Primer Borrador Tesis ORF_310710

Al término del curso de Proyecto de Tesis, cada grupo deberá elaborar un Informe, que deberá tener la siguiente estructura:

1) Plan de Tesis Detallado (4-5 páginas)

2) Estado del arte (10-15 páginas)

3) Descripción de la metodología (10-15 páginas)

4) Declaración de avances programados para el curso de Tesis (6to. ciclo) (4-5 páginas)

El informe en su conjunto debe tener entre 30 y 40 páginas.

La fecha de entrega será el día lunes 02 de agosto.

(1) PLAN DE TESIS

A) Tema: Planeamiento Estratégico

B) Título:

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA CONSTRUCTORA DE EDIFICACIONES

C) Objetivos:

General

Aplicar la metodología del curso del Profesor Guillermo Quiroga al diseño de un plan estratégico para una empresa constructora peruana dedicada al rubro de edificaciones

Específicos

1. Presentación del marco teórico que respalda el trabajo planteado2. Descripción de la situación actual (diagnóstico)3. Propuesta del sistema de gestión ambiental4. Conclusiones y recomendaciones. Líneas de investigación futura.

D) Fundamentación

Se detalla las razones por las que es importante el desarrollo del trabajo aplicativo planteado.

Debido al crecimiento acelerado de la empresa Germania (1) se hace necesario que esta profesionalice su gestión y organización, para poder aprovechar las oportunidades que se le presentan, y como miembro de la misma planteo la elaboración del planeamiento estratégico de la empresa como medio para poder asumir los riesgos y oportunidades que se le presentan.

E) Descripción del Contenido

Es una propuesta esquemática de los temas que serán tratados o explicados en el desarrollo del trabajo.

Capítulo 1: Marco Teórico

Capítulo 2: Situación Actual. Diagnóstico

Capítulo 3: Propuesta y Diseño de un Plan Estrategico

Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones. Líneas de Investigación.

Capítulo 1: Marco Teórico

1.1 Conceptos Generales

1.1.1 La edificación como un comodity. La industria de la construcción en Chacarilla, en Santiago de Surco y San Borja, las reglas existentes en el nicho indicado: la edificación como un comodity, la marca no es tan importante como el producto en sí mismo.

1.1.2 Crecimiento Sostenible. La competencia existente en Chacarilla hace que el precio sea casi uniforme entre todos los competidores, lo que marca la diferencia es la habilidad de venta y la eficiencia al construir.

1.1.3 La Organización como ventaja competitiva. La planificación de la gestión para una empresa inmobiliaria y constructora ubicada en Chacarilla hará la diferencia para que se sostenga en el tiempo, con buenos márgenes, buenos productos y construyendo una imagen positiva ante un segmento muy sensible a la calidad ofrecida o esperada.

1.2 La Planificación estratégica en la industria de la construcción

1.2.1 Historia del Desarrollo del Planeamiento estratégico

1.2.2 Relación con los Sistemas de planificación empresarial en la construcción.

1.2.3 La gestión de empresas constructoras, herramientas disponibles

1.2.4 Estructura del Planeamiento estratégico

1.2.4.1 Política Ambiental

1.2.4.2 Planificación

1.2.4.3 Implementación y Operación

1.2.4.4 Verificación y Acción Correctiva

1.2.4.5 Revisión Gerencial

1.3 Sistemas de Gestión de constructoras en el Perú

1.3.1 Introducción

1.3.2 Motivos de su Aplicación en el Perú

1.3.3 Beneficios de la Implementación de la Norma ISO 14001 en el Perú

1.3.4 Barreras para la Aplicación de la Norma ISO 14001 en el Perú

1.3.5 Rol del Estado Respecto a la Implementación de la Norma ISO 14001

1.3.6 Participación de Empresas Peruanas en el Proceso de revisión de la Norma ISO 14001

1.4 Legislación Ambiental en el Perú

1.4.1 Generalidades

1.4.2 Características

1.4.3 Conclusiones

1.5 Desempeño Ambiental

Capítulo 2: Diagnóstico

2.1 Breve Reseña Histórica de la Empresa y Situación Actual

2.1.1 Historia y Creación de Constructora e inmobiliaria Germania

2.1.2 ¿Por qué Germania?

2.1.5 Situación Actual

2.1.6 Proyecto al 2015

2.1.7 Importancia de la Planificación estratégica para Germania

2.2 Proceso de producción de la Constructora Germania

2.3 Diagnóstico según Estructura del Plan estratégico

2.3.1 Requisitos Generales

2.3.2 Política empresarial

2.3.3 Planificación

2.3.4 Implementación y Operación

2.3.5 Control y Acción Correctiva

2.3.6 Revisión por la Dirección

Capítulo 3: Propuesta y Diseño de un Plan Estratégico

3.1 Características Generales

3.1.1 Plan de Acción y Recursos Disponibles del Proyecto

3.2 Políticas Empresariales

3.3 Planeación

3.3.1 Aspectos organizacionales

3.3.2 Requisitos Legales y otros

3.3.3 Objetivos y Metas

3.3.4 Programas de Gestión empresarial

3.4 Implementación y Operación

3.4.1 Estructura y Responsabilidad

3.4.2 Entrenamiento, Conocimiento y Competencia

3.4.3 Comunicación

3.4.4 Documentación

3.4.5 Control de Documentos

3.4.6 Control Operacional

3.4.7 Preparación y Respuesta Ante Eventualidades

3.5 Verificación y Acciones Correctivas

3.5.1 Monitoreo y Medición

3.5.2 No-conformidad y Acción Correctiva y Preventiva

3.5.3 Registros

3.5.4 Auditorias del SGA

3.6 Revisión Gerencial

Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Resultados

4.1.1 Resultados Cualitativos del Sistema de Gestión del Planeamiento estratégico

4.1.2 Resultados sobre la reorganización empresarial propuesta

4.1.3 Cumplimiento de Objetivos, Metas y Programas de Gestión Organizacional

4.1.4 Cumplimiento de Parámetros referidos a Aspectos Organizacionales

4.1.5 Cumplimiento de la Legislación Vigente

4.1.6 Beneficio / Costo del Proyecto Plan estratégico

4.2 Conclusiones y Recomendaciones

4.3 Lecciones Aprendidas

F) Plan de Actividades y Cronograma

Incluye el plan de avance a lo largo de Proyecto de Tesis (5to. ciclo) y Tesis (6to. ciclo), durante los meses previstos para esta labor (junio a octubre). Debe tenerse claramente establecido que el objetivo final es tener la Tesis prácticamente concluida al término del curso de Tesis (6to. ciclo)

