1 van 29

PRESTASIEBESTUURBELEID EN – STRATEGIE

A. RAAMWERK WAARBINNE DIé DOKUMENT INPAS

1. Die Raad van die Universiteit Stellenbosch het op 20 Maart 2000 ‘n dokument

getiteld “’n Strategiese Raamwerk vir die Eeuwisseling en daarnà” aanvaar, welke

dokument onder andere die Universiteit se missie, visie, waardes en doelwitte

uitspel.

2. Voorts het die Raad op 13 Desember 2000 ‘n Diensbillikheidsplan aanvaar waarin as

uitgangspunt gestel is dat diensbillikheid ‘n strategiese prioriteit van die Universiteit

is.

3. Die onderstaande beleid en prosedures daarin uiteengesit moet geïnterpreteer en

toegepas word binne die konteks van die bostaande dokumente se beginsels en

uitgangspunte en sal te alle tye daaraan onderworpe wees.

B. FOKUSAREAS Die Universiteit se fokusareas (soos van tyd tot tyd bepaal) moet aan die orde kom by

aanstellings/bevorderings van personeel.

1. Konteks

Die bestuur van prestasie binne die Universiteit Stellenbosch het as vertrekpunt die

daarstelling van ’n proses wat bydra tot die uitvoering van die missie (bestaansdoel) en

visiestelling, soos vervat in die sakeplan en strategiese raamwerk van die Universiteit.

2 van 29

Die missie soos vervat in die sakeplan en strategiese raamwerk van die Universiteit:

Om in verbondenheid aan die universitêre ideaal van uitnemende

wetenskapbeoefening ’n omgewing te skep en vol te hou waarbinne kennis ontdek

kan word, gedeel kan word, en tot voordeel van van die gemeenskap aangewend

kan word.

Die visiestelling soos vervat in die sakeplan en strategiese raamwerk van die Universiteit:

i) Uitnemendheid

Die US is ’n uitnemende akademiese instelling en gerespekteerde kennisvennoot en

word internasionaal beskou as ’n instelling van uitnemendheid.

ii) Wetenskaplikheid

Die US bou aan die wetenskaplike, tegnologiese en intellektuele kapasiteit van

Afrika.

iii) Rolspeling

Die US is ’n aktiewe rolspeler in die ontwikkeling van die Suid-Afrikaanse

gemeenskap en speel ’n positiewe rol in die oplossing van landsprobleme.

iv) Gemaklikheid met diversiteit

Die US het ’n kampuskultuur wat ’n diversiteit van mense en idees verwelkom.

v) Afrikaans

Die US bevorder Afrikaans as onderrig- en wetenskapstaal in ’n meertalige konteks.

2. BEGINSELS VAN PRESTASIEBESTUUR Prestasiebestuur aan die US sal bydra tot die realisering van die visie en missie van die

US indien dit aan die volgende beginsels voldoen:

i) Die proses moet die werksaamhede van alle individue binne die US belyn met die

oorhoofse missie, visie en strategiese doelwitte van die US.

ii) Die proses moet bydra tot die bou van die kapasiteit van die US om oor die

langtermyn te presteer (dit berus dus op ’n sterk ontwikkelingskomponent).

iii) Die proses moet ’n deelnemende proses wees wat individue bemagtig.

iv) Die beginsel van voortdurende ontwikkeling en gehalteverbetering moet die basis

van die prestasiebestuurproses wees. ‘n Proses van gehalteversekering en -bestuur

moet ingestel word om implementering deurlopend te evalueer.

3 van 29

v) Die bestuur van die eienaarskap van die prestasiebestuurproses moet in die individu,

direkte hoof en Menslike Hulpbronne gesetel bly. Implementering behoort tot op die

laags moontlike vlak te geskied.

vi) Die proses van prestasiebestuur onderskryf die beginsels van billikheid en

redelikheid.

vii) Die beginsels en formaat van die proses moet regdeur die US gestandaardiseerd

toegepas word.

3. DEFINISIE VAN PRESTASIEBESTUUR Prestasiebestuur is ’n sistematiese benadering om die proses te bestuur waardeur die

prestasie en ontwikkeling van individue en entiteite binne die instelling aktief bestuur word

om te verseker dat die strategie en visie van die US bereik word.

Prestasiebestuur behels dus:

i) Die definisie van prestasie wat bestuur word (ontwerp);

ii) Die proses van prestasiebestuur (implementering); en

iii) Die bestuur van die gevolge van die prestasie (integrasie).

4. DOELWITTE VAN ’N PRESTASIEBESTUUR-STELSEL i) Die belangrikste doelwit van die prestasiebestuurstelsel is om die prestasiedoelwitte

van die Universiteit te bereik.

ii) Om die werkverrigting van individue na ’n hoër vlak te neem en om die kapasiteit en

vermoë van die Universiteit te bou om prestasie te kan handhaaf. Individuele

ontwikkeling staan sentraal as ’n belangrike komponent van die bestuur van

prestasie.

iv) Individuele aanspreeklikheid en verantwoordbaarheid vir individuele prestasie asook

ontwikkeling.

iv) Die daarstel van ’n raamwerk vir effektiewe en gereelde prestasieterugvoer.

v) Die daarstel van ’n raamwerk vir individue om eienaarskap te neem vir eie

loopbaanbeplanning en -bestuur, deur op ontwikkelingsinisiatiewe te fokus.

vi) Die daarstel van bestuursinligting wat die organisasie in staat stel om besluite te

neem rondom ander Menslike Hulpbronprosesse soos bv. vergoeding en opleiding.

4 van 29

vii) Om onderprestasie te identifiseer en die daaropvolgende korrektiewe opvolgaksies te

implementeer en te regverdig.

