistem hierarhi�nega centraliziranega planiranja proizvodnih virov – MRP…… ............................................................................................................ 18 3.3 Sistem proizvodnje ob pravem �asu (Just in time - JIT ) ......................... 20 3.4 Kanban ................................................................................................... 21 3.5 Sistem ozkih grl (Optimized Production Technology - OPT).................... 23 3.6 Vitka proizvodnja (Lean Manufacturing) .................................................. 24

4. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN INFORMACIJSKA ARHITEKTURA .... 27 4.1 Integrirani ali celoviti informacijski sistemi ( Enterprise Resource Planning - ERP)................................................................................................................. 27 4.2 Proizvodni informacijski sistemi (Manufacturing Execution Systems – MES)…............................................................................................................... 29

5. SISTEM PLANIRANJA IN SPREMLJANJA PROIZVODNJE - MPC ................ 32 5.1 Skladnost MPC sistema.......................................................................... 32

5.1.1 Internacionalizacija ............................................................................. 32 5.1.2 Vloga kupca ........................................................................................ 33 5.1.3 Stopnjevanje uporabnosti informacijske tehnologije ............................ 33

5.2 Podporne aktivnosti MPC sistema .......................................................... 33 5.3 Zgradba MPC sistema ............................................................................ 35 5.4 Prilagajanje MPC sistema potrebam podjetja.......................................... 37

5.4.1 Klasifikacijska shema MPC ................................................................. 37 6. PREDSTAVITEV PODJETJA PLAMA-PUR d.d. ............................................. 40

6.1 Zgodovina podjetja.................................................................................. 40 6.2 Program podjetja .................................................................................... 41 6.3 Organizacijska struktura.......................................................................... 41 6.4 Cilji, poslanstvo, vizija in vrednote podjetja ............................................. 43

6.4.1 Cilji podjetja Plama-pur ....................................................................... 43 6.4.2 Poslanstvo, vizija in vrednote podjetja Plama-pur ............................... 43

6.5 Profitni center oblikovani izdelki .............................................................. 44 6.5.1 Opis proizvodnje PC Oblikovani izdelki ............................................... 45

7. OPIS PROCESOV PLANIRANJA.................................................................... 47 7.1 Opis procesa izpolnjevanja naro�il .......................................................... 47 7.2 Opis procesa izpolnjevanja naro�il – podproces operativno planiranje.... 49 7.3 Opis procesa izpolnjevanja naro�il – podproces izdelovanja PU pene .... 52 7.4 Opis procesa izpolnjevana naro�il – podproces izdelovanja kon�nih izdelkov .............................................................................................................. 55

7.5 Opis procesa izpolnjevana naro�il – podproces skladiš�enja, odpremljanja in dostavljanja izdelkov ....................................................................................... 58 7.6 Posnetek obstoje�ih procesov planiranja in vodenja v podjetju Plama-pur……............................................................................................................... 60

7.6.1 Planiranje prodaje - tedensko.............................................................. 61 7.6.2 Planiranje osnovne proizvodnje – tedensko ........................................ 61 7.6.3 Planiranje prodaje – dnevno................................................................ 62 7.6.4 Planiranje osnovne proizvodnje – dnevno ........................................... 62 7.6.5 Operativno planiranje predelave pene – dnevno ................................. 63 7.6.6 Proces izdelovanja kon�nih izdelkov ................................................... 65

8. ANALIZA SISTEMA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE PC OBLIKOVANI IZDELKI Z UPOŠTEVANJEM NAJBOLJŠE PRAKSE MPC SISTEMA.. ............................................................................................................. 66 9. PREOBLIKOVANJE SISTEMA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE PC OBLIKOVANI IZDELKI Z UPOŠTEVANJEM NAJBOLJŠE PRAKSE MPC SISTEMA ............................................................................................................... 74

9.1 Osnovno planiranje proizvodnje (MPS) ................................................... 74 9.2 Operativno planiranje prodaje – dnevno.................................................. 75 9.3 Operativno planiranje materialnih potreb................................................. 76 9.4 Operativno (terminsko planiranje) – dnevno............................................ 77 9.5 Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje ............................................ 78 9.6 Operativno planiranje distribucije ............................................................ 79

10. ZAKLJU�KI ................................................................................................ 80 LITERATURA IN VIRI......................................................................................... 82 PRILOGE ........................................................................................................... 83 KAZALO SLIK..................................................................................................... 83 KAZALO TABEL ................................................................................................. 84 POJMOVNIK ...................................................................................................... 84 KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................................... 84

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Aleš Frank: Analiza operativnega planiranja in vodenja proizvodnje v podjetju Plama-Pur d.d. stran 1

1 UVOD 1.1 PROBLEMATIKA – PODRO�JE PREU�EVANJA Diplomska naloga obravnava podjetje, ki proizvaja po naro�ilu za znanega kupca. Velik del proizvodnih podjetij tako v Sloveniji kot po svetu danes proizvaja po naro�ilu. Vsako naro�ilo predstavlja izdelke oz. polizdelke, s katerimi želi kupec zadovoljiti svoje potrebe in zahteve. Na povpraševanje kupca se podjetje odziva s ceno, dobavnim rokom, širjenjem zmogljivosti in stopnjevanjem kvalitete, �eprav sta cena in dobavni rok velikokrat dolo�ena s strani kupca. �e podjetje takšno naro�ilo sprejme, si lahko posledi�no povzro�i težave pri na�rtovanju in vodenju proizvodnje, odpremi blaga in posledi�no pri stroških proizvajanja. Težave nastopijo zaradi tendence po kratkih dobavnih rokih, nizkih zalogah in zahtevah po maksimiranju izrabe virov, kar lahko privede do navzkrižnih situacij. Ohraniti konkuren�nost lastne proizvodnje pred tujim proizvajalcem, ki se lahko nahaja v isti regiji, državi ali pa v tujini, terja od podjetij dodatne napore pri fleksibilnosti in kakovosti izdelave in tudi pri inovativnosti na podro�jih spremljanja in planiranja proizvodnje, razvoja izdelkov ter poslovanja nasploh. Podjetje iš�e vedno nove možnosti zniževanja stroškov proizvodnje. To lahko doseže z u�inkovito izrabo materiala, z zniževanjem stroškov dela za izdelavo, z izboljšavo postopkov dela, poteka dela, sledenjem in nadzorom posameznih faz izdelave izdelka. �e dodamo še ustrezno planiranje proizvodnje, ki naj zajema aktivnosti kot so: • sprejemanje naro�il, • dolo�anje roka izdelave, • razporejanje nalogov na stroje, • spremljanje zasedenosti kapacitet, • razpoložljivost delavne sile in materiala ter • dolo�anje najboljših kombinacij izvedbe naro�il glede na zahteve in dane

možnosti, potem bo naše podjetje konkuren�no in uspešno. Sodobna informacijska tehnologija in sistemi se �edalje bolj vklju�ujejo v poslovanje in upravljanje podjetij. Omogo�ajo �asovno in cenovno dale� najboljšo možnost za komuniciranje, sodelovanje, spoznavanje in izobraževanje tako na lokalni kot na globalni ravni. Zmožnost enostavnejšega, hitrejšega zajemanja in hranjenja podatkov v enote vedno manjših dimenzij, a ve�jih kapacitet, omogo�a oziroma pogojuje širjenje informatike v podjetja. Posledi�no so se pojavili novi pogledi in pristopi k planiranju in vodenju tako podjetij kot tudi oddelkov znotraj podjetij. Poleg zgoraj navedenih prednosti nam informacijska tehnologija omogo�a u�inkovitejši nadzor nad porabo materiala, lažje sledenje izvajanja posameznih delovnih nalog na izdelku, lažje in boljše razporejanje dela in delavcev, stroškov potrebnega dela za izdelavo ipd. Skratka boljši pregled nad dogajanjem znotraj in zunaj podjetja. Prav tako se je zmanjšal odzivni �as na spremembe iz okolja, v katerem se podjetje nahaja in znotraj katerega deluje. Nepri�akovane in vedno hitreje nastopajo�e spremembe v povpraševanju silijo podjetja k izpopolnjevanju obstoje�ih, ali k razvijanju novih, popolnejših sistemov. S tem si omogo�ijo ve�jo možnost preživetja in boljšo konkuren�nost na trgu. Iskanje optimuma med proizvodnjo in povpraševanjem, postavljanje potrebnih omejitev in



vklju�evanje lastnosti proizvodnje se odraža v postavitvi lastnih modelov planiranja. Medsebojno povezovanje in urejanje funkcij, ki potekajo znotraj podjetja omogo�a informacijski sistem, ki je le pripomo�ek oziroma orodje za izdelavo modela. Ta zagotavlja bistvene informacije potrebne za planiranje. Obseg, lastnosti, kriterije in kakovost planiranja dolo�a posamezno podjetje znotraj svojih finan�nih zmožnosti, znanja in potreb. Podjetje proizvaja izdelke po naro�ilu v malih in srednje velikih serijah. Naro�ila kupcev so neenakomerno porazdeljena �asovno in koli�insko. Posamezna naro�ila kupca ne vsebujejo istih izdelkov, v�asih tudi podobnih ne. Po prejemu naro�ila se sprožijo administrativne, proizvodne, skladiš�ne in odpremne aktivnosti, ki so pogojene s posameznim naro�ilom. �as izvajanja operacij je dolg, kup�eve zahteve se spreminjajo v relativno kratkem �asu. Pri predvidevanju naro�il kupca je prisotna negotovost, procesni �asi pa so zelo nepredvidljivi. Za ta tip proizvodnje je zna�ilna funkcionalna razporeditev proizvodne opreme in njena visoka fleksibilnost, da bi podjetje imelo možnost izdelave širokega spektra izdelkov. V ve�ini primerov podjetje nima zaloge gotovih izdelkov, imaj pa zalogo standardnih delov, komponent in modulov. Glavne zna�ilnosti in hkrati težave, s katerimi se spopada proizvodnja so: • izpolniti dogovor z naro�nikom – dobavni rok, • sodelovanje s kupcem že pri samem razvoju izdelka, • fleksibilnost pri spreminjanju naro�il, • stohasti�ni oziroma neredni prihodi naro�il, • slabo sledenje poteka dela, • grobo razvrš�anje naro�il, • razpotegnjen �as izdelave, • slaba preglednost zasedenosti kapacitet, • okvirno dolo�anje potreb po materialu (natan�na koli�ina surovin, potrebnih za

posamezno naro�ilo, ni znana), • visok odstotek izmeta, • okviren �as izvedbe naro�ila. Tehni�ni in tradicionalni sistemi za na�rtovanje in vodenje proizvodnje so neprimerni za podjetja, ki proizvajajo po naro�ilu. Tehni�ni sistemi so razviti za ra�unalniško-integrirano proizvodnjo, ki poudarja predvsem tehni�ne vidike proizvodnje (Dilts in drugi, 1991), mo�no pa zanemarjajo logisti�ne, sociološko-tehni�ne ter poslovne vidike, kot je npr. obdelava naro�il kupcev in na�rtovanje proizvodnje. Tradicionalni sistemi so bili razviti za proizvodne organizacije z razli�nimi funkcionalnimi podro�ji in majhnim medsebojnim vplivanjem med njimi (Vollmann in drugi, 1991). 1.2 NAMEN IN CILJI PREU�EVANJA Planiranje proizvodnje je eden tistih procesov, ki vpliva na poslovanje celotnega podjetja. Nenehne spremembe v proizvodnih planih so posledica hitrih sprememb na trgu, široke palete izdelkov in vedno krajših reakcijskih �asov. Nepredvideni dogodki velikokrat povzro�ajo odstopanja med dejanskim in planiranim potekom dela.



Vsebina diplomske naloge se izklju�no navezuje na proizvodno dejavnost podjetja Plama-Pur d.d. Proizvodna dejavnost podjetja vklju�uje ve� tehnološko razli�nih enot, vendar so vse med seboj povezane. Deli se na Profitni center (v nadaljevanju PC) Razvoj in osnovna proizvodnja, PC Role, PC �istilne gobice, PC Kosmit ter PC Oblikovani izdelki. Namen diplomske naloge je s pomo�jo preu�evanja teorije, spremljanja in analiziranja planiranja ter vodenja v PC Oblikovani izdelki izvesti naslednje: • preveriti postavljeni model operativnega planiranja in ga oceniti, • opozoriti na dobre in slabe strani postavljenega modela, • predlagati izboljšave v na�inu in poteku planiranja za proces izpolnjevanja

naro�il, • preu�iti možne izboljšave obstoje�ih programskih paketov v informacijskem

sistemu, • ugotoviti primeren model planiranja proizvodnje. Skladno z namenom so dolo�eni cilji diplomske naloge: • predstaviti teoreti�ne osnove planiranja, • predstaviti najpogosteje uporabljene koncepte planiranja in vodenja proizvodnje, • predstaviti njihove prednosti in slabosti, • opisati in preu�iti proces planiranja v podjetju, • evidentirati težave in možne izboljšave, ki so prisotne oziroma možne v procesu

planiranja, • analizirati sistem planiranja in vodenja proizvodnje PC Oblikovani izdelki z

upoštevanjem najboljše prakse MPC sistema, • preoblikovanje sistema planiranja in vodenja proizvodnje PC Oblikovani izdelki z

upoštevanjem najboljše prakse MPC sistema. 1.3 METODE DELA Objekt raziskave je proces izvedbe naro�ila v omenjenem podjetju. Glede na opredeljene namene in cilje bo diplomska naloga vklju�evala analiziranje in raziskovanje procesov znotraj podjetja, pri tem pa bosta uporabljeni teoreti�na in izkustvena metoda. Metodološki prijemi: • raziskovanje teoreti�nih osnov najpogosteje uporabljenih metod planiranja

proizvodnje, • prepoznavanje pomembnosti dejavnikov, ki vplivajo na izbiro metode planiranja, • združevanje teoreti�nih znanj in prenos le teh na izdelavo modela planiranja

proizvodnje v konkretno podjetje s pomo�jo obstoje�ih programskih paketov, • fini posnetek poteka procesov pred prenovo in po njej v programu Aris, • analiti�na ocena rezultatov.

1 MPC - Manufacturing planning and control system (Sistem planiranja in spremljanja proizvodnje)



V konkretnem podjetju je narejena analiza procesov operativnega planiranja in vodenja proizvodnje ter izdelava preoblikovanih procesov z upoštevanjem najboljše prakse MPC sistema.



2 OSNOVE PLANIRANJA V PROIZVODNEM POSLOVNEM SISTEMU

2.1 OPREDELITEV PLANIRANJA Planiranje v podjetju je zavesten in organiziran proces miselnega kalkuliranja, vrednotenja in odlo�anja nosilca gospodarjenja o prihodnji poslovni dejavnosti podjetja na podlagi njegovih postavljenih osnovnih ciljev in zavestnega sprejemanja tveganja take dejavnosti. Rezultat je kaj, kako, kdaj, kdo in za koga bo podjetje delalo, kako bo njegovo poslovanje usklajeno in kako bo podjetje optimalno uporabljalo vse prvine delovnega procesa glede na cilje v �asovno dolo�eni dobi (Pu�ko, 1991, str. 89). S planiranjem postavimo cilje delovnega sistema. Lahko ga opredelimo kot sistematski zavestni proces razmišljanja in odlo�anja o ciljih, o obnašanju ter o ukrepanju v prihodnosti. Hkrati pa velja: planiranje je ugotavljanje, kateri dogodki in kako se bodo dogodili v prihodnosti, saj so tisti iz preteklosti na nek na�in povezani z dogodki, ki se dogajajo v sedanjosti, le-ti pa so povezani tudi z bodo�imi. Vsi poslovni procesi imajo namre� neko vztrajnost. Tako lahko na osnovi dogajanj v preteklosti sklepamo, kakšna bodo dogajanja v prihodnosti. Cilji planiranja je torej spoznavanje dogodkov, ki se bodo dogodili �im dlje v prihodnost z najve�jo možno natan�nostjo (Ljubi�, 2000, str. 17). Planiranje pomeni odlo�anje o prihodnjem delovanju podjetja. Vsako odlo�anje o prihodnosti je zato lahko zasnovano samo na predvidevanju dogajanja, ki bo vplivalo na prihodnje poslovanje (Rusjan, 1999, str. 55). Planiranje je proces, kjer na podlagi predvidevanja vnaprej dolo�imo aktivnosti, ki so potrebne za izpolnitev postavljenega cilja. Obravnava prihodnje posledice današnjih in ne prihodnjih odlo�itev. Planiranje je ena najpomembnejših funkcij managementa, s katero podjetje poskuša optimizirati poslovni proces in zmanjšati poslovno tveganje. Planiranje lahko opredelimo kot sistemati�no, zavestno in smotrno zamišljanje prihodnjega poslovanja podjetja oz. poti in sredstev za doseganje postavljenega cilja (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 77) Vsi avtorji so enotni, da je planiranje predvsem odlo�anje o dogajanju v prihodnosti, ki pa temelji na spoznanjih iz preteklosti. Nekoliko razli�ni so pogledi na vlogo planiranja v podjetju in kaj naj planiranje obsega. Z naraš�anjem intervala planiranja dogodkov se natan�nost delovanja in obnašanja poslovnega sistema zmanjšuje, predvsem zaradi pove�anja možnih nepredvidenih dogodkov. Cilj vsakega planiranja je torej zmanjšati verjetnost nastopa takih dogodkov, na katere nismo pripravljeni in nam kratkoro�no ali dolgoro�no povzro�ijo ve�je odstopanje od predvidenega oziroma želenega. Odstopanje dejanske vrednosti od planirane nam poda stopnja zanesljivosti planiranja. 2.2 VRSTE PLANIRANJA Vrste planiranja v grobem lahko razdelimo na štiri skupine:



• vrste planiranja glede na vsebino ali predmet, kjer kot predmet (objekt) planiranja

razumemo poslovne funkcije v podjetju (proizvodnja, nabava, prodaja). Vsaka poslovna funkcija zajema procesne funkcije izvajanja, planiranja, organiziranja, razvijanja ter predvidevanja,

• vrste planiranja glede na obseg objekta planiranja, kjer lahko v proizvodnem podjetju linija organizacijske hierarhije poteka od izdelka na najnižjem organizacijskem nivoju, preko delovnega mesta, stroškovnega mesta, obrata itd. do podjetja kot celote na najvišjem organizacijskem nivoju,

• vrste planiranja glede na �as oziroma plansko obdobje (dolo�amo �asovno obdobje planiranja, ki se lahko giblje od ure pa vse do nekaj let ali celo desetletij),

• vrste planiranja glede na zna�ilnosti procesov planiranja, ki karakterizirajo na�in izvedbe planiranja in so lahko zelo raznolike ( Ljubi�, 2000, str. 19 ).

Slika 1: Štiri skupine vrst planiranja v podjetju (Vir:Ljubi�, 2000, Str. 20.)

2.3 DELITEV PLANOV GLEDE NA �ASOVNO OBDOBJE IN NJIHOVO VSEBINO V skladu z (Ljubi�, 2000, str. 20) glede na plansko obdobje v podjetju nastopajo: • Perspektivni (strateški) plani

- Dolgoro�ni plani, - Srednjero�ni plani;

• Osnovni (takti�ni) plani - Letni plani,



- Tromese�ni (kvartalni) plani, - Mese�ni plani;

• Terminski (operativni) plani - Grobi plani za obdobje terminske enote (teden), - Fini plani za obdobje enega ali nekaj delovnih dni.

Planska obdobja se dolo�a poljubno glede na proizvodni ciklus, glede na �asovno obdobje pa se lahko opredeli vsebina planiranja posameznih planov. Strateški plan se osredoto�a na izdelavo strategije, ki podpira doseganje dolgoro�nih ciljrv podjetja. Postavlja se jih za obdobje od dveh do deset let in ve�. Z njimi se dolo�a politiko razvoja podjetja, izdelkov, procesa, informatike in organizacije v podjetju. Srednjero�ni plani definirajo realizacijo dolgoro�no postavljenih ciljev in odgovorijo na katerih trgih bo podjetje konkuriralo s svojimi izdelki in katere naj bi bile njihove prednosti, kdo bodo njihovi kupci, kakšno opremo se bo uporabljalo v proizvodnji. Dolo�ajo stopnjo razvoja nove tehnologije, postopkov organizacije in informatike. Strateški plan predstavlja osnovo za vsa podrejena, natan�nejša planiranja, ki potekajo po poslovnih funkcijah podjetja. Osnovni (takti�ni, letni) plani poslovanja naj bi med seboj usklajeval pri�akovane tržne potrebe z zmogljivostmi podjetja. V bistvu je operacionalizirana strategija, saj izdelava poslovnega plana zahteva informacije in analizo, ki so temelj strategije, obenem pa morajo biti cilji in naloge poslovnega plana v skladu z globalno strategijo. Tu nastopajo predvsem plan prodaje, plan proizvodnje, plan nabave in finan�ni plan. Potrebno je dolo�iti merljive kriterije in meje za ocenjevanje uspešnosti podjetja po posameznih poslovnih funkcijah. Prikazuje zlasti finan�ne vidike poslovanja. Naloga osnovnega plana je dolo�iti tak proizvodni program (nabor vrst in koli�in izdelkov in roke za izdelavo), tak vhod v proizvodni sistem (vrste in koli�ine materialov in roke za dobavo) ter take proizvodne kapacitete, da bo njihovo poslovanje �imbolj uspešno. Gre za planiranje že znanih izdelkov, po že znanih postopkih, iz znanih materialov, z že obstoje�imi kapacitetami in z že usposobljenimi delavci. Posamezni plani so lahko dalje strukturirani na delna planska obdobja – na tromese�ja ali na mesece (Ljubi�, 2000, str. 28). Terminski plani pokrivajo kratke �asovne enote kot so teden, delovni dan in celo delovno uro. So zelo zanesljivi in se lahko spreminjajo le zaradi nepredvidenih dogodkov. Njihova glavna naloga je �asovno dolo�anje (fiksiranje) prodajnih, nabavnih in proizvodnih akcij ter ustrezno financiranje. Zajemajo le tisto kar se bo lahko izvedlo. 2.4 MESTO IN VLOGA PLANIRANJA PROIZVODNJE V PODJETJU Osnovo za planiranje proizvodnje predstavlja plan prodaje, ki se ga izdela na podlagi predvidevanja povpraševanja v prihodnosti in iz izkušenj v preteklosti. Planiranje v proizvodnem podjetju se lahko opredeli kot hierarhi�no odlo�anje o strategiji poslovanja podjetja in z njo povezanimi plani in procesi, ki potekajo znotraj



posameznega podjetja. Glede na predmet planiranja lahko planiranje delimo na tri dele: • planiranje celotnega poslovanja, • planiranje poslovnih funkcij in • planiranje procesa oz. izdelka (Rozman, 1993, str, 42). V nadaljevanju bo opisano mesto planiranja proizvodnje in pripadajo�i plani. Plan proizvodnje je na�rt, ki je neposredno podrejen poslovnemu planu. Glede na vsebino je usmerjen v proizvodnjo in obravnava potreben obseg dejavnosti za poslovno funkcijo proizvodnje. Plan proizvodnje je v podjetjih pogosto imenovan tudi letni plan proizvodnje. Usmerjen je v uravnoteženo izkoriš�anje virov proizvodnje, dolo�anje možnosti zadovoljivega povpraševanja z lastnimi viri, potrebe po dodatnih proizvodnih zmogljivosti ter vpeljavo novih in opustitev starih proizvodov. Vzporedno s planom proizvodnje poteka agregirano planiranje zmogljivosti. Njegov cilj je dolo�iti produkcijsko kapaciteto podjetja pri razli�nih izdelkih v daljšem �asovnem obdobju. Agregirano planiranje proizvodnega programa razumemo kot dolo�anje sortimenta in koli�in vrst izdelkov, ki naj se v proizvodnji izdelajo v planskem obdobju ob dolo�enem �asu in naj s prodajo podjetju zagotovijo �im ve�ji dobi�ek (Ljubi�, 2000, str. 52). Planski horizont plana proizvodnje je razdeljen na obdobja. �asovno bližja obdobja plana proizvodnje so osnova za izdelavo glavnega plana proizvodnje.

Slika 2: Mesto planiranja proizvodnje ter pripadajo�i plani (Vir: Everett, 1992, str. 374.)



Glavni plan – Master Production Scheduling – MPS se dobi, �e se iz plana proizvodnega programa izlo�i izdelke, ki jih podjetje ne bo izdelovalo samo (kooperacije). Osnovna naloga glavnega planiranja proizvodnje je opredelitev proizvodnje po vrsti in obsegu, ki naj bi pokrivala vse predvidene prihodnje potrebe. Dolo�a katera proizvodna sredstva in viri so potrebni, omogo�a pregled nad zasedenostjo proizvodnih kapacitet in razpoložljivostjo kriti�nih proizvodnih komponent. Agregirane družine razgradimo na realne vrste izdelkov. Je �asovno orientiran plan, iz �esar sledi, da so naro�ila, potrebe, zaloge itd. prikazane v obliki �asovnih vrst. Planska obdobje lahko razdelimo v tri delna obdobja, fiksno, pripravljalno in orientacijsko obdobje.

Slika 3: �asovne meje osnovnega planiranja proizvodnje in pravila za dolo�anje plana v okolju sestavljanja po naro�ilu (AtO) (Vir:

Ljubi�, 2000, Str. 197.)

Operativni plan proizvodnje izhaja iz glavnega plana proizvodnje in ima fiksno obdobje – spreminja se le zaradi izrednih dogodkov kot so zastoji, nepredvidena naro�ila, zamujanje z dobavo materiala. Spremembe se odražajo na naro�ilih, ki so že v proizvodnji, s podaljšanjem �asa realizacije; zato je za operativno planiranje proizvodnje klju�en nadzor in spremljanje dela, ki se izvaja na posamezni operaciji. Operativno planiranje proizvodnje predstavlja terminski in koli�inski plan izdelave posameznih proizvodov za nekaj tednov ali dni vnaprej, zato je uporabljena �asovna enota ve�inoma teden ali dan. Operativni plan je omejen s proizvodnimi zmogljivostmi, dolo�enimi z mese�nim proizvodnim planom in predstavlja most med mese�nim planiranjem in planiranjem potreb po materialih. Na podlagi operativnega plana dolo�imo, kdaj se bo za�elo izvajanje posameznega naro�ila in kdaj bo naro�ilo izvedeno. Pri tem moramo upoštevati obljubljeni rok za izvedbo naro�il, ostala prejeta naro�ila, napoved prodaje, potrebne in razpoložljive proizvodne zmogljivosti in obseg zalog kon�nih izdelkov. Daje nam torej osnovo za planiranje materialnih potreb in osnovo za planiranje potrebnih zmogljivosti (Everett, Ronald, 1986, str. 453).



Plan materialnih potreb – Material Requirements Planing dolo�a sekundarne materialne potrebe, ki so potrebne za realizacijo proizvodnje izdelkov. Med sekundarne proizvodne potrebe štejemo: • sortiment vrst materialov (kupljenih), • sortiment sestavnih delov in gradnikov (iz lastne proizvodnje), • njihove koli�ine in • roke potreb. Plan materialnih potreb je osnova za dolo�anje proizvodnih akcij (delovnih nalogov), za dolo�anje nabavnih akcij (naro�il) in posredno za dolo�anje višine zalog ter za planiranje kapacitet in stroškov. Izvaja se glede na dva koncepta: • deterministi�no planiranje materialnih potreb, ki se navezuje na vsebino

proizvodnega programa in • stohasti�no planiranje materialnih potreb (napovedovanje), ki izhaja iz statisti�nih

podatkov o porabi materialnih postavk v preteklosti (Ljubi�, 2000, str. 216). Sekundarne potrebe se dolo�a s pomo�jo deterministi�nih metod na osnovi normativov porabe v osnovni tehni�ni dokumentaciji o izdelkih in proizvodnih procesih ter v napovedovanju materialnih potreb z metodami napovedovanja (stohasti�nimi metodami) na osnovi statisti�nih podatkov o porabi v preteklosti. Terciarne potrebe dolo�amo skoraj izklju�no s stohasti�nimi metodami (Ljubi�, 2000, str. 54). Izbor koncepta planiranja materialnih potreb je odvisen od rezultatov ABC-analize, ki razvrš�a predmete (materiale) po pomembnosti, glede na letne stroške, ki jih le-ti povzro�ajo (�ižman, 2002, str. 66).

Tabela 1: Razvrstitev predmetov v razrede A,B in C (Vir: �ižman, 2002, str. 6. )

Deterministi�no planiranje materialnih potreb se uporablja za materialne postavke razredov A in B, postavke razreda C pa stohasti�no. Iz stohasti�nega izlo�amo tudi postavke, ki imajo dolge preto�ne �ase in za katere so možnosti dobave negotove – XYZ analiza.



Tabela 2: Dolo�anje, katere materialne postavke bomo planirali deterministi�no (obarvano v tabeli ) in katere stohasti�no (Vir: Ljubi�, 2000, str. 217.)

MRP potrebuje za delovanje operativni plan, bazo podatkov o kosovnicah za vse proizvode in bazo podatkov o obstoje�em stanju zalog, pri �emer obstoje�e zaloge vklju�ujejo trenutne koli�ine na zalogi in odprte naloge. Osnovni izhodi ki jih daje MRP, so: terminski in koli�inski plan lansiranja proizvodnih in nabavnih nalogov, spremembe v pri�akovanih dospetjih za odprte naloge in poro�ila o izjemah. Planiranje potreb po kapacitetah – Capacity Requirements Planing je dolo�anje kapacitet, ki nam bodo omogo�ile realizacijo izdelave sestavnih delov, gradnikov in sestavljanje izdelkov po planu materialnih potreb. Zna�ilno plansko obdobje je leto ali tromese�je, planske terminske enote so dekade delavni tedni ali pa dnevi. Po delovnih ali kapacitivnih mestih so navedene strojne oziroma delavne ure, ki so potrebne za izvedbo dolo�ene koli�ine dela. (Ljubi�, 2000, str. 256). �asovno hierarhijo planov proizvodnje in stopnjo agregacije planov kapacitet ter njihove relacije s plani proizvodnje so prikazane na sliki 4.



Slika 4: Hierarhija in stopnja agregacije planov kapacitet in njihove relacije s plani proizvodnje (Vir: Ljubi�, 2000, Str. 255.)

Operativna proizvodnja ali krajše proizvodnja je proces izvajanja dejavnosti, ki so povezane s pretvarjanjem materialov v rezultat proizvodnje - prodajni proizvod. Potrebne dejavnosti v proizvodnji obsegajo izvajanje planiranih opravil po v naprej dolo�enem zaporedju, operacijah, glede na nadzor poteka operacij in glede na ustrezno korigiranje planiranih operacij, ki se niso uresni�ile glede na terminski plan. 2.5 TIPOLOGIJA PROIZVODNIH PROCESOV Na izbiro na�ina planiranja in razvrš�anja naro�il za posamezne proizvode poleg neposrednih podatkov o proizvodnji (kot so podatki o kapacitetah, potrebnih materialih in tehnologiji) odlo�ilno vplivajo glavne lastnosti proizvodnje: • organizacija in usmeritev proizvodnje, • organizacija proizvodnih obratov, • razmestitev opreme ter tip proizvodnje. V tabeli 3 so prikazani štirje glavni tipi proizvodnje in njihove razlike.



