Upload
dangthuan
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
JUHTIMISPSÜHHOLOOGIA
JUHTIMISSTIILID(klassikaline käsitlus)
DEMOKRAAT
AUTOKRAATLAS MINNA
RAHVAMEESCountry Club Manager
AUTOKRAAT
Sõnakuulelikkust ja võimu taotlevInimesed kui vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseksEi hooli töötingimustestIgnoreerib konflikteKontrollib ja filtreerib infotOtsustab ainuisikuliseltKontrollib ja juhendab kõike peensusteniTeeb ise palju ja nõuab teistelt paljuKehtestab reegleid, instruktsiooni, juhendeid jmsSurub alla initsiatiivi ja individuaalsuseMeeskonnatööd peab aja raiskamiseksPüstitab ise eesmärkeKritiseerib, annab peamiselt negatiivset tagasisidet
Copyright © Mare Teichmann 2007
2
Autokraatlik juhtimisstiil on sobiv:
Kui alluvad on ebakompetentsed
Alles alustatakse koostööd
Meeskond on formeerumise staadiumis
Kriisisituatsioonis
DEMOKRAAT
Orienteeritud nii tulemusele kui inimesteleLeiab, et edu saavutatakse läbi inimesteAvatud kommunikatsioonHindab kompetentsust ja professionaalsustKasutab meeskonnatöö eeliseidKaasab inimesi eesmärkide püstitamisele, muutusteläbiviimiseleToetab ja väärtustab isiksuse arengutSekkub konfliktidesseKuulab alluvate ideidOtsustab iseOsav manipuleerijaEdukas probleemide lahendajaDelegeerib
Demokraatlik juhtimisstiil on sobiv:
Kui on vaja ellu viia muudatusi
Kui on vaja leida uusi lahendusi
Kui on vaja probleeme lahendada
Kui on kompetentsed alluvad
Kui on tegemist professionaalidega
Kui töö on enam loominguline kui rutiinne
Copyright © Mare Teichmann 2007
3
RAHVAMEESCounty Club Management
Orienteeritud inimesteleVähesel määral huvitub tööstKiiresti kohanevEi soovi olla nõudlikOn sõbralik, tähelepanelik, lubav, mõistev, kaastundlikOrganiseerib üritusiTugev “meie”-tunneLaisk tööatmosfäärMugav töötempoVäldib ise otsustamistOrganiseerib endale toetajaid, lobby
Rahvamees on sobiv juhtimisstiil:
Kui kollektiivis on tülid, intriigid, konfliktid
Psühholoogiline mikrokliima on halb
Inimesed ei usalda üksteist
Meeskond on tormlemise staadiumis
LAS MINNA(laissez – faire)
Juhtimisest keeldumine või loobumineJuht ajab oma asju (juhi eesmärgid väljaspool organisatsiooni)Annab endast väheOotab teistelt vähePassiivneMinimaalsed jõupingutused, et asjad kaelast ära saadaDelegeerib nii võimu kui vastutustVäldib otsustamistSuhtub töösse formaalseltSuhtleb alluvatega formaalselt
Copyright © Mare Teichmann 2007
4
Las mina juhtimisstiil on sobiv:
Kui asjad edenevad normaalselt
Meeskond on töö staadiumis
Tegemist on professionaalidega
Situatsioon on rutiinne
Suhted on head
Juht ise on ebakompetentne
JUHTIMISSTIILI INDIKAATORManagerial Style Indicator (MSI)
Palun valige Teie kui juhi poolt kasutatav kõige tüüpilisem ja sagedamini esinev käitumine. Püüdke oma vastused esitada nii, et need näitaksid teie enda ja teiste tüüpilist ja tegelikku käitumist ning mitte seda, mida Te õigeks peate või arvate õige olevat. Tõmmake vastava vastuse ees olevale tähele ring ümber.
1. kaasus
Kunagi Te võtsite osa mõnede juhtide omavahelisestjutuajamisest teemal: kuidas alluvatega kõige paremini toime tulla. Esitati neli põhimõtteliselt erinevat seisukohta, millest üks meeldis Teile kõige enam ja Te asusite seda igati toetama. Milline?
Copyright © Mare Teichmann 2007
5
A. Tavaliselt olen ma nõus teiste poolt tehtud otsustega. Vastasleeri sattumist tuleks igati vältida, seetõttu lähen ma kaasa teiste arvamuste ja ideaalidega. Kui tekib konflikt, püüan jääda neutraalseks või hoida sellest kõrvale. Püüan alati jääda erapooletuks ja seetõttu ärritun harva. Minu huumorit peavad teised üsna magedaks. Ma pingutan tugevasti, et alluvatega üldse hakkama saada.