5. INTEGRASIE VAN VIER VLAKKE VAN PRESTASIE (PRESTASIE VAN

INDIVIDUE EN STRUKTURE BINNE DIE ORGANISASIE)

US se strategiese raamwerk en doelwitte (Sakeplan)

Fakulteite en Steundiensomgewings se strategiese doelwitte

(Sakeplanne en diensvlakooreenkomste)

Departemente/Afdelings se strategiese doelwitte (Sakeplanne)

Individuele rolbydrae (Belyn met strategiese doelwitte)

Uitsette deur individu gelewer en bevoegdhede vereis vir die rol

Horisontale integrasie met Menslike Hulpbron-bestuursprosesse

Vert

ikal

e in

tegr

asie

met

die

str

ateg

ie v

an d

ie U

S en

ook

met

om

gew

ings

/faku

lteite

5 van 29

Prestasiebestuur moet in so ’n mate geïntegreer word dat die “goue draad” regdeur die

Universiteit se strategie tot by elke individuele bydrae sigbaar is. Om dit te bereik, moet

prestasie op die volgende vier vlakke bestuur word:

i) Universiteit;

ii) Fakulteit en Steundiensomgewing;

iii) Departement en Afdeling; en

iv) Individu.

5.1 Universiteit

Die strategiese raamwerk en sakeplan van die Universiteit dien as die konteks vir die

definiëring van verwagte prestasie vir elke omgewing, departement/afdeling en individu.

Die strategiese doelwitte van die US word geïmplementeer deur die daarstelling van meer

operasionele doelwitte vir die omgewing en departement/afdeling.

Die sakeplan bied egter tans slegs ’n strategiese raamwerk en die proses van

institusionele beplanning dra by tot die afwenteling van spesifieke doelwitte na verskillende

fakulteite en steundiensomgewings.

5.2 Fakulteite en Steundiensomgewings

Die strategiese rigting en doelwitte van die Universiteit moet aktief deur elke fakulteit en

steundiensomgewing interpreteer word. Die bydrae van die fakulteit of omgewing tot die

strategiese doelwitte moet gedefinieer word om sodoende aan afdelingshoofde en

departementele voorsitters ’n raamwerk te gee waarbinne afdelings/departemente kan

funksioneer ten einde hulle onderskeie bydraes te lewer.

5.3 Departement/Afdeling

In die nastreef van bovermelde doelwitte om die US se bestaansdoel te realiseer, stel

departemente binne fakulteite en omgewingsafdelings die meeste eise aan ’n

prestasiebestuurstelsel wat betref uniekhede wat akkommodeer moet word.

Die bydraes wat op departementele/afdelingsvlak gemaak word sal derhalwe divers wees.

Die afdelings/departementele bydraes dien egter as die boublokke vir die

6 van 29

omgewing/fakulteit en dus behoort die proses en struktuur van die departement en

afdeling se sakeplan (indien een verkies word) van so ’n aard te wees dat dit hierdie

uniekhede akkommodeer, maar tog die generiese bydrae tot die fakulteit of omgewing

definieer.

5.4 Individu

Individuele doelwitte word gestel om operasioneel uitvoering te gee aan die

departementele/afdelingsakeplan. Die rolle binne die departemente en afdelings moet

baie duidelik gedefinieer word in terme van die uitsette wat bereik moet word, asook die

vereistes vir die betrokke rol.

Die rolomskrywing bestaan uit drie komponente:

5.4.1 Rolomskrywing volgens die oorhoofse doelwit van die pos.

5.4.2 Die uitsette van die rol:

i) KPA’s (Kernprestasie-areas)

ii) Prestasie-indikatore

iii) Prestasiedoelwitte

5.4.3 Die vereistes van die rol:

5.4.3.1 Bevoegdhede:

i) Kennis

ii) Vaardighede

iii) Kwalifikasies

Al die rolomskrywings word gebruik om ’n uitsetraamwerk vir die totale Universiteit daar te

stel. Dit stel die instelling in staat om soos die strategiese rigting van die Universiteit

verander, die rolomskrywings te verfyn.

Die rolomskrywings word ook gebruik om ’n raamwerk van bevoegdhede daar te stel. Die

bevoegdheidsraamwerk kan dan benut word om die organisasiewye bevoegdhede te

bestuur. Daardie bevoegdhede wat van personeel verwag word, word gewoonlik

geklassifiseer in bevoedheidskategorieë wat die volgende insluit:

7 van 29

i) Leierskapbevoegdhede

ii) Bestuurbevoegdhede

iii) Kulturele bevoegdhede

iv) Selfontwikkeling en -bestuur

iv) Strategiese bevoegdhede

v) Funksionele bevoegdhede

vi) Tegniese/vakkundige bevoegdhede

’n Metingskaal moet gebruik word en daar is wye ondersteuning vir ’n 5-punt-skaal.

6. BESTUUR VAN PRESTASIE (IMPLEMENTERING VAN DIE PRESTASIEBESTUURPROSES)

Die kern van die debat oor prestasie is aanspreeklikhied en verantwoordbaarheid.

Wanneer die individu aanspreeklikheid aanvaar en teenoor spesifieke prestasieteikens

presteer, sal organisasieprestasie volg.

Die sleutelelemente van individuele prestasie is die werkooreenkoms en die terugvoer oor

en evaluering van prestasie.

8 van 29

STAP 1: DOELWITSTELLING BINNE DIE ENTITEITE VAN DIE UNIVERSITEIT

Doel: 1. Die daarstel van duidelike, meetbare en realistiese doelwitte vir die Universiteit,

omgewings en departemente/afdelings behoort ’n raamwerk daar te stel waarbinne

die individuele werkooreenkoms beplan kan word.

2. Die daarstel van sakeplanne, indien dit verkies word, binne die verskillende vlakke

van die US dra by tot die belyning van alle aktiwiteite tot die strategie van die US.

DoelwitstellingbinnedieentiteitevandieUniversiteit

Rolomskrywing• Uitsette • bevoegdheidsvereist

es

Sluitvanindividuelewerkooreenkoms• Uitsette • Bevoegdheidsvereistes en

POP

Prosesvanprestasieterugvoeren–ontwikkeling• Uitsette • Bevoegdheidsvereistes en POP

PrestasieterugvoerUitsette–KPA’s

Prestasie‐ontwikkelingBevoegdhede(POP)

FinalePrestasiebeoordeling

Bestuurvangevolgevanprestasieennie‐prestasie

9 van 29

Proses:

1. Die doelstelling vir die Universiteit, omgewings en departemente/afdelings geskied

deur die daarstel van duidelike sakeplanne/rolle op verskillende vlakke in die US.

2. Die sakeplanne het ten doel om die bestaansdoel van die entiteit toe te lig, asook

duidelike doelwitte vir die entiteit daar te stel.