Tabela 3: Tip proizvodnega procesa (Vir: Silver, Pyke in Peterson, 1998)

Glede na razvoj, planiranje in priprave proizvodnje je najpomembnejša delitev glede na število ponovitev izdelave izdelkov iste vrste v enem proizvodnem ciklusu in glede na �asovna razporeditev procesa, kjer proizvodne procese lo�ujemo na: • intermitentne (prekinjene) proizvodne procese:

- enkratne proizvodne procese (individualna, posami�na proizvodnja), - ponavljajo�e intermitentne proizvodne procese (serijska proizvodnja),

• kontinuirane (neprekinjene) proizvodne procese (teko�a – masovna proizvodnja).

V enkratni proizvodnji se sre�ujemo z izdelavo izdelkov za znanega kupca po njegovih posebnih zahtevah, brez ponovitve. Pojavlja se v obrtni dejavnosti in



zahteva univerzalno opremo ter visoko strokovnost delavcev. Nasprotno se dogaja pri masovni proizvodnji, kjer kon�ni kupec ni znan in ne vpliva na oblikovanje izdelka (proizvodnja na zalogo). Proizvaja se enega ali nekaj podobnih proizvodov v velikih koli�inah (kontinuirana proizvodnja). Delavci opravljajo rutinske operacije, veliko je tudi mehaniziranih operacij. Med obe skrajnosti se vriva serijska proizvodnja. Zna�ilna je za podjetja, ki proizvajajo širši asortiment izdelkov, vendar so koli�ine oziroma naro�ila proizvoda, ki se ponavljajo premajhne za kontinuirano proizvodnjo. Proizvodnja enakih izdelkov se ponavlja, proizvaja se jih ob�asno. Na istih napravah se izdeluje ve� podobnih ali razli�nih proizvodov. Glede na vpliv kupca oziroma to�ko vstopa kup�evega naro�ila v proizvodni proces lahko razdelimo vrste proizvodnje na slede� na�in: • proizvodnja na zalogo (MTS), • sestavljanje po naro�ilu (ATO), • proizvodnja po naro�ilu (MTO) in • inženiring po naro�ilu (ETO) (Higgins in soavt.,1997, str. 16; Wortmann, 1997,

str. 59; Ljubi�, 2000, str. 13)

Slika 5: Vrsta proizvodnje glede na razmejitveno to�ko kup�evega naro�ila (RTKN) (Vir: Higgins in soavt., 1997, str. 15.)

Proizvodnja na zalogo (MTS) je vrsta proizvodnje, ki je planirana glede na predvidene potrebe po izdelkih ali skupinah izdelkov, v serijah z ve�jimi koli�inami. Gre za masovno proizvodnjo neznanemu kupcu. Iz gradnikov in sestavnih delov se izdelujeje tipizirane izdelke, ki imajo dolg življenjski cikel in nanje kupec nima vpliva. Realizacijo naro�il se izvaja iz koli�in izdelkov na zalogi, zato so dobavni roki kratki. Slaba stran proizvodnje na zalogo so stroški držanja zalog. Proizvodnja po naro�ilu (MTO) je vrsta proizvodnje, kjer se iz specifi�nih gradnikov in sestavov izdeluje že razvite izdelkie na zahtevo kupca. Proizvod ima do vstopa naro�ila kupca le jedro kosovnice, kon�na konfiguracija proizvoda je



dolo�ena z dejanskim naro�ilom. Dobavni roki so nekoliko daljši, odvisni predvsem od prostih zmogljivosti v proizvodnji. Zaloge kon�nih izdelkov niso pretirano visoke saj se izvedba naro�ila korigira predvsem s podaljševanjem �asa izdelave oziroma dobave produktov. Pomembno je vzdrževanje primernih višin zalog klju�nih komponent, katerih �asi dobave ali proizvodnje so daljši. Sestavljanje po naro�ilu (ATO) je hibridna vrsta proizvodnje. Iz tipiziranih gradnikov, ki so narejeni na zalogo, se sestavlja specifi�ne izdelke na zahtevo kupca. Kupec na kon�no obliko proizvoda ne vpliva, ima pa možnost izbire variante. �as proizvodnje je odvisen od razpoložljivih zalog materialov in komponent in je praviloma krajši kot pri vrsti proizvodnje po naro�ilu. Inženiring po naro�ilu (ETO) je vrsta proizvodnje, ko se na zahtevo kupca razvije in izdela specifi�en izdelek. Podjetja, ki izberejo projektne procese so visoko usposobljena in nastopajo z zelo širokim proizvodnim programom, kar jim omogo�a zadovoljitev specifi�nih zahtev kupcev. Glede na ustrezno organizacijo industrijskih obratov in razmestitev opreme, ki naj omogo�a naju�inkovitejši tok materiala, delovne sile in informacij ob pogoju optimalnega izkoriš�anja delavnega prostora, nižanja stroškov, premeš�anja materiala po proizvodnji, krajših preto�nih �asov ter zmanjševanja ozkih grl v proizvodnji, poznamo naslednje modele organizacije proizvodnega obrata: a. Procesna ali skupinska razmestitev (funkcionalna) predstavlja razporeditev strojev na podlagi podobnosti izvajalnih operacij v oddelke oziroma delavna mesta. To pomeni, da so enaki stroji združeni v okviru posameznih oddelkov, npr. stružnice skupaj, žage skupaj in podobno. Primerna je za podjetja, ki proizvajajo širok proizvodni program in manjše koli�ine posameznih proizvodov. Uporabljajo se pretežno enake proizvodne naprave, vendar se zaradi razli�nih potrebnih operacij in vrstnega reda izvajanja, �asi zadrževanja proizvodov na njih in proizvodne poti po katerih se gibljejo razlikujejo. Prednost te razmestitve je v fleksibilnosti asortimenta, možnosti uvajanja novih proizvodov in obsega proizvodov. Znanje tako delavcev in delovodij je visoko. V primeru okvare se lahko delo izvaja na drugem prostem stroju v oddelku. Skupinska razmestitev ima hkrati nekaj slabosti. U�inkovitost univerzalnih strojev je manjša kot pri specializiranih strojih in le-ti povzro�ajo višje variabilne stroške na enoto proizvoda. Ker se proizvodnja isto�asno izvaja na ve� razli�nih proizvodih (gibljejo po razli�nih poteh v proizvodnji) je usklajevanje proizvodnje oteženo. Transportiranje izdelkov je izredno dolgo, kar ima za posledico visoke stroške manipuliranja z materialom in visoke zaloge nedokon�ane proizvodnje. Velika kompleksnost proizvodnje povzro�a mnogo težav pri terminiranju operacij, spremljanju gibanja serij od operacije do operacije ter težavno planiranje in izvajanje kontrole proizvodnje. Primerna je predvsem za spremenljivo naro�niško proizvodnjo in proizvodnjo manjših serij. b. Produktna ali izdel�na razmestitev (linijska) je razporeditev delovnih mest, strojev na podlagi izvajanja operacij, ki so potrebne za proizvodnjo posameznega izdelka. Sledijo si v vrstnem redu, po katerem se izvajajo operacije na izdelku. Tok dela in materiala je neprekinjen, operacije si sledijo v to�no dolo�enem zaporedju. Procesi so ve� ali manj avtomatizirani, naprave so specializirane in pogosto elektronsko in ra�unalniško vodene. Produktna organizacija je primerna za masovno



proizvodnjo. Glavna prednost je u�inkovitost in enostavnost, lažji nadzor in spremljanje izvajanja dela ter planiranje in terminiranje. Skrajšani so preto�ni �asi, nižji stroški manipuliranja z materialom, manjše zaloge nedokon�anih proizvodov ter prihranki pri prostoru. Nefleksibilnost pri proizvajanju razli�nih vrst proizvodov, neprilagodljivost pri spreminjanju obsega proizvodnje, ob�utljivost na okvare strojev, ki povzro�ijo zastoj celotnega proizvodnega procesa, in visoki stroški popravil so glavne težave, ki spremljajo ali so prisotne pri produktni razmestitvi delavnih mest. c. Stabilno postavljena ali projektna razmestitev omogo�a aktivno proizvodnjo, specifi�nega in kompleksnega izdelka (izgradnja mostov, letalska, ladijska industrija). Kon�ni proizvod se v procesu proizvodnje ne premika, oprema in material se dobavljajo na mesto proizvodnje po potrebi in prav tako delavna sila. Stroški manipuliranja z materialom predstavljajo visok delež v skupnih stroških, zato material razporejamo na podlagi na�ela koncentri�nih krogov. Materiale, ki se jih uporablja pogosto, se razporedi v notranje kroge, medtem ko se materiale, ki se jih ne pogosto uporablja, postavi v bolj oddaljene lokacije. Pri reševanju problemov planiranja in kontrole projektov se uporablja metode mrežnega planiranja (Rusjan, 2006, str.33). d. Hibridne ali kombinirane razmestitve so kombinacije lastnosti oz. pojavov produktne in procesne organizacije. Posebni obliki kombinacije sta celi�na razporeditev in prilagodljiv proizvodni sistem. • Proizvodne celice, so celice, v katerih so stroji razmeš�eni po izdel�nem

na�elu, vendar niso povezane s transportnim sredstvom za kontinuiran transport obdelovancev. Proizvodno celico opredelimo kot skupek proizvodnih sredstev, med katerimi so stroji razli�nih vrst, organizirani tako, da predstavljajo zaokroženo celoto za proizvodnjo družin proizvodov ali komponent. Teži se predvsem k zmanjševanju kompleksnosti proizvodnje v okviru skupinske razmestitve, do katere pride zaradi prenašanja razli�nih proizvodov med posameznimi oddelki. To se doseže tako, da se razvrsti izdelke, ki se jih izvaja po podobnih operacijah, v družine. V posamezne celice se nato združuje stroje, ki so potrebni za proizvodnjo dolo�ene družine proizvodov. Na ta na�in se zagotovi neprekinjen pretok in preglednost nad proizvodnjo, krajši preto�ni �as, zmanjšanje zalog nedokon�ane proizvodnje, pove�ana produktivnost, lažje planiranje in kontrola in bolj u�inkovito uvajanje avtomatizacije. Med slabosti celi�ne razmestitve (v primerjavi s skupinsko) se uvrš�a predvsem slabša izkoriš�enost zmogljivosti, ve�je naložbe v opremo, manjšo fleksibilnost glede asortimana proizvodnje, ve�jo ob�utljivost na okvare strojev ter višje stroške delovne sile (Rusjan, 2006, str. 35).

• Prilagodljivi proizvodni sistem (FMS): njegov glavni namen je optimizacija

proizvodnje in enostavnejše planiranje proizvodnje. To je ra�unalniško vodena proizvodna linija z ra�unalniško-numeri�no krmiljenimi stroji. Zanje so zna�ilni izredno visoki investicijski stroški, kar je razlog za ob�utno visok delež fiksnih stroškov v strukturi lastne cene proizvoda. Prednost teh sistemov je celodnevna, neprekinjena razpoložljivost za proizvodnjo.



3 OPIS OBSTOJE�IH SISTEMOV ZA NA�RTOVANJE IN VODENJE PROIZVODNJE

3.1 PLANIRANJE POTREB PO MATERIALIH Sistem planiranja potreb po materialih (Materials Requirement Planning – MRP) je v svoji osnovi tehnika za dolo�anje komponent, potrebnih za izvedbo operativnega plana, pri �emer izhodiš�e dolo�anja komponent predstavljajo koli�ine in termini dolo�enih proizvodov iz operativnega plana. Tehnika omogo�a opredelitev, katere komponente so za izvedbo operativnega plana potrebne, koliko in kdaj vsake od njih bomo potrebovali, kdaj moramo posamezne komponente naro�iti, da bodo pravo�asno na voljo. Poleg tega nam MRP omogo�a planiranje zmogljivosti, ki je podrobnejše od planiranja zmogljivosti na podlagi operativnega plana. V svojem bistvu gre za nadaljevanje operativnega plana saj predstavlja klju�no komponento v informacijskem sistemu za planiranje ter kontrolo proizvodnje in nabave (Rusjan, 2006, str. 172). Sistem MRP izvaja tri osnovne funkcije (Rusjan, 1999, str. 172): • planiranje lansiranja nalogov (gre za plan, kdaj naj bi izdelali nabavne in

proizvodne naloge in v kakšnih koli�inah), • planiranje in kontrola prioritet (zagotavlja ustrezno dolo�anje dospelosti

komponent in preverja ali sta termin dospelosti dolo�ene komponente in termin, ko se pojavlja potreba po tej komponenti, usklajena)

• zagotavljanje osnove za podrobno planiranje zmogljivosti (gre za bolj specifi�no planiranje v primerjavi z grobim planiranjem zmogljivosti na podlagi operativnega plana).

Vhodi, potrebni za delovanje sistema, so operativni plan, baza podatkov o kosovnicah za vse proizvode in baza podatkov o obstoje�em stanju zalog. MRP je najprimernejši za uporabo v podjetjih, ki imajo širok proizvodni sortiman in predstavlja relativno enostavno metodo planiranja proizvodnje in nabave. Uporaba MRP-ja je bila kasneje dopolnjena z moduli planiranja zmogljivosti. Govorimo o sistemu MRP z zaprto zanko. To pomeni, da je v sistem planiranja in kontrole proizvodnje vklju�eno še u�inkovito operativno planiranje. Vklju�uje torej kontrolo zalog in zmogljivosti, iz �esar sledi zagotavljanje povratnih informacij o izvedljivosti plana proizvodnje. Osnovni ”outputi”, ki jih daje MRP, so: • terminski in koli�inski plan lansiranja proizvodnih in nabavnih nalogov, • spremembe v pri�akovanih dospetjih za odprte naloge in • poro�ila o izjemah. Koristi uporabe MRP Omogo�a sistemati�no obdelavo mase podatkov in podpira odlo�anje v proizvodnji. Poleg tega omogo�a zmanjšanje zalog, boljšo izkoriš�enost opreme in ljudi v



proizvodnji, skrajšanje dobavnih rokov, ve�jo prilagodljivost spremembam v naro�ilih, podrobno planiranje potrebnih zmogljivosti, pokaže potrebne spremembe v dobavnih rokih ter dobro predvidevanje denarnega toka. Problemi, povezani z uporabo MRP-ja Da sistem u�inkovito deluje, je nujno potrebno zagotoviti to�nost in ažurnost vseh podatkov. To pomeni natan�na in stabilna predvidevanja povpraševanja, zanesljivi dobavni roki s strani dobaviteljev, to�ni podatki v kosovnicah in dobre ocene proizvodnih zmogljivosti. Predvideva se, da so proizvodni �asi konstantni, kar pa ni res. To bi pomenilo, da imamo neomejene zmogljivosti in da ni pomembno, ali je obrat prazen ali natrpan z naro�ili. Pri MRP-ju se skuša probleme negotovosti reševati z dolo�anjem dolgih proizvodnih in dobavnih �asov, z upoštevanjem varnostnih zalog in podobno. Osnovni problem izhaja torej iz njegove deterministi�nosti. MRP sistem je primeren za podjetja, ki proizvajajo na zalogo in manj za podjetja, ki proizvajajo specifi�ne proizvode po naro�ilih kupcev. Primernejši je tudi za podjetja, ki uporabljajo že dobro vpeljane, stabilne proizvodne procese, ki so dovolj predvidljivi. 3.2 SISTEM HIERARHI�NEGA CENTRALIZIRANEGA

PLANIRANJA PROIZVODNIH VIROV – MRP Sistem hierarhi�nega centraliziranega planiranja proizvodnih virov (Manufacturing Resources Planning - MRP-II) je koncept planiranja, ki zajema vse funkcije planiranja in vodenja in v ospredju katerega je integracija planov, predvsem plana prodaje, proizvodnje in uspeha poslovanja. To je celovit koncept (total company system). Njegov cilj je zajeti vse dejavnosti, povezane s procesom ustvarjanja u�inka podjetja, in jih integrirati v rutinski in formaliziran proces interakcij. Vse poslovne funkcije in njihovi delni plani morajo biti medsebojno uglašeni tako, da bo dosežen optimalni skupni rezultat podjetja (Ljubi�, 2000, str. 56). Temeljne zna�ilnosti koncepta MRP-II so (Ljubi�, 2000, str. 57): Hierarhi�ni koncept planiranja, ki predpostavlja zaporedno planiranje in razgradnjo obsežne celovite naloge planiranja na posamezne delne naloge. Celoten problem se razdeli na posamezne delne probleme, ki se jih postopoma rešuje drugega za drugim tako, da se skrajšuje �asovno obdobje planiranja in hkrati pove�uje natan�nost in zanesljivost planov. Rezultati višjih planskih ravni dolo�ajo cilje in omejitve za nižje ravni. �e so rezultati nižje ravni neustrezni, se s povratno zvezo (»bottom-up«) to signalizira nazaj na nadrejeno raven, kar ima za posledico revizijo plana na višji ravni.



Slika 6: Osnovna struktura planskih ravni MRPII (Vir: Ljubi�, 2000, str. 57)

• Integracija je druga zna�ilnost koncepta MRP-II. Gre za integracijo podatkov, integriran pregled na vire (resurse) ter integrirano logistiko in nadzor. MRP-II se pogosto opisuje kot planiranje potreb po vseh virih na vseh podro�jih. Poleg strojne kapacitete in zaloge materiala so viri podjetja še razpoložljivo osebje in njihovo znanje, osnovna tehni�na dokumentacija, posebna orodja in v najširšem smislu tudi denarna sredstva. Vsa delna podro�ja logisti�ne verige nekega podjetja se morajo informacijsko povezati in usklajevati drugo z drugim. Predpogoj je skupna integrirana, neredundantna in posodobljena centralna baza podatkov, dostopna za vsaki ravni planiranja in vodenja proizvodnje. Preko integrirane baze podatkov je omogo�ena tudi u�inkovita povezava s spremljanjem in nadzorom (controlling).

• Fleksibilnost je možnost �im hitrejšega prepoznavanja spremenjenih pogojev in

takojšnje reagiranje brez zakasnitve. Kakovost odlo�itve je pogojena s kakovostjo informacij. Fleksibilnost se v konceptu MRP-II kaže kot fleksibilnost planiranja zaradi možnosti simulacije, planiranja s povratnimi zvezami, drsnega planiranja, zaradi dostopa do informacij v realnem �asu in fleksibilnosti vodenja ob izjemah.

MRP-II izhaja iz klasi�ne filozofije proizvodnje. Njena vodilna ideja je produktivnost in optimalna proizvodna koli�ina. Za zaš�ito proizvodnega sistema pred motnjami zahteva zaloge in �asovne rezerve. Uporablja na�elo potiskanja (push) skozi proizvodnjo: vsako delovno mesto (tudi nabava) ob s terminskim planom predvidenem roku izvede zahtevano operacijo na obdelovancih in jih preda (potisne) na naslednje delovno mesto ne glede na to, ali je v istem trenutku to delovno mesto prosto ali ne. Tako nastopajo medfazne zaloge obdelovancev, za realizacijo naro�il pa so potrebni dolgi preto�ni �asi. Tak sistem je tog in neprilagodljiv, vsak odklon na nižjih �asovnih nivojih sproži obširna in dolgotrajna usklajevanja na višjih �asovnih nivojih. Ker so prehodni �asi med operacijami najve�krat ocenjeni subjektivno, se ve�inoma operira z realno predolgim preto�nimi �asi. To posledi�no povzro�a



podaljševanje dobavnih rokov kupcem ter spodbuja lagodnost proizvodnje. Problem se pojavlja tudi pri dolo�anju koli�in za izdelavo. Nobeden od postopkov za dolo�anje »optimalnih« velikosti serij ne upošteva obremenitve kapacitet (Ljubi�, 2000, str. 65). Koncept MRP-II se lahko uspešno uporabi, ko je možno napovedovanje potreb in ko so znane primarne potrebe za celotno plansko obdobje. �asi za izvedbo posameznih operacij so dolo�eni natan�no in v proizvodnem procesu nimamo ozkih grl. Ti pogoji so zagotovljeni le v nekaterih primerih serijske in masovne proizvodnje v okviru izdelave na zalogo. 3.3 SISTEM PROIZVODNJE OB PRAVEM �ASU (JUST IN TIME -

JIT ) Koncept JIT je poznan kot koncept poslovanje brez zalog. Vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni le zmanjševanje zalog, ampak tudi so�asno zagotavljanje u�inkovitosti, kakovosti in fleksibilnosti proizvodnega procesa, organizacije in kadrov, planiranja in kontrole proizvodnje ter dobaviteljev. Namen je pove�ati uspešnost poslovanja s pomo�jo odpravljanja vseh nepotrebnih aktivnosti, kar posledi�no vodi do izboljševanja kakovosti. Omogo�a minimiziranje zalog in hitrejši pretok materialov in komponent skozi proizvodni proces, ki vstopajo v proces v trenutku, ko se pojavi potreba po njih. To zmanjšuje stroške skladiš�enja in pove�a obra�anje sredstev. Podjetja so se vedno bolj borila proti posledicam problemov kot pa proti njihovim vzrokom. Poskušalo se je dose�i optimalno razmerje med vloženim kapitalom v obratna sredstva in višino stroškov proizvodnje. V primeru nepredvidenih situacij, (kot so zamujanje pri dobavi, ali okvara strojev), bi zaloge materiala in nedokon�ane proizvodnje zagotavljale neprekinjen potek proizvodnje. Zaloge naj bi v takih primerih zagotovile zadostno izkoriš�enost opreme in s tem nižje stroške proizvodnje. Novejši pristopi naj bi ob zniževanju obratnih sredstev omogo�ili zniževanje stroškov z znižanjem stroškov v zaloge vezanega kapitala in vseh drugih z, zalogami povezanih, stroškov. Pogoj za to so ukrepi za odpravo razlogov, ki so v podjetjih pove�ali zaloge. Taki ukrepi so npr. boljša razmestitev strojev, ukrepi preventivnega vzdrževanja, boljše obvladovanje kakovosti, boljša organizacija dela, krajši �asi priprave orodij in podobno. Nova proizvodna na�ela zahtevajo odpravljanje samih vzrokov neu�inkovitosti v proizvodnji in ne zgolj blažitve njihovih posledic (Rusjan, 2006, str. 250). Sistem JIT se je uveljavil predvsem v dejavnostih z relativno velikimi koli�inami proizvodnje in ožjim proizvodnim asortimentom, vendar se zaradi prilagajanja povpraševanju ve�je serije, ki so bile vpeljane na osnovi pove�evanja u�inkovitosti, opuš�a. JIT sklepa, da so glavni razlogi za velike serije visoki stroški priprave opreme in je zato te stroške potrebno znižati. Pozornost je tako usmerjena v skrajševanje �asa menjave orodij in s tem v zniževanje stroškov menjave proizvodov. Sinhronizacija med proizvodnjo in povpraševanjem ter enostavno terminiranje in hitri pretoki so osnovni cilji planiranja in kontrole proizvodnje, ki jih proizvodnja ob pravem �asu poskuša dose�i. Izravnavanje proizvodnje za krajše



�asovno obdobje (dan ali teden) ustreza strukturi povpraševanja in zahteva kratke �ase ter nizke stroške priprave opreme. Pristop JIT zagovarja princip vle�enja materialov skozi proizvodnjo. V tem primeru se ne lansira proizvodnih nalogov glede na terminski plan, kot je to zna�ilno za MRP, temve� potrebe v kasnejših operacijah sprožajo proizvodnjo v prejšnjih operacijah. Izhodiš�e sprožanja proizvodnje vsake od komponent je torej potreba po montaži dokon�anega proizvoda. Tak sistem kontrole proizvodnje imenujemo kanban (Rusjan,2006, str. 252). Za delovanje JIT koncepta morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji: • stabilna proizvodnja, • prilagodljiva delovna sila, • visoka kakovost, • dobra vzdržljivost strojev, • zanesljivi dobavitelji, • hitra menjava orodij in • vzdrževanje ostalih elementov poslovanja. 3.4 KANBAN Kanban pomeni dobesedno listek, dokument, obi�ajno kartico v primernem ovitku. Je pa tudi sinonim za transportno enoto. Cilj kanbana je informirati delovne centre, da obstaja potreba po proizvodnji dolo�enih komponent in zagotoviti, da bodo te komponente pravo�asno na razpolago v nadaljnjih proizvodnih in montažnih operacijah. To zagotovimo z izvajanjem principa vle�enja skozi proizvodnjo. Kanban je v bistvu le sistem dispe�iranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci, �eprav posredno posega tudi v podro�je kratkoro�nega operativnega planiranja. Razvit je bil v tovarni Toyota in temelji na ideji krmiljenja materialnega toka v proizvodnji po samopostrežnem na�elu »ravno ob pravem �asu« ob uporabi na�ela vle�enja (pull). Ker za nemoteno delovanje proizvodnje potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v �asu cikla nove proizvodnje, so vsi potrebni materiali za izdelavo dolo�ene koli�ine nekega izdelka in vsi sestavni deli odloženi na primernih odlagalnih mestih (vmesnih skladiš�ih) in v primernih transportnih enotah (paletah, posodah, zabojih). Koli�inske in �asovne potrebe po materialih in sestavnih delih izdelka to�no pozna le kon�na montaža izdelka, zato jih tudi zahteva (povle�e) od predhodnih delnih procesov v potrebnih koli�inah ob zahtevanih rokih. Delni proces porabnik (ponor) vzame z odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces proizvajalec (izvor) pa manjkajo�o koli�ino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Tako se dobi ve� samostojnih zaporedno nanizanih regulacijskih zank; v eno sta vklju�eni sosednji dve delovni mesti, ponor ter izvor, kakor tudi ustrezno vmesno skladiš�e. To se potem nadaljuje v celotni proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev materiala (Ljubi�, 2000, str. 427). Uporablja se tri vrste kartic:



• kanban zahtevnico (Withdrawal Kanban, Conveyance Kanban – transportni kanban),

• kanban delovni nalog (Production-order Kanban), • kanban naro�ilnico (Supplier Kanban), �e kanban razširimo tudi k dobaviteljem. Osnovni model kanbana predvideva, da je �as transporta obdelovancev iz postaje A v B zanemarljiv in da se delo na nobeni postaji ne ustavi nenapovedano. V realnem okolju sta ti dve postavki le izjemoma izpolnjeni, zato je model prilagojen tako, da so med postajami vgrajena odlagalna mesta (medfazna skladiš�a), ki delujejo kot blažilci nepravilnosti. Model kanbana z odlagalnimi mesti je prikazan na sliki 7.

Slika 7: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladiš�i (Vir: Ljubi�, 2000, str. 429.)

�as prenosa obdelovancev iz ene postaje na drugo ni ve� pomemben. Pomemben je �as prenosa iz odlagalnega mesta do postaje, kar ne vpliva neposredno na delo postaje n, �e se postaja n-1 za kratek �as ustavi. Ostaja pa problem vpliva postaje n na postajo n-1, saj le-ta ne more izdelati ve�, kot je kapaciteta vmesnega skladiš�a, ki je izza nje. Ustavijo se tudi vse predhodne postaje in ker ni zahtev za izdelavo se smatrale, da je naro�ilo realizirano. Ko je postaja n spet usposobljena za delo, morajo vse predhodne postaje delati hitreje, ali pa je potrebno podaljšati dobavni rok. �e model še naprej spreminjamo, in sicer tako, da informacijske tokove med postajami nadomesti en sam informacijski tok, ki kupca poveže s prvo postajo, tako da le-ta ve, koliko obdelovancev mora izdelati. Poleg tega se uvede dodatna odlagalna mesta tako, da ob morebitnem izpadu postaje n postaja n-1 lahko nadaljuje z izdelavo do izpolnitve naro�ila kupca. Presežni del se odlaga na dodatno varnostno mesto, s �imer se odpravi slabosti prejšnjega modela.



Slika 8: Model kanbana s stalno enako koli�ino obdelovancev v procesu (ConWIP) (Vir: Ljubi�, 2000, str. 429.)

Model je poznan kot model kanbana s stalno enako koli�ino obdelovancev v procesu (Constant Work-in-progress - CONWIP) in mnogo bolj upošteva razmere v resni�nem okolju. V proizvodnji ni ni�esar, za kar ni znan kupec. Namen vmesnih skladiš� je kompenzirati �as prenosa obdelovancev s predhodne postaje na naslednjo, vendar se z vmesnimi skladiš�i in varnostnimi odlagalnimi mesti že nekoliko oddaljuje od osnovnega koncepta vitke proizvodnje (Ljubi�, 2000, str.430). V proizvodnem okolju, kjer so transportne poti med postajami daljše (možne so celo dislocirane postaje), se je razvil model z minimalnim zastajanjem (minimal blocking). Gre za razli�ico, kjer se vsaki postaji dodeli posebno vhodno in izhodno odlagalno mesto. Mogo�a so tudi varnostna vmesna skladiš�a. Model kanbana z nadzorom celotne verige (basestock control) prav tako uporablja vmesna in varnostna skladiš�a, le da se informacija o naro�ilu kupca hkrati posreduje na vse postaje v verigi. Namen tega modela je zavarovanje proizvodne verige pred izpadi in variacijo kup�evih naro�il. Signalni kanban se pojavlja v proizvodnih procesih, kjer nastopajo operacije z dolgimi pripravljalnimi �asi in povzro�ajo daljše prekinitve procesov. Združuje koncept kanbana in sistem to�ke naro�anja iz nadzora in vodenja zalog. Ko se izda signalni kanban, se izdelava obdelovancev pri�ne šele, ko je dosežena to�ka naro�anja, torej obdelovance izdelujemo na zalogo. Sistem kanban je primeren za velikoserijsko proizvodnjo, kjer je možnih ve� ina�ic kon�nega izdelka, sestavljenega iz manjšega števila komponent. Proizvodnja mora biti �im bolj enakomerna, predhodni proces sme proizvajati proizvode le v koli�inah, ki jih zahteva naslednji delni proces. Opisani sistem je zelo težko vpeljati v okolje, kjer so spremembe naro�il pogoste, velike in nepredvidljive ter �asi obdelave zelo kratki. 3.5 SISTEM OZKIH GRL (OPTIMIZED PRODUCTION

TECHNOLOGY - OPT) Sistem ozkih grl izhaja iz dejstva, da so ozka grla tista, ki dolo�ajo obseg in propustnost proizvodnje. Sistem je primeren za terminsko planiranje, razporejanje in



lansiranje proizvodnje. Delovne operacije je potrebno razporediti tako, da bo pretok skozi delovna mesta, ki predstavljajo ozka grla, teko�. Proces se za�ne s kombiniranjem podatkov iz kosovnic s podatki iz proizvodnih postopkov za izdelke, zajete v planu proizvodnje. Rezultat je mreža operacij – mrežni �asovni graf (mrežni plan), kjer so na vsako komponento v proizvodni strukturi neposredno navezani tudi podatki o postopku njene izdelave. V naslednjem koraku se grobo planira zasedba kapacitet, s �imer se ugotavlja ozka grla (Ljubi�, 2000, str. 423). 3.6 VITKA PROIZVODNJA (LEAN MANUFACTURING) Vitka proizvodnja temelji na osnovnem na�elu kaizena. Skupine zaposlenih se trudijo neprestano izboljšati proizvodne procese. Obsega metode in tehnike, ki se jih ozna�uje kot koncept ”Just in time”. Vitka proizvodnja pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru procesa porabi manj dela in naporov, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij, manj �asa, skratka, manj vsega. Predstavlja stanje, ki ga proizvodni sistem doseže, ko uspe izlo�iti nepotrebne aktivnosti. Obenem pomeni sposobnost iz proizvodnega sistema odstraniti vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Njeni gradniki, ki se ne nanašajo le na planiranje in vodenje, so prikazani na sliki 9.