G) Indicadores de logro de Objetivos

Del O.E.1 (Marco teórico): Entrega del marco teórico

Del O.E.2 (Diagnóstico): Entrega del análisis y diagnóstico de la situación actual de Germania

Del O.E.3 (Propuesta): Entrega del Plan Estratégico propuesto

Del O.E.4 (Conclusiones y Recomendaciones): Presentación de los tres ítems: Conclusiones Recomendaciones Líneas de investigación futura.

H) Bibliografía

MASIFERN Y VILA, IESE, Pensamiento Estratégico. 1997

KAPLAN, R. NORTON, D., The strategy focus organization. 2001

M. PORTER, las 5 fuerzas

CHASLES A. O`REILLY III – HBS, análisis de la propuesta de valor

D. ABELL, definición de negocios

M. PORTER, cadena de valor

BALANCE SCORECARD COLABORATIVE, Tablero de control

M. PORTER, Ventaja Competitiva. 1987

JOEL E. URBANY Y JAMES H. DAVIS, HARVARD BUSINESS, Visión Estratégica en Tres círculos.

M. PORTER, Estrategias Genéricas.

Sueña y realiza sus sueños = emprendedor empresariales, artistas, innovadores (generar descubrimientos), sociales (mejorar su sociedad)

¿Qué planea? ¿Por qué?

Desarrollar un plan estratégico de negocios para Germania.

El qué.

Desarrollar una estrategia que me permita asegurar una ventaja competitiva para Germania.

El por qué.

Si continuamos haciendo las cosas como hasta ahora no creceremos tanto como podemos hacerlo, ni aprovecharíamos las oportunidades que se nos presentan hoy y a futuro.

Es un negocio que ya existe ¿cómo se ha manejado hasta hoy?

La Constructora Inmobiliaria Germania S.A.C., se inicio el 20 de junio del 2003, teniendo como actividad comercial la “construcción de edificios completos”, como tipo de empresa es una sociedad anónima cerrada. Con domicilio legal en el distrito de Santiago de Surco, en el departamento de Lima, Perú.

Desde su creación, en el 2003, ha desarrollado un proyecto anualmente, subcontratando la ejecución de la obra a un tercero, actuando propiamente como un inversionista y netamente solo como inmobiliaria hasta el 2007, donde incursiona en la construcción directamente de su proyecto, el Edificio La Floresta, el cual por varias deficiencias de gestión demora su realización 2 años. A fines del 2008 inicia una nueva etapa con la construcción de tres nuevos proyectos, los edificios Andalucía, Las Garzas y Ganoza, encargando la dirección técnica de estos a un tercero y Germania asume la supervisión de las obras y así como encargándose de las compras de materiales. A fines del 2009, toma la administración directa de sus tres obras, para la etapa de acabados, asumiendo directamente la dirección técnica de las mismas. En el 2010, a inicios del año empieza la construcción de un nuevo proyecto, edificio Monte Carmelo, el que a la fecha (julio 2010) esta terminándose el casco y por iniciar los acabados.

Actividades de Germania

- Venta directa de departamentos- Compra de terrenos- Venta de proyectos a inversionistas- Construcción de departamentos- Compra de materiales- Contratación de subcontratistas- Contratación de proyectistas- Tramites municipales de los proyectos- Tramites en registros públicos para inscribir los terrenos, hipotecas, fábricas e

independizaciones.- Supervisión de sus proyectos- Elabora perfiles de proyectos- Negocia las condiciones de la compra de los terrenos- Personaliza los departamentos que vende

- Se asocia con inversionistas para financiar sus proyectos

Estado actual de la empresa

- Edificio La Floresta, habitado al 100%, con DF e Independizacion, pero no cerrado por falta de cancelación de los propietarios de las últimas cuotas, y recepción de las zonas comunes.

- Edificio Andalucía, terminado de construir, pero no lo entrega por problemas de transferencia de ABC a la empresa en registros públicos, para que pueda salir la Declaratoria de Fabrica e independizaciones, amarrada a la finalización de obra.

- Edificio Las Garzas, entregado 6 de los 8 departamentos, a la espera del informe de la finalización de obra, para terminar la DF e Independizacion; 1 dpto. con observaciones por levantar para que lo recepcione; el otro por concluirlo, para entregarlo a su propietario. Retrazada su entrega 2 meses.

- Edificio Ganoza, con un mes de retrazo en su entrega, proveedores elegidos muy lentos o con capacidad de producción saturada, indefinición de algunos detalles de los propietarios, impiden la finalización del mismo.

- Edificio Monte Carmelo, estando en su mes 6, ya tiene el casco casi terminado y definiéndose los acabados de 9 de sus 14 departamentos, sin vender 3 de estos últimos, los acabados serán los de la empresa.

- Edificio Del Pinar, ingresado el expediente del proyecto definitivo, por iniciar obras. Con ventas de 7 de los 8 departamentos.

- Edificio Del Sur, por ingresar el anteproyecto definitivo, ya vendido 6 de sus 14 departamentos.

- Edificio Golf de Monterrico, en desarrollo del anteproyecto, vendidos 6 de sus 24 departamentos.

Con un proyecto por cerrar económicamente (La Flortesta), con casi dos años de estar en dicho proceso; otro por entregar (Andalucia), con 6 meses de retrazo de su entrega legal a sus propietarios; otro en proceso de entrega (Las Garzas) y otro por terminar (Ganoza); así como uno en construcción (Monte Carmelo). También la empresa tiene tres proyectos por empezar, además de 2 terrenos ya comprados. Lo que nos habla que está en franco crecimiento, pero con problemas de cierre de sus proyectos: gran habilidad para colocar sus productos, pero con serias dificultades para cerrar los mismos.