3. Die sakeplan moet ten minste die volgende struktuur verskaf:

i) ’n Interpretasie van die omgewing waarbinne die entiteit funksioneer (intern

en/of ekstern).

ii) ’n Omskrywing van die visie, missie en prestasiedoelwitte van die entiteit.

iii) ’n Omskrywing van die prestasie-indikatore wat gebruik sal word om te evalueer

of die entiteit die doelwitte bereik het al dan nie.

iv) ’n Omskrywing van die prestasievlak of -teiken wat behaal moet word binne die

raamwerk van die prestasie-indikatore.

v) Die toekenning van aanspreeklikheid en verantwoordelikheid aan individue

binne die entiteit om prestasiedoelwitte te bereik.

Voordele:

1. Doelwitte word gestel binne die konteks van die omgewing waarbinne die entiteit

funksioneer. Die US se sakeplan definieer die konteks vir die omgewings en

departemente/afdelings.

2. ‘n Duidelike fokus wat die prioriteite van die universiteit of omgewing is word verskaf

aan alle rolspelers.

3. Individue word bemagtig om hulle binne ’n duidelike konteks uit te leef.

4. Die vlakke van vereiste prestasie is reeds gedefinieer.

5. Dit bied geleentheid vir selfbestuur en -aansporing.

6. Daar is duidelike aanspreeklikhede aan individue toegeken om die doelwitte van die

entiteit te bereik.

Rolle en verantwoordelikhede: 1. Dekane en omgewingshoofde

i) Die daarstel van sakeplanne wat uniek is vir die betrokke fakulteit en

steundiensomgewing, wat belyn is met die sakeplan van die US.

10 van 29

ii) Die fasiliteer van die daarstel van die sakeplanne, indien so verkies, vir

departemente binne die fakulteite en afdelings binne steundiensomgewings.

iii) Die bevordering van deelname aan die opstel van die sakeplan deur personeel

om insig en inkoop te verseker.

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde

i) Die interpretasie van die fakulteit en steundiensomgewing se sakeplan.

ii) Die daarstel van ‘n sakeplan vir die departement of afdeling wat belyn is met die

fakulteit/omgewing se sakeplan.

iii) Die bevordering van deelname aan die opstel van die sakeplan deur personeel

om insig en inkoop te verseker.

3. Individue

i) Die lewer van insette tot die sakeplan waarby hulle betrek word.

ii) Die aanvaarding van aanspreeklikhede soos in die sakeplan ooreengekom.

STAP 2: INDIVIDUELE ROLOMSKRYWING Doel: 1. Die daarstel van ’n duidelike omskrywing van die rolle binne die omgewing wat

benodig word om die operasionele doelwitte van die omgewing uit te voer.

2. Die omskrywing van die rol sluit in:

i) Kernprestasie-areas (KPA’s): Die areas waarop gefokus behoort te word en

wat gebruik sal word om die prestasie van die persoon in die betrokke rol te

evalueer.

ii) Rolvereistes: Die omskrywing van die bevoegdhede (kennis en vaardighede)

en kwalifikasies wat benodig word binne die pos om die KPA’s suksesvol te

bereik.

3. Die rolomskrywing word gebruik as riglyn vir die daarstel van werkooreenkomste.

4. Die definiëring van prestasiestandaarde en -aanwysers wat generies toegepas kan

word.

Proses:

1. Die rolomskrywing is generies van aard en word opgestel deur die betrokke

voorsitter/hoof wanneer nodig.

11 van 29

2. Die rolomskrywing word binne die raamwerk van die strategiese doelwitte van die US

en die omgewing opgestel.

3. Die rolomskrywing word gebaseer op ’n standaardformaat wat vir elke rolomskrywing

binne die US gebruik word. Die rolomskrywing moet ruimte laat vir uniekhede binne

rolle en omgewings.

4. Die rolomskrywing word met die betrokke individu bespreek ten einde aanvaarding te

bewerkstellig.

Voordele:

1. Die rolomskrywing verseker die belyning van individuele bydrae tot die strategie van

die US.

2. Die rolomskrywings verskaf die raamwerk vir die vinnige en maklike opstelling van

werkooreenkomste.

3. Die standaardisering van rolomskrywings dra by tot die ykingsproses.

4. Die standaardisering van die formaat van rolomskrywings fasiliteer die

beskikbaarheid van bestuursinligting vir verdere besluitneming.

Rolle en verantwoordelikhede: 1. Omgewingshoofde:

i) Toegewydheid tot die beginsels en formaat van die strategie.

ii) Daarstel van rolomskrywings vir elke rol in die struktuur.

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde:

i) Die interpretasie van die omgewing se sakeplan.

ii) Die daarstel van rolomskrywings vir alle individuele poste binne die omgewing.

iii) Die bevordering van deelname aan die opstel van die individuele

rolomskrywing.

iv) Die belyning van individuele doelwitte met die doelwitte van die

departement/afdeling.

3. Individue:

i) Die lewer van insette tot die rolomskrywing waarby hulle betrek word.

ii) Die aanvaarding van aanspreeklikhede, soos in die rolomskrywing

ooreengekom.

12 van 29

4. Menslike Hulpbronne:

i) Gee leiding en advies aan omgewingshoofde vir die opstel en toepassing van

rolomskrywings.

STAP 3: SLUIT VAN INDIVIDUELE WERKOOREENKOMS

Doel: 1. Die werkooreenkoms verteenwoordig die ooreenkoms wat tussen die individu en die

direkte toesighouer/bestuurder of voorsitter aangegaan word om die vlak van

verwagte prestasie (doelwitte) bepaal.

2. Die werkooreenkoms is die begin van die individuele prestasiebestuur-proses en

skep die geleentheid om die belyning tussen die afdelings-/departementele doelwitte

en individuele doelwitte te verseker.

3. Die werkooreenkoms behoort te geld vir beide:

i) die uitsette verwag; en

ii) die bevoegdhede volgens die persoonlike ontwikkelingsdoelwitte, soos in die

persoonlike ontwikkelingsplan (POP) saamgevat.

4. Die werkooreenkoms bepaal die vereiste vlak van prestasie.

Proses: 1. Die rolomskrywing word gebruik as ‘n raamwerk vir ’n interaktiewe gesprek tussen

die departementele voorsitter/hoof en die individu vir die opstel van die

werkooreenkoms.