Slika 9: Gradniki vitke proizvodnje (Vir: Ljubi�, 2000, str. 417.)

5S – pet s-ov predstavlja osnovne korake izboljšav: • simplify – poenostaviti in odstraniti vse, kar ni potrebno in ne prinaša nove

vrednosti, • scrub – �istiti, vzdrževati red in �isto�o na vseh podro�jih, • straighten – urejevati organizacijo in ozna�evanje, • stabilize – stabilizirati proizvodni proces, pripravo in vzdrževanje, • sustain – vztrajati, stalno težiti k izvajanju nakazanih s-ov. 5 zakajev – ob pojavu problema, le-tega ne smemo samo reševati, ampak ga moramo analizirati in se z vprašanji dokopati do vzrokov njegovega nastanka. Pri zastavljanju vprašanj si pomagamo s petimi s-i.



V vidni tovarni morata biti poslovni in proizvodni proces transparenta in razumljiva vsem udeležencem. To se dosega z razumljivimi informacijami, ki so enostavno razumljive vsem in jih lahko uporabimo za hitre in stalne izboljšave. Vidna mora biti tudi dokumentacija procesa, vodenje proizvodnje, kontrola kakovosti in indikatorji procesa. Skupine (teams) za stalne izboljšave so usposobljeni in odgovorni za zaznavanje zastojev in kopi�enje nedokon�ane proizvodnje. Q- orodja so potrebna za izboljševanje procesa, ki ga moramo najprej dobro poznati. Izvajalcem procesa ga približamo z razli�nimi grafi�nimi tehnikami: z diagramom poteka, s pareto diagrami, s histogrami, z diagrami vzroka in u�inka. Poka-Yoke (otro�je lahko) – njegovo bistvo je odstranjevaje vzrokov za nastanek napak in s tem prepre�evanje vstopanja v proces komponentam neustrezne kakovosti. 7 W - sedem w-jev za stalno izboljševanje procesa je sestavljeno iz ugotavljanja in odstranjevanja nepotrebnega dela ter odve�nega neproduktivnega �asa v celotni logisti�ni verigi. 7 W elementi po Ohnu, ki povzro�ajo le stroške in ne prinašajo nove vrednosti so (Ljubi�, 2000, str. 418): • waste of overproduction – odve�na prevelika proizvodnja zaradi napa�nega

planiranja ali zaradi prevelike varnosti, • waste of inventory – odve�ne zaloge materialov in nedokon�ana proizvodnja, • waste of waiting – odve�no �akanje, • waste od motion – odve�ni gibi, neracionalno oblikovanje delovnega mesta in

na�ina dela, • waste of transportation – odve�ni transport, • waste of making defective parts – odve�ni izmet in izdelki z napakami, • waste of processing – odve�ne obdelave, neracionalni proizvodni in tehnološki

postopki. Celovito produktivno oz. preventivno vzdrževanje (Total Productive Maintenance ali Total Preventive Maintenance - TPM) zahteva, da kakovost vzdrževanja obravnavamo tako kot kakovost proizvodov, in sicer s poudarkom na osebni odgovornosti zaposlenih, ki delajo z opremo. Zamenjava orodij v eni minuti (Single Minute Exchanges of Dies - SMED): menjava orodij ne ustvarja nove vrednosti, zato mora biti kratka, ker s tem prispeva k fleksibilnosti proizvodnje s krajšanjem preto�nih �asov. Uravnoteženost procesa - gre za maksimalno izkoriš�enost izvajalcev, ko je �as trajanja njihovega dela prilagojen taktu proizvodnje, pri �emer takt razumemo kot koli�nik dnevno razpoložljivega delovnega �asa in dnevno zahtevane izdelane koli�ine. S tem je definirana predvsem hitrost proizvodnih linij. Proizvodne celice - klasi�en delavniški razpored zagotavlja veliko prilagodljivost proizvodnega procesa le pri obsežnem transportu in na ra�un pogostih zastojev v proizvodnem toku. Razmestitev strojev in naprav v proizvodne celice prinaša



zmanjševanje vmesnih zalog, �asovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu in prijaznejše delovno okolje. Pretok posameznih obdelovancev (one piece flow) – zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in obdeluje le po en obdelovanec hkrati, da se prepre�uje nastajanje medfaznih zalog in da se zagotavlja takojšen odziv na zaznano napako na izdelku. Kanban je sistem dispe�iranja in oskrbe delovnih mest z materialom in obdelovanci in je opisan pod to�ko 3.4 . Vitka proizvodnja ne izklju�uje obi�ajnega planiranja na hierarhi�no višjih �asovnih nivojih planiranja proizvodnega programa, osnovnega planiranja proizvodnje, planiranja materialnih potreb in potreb po kapacitetah. Je na�in operativnega planiranja in vodenja na �asovno najnižjem nivoju (dan, ura).



4 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA IN INFORMACIJSKA ARHITEKTURA

Informacijska tehnologija prinaša nove priložnosti. �e jih ho�emo razumeti in izrabiti, moramo poznati tehnologijo, ki bo na voljo v prihodnjih letih. Ker jo bodo ljudje uporabljali ve� in na nove na�ine, se bodo organizacije spreminjale. Spoznanja o smereh in obsegu sprememb bodo koristna zato, da bo mogo�e izrabiti uporabo informacijske tehnologije za zavestno preoblikovanje organizacije, da bodo bolj u�inkovite, uspešne in prilagodljive in da se bodo ljudje v njih po�utili bolje. Podoben obseg sprememb informacijske tehnologije, kakršen je bil v minulih tridesetih letih, je mogo�e pri�akovati v naslednjih desetih do petnajstih letih. V pol krajšem �asu bodo nastale spremembe na višji stopnji spirale sprememb (Gri�ar, 2002, str. 623). V zadnjem desetletju se je precej pozornosti namenilo uvajanju in prenavljanju ra�unalniške podpore v poslovanje in proizvajanje podjetij in organizacij. Sodobno podjetništvo zahteva od današnjih informacijskih sistemov podporo odlo�anja tako vodstvu podjetja za potrebe strateškega odlo�anja kot tudi na vseh nižjih nivojih za potrebe takti�nega in operativnega odlo�anja v posameznem podjetju. Danes se u�inkovita poslovna strategija bolj kot kdajkoli prej osredoto�a na u�inkovito uporabo informacijske tehnologije. Vloga in pomembnost informatike za posamezno poslovno funkcijo ter povezanost posameznih poslovnih funkcij med seboj z informacijami sta zelo razli�na: od samostojnih, lo�enih, popolnoma avtomatiziranih tehnoloških otokov, do kompleksnih integriranih informacijskih sistemov, ki povezujejo med seboj razvoj, materialno in finan�no poslovanje ter planiranje, izvajanje in nadzor proizvodnje. 4.1 INTEGRIRANI ALI CELOVITI INFORMACIJSKI SISTEMI

(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP) Integrirani ali celoviti informacijski sistemi, ERP (ang. Enterprise Resource Planning) sistemi, so informacijski sistemi (v nadaljevanju IS), ki upravljajo vse razpoložljive vire, sredstva in aktivnosti v dolo�eni organizaciji oziroma v podjetju. Uvedba ERP sistema zahteva interdisciplinarnost, dnevno sledenje trendom informacijske tehnologije (v nadaljevanju IT), dobro poznavanje poslovnih funkcij podjetja, kot so upravljanje s �loveškimi viri, procesi prodaje, nabave, ra�unovodstva, proizvodnje, specifi�na industrijska znanja, zmožnost upravljanja prenove poslovnih procesov, projektnega vodenja, poznavanje prednosti in slabosti elektronskega poslovanja ter zunanjega izvajanja ipd. ''Integrirani IS oziroma ERP sistemi (ang. Enterprise Resource Planning) so komercialni programski paketi, ki omogo�ajo integracijo transakcijsko usmerjenih podatkov in poslovnih postopkov preko celotne organizacije, pa tudi vzdolž celotne oskrbovalne verige, ki sega skozi ve� organizacij. Te sisteme tvorijo moduli kot so materialno poslovanje, prodaja, trženje, ”kontroling” ter drugi, ki jih je mogo�e kupiti in uvesti neodvisno, glede na potrebe konkretne organizacije'' (Ahlin, Zupan�i�, 2001, str. 283).



V preteklosti so podjetja uporabljala programske rešitve razvite izklju�no z lastnimi kapacitetami. Visoki stroški, ki so jih povzro�ali oddelki informatike in tehni�ne podpore, njihova neprimerna odzivnost na spremembe poslovnih taktik, globalizacija in rast potrebe po enotnih sistemih, so glavni razlogi za padec razvoja lastnih programskih rešitev znotraj posameznih podjetij. ERP predstavlja predvsem povezan (integriran) poslovno usmerjen informacijski sistem, ki uporablja nove tehnologije, kot so grafi�ni vmesnik, relacijske baze podatkov, jezik 4. generacije, arhitektura odjemalec/strežnik in razli�na orodja za pomo�. Integriran informacijski sistem je nastal kot nadaljevanje sistemov MRP in kasneje MRPII in predstavlja celovito programsko rešitev informatizacije poslovanja podjetja. Glavni cilj ERP-a je povezati vse oddelke in enote (kljub velikim geografskim razdaljam med njimi) podjetja oziroma njegove poslovne procese z enim samim ra�unalniškim sistemom, s centralno bazo podatkov. Slednje naj na enem mestu omogo�i integracijo vseh podatkov in pripravo informacij, ki so potrebne za uspešno odlo�anje. S tem se poenoti standarde v podjetju in v sistemu ne prihaja do ponavljanja podatkov. S tem je omogo�en boljši nadzor nad poslovanjem podjetja, manjšanje stroškov ter uvajanje novih storitev. Poleg tega ERP pospešuje in razvija odnose med poslovnim sistemom in kupci ter omogo�a u�inkovitejše povezovanje z dobavitelji in prodajalci v oskrbovalni verigi (Kova�i�, Bosilj Vukši�, str. 277).

Tabela 4: Razlogi za nakup celovite programske rešitve (Vir: Kova�i�, Bosilj Vukši�, str.282)

Odlo�itev o nakupu ali o razvoju lastnih programskih rešitev je prepuš�ena posameznim organizacijam in podjetjem. V primeru ponudbe rešitev, ki v veliki meri ustrezajo potrebam organizacije, se rešitev kupi. S tem se skrajša �as razvoja, zniža tveganje o ustreznosti rešitve ter pridobi tuja tehnološka in poslovna znanja. Slabosti nakupa se kažejo v relativno visoki ceni nakupa, v stroških prilagajanja rešitev, neprilagojenosti rešitve informacijskim potrebam uporabnikov in v stroških



uvajanja in prenosa znanj informatikom organizacije, ki jih ti potrebujejo za vzdrževanje in nadaljnji razvoj rešitve. V preteklosti je uvajanje ERP sistemov temeljilo na prilagajanju programov potrebam poslovanja, kar ni dalo želenih rezultatov. Tudi najboljše celovite rešitve v praksi pokrivajo najve� 70 % potreb organizacije. Organizacije morajo prilagoditi svoje procese, preostalih 30 % pa informatizirati s posebnimi, najve�krat specializiranimi rešitvami. Obstoje�e in nove rešitve je potrebno v nadaljevanju procesno in programsko povezati s celovito rešitvijo. Lastne procese se torej prilagaja najboljši praksi, ki je zajeta v celoviti rešitvi, saj v nasprotnem primeru stroški prilagajanja, vzdrževanja in dopolnjevanja prerastejo mnogokratnik vrednosti kupljene rešitve (Kova�i�, Bosilj Vukši�, 2005, str.281). 4.2 PROIZVODNI INFORMACIJSKI SISTEMI (MANUFACTURING

EXECUTION SYSTEMS – MES) Proizvodna podjetja so se po uvedbi ERP sistemov intenzivneje pri�ela ukvarjati tudi z informatizacijo proizvodnje in uvajanjem nadzorno izvedbenih sistemov MES. Temeljno definicijo sistemov MES je dolo�ilo mednarodno neprofitno združenje prodajalcev teh sistemov – MES International. Po definiciji sistemi MES zagotavljajo informacije, ki omogo�ajo optimizacijo proizvodnih aktivnosti od izdaje proizvodnega naloga do njegove uresni�itve. Usmerjajo in vzpostavljajo proizvodne aktivnosti, se nanje odzivajo in o njih poro�ajo, vse v stvarnem �asu. S tem omogo�ajo takojšnji odziv na spremenjene pogoje proizvodnje. Z osredoto�enjem le na aktivnosti, ki pove�ujejo dodano vrednost, pove�ujejo u�inkovitost proizvodnih operacij in procesov, kar se kaže v boljšem izkoristku proizvodnih virov, natan�ni dobavi izdelkov, hitrejšem obra�anju zalog in izboljšanju denarnih tokov. Informacijski sistemi so v proizvodnem obratu umeš�eni med sisteme za planiranje (nahajajo se v pisarnah) in sisteme za neposredno vodenje industrijskih procesov (nahajajo se neposredno v proizvodnji) (Kova�i�, Bosilj Vukši�, 2005, str. 302). Funkcionalnosti sistemov MES so še posebej pomembne v primeru posebnih dogodkov v proizvodnji, ko prihaja do odstopanj med planiranim in dejanskim potekom dela.



Slika 10: Glavnih 11 funkcionalnih podro�ij MES, definiranih s strani MESA (Vir: Klomp, 2001, str. 27.)

Osrednje mesto med funkcionalnostmi MES-a zaseda podrobno razvrš�anje proizvodnih operacij z upoštevanjem razpoložljivosti virov in njihovih omejitev. Za izvajanje podrobnega razvrš�anja obstajajo specializirana programska orodja, ki jih lahko kratko imenujemo razvrš�evalniki. Razvrš�evalniki delujejo v sodobnem ra�unalniškem okolju. Omogo�ajo uporabo standardnih funkcionalnosti miške in tipkovnice. Razvrš�evalnik kot planerjevo osnovno orodje za podrobno razvrš�anje in vizualizacijo plana omogo�a uravnoteženo predstavitev velike koli�ine podatkov. Razvrš�evalnik predstavlja interaktivno podporo planerjem pri njihovem delu. Ve�ino proizvodnih podjetij ima že uvedene nekatere funkcionalnosti MES, ali v papirnati obliki ali z razli�nimi informacijskimi rešitvami, ki so pogosto razvite po meri naro�nika. V zadnjih letih se opazno pove�uje uvajanje celovitih sistemov MES. Eden od glavnih razlogov za to je vsekakor hiter razvoj informacijskih tehnologij, kar je s tehni�nega vidika omogo�ilo upravljanje kompleksnih proizvodnih procesov z uporabo standardne strojne opreme in pojav komercialno dostopnih orodij, ki že vklju�ujejo standardne funkcionalnosti MES-a. ERP sistemi navadno vsebujejo tudi module, ki vklju�ujejo podporo za planiranje in vodenje proizvodnje, vendar se ne ukvarjajo s podrobnostmi proizvodnih procesov v takšni meri kot sistemi MES. �e nas pri sledenju zanima le, katere surovine smo pri proizvodnji porabili, je to mogo�e zagotoviti s sistemom ERP. �e je model sledljivosti kompleksen in �e se želi v sledenje vklju�iti procesne podatke, �e se želi krmiliti proces ozna�evanja, �e nas zanima u�inkovitost proizvodnega procesa, zastoji, izra�un in prikaz



najpomembnejših kazalnikov proizvodnega procesa, obvladovanje porabe virov in drugo, potem ERP ne zadoš�a. Sistemi MES v proizvodnji dobro dopolnjujejo sisteme ERP. Z uvedbo sistemov MES se pove�a pregled nad celotnim proizvodnim procesom, proizvodni menedžment pa ima dostop do sprotnih podatkov, kar omogo�a boljše upravljanje in ukrepanje. V tem delu govorimo o naslednjih vrstah prihrankov: • znižanje pripravljalnih stroškov za proizvodnjo, • zmanjšanje preto�nih �asov, • zmanjšanje zalog, • boljši izkoristek vklju�enih zmogljivosti oziroma kapacitet, • zmanjšanje izmeta. �e povzamemo, govorimo predvsem o zmanjšanju celotnih proizvodnih stroškov (Kova�i�, Bosilj Vukši�, 2005, str. 303). Informatizacija procesa planiranja zahteva temeljito preverjanje in prenovo procesa planiranja, postopkov planiranja ter udeleženih podatkov. Samo podpreti obstoje� proces planiranja z novim ra�unalniškim orodjem se velikokrat ne obnese. Dolgoro�no mora biti zagotovljena funkcija skrbništva planskih podatkov. Pri prenovi procesa planiranja je treba upoštevati vse tehni�ne in sociološke vidike poslovanja. Projekti prenove procesov planiranja so multidisciplinarni in se obi�ajno ti�ejo vseh poslovnih procesov podjetja. Stroka iš�e danes rešitve, ki bodo tesneje povezale marketinške, prodajne, proizvodne, nabavne in finan�ne plane. Uvajanje celovitih rešitev temelji na konceptu prenove poslovanja, temelje�em na prenosu najboljše prakse, zajete v teh rešitvah v posamezno organizacijo in njeno neposredno okolje. V tem poglavju sta predstavljena dva najbolj znana in pogosto uporabljena informacijska sistema, ki nista edina. V naslednjem poglavju bo podrobneje predstavljen Sistem planiranja in spremljanja proizvodnje – MPC, ki velja za najboljšo prakso. Zaklju�ke MPC se kasneje uporabi pri analizi in preoblikovanju sistema planiranja in vodenja proizvodnje v PC Oblikovani izdelki.



5 SISTEM PLANIRANJA IN SPREMLJANJA PROIZVODNJE – MPC

Sistem planiranja in spremljanja proizvodnje (Manufacturing planning and control system – MPC) obsega planiranje in kontrolo vseh aktivnosti proizvodnje, ki vklju�ujejo upravljanje z materialom, terminiranje proizvodnih sredstev in delavne sile ter koordiniranje klju�nih dobaviteljev in kupcev. Ker se te aktivnosti skozi �as spreminjajo in se na razli�ne trge ter strategije posameznih podjetij odražajo razli�no, bo v nadaljevanju predstavljen model kot odgovor na razvoj in vrednotenje sprememb v globalnem tekmovalnem okolju. Izgradnja u�inkovitega MPC sistema je glavni klju� do uspeha vsakega podjetja. Potrebno je vedeti, da se u�inkovitost modela MPC sistema s �asom spreminja in prilagaja zahtevam okolja, strategiji podjetja, zahtevam kupcev ter novim možnostim oskrbovanja z informacijami in surovinami. V nadaljevanju bomo poskušali odgovoriti na naslednja vprašanja: • Kateri so pomembni dejavniki oziroma elementi trga, tehnologije, ekonomije in

organizacije, ki vplivajo na model MPC sistemov? • Katere so tipi�ne naloge, ki jih izvajajo MPC sistemi in kako te naloge vplivajo na

procese znotraj podjetja? • Katere so klju�ne komponente MPC sistemov in kako se prilagajajo potrebam

podjetja? • Kako vplivajo oskrbovalna veriga, izdelki in izhodi iz procesov na model MPC

sistema? • Kaj so vzroki sprememb v MPC sistemu in kako podjetja na njih reagirajo? 5.1 SKLADNOST MPC SISTEMA Eden izmed najpomembnejših dejavnikov razvoja in vzdrževanja MPC sistema je njegovo konstantno prilagajanje spremembam, ki so prisotne v konkuren�nem okolju posameznega podjetja. Stopnjo sprememb dolo�ata politika in tehnologija. Klju�na podro�ja, ki vplivajo na postavitev MPC sistema, so: • stopnja internacionalizacije, • vloga kupca v sistemu, • stopnjevanje uporabnosti informacijske tehnologije. 5.1.1 Internacionalizacija Trg povpraševanja in ponudbe se iz dneva v dan spreminja ter postaja vedno bolj globalen. Poslovanje manjših podjetij ni ve� omejeno le na regijo ali državo ampak imajo (podobno kot srednje velika in velika podjetja) kupce in dobavitelje po vsem svetu. Podjetja so pri�ela svoje storitve ponujati na oddaljenih, tujih tržiš�ih z odpiranjem novih podjetij in proizvodnih obratov, kjer je bila delavna sila cenejša ali povpraševanje po izdelkih ve�je. Ena izmed zna�ilnosti uspešnih podjetij je, da proizvajajo prvi in dale� najuspešnejše ter imajo sposobnost koordinirati aktivnosti s svojimi kupci in dobavitelji v globalnem trgu. Sposobna so se brez ve�jih težav vklopiti v proizvodnjo nekega izdelka znotraj neke države ter se po realizaciji svojih ciljev ali v okviru nove strategije preseliti drugam. To po�nejo z visoko stopnjo



fleksibilnosti, konstantnim dvigovanjem produkcije, lansiranjem novih produktov na tržiš�e in s hitrim reagiranjem na spremembe trga. Takšne sposobnosti prilagajanja in sodelovanja so povzro�ile, da so nekatera podjetja postala isto�asno kupci in dobavitelji nekega podjetja, �eprav je slednje lahko njihova konkurenca. Širitve trga narekujejo nove prilagoditve in razvoj MPC sistemov, ki so prenosni, transparentni, efektivni in internacionalni. 5.1.2 Vloga kupca Zahteve trga se v zadnjem desetletju niso zmanjšale. Zmanjševanje zalog, hitrejše prilagajanje kupcu ter zmanjševanje stroškov transakcij je neizogibno in mora biti globalno primerljivo. Masovnemu povpraševanju po razli�nih produktih se mora enakomerno prilagajati fleksibilnost procesov in dovzetnost do kupcev. S sposobnostjo proizvajanja ve�jih koli�in in razli�nih vrst izdelkov, se posledi�no pove�uje upravljanje z materialnimi tokovi, ki morajo pokrivati fleksibilnost proizvajanja. V primeru, da so kup�eva naro�ila bolj individualna, je potreben ve�ji poudarek na fleksibilnosti procesov. O�itno je torej, da se s fleksibilnostjo in dovzetnostjo do kupcev sorazmerno pove�uje stopnja zahtevane koordinacije med podjetjem in njegovimi dobavitelji ter med podjetjem in njegovimi kupci. �e ho�e biti podjetje u�inkovito in konkuren�no na globalnem tržiš�u, mora imeti MPC sistem s sposobnostjo prenašanja, pregledovanja, razvrš�anja, dolo�anja in koordiniranja potreb in nalog v globalnem oskrbovalnem sistemu. 5.1.3 Stopnjevanje uporabnosti informacijske tehnologije Ena izmed reakcij na potrebe po globalnem koordinranju in komunikaciji je nagel razvoj informacijske tehnologije. Spoznavanje potrebe po enotni definiciji podatkov, kompatibilnih procesih za u�inkovito upravljanje s podatki, ki imajo skupen pomen ter komuniciranje znotraj in med podjetji, je pripeljalo do gigantskih informacijskih sistemov – ERP. ERP sistemi vsebujejo skupno bazo podatkov, skupne procedure in hiter dostop do želenih podatkov, ki omogo�ajo sprejemanje u�inkovitih odlo�itev v globalno razpršenih organizacijah. To je omogo�ilo podjetjem, da so presegla okvire vitke proizvodnje in prešla v vitko organizacijo. MPC sistemi so bili zgrajeni zato, da bi podpirali individualne organizacijske postopke in delovali samostojno ali v sklopu ERP sistemov. 5.2 PODPORNE AKTIVNOSTI MPC SISTEMA Primarna naloga MPC sistemov je u�inkovito upravljanje s tokom materiala, dobro izkoriš�anje delovne sile in delavnih sredstev ter uspešno prilagajanje potrebam kupcev z izkoriš�anjem kapacitet dobaviteljev in reguliranjem zmogljivosti lastne proizvodnje. Pomembnejše pomožne aktivnosti vklju�ujejo pridobivanje informacij o potrebah po izdelkih, ki jih posredujejo kupci ter njihovo informiranje o možnih rokih dobave naro�enih koli�in izdelkov ter fazah njihove izdelave. MPC sistem skrbi za ažurne in relevantne podatke, ki omogo�ajo vodstvo lažje sprejemanje pravo�asnih in razumnih odlo�itev (Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs, 2005, str. 4). Aktivnosti, ki jih podpira MPC sistem se v grobem deli na tri �asovna obdobja: dolgoro�no, srednjero�no in kratkoro�no obdobje. V daljšem �asovnem obdobju



mora sistem zagotoviti primerno koli�ino podatkov, na podlagi katerih se prilagaja zmogljivost delavnih sredstev, prostora, opreme, dobaviteljev in na podlagi katerih se postavlja strategija podjetja, ki uspešno izpolnjuje potrebe trga v prihodnosti. Te odlo�itve so zelo pomembne saj se znotraj njih podjetje ustrezno odziva na trenutne spremembe povpraševanja. Poleg tega je dolgoro�no planiranje potrebno, da bi se podjetju zagotovilo ustrezno koli�ino �loveških virov, strojev in tehnologije ter primerno geografsko lokacijo, ki bo izpolnjevala potrebe podjetja v prihodnosti. Omeniti je potrebno še planiranje zalog surovin predvsem, �e se podjetje oskrbuje iz zunanjih virov. Planiranje sposobnosti prilagajanja dobavitelja, ki oskrbuje podjetje spremembam na trgu, je lahko veliko bolj pomembno kot planiranje notranjih kapacitet podjetja. V srednjero�nem obdobju je glavni izhod, ki ga mora nuditi MPC sistem usklajenost med povpraševanjem in ponudbo glede na posamezne izdel�ne skupine ter njihove koli�ine. �eprav so te dolo�ene že v okviru dolgoro�nega planiranja se v srednjero�nem planu natan�neje dolo�i potrebne koli�ine posameznega materiala in zahtevane proizvodne kapacitete, da bi zadovoljili potrebe kupcev. To pomeni planiranje ustreznih koli�in surovin, ki se morajo nahajati ob dolo�enem �asu na dolo�enem kraju, da bi proizvodnja in distribucija izdelkov potekala nemoteno. Prav tako je pomembno vzdrževati primerne koli�ine osnovnega materiala, zaloge kon�nih izdelkov, zagotoviti u�inkovitost procesov dela ter informiranje kupcev o možnih spremembah rokov izdelave in dostave blaga. Potrebno je še dolo�iti število potrebnih delavcev, možnosti nadurnega dela, izvajanje posameznih del v kooperacijah, finan�no stabilnost podjetja v okviru predvidenih stroškov in prihodka ter plan prodaje po izdel�nih skupinah. MPC sistem ima pomembno vlogo pri usklajevanju takih predmetov dela. V kratkoro�nem obdobju se izvaja podrobno planiranje resursov. To vklju�uje ljudje, material, delovna sredstva, �as in pripomo�ke. Naloga MPC sistema je spremljanje aktivnosti, ki vplivajo na porabo materialnih sredstev, u�inkovitost izrabe strojev in delavne sile, pravo�asno izpolnjevanje naro�il in drugih pomembnih kazalnikov, ki merijo u�inkovitost proizvodne dejavnosti. V primeru spremembe naro�il s strani kupca se lahko pojavijo nove težave, ki spremenijo potek, dela ali celo povzro�ijo ve�je težave, kot so zamujanje z realizacijo in odpremo, pomanjkanje surovin ali proizvodnih kapacitet, dodatne nadure in druge nepri�akovane spremembe. MPC sistem mora oskrbovati vodje, planerje, kupce in dobavitelje z informacijami o spremembah, omogo�iti podporo pri odpravljanju težav in poro�ati o rezultatih in sklepih, ki so omogo�ili rešitev problema. Da bi u�inkovito upravljali procese proizvodnje je potrebno beležiti in spremljati ve� pokazateljev u�inkovitosti. Med njih štejemo rezultate izhoda iz procesov, dovršenost produkta, izraba proizvodnih kapacitet in surovin, zadovoljstvo kupca, reklamacije in stroške proizvajanja. Zbiranje, analiziranje in poro�anje mora potekati v sklopu MPC sistema. Uvajanje sistema planiranja in spremljanja proizvodnje zahteva ustrezno izobražene ljudi, potrebna denarna sredstva, ustrezno informacijsko tehnologijo in njeno primerno vzdrževanje, da bi lahko postavili ustrezen model, ki bo primeren za specifi�no podjetje in njegovo delovno okolje.



5.3 ZGRADBA MPC SISTEMA Slika 11 je shematski prikaz MPC sistema, ki naj se ga uporablja za planiranje in kontrolo operacij proizvodnje znotraj podjetja. Prikazan model je bistven sestav vsakega ERP sistema.

Slika 11: Planiranje proizvodnje in kontrola sistemov (Manufacturing Planning and Control System (simplified)) (Vir: Vollmann,

Berry, Whybark, Jacobs, 2005, str. 8.)

Shema je razdeljena na tri dele: 1. Zgornja tretjina (front end ali top third) dolo�a obseg planiranja in kontrole

proizvodnje v okviru celotnega podjetja.

• Upravljanje povpraševaja (demand management) upravlja in koordinira vse poslovne aktivnosti, ki obsegajo pridobivanje novih tržiš� (napovedovanje potreb po produktih in surovinah, iskanje primernih dobaviteljev, postavljanje jasnih dolgoro�nih usmeritev in planov, prilagajanje dela in delavnih sredstev znotraj proizvodnih obratov in med podjetji) in izvaja kontrolo nad izpolnjevanjem pogodbenih obveznosti.



• Planiranje prodaje (sales and operations planning) uravnava prodajne in marketinške plane z razpoložljivimi proizvodnimi resursi, da bi dosegli zastavljene letne in strateške cilje podjetja.

• Osnovno planiranje proizvodnje (Master production schedule – MPS) je v

bistvu disagregirana razli�ica prodajnega programa skupin izdelkov in natan�neje dolo�a kaj in na kakšen na�in se bo proizvajalo v krajših terminskih enotah.

• Planiranje virov (Resource planning) dolo�a potrebne kapacitete za

proizvajanje v planu dolo�enih proizvodov za sedanjost in prihodnost. Za daljše �asovno obdobje bi lahko to prikazali kot zahteve po »zidakih in malti«, za krajši pa kot »delavci in stroji«. Planiranje virov je osnova za usklajevanje planov proizvodnje in njene obstoje�e zmogljivosti.

2. Srednja tretina (engine ali middle third) združuje niz MPC sistemov, ki so namenjeni podrobnemu planiranju kapacitet in surovin. Informacije prehajajo iz MPS-a v fino planiranje materiala (detailed material planning). Za podjetja, ki proizvajajo široko paleto izdelkov, sestavljenih iz številnih razli�nih komponent je smiselno, da podrobno planiranje materiala vsebuje še prera�unavanje potreb za te sestave z uporabo logike MRP. S pomo�jo MRP-eja se dolo�i terminske plane za vse sestave in osnovne materiale, potrebne za proizvodnjo izdelkov iz MPS-a. Plan materialnih potreb se kasneje uporabi pri sistemih finega planiranja zasedenosti kapacitet za izra�unavanje potrebnih delovnih sredstev ter delovne sile, da bi proizvodnja lahko nemoteno in u�inkovito delovala.