En estos momentos la organización se está ampliando, aumentando su personal:

a) Inicialmente era el dueño, un asesor financiero, un consultor externo y un supervisor (arquitecto), una jefa de compras. Un proyecto a la vez.

b) Luego se cambio el consultor externo, por administrador a tiempo completo y la contratación de una empresa para que gerencie los proyectos, bajo la supervisión de la empresa. Tres proyectos en simultáneo.

c) Luego ingreso otro administrativo, para el manejo interno de la empresa, dejando al primero para el majeo administrativo de las obras; así mismo se dejo de contar con la empresa que gerenciaba las obras, asumiendo dicha labor el supervisor, contratándose

un ingeniero junior y un equipo de arquitectos para que termine una de las obras. Los tres proyectos anteriores terminándose y uno nuevo en construcción.

d) Ahora la empresa está integrada por el dueño, el asesor financiero, un consultor externo, un administrativo, un gerente de obras, dos residentes netos, un junior para metrados y presupuestos, una arquitecta de interiores, una jefa de compras. Un proyecto entregándose, otro terminándose, otro en construcción y tres nuevos por empezar.

e) Los mismos de la etapa anterior, pero agregándose un residente mas, para el proyecto que se inicia próximamente (Del Pinar).

Germania en cada uno de sus emprendimientos cambia de razón social: Germania para el 1ro y los 2 siguientes en el 3ro de este segundo grupo cambio de nombre; en el cuarto proyecto retomo su nombre, y en el 5to también cambio de nombre.

El mercado externo

a) Competencia que enfrentaExisten en el mercado de Chacarilla (tanto del lado de Surco como en el de San Borja), alrededor de 20 o más empresas construyendo, cada una de ellas con un proyecto a la vez, solo una o dos tienen varios proyectos simultáneos. El reconocimiento de esta situación es difícil, ya que las razones sociales del constructor cambian con cada nuevo proyecto. Como también lo hace Germania. Esto deja a las claras que la oferta se va por el lado de un comodity, la ubicación se vende sola con un diseño vistoso más que la marca.

b) Posicionamiento en el mercadoSi analizamos los compradores actuales de Germania, todos ellos comparten que son mayores de 50 años, empresarios por jubilarse o jubilados, con gran poder adquisitivo, que les permita aprovechar las condiciones de venta de Germania: 30% de inicial, y el saldo pagaderos en 10 ò 12 cuotas mensuales, sin financiamiento bancario. Pocos son jóvenes, empresarios (as) en ascenso y/o compradores residentes en el extranjero.Germania se la tiene como la empresa que vende más caro en Chacarilla ---si el resto vende a 1,300 US$/m2., Germania los vende a 1,500 US$/m2., hablando de precios en planos---, pero todos sus proyectos ya antes de empezar la obra están a un 70% vendidos, y al finalizar la obra están al 100% vendidos; con una rapidez de reventa muy grande.Los nuevos proyectos, antes de tener el anteproyecto aprobado ya tiene un 25% de departamentos vendidos (Edificio Golf), otro antes de iniciar obras está al 87.5% de su venta.La estrategia de comercialización se basa en los referidos, en los contactos del dueño, en los propios propietarios de los terrenos que reciben parte de pago departamentos. Esto último es estrategia usual en Germania: en el Edificio Andalucía, de los 6 departamentos 2 los compro la ex dueña del terreno; en Garzas, de los 8 construidos 1 lo compro el ex dueño del terreno; y en Ganoza, de los 12 departamentos 4 de ellos los compraron los propietarios del terreno. En Monte Carmelo, se rompió la regla, de los 14 departamentos ninguno lo compro el ex dueño del terreno. Pero si en el proyecto Del Sur, de los 14 departamentos 2 los compraron los ex dueños.

Metas para los próximos 3 años

Germania se propone construir 3 proyectos nuevos cada año, cada uno de ellos alrededor de 12 a 24 departamentos por proyecto, es decir alrededor de 21 millones de dólares al año, finalizando al tercer año haber comercializado alrededor de 65 millones de dólares, con márgenes del 25% por metro cuadrado vendido.

Estrategia para lograr las metas planteadas

1) Los terrenos cada vez son más caros, y los vendedores se vuelven más exigentes, así como la presencia de más competidores en la zona hacen de la transacción y negociación no fiable hasta que se concrete la misma. CONDICIONA EL CIERRE DE LA COMPRA A SER CADA VEZ MÁS FLEXIBLES Y GENEROSOS EN LA NEGOCIACION FINAL.

2) El establecimiento de procedimientos y políticas garantizaran la eficiencia de la inversión y de la calidad ofrecida en sus productos. EFICIENCIA AL CONSTRUIR, REDUCCION DE DESPERDICIOS E INGENIERIA DEL VALOR SON VITALES PARA SOSTENER NUESTROS MARGENES.

3) La profesionalización de la empresa es imperativa, al concentrarse en un nicho tan exigente y ante la presencia de tanta competencia simultanea, nos obliga a estar en ACTITUD DE SIEMPRE A LA CAZA DE LAS OPORTUNIDADES DE NUEVOS PROYECTOS, SINO LO TOMA GERMANIA HAY 20 DETRÁS ESPERANDO EL TRASPIES Y GANARTE LA JUGADA.

4) Ofrecer un producto con una relación (percepción) de costo/beneficio muy atractiva para los futuros compradores de los departamentos, OBLIGA A ELEVAR NUESTROS ESTANDARES DE CALIDAD EN LOS ACABADOS, REDUCIENDO NUESTROS MARGENES, NECESARIOS PARA IGUALAR A LA COMPETENCIA.

5) El mejoramiento de los contratos con los clientes, de procedimientos para los cambios y los tiempos disponibles para efectuarlos, SON REGLAS DE JUEGO DEFINIDAS CON LOS CLIENTES GARANTIZARAN UN CIERRE OPORTUNO DE CADA PROYECTO.