2. Die hoof/voorsitter bestudeer die sakeplan en maak voorstelle rondom die

verwagtinge van elke individu.

3. Die individu maak voorstelle rondom die bydrae wat gelewer sal word.

4. Die individu en die hoof/voorsitter kom ooreen op spesifieke doelwitte, wat vir elke

KPA bereik sal word en die prestasie-indikator(e) wat daarmee verband hou.

5. Die individu en die hoof/voorsitter kom ooreen oor die prioriteite van die KPA’s en

gewigte word toegeken aan die individuele prestasie-indikatore.

6. Daar word verder ooreengekom op die aksieplan vir ontwikkeling wat gevolg sal word

ten einde die individu in staat te stel om die persoonlike ontwikkelingsplan (POP) uit

te voer.

13 van 29

Voordele:

1. Individuele werkooreenkomste skep die geleentheid dat departmentele/

afdelingsdoelwitte na individue afgewentel kan word.

2. Individuele prestasiedoelwitte en maatstawwe is by die aanvang van die

prestasieperiode aan die individu bekend.

3. Dit verskaf ’n gestruktureerde proses van operasionele beplanning.

4. Gereelde terugvoer kan verskaf word teenoor die ooreengekome doelwitte.

5. Persoonlike ontwikkeling word gekontrakteer.

6. Prestasiebestuur word ervaar as ’n billike en regverdige proses.

Rolle en verantwoordelikhede: 1. Omgewingshoofde:

i) Eienaarskap vir implementering.

ii) Toegewydheid tot die beginsels en formaat van die strategie.

iii) Monitor die hoeveelheid werkooreenkomste gesluit.

iv) Gehalteversekering en –bestuur.

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde:

i) Die interpretasie van die omgewing se sakeplan.

ii) Voorbereiding vir die gesprek met die individu deur die daarstel van

voorgestelde prestasiedoelwitte vir die individu.

iii) Die daarstel van ’n omgewing waarbinne individue vrylik aan die gesprek en

ooreenkoms van prestasiedoelwitte kan deelneem.

iv) Die fasiliteer die gesprek met die individue, ten einde ooreenkoms te bereik oor

prestasiedoelwitte.

vi) Die formaliseer van die werkooreenkoms.

vii) Eienaarskap vir implementering.

vii) Gehalteversekering en –bestuur.

3. Individue:

i) Deeglike voorbereiding vir die gesprek met die hoof/voorsitter.

ii) Aanvaarding en eienaarskap van die aanspreeklikhede soos in die

werkooreenkoms ooreengekom.

iii) Versameling van inligting wat gebruik kan word as insette tot die prestasie-

terugvoergesprek, ontwikkelingsterugvoer en prestasie- evaluering.

14 van 29

4. Menslike Hulpbronne:

i) Gee leiding en advies aan omgewingshoofde vir die opstel en toepas van

werkooreenkomste.

ii) Gehalteversekering en –bestuur.

iii) Fasiliteer interaktiewe werksessies wat voorsitters en hoofde bystaan om die

werkooreenkomsgesprek te fasiliteer.

STAP 4: PRESTASIETERUGVOER EN PRESTASIE-ONTWIKKELING 4.1 Prestasieterugvoer (KPA’s)

Doel: 1. Prestasieterugvoer moet aan die individu gegee word ten einde die individu te

ondersteun om die ooreengekome werkooreenkoms suksesvol te bereik.

2. Die beginsel van aaneenlopende verbetering word ondersteun. Dit vereis dat

afwyking vanaf prestasienorme vroegtydig aangespreek word.

3. Prestasieterugvoer dra by tot die vroeë identifisering en vroegtydige aanspreek van

probleemareas om ’n krisis aan die einde van die prestasieperiode te vermy.

4. Prestasieterugvoer geld vir alle individue, maar die frekwensie van terugvoer en die

vlak van formaliteit sal bepaal word deur die omgewing waarbinne die individu

funksioneer.

Proses:

1. Prestasieterugvoer geskied tussen die individu en die voorsitter/hoof of

gedelegeerde. Dit behoort ’n inherente rol van die voorsitter/hoof te wees.

2. Die terugvoerproses het ’n sterk ontwikkelingsmotief.

3. Beide partye moet ingelig en voorbereid die gesprek voer om dit sinvol te laat

geskied.

4. Terugvoer moet as ’n beginsel so gereeld doenlik plaasvind, bv kwartaalliks, maar

die frekwensie van die terugvoer sal deur die omstandighede van elke individu

bepaal word.

Voordele: 1. Verhoogde motivering van individue, want die terugvoer verskaf ook die geleentheid

vir komplimentering.

15 van 29

2. Versterking van die aanspreeklikhede en eienaarskap van individue.

3. Dit bied ’n geleentheid vir ontwikkeling.

4. Dit verbeter kommunikasie binne die werksomgewing.

Rolle en verantwoordelikhede:

1. Omgewingshoofde:

i) Monitor die sukses van die proses.

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde:

i) Verantwoordelik vir die bestuur van prestasie van die eenheid.

ii) Aktiewe eienaarskap vir die bestuur van prestasie van individue binne hulle

omgewing.

iii) Aktiewe bestuur van die terugvoerproses deur skedulering, uitvoering ens.

iv) Voldoen aan vereistes vir goeie terugvoer.

v) Gehalteversekering en -bestuur.

3. Individue:

i) Deeglike voorbereiding vir die gesprek met die hoof/voorsitter of gedelegeerde.

ii) Eienaarskap vir die uitvoer van die werkooreenkoms.

iii) Positiewe ingesteldheid en ontvanklikheid vir terugvoer en aanbevelings.

iv) Eienaarskap vir die bestuur van eie ontwikkeling.

4. Menslike Hulpbronne:

i) Gee leiding en advies aan omgewingshoofde en individue.

ii) Fasiliteer interaktiewe werksessies wat voorsitters en hoofde bystaan om die

proses te bestuur.

iii) Monitor die sukses van die proses.

iv) Gehalteversekering en -bestuur.