3. Spodnja tretjina (back end ali bottom third) predstavlja sisteme za

spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje ter sisteme za obveš�anje dobaviteljev podjetja.

• Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje (Shop floor systems) dolo�ajo

prednosti in �asovna zaporedja poteka dela po posameznih proizvodnih centrih in jih �asovno medsebojno usklajujejo. Takšen sistem razporejanja je u�inkovit v podjetjih, ki proizvajajo velike koli�ine razli�nih izdelkov in še ve�je število njihovih sestavov. Naprave iste funkcionalnosti se formira v posamezne delovne centre, katerih delovanje mora biti �asovno usklajeno s celoto. Razporeditev strojev je lahko tudi druga�na. Ena izmed možnosti je postavitev strojev iste funkcionalnosti v delovne celice, ki se nahajajo znotraj enega delavnega centra. Za takšno razporeditev so primerni JIT sistemi.

• Sistemi dobaviteljev (Supplier systems) morajo poskrbeti za podrobno in

pravo�asno obveš�anje dobaviteljev s teko�imi informacijami, ki temeljijo na trenutnem stanju v samem podjetju kot tudi v podjetju kon�nega kupca. V primeru tesnega sodelovanja z dobaviteljem, lahko informacije razširimo s posredovanjem naših planov za prihodnost in na ta na�in omogo�imo boljšo pripravljenost in razumevanje pri�akovanih zahtev. Povratne informacije, sprejete na tem nivoju, so lahko klju�nega pomena za vodstvo podjetja.



Podjetja, ki uporabljajo MRP sisteme (poleg izvajanja podrobnega planiranja potreb po materialih in kapacitetah) vklju�ujejo še podrobno terminiranje strojev in obratov. Osnova za to so za�etni in kon�ni vrstni redi izdelave sestavov, �asi posameznih operacij, skupni �asi ter možne težave, ki povzro�ajo odstopanja koli�in, kvalitete in �asov realizacije naro�il. Pomembnost pravo�asnih, realnih informacij pride še posebej do izraza v podjetjih s kompleksnimi proizvodnimi procesi in zahtevnimi odzivnimi �asi, ki jih narekujejo kupci s spremembami koli�in in �asov dobave. Planiranje prevzame nove razsežnosti, ko oskrbovanje preide na nivo globalnega in multinacionalnega koordiniranja in terminiranja proizvodnje in odpreme. Pomembna aktivnost, ki zajema merjenje, spremljanje in kontrolo realnih rezultatov in ni predstavljena na sliki 11, je analiza �asov dela v proizvodnji za posamezne izdel�ne skupine, zasedenosti kapacitet, produktivnosti ter primerjave med planiranim in doseženim ciljem. V primeru ve�jega odstopanja od plana se je potrebno primerno odzvati in ukrepati, da bi zagotovili doseganje zastavljenih ciljev. Lahko se tudi spremeni ali prilagodi plan proizvodnje. Merjenje in kontrola mora potekati na vseh treh nivojih strukture MPC sistema. 5.4 PRILAGAJANJE MPC SISTEMA POTREBAM PODJETJA Specifi�ne zahteve pri izgradnji modela MPC sistema so dinami�ne in odvisne od proizvodnih procesov, stopnje integracije v verigi oskrbovanja, pri�akovanj kupcev ter potreb vodstva. Izrazitost in pomembnost posameznih modulov znotraj sistema in stopnja podpore, ki jo ponuja informacijska tehnologija se s�asoma spreminjajo. V današnjem �asu je predvsem pomemben dostop do »on line« sistemov, ki omogo�ajo hitrejše in u�inkoviteje delovanje. Njihove prednosti so hitrost prenosa podatkov, zmogljivost shranjevanja velike koli�ine podatkov v majhne fizi�ne enote, lažje in hitrejše komuniciranje ter obveš�anje znotraj podjetij in med podjetji, pospeševanje ciklov planiranja in zmanjševanje koli�ine papirnatega dela. MPC sistem se razvija in u�inkovito izkoriš�a prednosti, ki jih ponuja sodobna tehnologija. Pove�evanje števila ra�unalnikov znotraj same proizvodnje omogo�a lažje in hitrejše poizvedovanje po poteku dela ter boljšo interakcijo med planiranjem in vodenjem proizvodnje. Vse fizi�ne spremembe, ki se odvijajo znotraj proizvodnih obratov se morajo odražati v modelu MPC sistema. Spremembe znotraj proizvodnje niso edini dejavniki, ki vplivajo na postavitev modela, saj spremembe v strukturi in strategiji podjetja niso zanemarljive. Ko podjetje širi program izdelave izdelkov, je potreben ve�ji poudarek na modul MPS in modul finega planiranja materiala. Podjetja, ki tekmujejo v zanesljivosti in hitrosti dobave bodo morala ve� pozornosti nameniti izboljševanju »Shop floor« izvrševanja ter »feedback« sistemov, da bi lahko podrobneje nadzirala procese izdelave. 5.4.1 Klasifikacijska shema MPC Slika 12 je prikaz povezave med MPC sistemom ter kompleksnostjo proizvodnje izražene s številom razli�nih produktov in ponovljivostjo njihove izdelave v dolo�enem terminskem obdobju.



Slika 12: MPC Klasifikacijska shema ( Classification Schema) (Vir: Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs, 2005, str. 10.)

Skrajno levi kot slike 12 predstavlja kontinuirano proizvodnjo, ki je zna�ilna za prehrambene, kemijske, naftne in druge masovne industrije. Skrb glavnega vodstva je predvsem stopnja preto�nosti in se odraža v planu primarnih potreb. Zaradi enostavnosti proizvodov, ki so sestavljeni iz majhnega števila sestavnih delov je osrednji del MPC sistema precej enostaven in nezahteven. Glavni strošek teh industrij je surov material in strošek prevoza. Lastnosti ponavljajo�e se proizvodnje najdemo v mnogih obratih, ki sestavljajo med seboj podobne produkte. Zna�ilna je predvsem za avtomobilsko, farmacevtsko, lesno in tehni�no industrijo. Osrednji del MPC sistema je nekoliko zahtevnejši in zahteva ustrezen pristop vodstva. Njihovo glavno vodilo je ustrezna in u�inkovita uskladitev sestavljanja kon�ni produktov. Ve�ji del osrednjega dela slike zavzemajo JIT sistemi. Vse ve� podjetij teži k uporabi pristopa vitke proizvodnje, s �imer poskušajo dose�i prednosti, ki jih ponujajo ponavljajo�i se procesi pred enkratnimi procesi. Te prednosti so: • predvsem krajši produkcijski cikli, • krajši �asi namestitve opreme in • manjše investicije. Takšen MPC pristop se vse pogosteje združuje z bolj tradicionalnimi MRP sistemi. Cilj je dose�i ve�jo u�inkovitost MPC sistema in znižati stroške njegovega vzdrževanja. MRP je pogosto platforma za ERP aplikacije in pomemben klju� vsakega MPC sistema, ki vklju�uje zahtevno upravljanje z veliko koli�ino sestavnih delov, ki tvorijo posamezen izdelek. Za mnoga podjetja je uspešna uporaba MRP-ja pomemben korak v razvoju njihovega pristopa do MPC-ja. Ko so dosežene rutinske operacije MRP-ja, se lahko dolo�i procese in produkte, ki se jih bo izdelovalo po JIT metodologiji. Kot projekt je mišljeno enkratno oz. unikatno, dlje �asa trajajo�e delo, katerega rezultat je produkt. Primarna skrb je dolo�anje �asovnega okvira izdelave. Glavno



vodstvo konstantno ocenjuje uspešnost napredovanja projekta, da bi tako zagotovilo zaklju�ek dela v dogovorjenih rokih in v okviru predvidenih stroškov. Ta pristop je še posebej u�inkovit pri planiranju in kontroli aktivnosti med razvojem in proizvodnjo. �eprav se aktivnosti prikazane na sliki 11, izvajajo znotraj vsakega proizvodnega, naj si bo majhnega ali ve�jega podjetja, je konfiguracija MPC sistema mo�no odvisna od atributov v dolo�enem �asu. Da bi ostal MPC sistem enakovreden zahtevam podjetja, je potrebno zagotoviti, da so aktivnosti sistema sinhronizirane s strategijo podjetja. Vse krajši življenjski cikli produkta, ki so posledica globalizacije so povzro�ili �asovno tekmovalnost med podjetji in dvigovanje stopnje zahtevane kvalitete. Zmanjševanje stroškov materiala, zmanjševanje delavne sile in ostalih proizvodnih stroškov je postalo nujno zlo, da bi podjetja lahko vzdržala pritisk na cene izdelkov, ki jih narekuje trg povpraševanja. Nestanovitnost kup�evih zahtev se iz dneva v dan ve�a. O�itno je, da vsi ti pritiski in zahteve vplivajo na prilagajanje fleksibilnosti podjetja, MPC sistema in proizvodnih procesov, ki naj bi bili v �im ve�ji meri poenostavljeni in avtomatizirani. Tipi�na odziva MPC sta MRP in JIT. Razvoj MPC sistema vklju�uje periodi�no spremljanje in primerjanje odzivnosti sistema na potrebe trga ter nenehno izobraževanje ljudi.



6 PREDSTAVITEV PODJETJA PLAMA-PUR D.D. 6.1 ZGODOVINA PODJETJA Delovna organizacija Plama je bila ustanovljena leta 1955 kot delavnica, v kateri so proizvajali plasti�ne kadi in sisteme za ventilacijo. Že leta 1960 se je dejavnost podjetja razširila na proizvodnjo mehke poliuretanske pene, kar je bila prva tovrstna proizvodnja v tedanji Jugoslaviji in tudi ena prvih v Evropi. Proizvodnja pene je potekala na za današnje pojme preprosti strojni opremi, ki je bila plod doma�ega znanja. Takratne proizvodne zmogljivosti so bile 1500 ton mehke poliuretanske pene letno. Z razli�nimi spremembami je podjetje proizvajalo mehko peno na takšni opremi do leta 1980, ko so stroj za izdelavo pene prenovili ter izdelali regalno skladiš�e. V tem �asu so dogradili tudi nove hale za razreze, kamor so postavili sodobne stroje za natan�nejše razrezovanje pene. Investicija je pove�ala kapacitete izdelave in predelave pene na 6.000 ton letno. Pomemben mejnik je bila v letu 1977 sklenjena pogodba s podjetjem FHP iz Nem�ije, ki je sicer bolj znano po tržni znamki Vileda. Podjetje Plama-pur od takrat do danes sodeluje s podjetjem na podro�ju izdelave �istilnih gobic Vileda. Sodelovanje je prešlo od faze enostavnega dodelavnega posla do stopnje partnerstva, kjer sta si partnerja razdelila naloge in pristojnosti pri razvoju, izdelavi in trženju izdelkov. V letu 1991 je do takrat enovita DO Plama razpadla v štiri podjetja. TOZD-i so se osamosvojili in za�eli poslovati samostojno brez kapitalskih ali kakršnih koli drugih povezav. Eno od štirih podjetij je bilo podjetje Poliuretani – Plama, d.o.o, ki se je po reorganizaciji soo�ilo z izgubo trgov v Jugoslaviji ter s prepolovitvijo proizvodnje. Vodstvo v podjetju je pristopilo k notranjemu in tržnemu prestrukturiranju. Rezultat je bilo osvajanje novih odjemalcev, predvsem na zahodnoevropskem trgu ter postopno dvigovanje proizvedenih koli�in. V podjetju se je izvajalo ve�je investicije, s pomo�jo katerih omogo�ilo možnost diverzifikacije programa z novimi tipi pen. To je omogo�ilo podjetju enakopravnejše konkuriranje na zahtevnih trgih. Kasneje se je izkazalo, da je bila to odlo�ilna poteza v bitki za preživetje. V letu 1997 je v podjetju prišlo do dokapitalizacije in do preoblikovanja v delniško družbo. Spremenili so ime v Plama-pur d.d.. Naslednji mejnik v razvoju podjetja je 6.12.1999, ko je uprava Ljubljanske borze sprejela v trgovanje 686.798 delnic podjetja, ki tudi danes kotirajo na prostem trgu. Investicije so še naprej nenehna stalnica podjetja v zadnjih desetih letih. V letih 2001 in 2002 je podjetje korenito posodobilo tehnologijo in s tem omogo�ilo izdelavo in predelavo 13.500 t izdelkov iz mehke poliuretanske pene v zelo široko izbiro razli�nih vrst pen in izdelkov, ki so iz teh pen izdelani. V letu 1997 je podjetje pridobilo certifikat skladnosti mednarodnemu standardu ISO 9001 in ga kasneje v letu 2000 nadgradilo z še zahtevnejšim standardom avtomobilske industrije VDA 6.1. Glede na zahteve hitro razvijajo�ega se avtomobilskega trga so v za�etku leta 2004 pridobili certifikat skladnosti novemu



standardu ISO 9001/2000 pa tudi certifikat skladnosti mednarodni avtomobilski specifikaciji ISO TS 16949/2002. 6.2 PROGRAM PODJETJA V podjetju Plama-pur d.d. seizdeluje in predeluje mehko poliuretansko peno estrskega in etrskega tipa. Razlika med obema skupinama pen je v materialni osnovi ter v uporabi pene. Izdelki iz razli�nih tipov pen se uporabljajo predvsem v pohištveni, avtomobilski, �evljarski industriji, v gradbeništvu in gospodinjstvu. Izdelke se združuje v naslednje izdel�ne skupine: • bloki • ploš�e • formati • ležiš�a • oblikovani formati • role • �istilne gobice Izdelke iz mehke poliuretanske pene izvažajo neposredno v ve� kot 14 držav po svetu. Podjetje se je razvijalo skladno s potrebami naro�nikov in se vsa leta širilo. 6.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjetje Plama-pur d.d je danes organizirano kot delniška družba. Dobro polovico kapitala si delijo štiri družbe za upravljanje, ostalo je v rokah zaposlenih in ostalih fizi�nih oseb. Podjetje ima organe upravljanja delniške družbe, in sicer: skupš�ino, pet �lanski nadzorni svet (sestavljajo ga trije predstavniki kapitala ter dva predstavnika sveta delavcev) ter individualno upravo. Direktor je ustanovil posvetovalni organ – Poslovodni kolegij, ki ga sestavljajo poleg njega še dva pomo�nika, pet direktorjev PC ter vodja financ in ra�unovodstva. Ob�asni �lani tega kolegija so posamezni vodje in strokovni sodelavci (odvisno od podro�ja v obravnavi). Organizacijsko strukturo podjetja po novem sestavljajo profitni centri in skupne službe. To so organizacijske enote prve ravni. Organizacijske enote nižjih ravni so poimenovane le z glavno funkcijo, ki jo opravljajo in s splošnim nazivom, ki pa ne odraža njihovega ranga v organizacijski strukturi družbe. Organizacijske enote najnižje ravni so delovna mesta. Družba ima naslednje profitne centre:

1. PC Razvoj in proizvodnja blokov, 2. PC Role, 3. PC Oblikovani izdelki, 4. PC �istilne gobice,



5. PC Kosmit. Skupne službe družbe:

1. Uprava, 2. Nabavna služba, 3. Finance in ra�unovodstvo, 4. Kadrovska služba, 5. Informatika, 6. Služba kakovosti. 7. Tehni�ni sektor.

Slika 13: Makroorganizacijska shema PLAMA-PUR d.d.( Vir: intranet.)

Družbo vodi direktor, samostojno in na lastno odgovornost, skladno z zakoni, pravnimi akti ter sprejetimi plani in strategijami. Zastopa in predstavlja družbo, na�rtuje, koordinira in nadzira poslovanje družbe. S pogodbami o zaposlitvi in s pooblastili prenaša pristojnosti na nižje ravni vodenja. V sodelovanju s predstavniki lastnikov postavlja direktor koncept razvoja družbe. Težiš�e njegovega dela je v dolo�anju politik in pravil ravnanja za doseganje na�rtovanih ciljev. Direktor ima dva pomo�nika in sicer: • pomo�nika direktorja družbe za ekonomiko in organizacijo, • pomo�nika direktorja družbe za trženje. Pomo�nik direktorja za ekonomiko in organizacijo je odgovoren za pripravo: • predlogov poslovno organizacijskega razvoja družbe,



• predlogov za izboljševanje u�inkovitosti in uspešnosti družbe, • na�rtov razvoja poslovnega informacijskega sistema ter • za izvajanje sprejetih predlogov in na�rtov. Pomo�nik direktorja za trženje je odgovoren za pripravo: • predlogov in za izvajanje sprejete nabavne politike na podro�ju strateških

surovin in materialov, ki so skupni ve� PC-jem, • za spremljanje konkurence na prodajnem trgu in • koordiniranje pri oblikovanju in izvajanju prodajne politike družbe. 6.4 CILJI, POSLANSTVO, VIZIJA IN VREDNOTE PODJETJA 6.4.1 Cilji podjetja Plama-pur d.d. V podjetju so od leta 1992 izdelali tri petletne srednjero�ne plane. Cilje prvih dveh je podjetje doseglo in celo preseglo. Pri srednjero�nem planu 2000 do 2005 je prišlo do korenitih sprememb na trgu, predvsem do izrazite recesije na ciljnih geografskih trgih in segmentih, ki jih podjetje pokriva. Zaradi tega so v podjetju pristopili k ponovnemu definiranju ciljev in strategij do leta 2008. Da bi zagotovili in zadovoljili �im ve� naro�nikovih potreb in zahtev, izvajajo intenzivna in razvejana vlaganja, usklajena z razvojnimi cilji za naslednja podro�ja: • zagotavljanje kakovosti, • posodobitve tehni�no tehnološke opreme, • razvoja in širjenje trgov, • usposabljanje in razvoj kadrov, • vodenje in upravljanje poslovnih procesov , • zmanjševanje obremenjenosti okolja in • varno delo. Osnovni cilj podjetja za obdobje 2004 do 2008 doseganje 6 % donosnosti prodaje izdelkov iz posameznih izdel�nih skupin, pri �emer se poudarja predvsem izdel�ne skupine role, oblikovani formati in ležiš�a. 6.4.2 Poslanstvo, vizija in vrednote podjetja Plama-pur Poslanstvo Podjetje s kakovostnimi izdelki iz mehkih poliuretanskih pen skrbi za razvoj svojih odjemalcev. Z zadovoljevanjem njihovih potreb zagotavlja uravnoteženo rast in razvoj podjetja, zadovoljstvo sodelavcev in lastnikov. Vizija Plama-pur d.d. bo v desetih letih med prvimi tremi srednje velikimi proizvajalci poliuretanske pene v Evropi.



Vrednote podjetja Vrednote podnjetja se kažejo preko slede�ih pojmov: • podjetnost, • odnos do odjemalcev, • odnos do zaposlenih • dosledno uresni�evanje zastavljenih nalog, • strokovnost, • timsko delo. 6.5 PROFITNI CENTER OBLIKOVANI IZDELKI Profitni center vodi direktor, ki je odgovoren za pripravo predlogov planov, strategij in politik, na katerih temeljita delovanje in razvoj PC-ja. Odgovoren je obenem za izvajanje le-teh, ko so sprejete. Direktor PC je za svoje delo odgovoren neposredno direktorju družbe. Za eno ali ve� podro�ij oz. funkcij znotraj profitnega centra so zadolženi vodje podro�ij kot npr. vodja proizvodnje, vodja prodaje ipd. Izmene vodijo vodje izmen, skupine pa vodje skupin.

Slika 14: Organizacijska shema PC Oblikovani izdelki (Vir: intranet)

Funkcije PC-ja so: • proizvodnja,



• prodaja, • nabava, • razvoj izdelkov in tehnoloških postopkov, • planiranje proizvodnje (priprave dela), • skladiš�enje in odpreme, • operativna kontrola kakovosti. Glavne naloge tega PC-ja so: • proizvodnja in prodaja izdelkov iz mehke poliuretanske pene v obliki ležiš�,

formatov, oblikovanih formatov, ploš� in plamafona glede na zahteve zunanjih kupcev,

• prodaja na drobno vseh zgoraj navedenih in vseh drugih izdelkov podjetja, • doseganje konkuren�nih standardov kakovosti, ekonomi�nosti in produktivnosti, • doseganje na�rtovalne rentabilnosti poslovanja. PC Oblikovani izdelki tesno sodeluje zlasti s PC Razvoj in proizvodnja blokov na podro�ju: • trženja, • pri planiranju potreb po poliuretanski peni, • pri dolo�anju in izvajanju nakupno / prodajnih standardov za peno. 6.5.1 Opis proizvodnje PC Oblikovani izdelki Proizvodnjo PC Oblikovani izdelki se uvrš�a med proizvodnje po naro�ilu. Oskrbuje relativno veliko število kupcev z manjšimi in srednje velikimi serijami zahtevanih proizvodov. Izdelek je lahko sestavljen iz ve� sestavov, ki se razlikujejo tako po obliki kot tudi po tipu materiala, iz katerega so izdelani. Tržijo in predelujejo se izdelki I. in II. klase ter odpadni material. Naro�ila kupcev so zelo nestabilna, naro�ene koli�ine se v veliki meri spreminjajo, prihodi naro�il so �asovno neurejeni, rok dobave je dolo�en s strani kupca in se spreminja le izjemoma. Napovedovanje povpraševanja po kupcih je zelo oteženo in se po ve�ini izvaja glede na izkušnje, ki jih imajo komercialisti s posameznimi kupci iz prejšnjih let. Izdelki se torej izdelujejo ve�inoma za znanega kupca, po njegovih posebnih zahtevah v manjših in srednje velikih serijah. Proizvodnja PC Oblikovani izdelki se izvaja v enem proizvodnem obratu in ima celi�no razmestitev strojev. Stroji so razdeljeni v naslednje skupine: • horizontalne žage, • vertikalne žage, • stiskalni stroji, • lepilni stroj, • stroj za profiliranje, • stroj za piling, • kopirne žage, • stroj za paletiziranje.



Proizvodnja je opremljena s proizvodnimi linijami, ki povezujejo proizvodnjo s skladiš�em 60 m blokov, 15 m blokov, kratkih blokov in s skladiš�em kon�nih izdelkov ter s nekaterimi delavnimi mesti. Glavno prevozno sredstvo za premikanje polizdelkov in deloma kon�nih izdelkov med posameznimi delavnimi mesti in transportnimi linijami so vili�arji in transportni vozi�ki. �asi posameznih operacij so relativno dolgi, zaloga nedokon�ane proizvodnje je precej visoka. Ker strošek materiala predstavlja ve�inski delež v kon�ni ceni izdelka se poskuša dose�i �im ve�jo izkoriš�enost le-tega, kar pa posledi�no povzro�a gnetenje razli�nih kosov pene, ki ostajajo ob posameznih delovnih mestih. Pojavlja se problem prenatrpanosti proizvodnje z odve�nim, neizkoriš�enim materialom. Specifi�nost proizvodnje je torej v razdrobljenih naro�ilih in manjših proizvajalnih koli�inah. Samo manjše število izdelkov se proizvaja v ve�jih koli�inah, vsi ostali izdelki se proizvajajo v majhnih koli�inah. Vedno bolj prisotno je veliko število razli�nih elementov v zelo majhnih koli�inah. Posledica tega je veliko število delovnih nalogov in kratki �asi posameznih del delavcev, kar povzro�a veliko "administrativnega" dela s strani delavcev s prijavami in odjavami na posamezne naloge. Oteženo je tudi planiranje proizvodnje, predvsem mikroplaniranje. Bolj oteženo je pri skupinah enakovrednih strojev, kjer lahko katerikoli stroj enakovredno vstopi v proces izdelave posameznega izdelka. Najbolj je to opazno pri skupini vertikalnih žag. Tu so obi�ajno vsi nalogi razporejeni na eno izmed žag, izmenovodja za ostale žage nato po potrebi prenaša delavne naloge in jih razporeja glede na zasedenost z delom. Da bi se delavci izognili izgubi �asa, ostajajo prijavljeni na nek delovni nalog, ki pa ni vezan na izdelke v izdelavi. Delovni nalogi v omenjeni enoti obstajajo še vedno tudi v papirnati obliki. Razlog za to sta vsebina in potreba slediti izdelkom v proizvodnji, da bi se podobni izdelki med seboj ne zamešali.



7 OPIS PROCESOV PLANIRANJA Obstoje�i proces izpolnjevanja naro�il in vsi podprocesi so zajeti na nivoju celotnega podjetja in ne le profitnega centra Oblikovani izdelki. Ker so se v podjetju odlo�ili za spremembo organizacijske strukture in politike poslovanja šele pred kratkim in je še v stopnji izgradnje oz. razvoja, so v nadaljevanju opisani in analizirani v ARISU izdelani procesi operativnega planiranja in vodenja proizvodnje, kakršni so bili doslej. Pri preoblikovanju procesov z uporabo Vollmannovega sistema planiranja se bomo osredoto�ili predvsem na PC Oblikovani izdelki. 7.1 OPIS PROCESA IZPOLNJEVANJA NARO�IL Proces se pri�ne s prejemom plana prodaje. Proces izpolnitve naro�il prejema vhode iz procesa vodenja, trženja in prodajanja , razvoja novega proizvoda in iz podpornih procesov. Lastnik procesa je direktor proizvodnje in kakovosti. Obstajata dva proizvodna podprocesa, storitveni proces in podporni procesi: • proces izdelave polizdelkov iz mehke poliuretanske pene po kontinuiranem

postopku (sarže, v obliki 60 m blokov), • proces izdelave kon�nih izdelkov iz mehke poliuretanske pene v obliki kratkih 2m

rezanih blokov, folij v rolah, oblikovanih izdelkov in �istilnih gobic, • logistika za skladiš�enje, zaš�ito, ravnanje, interne transporte, embaliranje, • operativno planiranje proizvodnje za operativno planiranje zasedenost strojev,

spremljanje internih zalog v procesu, spremljanje kakovosti izdelkov, razpis delovnih nalogov in informatiko proizvodnje.

Izhodi iz tega procesa se nadaljujejo v naslednjih procesih: strateško vodenje, razvoj novega proizvoda, in v vse podporne procese. Klju�ne aktivnosti: • planiranje proizvodnje, • izdelovanje polizdekov, • izdelovanje kon�nih izdelkov, • kontrola proizvodnje in servisiranja, • verifikacija in validacija procesa, • obvladovanje neskladnih proizvodov, • skladiš�enje, • odpremljanje, • transport-dostava izdelkov, • merjenje uspešnosti izvajanja in preverjanja procesa. Najpomembnejše odlo�itve sprejete v postopku procesa: • sprejem grobega in finega terminskega plana proizvodnje, • izbira proizvodnih postopkov z vidika stroškov, • dolo�itev kriterijev vitke proizvodnje,



• verifikacija in validacija procesa. Na�rt control Na�rti kontrol so razviti za procese in/ali proizvode, ki so namenjeni odobritvi kupca, �e se to posebej zahteva. Na�rti kontrol so sestavljeni tako, da pokrivajo tri razli�ne faze: prototip, preizkusno proizvodnjo in proizvodnjo. Na�rti so kot ”živ” dokument in se jih po potrebi revidira in posodablja, glede na: spremembo proizvoda, spremembo procesa, nestabilnost procesa, neizvedljivost procesa, metodo revizijske kontrole. Validacija procesa za proizvodnjo in servisiranje Procesi za izdelavo posameznih izdelkov ali družin izdelkov so validirani, da dosegajo zahtevane parametre. Vsako vlivanje pene se vzor�i po predpisanih postopkih, nato se statisti�no vodi rezultate analiz. Na podlagi rezultatov kontrol se vrednoti sposobnost delovnih sredstev in osebja, in sam proces izdelave posameznih izdelkov ali družin izdelkov. Procesne aktivnosti so usmerjene k metodam prepre�evanja napak, npr. k dokazovanju napak, vizualnim kontrolam, manj pa k iskanju napak. Sestavijo se zapisi o kontrolah in testih, ki potrjujejo ali so materiali prestali kontrolo in testiranje po zahtevanih standardih. Identifikacija in sledenje Vsak tip pene ima predpisano barvo, izjemoma je barva po želji kupca lahko druga�na. Izdelane 60 m bloke se ob izdelavi ozna�uje z napisom, ki vsebuje tip pene, datum izdelave, ident bloka, širino bloka, številko sarže ter oznako Plama-pur d.d. Izdelki so v fazi izdelave ozna�eni s spremljajo�o delovno dokumentacijo ali z napisi na samih izdelkih. Role se po izdelavi ozna�ijo z identifikacijskimi nalepkami, medtem ko se pakete izdelkov ob predaji v skladiš�e ozna�i z nalepko, na kateri so navedeni vsi podatki o vsebini paketa. Sledenje se pri�ne v trenutku, ko v skladiš�e prispe surovina, ki je lahko v avtomobilski cisterni ali v sodih. Ob vsaki cisterni, zabojniku ali sodu mora biti jasno ozna�ena številka sarže. Po proizvodnji pomo�nik vodje stroja v poslovni enoti Osnovna proizvodnja vpiše v poro�ilo, katera surovina je bila uporabljena in evidentira porabo surovine iz dolo�ene skladiš�ne cisterne. Na delovnem nalogu, ki ga žerjavist dobi iz operativne priprave dela, je ozna�eno, katere bloke dolžine 60 m mora posredovati v nadaljnjo predelavo. Ti postopki kot tudi vsa skladiš�a so nadzorovani z ra�unalniško podprtim sistemom za spremljanje proizvodnje. Žerjavist po delovnem nalogu naloži blok dolo�enega tipa pene na linijo za razrez. Manipulanti razrežejo blok na potrebne dimenzije in obliko v skladu z zahtevami delovne dokumentacije in zapakirajo izdelke v pakete, na katerih so poleg ostalih podatkov: • številka delovnega naloga, • šifra izdelka, • šifra delavca, • datum pakiranja izdelka in • številka paketa.



