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1
Organizzazione aziendale
prof. Barbara Scozzi
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Cos’è una organizzazione?
• Insieme di individui
• Esistenza obiettivo comune
• Divisione del lavoro/Coordinamento
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Sistema
Insieme di individui interagenti che co-operano per raggiungere un obiettivo comune
Sistema socio-tecnico
Costituito da individui e mezzi tecnici
Sistema socio-tecnico aperto
Interagisce con l’ambiente esterno
Una organizzazione e’....
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Input
Organizzazione (aziendale)
Processo di trasformazione
Output
Ambiente
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Impresa
Attività economica svolta da un imprenditore (c.c. 2082). Requisiti:
• Organizzazione (coordinamento fattori produttivi impiegati)
• Professionalità (abitualità all’esercizio)
• Beni prodotti destinati al mercato
Alcuni termini... affini
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Azienda (c.c. 2555)
Complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa
Alcuni termini... affini
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Componenti di una organizzazione
Vertice strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
TecnostrutturaStaff di
supporto
Modello di Mintzberg
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Nucleo operativo
Costituito dagli operatori che svolgono le attività direttamente collegate alla produzione di beni/servizi. Funzioni principali:
• Approvvigionamento degli input per la produzione
• Trasformazione degli input in output
• Distribuzione degli output
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Tecno-
strutturaStaff di
supporto
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Vertice strategico
Costituito da coloro che hanno la responsabilità della direzione e del coordinamento dell’organizzazione (amministratore delegato, direttore generale, top management…). Funzioni principali:
• Supervisione diretta
• Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente
• Formulazione della strategia aziendale, degli obiettivi e delle politiche dell’organizzazione
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Tecno-
strutturaStaff di
supporto
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Linea intermedia
Costituita dai manager di medio livello. Funzioni:
• Implementazione delle politiche decise dal vertice strategico
• Coordinamento a livello di unità operative
• Controllo dell’organizzazione
• Trasmissione delle informazioni dal nucleo operativo al vertice strategico
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Tecno-
strutturaStaff di
supporto
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Tecnostruttura
Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far fronte/anticipare i cambiamenti ambientali e che controllano, regolarizzano e stabilizzano le attività dell’organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori). Funzioni principali:
• Indagini di mercato (marketing)
• Ricerca e sviluppo (processo, prodotto)
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Tecno-
strutturaStaff di
supporto
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Staff di supporto
Costituito da coloro che garantiscono l’ordinato svolgimento delle attività e la manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane. Funzioni principali:
• Gestione delle risorse umane
• Procedure di selezione e assunzione
• Formazione e sviluppo dei dipendenti
• Manutenzione
• Mensa aziendale
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo
Tecno-
strutturaStaff di
supporto
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Organizzazione formale vs. informale
• Organizzazione formale
Insieme di ruoli, norme, procedure e delle relazioni che nel loro complesso costituiscono e caratterizzano il modo di operare di una organizzazione
• Organizzazione informale
Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le strutture formali
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Organizzazione formale:Dimensioni contestuali e strutturali
Organizzazione
Dimensioni Strutturali
•Formalizzazione •Specializzazione•Gerarchia•Centralizzazione•Professionalita’•Indicatori del personale
Dimensione
Ambiente
Obiettivi e strategia Cultura
Tecnologia
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Dimensioni strutturali (1/3)
• Formalizzazione
– quantità di documentazione
• Specializzazione o divisione del lavoro
– grado di suddivisione dei compiti tra posizioni lavorative separate
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• Gerarchia
– n.linee di comando e ampiezza del controllo (span of control)
• Centralizzazione/decentralizzazione
– Allocazione potere decisionale
Dimensioni strutturali (2/3)
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Ampiezza controllo
• Ampiezza e carico di controllo
X
A B C
X
A B
X
A
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Struttura Piatta vs. Struttura Verticale
Struttura Piatta
• N° livelli gerarchici: basso
• Ampiezza di controllo: grande
Struttura Verticale
• N° livelli gerarchici: alto
• Ampiezza di controllo: corta
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Decentramento
• Decisioni prese dove si manifestano i problemi
• Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione
• Responsabilizzazione dei dirigenti
• Flessibilità dell’organizzazione
Accentramento
• Conduzione più integrata
• Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale
• Favorisce visione d’insieme
Struttura Decentrata vs. Accentrata
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• Professionalità
– livello di formazione ed istruzione del personale
• Indicatori del personale
– n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti
Dimensioni strutturali (3/3)
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Dimensioni contestuali (1/2)
• Obiettivi e strategia
– Vision (es. to make people happy”) e Mission (es. “achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth”)
• Ambiente
– insieme elementi esterni ai confini dell’ organizzazione
imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia, istituzioni
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Dimensioni contestuali (2/2)
• Dimensione
– numero addetti, fatturato, numero sedi ecc.PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI <
43 milioni euro), (indipendenza)
• Tecnologia
– strumenti, tecniche e azioni per trasformare input in output
• Cultura
– insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai dipendenti
(slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento)
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
La struttura organizzativa
• Insieme dei canali di comunicazione e di autoritàche si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverseunità organizzative
• Elementi chiave: ruoli, unità organizzative erelazioni fra unità
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Ruoli
Come si caratterizza un ruolo?