4.2 Prestasie-ontwikkeling (Vereistes van die rol)

Doel: 1. Prestasie-ontwikkeling vind plaas om individuele ontwikkeling te fasiliteer, wat

individue in staat stel om hulself te ontwikkel.

2. Terugvoer aan individue moet vanaf meer as een bron verkry word en die

multibronmetode moet gevolg word.

16 van 29

3. Die ontwikkeling moet gebaseer word op ’n persoonlike ontwikkelingsplan (POP).

Die POP neem daardie areas in aanmerking waarin die persoon behoort te ontwikkel,

ten einde die uitsette van die posisie beter te kan bereik, asook die

loopbaanvooruitsigte van die individu te verbeter.

Proses: 1. Die persoonlike ontwikkelingsplan (POP) van die individu word soos volg

geformaliseer:

i) Die formele evaluering neem ‘n aanvang deur verskillende bronne te versoek

om kommentaar te lewer op die prestasie van die individu teenoor ’n vooraf

opgestelde werkooreenkoms.

ii) Die inligting word ingesamel en dan gebruik om enige ontwikkelingsbehoeftes

teenoor die rolvereistes te bepaal.

iii) Die individu berei ’n persoonlike ontwikkelingsplan voor, wat die terugvoer vanaf

die evaluering, sowel as die individu se ontwikkelingsbehoeftes aanspreek.

iv) ’n Aksieplan (POP) word ooreengekom watter ontwikkelingsintervensies vir die

individu benut sal word.

2. Die vordering teenoor die aksieplan vorm deel van die terugvoerproses.

Voordele: 1. Ontwikkeling van personeel wat gefokus is.

2. Verhoogde motivering van individue.

3. Versterking van die aanspreeklikhede en eienaarskap van individue vir eie

ontwikkeling.

4. Verbetering van kommunikasie binne die werksomgewing.

5. Verhoogde werksuitsette.

6. Groter werkstevredenheid.

Rolle en verantwoordelikhede: 1. Omgewingshoofde:

i) Monitor die sukses van die proses.

ii) Uitvoer van die strategie op die verskillende vlakke.

17 van 29

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde:

i) Verantwoordelik vir die bestuur van prestasie-ontwikkeling van die eenheid.

ii) Aktiewe eienaarskap vir die bestuur van ontwikkeling van individue binne hulle

omgewing.

iii) Daarstel van individuele POP’e.

iv) Aktiewe bestuur van die terugvoerproses deur skedulering, uitvoering, ens.

v) Voldoen aan vereistes vir goeie terugvoer.

3. Individue:

i) Deeglike voorbereiding vir die gesprek met die hoof/voorsitter.

ii) Eienaarskap vir eie ontwikkeling.

iii) Daarstel van eie POP.

iv) Positiewe ingesteldheid en ontvanklikheid vir terugvoer en aanbevelings.

v) Eienaarskap vir die bestuur van eie ontwikkeling.

4. Menslike Hulpbronne:

i) Gee leiding en advies aan omgewingshoofde en individue.

ii) Verskaf alternatiewe vir ontwikkeling, gebaseer op navorsing van besikbare

geleenthede binne die tersiêre omgewing.

iii) Fasiliteer interaktiewe werksessies wat voorsitters en hoofde bystaan om die

proses te bestuur.

iv) Monitor die sukses van die proses. vi) Vestig en hou ’n vaardigheidsgebaseerde opleidingsisteem in stand.

vii) Gehalteversekering en -bestuur.

STAP 5: FINALE PRESTASIE-EVALUERING Doel: 1. Die formele prestasie-evaluering verskaf die finale beoordeling van die prestasie van

die individu oor ’n periode (jaarliks).

2. Dit is die samevatting van die prestasieterugvoer en ontwikkelingsproses.

3. Dit dien as inset tot ander Menslike Hulpbronprosesse.

Proses: 1. Prestasie-evaluering geskied tussen die individu en die voorsitter/hoof of

gedelegeerde. Dit behoort ’n inherente rol van die hoof/voorsitter te wees.

18 van 29

2. Die evalueringsproses is ’n formele samevatting van die terugvoergesprekke wat

tydens die jaar gehou is.

3. Beide partye moet ingelig en voorbereid die gesprek voer om dit sinvol te laat

geskied.

4. Terugvoer moet as ’n beginsel so gereeld moontlik plaasvind, bv kwartaalliks, maar

die frekwensie van die terugvoer sal deur die omstandighede van elke individu

bepaal word.

5. Die vordering teenoor die aksieplan vorm deel van die terugvoerproses.

6. ‘n Vyfpuntskaal word gebruik vir evaluering.

Voordele: 1. Ontwikkeling van personeel wat gefokus is.

2. Verhoogde motivering en prestasie van individue.

3. Versterking van die aanspreeklikhede en eienaarskap van individue vir eie

ontwikkeling.

4. Verbeterde kommunikasie binne die werksomgewing.

Rolle en verantwoordelikhede: 1. Omgewingshoofde:

i) Monitor die sukses van die proses.

ii) Uitvoer van die strategie op die verskillende vlakke.

iii) Daarstel van maatstawwe vir yking.

iv) Gehalteversekering en –bestuur.

2. Departementele voorsitters en afdelingshoofde:

i) Aktiewe eienaarskap vir die ontwikkeling van individue binne hulle omgewing.

ii) Daarstel van individuele POP’e.

iii) Aktiewe bestuur van die terugvoerproses deur skedulering, uitvoering, ens.

iv) Voldoen aan vereistes vir goeie terugvoer.

v) Daarstel van maatstawwe vir yking.

vi) Gehalteversekering en –bestuur.

19 van 29

3. Individue:

i) Deeglike voorbereiding vir die gesprek met die hoof/voorsitter.

ii) Deurlopende daarstelling van inligting wat gebruik kan word tydens die

evalueringproses.

iii) Eienaarskap vir eie ontwikkeling.

iv) Daarstel van eie POP.

v) Positiewe ingesteldheid en ontvanklikheid vir terugvoer en aanbevelings.

vi) Eienaarskap vir die bestuur van eie ontwikkeling.

4. Menslike Hulpbronne:

i) Gee leiding en advies aan omgewingshoofde en individue.

ii) Verskaf alternatiewe vir ontwikkeling gebaseer op navorsing van besikbare

geleenthede binne die tersiêre omgewing.

iii) Fasiliteer interaktiewe werksessies wat voorsitters, hoofde en individue bystaan

om die proses te implementeer.

iv) Monitor die sukses van die proses.

v) Gehalteversekering en –bestuur.