Na podlagi številke paketa je možno pridobiti v ra�unalniškem sistemu informacije o vsebini paketa ter jih povezati s podatki o izdelavi pene in prevzemu surovin. To velja predvsem za izdel�no skupino Role in Kratki bloki, medtem, ko za Oblikovane izdelke in ležiš�a to ni vedno mogo�e. Nadzorovanje in merjenje proizvoda Vsak izvajalec v procesu je odgovoren, da preda skladne proizvode v naslednjo stopnjo obdelave. Izvajalec na naslednji stopnji pregleda proizvod, opravi meritve, ki jih predpisuje plan kakovosti ali tehni�na dokumentacija, in neskladne proizvode zavrne. Kadar neskladne proizvode sprejme, prevzame zanje polno odgovornost. Redna merjenja in nadzorovanja izvajajo nadrejeni. Na klju�nih mestih (pred predajo v naslednji zaklju�eni proces) se opravi meritve funkcionalnosti. Za te meritve je odgovoren oddelek kontrole. O vseh merjenjih in nadzorovanjih, ki jih predpisuje plan kakovosti ali tehni�na dokumentacija, se vodi zapise. Proizvode se sprosti šele takrat, ko so opravljene vse zahtevane meritve in preskusi in ko so priloženi overjeni zapisi, ki dokazujejo skladnost proizvodov. 7.2 OPIS PROCESA IZPOLNJEVANJA NARO�IL – PODPROCES

OPERATIVNO PLANIRANJE V družbi planirajo procese, ki so potrebni za realizacijo proizvodov, tako da so ti skladni s pogodbeno dolo�enimi zahtevami odjemalcev, pravnimi in upravnimi zahtevami (predpisanimi standardi na trgih, kamor dobavljajo proizvode) ter z zahtevami nameravane uporabe proizvodov. Proces se za�ne s prejemom plana prodaje in kon�a z predajo plana odpreme. Lastnik procesa je vodja operativne priprave dela Klju�ni vhodi: • plan prodaje, • stanje zalog blokov in nedokon�ane proizvodnje, • stanje zalog kon�anih izdelkov, • stanje odpreme, • stanje in predvidene omejitve proizvodnih zmogljivosti in predvidenih zastojev, • stanje dobave surovin in materialov in predvidene omejitve, • stanje razpoložljivosti delovnega osebja in predvidene omejitve. Dobavitelji vhodov v proces in vsebinske zahteve do njih: • prodajna služba (plan prodaje), • osnovna proizvodnja (stanje zalog blokov, stanje zalog surovin), • proizvodne enote (stanje zalog nedokon�ane proizvodnje, razpoložljivosti

delovnega osebja in predvidene omejitve), • odpremno skladiš�e (stanje odpreme, stanje zalog kon�anih izdelkov), • vzdrževanje (predvidene omejitve proizvodnih zmogljivosti), • nabavna služba (stanje dobave surovin in materialov in predvidene omejitve).



Glavni izhodi so: • plan proizvodnje za izbrano �asovno okno, • delovni nalogi in spremljajo�a delovna in kontrolna dokumentacija, • pregledi stanja zalog kon�anih izdelkov in nedokon�ane proizvodnje, • plan odpreme za izbrano �asovno okno, • pregled stanja zalog 60 m blokov, regalnega skladiš�a, 15 m skladiš�a, 10 m

skladiš�a in skladiš�a kratkih blokov. Odjemalci in vsebinske zahteve do njih v zvezi z izhodi: • proizvodne enote (plan proizvodnje za izbrano �asovno okno, delovni nalogi in

spremljajo�a delovna in kontrolna dokumentacija, pregledi stanja zalog kon�anih izdelkov in nedokon�ane proizvodnje),

• odpremno skladiš�e (plan odpreme za izbrano �asovno okno), • prodajna služba (pregled stanja naro�il). Klju�ne aktivnosti: • potrjevanje naro�il, • grobo planiranje potreb po 60 m blokih, • na�rtovaje organizacije dela (števila izmen, števila izvajalcev itd.), • optimizacija izrabe virov, • terminiranje za posamezno izdel�no skupino (kratki bloki, role, oblikovni izdelki,

�istilne gobice), • lansiranje delovne dokumentacije, • koordinacija aktivnosti med prodajo, proizvodnjo, odpremnim skladiš�em, službo

kakovosti in osnovno proizvodnjo ter usklajevanje sprememb, • nadzor nad stanjem virov (materialov, ljudi, odpremo, zalogami in realiziranimi

delovnimi nalogi), • merjenje u�inkovitosti in uspešnosti izvajanja in preverjanja podprocesa.

Najpomembnejše odlo�itve sprejete v postopku procesa: • sestava terminskega plana proizvodnje, • optimizacija izrabe virov. Merjenje in nadzor procesa Lastnosti procesa, ki jih je potrebno meriti, da bi ugotovili, ali rezultat dela izpolnjuje zahteve odjemalcev: • izraba virov, • prilagodljivost, • odzivnost, • preto�ni �asi.



Kontrolne to�ke, ki se uporabljajo za ugotavljanje uspešnosti izvedbe procesa in nosilci odgovornosti: • zasedenost kapacitet, vodja operativne priprave dela, planer, • stanje zalog nedokon�ane in kon�ane proizvodnje, vodja operativne priprave

dela, planer, • stanje zalog blokov po tipih pene glede na posamezna skladiš�a, vodja

operativne priprave dela, planer, • stanje zalog pomožnih materialov in sredstev, potrebnih v procesu proizvajanja,

vodja operativne priprave dela, planer. Podatki ali kazalniki, ki kažejo zmogljivost procesa: • planiran obseg možnih delovnih ur na vseh kapacitivnih delovnih mestih. Klju�ni kazalniki uspešnosti izpolnitve ciljev procesa: • produktivnost osebja v proizvodnji (obseg proizvodnje po izdel�nih skupinah na

osebje v proizvodnji), • �as pretoka (povpre�ni �as izdelave po izdel�nih skupinah), • koeficient obra�anja zalog nedokon�anih in kon�nih izdelkov. Nadzor procesa: Produktivnost osebja v proizvodnji, �as pretoka, zaloge nedokon�ane proizvodnje in kon�nih izdelkov (vodja operativne priprave dela, mese�no, na podlagi podatkov iz RPISA). Podprocesi in/ali aktivnosti, ki podpirajo proces Podproces planiranja je prvi podproces v procesu izpolnjevanja naro�il, ki prejema klju�ne vhode iz procesa ”trženje in prodajanje”, izhodi iz tega podprocesa sledijo podprocesu izdelave polizdelkov in podprocesu izdelave kon�nih izdelkov. Izvajalci aktivnosti znotraj procesa: • operativna priprava dela. Glavna orodja (metode dela) pri vodenju: • metoda ABC, XYZ, metoda FIFO, • metode finega terminiranja proizvodnje, • ra�unalniške aplikacije (razpis proizvodnje, odprema, zaloga po skladiš�ih,

RDOP, UBT, SPRO)



7.3 OPIS PROCESA IZPOLNJEVANJA NARO�IL – PODPROCES IZDELOVANJA PU PENE

Osnovni namen podprocesa je izdelati polizdelke v obliki 60m blokov po kontinuiranem postopku za nadaljnjo predelavo v podjetju. Lastnik procesa je procesni tehnolog za osnovno proizvodnjo. Proces se za�ne (prvi dogodek ali aktivnost, ki dolo�a mejo za�etka procesa) z izdajo delovnega naloga za izdelovanje polizdelkov. Procesa se kon�a (zadnji dogodek ali aktivnost, ki dolo�a mejo konca procesa) s sprejemom polizdelkov v skladiš�e. Cilj procesa je izdelati pravo koli�ino polizdelkov ob najnižjih proizvodnih stroških, ob dogovorjeni kakovosti in ob pravem �asu v skladu z zahtevami odjemalcev. Klju�ni vhodi: • tedenski plan sarž in dnevni delovni nalog, • tablice fizikalno kemijskih lastnosti mehkih poliuretanskih pen, • recepture za vlivanje pene, • surovine (kemikalije, pomožni material) in poro�ila o njihovi kakovosti, • poro�ila o kakovosti izdelave mehke poliuretanske pene prejšnjih sarž, • podatki o zasedenosti transportnih poti in skladiš�nih kapacitet, • podatki o stanju in razpoložljivosti opreme in predvidenih omejitvah. Dobavitelji vhodov v proces in vsebinske zahteve: • priprava dela (delovni nalog), • razvoj (recepture), • laboratorij službe kakovosti (poro�ila o kakovosti izdelave mehke poliuretanske

pene prejšnjih sarž), • razvojni laboratorij (poro�ila o kakovosti surovin), • predelava pene (podatki o zasedenosti transportnih poti in skladiš�nih kapacitet), • nabavna služba (surovine in pomožni material). Glavni izhodi so: • realiziran polizdelek (vlit 60 m blok) in skladiš�en v regalih oz. v skladiš�ih, • tehnološki odpadki in odpadna embalaža, • poro�ilo o realizaciji delovnega naloga, o porabi surovin, o izkoristku porabe

surovin, • poro�ilo o rezultatih izvajanja in preverjanja podprocesa. Odjemalci: • proizvodne enote predelava pene, krožne žage in �istilne gobice za prevzem

skladiš�enih polizdelkov in odpadne pene, • priprava dela in prodaja (podatki o izdelanem polizdelku), • služba kakovosti (testiranje fizikalno-kemijskih lastnosti pene), • plansko-analitska služba (podatki o stroških izdelave), • razvoj (podatki za ažuriranje recepture),



• služba varstva (prevzem odpadkov, ki gredo na uni�enje preko zunanjega podizvajalca).

Klju�ne aktivnosti: • na�rtovanje aktivnosti (izdelava letnega, mese�nega, tedenskega in dnevnega

plana), • priprava recepture in sestava dnevnega plana sarž, • prevzem surovin v skladiš�enje, skladiš�enje surovin, priprava surovin, • priprava stroja za vlivanje pene in pregled prostih kapacitet, • vlivanje pene in nadzor procesa, • skladiš�enje pene, • zaklju�na dela na stroju za vlivanje pene, odstranjevanje odpadkov, �iš�enje

delovnega okolja, • merjenje u�inkovitosti izvajanja in preverjanja podprocesa izdelave. Najpomembnejše odlo�itve sprejete v postopku procesa: • optimalna sestava sarže po tipih pen glede na delovne naloge in tedenski plan, • izboljševalni ukrepi pred, med in po poteku vlivanja pene.

Lastnosti procesa, ki se jih meri, da bi ugotovili, ali rezultat dela izpolnjuje zahteve odjemalcev: • skladnost fizikalno-kemijskih lastnosti, • izraba surovin, • dimenzijska odstopanja od na�rtovanih, • stabilnost kakovostne izdelave (ustrezna ponovljivost), • stroški izdelave. Podatki ali kazalniki, ki kažejo na zmogljivost procesa: • obseg razpoložljivih skladiš�nih in transportnih kapacitet (surovin in polizdelkov), • asortiman izdelkov iz mehke poliuretanske pene. Klju�ni kazalniki, ki kažejo uspešnost izpolnitve ciljev procesa: • izkoristek surovin za izdelke I. klase, • odstopanje dosežene povpre�ne gostote od nazivne vrednosti za program rol in

blokov po vrstah pen, • odstopanje doseženih gabaritov od planiranih gabaritov, • vrednostni in koli�inski obseg reklamacij zaradi neustrezne pene, • stroški porabe surovin / vsi stroški, • stroški izdelave polizdelkov na enoto izdelave. Nadzor procesa: • izraba surovin (procesni tehnolog, dnevno - ra�unalniška podpora »on-line«),



• skladnost fizikalno-kemijskih lastnosti in gabaritov (služba kakovosti, dnevno), • reklamacije na trgu (prodajna služba, mese�no), • ugotavljanje stroškovnih kazalnikov (plansko analitska služba, mese�no), • zadovoljstvo uporabnikov (direktor razvoja, enkrat letno). Vloga procesa, zaporedje procesov in medsebojni vplivi teh procesov: Proces izdelave polizdelkov je klju�ni proizvodni proces, ki zagotavlja peno za nadaljnjo predelavo, kar je osrednja dejavnost podjetja. Porabniki pene so enote za predelavo glede na naslednje izdel�ne skupine: program kratkih blokov, program rol, program oblikovanih izdelkov in program �istilnih gobic. Izvajalci aktivnosti znotraj procesa: • priprava dela (tedenski plan sarž in praznjenje skladiš�), • proizvodna enota osnovna proizvodnja (vlivanje blokov in skladiš�enje blokov v

regalih), • proizvodna enota Oblikovani izdelki in �istilne gobice (prevzem blokov in

skladiš�enje), • razvoj (priprava receptur), • nabavna služba (naro�anje surovin in pomožnega materiala), • gasilska služba (varnost pred požari), • tehni�ni servis (oskrba z elektriko, vodo, ogrevanjem, komprimiranim zrakom,

urejenost delovnega okolja, telekomunikacije), • službe za vzdrževanje (vzdrževanje po programu preventivnega vzdrževanja), • kadrovska služba (kadrovska popolnitev in usposabljanje zaposlenih), • knjigovodstvo, plansko-analitska služba (zajem stroškov in izra�un stroškovnih

kazalnikov). Sredstva Proizvodni in skladiš�ni prostori, oprema za pripravo surovin, oprema za vlivanje in razrez pene, oprema za transportiranje blokov. Glavna orodja (metode dela) pri vodenju: • analiza napak v izdelavi mehke poliuretanske pene, • testiranje fizikalno kemijskih lastnosti mehke poliuretanske pene, • analiza fizikalno kemijskih lastnosti surovin. Ra�unalniške aplikacije za vodenje postopkov skladiš�enja surovin, vlivanja, transportiranja blokov in skladiš�enja blokov v �asu zorenja in po njem (RDOP, UBT, SCADA, zaloga po skladiš�ih).



7.4 OPIS PROCESA IZPOLNJEVANA NARO�IL – PODPROCES IZDELOVANJA KON�NIH IZDELKOV

Osnovni namen tega podprocesa je izdelati kon�ne izdelke v obliki kratkih blokov, rol, oblikovanih izdelkov in �istilnih gobic v skladu z zahtevami odjemalcev. Lastnik procesa je direktor proizvodnje in kakovosti. Proces se za�ne (prvi dogodek ali aktivnost, ki dolo�a mejo za�etka procesa) z izdajo delovnega naloga za izdelovanje izdelkov. Proces se kon�a (zadnji dogodek ali aktivnost, ki dolo�a mejo konca procesa) s sprejemom izdelkov v skladiš�enje kon�nih izdelkov. Cilj procesa je izdelati pravo koli�ino izdelkov z najnižjmih proizvodnimi stroški, ob dogovorjeni kakovosti in ob pravem �asu. Klju�ni vhodi: • delovni nalog in dnevni plan proizvodnje, • vliti 60m bloki in poro�ila o njihovi kakovosti, • surovine in pomožni materiali in poro�ila o njihovi kakovosti, • podatki o zasedenosti transportnih poti in skladiš�nih kapacitet, • podatki o razpoložljivosti opreme, delavcih in predvidenih omejitvah. Dobavitelji vhodov v proces in vsebinske zahteve: • priprava dela (delovni nalogi, dnevni plan proizvodnje), • razvoj (recepture za postopke lepljenja) , • laboratorij službe kakovosti (poro�ila o kakovosti izdelave mehke poliuretanske

pene), • osnovna proizvodnja (podatki o zasedenosti transportnih poti in skladiš�nih

kapacitet), • nabavna služba (surovine in pomožni material), • enote vzdrževanja (stanje razpoložljivosti opreme in predvidene omejitve), • vodje proizvodnih enot (razpoložljivost sodelavcev in predvidene omejitve). Glavni izhodi so: • realiziran izdelek (kratki blok, rola, oblikovani izdelke, �istilne gobice) v skladiš�u

kon�nih izdelkov, • tehnološki in proizvodni odpadki, embalaža, • poro�ilo o realizaciji delovnega naloga, • poro�ilo o izvajanju in preverjanju podprocesa. Odjemalci: • odpremno skladiš�e za prevzem skladiš�enih izdelkov, • priprava dela in prodaja (podatki o izdelanem izdelku), • služba kakovosti (vmesna in kon�na kontrola ter testiranje fizikalno kemijskih

lastnosti pene), • plansko analitska služba (podatki o stroških izdelave),



• služba varstva (prevzem odpadkov, ki gredo na uni�enje preko zunanjega podizvajalca).

Klju�ne aktivnosti: • na�rtovanje aktivnosti (izdelava letnega in mese�nega plana dela in izboljšav), • prevzem pomožnega materiala v skladiš�enje ob delovnem mestu, • upravljanje zalog vhodnih blokov (v skladiš�u 60 m blokov, kratkih blokov, 15 m

blokov, 10 m blokov) in upravljanje vmesnih zalog, • razrez pene po nalogu na želeno dimenzijo in obliko (VŽ, HŽ, CNC, karusel itd), • dodelave pene (lepljenje, frezanje, piling, profiliranje itd), • samokontrola delovnih postopkov, • pakiranje in sestava garnitur, tehtanje in ozna�evanje kon�nih izdelkov, oddaja v

odpremno skladiš�e, • zaklju�na dela na strojih (odstranjevanje odpadkov. �iš�enje delovnega okolja), • evidentiranje opravljenega dela, • merjenje u�inkovitosti izvajanja in preverjanja podprocesa.

Najpomembnejše odlo�itve sprejete v postopku procesa: • fino terminiranje izdelave, • izbira pene obdelovanca iz zaloge polizdelkov ali iz vmesnega skladiš�a.

Lastnosti procesa, ki se jih meri, da bi ugotovili ali rezultat dela izpolnjuje zahteve odjemalcev: • pravo�asna izdelava, • kakovost izdelave, • izraba pene I. klase, • izraba pene II. klase, • dimenzijska odstopanja od na�rtovanih, • stabilnost kakovostne izdelave (ustrezna ponovljivost), • stroški izdelave. Podatki ali kazalniki, ki kažejo zmogljivost procesa: • obseg razpoložljive opreme (opravljene delovne ure po posameznih delavnih

mestih), • stopnja zasedenosti posameznih skladiš�nih kapacitet. Klju�ni kazalniki, ki kažejo uspešnost izpolnitve ciljev procesa: • izkoristek pene za izdelke I. klase po izdel�nih skupinah, • delež ur zastojev vseh ur, • asortiman izdelkov glede na blok (število delovnih nalogov na 60 m 15 m, 10 m,

2 m blok), • vrednostni in koli�inski obseg reklamacij zaradi neustrezne kakovosti izdelave, • stroški zalog nedokon�ane proizvodnje / vsi stroški, • stroški izdelave izdelkov na enoto izdelave po izdel�nih skupinah,



• delež realiziranih delovnih nalogov v vseh nalogih za dolo�eno �asovno obdobje, • delež pravo�asno realiziranih delovnih nalogov v vseh delovnih nalogih, • delež popolne realizacije delovnega naloga v vseh nalogih za dolo�eno obdobje. Nadzor procesa: • izkoristek pene I. klase po programih, pravo�asnost in popolnost izvedbe

delovnega naloga (priprava dela, dnevno oziroma on-line z ra�unalniško aplikacijo),

• kakovost izdelave (samokontrola izvajalcev, dnevno), • skladnost fizikalno kemijskih lastnosti za postopke lepljenja (služba kakovosti,

dnevno), • reklamacije na trgu (prodajna služba, tedensko), • ugotavljanje stroškovnih kazalnikov (plansko analitska služba mese�no).

Vloga procesa, zaporedje procesov in medsebojni vplivi teh procesov: Proces izdelave izdelkov je klju�ni proizvodni proces, ki zagotavlja odjemalcem izdelke. Predaji izdelkov v skladiš�e kon�nih izdelkov sledi odprema izdelkov in dostava kupcu. Odjemalci omenjenega podprocesa so: • obvladovanje finan�nih virov, • vzdrževanje opreme in okolja ter oskrbe z infrastrukturnimi viri, • obvladovanje informacijskih virov, • ravnanju z ljudmi ter vodenju. Izvajalci aktivnosti znotraj procesa: • priprava dela (izdaja delovnih nalogov), • proizvodne enote kratki bloki, predelava pene, krožne žage, �istilne gobice

(izdelava kon�nih izdelkov), • nabavna služba (naro�anje surovin in pomožnega materiala), • tehni�ni servis (oskrba z elektriko, vodo, ogrevanjem, komprimiranim zrakom,

urejenost delovnega okolja, telekomunikacije), • službe za vzdrževanje (vzdrževanje po programu preventivnega in

napovedovalnega vzdrževanja), • kadrovska služba (kadrovska popolnitev in usposabljanje zaposlenih), • knjigovodstvo plansko in analitska služba (zajem stroškov in izra�un stroškovnih

kazalnikov). Sredstva: • proizvodni in skladiš�ni prostori, • oprema za pripravo surovin, • oprema za razrez in dodatno obdelavo pene, • oprema za transportiranje.



Glavna orodja (metode dela) pri vodenju: • testiranje fizikalno-kemijskih lastnosti mehke poliuretanske pene, • vzorci, šablone, • metode finega terminiranja proizvodnje, • ra�unalniške aplikacije za spremljanje proizvodnje (RPIS, SPRO, zaloga po

skladiš�ih). 7.5 OPIS PROCESA IZPOLNJEVANA NARO�IL – PODPROCES

SKLADIŠ�ENJA, ODPREMLJANJA IN DOSTAVLJANJA IZDELKOV

Osnovni namen in kratek opis procesa: Osnovni namen zgoraj navedenega podprocesa je skladiš�iti kon�ne izdelke v obliki kratkih blokov, rol, oblikovanih izdelkov in �istilnih gobic in pripraviti pošiljke za dostavo kupcem, vklju�no z njihovo dostavo. Proces se za�ne s prevzemom kon�nega izdelka v odpremno skladiš�e in se zaklju�i z dostavo izdelka na želeno lokacijo odjemalca. Cilj podprocesa je dostaviti pravo koli�ino izdelkov z najnižjimi transportnimi stroški, z dogovorjeno kakovostjo in ob pravem �asu na želeno destinacijo. Lastnik procesa je tehni�ni direktor. Klju�ni vhodi: • delovni nalog za odpremo in tedenski plan prevozov, • kon�ni izdelki, • podatki o stanju zalog kon�nih izdelkov in inventurno stanje, • zahteve odjemalcev za ustrezno skladiš�enje proizvodov, • razpoložljivost voznega parka. Dobavitelji vhodov v proces in vsebinske zahteve: • priprava dela (delovni nalog za odpremo), • prevoznik (razpoložljivost voznega parka za dostavo izdelkov), • odpremno skladiš�e (inventurno stanje skladiš�enega blaga), • proizvodne enote (kon�ni izdelki za dostavo na predvideno lokacijo). Glavni izhodi: • dostavljen kon�ni izdelek (kratki blok, rola, oblikovani izdelke, �istilne gobice) na

želeno lokacijo, • odpremna dokumentacija, • novo stanje zalog kon�nih izdelkov, • poro�ila o rezultatih izvajanja in preverjanja podprocesa.

Odjemalci: • prodajna služba in priprava dela (podatki o odpremljenem izdelku), • plansko analitska služba (podatki o stroških dostave),



• proizvodne enote (podatki o koli�inskem prevzemu in o prostih skladiš�nih kapacitetah).

Klju�ne aktivnosti: • prevzem kon�nih izdelkov v skladiš�enje (v odpremno skladiš�e), • upravljanje zalog kon�nih izdelkov, • priprava pošiljk in odprema z izdajo utrezne odpremne dokumentacije, • fakturiranje, • hišno carinjenje, • prevoz kon�nih izdelkov do željene destinacije odjemalca, • prevzem reklamiranega blaga. Najpomembnejše odlo�itve sprejete v postopku procesa: • fino terminiranje dostave, • pravilnost in popolnost pošiljke, • obvladovanje zalog. Skladiš�enje in popis: • postopki skladiš�enja se izvajajo v podjetju za vse materiale in proizvode, zato

da se ohranja stanje proizvodov na zalogi in da so proizvodi dostopni zaradi odkrivanja slabega stanja in zaradi uporabe po principu »first in first out«,

• sistem upravljanja z zalogami se uporablja za kontinuirano optimalno gibanje zalog, za zagotavljanje rotiranja zalog in zaradi vzdrževanja minimalnih zalog.

• zastarani proizvodi se identificirajo in kontrolirajo v skladu z delovnimi postopki o neustreznosti.

Lastnosti procesa, ki se jih meri, da bi ugotovili, ali rezultat dela izpolnjuje zahteve odjemalcev: • pravo�asna in popolna dostava, • obseg zalog in zasedenost skladiš�nih kapacitet, • stroški manipulacije, skladiš�enja in dostave.

Klju�ni kazalniki uspešnosti izpolnjevanja ciljev procesa: • vrednostni in koli�inski obseg reklamacij zaradi neustrezne kakovosti

skladiš�enja ali dostave, • koeficient obra�anja zalog kon�nih izdelkov, • delež zalog kon�nih izdelkov po dolo�enem roku ležanja, • delež pravo�asno realiziranih dostav vseh dostav, • napolnjenost tovornjaka (povpre�na teža odpremljenih kon�nih izdelkov glede na

volumen), • delež distribucijskih stroškov (vsi stroški skladiš�enja, transporta, ljudi) vseh

prihodkov iz prodaje, distribucijski stroški na enoto odpreme.



Nadzor procesa: • izkoristki skladiš�enja in odpreme (odpremna služba, mese�no), • kakovost skladiš�enja in odpreme (samokontrola izvajalcev, dnevno, operativna

priprava dela), • reklamacije na trgu (prodajna služba, mese�no), • ugotavljanje stroškovnih kazalnikov (plansko analitska služba, mese�no).

Izvajalci aktivnosti znotraj procesa: • priprava dela (izdaja delovnih nalogov), • proizvodne enote kratki bloki, predelava pene, krožne žage, �istilne gobice

(izdelava in dostava kon�nih izdelkov na skladiš�enje), • tehni�ni servis (oskrba z elektriko, vodo, ogrevanjem, komprimiranim zrakom,

urejenost delovnega okolja, telekomunikacije), • službe za vzdrževanje (vzdrževanje po programu preventivnega vzdrževanja), • kadrovska služba (kadrovska popolnitev in usposabljanje zaposlenih), • center za informatiko (ra�unalniška podpora podprocesu), • knjigovodstvo plansko in analitska služba (zajem stroškov in izra�un stroškovnih

kazalnikov). Sredstva: • proizvodni in skladiš�ni prostori, oprema za transportiranje, • navodilo za delo, navodilo za varno delo, navodila za vzdrževanje, varnostni listi

za delo s surovinami. Glavna orodja (metode dela) pri vodenju: • metode finega terminiranja, • ra�unalniške aplikacije za spremljanje proizvodnje in planiranje odpreme

(Odprema). 7.6 POSNETEK OBSTOJE�IH PROCESOV PLANIRANJA IN

VODENJA V PODJETJU PLAMA-PUR S pomo�jo programskega orodja ARIS je izdelan posnetek obstoje�ih procesov operativnega planiranja in vodenja proizvodnje oddelka predelava pene. Posneti so naslednji procesi: • planiranje prodaje (tedensko), • planiranje prodaje (izjeme), • operativno planiranje osnovne proizvodnje (tedensko), • operativno planiranje osnovne proizvodnje (dnevno), • operativno planiranje predelave pene (dnevno), • proces izdelovanja kon�nih izdelkov.



7.6.1 Planiranje prodaje (tedensko) Komercialist na podlagi informacij in zahtev, ki jih prejema od kupcev pred teko�im petkom oceni potrebne koli�ine 60 m blokov ter napove odpremo glede na kupce za naslednji teden. Napovedi so potrebne za oblikovanje tedenskih planov sarž in za planiranje dnevnega števila potrebnih tovornjakov za odpremo blaga. Enota predvidevanja je obi�ajno tovornjak za kupca. Kupec v najve�krat posega po eni izdel�ni skupini (role, bloki, oblikovani izdelki, ležiš�a), obstaja obenem možnost kombinacije za posameznega kupca. Osnova za izdelavo subjektivne ocene je prodaja kupcu v preteklem obdobju v (najve�) zadnjih dveh mesecih. Oceno se dolo�i na podlagi predhodnega stika s kupcem. Pred izdelavo subjektivne ocene je možen pregled odpreme v preteklem obdobju in na podlagi podatkov se izdela delne vsote glede na terminske enote, glede na kupce ali vrste pene. Tedenski plan odpreme se izdela na osnovi obstoje�ih in prispelih naro�il in na osnovi subjektivne ocene potencialnih naro�il. Ker so naro�ila v bistvu odpoklici, je potrebno vedno imeti na zalogi vrsto pene dolo�eno glede na kupca. Osnova za kupca je 60 m blok in njegov ve�kratnik. Vsak komercialist spremlja od 15 do 20 vrst pene, pri �emer so pomembni barva in dimenzije bloka. Za izra�un oz. uvrstitev kon�nih izdelkov v blok, je izhodiš�e gabarit bloka. Ko se iz neto potreb pretvarja v bloke, se upošteva, 20 do 30% uporabo v II. oziroma III. klaso. Komercialist izra�una neto potrebo (minus trenutna zaloga) pred izra�unom bloka. U Velja neformalni dogovor, da bi ne se ne vlivalo manj kot dva 60 m bloka iste pene. Združevanje potreb glede na posamezne vrste pene in dolo�anje prioritet glede na kupca ter nujnost vlivanja blokov je v lasti komercialistov. Lista potreb se sestavi tako, da vsi komercialisti posredujejo svoja naro�ila in ocene prihodnje prodaje. Navadno eden izmed komercialistov izdela seznam potreb, ki jih vsak �etrtek predstavi na planu sarž. Proces Planiranje prodaje (tedensko) je prikazan v prilogi 4. 7.6.2 Planiranje osnovne proizvodnje (tedensko) Proces »planiranje osnovne proizvodnje (tedensko)« prejema vhode iz naslednjih procesov: • proces planiranje prodaje (tedensko), • proces razvoj izdelka, • proces vlivanja blokov. Na sestanku sarž sta poleg predstavnika komercialistov prisotna še vodja osnovne proizvodnje ter vodja operativne priprave dela. Vodja operativne priprave dela pred sestankom sarž pregleda stanje zalog po posameznih skladiš�ih in obstoje�a potrjena naro�ila. Pregled mu je omogo�en preko aplikacije »Zaloga« za spremljanje zaloge po skladiš�ih ter aplikacije« Naro�ila« za spremljanje obstoje�ih naro�il glede na kupce za izbrano �asovno obdobje. Vodja osnovne proizvodnje mora biti obveš�en tako glede stanja zalog blokov in glede zalog posameznih surovin, ki so potrebne za vlivanje dolo�enih vrst pene. �e so v dolo�enem tednu na�rtovani poskusi, se to smatra kot motnja plana osnovne proizvodnje.