B. Minule on väga oluline säilitada alluvatega häid ja sõbralikke suhteid. Ma pigem eelistan nõustuda teiste arvamustega, kui surun enda omi peale. Ma püüan konflikte mitte esile kutsuda, aga kui see ei õnnestu, püüan konflikte leevendada ja hoida alluvate emotsioone vaos. Kui tekivad pinged, reageerin ma soojal ja sõbralikul moel. Sõbralike suhete säilitamiseks ja pingete maandamiseks kasutan sageli huumorit. Ma juhin harva teisiti, kui ise abi pakkudes.
C. Ma pean oluliseks mõjuvate otsuste tegemist. Kaitsen kindlalt oma ideid ja arvamusi, isegi kui see põhjustab kellelegi “varba peale astumist”. Konflikti puhul teen sellele kiire lõpu. Kui asjad ei laabu, siis ma kaitsen kindlalt ja lõpuni oma argumente ja esitan vastuargumente. Minu huumor on tabav. Ma sunnin tagant nii ennast kui teisi.
D. Ma pean oluliseks ja edasiviivaks loovaid otsuseid, mida mõistetakse ja millega nõustutakse. Ma kuulan ära teiste ideed ja arvamused, mis erinevad minu omadest. Mul on kindlad veendumused, kuid ma arvestan mõistlikke ideid, muutes seejuuresoma arvamust. Konflikti puhul püüan välja selgitada asjaolusid, mis konflikti tekitasid ning lahendada selle sügavamaid põhjusi. Juba tekkinud konflikti puhul püüan end ohjeldada vaatamata mu ilmsele kärsitusele. Mu huumor on olukorrale vastav ning ma säilitan huumorimeele isegi pingeolukorras. Ma töötan kõvasti ja teised tulevad minuga kaasa.
2. kaasus
Viimasel ajal ei reageeri Teie alluvad mõistlikule jutule ja suunamisele ning hoolitsevad ilmselgelt omaenda heaolu eest. Töötulemused on kiiresti kehvemaks jäänud.
Copyright © Mare Teichmann 2007
6
A. Lohutan alluvaid kesiste töötulemuste pärast ja püüan sõbraliku jutuajamise käigus vihjata igapäevaste tööülesannete tähtsusele ning paratamatusele.
B. Teen võimalikuks situatsiooni arutelu, kuulan ära alluvate seisukohad ja põhjendused, kuid ei suru oma arvamust peale.
C. Kutsun kokku koosoleku, küsitlen alluvaid ning püstitan konkreetsed eesmärgid, annan korraldused tööülesannete täitmiseks ning lasen koosolekul antud lubadused protokollida.
D. Hoidun kindlalt ja selgesõnaliselt sekkumast. Tegelen oma asjadega.
3. kaasus
Kahe Teie alluva vahel on puhkenud tüli, mis on võtnud sellise ulatuse, et segab tööülesannete täitmist. Kumbki vaenutsevatest alluvatest on käinud Teie jutul teise peale kaebamas ning palunud toetada enda seisukohta.
A. Ma pean enda kui juhi kohuseks lõpetada konfliktid tööl. Tülitsemine on puhtisiklik asi, mille alluvad peavad lahendama väljaspool tööaega.
B. Parimaks lahenduseks on anda konflikti lahendamine mõnele komisjonile või ühiskondlikule organisatsioonile ning mitte ise sekkuda.
Copyright © Mare Teichmann 2007
7
C. Kõigepealt püüan ise tutvuda konflikti tagamaadega, koguda infot tüli põhjustanud probleemi kohta. Seejärel kutsun tülitsejad enda juurde, et arutada asja ning leida selline lahendus, mis oleks vastuvõetav mõlemale tülitsevale poolele.
D. Selgitan välja, kellel töökollektiivis on piisavalt autoriteeti konfliktis osalevate alluvate jaoks ning palun tal tülitsejaid lepitada. Rõhutan, et meil kollektiivis valitsevad sõbralikud ja heasoovlikud suhted kõigi vahel ning omavahelised tülid on häbiväärsed ja lihtsalt kohatud.
4. kaasus
Te asute juhtima osakonda, mille kollektiiv on tubli ja töökas, kuid töödistsipliiniga on lood kehvad. Ühel hommikul, kui Te olete järjekordselt 35 minutit pärast tööpäeva algust oma osakonnast ainsana tööl, otsustate Te töödistsipliini küsimuse käsile võtta.
