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Permitir a los estudiantes examinar de cerca el enfoque aplicado por una empresa líder al diseño e implementación de un programa para medir y controlar su exposición a los cambios en los tipos de Interés .
Permite debatir las consecuencias de Valor de las Actividades de la gestión del riesgo y la dificultad para medir exposiciones.
La multinacional norteamericana Union Carbide Corp. se crea a principios del s. XX por medio de la fusión de varias empresas para dedicarse a la fabricación de material eléctrico. Pero a mediados de siglo, tras una importante expansión empresarial de ámbito internacional, deja de producir sólo pilas, linternas y otros componentes eléctricos complejos para dedicarse además a la industria química y, en concreto, a la fabricación de herbicidas, pesticidas y otros productos para la agricultura. Con ello, Union Carbide se suma al fulgurante avance tecnológico del sector químico, con 130 filiales repartidas por 40 países y una plantilla de 120.000 empleados de todas las categorías, convirtiéndose así en la tercera empresa química de Estados Unidos.
Se pide al consejo de administradores de Union Carbide Corp. Que evalué una propuesta del Grupo del Tesorero que articularia una seria de Políticas para gestionar su cartera de deuda.
Union Cardide Corp, fundó en el estado de Virginia, EE.UU. Productor de acetileno, un gas que se utilizaba en iluminación urbana y residencial, la empresa se fusión y tuvo aproximadamente 400 plantas en los estados unidos y Canadá con múltiples subsidiarias en el extranjero. En 1980 UCC ya se había convertido en uno de los principales productores mundiales de petroquímicos, gases industriales, metales y productos de carbono, productos de consumo masivo y productos especializados, obtuvo el puesto No 33 de la lista de empresas de fortune 500 como líderes en la industria.
Primera crisis de UCC El 3 de diciembre de 1984 se produjo una fuga de cinco toneladas de gas letal metal Isocianato en la planta de pesticidas –India, murieron más de 3 mil persona y por lo menos otras 20 mil más sufrieron heridas con secuelas permanentes. UCC acepto la responsabilidad moral y significo una pérdida de $1000 millones en capitalización de mercados.
Segunda crisis de UCC Cayeron las acciones de UCC de $73 a $ 36 dólares en 1985, UCC trato de defenderse de inmediato y puso en marcha cambiando 2,500 MM de nueva deuda y $ 800 MM en efectivo por el 56% de sus acciones en circulación, lo cual duplico su nivel de deuda y elevo su apalancamiento deuda/capital a casi 88% , la empresa descubrió que solo para pagar deudas de bonos todavía tenía que cortar gastos en áreas criticas, tales como investigación y desarrollo en inversiones de capital . Entre 1986 y 1990 UCC vendió todo sus negocios excepto sus operaciones principales de productos químicos y plásticos y la división de gases industriales para achicar su enorme deuda y limpiar su balance. Logrando bajar sus deudas al 54% deuda/capital
U nion C aribde C orporat ion Gest ión de R iesgo de Tasa de I nterés
IE: Alex Vallecil lo
IndividualsTemporary: UCL = 44.4595, Mean = 32.9881, LCL = 21.5167 (mR = 2)
M oving R ang e ( 2)Temporary: UCL = 14.0957, Mean = 4.3133, LCL = none (mR = 2)
UCL
Mean
LCL
Tra
gedi
a D
e B
hopa
l
Ofe
rta
De
Inte
rcam
bio
UCL
Mean
20
40
60
80
100
0
20
40
60
Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de InterésR endimiento de Activ os de Quí micos y Plást icos U C C v ersus dif erencial (Spread) de C urv a de R endimiento
IE: Alex V allecillo
Multi-Line - individuals
ROA De Qy P
Spread
0.00
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de InterésResumen de Información Financiera de Union Carbide Corporation, 1982-1990 (En millones de dólares estadounidenses)