STAP 6: DIE BESTUUR VAN DIE GEVOLGE VAN PRESTASIE/ NIE-PRESTASIE 6.1 Bestuur van onderprestasie 6.1.1 Die beleid en prosedure vir die bestuur van swak of onderprestasie word volledig in

Bylae A uiteengesit.

6.2 Prestasie-ontwikkeling

6.2.1 Evaluering van die multibronresultate

6.2.1.1 Die rapporteer van die evalueringsresultate teenoor die

bevoegdheidsvereistes van die rol sluit in:

i) Naam van die persoon geëvalueer

ii) Bevoegdhede geëvalueer

iii) Uitslag van die evaluering van die verskillende evalueerders

iv) Uitslag van die self-evaluering

6.2.2 Die Persoonlike Ontwikkelingsplan word deur die volgende proses opgestel:

i) Ontleding van die huidige posisie;

20 van 29

ii) Stel van doelwitte

iii) Aksieplan

iv) Implementering

v) Bou op sukses

6.2.3 Integrasie met ander Menslike Hulpbronprosesse

6.2.3.1 Opleiding en ontwikkelingstrategie:

i) Rolomskrywings stel ’n raamwerk daar wat die vereiste bevoegdhede

van die rol uitspel. Dit bied dan die geleentheid om spesifieke

ontwikkelingsintervensies aan spesifieke bevoegdhede te koppel en

dit lei dus tot gefokusde opleiding van personeel.

ii) Evaluering van bevoegdhede deur verskillende vlakke en omgewings

van die US stel die US in staat om ’n geïntegreerde opleiding- en

ontwikkelingstrategie daar te stel wat gegrond is op betroubare

bestuursinligting.

iii) Na elke bevoegdheidsevaluering word die vereiste

ontwikkelingsintervensies geïdentifiseer en bied die geleentheid

meer effektiewe verskaffing van ontwikkelingsintervensies.

6.2.3.2 Opvolgerbeplanning:

i) Die rolomskrywings stel ’n standaard waarteen individue met

potensiaal evalueer kan word.

ii) Versnelde ontwikkelingsplanne wat in plek gestel is, kan die

ontwikkeling van individue m.b.t. spesifieke bevoegdhede moontlik

maak ter voorbereiding van die vul van sleutelposisies.

6.2.3.3 Loopbaanbeplanning:

i) Individue gebruik die resultaat van hulle ontwikkelings-evaluerings

om hul eie bevoegdhede te vergelyk met die standaard wat gestel

word in die rolomskrywing.

ii) Dit kan geskied deurdat individue hul bevoegdhede kan vergelyk met

die rolomskrywings van moontlike bevorderingsposte binne die US.

Sodoende is hulle in staat om hulle ontwikkelingsbeplanning te fokus

in ooreenstemming met die vereistes van die rol waarin hulle sou

belangstel.

21 van 29

LYS VAN TERME

1. Afdeling:

’n Onderafdeling van ’n steundiensomgewing.

2. Bevoegdhede:

Die sigbare aanwending van kennis en vaardighede binne ’n spesifieke omgewing.

Evaluering van bevoegdheid spreek nie net die kennis van ’n persoon aan nie, maar

wel ook die wyse waarop dit in die werkomgewing aangewend word.

3. Departement:

’n Onderafdeling van ’n fakulteit.

4. Indiensnemingskontrak:

Die wettige kontrak tussen die US en die individu wat die formele voorwaardes van

indiensneming uiteensit, soos vereis deur die Wet op Basiese Diensvoorwaardes.

5. Persoonlike Ontwikkelingsplan:

Die aksieplan wat die ontwikkelingsaktiwiteite van die individu bevestig. Dit

spesifiseer die spesifieke bevoegdhede wat ontwikkeling benodig, asook die

intervensies wat die behoefte sal aanspreek. Die Persoonlike Ontwikkelingsplan

(POP) verskaf ook die geleentheid om loopbaandoelwitte van die individu d.m.v. ’n

ooreengekome aksieplan aan te spreek.

6. Prestasie:

Verwys na werkverrigting, m.a.w. die werksuitsette wat ‘n persoon lewer wat goeie,

aanvaarbare of swak prestasie kan wees. Wanneer ‘n persoon die ooreengekome

uitsette lewer, is prestasie aanvaarbaar.

22 van 29

7. Prestasie-ontwikkeling:

Behels die proses van ontwikkeling van bevoegdhede in ooreenstemming met die

rolomskrywing en gebaseer op die resultate van die ontwikkelingsevaluasie.

8. Prestasie-ontwikkelingsevaluering:

Die bespreking waartydens terugvoer aan die individu gegee word rondom die

evalueringsresultate van bevoegdhede teenoor die rolomskrywing.

9. Kernprestasie-areas (KPA’s):

Die spesifieke prestasie-areas waaraan prestasie gemeet sal word. Dit behels die

kernuitsette waarvoor die individu aanspreeklik is.

10. Prestasie-indikatore:

Die prestasie-indikatore verwys na die spesifieke maatstawwe wat gebruik word om

die vlak van prestasie van die KPA te meet.

11. Multibron (“Multi-source”) evaluering:

Die benuttting van verskeie bronne van terugvoer om die bevoegdheid van ’n individu

teenoor die rolomskrywing te evalueer.

12. Rolomskrywing:

Die omskrywing van die rol met inagneming van die verwagtings van die pos t.o.v.

verlangde uitsette, asook die vereistes van die pos in terme van bevoegdhede.

13. Steuningsdiensomgewing:

‘n Omgewing/afdeling wat steundienste aan die akademiese en/of ander omgewings

lewer.

14. Werkooreenkoms:

Die ooreenkoms/kontrak tussen die individu en die hoof/voorsitter/direkte toesighouer

wat die vereiste vlak van prestasie definieer. Die werkooreenkoms is gebaseer op die

rolomskrywing wat vooraf opgestel word en sluit altwee komponente van prestasie in,

nl. prestasie t.o.v. uitsette en “prestasie” teenoor die rolvereistes.