Riesgos y Oportunidades

1) Riesgos1.1. Escasez de terrenos1.2. Nuevos competidores, más experimentados que Germania1.3. La no definición de procedimientos de cierre generara iliquidez a la larga en la empresa.

2) Oportunidades2.1. Crecimiento de la economía del Perú.2.2. Construcción de edificios de oficinas en Chacarilla2.3. La insuficiente oferta de departamentos en la zona.

Estrategia para limitar los riesgos y explotar las oportunidades

1.1. Mejorar nuestras propuestas de compra de terrenos.1.2. Adquirir rápidamente el now how de empresas más experimentadas (capacitarse y

contratar personal de la competencia).1.3. Redefinir nuestros procedimientos de cierre (contractuales, cambiar de asesor legal por

otro experto en el área).

1.4. Aumentar nuestra capacidad de producción, debemos construir más proyectos en simultaneo.

1.5. ofrecer nuestros productos a los empresarios que se mudan a las oficinas en Chacarilla, diseñar una campaña para ofrecerlos.

1.6. debemos construir antes que los demás, no limitarnos por nuestra capacidad actual, debemos aumentarla.

Planes de trabajo (depurar estrategias anteriores)

1.1. Refinar el Procedimiento de compra de nuevos terrenos: mejorar nuestras propuestas finales.

1.2. Capacitación de personal clave e incorporación de nuevo personal que ya laboro en empresas más grandes.

1.3. Diseño de procedimiento estándar para el desarrollo de los proyectos: desde la idea hasta le entrega de la minuta de independizacion a cada propietario, pasando por post venta.

1.4. Mejorar nuestras alianzas estratégicas con nuestros subcontratistas (mejores márgenes y relación a largo plazo), residentes (bonos de productividad) y proveedores (mejores condiciones de pago).

1.5. Potenciar nuestra area de marketing, abriendo un nicho dirigido a los empresarios que laboran en los nuevos edificios de oficinas en chacarilla.

1.6. Ser mas proactivos al construir nuestros proyectos, aumentando la visibilidad de la empresa: logo en el cerco de la obra, construir la presencia de Germania en Chacarilla.

Proyección de costos e ingresos para los próximos 3 años, propuesta de plan financiero.

- Costos directos de la empresa- Ingresos directos de la empresa- Flujo de efectivo esperado de la empresa en los próximos 3 años- Plan financiero de Germania en los siguientes 3 años

Anexos sustentatorios de la información elaborada.

- Perfil de un proyecto típico- Análisis de los gastos reales de un proyecto en Germania- Proyección de ingresos futuros de Germania.

Presentación y aprobación del Plan propuesto

- Presentación del plan- Análisis de la propuesta por la gerencia- Supuestos en que se basa- Decisión de la gerencia

Aplicar el plan

- Operativizando el plan

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PRIMERA PARTE:

1. Empresa hoy: ¿Dónde estamos?

En este momento, en el periodo 2009 al 2010 Germania tiene cuatro proyectos construidos y tres nuevos proyectos por empezar a construir. Facturando en el 2009 aproximadamente US$ 9 millones de dólares americanos, y proyectándose facturar en el 2010 US$ 12,6 millones de dólares americanos.Como organización el funcionamiento actual es el de una empresa familiar, donde el dueño gerencia y define las decisiones más importantes y las no tan importantes, además de también ser el generador de los nuevos emprendimientos y cerrar la mayoría de las ventas de nuestros productos. La delegación de las decisiones se hace necesaria, al aumentar el número de los proyectos y aumentar su complejidad.Funcionalmente la empresa tiene superposición de funciones, no teniéndolas claramente identificadas las responsabilidades de cada uno de sus miembros.Tecnológicamente el sistema administrativo usado opera a un 40%, y su eficiencia es muy limitada ya que no da reportes que ayuden a la toma de decisiones, obligando a muchas veces a continuar trabajando manualmente y luego de procesar los datos ingresarlos “formalmente” al sistema.Respecto a los recursos humanos de Germania, en presencia de la saturación del trabajo en los miembros actuales existe tensión semanalmente (los jueves y viernes) para efectuar los pagos a los proveedores y contratistas.

2. Empresa mañana: ¿hacia dónde va la empresa?

Ser una empresa que facture durante los próximos 3 años US$ 20 millones de dólares americanos por año.

¿Qué producto vamos a ofrecer?

Departamentos flats o dúplex en Chacarilla, con frente a parque, de 220 m2 a mas, con precios alrededor de US$ 350,000. Con posibilidad de personalizar los acabados y parte de la distribución a gusto del cliente.

Necesidad que satisface

Vivienda en departamentos de lujo, frente a parque, en la urbanización Chacarilla y/o en el El Golf.

Tecnología a utilizar

Convencional, usando un Sistema constructivo tradicional (muros de ladrillo KK18H y losas aligeradas).

¿A qué mercado nos vamos a dirigir?

Tipo de consumidores

Empresarios jubilados o empresarios muy prósperos jóvenes, capaces de pagar una inicial del 30% del valor del departamento, y el saldo pagarlo en 10 a 12 cuotas mensuales, sin financiamiento bancario, para departamentos valorizados alrededor de US$ 350,000 en planos.

Área geográfica

Chacarilla del estanque, tanto en el lado de Surco como en San Borja.Golf de Monterrico, en Surco.

3. Estrategia: ¿Cómo llegar hasta allí?

Replanteando nuestra organización, tanto administrativa como técnicamente, elaborando procedimientos, políticas y profesionalizando nuestra gestión de proyectos.Estamos fuertes en la venta de nuestros productos, existe un mercado creciente para los mismos, nos planteamos ampliar nuestra participación en nuestro nicho de mercado: Chacarilla, aumentando el número de nuestros proyectos en la zona, realizando de 3 a 4 proyectos anualmente y proponiendo alianzas estratégicas con nuestros proveedores; así como, ingresar en uno nuevo mercado: el golf de Monterrico, ya casi por saturarse, pero aprovechando la oportunidad de ingresar al área, con un producto muy bueno apoyándonos en un excelente diseño, hecho por Arquitectónica, por el Arq. Ford Brescia.