Na sestanku plana sarž je klju�en dogovor o nujnosti izdelave blokov za posameznega kupca ter dolo�itev dnevnih planov sarž. Pomembnejšo omejitev s planskega vidika predstavlja dnevno število prostih regalov, kjer morajo bloki mirovati najmanj 16 ur preden jih premestijo v 60 m skladiš�e. Omejitev predstavlja tudi razpoložljivost surovine za vlivanje pene. Pri konfiguraciji plana se poskuša dose�i �im manjše število zagonov, obenem se skuša terminirati izdelavo blokov, da bi �im manj naro�il ne presegalo danih rokov. Ko je tedenski plan sarž dolo�en, vodja operativne priprave dela (s pomo�jo aplikacije MPS) koristi napovedi, ki so jih vnesli komercialisti in tako oblikuje dnevni plan sarž za teko�i teden. Proces Planiranje osnovne proizvodnje (tedensko) je prikazan v prilogi 2. 7.6.3 Planiranje prodaje – dnevno Komercialist dnevno sprejema naro�ila kupcev katerih je skrbnik preko elektronske pošte ali telefonsko. Naro�ila preko aplikacije »Prodaja« posreduje planerju in ob�asno preveri zalogo izdelkov ter materiala, potrebnega za realizacijo naro�ila. �e planer nima pripomb glede izdelave in odpreme produktov na želeni rok, komercialist kupcu potrdi rok dobave, naro�ilo pa ostane v fazi operativnega planiranja predelave pene. Vkolikor material in kapacitete niso razpoložljive, komercialist preveri, ali je mogo�e izdelavo in odpremo prestaviti na naslednji teden. �e se kupec strinja s predlaganim rokom dobave, gre naro�ilo v naslednji tedenski plan kot redno naro�ilo. V nasprotnem primeru se preveri možnost spremembe plana sarž, plana predelave pene ter razpoložljivost regalnega skladiš�a. Glede na rezultat poizvedbe se komercialist, planer in vodja operativne priprave dela odlo�ijo, ali se da doti�nemu kupcu prednost pred manj pomembnim, ali se nekdo izmed komercialistov odpove bloku, ki ga je naro�il za svoje kupce ali se naro�ilo zavrne. Primera, ko bi se zavrnilo naro�ilo skorajda ni. Proces Planiranje prodaje (dnevno) je prikazan v prilogi 5. 7.6.4 Planiranje osnovne proizvodnje (dnevno) Vodja operativne priprave dela vsako jutro ob prihodu na delovno mesto preveri stanje regalnega skladiš�a. Število prostih regalov mora biti enako ali ve�je od števila blokov, ki so predvideni za vlivanje v teko�em dnevu. V primeru, da temu ni tako, je potrebno v dogovoru s komercialistom in vodjo osnovne proizvodnje prilagoditi dnevni plan sarž in posledi�no tedenski plan. Dolo�iti je potrebno, katere bloke se ne bo vlivalo v teko�em dnevu, preveriti se mora, ali je mogo�e to napoved prestaviti na nek drugi dan v tednu, ali celo v naslednji teden. Pogosto se pojavljajo spremembe iz komerciali, ki poskuša na novo prispela naro�ila vriniti v teko�i teden in tako pove�ati koli�ino blokov, ki so jih posredovali v napovedi za tedenski plan sarž. Število prostih regalov je odvisno od sproš�enosti 60 m skladiš�a in višine vlitih blokov. Bloke, ki so nižji od 580 mm in ožji od 1250 mm ni mogo�e skladiš�iti v omenjenem 60 m skladiš�u, ker dvigalo, ki je namenjeno transportiranju 60 m blokov ne more prenašati blokov, ki so nižji in ožji od navedenih dimenzij. Težkih pen (pene z visoko specifi�no gostoto) se ne skladiš�i v 60 m skladiš�u. Le-te ostanejo v regalnem skladiš�u in tako zmanjšujejo njegovo kapaciteto. Minimalni �as zorenja blokov (preden se jih pošlje lahko v nadaljnjo predelavo) je od štiri do pet dni. Ko je korekcija plana izvedena, vodja operativne priprave dela vnese spremenjeni plan v MPS, ga potrdi in pošlje naprej v UBT program. Le-tega uporabljajo v osnovni proizvodnji za spremljanje in analiziranje poteka dela,



zgodovine dela ter karakteristik posameznih sarž pene. Po kon�anem delu v osnovni proizvodnji, izdela vodja obvestilo o dnevni realizaciji plana in izda nalog za praznjenje regalov, ki ga posreduje izmenovodji, ta pa delavcu, ki dnevno prazni regale. Proces Planiranje osnovne proizvodnje (dnevno) je prikazan v prilogi 3. 7.6.5 Operativno planiranje predelave pene – dnevno Planer ob prihodu na delovno mesto pregleda dejansko odpremo prejšnjega dne. Pri tem uporablja aplikacijo »Razpis proizvodnje« in izpisana naro�ila po kupcih na A4 formatu. Naro�ila se izpisuje na papir zaradi naslednjih razlogov: • ozna�evanje delavnih nalagov, ki so že realizirani, • zapis koli�ine posameznih izdelkov, ki so na zalogi, • beleženje izdelkov, ki so že odpremljeni. Plan odpreme za dolo�en dan je strukturiran po tovornjakih, ki jih polnijo posamezni kupci, ali ve� kupcev hkrati. Planer pregleduje odpremljene koli�ine po delovnih nalogih znotraj posameznega naro�ila, ki je bilo predvideno za odpremo na dolo�en dan. Na tovornjak gre lahko sto ali ve� razli�nih izdelkov. V primeru, da plan odpreme ni popoln, planer telefonsko poizveduje za vzrok pri vodji skladiš�a oz. pri skladiš�niku, ki je bil zadolžen za natovarjanje dolo�enega tovornjaka. Težava lahko nastane zaradi razli�nih dimenzij paketov, ki so natovorjeni na posamezen tovornjak, zato planer ne more vedno natan�no dolo�iti koli�ine, ki jo je možno spraviti na tovornjak. Dogaja se, da skladiš�niki ne najdejo posameznih paketov ravno zaradi prezaloženosti in neorganiziranosti posameznih skladiš�. Po kon�anem pregledu stanja odpreme se planer osredoto�i na preverjanje dokon�ane in nedokon�ane proizvodnje. Pomaga si z aplikacijo »Razpis proizvodnje«, kjer ima možnost pregleda, katera naro�ila so bila dnevno delno ali popolno realizirana in odpremljena v skladiš�e. Vkolikor ve�ji del plana proizvodnje, ki ga je prejšnji dan posredoval izmenovodji, ni realiziran, sledi telefonsko poizvedovanje za vzrok in �as, ki je potreben, da se zaklju�i nedokon�ano delo. Planerju je omogo�en pregled nad aktivnimi in neaktivnimi delovnimi mesti v proizvodnji, preko tlorisa proizvodnje, ki je sestavni del sistema ”SPRO”. "SPRO” spada med sisteme MES in ga je razvila Kovinoplastika Lož za potrebe svoje proizvodnje, ki se nekoliko razlikuje od proizvodnje podjetja Plama-pur d.d. Težave nastajajo zaradi velikega števila delovnih nalogov, ki so razporejeni (vrstni red ni dolo�en) na posamezno delovno mesto v proizvodnji. �asi izdelave posameznih izdelkov (ali serije izdelkov na dolo�enih delovnih mestih) so zelo razli�ni in varirajo od nekaj minut do ve� ur. Delavci se na delovne naloge (za katere porabijo malo �asa) no�ejo prijaviti v sistem »SPRO«, saj porabijo ve� �asa za prijavo in odjavo kot za samo delo. Planerju je tako onemogo�en pregled nad zasedenostjo delavnih mest, ne more dolo�iti zaporedja delovnih nalogov, �asi potrebni za izvedbo posameznih delavnih nalog niso beleženi, koli�ine ki so razpisane ostanejo ozna�ene kot nerealizirane, delavni nalogi niso zaklju�eni, planerju je onemogo�en dejanski pregled nad potekom dela v proizvodnji.



Naro�ila, ki jih komercialisti dnevno vnašajo v bazo informacijskega sistema, potrdi tehnolog in šele nato jih lahko obdeluje planer. Osnovna naloga tehnologa je razvoj novega izdelka, izdelava kosovnice ter predpisovanje najustreznejšega postopka dela za posamezne izdelke na posameznih delovnih mestih. Kosovnice so nepopolne, v�asih za posamezne izdelke neprimerne in zaradi pomanjkljivosti podatkov, ki bi jih morale vsebovati, ne omogo�ajo pregleda nad �asom izdelave dolo�enih izdelkov, ne zajemajo deleža odpadnega materiala, dimenzij vhodnega materiala oz. je zanje predpisano napa�no delovno mesto. Dobro izdelana in ažurna kosovnica je klju�ni element za vse nadaljnje postopke in interakcije, tako za zaposlene kot tudi za informacijski sistem, ki te podatke obdeluje in procesira v posameznih aplikacijah in programih. Planer konstantno spremlja nova naro�ila, jih izpiše ter oceni okvirni �as izdelave na podlagi zahtevane koli�ine in izkušenj iz preteklosti. Sledi pregled zaloge izdelkov in materiala potrebnega za izvršitev naro�ila. �as, potreben za pregled izdelkov, ki so na zalogi, je velikokrat neprimerno dolg, predvsem za naro�ila, ki vsebujejo ve�je število razli�nih produktov. Skladiš�e, iz katerega se vzame blok ustrezne pene za izdelavo posameznih izdelkov oz. skupine polizdelkov ali izdelkov, dolo�a izmenovodja. Pregled zaloge je omogo�en preko aplikacije »Zaloga«, ki pa ni vedno ažurna in ne vsebuje informacij o peni, ki se nahaja v proizvodnji. Ve�krat se zgodi, da dolo�ene pene ni na zalogi, kar pomeni, da je nemogo�e realizirati naro�ilo. Planer se posvetuje z vodjo operativne priprave dela o tem, kdaj se lahko vliva peno in sporo�i dogovorjeno komercialistu. V primeru, da skupni �as vlivanja, zorenja in predelave pene presega rok izpolnitve naro�ila, sledi dogovarjanje med komercialistom in kupcem (proces planiranje prodaje (dnevno)). Delo planerja se nadaljuje s kreiranjem in izpisovanjem delavnih nalogov, ki vsebujejo naslednje podatke: • šifro delovnega naloga, • šifro izdelka, • naziv sestava ali izdelka, • dimenzijo sestava ali izdelka, • zahtevano koli�ino, • želeni rok odpreme, • zaporedno številko operacije, • delovno mesto, • potek dela. Poteka dela, ki je predpisan na delovnem nalogu, in dejanski potek dela se razlikujeta predvsem zaradi zastarele tehnologije dela. Postopek dela se je skozi �as razvijal in prilagajal specifi�nim potrebam preoblikovanja materiala, da bi se lahko doseglo boljši izkoristek v �im krajšem �asu s �im manj dela. Kreirane delovne naloge se prenese v elektronski obliki v sistem »SPRO«, papirnate pa se posreduje izmenovodji v proizvodnjo. Planer na podlagi izkušenj oceni, ali je zasedenost proizvodnje za obdobje dneva zadovoljiva oz. �e ni preveri, ali so prispela nova naro�ila, ki bi omogo�ila boljšo izkoriš�enost delovnih mest in delovne sile. V obdobjih, ko je stopnja povpraševanja nizka, se izdeluje na zalogo. Vsak dan ob 14:00 uri planer odredi delo v proizvodnji za naslednji dan. Proces Operativno planiranje predelave pene (dnevno) je prikazan v prilogi 6.



7.6.6 Proces izdelovanja kon�nih izdelkov Delo v proizvodnji poteka v treh izmenah, ki jih koordinirata in vodita dve izmenovodji. Predaja dela med njima poteka v obliki ustnega informiranja o dokon�anem in nedokon�anem delu prejšnje izmene. Sledi fizi�ni pregled stanja posameznih delovnih mest, skladiš� pene, skladiš� pomožnega materiala in novo prispelih delovnih nalogov, ki jih posreduje planer. Pregled nad zaklju�enimi, delno realiziranimi in na novo kreiranimi delavnimi nalogi, je izmenovodjem omogo�en preko aplikacije ”SPRO”, vendar se tega na�ina spremljanja proizvodnje ne poslužujeta. Razlogi so naslednji: • delavci se ne prijavijo na delovne naloge v sistemu SPRO, zato ostanejo med

nerealiziranimi, • delavci se prijavijo na delovne naloge, vendar jih ne zaklju�ijo in zato ostanejo

med nerealiziranimi, • izpisi poizvedb, ki jih omogo�a aplikacija SPRO, so zelo nepregledni in iz njih ni

mo� razbrati, v kateri fazi izdelave se posamezen izdelek nahaja, kaj se je delalo v prejšnji izmeni, ali je naro�ilo posameznega kupca dokon�ano in kakšna je dejanska zasedenost posameznega stroja.

�as, ki bi ga izmenovodja porabil za tak na�in pregledovanja zgodovine dela in trenutnega stanja proizvodnje bi bil dvakrat (ali celo trikrat) ve�ji od obstoje�ega (pol ure trajajo�ega) fizi�nega pregledovanja. Podatki bi bili nerealni in zavajajo�i. Po kon�ani poizvedbi izmenovodja dolo�i prednosti izvajanja posameznih delovnih nalogov glede na navedene koli�ine, roke izdelave, potrebne �ase za izdelavo in zasedenost delovnih mest z nedokon�ano proizvodnjo. Sledi dolo�anje delovnih nalog in razporejanje delavcev na delovna mesta. V procesu dela poteka konstantno spremljanje izvajanja posameznih operacij in nadzor nad kakovostjo dela in pene, ki je predmet preoblikovanja. �e izmenovodja predvidi, da dolo�eno naro�ilo ne bo pravo�asno realizirano, to sporo�i planerju in komercialistu, ki na podlagi njegovih informacij dolo�ata nov rok odpreme blaga po predhodnem dogovoru s kupcem. Možna je situacija, v kateri komercialist posreduje naro�ilo, ki ga je potrebno izdelati in odpremiti še isti ali naslednji dan. Takšnih naro�il je veliko in povzro�ajo nezaželene spremembe v poteku dela, nezadovoljstvo zaposlenih, spremembe plana proizvodnje in odpreme. Delo izmene se zaklju�i s potrjevanjem delovnih ur delavcem v sistemu SPRO ter predajo dela izmenovodji II. Proces Izdelovanje kon�nih izdelkov je prikazan v prilogi 7.



8 ANALIZA SISTEMA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE PC OBLIKOVANI IZDELKI Z UPOŠTEVANJEM NAJBOLJŠE PRAKSE MPC SISTEMA

MPC Element: Demand management (Upravljanje povpraševanja) Funkcionalnost elementa

Plama-Pur funkcionalnost

Funkcija v procesu Analiza odstopanj Dolo�anje tržnih potreb po produktu

/ Predvsem je pomembna povezava s službo prodaje, ki na podlagi zbranih in posredovanih informacij izdela letni agregirani plan prodaje.

Napovedovanje potreb po kupcih in dejanska naro�ila

Izdelava subjektivne ocene

Tako napovedi kot informacije o dejanskih potrebah so posredovane v MPS. S pomo�jo MPS-a se izdelujejo in spremljajo kratkoro�ni plani proizvodnje produktov. Na podlagi le teh se izdelujejo plani distribucije. Osnovnega planiranja proizvodnje po produktih v podjetju ni.

Dolo�anje potrebnih kapacitet

/ Dolo�anje potrebnih kapacitet za realizacijo pri�akovanega povpraševanja. Prav tako mora funkcija kontrole dolo�iti, kako naj se prilagodijo zmogljivostim v primeru ve�jih odstopanj od na�rtovanih. Velik delež kontrolnih funkcij se nahaja znotraj MPS modula.

Servisiranje kupcev (Customer order service)

Informiranje kupca Dejanske potrebe kupcev morajo biti pravo�asno oskrbovane, zato je zelo pomembna kontrola izvajanja dela, da bi lahko dosegli zahtevani rok izdelave. Ker dejanska naro�ila porabljajo planirane kapacitete in materiale, je uspešnost odvisna od zastavljenega osnovnega plana proizvodnje. Le ta mora upoštevati tudi predvidene spremembe in motnje v procesu proizvajanja, ki bi povzro�ile odstopanje od predvidenega roka izdelave. Ker v podjetju ni MPS-a, se ve�krat



zgodi, da je kupec obveš�en o spremembi roka odpreme šele na dan, ali dan pred želenim rokom dostave blaga.

Upravljanje odnosov s strankami (CRM)

/ CRM se posve�a celotnemu odnosu, ki ga ima podjetje s svojimi strankami. Strategija CRM vpliva na prenovo procesov trženja, vrednotenja strank, prodaje in poprodajnih aktivnosti.

Upravljanje oskrbovalne verige (SCM)

/ SCM se osredoto�a na podporo osnovnih logisti�nih procesov: na�rtovanje virov, na�rtovanje izvajanja in dostavljanje izdelkov. Cilj teh procesov je zagotavljanje nemotenega pretoka dobrin, informacij in kapitala.

Tabela 5: Analiza odstopanj v elementu upravljanje povpraševanja (damand management) med MPC sistemom ter sistemom

Plama-Pur d.d.

MPC Element: Master production scheduling (Osnovno planiranje proizvodnje) Funkcionalnost elementa


Funkcija v procesu Analiza odstopanj Mese�ni plan potreb po realnih vrstah izdelkov

/ Trenutno se postavlja le ocene koli�in agregiranih družin izdelkov.

Terminski plan za izdelavo realnih vrst izdelkov

/ Prihodi naro�il niso konstantni, visoka variabilnost koli�in ter veliko vrst razli�nih izdelkov so razlog, da se terminski plan za izdelavo realnih vrst izdelkov ne izdeluje.

Mese�ne napovedi povpraševanja po izdelkih

/ Na podlagi mese�ne odpreme iz prejšnjih let, bi se lahko za izdelke, ki se jih proizvaja v ve�jih koli�inah, izdelalo napoved povpraševanja in se ocenilo njeno primernost.

Tedenske napovedi povpraševanja po izdelkih

Izdelava subjektivne ocene

Ker je to maloserijska proizvodnja se poskuša vsa prispela naro�ila realizirati v zahtevanem roku. Napovedovanje se izvaja le za izdel�no skupino ležiš�a.



Planiranje materialnih potreb

Tedenski plan sarž Napovedovanje potreb po materialu (peni) se dolo�a na podlagi subjektivnih ocen komercialistov in deloma glede na porabo v preteklem obdobju. Ker se naro�ila s strani kupcev zelo pogosto spreminjajo, je potrebno v teko�em tednu velikokrat popravljati in spreminjati dnevne plane. To je eden izmed glavnih vzrokov, da se plan vlivanja blokov v MPS-u postavlja za najve� naslednja dva dni.

Planiranje zalog materiala

Pregled zalog po posameznih skladiš�ih

Pri dolo�anju koli�in, ki jih je potrebno naro�iti, je potrebno upoštevati poleg koli�ine na zalogi še rezervirano koli�ino, lansirana naro�ila proizvodnje in nabavna naro�ila. Smiselno je dolo�iti signalne zaloge posamezne pene.

Plan proizvodnje Izdelava plana proizvodnje

Plan proizvodnje je izpisan na papir za obdobje enega dneva. Niso razvidne koli�ine za izdelavo, vrstni red poteka dela, predvideni roki izdelave in realiziranost plana.

Modularne kosovnice (Modular bill of materials)

/ Ni razvidna ogroženost izdelave nadrejenih komponent v primeru, da ni na razpolago neke podrejene komponente, ki se vgrajuje v nadrejeno.

Planske kosovnice (Super bills of material)

/ Ni mogo�e dolo�iti koli�in realnih vrst izdelkov iz koli�in družin izdelkov, saj deleži, s katerimi posamezne vrste izdelkov nastopajo v družini, niso znani.

Grobo planiranje potreb po kapacitetah

/ Na osnovi podatkov iz proizvodnih postopkov za izdelke bi, bilo mogo�e ugotoviti kapacitete delavcev in strojev, potrebne za izdelavo izdelkov po planu.

Plan distribucije Prilagajanje plana odpreme

Na osnovi plana proizvodnje, ki predvidi zaloge v skladiš�ih ter na�in in obseg transporta, se lahko izdela plan distribucije. Plan odpreme v podjetju Plama-Pur se spreminja dnevno. Koli�ine, ki se jih lahko natovori na prevozno sredstvo, so razli�ne in odvisne



predvsem od oblike paketov in njihove teže.

Tabela 6: Analiza odstopanj v elementu osnovno planiranje proizvodnje (master production scheduling) med MPC sistemom ter

sistemom Plama-Pur d.d.

MPC Element: Material requirements planning (Planiranje materialnih potreb) Funkcionalnost elementa


Funkcija v procesu Analiza odstopanj Kosovnice (Bill of material – BOM)

/ Razvidno mora biti, iz katerih sestavov so posamezni izdelki sestavljeni in v kakšnih koli�inah nastopajo. Uporabi naj se prikaz proizvodne strukture z grafi in kosovnicami.

Eksplozija potreb Pregled zaloge dokon�anih izdelkov in pene po skladiš�ih

Pretvarjanje bruto potreb v neto potrebe. Omogo�i nam poizvedbo po koli�ini posameznih sestavov, materialov in rokov, potrebnih za realizacijo želene koli�ine posameznih izdelkov.

Planiranje materialnih potreb

Pregled zalog pene po skladiš�ih

Izvaja naj se s pomo�jo deterministi�nih metod na osnovi normativov porabe, navedenih v osnovni tehni�ni dokumentaciji (kosovnice, proizvodni postopki) Prav tako naj se izvaja napovedovanje materialnih potreb s stohasti�nimi metodami na osnovi statisti�nih podatkov o porabi v preteklosti. Pogosto se dogaja, da proizvodnja nima na zalogi zadostne koli�ine pene, iz katere bi lahko realizirala naro�ila, ali pa ima prevelike koli�ine tiste pene, ki se jo dlje �asa ne da uporabiti ali prodati. Razlog za to je v visoki stopnji nezanesljivosti povpraševanja ter v subjektivnih in neprimernih ocenah komercialistov.

Planiranje potreb po pomožnih materialih

/ - dolo�anje vrst pomožnih materialov



- dolo�anje koli�in pomožnih materialov

- dolo�anje rokov za zagotovitev pomožnih materialov

Terminski plan materialnih potreb

Tedenski plan sarž Terminsko strukturiran osnovni plan proizvodnje je osnova za dolo�anje �asovne usklajenosti potreb po sestavnih delih in osnovnem materialu.

MRP sistem / MRP sistem predstavlja osrednje vodilo pri planiranju in kontroli materialnih potreb. Njegova glavna naloga je pretvarjanje planov proizvodnje v individualne naloge za doseganje zastavljenih planov, oskrbovanje z informacijami za izdelavo planov potrebnih kapacitet ter povezovanje s sistemi, ki dejansko izvajajo delo.

Tabela 7: Analiza odstopanj v elementu planiranje materialnih potreb (material requirements planning) med MPC sistemom ter


MPC Element: Capacity planning (Planiranje kapacitet) Funkcionalnost elementa


Funkcija v procesu Analiza odstopanj Planiranje virov (Resource planning)

/ Planiranje virov je tesno povezano z operativnim planiranjem prodaje in dolo�a vire, potrebne za izvedbo plana proizvodnega programa. Planske terminske enote naj bodo tromese�ja ali meseci.

Grobo planiranje kapacite (Rough-cut capacity planning)

/ Potrebno je ugotoviti kapacitete potrebne za realizacijo osnovnega plana proizvodnje. Obremenitev kapacitet naj bo podana s številom potrebnih delavcev in strojnih ur po delovnih mestih. Za grobo planiranje kapacitet se uporabljajo normativi kapacitet, potrebni za izdelavo izdelkov in metoda faktorjev obremenitve kapacitet.

Podrobno planiranje potreb po

/ Dolo�i se kapacitete, ki so potrebne za realizacijo izdelave



kapacitetah (Capacity requirements planning)

sestavnih delov in gradnikov po planu materialnih potreb. Preverjanje realizacije in eventualni popravki se izvajaja tedensko, redko mese�no. Uporablja se pri sprejemanju kratkoro�nih odlo�itev, kot so nadurno delo, delo v sicer prostih dnevih, za izbor alternativnih proizvodnih postopkov in za nadzor materialnih tokov v proizvodnji. V PC Oblikovani izdelki planiranje potreb po kapacitetah poteka v obliki ustnega dogovora med planerjem, vodjo proizvodnje ter direktorjem PC – ja.

So�asno planiranje kapacitet in materiala (Finite loading)

Dnevni pregled stanja v regalnem skladiš�u

Precizno �asovno na�rtovanje dela vseh proizvodnih oddelkov z upoštevanjem sprememb in prilagoditvijo plana glede na trenutne razpoložljive kapacitete in zaloge materiala. V PC Oblikovani izdelki to delo opravlja vodja proizvodnje, brez APS (advanced production scheduling) programske pomo�i.

Vhodno/izhodna analiza (Input/output analysis)

/ Metode za spremljanje in merjenje dejanske izrabe kapacitet med izvrševanjem podrobnega planiranja materialnih potreb. Pomembno je povezati s sistemom za izvrševanje in krmiljenje proizvodnje ter podpreti z bazo za nadzor in vodenje proizvodnje – PAC. Takšen sistem je v podjetju Plama-Pur d.d. SPRO, vendar zaradi neprimerne uporabe ne daje realnih rezultatov.

Tabela 8: Analiza odstopanj v elementu planiranje kapacitet (capacity planning) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur d.d.



MPC Element: Shop floor systems (Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje) Funkcionalnost elementa


Funkcija v procesu Analiza odstopanj Podrobno planiranje posameznih delavnih mest in operacij

Priprava DN po kupcih Dolo�i naj se razpored dela po posameznih delovnih mestih, razpored dela po terminskih enotah, �ase posameznih obdelav ter roke za�etka in zaklju�ka posameznih obdelav. Trenutno se izvaja le razpisovanje delovnih nalogov ter groba ocena zasedenosti delovnih mest.

Planiranje dobaviteljev (Vendor Scheduling)

Pripraviti seznam potreb z opombami ter vnašanje napovedi v MPS

Izmenjava podatkov naj poteka v elektronski obliki (elektronska pošta, spletne strani, intranet). Dobavitelj mora imeti vedno ažurne podatke, razvrš�ene po prioritetah, ki so dolo�ene v planu materialnih potreb. PC Osnovna proizvodnja oskrbuje PC Oblikovani izdelki z osnovnim materialom. Pomožni material se naro�a mese�no, glede na višino trenutne zaloge tako, da se zahtevo pošlje nabavni službi.

Lansiranje proizvodnje (Order Release – OR)

Razporeditev DN po strojih

Dolo�anje delovnih nalogov, preverjanje razpoložljivosti virov, rezervacija materiala in posredovanje delovne dokumentacije. Trenutno planer posreduje delovne naloge vodji proizvodnje, slednji pa se odlo�a, iz katerega skladiš�a bo vzel material, in oceni, kakšne so trenutne zmogljivosti delovne sile in kdaj okvirno naj bi se realizirala posamezna naro�ila. Ve�krat pride tudi do situacije, ko komercialist posreduje naro�ilo, ki ga je potrebno izdelati in odpremiti še isti, ali naslednji dan. Takšnih naro�il je veliko in povzro�ajo nezaželene spremembe v poteku dela, nezadovoljstvo zaposlenih, spremembe plana proizvodnje in odpreme.

Razdeljevanje dela Razporejanje Izvrši naj se odrejanje izvedbe



(Order Dispatching – OD)

delavcev in DN po strojih

operacij, zagotavljanje potrebnega orodja in naprav, dostava surovin in materiala na delovno mesto. Tu med MPC in podjetjem Plama ni bistvenih razlik.

Nadzor in vodenje proizvodnje (Production Activity Control – ACP)

Spremljanje izvajanja dela in doseganje plana

Glavne naloge so ugotavljanje dejanskega stanja izdelanih koli�in, porabe materiala in dela, primerjava z na�rtovanimi, ugotavljanje odstopanj, ukrepanje ob odstopanjih ter oblikovanje akcij za morebitne bodo�e primere odstopanj (feed–back). V podjetju je otežen pregled nad trenutnim stanjem izdelanih koli�in in stanjem v posameznem terminskem obdobju. Prav tako je otežen pregled nad izrabo in dejansko zalogo materiala.

Tabela 9: Analiza odstopanj v elementu spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje (shop floor systems) med MPC sistemom ter




9 PREOBLIKOVANJE SISTEMA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE PC OBLIKOVANI IZDELKI Z UPOŠTEVANJEM NAJBOLJŠE PRAKSE MPC SISTEMA

9.1 OSNOVNO PLANIRANJE PROIZVODNJE (MPS) Napoved prodaje za prihodnje obdobje je osnova planiranja proizvodnje in hkrati planiranja potreb po materialih in kapacitetah. V planu prodaje so navedene družine izdelkov ter njihove okvirne koli�ine, ki se jih namerava prodati v naslednjem planskem obdobju. Menedžment podjetja na podlagi izkušenj iz preteklih obdobij spremlja potek prodaje na doma�em in tujem trgu. Poudarja se spremljanje tržne aktivnosti konkurence. Poleg analiz trgov in konkurence naj se podjetje poslužuje direktnega anketiranja velikih kupcev, ki ga opravi vodstvo podjetja. Pri predvidevanju oz. pri uporabah razli�nih metod predvidevanja obstajajo razli�ne stopnje tveganja, da bo ocena bodo�e prodaje odstopala od dejanske prodaje. Iz plana prodaje izvira plan proizvodnega programa, ki se nanaša na paleto izdelkov, ki se proizvajajo na isti opremi. Vsebuje planirani asortiment, koli�ine in roke bodo�e proizvodnje, oceno potrebnega materialnega vložka, predvidene obremenitve kapacitet in posredno oceno poslovnih stroškov v planskem obdobju. Skupine proizvodov se mora v okviru razpoložljivih mese�nih proizvodnih kapacitet koli�insko razdeliti po mesecih na podlagi predvidevanja mese�nega povpraševanja trga, sezonskih nihanj v prodaji (zna�ilno pri prodaji oblikovanih formatov in ležiš�), preteklih gibanj in politike zalog. Vodje prodaje oz. vodja komercialistov poda ocene povpraševanja, ki se uporabljajo pri srednjero�nem in kratkoro�nem planiranju prodaje in so namenjene operativnemu planiranju proizvodnje. V nadaljevanju plan proizvodnega programa disagregiramo in na osnovi analize prodaje v preteklih letih po posameznih planskih obdobjih in glede na napovedi kupcev se izdela osnovni plan proizvodnje (Master Production Schedule – MPS). V njem se navede realne vrste izdelkov oz. vsaj izdelke, ki se jih proizvaja v ve�jih koli�inah (formati in ležiš�a) in/ali katerih prihodi naro�il so konstantni. Pri dolo�anju koli�in, ki jih je potrebno naro�iti, je potrebno upoštevati že razpoložljive ali zagotovljene koli�ine, za to pa je treba poznati koli�ine na zalogi, že rezervirano koli�ino in že lansirana naro�ila v proizvodnjo. Smiselno je dolo�iti signalne zaloge posamezne pene, ki glede na ABC analizo spada v razred A in B. Napovedi in informacije o dejanskih potrebah se torej posredujejo v osnovni plan proizvodnje. S pomo�jo MPS-a se izdeluje in spremlja kratkoro�ne plane proizvodnje produktov, dolo�a se zasedenost kapacitet in potrebne koli�ine osnovnega in pomožnega materiala, koordinira in sproš�a nabavne akcije ter izvaja kontrolo in ukrepe v primeru ve�jih odstopanj od na�rtovanih. Prav tako mora funkcija kontrole dolo�iti, kako naj se prilagodijo zmogljivosti v primeru ve�jih odstopanj od na�rtovanih. Velik delež kontrolnih funkcij se mora nahajati znotraj MPS modula. Na osnovi plana proizvodnje, ki predvidi zaloge v skladiš�ih ter na�in in obseg transporta, se lahko izdela plan distribucije.