IE: Alex vallecillo
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Count
-51.00
4.77
6.91
111.00
395.00
405.00
463.00
938.00
-71.00
5.46
8.32
250.00
419.00
1.17
473.00
981.00
-77.00
5.88
8.74
159.00
432.00
916.00
498.00
1.11
-112.00
5.12
7.62
231.00
467.00
626.00
476.00
1.05
0 200 400 600 800 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800
Gastos Comercilizacion
Depreciacion, disminucion
Beneficio antes de impuestos
Gastos de interes
Ingresos/gastos no operativos
Ventas
Costo de mercaderias vendidas
Items especiales
U nion C aribde C orporat ion Gest ión de R iesgo de Tasa de I nterés I IR e s ume n de I nforma c i ón Fi na nc i e ra de Uni on C a rbi de C orpora ti on, 1 9 8 2 -1 9 9 0 (E n mi l l one s de dól a re s
IE: Alex Vallecil lo
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Count
40.00
133.00
232.00
405.00
64.00
439.00
662.00
1.17
59.00
284.00
573.00
916.00
39.00
279.00
308.00
626.00
200 400 600 800 200 400 600 800 200 400 600 800 200 400 600 800
Beneficio antes de impuestos
operaciones descontinuadas
Total impuestos
InterÈs minoritario
Õtems extraordinarios
Beneficio antes de Ìtems extraordinarios y
Union Ca ribde Corpora tion Ge stión de Rie sgo de T a sa de Inte ré s I I IR esumen de Información F inanciera de U nion C arbide C orporation, 1982- 1990 ( En millones de dólares estadounidenses)
I E: Alex Vallecillo
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Count
1.00
1.00
1.00
1.25
2.85
3.18
7.89
232.00
232.00
1.00
1.00
1.00
1.84
3.48
2.76
8.44
662.00
662.00
1.00
1.00
1.00
2.38
3.27
2.73
8.55
573.00
573.00
1.00
1.00
1.00
2.37
2.04
3.24
8.73
308.00
308.00
100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600
Beneficio (pÈrdida) Neta ñ acciones ordinarias
Beneficio (pÈrdida) Neta
Activos Totales
Deuda (valor de libro)
(valor de mercado, cierre de ej.)
Total capital accionario (valor de libro)
Nota: calificaciÛn de bonos (deuda prioritaria)
Dividendos por acciÛn
Dividendos preferenciales
Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de InterésFlujo de Caja (Resumen)
IE: Allex Vallecillo
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Count
-458
-456
1
159
502
585
-438
-531
2
159
671
932
-84
-548
2
181
785
665
-210
-627
1
191
744
868
-500 0 500 -500 0 500 -500 0 500 -500 0 500
Actividades operativas flujo de caja neto
Gastos de capital
Investigación y Desarrollo
Ratio de cobertura de interés
Actividades de inversión flujo de caja neto
Actividades financieras flujo de caja neto
U nion C aribde C orporat ion Gest ión de R iesgo de Tasa de I nterésAnálisis H istór ico de C artera N ormalizada
IE: Alex Vallecil lo
Tasas de Interes Cartera Actual (a) Desempeño
Count
0.01
0.01
0.01
0.01
0.02
0.02
0.03
1.00
1.00
4.00
4.00
4.00
4.00
3.00
2.00
5.00
4.00
4.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1988
1984
1982
1986
1985
1989
1987
1983
1981
Union Caribde Corporation: Gestión de Riesgo de Tasa de InterésC artera de D euda Actual de U C C (al 31 de diciembre de 1990)
IE: Alex Vallecil lo
Valor Capital Valor Presente Neto
Count
1.22
3.44
12.00
31.00
41.00
51.00
150.00
157.00
165.00
167.00
186.00
345.00
350.00
566.00
1.21
3.24
13.00
23.00
41.00
57.00
144.00
148.00
121.00
140.00
180.00
255.00
343.00
566.00
100 200 300 400 500 100 200 300 400 500
Alquileres
9,75% c/venc. 1994
7,50% c/conv. 2012
8,50% c/venc. 2005
7,50% c/venc. 2006
Muni fijo
9,35% c/venc. 2009
9,35% c/venc. 1992
Deuda Canadiense(b)
Muni flotante
5,30% c/venc. 1997
15% c/venc. 2006
Total
Otros flotantes
El Equipo de Tesorería propone que maximizara el valor para el Accionista si, para gestionar su exposición a los tipos de Interés, la empresa fija la misma duración para sus Pasivos y para sus Activos.