SEGUNDA PARTE

1. Dinámica del pensamiento estratégico: la secuencia del re estructurador:a. Acciónb. Objetivoc. Misiónd. visión

Como Germania es una empresa en marcha, con siete años de existencia, lo que aplica en su caso es seguir la “secuencia del re estructurador”, ya que tiene definidas acciones en marcha, un objetivo implícito en las mismas que hay que explicitar, una misión que se debe desarrollar y compartir; y, finalmente, una visión también implícita que por ahora solo la conoce el dueño de la empresa y la cual vamos verbalizar y compartir con toda la organización.

A. Acciones en marcha:

A.1. Respecto a las obras y/o proyectos

Edificio Andalucía, finalizando la transferencia de la propiedad del terreno del dueño a la empresa, para poder terminar el trámite de declaratoria de fábrica e independizacion y cerrar la finalización de la obra. 6 departamentos.

Edificio Las garzas, en proceso de obtener la finalización de obra, la propiedad está a nombre de la empresa, el tramite de declaratoria de fabrica e independizacion en marcha. 8 departamentos.

Edificio Ganoza, en proceso de concluir los acabados en un mes, para solicitar la finalización de obra y avanzar la declaratoria de fábrica e independizacion en paralelo. 12 departamentos

Edificio Monte Carmelo, culminándose el casco, por iniciar la etapa de acabados, ya habiendo efectuado las coordinaciones con los propietarios. 14 departamentos

Edificio Del Pinar, ingresado el expediente para la obtención de la licencia definitiva, para iniciar la obra a mediados de agosto. 8 departamentos.

Edificio Del Sur, por ingresar el expediente para obtener anteproyecto aprobado. 16 departamentos.

Edificio El Golf, en etapa de desarrollo del anteproyecto. 24 departamentos.

A.2. Respecto a la organización

Definición de tres gerencias en Germania: administración, marketing y de proyectos. La creación de la gerencia de proyectos, la contratación de un nuevo residente de obras adicional.

B. Objetivo

Ante el explosivo crecimiento de la empresa, reorganizar la empresa para que sea capaz de gestionar todos los proyectos en curso: definiendo funciones y asignando responsabilidades claras de sus miembros. Contratando personal adicional en los puestos clave que faltan llenar.

C. Misión

Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la forma de concretar la visión del emprendedor.

“Venta de departamentos de lujo en Chacarilla…”

“La misión de Germania es resolver las necesidades de vivienda de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con los vecinos de sus proyectos y asegurando el retorno a sus accionistas”.

“Germania tiene como MISION, desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos del mercado que participa, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las Necesidades de los mercados que atendemos. Siempre desarrollando una arquitectura de primer nivel”.

“Desarrollar y vender proyectos inmobiliarios que satisfagan la demanda del mercado, que contribuyan a mejorar la calidad de vida de las personas, en el entorno urbano y el medio ambiente respetando las normas vigentes y generando rentabilidad a sus accionistas”.

D. Visión

Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización.

“Ser la empresa Inmobiliaria más confiable de Chacarilla”.

“Germania tiene como VISION, ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario líder en el mercado de Chacarilla, en Surco y San Borja, reconocida como la más innovadora en cuanto a los estándares de servicio hacia sus clientes”.

“Ser reconocidos en el mercado inmobiliario de Chacarilla, en Surco y San Borja como líder por la calidad de sus productos, satisfacción de sus clientes y capacidad de generar negocios rentables”.

Valores de la Empresa

GERMANIA tiene la filosofía de pasar eficientemente de los objetivos y estrategias a las acciones concretas, que posibiliten alcanzar logros y resultados. La gestión de dichas estrategias debe realizarse dentro del marco de valores que sustentan el accionar de la empresa. Ellos son:

INTEGRIDAD

Demostrar coherencia entre la palabra y la acción, en un sentido de rectitud y probidad. Implica la posesión de valores y la demostración constante de actitudes positivas.

LIDERAZGO

Crear un clima que oriente el esfuerzo de los grupos humanos en una dirección deseada, promoviendo una visión compartida, estructurándolos, dirigiéndolos, generando oportunidades de crecimiento, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo.

TRABAJO EN EQUIPO

Colaborar, cooperar y conjugar esfuerzos con un grupo de personas a fin de alcanzar objetivos comunes, enriqueciendo la experiencia propia con la de otros miembros del grupo y produciendo un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales.

CONFIANZA

Exhibir convicción frente a las decisiones tomadas, tareas efectuadas y acciones ejecutadas por cada uno de los integrantes de la organización, ante quienes, además, se proyecta una imagen de integridad personal. La lealtad, la coherencia, la consecuencia y la prudencia, son virtudes que generan actitudes positivas hacia la confianza.

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN

Disposición de modificar las formas existentes de hacer las cosas, asumiendo con responsabilidad el riesgo de llevarlas a la práctica, buscando optimizar la eficiencia de los procesos y la eficacia de los resultados.

VOCACIÓN PARA APRENDER

Determinación y compromiso personal de adquirir e internalizar nuevos conocimientos y destrezas, utilizándolos en la obtención de resultados tangibles.

T1

PARTE I: FUNDAMENTOS

TEMA 1: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO SISTEMA DE DIRECCIÓN.

1. La función de dirección o de pilotaje empresarial. 2. La gestión directiva: componente técnica y componente humana. 3. El proceso de dirección. 4. Concepto de estrategia: elementos y contenido. 5. La Dirección Estratégica: concepto. 6. La Dirección Estratégica: proceso. 7. La Dirección Estratégica: ejemplo. 8. Decisiones estratégicas. 9. Factores de excelencia empresarial.

La empresa es, sin duda, una realidad cada vez más compleja. Por ello, para estudiar y conocer su funcionamiento necesitamos de una metodología que nos permita identificar sus elementos y las interrelaciones entre los mismos.

A este respecto, la aplicación del enfoque sistémico a la empresa nos aporta una concepción de la misma como sistema cibernético y abierto, en el que sus elementos están interrelacionados formando un todo unitario y desempeñando una serie de funciones orientadas a la consecución de unos objetivos comunes, todo ello en una permanente interacción dinámica con el entorno, con flujos recíprocos de naturaleza física, financiera e

informativa. Se trata, por tanto, de un sistema abierto por su capacidad de interactuar con el entorno, y cibernético por la retroalimentación que recibe de él.