A. Käsin nähtavasse kohta üles riputada firma “Sisekorra eeskirjad" ning joonin punasega alla tööpäeva alguse ja lõpu kellaajad ning lõunavaheaja pikkuse. Lasen kõigil hilinejatel seletuse kirjutada ja ähvardan vallandamisega, kui keegi veel kord hiljaks jääb.
B. Teen näo, et alluvate hilinemine mind ei sega, sest ma ise samuti ei taha igal hommikul kella peale tööle joosta.
Copyright © Mare Teichmann 2007
8
C. Ma usun, et alluvate hilinemistel on oma põhjused ning kuna see siiani ei ole seganud töö tulemuslikkust ja inimesed on tööga rahul ning sõbralikud, siis jätan asja siiski sinnapaika.
D. Kutsun kokku osakonna üldkoosoleku, kus selgitan alluvatele tööaja ratsionaalse kasutamise põhimõtteid. Arutluse käigus püüan alluvaid kaasa haarata uute ülesannete planeerimisse, mis muudaksid aja kasutamistava tööl.
JUHI JA LIIDRI KÄITUMINE
Head juhid on märksa enam ennast tagaplaanile jätvad, vaiksed, reserveeritud, isegi häbelikud
Kui tekib probleem, siis nad ei süüdista selles teisi, väliseid faktoreid ja halba õnne Nad ütlevad:Vaata peeglisse, mitte aknast välja!Kui asjad on hästi, siis nad soovitavad:Vaata aknast välja, mitte peeglisse!ning tõstavad esile teisi, väliseid faktoreid ja head õnne
Copyright © Mare Teichmann 2007
9
EBAPIISAV KONTROLL OMA TÖÖ JA ELU ÜLE(Locus of Control)
KONTROLL
INTERNAAL
EKSTERNAAL
KONTROLL
INTERNAAL
• Inimene, kes võtab vastutuse oma käitumisse ja tegevuse eest enda peale ja iseloomustab ennast kui inimest, kes suudab kontrollida oma edu.
• Ma usun, et võin kontrollida suurt osa oma keskkonnast.
• Ma usun, et olen ise oma õnne sepp.
• Ma usun, et minu rahulolu ja edu sõltuvad peamiselt minust endast, minu võimetest ja jõupingutustest.
• Ma usun, et saan ise otsustada oma asjade üle ja juhtida oma tegevust.
1. Kõrgem sotsiaal-majanduslik staatus
2. Individualistlik maailmakäsitlus
3. Suur stressitaluvus, parem vaimne tervis
4. Hea kohanemisvõime
5. Vastutustunne oma elu ja tuleviku eest
6. Kõrgem enesehinnang
7. Nii lühi- kui pikaajalised eesmärgid
8. Aktiivne eluhoiak
INTERNAAL
Copyright © Mare Teichmann 2007
10
EKSTERNAALNE ISIKSUSEKSTERNAALNE ISIKSUS
Inimene, kes näeb kontrolli ükskõik kus väljaspool ja seletab oma edu või ebaedu väliste faktoritega
Ma usun, et rahulolu ja edu sõltuvad pigem teistest inimestest ja heast õnnest ning juhusest kui minust endast
Ma usun, et kõik oluline juhtub väljaspool mind ja mul on vähe võimalusi muuta midagi
Välismaailm, juhus dikteerib, mis minuga juhtub
1. Tunneb ennast välismõjude subjektina
2. Madalam sotsiaal-majanduslik staatus
3. Madalam stressitaluvus
4. Kergemini haavatav
5. Frustratsioon
6. Toimib juhusele vastavalt
7. Madalam enesehinnang
8. Lühiajalised eesmärgid
9. Passiivne
10.Madalam kohanemisvõime
11.Mina-kontseptsioon mitteadekvaatne
EKSTERNAALI PUUDUSEDEKSTERNAALI PUUDUSED
ÕPITUD ABITUS on käitumine, kui inimene jääblootma ainult teiste abile, kuid tegelikult tulekska ise toime
Copyright © Mare Teichmann 2007
11
JUHTIDE HIERARHIA 5 TASET (David G Broadbent, 2004)
5 taseme täideviijaLoob edu läbi personali professionaalsuse ja isikliku tagasihoidlikkuse
Edukas juhtTekitab kohusetunde, loob edu läbi selge ja teistega jagatud visiooni,stimuleerimise ning tegevuse ja tulemuste normide
Kompetentne juhtOrganiseerib vajalikud inimesd ja ressursid eesmärgi saavutamiseks
Juht kui ennastsalgav meeskonnatöölinePanustab oma individuaalseid võimeid meeskonntulemustesse meeskonna eesmärkide täitmiseks ja töötab tulemuslikult meeskonnas