23 van 29

BELEID VIR DIE BESTUUR VAN SWAK PRESTASIE

1. Doel

Die doel van die prosedure is om:

1.1 ‘n samehangende beleid en prosedure vir die bestuur van onbevoegdheid (swak

prestasie) daar te stel wat voldoen aan die vereistes van die Wet op

Arbeidsverhoudinge en op daardie wyse; en

1.2 bestuurders en toesighouers te help om die redes vir swak prestasie te identifiseer

en om op ‘n gestruktureerde wyse ‘n stelsel daar te stel waarvolgens die werknemer

sy/haar prestasievlakke binne ‘n redelike tydperiode kan verbeter tot die vereiste

standaard.

2. Op wie is die beleid van toepassing Hierdie beleid is van toepassing op alle werknemers wat nie aan die vereiste

prestasiestandaarde kan voldoen nie as gevolg van onbevoegdheid, bv. gebrek aan die

nodige vaardigheid, opleiding of aanleg. Dit is nie van toepassing op werknemers wat

daartoe in staat is om wel aan die vereiste prestasiestandaarde te voldoen, maar wie óf

weier om dit te doen óf nie daarin slaag nie weens nalatigheid of agtelosigheid nie.

3. Prosedure 3.1 Raadgewing

Wanneer ‘n werknemer se prestasie nie op die vereiste standaard is nie, moet die

betrokke bestuurder/toesighouer ‘n raadgewingsproses met die betrokke werknemer begin

betreffende die werknemer se swak prestasie.

3.2 Hersiening van standaarde

Die werksinhoud en standaarde van die werknemer behoort hersien te word. Die billikheid

van die standaarde moet bevestig word en sover moontlik met die werknemer

ooreengekom word.

24 van 29

Indien die werknemer nie saamstem dat die standaarde billik is nie, mag die

bestuurder/toesighouer desnieteenstaande vereis dat daardie standaarde nagekom word

indien laasgenoemde van oordeel is dat dit inderdaad billik is.

3.3 Identifisering van swak prestasie

Die Bestuurder/toesighouer moet tekortkominge in prestasie identifiseer deur gebruik te

maak van die mees objektiewe vorme van evaluering wat beskikbaar is. Dit moet met die

werknemer bespreek word.

3.4 Identifiseer redes vir swak prestasie

Redes waarom die werknemer se prestasie nie op standaard is nie moet geïdentifiseer

word, met die werknemer bespreek word en aangespreek word.

3.5 Aksieplan

As die rede vir swak prestasie by die persoon self lê, moet die bestuurder/toesighouer die

werknemer voorlig oor hoe die vereiste standaarde bereik kan word en ooreenkom oor ‘n

gepaste aksieplan. Die werknemer moet ook saamstem dat die aksieplan aanvaarbaar is

en hy/sy daartoe in staat is om die vereiste standaarde te bereik as aan die aksieplan

voldoen word. As die aksieplan billik is, maar die werknemer sonder goeie rede nie

daarmee saamstem nie, kan die aksieplan nietemin in werking gestel word.

3.6 Ondersteuning

Sodra die aksieplan in werking gestel is, moet die bestuurder/toesighouer redelike

ondersteuning aan die werknemer verskaf wat onder andere gepaste opleiding kan insluit

ten einde die werknemer in staat te stel om aan die vereiste standaarde te voldoen.

3.7 Opvolgdatums

Die werknemer moet genoegsame tyd toegelaat word om te verbeter. Opvolgdatums

moet gestel word om vordering te monitor.

3.8 Optekening van raadgewing en aksieplan

Die inhoud van die raadgewingsgesprek asook die ooreengekome aksieplan moet op skrif

gestel word in ‘n memorandum aan die werknemer in die vorm van ‘n raadgewingsrekord.

25 van 29

Dit moet deur die betrokke bestuurder/toesighouer onderteken word as ‘n rekord waarna

die bestuurder/toesighouer of die betrokke werknemer op ‘n later stadium kan terugverwys

indien dit nodig blyk te wees. Die memorandum kan ook as bewys dien dat raadgewing

wel plaasgevind het.

3.9 Verdere raadgewing en vermaning

Indien die werknemer nie die vereiste prestasiestandaard bereik binne die tydperk wat

daarvoor toegelaat is nie, moet die bestuurder/toesighouer betrokke raak by verdere

raadgewing indien die bestuurder/toesighouer glo dat die werknemer wel daartoe in staat

is om te verbeter indien verdere ondersteuning en tyd toegelaat word. Die

bestuurder/toesighouer moet ook die werknemer waarsku dat sy/haar diens beeïndig kan word indien hy/sy nie daarin slaag om aan die einde van die toegelate tydperk aan

die vereiste standaarde voldoen nie.

3.10 Ondersoek en beeïndiging van diens

Indien die werknemer selfs na verdere raadgewing en gepaste opleiding (indien van

toepassing), en/of waarskuwing en ‘n redelike tydperk steeds nie aan die vereiste

prestasiestandaarde voldoen nie, of tot die bevrediging van die betrokke

bestuurder/toesighouer bewys lewer dat hy/sy nie in staat is om die vereiste standaarde te

bereik nie, moet die bestuurder/toesighouer ‘n onbevoegdheidsondersoek reël om die

saak te oorweeg. Die voorsitter van die ondersoek mag nie die persoon wees aan wie die

werknemer regstreeks verantwoording doen nie, maar iemand wat minstens een vlak bo

die bestuurder/toesighouer is. Die Hoofdirekteur: Strategiese Inisiatiewe en Menslike

Hulpbronne (of sy gedelegeerde) moet tydens die ondersoek aanwesig wees en sal

monitor of die beginsels van substantiewe en prosedurele billikheid gehandhaaf is.

Die werknemer moet skriftelik in kennis gestel word van die aard van die ondersoek en

ook ingelig word dat hy/sy verteenwoordig mag word deur ‘n mede werknemer van sy/haar

keuse. Die werknemer moet minstens 48 uur toegelaat word om vir die ondersoek voor te

berei.

26 van 29

Nadat die saak aangehoor is kan die voorsitter besluit om enige aksie wat hy/sy dink

gepas is te neem wat kan insluit beeïndiging van diens op grond van onbevoegdheid,

nadat die kriteria in paragraaf 4 hieronder in ag geneem is.