En la identificación de los elementos o partes de la empresa, tanto el criterio funcional como el de los niveles en la circulación de valores, nos llevan a la existencia del Subsistema de Dirección, como fruto de la necesidad de un "pensamiento director" que proporcione la coherencia interna y externa que requieren los elementos del sistema para la consecución de sus objetivos.

Con el estudio del tema se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

Conocer la realidad de una empresa y su funcionamiento. Identificar las principales funciones y aptitudes del empresario eficaz en la actualidad. Analizar las componentes de la gestión directiva. Estudiar el proceso de dirección y sus funciones. Profundizar en los elementos y contenido de la estrategia. Abordar el concepto y proceso de "Dirección Estratégica". Plantear qué decisiones son estratégicas. Analizar los factores de excelencia empresarial.

T2

PARTE I: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Introducción. 2. La visión de la empresa. 3. La misión de la empresa. 4. Objetivos y metas. 5. El modelo de pensamiento estratégico y sus diferentes dinámicas. 6. La estrategia básica y su revisión. 7. La estrategia en sus diferentes niveles: corporativo, de negocio y funcional.

Nos referíamos en el tema anterior al sentido contingencial de la estrategia, como consecuencia de un entorno empresarial cambiante que condiciona el contenido de la misma. Lo estratégico, ciertamente, cambia a lo largo del tiempo.

Así, de un período inicial en el que las características del entorno hacían que el precio y los costes de producción fuesen variables estratégicas principales, se pasa a una nueva situación, marcada por la heterogeneidad de los productos, en la que el precio y la racionalización de la producción pierden parte de su importancia en favor de la definición precisa del mercado diferenciado al que la empresa se va a dirigir y de la diversificación de productos y mercados.

Por último, el dinamismo y la hostilidad del ambiente competitivo actual, hace que aspectos como la flexibilidad, la innovación y la productividad de todos los factores adquieran una dimensión estratégica.

En todo caso, en cualquier contexto, la definición del producto que se va a ofrecer y del mercado al que se va dirigir, constituye el punto de partida de un negocio o actividad empresarial y marcará, para bien o para mal, su futuro. Esto es lo que se conoce como

estrategia básica, y que ha de emanar directamente de una definición previa y clara de la identidad corporativa de la empresa. Llegamos así, a la primera de las fases del proceso de formación de la estrategia: el pensamiento estratégico.


Estudiar el Modelo de Pensamiento Estratégico, sus componentes y dinámicas diferentes.

Abordar los conceptos de visión, misión, objetivos y metas de una organización. Profundizar en la estrategia básica, concretamente en su elección y revisión. Aprender a evaluar una oportunidad empresarial. Identificar los distintos niveles de la estrategia y analizar sus componentes.

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PARTE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 3: ANÁLISIS EXTERNO (I): ENTORNO GENERAL

1. Introducción: El diagnóstico externo. 2. El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología. 3. Generación de escenarios. 4. La globalización de la economía: características y efectos.

La formulación de la estrategia ha de iniciarse con el análisis o diagnóstico de la empresa, tanto en su ámbito externo, descubriendo las amenazas y oportunidades que presenta o pudiera presentar en el futuro, como en su ámbito interno, identificando los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a sus competidores. Este análisis concluirá con la determinación de la posición competitiva de la empresa así como del reconocimiento de los retos e impactos a los que habrá de hacer frente en el futuro, como paso previo a la formulación de la estrategia que permita alcanzar los objetivos propuestos.


Describir y clasificar el entorno de la empresa. Hacer un análisis PEST e identificar los factores claves del entorno. Analizar el fenómeno de la globalización de la economía y sus efectos.

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TEMA 4: ANÁLISIS EXTERNO (I). ENTORNO PARTICULAR: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LOS SECTORES

1. Introducción. 2. Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la

competencia. 3. Competencia potencial: amenaza de nuevos competidores. 4. Rivalidad entre competidores actuales.

5. Presión de productos sustitutivos. 6. Poder negociador de los compradores. 7. Poder negociador de los proveedores. 8. La acción de los poderes públicos. 9. Cómo actuar sobre las fuerzas competitivas para mejorar el posicionamiento

estratégico.

Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cúales son las fuerzas que mueven la competencia en un sector?, ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?, ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo?.

Con el fin de dar respuesta a tales cuestiones, el entorno, entendido como todo aquello ajeno a la empresa como organización, debe ser anaalizado de acuerdo a una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. En el tema anterior vimos cómo estudiar el macroentorno o medio general, y en este tema nos centraremos en el microentorno o medio específico.

En lo que al entorno particular se refiere, de acuerdo con el modelo de Porter, la intensidad de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas: competencia potencial (amenaza de nuevos competidores), rivalidad entre competidores actuales, amenaza de productos sustitutivos, poder negociador de los compradores y poder negociador de los proveedores. De tal forma que es la acción conjunta de dichas fuerzas la que determina la rentabilidad potencial del sector (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada del sector).


Utilizar el modelo de Porter para analizar la estructura competitiva de un sector. Estudiar la competencia potencial en función de las barreras de entrada existentes y

de la reacción de los competidores actuales. Identificar y comprender el funcionamiento de los factores que determinan la rivalidad

entre los competidores actuales. Analizar la presión de los productos sustitutivos. Describir los factores que determinan el poder negociador de compradores y

proveedores. Preveer la acción de los poderes públicos y su influencia en la competencia de un

sector. Hacer un análisis de cinco fuerzas competitivas de un sector en concreto.

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TEMA 5: CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR: ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

1. Introducción. 2. Cadena de valor y sistema de valor. 3. Las actividades de valor. 4. Interdependencias horizontales y verticales. 5. Panorama competitivo y cadena de valor. 6. Identificación y evaluación de los recursos y las capacidades de la organización:

implicaciones estratégicas. 7. El paradigma de los recursos y las capacidades: Identificación y evaluación. 8. La visión de la empresa basada en el conocimiento.