Contenuto (CHE COSA FARE? )
Scopo (PERCHE’?)
Strumenti (COME FARE?)
Relazioni (CON CHI?)
Attività attraverso cui il
ruolo si esplica (mansione)
Fini e responsabilità attribuite
Tecnologie/Strumenti con
cui operare
Rapporti di dipendenza
e di collaborazione
(posizione)
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Strutture organizzative
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Strutture organizzative (1/2)
Descrivere la struttura organizzativa significadescrivere CHI FA COSA? nell’organizzazione: criteridivisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri dicomunicazione e di coordinamento.
Strumenti: Organigrammi e Mansionari
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Strutture organizzative (2/2)
Dimensione organizzativa fondamentale
• COME?
– Struttura funzionale
• COSA?
– Struttura divisionale
– Struttura per progetto
– Struttura per processi
• COME E COSA?
– Struttura a matrice
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Struttura gerarchico-funzionale
Direzione
Generale
Funzione
Personale
Funzione
Produzione
Funzione
Amministrazione
Funzione
Acquisti
Funzione
Vendite
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Vantaggi
• Specializzazione
• Aumento dell’efficienza aziendale:
- concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole aree gestionali
- attento controllo dei costi e degli sprechi
- Realizzazione di economie di scala all’interno delle unità funzionali
• Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Svantaggi
• Rigidità al cambiamento
– tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti
• Rischio di burocratizzazione
• Rischio di eccessiva specializzazione
• Mancanza visione d’insieme
• Accumulo elevato di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia
• Scarso coordinamento orizzontale tra le unità
• Inadeguatezza al crescere della dimensione aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati
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Struttura gerarchico-funzionale: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a piccole e medie imprese che operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile
o poco variabile
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Struttura divisionale per prodotto
DirezioneGenerale
Divisione Prodotto A
DivisioneProdotto B
DivisioneProdotto C
Produzione Marketing Personale
Reparto Vendite
RepartoPromozione
R&S Produzione Marketing
Reparto Vendite
RepartoPromozione
Progettazione Produzione Marketing
Reparto Vendite
RepartoPromozione
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Struttura divisionale per area geografica
Amministratore
delegato
Divisione
America
Divisione
Europa
Divisione
Pacifico
Canada America
Latina/Caraibi AsiaAustralia Giappone
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• Responsabilità sul prodotto
• Capacità di adattamento delle unità a differenze di prodotto, aree geografiche, clientela
• Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si "frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria autonomia
• Decentramento del processo decisionale
• Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali
Vantaggi
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Svantaggi
• Assenza di economie di scala nelle unità funzionali
• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto
• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di conflitto per la ripartizione delle risorse
• Maggiori costi della struttura
• Necessità di potenziamento del sistema informativo aziendale
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Struttura divisionale: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e/o che producono e
commercializzano prodotti diversi/operano in mercati diversi
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Struttura funzionale con task force per progetto
Direzione
Generale
Funzione
Market.
Funzione
Produz.
Funzione
Finanza
Progetto
X
FunzioneP
ersonale
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi• Uso ottimale delle
specializzazioni
• Flessibilità nell’uso del personale
Svantaggi• Scarsa
responsabilità/autorità sul progetto
• Scarso orientamento al progetto
• Difficoltà coordinamento
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Struttura per progetto
Direzione
Generale
Servizi
Amminis.
Servizi
Commerc.
Servizi
Personale
Servizi
generali
Progetto B Progetto C Progetto DProgetto A
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
Tecnologia
Programmazione
Controllo
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Vantaggi vs. Svantaggi
Vantaggi• Migliore visione del
progetto e valutazione dei risultati
• Migliore coordinamento tra le parti dell’azienda che collaborano al progetto
• Sviluppo di expertise
• Motivazione
Svantaggi• Maggiori costi di
gestione per duplicazione di funzioni
• Scollamento tra gruppi funzionali e gruppi di progetto
• Scarsa condivisione di conoscenze e opportunità tecnologiche
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Stuttura per progetto: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni che operano per progetti di grandi dimensioni
(es. costruzioni dighe)
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Struttura a matrice
Direzione
Generale
Marketing Produzio-
ne
Proget. Acquisti
Progetto 1
Progetto 2
Progetto 3
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Vantaggi
• Condivisione delle risorse umane
• Adattamento a decisioni complesse e a cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
• Coordinamento e integrazione di competenze complementari
• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto
• Possibilità sinergie fra progetti
prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Svantaggi
• Insorgenza di conflitti
• Confusione e frustrazione causate dalla presenza di una duplice linea di autorità
• Necessità di buone capacità interpersonali e formazione approfondita dei partecipanti
• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di potere
• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i livelli
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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale
Struttura a matrice: per quali organizzazioni?
Generalmente adatta a organizzazioni di media grandezza che operano simultaneamente su
molteplici prodotti/progetti, dove possono essere rilevanti le sinergie fra progetti