Väga võimekas inimeneAnnab oma panuse läbi oma erakordsete võimete, teadmiste, oskuste ja töökuse
Intelligentsus kui suhteliselt stabiilne isikuomadus, mis areneb välja pärilikkuse ja keskkonna vastasmõju tulemusel(R. J. Sternberg, J. L. Grigorenko, 1997)
IQ
Äripäeva fotograafi Raul Mee fotoreportaazh Bill Clintoni Eesti-külastusest Äripäev, 14.09.2004
Kirjandust:
•H.J. Eysenck, Tune oma IQ, Odamees, Tallinn 2004
•H.J. Eysenck, Kontrolli oma IQ, Odamees, Tallinn 2004
•D. Goleman, Emotsionaalne intelligentsus.Miks võib EQ olla tõhusam kui IQ., Väike Vanker, tõlge originaalist1997
•R.J. Sternberg et al., Praktiline intelligentsus argielus, KülimTallinn, 2003
Copyright © Mare Teichmann 2007
12
EQ
Emotsionaalne anne on metavõime, mis määrab kuivõrd hästi me suudame kasutada ükskõi milliseid üljäänuid oskusi sh ka intellekti(D. Goleman, 1997)
Sotsiaalne intelligentsus kui võime teisi inimesi mõista ja käitudavõi tegutseda teiste suhtes targalt, võime teistegahästi läbi saada (G. H. Thorndike, 1920)
Emotsionaalne intelligentsus (EQ) aitab teha teadlikkue valikuid meie mõtetes, tunnetes ja tegevustes suhtumises iseendasse ja suhtlemisel teiste inimestega
EQ on oluline igal eluvaldkonnasl edu saavutamisel, sellest rõõmu tundmisel ja oma edu nautimisel
Enim täthtsust omab EQ inimestevahelisel suhtlemisel ja koostöö.
EQ on oskus saada aru teistest inimestest: nende motivatsioonist, sellest, kuidas nad töötavad, kuidas nendega koostööd teha. See on suutlikkus luua täpne ja tõene mudel iseendast ning oskus seda mudelit elus tulemusliku tegutsemise nimel kasutada
EQ tuumaks on suutlikkus eristada teiste inimeste meeleolu,temperamenti, motiive ja soove ning neile õigesti reageerida; see on ligipääsomaenese tunnetele, võime oma emotsioone eristada ja kasutada omakäitumise juhtimisel(H. Grander, 1994)
Copyright © Mare Teichmann 2007
13
PQ
Praktiline intelligentsus on see, mida inimesed nimetavad harilikult (R. J. Sternberg et al. 2000)
kaineks praktiliseks mõistuseks – see on võime kohaneda igapäevase keskkonnaga ning seda kujundada ja valida
Eduka intelligentsuse teooria(R. J. Sternberg, 1988, 1997)
... on võime saavutada oma elus vastavalt isiklikele edu standarditele jaomaenese sotsiaal-kultuurilise konteksti raames edu
Paljud uuringud (Ashforth, B.E. & Humphrey, R.H., 1995; Williams, W.M. & Sternberg, R.J., 1988, Eysenck, S.B., Pearson, P.R., Easting, G. &
Allsopp, J.F., 1985) on näidanud olulist seost järgmistejuhtide treeningu ja kompetentsuse vahel:
1.enesejuhtimine2.saavutusele orienteeritus3.enda isiksuse tundmine4.empaatia5.sotsiaalsed suhtlemisoskused
Copyright © Mare Teichmann 2007
14
Juhi tüüpide mudel (Full Range Leadreship Model)
Transaktsionaalsedkäitumised
Transformatiivsedkäitumised
EBATÕHUS, EBAEFEKTIIVNE
TÕHUS
PASSIIVNE
AKTIIVNE
Las-minna
Tuletõrjuja
Juhtimisest keeldumine
Transaktsionaalne
Transformatiivne
Politseinik
Kokkuleppija
Õilis rüütel
Individuaalne lähenemineIntellektuaalne stimuleerimineInspireeriv motiveerimine
Transaktsionaalsedkäitumised
1. Las-minna juht (laissez-faire, hands-off leadership)
2. Juhtimine läbi ootuste ehk tulekahjude kustutamine (putting out the fires)
3. Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude – lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)
Copyright © Mare Teichmann 2007
15
Transformatiivsedkäitumised
1. Individuaalne lähenemine (compassionate leadership)