La fase de análisis no se agota con el análisis externo. Es necesario también realizar un estudio de las capacidades de la empresa, a fin de adecuarlas a sus finalidades y objetivos, y obtener, así, las pretendidas ventajas competitivas. Pero tanto las capacidades como las ventajas competitivas perseguidas por la empresa no pueden analizarse considerando a la empresa como un todo, dado que se obtienen de la suma de las actividades que realiza, y de su interrelación. Por tanto, se hace necesario llevar a cabo un estudio desagregado de la actividad de la empresa. En este tema proponemos como metodología más adecuada para el mismo el de la cadena de valor, que desagrega a la empresa en sus actividades más relevantes a fin de analizar las fuentes de sus ventajas, tanto actuales como potenciales, en costes o diferenciación.


Estudiar los conceptos de cadena de valor y sistema de valor. Identificar y clasificar las actividades de valor de una empresa. Analizar las interdependencias horizontales y verticales de la cadena de valor. Describir el panorama competitivo y la cadena de valor de una empresa. Trazar la cadena de valor de una organización. Identificar y evaluar los recursos y capacidades estratégicos de una organización. Presentar la visión de la empresa basada en el conocimiento.

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TEMA 6: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1. Introducción: El perfil estratégico de la empresa. 2. El análisis DAFO. 3. La cartera de negocios: Análisis Matricial.

3.1. Introducción.

3.2. Matriz Boston Consulting Group.

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PARTE III: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

TEMA 7: ESTRATEGIAS GENERICAS

1. Introducción.

2. El planteamiento de Ansoff: la matriz de alternativas estratégicas básicas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación).

3. El enfoque de Porter: estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque).

4. Un enfoque integrador.

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PARTE IV: IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

TEMA 8: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

1. Introducción. 2. Elementos y parámetros de diseño de una organización. 3. Tamaño, edad y estructura. 4. Sistema técnico y estructura. 5. Entorno y estructura. 6. Poder y estructura. 7. Configuraciones estructurales.

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PARTE IV: IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

TEMA 9: LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

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PARTE V: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

TEMA 10: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.: FUNDAMENTOS, EVOLUCIÓN Y CONCEPTO.

1. Evolución de la Dirección de RR.HH.

1.1. Etapas de la evolución.

1.2. Causas y retos de la evolución.

1.3. Principales tendencias en el siglo XXI.

2. La Dirección de RR.HH. como actividad estratégica.

2.1. Introducción a la Dirección Estratégica de los RR.HH. (DERH).

2.2. Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica.

3. La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

4. Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

4.1. Modelo de la escuela de Michigan

4.2. Modelo de la escuela de Harvard

4.3. Modelo de la escuela de Warwick

4.4. Modelo de los profesores Lengnick-Hall

5. Diseño de políticas de RR.HH. estratégicas.

5.1. Enfoque universalista.

5.2. Enfoque contingente.

5.3. Enfoque configuracional.

La Dirección Estratégica de RR.HH. puede entenderse como la última etapa en el proceso de transformación experimentado por la gestión de personal en la últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. Si bien han sido varios los factores que han contribuido a dicho cambio, sin duda, el más relevante es la creciente incorporación del elemento humano en el proceso estratégico. En este sentido, la introducción en el campo de la estrategia de la Teoría de los Recursos y Capacidades aporta las bases sobre las cuales se asienta el reconocimiento del recurso humano como activo estratégico, o lo que es igual, como activo capaz de generar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Ahora bien, para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados con una adecuada Dirección Estratégica de RR.HH. se debe producir una adecuación inequívoca entre la estrategia de la empresa y la estrategia de RR.HH..


Presentar los fundamentos que nos llevan a considerar la Dirección de RR.HH. como una actividad estratégica.

Poner de manifiesto la necesidad de un alineamiento entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Plantear diferentes modos de dirigir estratégicamente los RR.HH. de la organización. Plasmar los argumentos teóricos estudiados y referidos a la DERH sobre el caso

concreto de una realidad empresarial actual.

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TEMA 10: LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS

1. Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias.

2. Concepto de competencia.

2.1. Competencia empresarial.

2.2. Competencias básicas distintivas.

2.3. Competencia esencial o nuclear.

3. La Gestión por Competencias como herramienta de la DERH.

3.1.Las Competencias Personales.

3.2.La GRH en base a competencias.

3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por competencias.

El concepto de la Gestión por Competencias está cobrando mucha importancia hoy día, siendo uno de los más actuales en el contexto empresarial. En esta línea, orientar la GRH a través de un sistema basado en identificar, desarrollar, evaluar, formar y retribuir en función de las competencias puede convertirse en un factor generador de ventajas competitivas en la medida en que los resultados de dicha gestión generan un clima en la organización que obtiene y retiene a los mejores profesionales. Posiblemente el hecho diferenciador de este enfoque esté en el papel que juegan las personas en la empresa: no se les reduce a meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que se les “desarrolla” para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con las necesidades de su empresa. Así entendida, la Gestión de Recursos Humanos en base a competencias permite a la empresa orientar sus acciones hacia aquellos procesos que generan valor tanto para el cliente, como para el accionista y para los propios empleados.


· Introducir el concepto de competencia empresarial y sus componentes.

· Analizar las implicaciones del enfoque de competencias en la GRH.

· Presentar los fundamentos de la GRH en base a competencias.

· Identificar las ventajas que aporta una GRH por competencias.

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TEMA 12: LA IDENTIFICACIÓN, SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

1. La importancia del Análisis de los Puestos de Trabajo (APT)

2. Las fases del Análisis de Puestos de Trabajo

2.1. Identificación del puesto

2.2. Búsqueda y obtención de la información necesaria

2.3. Descripción y especificación

3. El Análisis de Puestos en base a Competencias

3.1. Identificación de Competencias

3.2. Selección y definición de las Competencias

4. Utilidades del APT en base a Competencias

Los procesos de la GRH no pueden llevarse a cabo si no se realiza previamente un Análisis de los Puestos de Trabajo (APT) de la empresa. Su objetivo no es otro que lograr un conocimiento profundo de la naturaleza del puesto. Se trata pues, de un instrumento indispensable a la hora de gestionar el personal, ya que la información que proporciona es susceptible de ser utilizada para la solución de diversos asuntos en materia de personal. Por tanto, al adoptar el Enfoque por Competencias, se hace necesario llevar a cabo una selección, identificación y definición de las competencias requeridas para el buen desempeño de un puesto de trabajo, ello representa el primer paso en la GRH por Competencias.