Basándose en el Análisis estadístico, el estudio de las políticas de sus rivales y la lógica , proponen que la empresa fije una duración de referencia para sus Pasivos frente a la cual se medirán todas las Actividades Futuras de gestión de Activos
El grupo de tesorería contrato a Tom Howes y él quería aumentar el valor para los accionistas y creía que podía lograrse mediante:
Obtener del menor costo financiero posible a fin de maximizar el diferencial entre el rendimiento de capital y el costo de capital. Minimizar el valor presente de la deuda como: minimizar el costo de capital y el valor presente de la deuda afectando el valor de los pasivos. Brindar a los negocios un costo de financiación igual o más bajos que nuestros competidores bajando diferentes escenarios de tasa de interés a fin de ayudar el desempeño financiero. Proteger el valor contable de capital de la compañía haciendo coincidir la exposición a las tasas de interés de los activos y el flujo de caja operativo, con la exposición a la tasa de interés de los pasivos y las futuras erogaciones de fondos.
Howes detalló el resumen de recomendaciones para obtener la cartera normalizada
El análisis de las características de deuda de competidores e industria recomendaba un ratio tasa fija/flotante del 23% y una duración de 4,76 años.
La rentabilidad de Químicos y Plásticos se correlacionaba con los movimientos de las tasas de interés. Esta información inclinaba la cartera normalizada hacia la deuda a tasa flotante.
Algunos factores subjetivos recomendaron un perfil de refinanciación simple y un ratio tasa fija/flotante de 40% de deuda a tasa flotante
Propuesta de cartera de deuda normalizada
Duración: 4 años
Porcentaje de Deuda a Tasa Flotante: 40%
Perfil de Refinanciación: Simple
El equipo de tesorería sentía que toda evolución tendría que contemplar la importancia de financiación a plazo comprometido. El riesgo de refinanciación surgía cuando una empresa se financiaba con financiación a corto plazo, como un papel comercial y luego enfrentaba el riesgo de refinanciar a tasas mucho más altas cada vez que se vencían los instrumentos de corto plazo.
Se presentó una propuesta de una estrategia formal para que el Grupo de Tesorería avanzara en la gestión de riesgo de tasas de interés y de una metodología de evaluación de desempeño que le brindara a la alta dirección los datos necesarios para evaluar el desempeño del Grupo y, así, determinar la compensación correspondiente a los profesionales del Grupo. En relación con la estrategia formal, se hicieron dos recomendaciones: una concerniente a la gestión de instrumentos de largo plazo, y la otra a la gestión de instrumentos de corto plazo
Por lo tanto, el nivel de “gestión activa” debe limitarse a:
Decisiones oportunas en relación con la emisión y recompra de bonos;
Uso prudente de intercambios, opciones y derivados para modificar la cartera con objetivos específicamente enunciados, y18
Uso posible de vehículos comerciales estatales y derivados sólo como compensación de corto plazo durante la emisión de nueva deuda corporativa.
La Compañía debería tener un enfoque activo en la gestión de exposición a tasas de interés de corto plazo correspondientes a actividades de financiación reales y pronosticadas para el corto plazo.
Las actividades compensatorias deberían identificarse como préstamos específicos (o sea, préstamos bancarios, papeles comerciales, deuda de bancos internacionales) y no deberían superar la cantidad neta de deuda circulante a tasa flotante.El Informe de Desempeño computará el rendimiento total de la cartera de deuda normalizada y la cartera de deuda real de UCC20 en un período específico. El objetivo es que la cartera de UCC supere a la cartera normalizada minimizando el rendimiento total.Al principio de cada trimestre, la cartera de deuda real de UCC se marca con el Mercado según los mismos rendimientos de Tesoro y diferenciales de UCC para obtener el valor de mercado de la cartera. Por lo tanto, al principio del trimestre se determinan los valores de mercado de ambas carteras.
Se calcula el gasto de intereses de cada una de las carteras y se agrega al valor de mercado para llegar al rendimiento total de cada cartera.
Como las carteras son carteras de pasivos, el objetivo es minimizar el rendimiento total. Dado que las tasas de interés cambian en el tiempo, una cartera se desempeñará mejor que la otra. El Grupo de Tesorería tiene la responsabilidad de asegurar que la cartera de deuda real de UCC arroje consistentemente un rendimiento total menor que el de la cartera normalizada en todos los entornos de tasas de interés.