2. Intellektuaalne stimuleerimine (thinking outside of "the box")
3. Inspireeriv motiveerimine (exciting the masses/sharing the vision)
4. Idealiseeritud käitumine (ülikõrged eetilised normid) jaidealiseeritud mõjustamine (walking the walk)
Järeldused uuringutest
Juhi transformatiivsed käitumised (kõik 4) viivad
1. töötajad pingutavad enam2. töötajate tööga rahulolu on suurem3. tootlikkus kasvab4.organisatsiooni suutlikkus (tõhusus) tõuseb
Transaktsionaalsedkäitumised
1. Las-minna juht (laissez-faire, hands-off leadership)
• Ei täida juhi kohustusi
• Ei anna juhiseid ja korraldusi
• Ei toeata alluvaid
• Ei otsusta
• Tegutseb juhuslikkusest lähtuvalt
• Loovutab juhi rollide täitmise teistele
• Viib töömotivatsiooni alla
Copyright © Mare Teichmann 2007
16
2. Juhtimine läbi ootuste ehk tulekahjude kustutamine (putting out the fires)
• Sarnane las-minna juhile
• Asub tegutsema alles siis kui probleem kasvab üle pea (tulekahju kustutama)
• Ei ole tegevustes süstemaatiline
• On passiivne
• Ilmutab aktiivsust olukorra (millegi) või ootuste (kellegi) survel
• Viib töömotivatsiooni alla
3. Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude ja lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)
A.variant: Politseinik
• Järelevaataja, kontrollija, kupja roll
• Osutab tähelepanu igale probleemile
• On loonud pidevalt toimivad monitooringu- ja kontrollisüsteemid
• Keskpärane tulemuslikkus lühiaegselt
3 – 4 (üleminekuvariant). Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude ja lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)B. variant: Kokkuleppija, kaupleja
• Selged eesmärgid
• Selge tööjaotus
• Töötajatele täpsed ettekirjutused ja raamid tegutsemiseks (üleastujaid karistatakse ja raamides edukaid kiidetakse)•Põhimõte: Sina teed seda minu heaks ja mina teen seda sinu heaks!• Edukas kui vaja teha midagi “ekstra” ja minna veel pingelisemale töögraafikule üle jne.
Copyright © Mare Teichmann 2007
17
1. Individuaalne lähenemine (compassionate leadership)
• Empaatia alluvate suhtes
• Kasutab (juhib läbi) alluvate individuaalsete • iseärasuste ja võimaluste
• Suunab inimest ise enda suhtes ootusi tõstma
• Aktiivne kuulamine kui peamine meetod
• Oluliselt hea kommunikeerija (info vahendaja)
Transformatiivsedkäitumised
2. Intellektuaalne stimuleerimine (thinking outside of "the box")
• Suunab alluvaid iseseisvalt probleeme nägema, analüüsima ja lahendama
• Õpetab toimetulekut ja probleemi lahemdamise strateegiaid
• Arendab alluvate teadmisi, oskusi ja ka võimeid
• Äärmiselt tulemuslik juhi käitumine, kuid seni vähe kasutatud organisatsioonides (va Jaapanis)
3. Inspireeriv motiveerimine (exciting the masses/sharing the vision)
• Veenab alluvaid nende võimekuses ja suutlikkusesmidagi saavutada või ära teha või toime tulla
• Õpetab ja annab nõu
• Tõstab alluvate enesehinnangut
• Toetab alluvaid (küünarnukitunne)
• Loob eeldused muutusteks
• Arvestab alluvate huvisid, võimeid ja vajadusi
• Alluvatel suuremad saavutused
Copyright © Mare Teichmann 2007
18
4. Idealiseeritud käitumine (ülikõrged eetilised normid) jaidealiseeritud mõjustamine (walking the walk)
• Õilis rüütel, kes juhib läbi iskliku eeskujuliku käitumise
• Nn karismaatiline juht, kõrgete isiklike moraaliomadustega, nõudlikkusega enda suhtes, usaldusväärsue ja õiglustundega
• On karm karistamisel ning rõõmustb alluvate edusammude üle
• On ise tööle pühendunud ja ootab seda ka alluvatelt
Copyright © Mare Teichmann 2007