Na�rtovani obseg proizvodnje mora biti usklajen in prilagojen na�rtovani strukturi prodaje z delovnim koledarjem, upoštevanjem na�rtovanih zastojev in remontov. V delovnem koledarju proizvodnje, ki se izdeluje poleg mese�nega plana, so dolo�eni delovni dnevi v posameznem mesecu in skupno število delovnih dni za vsako izmeno posebej, torej so že upoštevani prazniki in kolektivni dopusti. V okviru delovnega koledarja se planira tudi nadure. Na osnovi podatkov iz proizvodnih postopkov za izdelke bi bilo mogo�e ugotoviti kapacitete delavcev in strojev, potrebne za izdelavo izdelkov po planu. Prav tako trenutno ni razvidna ogroženost izdelave nadrejenih komponent v primeru, da ni na razpolago neke podrejene komponente, ki se vgrajuje v nadrejeno, kakor tudi ni mogo�e dolo�iti koli�in realnih vrst izdelkov iz koli�in družin izdelkov saj deleži s katerimi posamezne vrste izdelkov nastopajo v družini niso znani. To lahko rešimo s pomo�jo modularne in planske kosovnice. Aplikacija »Razpis proizvodnje – MPS« naj omogo�a tudi kreiranje, spreminjanje in prilagajanje plana proizvodnje, ki ga planer dnevno postavlja za dolo�eno terminsko obdobje. Proces Osnovno planiranje proizvodnje-MPS je prikazan v prilogi 9. 9.2 OPERATIVNO PLANIRANJE PRODAJE (DNEVNO) Proces Operativno planiranje prodaje (dnevno) prejema vhode iz: • procesa Operativno planiranje materialnih potreb v primeru, ko dolo�ene pene ni

na zalogi, • procesa Operativno (terminsko) planiranje (dnevno) v smislu obveš�anja

komercialista s strani planerja, ko zaloga posamezne pene dosežejo kriti�no koli�ino in je potrebno izdelati napoved za vlivanje pene ter jo posredovati PC Osnovna proizvodnja,

• procesa trženja in prodaje o dospetju novih naro�il, ki jih je potrebno pravo�asno realizirati in odpremiti.

Informacijski sistem igra klju�no vlogo pri predvidevanju spremenjenih potreb strank in pri pravo�asnem odzivanju na nove zahteve. Omogo�i naj se vnašanje naro�il kupcev preko interneta. To bi zmanjšalo koli�ino papirnatega dela, potrebnega �asa za vnašanje naro�il s strani komercialista, ve�jo odzivnost, boljšo in cenejšo promocijo podjetja in njegovih izdelkov v svetu ter posledi�no nove stranke. Ob prihodu na delovno mesto naj komercialist s pomo�jo aplikacije »Prodaja« pregleda na novo prispela naro�ila in jih posreduje planerju, ki jih uvrsti v plan proizvodnje. Prav tako naj se seznani s planom proizvodnje, ki je postavljen za dolo�eno terminsko obdobje, in stanjem predvidenega blaga za odpremo v TE (n-1). Pregled izdanega in neizdanega blaga, ki je bilo v planu odpreme za dolo�en dan mora potekati �im hitreje, zato naj se omogo�i v aplikaciji »Odprema« avtomatsko poizvedovanje po statusu blaga v izbranem �asovnem okviru. �e pene ni na razpolago pomeni, da osnovni plan proizvodnje ni bil uspešno zastavljen, ali pa je do odstopanja prišlo zaradi napak pri vlivanju pene, slabo izdelanega osnovnega in/ali terminskega plana PC Osnovna proizvodnja, zapletov pri dostavi surovin za vlivanje pene, ali zaradi nepri�akovanih sprememb po povpraševanju posameznih izdelkov. Pregled nad zalogami pene mora biti omogo�en planerju in komercialistu. Komercialist mora sam spremljati zaloge pene, ki jo naro�i, saj je odgovoren za njeno pravo�asno izrabo in za pravo�asno



ukrepanje v primeru nazadostnih koli�in, potrebnih za realizacijo naro�il kupcev, katerih je skrbnik. Informiranje o stanju zaloge s strani planerja naj bo le preventivnega pomena. Proces Operativno planiranje prodaje (dnevno) je prikazan v prilogi 10. 9.3 OPERATIVNO PLANIRANJE MATERIALNIH POTREB Naro�ila, ki jih komercialist posreduje planerju, se nahajajo v aplikaciji »Razpis proizvodnje« in so že pregledana in potrjena s strani tehnologa. Naloga tehnologa je, da preveri ustreznost tehnologije dela in jo v primeru nepravilnosti tudi popravi. Planer v nadaljevanju preveri zalogo izdelkov, ki jih vsebuje naro�ilo dolo�enega kupca. S pomo�jo informacijskega sistema sproži poizvedbo po šifri izdelka in/ali šifri kupca, sprejme rezultat prikaz izdelkov, (ki so na zalogi) in njihove koli�ine. Naro�ene koli�ine je potrebno zmanjšati za zalogo. Pri pretvarjanju bruto potreb v neto naj IS upošteva: • razpoložljive zaloge (upošteva morebitne rezervacije), • že naro�ene koli�ine / koli�ine v izdelavi, • potrebne nadomestitve predhodno izpadle proizvodnje. V nadaljevanju mora informacijski sistem omogo�ati zapisovanje neto koli�in za izdelavo na delovne naloge. Naro�ene koli�ine ostanejo iste. Spremeni se le koli�ina za izdelavo, ki se zapiše na delovne naloge. V primeru, da se planer ne strinja zspredlagano koli�ino, naj mu bo pri kreiranju delavnih nalogov omogo�en vnos izbranih vrednosti. Planer nato (na primer) z ukazom "Vpis novih koli�in" sproži proces zapisovanja novih koli�in za izdelavo. Te so enake neto potrebam. Naslednji korak je pretvarjanje neto koli�in posameznih vrst pene, ki so potrebne za realizacijo posameznega naro�ila v bruto potrebe. To je omogo�eno že sedaj, vendar zaradi nepopolnih in mogo�e neprimernih kosovnic, rezultati niso realni. Program izvede izra�un na podlagi naro�enih koli�in. V primeru, ko se izdelovalna koli�ina razlikuje od naro�ene, bodo posredovane napa�ne koli�ine potrebne pene. Poleg izpisa bruto potreb po posamezni peni, naj bi se izpisala še zaloga pene po posameznih skladiš�ih. Planer naj ima možnost izbiranja, iz katerega skladiš�a bo vzel peno za posamezno naro�ilo - kupca. Zaloga pene v dolo�enem skladiš�u naj se dejansko (ali le navidezno) zmanjša za koli�ino, ki jo porabi naro�ilo. Zmanjša se torej koli�ina pene (bloka), ki je v lasti komercialista in za katerega je dal napoved vlivanja. To velja predvsem za peno I. klase (60 m skladiš�e). Razlogi, zakaj naj se za dolo�ene kupce (katerih skrbnik je dolo�en komercialist) uporablja bloke pene, ki so bili vliti na njegovo zahtevo, so slede�i: • prihodi naro�il za izdel�no skupino kratki bloki so zelo nestabilna (danes za

danes; danes za jutri). Peno iz istega 60 m bloka se lahko porabi za proizvodnjo izdelkov, ali za prodajo v obliki kratkih blokov. Ve�krat se zgodi, da ni na zalogi pene za realizacijo naro�ila, ker je bila prodana v obliki kratkih blokov,



• oteženo je planiranje materialnih potreb, saj tak na�in naro�anja zmanjšuje preglednost tedenske porabe posamezne pene,

• v primeru, ko bi naro�ila za katera odgovarja posamezen komercialist, porabljala peno, ki je v "njegovi lasti" bi s tem omogo�ili boljši pregled nad obstoje�imi zalogami pene in lažje napovedovanje potreb po peni.

Dolo�i naj se signalne zaloge za posamezne tipe pene, ki spadajo v razred A in B po izvedbi ABC analize. Proces Operativno planiranje materialnih potreb je prikazan v prilogi 11. 9.4 OPERATIVNO (TERMINSKO PLANIRANJE) – DNEVNO Omogo�i naj se pregled dokon�ane in nedokon�ane proizvodnje na dolo�en dan po izmenah. Plan, ki ga planer posreduje vodji proizvodnje in posredno izmenovodjem naj vsebuje naro�ila kupcev, ki so razvrš�ena po prioriteti izdelave. Razvrš�anje naro�il je torej v domeni planerja in se izvaja na osnovi, dobavnih rokov, potrebnega �asa za izdelavo, razpoložljivosti surovin in kapacitet ter glede na pomembnost kupca. Planer naj plan posreduje vsak dan ob 13:30 za en ali ve� naslednjih dni. Z ukazom (na primer) "Realizacija plana" informacijski sistem sproži poizvedovanje po že zaklju�enih in nezaklju�enih naro�ilih oz. delovnih nalogih. V primeru, da naro�ila oz. delovni nalogi še niso zaklju�eni, naj se izpiše potrebni �as za njihovo realizacijo. Vkolikor se bodo v dolo�eni terminski enoti izvajala predvidena (ali nepredvidena) vzdrževalna dela oziroma kakršnikoli posegi, ki bi povzro�ili motnje v na�rtovanem procesu proizvajanja in posledi�no zmanjšanje razpoložljivih kapacitet, morajo biti planerji o tem obveš�eni. Kreirani delovni nalogi, ki jih planer posreduje v sistem SPRO bodo v bodo�e razporejeni na skupine enakovrednih delovnih mest (delovni nalog, ki se lahko izvaja na ve� strojih bo razporejen na vse te stroje). Izjeme bodo delovni nalogi, ki jih bo planer razporedil na to�no dolo�en stroj. Omogo�en naj bo torej pregled nad zasedenostjo skupine strojev in nad posameznimi stroji. Aplikacije "Razpis proizvodnje-MPS" naj omogo�a izdelavo plana po terminskih enotah. Doslej je planer postavljal plan za obdobje enega dneva in ga v papirnati obliki posredoval vodji proizvodnje. V planu naj bodo razvrš�ena naro�ila glrde na prednost izdelave (potreben �as za realizacijo naro�ila, razpoložljivost materiala, dobavni rok, pomembnost kupca). Osnovna �asovna enota naj ostane delovni dan, vendar mora imeti planer možnost postavljanja plana vsaj za teden vnaprej. To izboljša preglednost potrebnega dela v obdobjih, ki so sezonskega zna�aja, in poteka izdelovanje ve�jih koli�in. Znotraj posameznih naro�il naj bo omogo�en pregled nad delovnimi nalogi, ki to naro�ilo sestavljajo, navedenimi koli�inami za izdelavo, potreben �as za realizacijo posameznega delavnega naloga in celotnega naro�ila. Delovni nalogi oz. naro�ila, ki so realizirana, in naro�ila, ki še niso, naj bodo prikazana (ali ozna�ena) razli�no. Izpisan naj bo tudi �as, potreben za zaklju�itev naro�ila. Planer glede na plan proizvodnje in zahtevani rok odpreme naro�il sestavi plan odpreme. Spremljanje, kaj je bilo odpremljeno in kaj ne, naj ne bo dolžnost planerja, temve� vodje skladiš�a. Delo planerja naj se kon�a pri vnosu plana odpreme. Zaradi sprememb v planu proizvodnje mora biti v stalnem kontaktu z vodjo skladiš�a in ga



seznanjati z nepri�akovanimi spremembami. Vodja skladiš�a naj bo tisti, ki spremlja in beleži odpremo in nepravilnosti, do katerih prihaja. Spremljanje izvajanja dela, zasedenost kapacitet, razpoložljivost osnovnega materiala in pomožnih sredstev, razporejanje novo prispelih naro�il, reševanje nepravilnosti in prilagajanje spremembam so osnovne naloge, ki jih mora planer v procesu operativnega planiranja u�inkovito in vestno izvajati. Proces Operativno (terminsko) planiranje (dnevno) je prikazan v prilogi 12. 9.5 SPREMLJANJE, NADZOR IN VODENJE PROIZVODNJE Glavne naloge so: • ugotavljanje dejanskega stanja izdelanih koli�in, • ugotavljanje porabe materiala in dela, • primerjava z na�rtovanimi koli�inami, • ugotavljanje odstopanj, • ukrepanje ob odstopanjih in • oblikovanje akcij za morebitne bodo�e primere odstopanj (feed–back). Ob prihodu na delovno mesto, vodja proizvodnje preveri realizacijo plana, ki je bil postavljen za dolo�eno obdobje (dan, izmeno). To mu omogo�a (tako kot planerju) aplikacija »Razpis proizvodnje-MPS«. Vkolikor plan ni v celoti realiziran, preveri zasedenost posameznih delavnih mest z nedokon�ano proizvodnjo ter predviden �as za dovršitev dela. V podjetju je otežen pregled nad trenutnim stanjem poteka dela (na kateri stopnji operacije dela se dolo�en izdelek nahaja) in stanjem proizvodnje v posameznem terminskem obdobju. S posodabljanjem in prilagajanjem sistema SPRO potrebam proizvodnje PC Oblikovani izdelki se bo poskušalo dose�i naslednje: • združevanje delovnih mest, na katerih lahko poteka enakovredno preoblikovanje

pene, • možnost prijave delavca preko �rtne kode, ki bo izpisana na papirnatem

delavnem nalogu, • možnost prijave delavca (ali ve� delavcev) na ve� delovnih nalogov isto�asno, • pregled realizacije delovnih nalogov in zasedenost skupine delovnih mest za

izbran �asovni okvir in za posameznega kupca, • možnost izbire pregleda nad naro�ili, ki so trenutno v procesu realizacije in

naro�ili, ki še niso, • boljšo preglednost nad izrabo pomožnega materiala. Vodja proizvodnje se v nadaljevanju seznani s planom proizvodnje za naslednji dan oziroma za TE (n+1). Glede na zastavljeni plan s pomo�jo sistema SPRO izvede fino terminsko planiranje oz. dolo�i zaporedja delovnih nalogov, ki se bodo izdelovali na posameznih delovnih mestih ob dolo�enem �asu. Ob tem mora upoštevati razpoložljivost virov, nedokon�ano proizvodnjo ter sprejeti odlo�itve, iz katerega skladiš�a se bo dejansko vzelo peno za izdelavo posameznih sestavnih delov ali izdelkov. Na osnovi finega terminskega plana, naj izmenovodja izvrši razporejanje delavcev na posamezna delavna mesta ter jim dolo�i delovne naloge, zagotovi



potrebna orodja in pomožna sredstva ter pravo�asno in koli�insko ustrezno dostavo surovin in materiala za izdelavo. Tako kot planer morata tudi vodja proizvodnje in izmenovodja konstantno spremljati potek izvajanja dela in v primeru ve�jih �asovnih ali koli�inskih odstopanj primerno ukrepati. Proces Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje je prikazan v prilogi 14. 9.6 OPERATIVNO PLANIRANJE DISTRIBUCIJE Na podlagi osnovnega plana proizvodnje naj se izdela mese�ni plan odpreme, v katerem je navedeno, kaj in kdaj se mora odpremiti, na�in odpreme in število potrebnih sredstev (tovornjakov, zabojnikov), ki bodo zadostovala za odpremo predvidene koli�ine blaga. Mese�ni plan odpreme se posreduje transportnim podjetjem, ki za podjetje opravljajo prevoze. Potrebno je omeniti, da bo v konkretnem podjetju Plama-Pur d.d., plan odpreme za daljše obdobje verjetno zelo nestabilen zaradi slede�ih razlogov: • prihodi naro�il in naro�ene koli�ine so zelo nestabilne, • dnevne spremembe zahtev po odpremi s strani kupca, • koli�ine, ki se jih lahko natovori na prevozno sredstvo so razli�ne in odvisne od

oblike paketov in specifi�ne teže pene. Veliko bolj zanesljivo se da izdelati tedenske napovedi po prevoznih sredstvih oz. tedenski plan odpreme. Le-ta predvideva odpremo prispelih naro�il, ki so že v planu proizvodnje oz. v procesu izdelave. Iz naro�il, ki jih planer dnevno vnaša v plan odpreme za obdobje TE (n+1), vodja skladiš�a sestavi tovornjake, glede na koli�ine in lokacijo prevoza. En tovornjak lahko torej isto�asno dostavi blago ve�jemu številu kupcev, ki se nahajajo na isti relaciji prevoza. Informacijski sistem oz. aplikacija »Odprema« mora biti tem zahtevam prilagojena in mora nuditi pomo� pri kreiranju plana distribucije, da bi prišlo do u�inkovitega in pravo�asnega izdelovanja ter izvajanja plana. Komercialist-referent II prejme od vodje skladiš�a obvestilo o številu potrebnih tovornjakov, predvidenih za odpremo blaga, razporejenih po lokaciji prevoza. Glede na posredovane potrebe po prevoznih sredstvih iz vseh profitnih centrov, Komercialist-referent II s pomo�jo aplikacije »Odprema« izdela plan distribucije ter kontaktira prevoznike. Poizvedovanje za odpremljenimi in neodpremljenimi koli�inami izdelkov naj poteka podobno kot poizvedovanje po dokon�ani in nedokon�ani proizvodnji. Znotraj aplikacije »Odprema«, naj bo omogo�en pregled nad planiranimi in odpremljenimi koli�inami izdelkov v izbranem �asovnem intervalu ter izpis neodpremljenih izdelkov in njihove koli�ine. V primeru neizdanega blaga, naj skladiš�nik navede tudi razlog, zakaj dolo�ene koli�ine posameznih artiklov niso bile odpremljene po planu odpreme. Prihranilo bi se veliko �asa, ki se ga trenutno porabi za iskanje razlogov odstopanja. Proces poteka operativnega planiranja distribucije je prikazan v prilogi 13.



10 ZAKLJU�KI Na podlagi prodajnih planov naj vsak profitni center izdela mese�ni osnovni plan proizvodnje (MPS). Osnovni plan je rezultat napovedi povpraševanja ter povezuje med seboj planirano proizvodnjo, napredovanje naro�il v proizvodnji, dejansko zaklju�eno proizvodnjo ter potrebne kapacitete in surovine. Posledica slabe napovedi povpraševanja je slab osnovni plan proizvodnje. Vsaj za obdobje �asovnega okvira mora prodajna služba zagotoviti zanesljivo napoved povpraševanja, ali bolje, zagotoviti mora dejanska naro�ila in s tem zagotovitev pravo�asne proizvodnje in zanesljive prodaje dokon�ane proizvodnje. Realen rok dobave bo mogo�e dolo�iti že pri sprejemu naro�ila na osnovi razpoložljivih zmogljivosti, razpoložljivih zalog ter potrebnih �asov nabave. Ve� pozornosti je potrebno posvetiti natan�nejšemu napovedovanju povpraševanja ter vnaprejšnjemu pridobivanju naro�il, ki zagotavljajo primerno zasedenost proizvodnje in zagotovljeno prodajo. Le z upoštevanjem vsaj tedenskih, praviloma tudi krajših dnevnih sprememb potreb in stanja proizvodnje ter razpoložljivih zmogljivosti, omogo�a podjetju uspešno vklju�evanje na trg kot konkuren�ni ponudnik. Samostojna izdelava plana proizvodnje brez prodaje (napovedi prodaje ali dospelih naro�il) ne zadostuje. Proizvodnja z integriranim planom podaja informacije prodaji o razpoložljivosti planirane proizvodnje in o prostih zmogljivosti za prodajo (ATP). Prav tako prodaja z izdelavo realnih napovedi podaja izhodiš�a za planiranje proizvodnje. Trenutno velja, da so v zadnjem trenutku pridobljena naro�ila tudi edina zanesljiva, vendar se to lahko z ustreznim planiranjem spremeni. Naro�ila, ki niso planirana, lahko le še zapolnijo vrzeli proste proizvodne zmogljivosti. S kratkoro�nim predvidevanjem prodaje se planira prodaja za nekaj dni do nekaj tednov, kar jr lahko osnova za izdelavo operativnih planov proizvodnje. Operativni plan predstavlja terminski in koli�inski plan proizvodnje. Informacije o dejanskem stanju proizvodnje, planirane proizvodnje in zalog so tiste informacije, ki preko povratne zanke vplivajo na planirano proizvodnjo ter planirano nabavo. Teko�e spremljanje napredovanja nalogov v proizvodnji ter ažurno beleženje skladiš�nih prevzemov sta pri osnovnem planu klju�nega pomena. Vsaka planirana proizvodnja vpliva neposredno na materialne tokove v podjetju. Posledice neplaniranih naro�il se odražajo v višini zalog, ki so, ali previsoke ali prenizke. V prvem primeru se podjetje sre�uje z višjimi stroški zalog in posredno višjimi stroški proizvodnje, v drugem primeru pa z zastoji v proizvodnji. Nabavljeni materiali, ki imajo daljše roke dobave in so za proizvodnjo nepogrešljivi, so opredeljeni kot kriti�ni za planiranje. Nabava kriti�nih materialov se izvaja na osnovi izdelanega grobega plana potreb po materialih in izhaja iz glavnega plana proizvodnje. Planirana naro�ila so odvisna od predvidenega dobavnega roka, planiranih potreb, višine nerazporejenih zalog in dolo�enih minimalnih velikosti na naro�ilu ter pogostnosti naro�anja. Na�in planiranja proizvodnje je kljub razpoložljivemu informacijskemu orodju še vedno ro�en in se dnevno prilagaja novim naro�ilom. Kriti�ne situacije se rešujejo s pospeševanjem dela in nujnimi dobavami, kar pa ob�utno vpliva na višino dejanskih stroškov proizvodnje. Avtomatizacija nekaterih aktivnosti delovnih procesov planiranja je mogo�a s podporo razli�nih, že obstoje�ih programskih rešitev s



poslovnega in proizvodnega nivoja. Gonilo prenove procesa planiranja je pomen planiranja za u�inkovitejšo proizvodnjo in poslovanje. Pomemben vidik izpolnitve zahtev glede rezultatov planiranja je kvaliteta vhodnih, obdelanih in izhodnih planskih podatkov. V podjetju je ve�ina izdelkov razvitih in narejenih na podlagi zahtev posameznega kupca. V tem primeru mora MPC sistem omogo�iti na�rtovanje aktivnosti predprodukcijskega razvoja in operacije proizvajanja ter oskrbovanja. Za ta pristop predstavlja naro�ilo kupca jedro kontrole v MPS-u. Zna�ilnost PC-ja Oblikovani izdelki je v intermitentni proizvodnji zato razvrš�anje operacij ni popolnoma natan�no, saj je možnih veliko napak zaradi velikega števila vrst sestavov ter možnosti, da se enaki sestavni deli in sestavi vgrajujejo v razli�ne sestave oziroma izdelke. Poleg tega je potrebno v proizvodnji planirano razvrstitev operacij stalno popravljati zaradi nepredvidenih dogodkov v prodaji in proizvodnji. Trenutni informacijski sistem s poslovnega in proizvodnega nivoja podjetja še ni zadovoljivo integriran. Planerski delovni procesi, metode, aktivnosti in obstoje�a poslovna pravila odražajo funkcijsko in decentralizirano obravnavanje planiranja proizvodnje. Globalizacija prinaša v svetovno ekonomijo precejšnje spremembe. Te spremembe se odražajo tudi na podro�ju informatike. Trendi v svetu se gibljejo v smeri centralizacije informacijskih sistemov. Cilji centralizacije informacijskih sistemov in posledi�no centralizacije celovitih programskih rešitev so zagotoviti prednost poslovnim funkcijam podjetja. Prednosti, ki jih ima podjetje s centralizacijo informatike, se odražajo v znižani kompleksnosti poslovnih procesov, zmanjšanju reakcijskega �asa, pove�anju fleksibilnosti, konsistenci poslovnih procesov planiranja in poro�anja, enotnem razumevanje poslovanja znotraj celotnega podjetja, pove�anju kvalitete komuniciranja med podjetjem in kupci ter podjetjem in dobavitelji ter v zagotavljanju informacij. S postopno vpeljavo planiranja proizvodnje z upoštevanjem omejenih virov podjetja se poskuša vplivati na na�in razmišljanja zaposlenih: pomen plana prodaje na plan proizvodnje in plan nabave ter na opredeljeno poslanstvo poslovne enote - planiranje stroškov in prihodkov profitnega centra. Prvi korak k temu naj bo vzporedno k izvedbi proizvodnje, izdelava in simulacija glavnega plana proizvodnje, ki poteka v lo�enem planskem okolju.



LITERATURA IN VIRI 1 Ahlin Tomaž, Zupan�i� Jože. (2001) Uvajanje celovitih programskih paketov,

Kranj, Organizacija, 34(5) 2 Babu, S. A. (1999) International Journal of Agile Management Systems,

26(1), 1 3 �ižman Anton. (2002) Logisti�ni management v organizacij, Kranj, Moderna

organizacija. 4 Dilts, D. M., N. P. Boyd, H. H. Whorms (1991). Journal of Manufacturing

Systems, 10(1), 84. 5 Everett Adam E. Jr., Ronald Ebert J. (1992) Production and Operations

Management: Concepts, Models and Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall International.

6 Higgins Paul, Le Roy Patrick, Tierney Liam (1997) Manufacturing planning and control: beyond MRP II, London, Chapman & Hall.

7 Iztok Pal�i�, Tatjana Fulder, Nataša Vujica Herzog (2004) Model za upravljanje proizvodnje v ve�projektnem okolju, Znanstveno delo podiplomskih študentov v Sloveniji, Ljubljana, Društvo mladih raziskovalcev Slovenije – združenje podiplomskih študentov, str. 419-430

8 Interno gradivo podjetja Plama – pur (2003), Poslovnik vodenja sistema kakovosti v podjetju Plama – pur d.d.

9 Klomp Cornels (2001) Manufacturing Control: Architecture&Functionality of MES systems, Študijsko gradivo za tecaj dopolnilnega izobraževanja in specializacije, Proizvodni management in informatika, Ljubljana, Institut Jožef Stefan in Fakulteta za elektrotehniko.

10 Kova�i� Andrej (1998) Informatizacija poslovanja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

11 Kovacic Andrej, Bosilj-Vukšic Vesna (2005) Management poslovnih procesov, GV Založba, Ljubljana.

12 Marija Ovsenik, Milan Ambrož (2000) Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, Turistika, Visoka šola za turizem, Portorož

13 Mihael Krošl (2005) Prenova in informatizacija procesa planiranja kosovne proizvodnje z integracijo razvrš�evalnika, Magistrsko delo, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

14 Rant Marko, Jeraj Miro, Ljubi� Tone (1992) Enoten kompleksen organizacijski sistem planiranja v proizvodnih podjetjih, Radovljica, POIS.

15 Robert Sraboti� (2002) Strateško na�rtovanje integriranih informacijskih sistemov v slovenskih majhnih in srednje velikih podjetjih, Magistrsko delo, Ljubljana, Ekonomska fakulteta

16 Rozman Rudi, Kova� Jure, Koletnik Franc (1993) Management, Ljubljana, Gospodarski vestnik.

17 Rusjan Borut (1999) Management proizvodnje, 1. izdaja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.

18 Slavko Peklaj (2005) Zasnova informacijskega sistema za zagotavljanje sledljivosti proizvodov v podjetju Ljubljanske mlekarne, Specialisti�no delo, Medvode, Ekonomska fakulteta.

19 Silver Edward A., Pyke David F., Peterson Rein (1998) Inventory management and production planning and scheduling, 3rd Ed. New York, J. Wiley & Sons.



20 Thomas E. Vollmann, Villiam L. Berry, David C. Whybark, F. Robert Jacobs (2005) Manufacturing planning and control systems for supplay chain management, McGraw-Hill Companies, United States of America.

21 Tone Ljubi� (2000) Planiranje in vodenje proizvodnje, Založba Moderna organizacija, Ljubljana.

22 Vollmann, T. E., W. L. Berry, D. C. Whybark (1991) Manufacturing planning and control systems, Richard D. Irwin, Homewood.

23 Wortmann J. C. (1997) Customer-driven manufacturing, London, Chapman & Hall.

PRILOGE Priloga 1: Funkcijsko drevo – obstoje�e stanje Priloga 2: Proces Operativno planiranje osnovne proizvodnje (tedensko) Priloga 3: Proces Operativno planiranje osnovne proizvodnje (dnevno) Priloga 4: Proces Planiranje prodaje (tedensko) Priloga 5: Proces Planiranje prodaje (dnevno) Priloga 6: Proces Operativno planiranje predelave pene (dnevno) Priloga 7: Proces Izdelovanje kon�nih izdelkov Priloga 8: Funkcijsko drevo – po prenovi Priloga 9: Proces Osnovno planiranje proizvodnje – MPS Priloga 10: Proces Operativno planiranje prodaje (dnevno) Priloga 11: Proces Operativno planiranje materialnih potreb Priloga 12: Proces Operativno (terminsko) planiranje (dnevno) Priloga 13: Proces Operativno planiranje distribucije Priloga 14: Proces Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje KAZALO SLIK Slika 1: Štiri skupine vrst planiranja v podjetju (Vir:Ljubi�, 2000, Str. 20.) Slika 2: Mesto planiranja proizvodnje ter pripadajo�i plani (Vir: Everett, 1992, str. 374.) Slika 3: �asovne meje osnovnega planiranja proizvodnje in pravila za dolo�anje plana v okolju sestavljanja po naro�ilu (AtO) (Vir: Ljubi�, 2000, Str. 197.) Slika 4: Hierarhija in stopnja agregacije planov kapacitet in njihove relacije s plani proizvodnje (Vir: Ljubi�, 2000, Str. 255.) Slika 5: Vrsta proizvodnje glede na razmejitveno to�ko kup�evega naro�ila (RTKN) (Vir: Higgins in soavt., 1997, str. 15.) Slika 6: Osnovna struktura planskih ravni MRPII (Vir: Ljubi�, 2000, str. 57.) Slika 7: Model kanbana z odlagalnimi mesti – vmesnimi skladiš�i (Vir: Ljubi�, 2000, str. 429.) Slika 8: Model kanbana s stalno enako koli�ino obdelovancev v procesu (ConWIP) (Vir: Ljubi�, 2000, str. 429.) Slika 9: Gradniki vitke proizvodnje (Vir: Ljubi�, 2000, str. 417.) Slika 10: Glavnih 11 funkcionalnih podro�ij MES, definiranih s strani MESA (Vir: Klomp, (2001), str. 27.)