· Conocer la importancia y utilidad de la descripción y especificación de los puestos de trabajo existentes en una organización.

· Identificar los pasos necesarios para realizar un Análisis de Puestos.

· Poner de manifiesto y comprender las nuevas orientaciones referidas al Análisis de Puestos desde el enfoque de las Competencias.

· Estudiar el caso concreto de una organización y su Modelo de Gestión por Competencias.

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TEMA 13: LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS

1. Introducción

2. El concepto de planificación de Recursos Humanos

3. El proceso de planificación de RR.HH. en base a competencias

3.1. Estudio de la situación actual

3.2. Elaboración del plan estratégico de RR.HH.

3.3. Elaboración de planes alternativos

3.4. Implantación y evaluación

4. Definición de la plantilla cuantitativa: Gestión de Efectivos

5. Definición de la plantilla cualitativa: Gestión de Carreras

5.1. El modelo de la carrera sin límites

Para realizar una gestión integrada de los recursos humanos se hace necesario determinar de forma sistemática las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y diseñar anticipadamente las acciones a desarrollar. La planificación de recursos humanos consiste en definir la forma en que se va a conseguir que la organización disponga de las personas que necesita y con las competencias adecuadas en cada momento. La planificación de recursos humanos, por tanto, adopta un enfoque cuantitativo (definición del número de personas que va a necesitar la organización para alcanzar sus objetivos), y un enfoque cualitativo (definición de las competencias que deben reunir las personas que conforman la plantilla de la organización en cada momento).


· Introducir el concepto de planificación de los recursos humanos.

· Identificar los pasos necesarios en el proceso de planificación de los recursos humanos en base a competencias.

· Diferenciar la forma de definir la plantilla cuantitativa y cualitativa de la organización.

· Presentar técnicas cuantitativas y cualitativas empleadas en la planificación de recursos humanos.

· Conocer los nuevos modelos de carrera en base a competencias.

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TEMA 14: LA ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN BASE A COMPETENCIAS

1. Introducción: Reflexiones sobre la atracción y selección de candidatos

2. Concepto y tipos de reclutamiento

3. La selección de personal en base a competencias

3.1. Entrevistar por competencias

3.2. Tests para medir competencias

3.3. Simulaciones y ejercicios prácticos

4. La selección por competencias y la evaluación de la inteligencia emocional

4.1. Competencias emocionales

http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-14/COMPETENCIAS%20EMOCIONALES.doc

http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura-01%20de/TEMA-14/Seleccion-inteligencia%20emocional..pdf

En esta unidad abordamos la atracción y selección de personal, actividades dirigidas a la adquisición de competencias que necesita la organización, en un momento y lugar concreto, para alcanzar sus objetivos, y que le permitirán disponer de un personal “satisfactorio” y “satisfecho”, que desempeñe su trabajo con los niveles óptimos de rendimiento. La adopción del enfoque de competencias ha tenido como consecuencia que los perfiles de exigencias de los puestos se definan en función de los conocimientos, habilidades, comportamientos e intereses que es preciso que posean los empleados que ocupan un puesto para tener éxito en el mismo, aspecto que facilitará la comparación entre las exigencias del puesto y las competencias de los candidatos, al utilizar los mismos comportamientos como predictores y descriptores, así como la elección de las pruebas más adecuadas para determinar la adecuación entre persona, puesto y organización.


· Identificar las principales fuentes de reclutamiento tanto internas como externas a la organización, así como sus principales ventajas e inconvenientes.

· Definir las fases del proceso de selección, sus objetivos y los principales métodos y técnicas utilizados en el mismo.

· Señalar las diferencias entre la entrevista de selección tradicional y la entrevista basada en competencias.

· Presentar los pasos a seguir para la preparación, desarrollo y cierre de una entrevista de selección en base a competencias.

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TEMA 14: EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

1. Introducción

2. ¿Es lo mismo formación que desarrollo de competencias?

3. Modalidades de desarrollo de competencias

3.1. Coaching

3.2. Mentoring

3.3. Autodesarrollo

3.4. Development Center

4. El trabajo en equipo una competencia a desarrollar.

Si tenemos en cuenta la dinámica actual de cambio continuo en el entorno económico y empresarial, observamos que se está produciendo un gran vacío, en muchas organizaciones, entre las necesidades y expectativas de lo que todo el mundo conoce como su principal activo

(sus personas) y las de la propia organización. Más que nunca son necesarios métodos y herramientas que permitan reducir dicho desfase. Desde el enfoque de las competencias se plantea la necesidad de adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir las competencias que se precisan en cada momento en las organizaciones. En esta unidad abordamos el estudio del desarrollo de las competencias, diferenciándolo de la formación tradicional y analizando diferentes modalidades de desarrollo, como son el coaching, el mentorig, el autodesarrollo y el development center. Finalmente, el último epígrafe lo hemos dedicado al trabajo en equipo, como la competencia por excelencia a desarrollar en el seno de las organizaciones.


· Poner de manifiesto la necesidad y el impacto individual y organizacional del desarrollo de las competencias.

· Diferenciar entre formación y desarrollo de competencias.

· Estudiar las diferentes modalidades existentes para el desarrollo de las competencias y diferenciarlas entre sí.

· Presentar el trabajo en equipo como una competencia clave a desarrollar en las organizaciones.

T16


TEMA 16: LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO EN BASE A COMPETENCIAS

1. La evaluación del rendimiento. 2. Las fases del programa de evaluación del rendimiento. 3. La evaluación del potencial basado en competencias.

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TEMA 17: LA RETRIBUCION EN BASE A LAS COMPETENCIAS

(2) MARCO TEORICO

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Primer Borrador Tesis ORF_310710