3.11 Hersienings

Indien die resultaat van die ondersoek diensbeeïndiging is, mag die werknemer skriftelik

versoek dat ‘n hersiening van die besluit paasvind deur ‘n persoon uit die volgende hoër

bestuursvlak. Die reg tot ‘n hersiening moet binne sewe dae na die uitkoms van die

ondersoek bekend gemaak is, uitgeoefen word en die gronde vir die hersiening moet

duidelik uiteengesit word. Die persoon wat die hersiening onderneem sal bygestaan word

deur ‘n verteenwoordiger van die afdeling Menslike Hulpbronne en die besluit van die

aanvanklike ondersoek mag bevestig word, ter syde gestel word, of verander word.

As ’n algemene reël sal geen verbale getuienis tydens die hersieningsproses aangehoor

word nie, alhoewel die persoon wat die hersiening lei kan op sy/haar eie diskresie toelaat

dat getuienis gelei word. In sodanige geval sal die normale reëls t.o.v. getuienis geld.

3.12 Uitbetalings by diensbeeïndiging

Indien ‘n werknemer se dienskontrak op grond van onbevoegd-heid/swak prestasie

beeïndig word, is dit gepas om die vereiste kontraktuele kennisgewingperiode uit te betaal.

In sekere gevalle waar omstandighede van so ‘n aard is dat dit as billik beskou word, kan

addisionele vergoeding aan die werknemer op diskresie van bestuur oorweeg word.

4. Oorwegings by ontslag op grond van swak prestasie Wanneer oorweeg word om ‘n werknemer op grond van swak prestasie te ontslaan of nie,

moet die voorsitter die volgende faktore in ag neem:

4.1 Kennis van prestasiestandaarde

Is die standaarde/kriteria in terme waarvan die werknemer se prestasie evalueer word

duidelik en bekend aan die werknemer? Indien nie, moet die standaarde/kriteria duidelik

gedefinieer word en die werknemer dienooreenkomstig daarvan in kennis gestel word.

4.2 Bewyse dat nie aan vereiste standaarde voldoen is nie

Is daar bewyse dat die werknemer nie aan die vereiste standaard voldoen het nie?

27 van 29

4.3 Billike geleentheid vir verbetering

Is die werknemer ‘n billike geleentheid (insluitende billike ondersteuning) gegun om die

standaarde te bereik, gegewe die periode wat toegelaat is vir verbetering asook

Universiteit Stellenbosch se operasionele vereistes?

4.4 Impak van die onbevoegdheid

Is die omvang en graad van die werknemer se onbevoegdheid ernstig genoeg om ontslag

te regverdig, gegewe die werknemer se status en die aard van die werk wat hy/sy verrig?

4.5 Waarskynlikheid van verbetering

Is daar ‘n redelike waarskynlikheid vir toekomstige volhoubare verbetering?

4.6 Alternatiewe tot ontslag

Watter ander alternatiewe is daar benewens ontslag, gegewe die aard en omvang van die

onbevoegdheid asook Universiteit Stellenbosch se operasionele vereistes?

4.7 Genoegsame geleentheid vir verbetering

Is daar genoegsame opleiding en ondersteuning verskaf, gegewe die werknemer se status

en die aard van die werk wat hy/sy verrig asook Universiteit Stellenbosch se operasionele

vereistes?

28 van 29

Voorgestelde kontrolelys vir die bestuur van

swak prestasie

Let wel: Hou altyd skriftelike rekords van gesprekke, aksieplanne, ens.

1. Identifiseer swak prestasie.

2. Hersien standaarde om te verseker dit is redelik/billik.

3. Reël ‘n onderhoud met die werknemer en stel hom/haar in kennis dat die doel

daarvan is om prestasie te bespreek.

4. Maak jou ontevredenheid met sy/haar prestasie duidelik.

5. Stel vas of die werknemer bewus is van die vereiste prestasie-standaard. Indien die

werknemer onbewus is van die standaard, bevestig die standaard en verduidelik aan

hom/haar dat prestasie in die toekoms daarvolgens gemonitor sal word.

6. Indien die werknemer bewus is van die standaard, stel vas wat die redes vir

onderprestasie is.

7. Oorweeg die werknemer se redes. Indien dit aanvaarbaar is beeïndig die sessie.

8. Indien nie of as daar aanduidings is dat verdere aksie nodig is, beklemtoon die

noodsaaklikheid dat standaarde gehandhaaf moet word.

9. Bespreek die moontlike wyses waarop die probleem aangespreek kan word, bv.

opleiding, ondersteuning, oorplasing, ens. met die werknemer.

29 van 29

10. Indien ooreenstemming bereik is betreffende ‘n aksieplan, verseker die werknemer

se toegewydheid daartoe.

11. Indien geen ooreenstemming bereik is nie, verduidelik jou eie aksieplan. Wees

duidelik oor die standaard wat vereis word sowel as die tydperk wat toegelaat word

vir verbetering van prestasie. Verseker dat dit redelik/billik is.

12. Maak dit in albei gevalle aan die werknemer duidelik dat prestasie gemonitor sal

word en dat, indien prestasie nie verbeter nie, mag dit tot ontslag lei.

13. Verseker die werknemer van jou ondersteuning – en gee dit.

14. Monitor vordering.

14. Indien die prestasie nie verbeter nie, reël vir ‘n onbevoegdheidsondersoek. Die

werknemer is geregig op verteenwoordiging. Doen navraag oor die redes waarom

prestasie nie verbeter nie en as die redes aanvaarbaar is, besluit oor verdere

ondersteuning. Indien die redes nie aanvaarbaar is nie, beeïndig diens en gee

kennis.

15. Maak die werknemer bewus van sy/haar reg om aansoek te doen vir ‘n hersiening

deur ‘n meer senior bestuurslid.

16. ndien die hersiening onsuksesvol is, lig die werknemer in oor sy/haar regte om die

saak ekstern te verwys.

18. Handel administratiewe aangeleenthede, bv. werkloosheidsversekering,

dienssertifikaat, ens. af. Hou altyd skriftelike rekords van gesprekke, aksieplanne,

ens.

PM0301-Prestasiebestuurbeleid en -strategie (Januarie 2011)