Slika 11: Planiranje proizvodnje in kontrola sistemov (Manufacturing Planning and Control System (simplified)) (Vir: Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs, 2005, str. 8.) Slika 12: MPC Klasifikacijska shema ( Classification Schema) (Vir: Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs, 2005, str. 10.) Slika 13: Makroorganizacijska shema PLAMA-PUR d.d. (Vir: intranet) Slika 14: Organizacijska shema PC Oblikovani izdelki (Vir: intranet.) KAZALO TABEL Tabela 1: Razvrstitev predmetov v razrede A, B in C (Vir: �ižman, 2002, str. 66.) Tabela 2: Dolo�anje, katere materialne postavke bomo planirali deterministi�no (obarvano v tabeli ) in katere stohasti�no (Vir: Ljubi�, 2000, str. 217.) Tabela 3: Tip proizvodnega procesa (Vir: Silver, Pyke in Peterson, 1998) Tabela 4: Razlogi za nakup celovite programske rešitve (Vir: Kova�i�, Bosilj Vukši�, str.282.) Tabela 5: Analiza odstopanj v elementu upravljanje povpraševanja (damand management) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur Tabela 6: Analiza odstopanj v elementu osnovno planiranje proizvodnje (master production scheduling) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur Tabela 7: Analiza odstopanj v elementu planiranje materialnih potreb (material requirements planning) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur Tabela 8: Analiza odstopanj v elementu planiranje kapacitet (capacity planning) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur Tabela 9: Analiza odstopanj v elementu spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje (shop floor systems) med MPC sistemom ter sistemom Plama-Pur POJMOVNIK Shop floor: delavnica Feedback: povratna informacija Kanban: sistem dispe�iranja in oskrbe delavnih mest Bottom up: povratna zveza Out put: izhod, rezultat Minimal blocking: minimalno zastajanje KRATICE IN AKRONIMI Okrajšava ANGLEŠKI IZRAZ SLOVENSKI IZRAZ ACP: Production activity control Nadzor in vodenje proizvodnje ATO: Assemble to order Sestavljanje po naro�ilu APS Advanced production scheduling Napredno planiranje proizvodnje BOM: Bill of materials Kosovnice ConWIP: Constant work -in –progress Model kanbana s stalno enako

koli�ino obdelovancev v procesu CRM: Customer relationship

management Upravljanje odnosov s strankami



DN: / Delavni nalog ERP: Enterprise resource planning Poslovno informacijski sistemi ETO: Enginering to order Inženiring po naro�ilu FIFO: Firs in, First out Pvi noter, prvi ven FMS: Flexible manufacturing system Prilagodljivi proizvodni sistem JIT: Just in time Dobavi ravno pravo�asno MES: Manufacturing execution systems Sistem za upravljanje proizvodnje MPC: Manufacturing planning and

control system SIstem planiranja in spremljanja proizvodnje

MPS: Master production scheduling Osnovno planiranje proizvodnje MRP: Materials requirement planning Sistem planiranja materialnih

potreb MRP II: Manufacturing resources

planning Sistem hierarhi�nega centraliziranega planiranja proizvodnih virov

MTO: Make to order Proizvodnja po naro�ilu MTS: Make to stock Proizvodnja na zalogo OPT: Optimizet production technology Sistem ozkih grl PAC: Production activity control Nadzor, kontrola izvajanja nalog PC: Profit center Profitni center RPIS: / aplikacija Razpis proizvodnje

SCADA: Supervisory Control And Data

Acquisition Sistem za nadzor in zbiranje podatkov

SCM: Supply chain management Upravljanje oskrbovalne verige SPRO: / Informacijski sistem za spremljanje

proizvodnje UBT: Universal belt transporter aplikacija Spremljanje procesa

ulivanja blokov



Priloga 1: Funkcijsko drevo – obstoje�e stanje

Proces izpolnjevanjanaro�il-podproces planiranja

Tedensko planiranje Dnevno planiranje

Planiranjeprodaje-tedensko

Operativnoplaniranje osnovne

proizvodnje-tedensko

Planiranjeprodaje-dnevno

Operativnoplaniranje osnovneproizvodnje-dnevno

Operativnoplaniranje predelave

pene-dnevno

Proces izdelovanjakon�nih izdelkov



Priloga 2: Proces Operativno planiranje osnovne proizvodnje (tedensko)


Potrjena naro�ila

Pregled potrjenihnaro�il in stanja

zaloge blokov predsestankom

Vodja operativnepriprave delaPotrjena naro�ila po

kupcihLista stanja zalog

60 m blokov

Lista stanja zalogregalnega skladiš�a

Lista stanja zalogkratkih blokov

Lista stanja zalog15 m skladiš�a

Obstoje�a naro�ilaza cele bloke in

stanje zalogTedenski sestanekza plan sarž (t+1)

t = teden

Proces"Razvoj izdelka"

Razvoj

Pripravljeno zapreizkus

Priprava poskusov

Plan poskusov

Priprava poskusov je mišljenakot motnje plana osnovne

proizvodnje.

Proces vlivanja blokovOsnovna

proizvodnja

Realizacijateko�ega tedna v

OP

Pregled stanjazalog predsestankom

Zaloga surovin zavlivanje pene

Lista stanja zalogregalnega skladiš�a

Stanje zalog

Vodja OP


Napovedi

Dolo� iti tedenskiplan sarž

sarža = tip pene

Tedenski plan sarž

Potrjena naro�ila pokupcih

Napoved po tipihblokov

Komercialist

Vodja OP

Vodja operativnepriprave dela

Na sestanku je klju�en dogovor o nujnosti izdelave posameznihblokov. Pri konfiguraciji plana se teži k � im manjšem številu

zagonov. S planskega vidika je klju�na omejitev število prostihregalov.

Materialne dobaveTedenski plan saržpo dnevih dolo�en

Vnos plana sarž


Tedenski plan sarž

MPS

UBT

Plan tedenskih sarž

Operativno planiranjeosnovne

Vodja OP

Razpis proizvodnje

Zaloga



Priloga 3: Proces operativno planiranje osnovne proizvodnje (dnevno)

Proces vlivanja blokov

Osnovnaproizvodnja

Praznjenje regalovzaklju�eno

Dnevni pregledstanja v regalnem

skladiš�u

Potrebnasprememba plana

izdelave


Dogovor skomercialo o

spremembi plana

Komercialist

Vodja OP

Dnevne omejitveprostora(regali)


Realizacijateko�ega

v OP


Osnovnaproizvodnja


Plan tedenskih sarž

Planiranjeprodaje-dnevno

Spremembekomerciala Dan pred izdelavo

Sprememba je lahko tudi vteko�em dnevu.

Vnos dnevnegaplana sarž

Vodja operativnepriprave delaMPS

UBT

RDOP

Plan sarž se zaradi spremem vnaša najve�za dva dni v naprej.

Tedenski plan sarž

Obvestilo o dnevnirealizaciji

Plan sarž vnešen inizdelana obvestila


OsnovnaproizvodnjaNalog za praznjenje

regalov

Teko� i delavni dan

Vodja OP

SCADA

Zaloga

Praznjenje regalov poteka dnevno od 04:00 naprej.Težke pene zorijo v regalnem skladiš�u karpomeni zmanjšanje števila prostih regalov

za dnevni plan sarž.



Priloga 4: Proces Planiranje prodaje (tedensko)

Prodajna služba

Napoved kupca Pred teko�impetkom

Dolo�anje odpremepo kupcu za

naslednji teden

Komercialist

Napoved kupca

Napovedi ni ali pa jepomankljiva

Izdelava subjektivneocene

Odprema

Subjektivna ocenapotencialnih naro�il

Planiranje prodaje -izjeme

Komercialist

V naslednji tedenskiplan kot redno

naro�iloPrispela naro�ila

Pretvarjanje v 60 mbloke

Zaloge

Potrebe po 60 mblokih

Komercialist

Pripraviti seznampotreb z opombami

ter vnašanjenapovedi v MPS

Potrjena naro�ila Napovedi


Odlo�itev zauvrstitev v tedenski

plan

Gre v plan zaizdelavo blokov

Ne gre v plan zaizdelavo blokov

Komercialist

Komercialist

Priprava za tedenski plan sarž.Surovine so v glavnem za doseg enega tedna.Pomembne so tudi spremembe zaradi zapletov

v proizvodnji.

Osnova za izdelavo subjektivne ocene je prodaja kupcuv preteklem obdobju za najve� zadnja

dva meseca. Ocena se dolo�ina podlagi predhodnega kontaktiranja s kupcem.Pred izdelavo subjektivne ocene je možn pogledv preteklo odpremo in izdelovati delne vsote po

terminskih enotah, kupcih, tipih pene.

Prispela naro�ila so v bistvu odpoklicizato je potrebno vedno imeti na zalogi

tip pene strukturiran po kupcih.

Osnova za kupca je 60 m blok in njegov ve�kratnik.Komercialist izra�una neto potrebo (minus trnutnazaloga) pred izra�unom bloka. Vsak komercialistspremlja 15 do 20 tipov pene (pri tem je potrebno

upoštevati še barve, širine in �ase zorenja). Priizra�unavanju bloka (pretvarjanja kon�nih izdelkov

v bloke) se upošteva, da se 20-30% bloka porabi zaII oz. III klaso. Uporablja se neformalni dogovor, da

se manj kot dva bloka ne vliva.

Trenutne prioritete: pomembnost kupca, tippene, ki se jo lahko proda - glede na povpraševanje.

Lista potreb se sestavi tako, da vsi komercialistiposredujejo svoja naro�ila in ocene prihodnje prodajedolo�enemu komercialistu, ki je zadolžen za zbiranje

naro�il in kasneje za sodelovanje pri dolo�anjutedenskega plana sarž.

MPS



Proces trženja inprodaje


Tedenski seznamodpreme -tovornjaki



Piloga 5: Proces Planiranje prodaje (dnevno)


Nepri�akovanonaro�ilo Teko�i teden

Vnos naro�ila

KomercialistProdaja

Naro�ilo

Preveriti možnostza realizacijo

naro�ila v teko�emtednu

Planer

Kapacitete insurovine soraspoložljive

Kapacitete insurovine nisorazpoložljive

Naro�ilo vnešeno vbazo podatkov

Komercialist

Preveriti ali jemožno prestaviti

dobavo v naslednjiteden

V naslednji tedenskiplan kot redno

naro�ilo

Ni možno prestavitiv naslednji teden

Komercialist


Preveriti možnostza spremembo

plana

Plan ulivanja Razpoložljivostregalnega skladiš�a

Plan predelavepene

Spreminjanjetedenskega planaglede na prioriteto

kupca

Tedenski plan saržKomercialist

Planer


Tedenski plan sarž

Komercialist

Planer


Nekdo izmedkomercialistov semora odpovedati

bloka

Redno naro�ilo seprestavi

Nepri�akovanonaro�ilo zavrnjeno

Obi�ajno se dogovori zamik za manj pomembno nasro�ilo.

Zaloga

Razpis proizvodnje



Priloga 6: Proces Operativno planiranje predelave pene (dnevno)

ProcesProizvodnja predelava

pene

Naslednji dan

Pregled dejanskeodpreme

Planer

Razpis proizvodnje

Naro�ila

Popolna odprema Nepopolnaodprema

Telefonskopoizvedovanje po

razlogu

Pregled odpremezaklju�en

Planer

Pregled zaklju�enihDN po kupcu terpoizvedovanje pri

izmenovodji

Okvirni �aspotreben za

realizacijo preostalihDN

Proces vnos naro�il

Fiksna naro�ila

Kontrola tehnologijeizdelave

Tehnolog

Potrjena tehnologija

Pregled na novoprispelih naro�il

Planer

Planer

Naro�ila

Razpis proizvodnje

Ocena potrebnegamateriala in �asa

izdelave

Pregled zalogedokon�anih izdelkov

in pene poskladiš�ih

Zaloga

Zaloge materialaustrezajo planu

izdelave

Zaloge materiala neustrezajo planu

izdelave

Poizvedovanje pomožnem rokuulivanja pene

Komercialist

Vodja OP

Datum vlivanja jedolo�en

Dolo�anjepotrjenega datuma

odpreme

Rok odpreme jemogo�

Izdelava planaproizvodnje

Naro�ila

Planer

Rok odpreme nimogo�

Sprememba rokaodpreme

Prilagajanje planaodpreme aliproizvodnje

Planer

Planproizvodnje/odpreme

potrjen

Planer

Priprava DN pokupcu

Razpis proizvodnje

Komercialist

Vodja OP


Planer

DN so pripravljeni

Razporeditev DN postrojih

Planer

Zasedenostdelavnih mest je

zadovoljivaZasedenost

delavnih mest nizadovoljiva

Razpis proizvodnje

Odreditevproizvodnje

SPRO

DN

Plan proizvodnje

Planer

Delavni dan vpripravi dela

Proces izdelovanjakon�nih izdelkov

Planer vsako jutro pregleda kaj je bilo odpremljeno prejšnjidan. Velikokrat se zgodi, da ni odpremljeno vse

kar je bilo v planu za dolo�en dan oz. se odpremikoli� ine, ki niso primerne.

Razpis proizvodnje

Razpis proizvodnje

Izmenovodja

Tehnolog naro� ila le potrdi in jih tako pošlje v indikator"pri planerju"

DN

Planer pripravi plan proizvodnje za obdobje 24 ur.

S pomo�jo aplikacije "Razpis proizvodnje" se razporedi DN na strojev proizvodnji, ki so podprti s siistemom "SPRO". Na dolo�enih

delavnih mestih so postavljeni ra�unalniki preko katerihse delavci prijavijo in odjavijo z DN ter vpisujejo realizirano

koli� ino.

DN se kreirajo tako v elektronskiobliki kot tudi v papirnati.

Zaloga izdelkov sepregleduje po šifriizdelka za vsak izdelek posebej.



Proces 7: Proces Izdelovanje kon�nih izdelkov

Proces vodenjaproizvodnje

Delavna izmena vproizvodnji

Pregled dokon�anein nedokon�ane

proizvodnje

Izmenovodja I

Ocena potrebnegadela in materiala za

nedokon�ano

Operativno planiranjepredelave pene-dnevno

Pregled na novoprispelih DN

Izmenovodja II

DN

Dolo�anje prioriteteDN po kupcih za

realizacijo

Razporejanjedelavcev in DN po

strojih

Izvajanje dela

Spremljanjeizvajanja dela indoseganje plana



Dolo�itev novegapotrjenega datuma

odpreme

Izmenovodja II


DN

Planer

Komercialist

Izvajanje kontrolenad delavci in

kvaliteto materiala,izdelkov

Pravo�asno inkvalitetno opravljeno

delo

Potrjevanje delavnihur delavcem inpredaja dela

Izmenovodja II

Izmenovodja II

Izmenovodja II

Delavni dan vpripravi dela

Izmenovodja I

Izmenovodja II

SPRO

Plan prizvodnje

DN

Konec delavneizmene


SPRO

SPRO

Izmenovodja II

Plan prizvodnje



Priloga 8: Funkcijsko drevo - po prenovi

Operativnoplaniranje PC

Oblikovani izdelki

Osnovno planiranjeproizvodnje-MPS

Operativnoplaniranje distribucije

Operativno (terminskoplaniranje)-dnevno

Operativnoplaniranje materialnih

potreb

Operativno planiranjeprodaje-dnevno

Spremljanje, nadzorin vodenjeproizvodnje



Priloga 9: Proces Osnovno planiranje proizvodnje – MPS


Komerciala

Napoved prodaje zadolo�eno plansko

obdobje

Že sprejeta naro�ilakupcev

Izdelavamese�nega planapotreb po realnihvrstah izdelkov

Na osnovi analize prodaje v preteklih letih po posameznih planskihobdobjih in glede na napovedi kupcev, naj se izdela osnovni plan

proizvodnje (za posamezne kupce- izdelke oz. vsaj za izdelke, ki se jihproizvaja v ve�jih koli�inah in/ali katerih prihodi naro�il so konstantni.)

Razpis proizvodnje- MPS

Direktor PCOblikovani izdelki

Vodja komerciale

PlanerMese�ni plan

potreb po realnihvrstah izdelkov

izdelan

Plan proizvodnegaprograma

Stanje zalog

Pri dolo�anju koli�in, ki jih je potrebno naro�iti , je potrebno upoštevatiže razpoložljive ali zagotovljene koli�ine, za to pa je treba poznati

koli�ine na zalogi in že rezervirano koli�ino ter že lansirananaro�ila proizvodnji.

Proces vodenja PCOblikovani izdelki

Glavno vodstvo

Pretvarjanje vkolli� ine potrebnega

materiala

Grobo planiranjepotreb po

kapacitetah indelavni sili


Planer

Vodja komerciale


Planer

Vodja proizvodnje

Pretvarjanje vkoli� ine pomožnega

materialaRazpis proizvodnje

- MPSVodja proizvodnje

Predvidene koli� inepo tipu pene Zmogljivost

proizvodnjeSeznam potrebnihkoli�in pomožnega

materiala

Informiranje PCOsnovna proizvodnja

o predvidenihpotrebah po peni

Vodja komercialeRazpis proizvodnje

- MPS

PC Osnovnaproizvodnja jeseznanjen z

aktualnimi potrebami

�e so razpoložljive kapacitete manjše od potrebnih je trebaali zagotoviti primerno pove�anje kapacitet (nadure ali dodatneizmene, dodatni stroji, kooperacije) ali pa spremeniti koli�ine

ali vrste izdelkov, predvidenih v planu proizvodnje)

Posredovanjepotreb v nabavno

službo

Potrebe soposredovane

Vodja proizvodnjeRazpis proizvodnje

- MPS

Proces nabave

Proces PlaniranjeOsnovne proizvodnje

Razporejanje potrebv �as za TE (n+1)

Plan proizvodnje

Izdelava grobegaplana distribucije

Plan odpreme

Direktor PCOblikovani izdelki

Vodja komerciale

Planer


Planer

Vodja skladiš�a



Priloga 10: Proces Operativno planiranje prodaje (dnevno)


Komerciala

Pena ni na zalogi

Komercialist jeobveš�en o stanju

zalog peneNova naro�ila v BP

Operativno planiranjematerialnih potreb


Kkupci naj imajo možnost vpisovanja svojih naro�ilpreko internetne povezave (spletne strani) direktno v bazo

podatkov.

KomercialistPregled na novoprispelih naro�il inplana proizvodnje

Komercialist jeseznanjen s

trenutnim stanjem


Posredovanjenaro� il h planerju

Prodaja

Prodaja Komercialist

Naro� ila pri planerju

Poizvedovanje pomožnem rokuvlivanja pene

Izdelava napovediza vlivanje pene

Napoved izdelana

KomercialistRazpis proizvodnje- MPS

Komercialist

Telephone

Planer PC Onovnaproizvodnja

Rok ulivanja penedolo�en


Informiranjeplanerja in vodjo

proizvodnje

Folder

Planer in vodjaproizvodnje sta

seznanjena

Poizvedovanje pomožnem roku

odpreme naro�ila

Planer

Planer glede na možen rok vlivanja pene uvrsti naro�ilov plan proizvodnje.

Rok odpreme jedolo�en

Informiranje kupca

Komercialist

Komercialist

KomercialistTelephone

Kupec je seznanjen


V kolikor se kupec ne strinja z rokom izdelave senaro�ilo stornira.

Komercialist mora imeti omogo�en pregled takonad planom proizvodnje kot tudi nad zalogami

materiala.

Pregled odpremeblaga po planu

odpreme

Odprema jepopolna Odprema ni

popolna

Odprema

Poizvedovanje porazlogu pri vodji

skladiš�a

Vodja skladiš�a

Odpremaprestavljena na nov

datum

Komercialist jeseznanjem z

razlogom

Informiranje kupca

Komercialist

Komercialist

KomercialistTelephone

Dolo�anje koli�inpene za vlivanje

Pene ni potrebnovlivati Potrebne koli� ine

pene za vlivanje

Komercialist

Planer



Priloga 11: Proces Operativno planiranje materialnih potreb

Naro� ila pri planerju

Poizvedovanje pozalogi izdelkov s

pomo� jo IS

Proces planiranjamaterialnih potreb

Prikaz naro�enihkoli�in in koli� in na

zalogi

Zapisovanje netokoli� in za izdelavo

na DN

Razpis proizvodnjePlaner

Pri pretvarjanju bruto potreb v neto naj IS upošteva:- razpoložljive zaloge (upoštevane morebitne rezervacije)

- že naro�ene koli�ine / koli�ine v izdelavi- potrebe nadomestitve predhodno izpadle proizvodnje

Z ukazom npr. PREVERI ZALOGO IZDELKOV izvede IS poizvedbo pozalogi izdelkov za katere so podana naro�ila. To stori po šifri

kupca in / ali šifri izdelka ter vrne rezultat poizvedbe

Naro�ene koli� ine ostanejo iste. Spremeni se le koli�ina za izdelavo, kise zapiše na DN. V primeru, ko se planer ne strinja z predlagano

koli�ino naj mu bo pri kreiranju DN omogo�en vnos novih vrednosti

Neto koli� inesestavov - izdelkov

za izdelavo

Izra�un brutopotreb po peni

Planer

Pretvarjanje neto potreb posameznih tipov pene v bruto potrebe za realizacijoposameznih naro� il. To je omogo�eno že sedaj, vendar zaradi nepopolnihkosovnic rezultati niso realni. Poleg tega trenutno program izvede izra�unna podlagi naro�enih koli� in. V primeru, ko se izdelovalna koli�ina razlikuje

od naro�ene nam bodo posredovane napa�ne koli�ine potrebne pene.

Verjetno bi bilo dobro, da bi se poleg izpisa bruto potreb po posamezni peniizpisala še zaloga pene po posameznih skladiš�ih. Planer naj ima možnostizbiranja iz katerega skladiš�a bo vzel peno za posamezno naro�ilo - kupca.

Plan brutomaterialnih potreb

Zmanjševanje zalogepene po posameznih

skladiš�ih

Razpis proizvodnje

Planer

Planer

Razpis proizvodnje

Razpis proizvodnje

Zaloga pene v dolo�enem skladiš�u naj se dejansko ali le navideznozmanjša za koli� ino,ki jo porabi naro� ilo. Zmanjša se torej koli�ina

pene - bloka, ki je v lasti komercialista in za katerega je dal napovedulivanja. To velja predvsem za peno I. klase (60m skladiš�e).

Planer z ukazom npr. "Vpis novih koli�in" sproži proces zapisovanjanovih koli� in na DN. Te so enake neto potrebam.

Kreiranje inizpisovanjeDN

Izpisani DN napapir

Razpis proizvodnjePlaner

Razlogi zakaj naj se za dolo�ene kupce katerih skrbnik je dolo�en komercialistuporablja bloke pene, ki so bili uliti na njegovo zahtevo so slede�i:

- prihodi naro� il za kratke bloke so zelo nestabilna (danes za danes; danesza jutri). Peno iz istega 60 m bloka se lahko porabi za proizvodnjo izdelkov

ali za prodajo kratkih blokov. Ve�krat se zgodi, da ni na zalogi pene zarealizacijo naro�ila ker je bila prodana v obliki kratkih blokov

- Oteženo planiranje materialnih potreb saj tak na� in naro�anja zmanjšujepreglednost tedenske porabe posamezne pene

- V primeru, ko bi naro�ila za katera odgovarja posamezen komercialistporabljala peno, ki je v "njegovi lasti" bi s tem omogo� ili boljši pregled

nad obstoje� imi zalogami pene ter lažje napovedovanje potreb po peni.

Nove zaloge pene

Pregled stanjazaloge pene

Ocena potreb poulivanju pene

Dolo� i naj se signalne zaloge posameznih tipov pene.

PlanerZaloga


Pena je na zalogiPena ni na zalogi


Ocenjevanje novihkoli� in pene na

zalogi

Operativna pripravadela

Pena mora biti vedno na razpolago.



Priloga 12: Proces Operativno (terminsko) planiranje (dnevno)

ProcesProizvodnja Oblikovani

izdelki

Naslednji dan

Preverjanjerealizacije plana za

TE (n-1)Planer

Omogo� i naj se pregled dokon�ane in nedokon�ane proizvodnje nadolo�en dan po izmenah. Plan, ki ga planer posreduje vodji proizvodnjein posredno izmenovodjem naj vsebuje naro�ila kupcev, ki so razvrš�enapo prioriteti izdelave, ki jo dolo�i planer. Planer plan posreduje vsak dan

ob 13:30 za en ali ve� dni vnaprej. Planer z ukazom npr. "Realizacija plana"s pomo� jo IS sproži poizvedovanje po že zaklju�enih in nezaklju�enih

naro�ilih oz. DN. V primeru, ko naro�ila oz. DN niso še zaklju�eninaj se izpiše potrebni �as za njihovo realizacijo.

Dokon�ana innedokon�ana

PreverjanjerazpoložljivostiPredvidena

vzdrževalnaPlaner

Razpoložljivekapacitete

Preverjanjezasedenosti skupine

DM

PlanerSPRO

DN, ki jih planer posreduje v sistem SPRO bodo v bodo�e razporejeni naskupine enakovrednih DM (DN, ki se lahko izvaja na ve� strojih bo razporejenna vse te stroje). Omogo�en naj bo torej pregled nad zasedenostjo skupinestrojev in na posamezne stroje. Izjeme bodo DN, ki jih bo planer razporedil

na to�no dolo�en stroj.

Ocena zasedenostiskupine DM

Ocena potreb poulivanju pene


Avtomatskorazporejanje DN na

skupine DMRazpis proizvodnje Planer

Razporejeni nalogina DM

Postavitev planaproizvodnje za TE

(n+1)Planer


Znotraj aplikacije "Razpis proizvodnje-MPS" naj bo omogo�ena izdelava planapo terminskih enotah. Do sedaj je planer postavljal plan za obdobje enega

dneva in ga v papirnati obliki posredoval vodji proizvodnje. V planu naj bodorazvrš�ena naro�ila po prioriteti izdelave (potreben �as za realizacijonaro� ila, razpoložljivost materiala, dobavni rok, pomembnost kupca).Znotraj posameznih naro�il naj bo omogo�en pregled nad DN, ki to

naro� ilo sestavljajo, navedene koli�ine za izdelavo, potreben �asza realizacijo DN kot tudi celotnega naro� ila. DN oz. naro�ila, ki sorealizirana in naro� ila, ki še niso naj bodo prikazana ali ozna�enarazli�no. Izpisan naj bo tudi �as potreben za zaklju�itev naro�ila.

Osnovna �asovna enota naj ostane delavni dan, vendar mora imeti planer možnostpostavljanja plana vsaj za en teden vnaprej. To bo predvsem olajšalo preglednost

potrebnega dela v obdobjih, ki so sezonskega zna�aja in se izdeluje ve�je koli�ine.

Plan proizvodnje zaTE (n+1)

Posredovanje planavodji proizvodnje

Razpis proizvodnje- MPS Planer

Plan v proizvodnji

Informiranjekomercialista glede

zalog pene

Komercialist jeobveš�en o stanju

zalog pene


Planer

Telephone

Kreiranje planaodpreme

Razpis proizvodnje Planer

Plan odpremevnešen

Proces planiranjaodpreme blaga

Planer glede na rok odpreme naro� iil sestavi plan odpreme.Spremljanje kaj je bilo odpremljeno in kaj ne, naj ne bo dolžnostplanerja ampak vodje skladiš�a. Delo planerja naj se kon�a pri

vnosu plana odpreme (zaradi sprememb plana mora biti vkontaktu z vodjo skladiš�a in ga seznaniti z nepri�akovanimi

spremembami vendar naj bo vodja skladiš�a tisti, ki najspremlja in beleži odpremo kot tudi nepravilnosti do katerih

prihaja).

Terminskoplaniranje

Terminski plan zadolo�eno obdobje

Spremljanjeproizvodnje inprispelih novih

naro�il

SPROPlaner

Plan za TE (n+1)ostane nespremenjen

ProcesProizvodnja Oblikovani

izdelki

Prilagajanje planaproizvodnje

PlanerRazpis proizvodnje- MPS

PlanerRazpis proizvodnje- MPS

Spremenjen planproizvodnje

Obveš�anjekomercialista in

vodjo proizvodnje

Plan je potrebnospremeniti

Komercialist jeobveš�en o

spremembah

Prilagajanje planaodpreme

Plan odpreme jespremenjen

Planer

PlanerRazpis proizvodnje

Telephone




Priloga 13: Proces Operativno planiranje distribucije

Proces planiranjaodpreme blaga

Plan odpremevnešen

Skladiš�na služba


Naslednji mesec Osnovni planproizvodnje

Osnovno planiranjeproizvodnje-MPS

Izdelavamese�nega

plana odpreme

Vodja skladiš�a

Komercialist-referent II

Odprema

Mese�ni planodpreme izdelan

Na osnovi osnovnega plana proizvodnje se izdela mese�niplan odpreme v katerem je navedeno kaj in kdaj se mora odpremiti,

na�in odpreme in število potrebnih sredstev, ki bodo zadostovalaza odpremo predvidene koli�ine blaga.

Posredovanje planaprevoznikom

Prevozniki soseznanjeni spotrebami po

prevozih

Naro�anjedejanskega številakamionov za TE

(n+1)

Vodja skladiš�aOdprema

Zahtevaposredovana

Usklajevanjeprevozov


Odprema

Odprema


Tovornjaki sonaro�eni

Komercialist-referent II prejme od vodje skladiš�aštevilo potrebnih kamionov predvidenih za odpremo blaga,

sortiranih po lokaciji prevoza.

Glede na posredovane potrebe po prevoznih sredstvih iz vseh PC-jevKomercialist-referent II s pomo� jo aplikacije Odprema izdela plan

distribucije ter kontaktira prevoznike.

Pregled odpremeza TE (n-1)

Vodja skladiš�aOdprema

Poizvedovanje po odpremljenih in neodpremljenihkoli�inah izdelkov naj poteka podobno kot poizvedovanje

po dokon�ani in nedokon�ani proizvodnji. IS naj izpišerazliko med planiranimi in odpremljenimi koli�inami izdelkov

Odprema jepopolna

Odprema nipopolna

Poizvedovanje porazlogu in informiranje

komercialista

Vodja skladiš�a

Komercialist jeseznanjen s težavo

Dolo�itev novegaroka odpreme

Vodja skladiš�a

Komercialist

Rok odpremedolo�en

Naslednji dan

Proces planiranjaodpreme blaga-dnevno

Proces planiranjaodpreme blaga-dnevno



Priloga 14: Proces Spremljanje, nadzor in vodenje proizvodnje


Plan v proizvodnji

Preverjanjerealizacije plana za

TE (n-1)Vodja proizvodnje

Dokon�ana innedokon�ana

Pregledzasedenosti kapacitet

z nedokon�anoproizvodnjo

Vodja proizvodnjeSPRO

Zasedenostdelavnih mast

Pregled plana zaTE (n+1)

Ob prihodu na delavno mesto vodja proizvodnje preveri realizacijoplana, ki je bil postavljen za dolo�eno obdobje (dan, izmeno). V kolikor

plan ni v celoti realiziran, preveri zasedenost posameznih delavnihmest z nedokon�ano proizvodnjo ter predviden �as za dovršitev

dela.

Pregled planakon�an

Vodja proizvodnje

Vodja proizvodnje

Fino terminskoplaniranje Dolo�anje zaporedja DN, ki se bodo v dolo�eni TE izdelovali na posameznih

delavnih mestih, preverjanje razpoložljivosti virov ter odlo�anje iz kateregaskladiš�a se bo dejansko vzelo in predelalo peno za posamezno naro�ilo.

Mikro planiranje

Razdeljevanje delain razporejanje

delavcev po strojih

Izvrši naj se odrejanje izvedbe operacij, zagotavljanje potrebnegaorodja in naprav, dostava surovin in materiala na delovno mesto. Izmenovodja

DN

Izvajanje dela

Nadzor in vodenjeproizvodnje

SPRO

Vodja proizvodnje

Izmenovodja

Ugotavljanje dejanskega stanja izdelanih koli�in, porabemateriala, kakovost dela in izdelkov, primerjava z

na�rtovanim, ugotavljanje razlik in ukrepanje ob odstopanju.

Pravo�asno inkvalitetno opravljeno

delo

Posredovanje vprimeru odstopanj



Dolo�itev novegapotrjenega datuma

odpreme


Planer

Komercialist

Vodja proizvodnje

Vodja proizvodnje

Potrjevanje delavnihur delavcem inpredaja dela

Izmenovodja I

Izmenovodja II

SPRO

DN

Konec delavneizmene


Vodja proizvodnje

Proženje nabavnihakcij

Zahteve po nabaipomožnega materiala

Vodja proizvodnje

Nabava

Proces nabave

Zaporedje operacijdela



Documents

ANALIZA OPERATIVNEGA PLANIRANJA IN VODENJA PROIZVODNJE …diplome.fov.uni-mb.si/uni/12658Frank.pdf · Smer Organizacija dela ANALIZA OPERATIVNEGA PLANIRANJA ... proizvodnje pred tujim