PRIMERJALNA ANALIZA KLJUČNIH DEJAVNIKOV TRŽNEGA USPEHA … · 2017-10-26 · TRŽNEGA USPEHA NOVIH IZDELKOV V SLOVENSKIH PREDELOVALNIH PANOGAH The Comparative Analyses of the key

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

PRIMERJALNA ANALIZA KLJUČNIH DEJAVNIKOV TRŽNEGA USPEHA NOVIH IZDELKOV V SLOVENSKIH

PREDELOVALNIH PANOGAH

The Comparative Analyses of the key New Products' Success Determinants in the Slovenian Industry

Kandidatka: Aleksandra Muster

Študijski program: magistrski program Ekonomija in poslovne vede

Študijska smer: Marketing

Mentor: prof. dr. Borut Milfelner

Sladki Vrh, maj 2016

ZAHVALA

Najlepše se zahvaljujem mentorju, dr. Borutu Milfelnerju, za strokovno pomoč,

dragocene nasvete in porabljen čas. Iskrena hvala družini, še posebej sinovoma, za

podporo in potrpljenje v času nastajanja te naloge.

POVZETEK

Namen raziskave je bil na vzorcu podjetij slovenske predelovalne industrije ugotoviti, kako dejavniki, kot so odzivna tržna naravnanost, organizacijsko učenje, proaktivna tržna naravnanost in inovativna organizacijska kultura, vplivajo na tržni uspeh novih izdelkov ob uporabi sodobnih metod v okviru procesa razvoja novih izdelkov, tržnih in tehnoloških sprememb ter uporabe zunanjih virov za inovacije v okviru procesa razvoja novih izdelkov.

Večina ugotovitev iz raziskave, ki je bila narejena na vzorcu slovenske predelovalne industrije, sovpada z ugotovitvami iz dosedanjih slovenskih in tujih prispevkov, ki so si v rezultatih večkrat tudi nasprotujoče.

Ključne ugotovitve dela so, da obstajajo povezave med:

odzivno tržno naravnanostjo na konkurente in tržnim uspehom novih izdelkov;

proaktivno tržno naravnanostjo in številom novih izdelkov, vendar le v dimenziji, ki jo opisujejo spremenljivke raziskovanja bodočih potreb;

organizacijskim učenjem in številom novih izdelkov, vendar le v dimenziji, ki jo opisujejo spremenljivke, ki se nanašajo na pridobivanje informacij o bodočih potrebah.

Podjetjem lahko svetujemo, naj več naporov investirajo v proaktivno dimenzijo tržne naravnanosti, saj lahko le-ta vodi v večji tržni uspeh izdelkov. Nenehno je treba razvijati sposobnost prepoznavanja, razumevanja in zadovoljevanja še neizraženih potreb odjemalcev, da lahko podjetja ustvarijo diferencirano ponudbo ter pogoje za trajnostno konkurenčno prednost. Pomembno pa je tudi, da podjetja izboljšajo svojo odzivno naravnanost, predvsem tista, ki delujejo v hitro spreminjajočih se tržnih okoljih.

Na podlagi raziskave lahko ugotovimo, da za tržni uspeh novih izdelkov ne zadostuje le ustrezna oblika tržne naravnanosti, temveč obstoj nekih drugih dejavnikov, ki lahko v danih pogojih okrepijo vpliv na tržni uspeh novih izdelkov. Na primeru podjetij slovenske predelovalne industrije ugotavljamo, da lahko z uporabo sodobnih metod in tehnik ter odprtih virov inovacij izboljšajo in pospešijo proces razvoja novih izdelkov.

KLJUČNE BESEDE: razvoj novih izdelkov, tržni uspeh novih izdelkov, proaktivna tržna

naravnanost, odzivna tržna naravnanost, organizacijsko učenje, inovativna

organizacijska kultura.

SUMMARY OF THE MASTER'S THESIS

The main goal of the existing master's thesis has been the identification of how the factors such as responsive market orientation, organisational learning, proactive market orientation and innovative organisational culture on the sample of Slovenian manufacturing industry influence the new product success under the moderating effect of the different use of methods and techniques in the new product development process, market and technology changes, the use of open innovation modes in the product development processes. Most of the findings from the empirical part of this study coincide with the key findings from different literature of Slovenian and foreign scientists and practitioners, the results of which are sometimes contradictory.

The key findings of this work are that there is a moderate relationship between:

responsive orientation on competitors and the new product success

proactive market orientation and the number of new products introduced but only in the dimension of variables which refer to exploring the un-expressed needs

organisational learning and the number of new products introduced but only in the dimension of variables that refer to exploitation of the future needs.

We suggest that the companies should invest more efforts in the exploring of the un-expressed needs of its (potential) customers. Under the circumstances of other possible determinants the influence shall be improved. There is a need for constant ability to recognise, understanding and satisfying of un-expressed needs of customers to be able to create the differentiating offer of products and the conditions for the sustainable competitive advantage. It is also important that the companies improve its responsive orientation, especially those who act in the markets that are acting in the turbulent environments.

Within the research we have established that not only the appropriate form of market orientation but also the existence of some other determinants have been detected as relevant as they are strenghtening the influence of market orientation on the new product success. In the case of the Slovenian manufacturing industry it has been detected the moderating effect of the use of different methods and techniques and the open innovation modes which improve and speed up the new product development processes.

KEY WORDS: Development of new products, proactive market orientation, responsive

market orientation, organisational learning, innovative organisational culture.

i

KAZALO VSEBINE

1 Uvod .......................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................................... 1

1.2 Namen in cilji raziskave ........................................................................................................ 3

1.3 Načrt poteka raziskave......................................................................................................... 4

1.3.1 Načrt raziskave................................................................................................................. 4

1.3.2 Hipoteze ........................................................................................................................... 4

1.3.3 Potek izvedbe raziskave ................................................................................................... 8

1.3.4 Predvidene metode ......................................................................................................... 8

1.3.5 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................ 9

2 Teoretična izhodišča raziskave ............................................................................. 10

2.1 Inovativnost ....................................................................................................................... 10

2.2 Pomen inovativnosti in tržnega uspeha novih izdelkov za konkurenčnost podjetja ......... 11

2.3 Merila in dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov ............................................................ 13

2.3.1 Merila tržnega uspeha novih izdelkov ........................................................................... 13

2.3.2 Dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov ....................................................................... 14

2.4 Konkurenčnost in inovativnost podjetij v Sloveniji ............................................................ 28

2.4.1 Konkurenčnost Slovenije in globalni indeks konkurenčnosti ........................................ 28

2.4.2 Inovativnost slovenskih predelovalnih podjetij ............................................................. 35

3 Raziskava ................................................................................................................ 39

3.1 Predstavitev podjetja Paloma, d. d. ................................................................................... 39

3.1.1 O podjetju Paloma, d. d. ................................................................................................ 39

3.1.2 Proces razvoja novih izdelkov v podjetju Paloma, d. d. ................................................. 40

3.2 Metodologija ...................................................................................................................... 43

3.3 Veljavnost in zanesljivost lestvic ........................................................................................ 44

3.4 Opis vzorca v raziskavi sodelujočih podjetij ....................................................................... 45

3.5 Opisna statistika za vzorec podjetij in primerjava s podjetjem Paloma, d. d. .................. 47

3.6 Ugotovitve iz faktorske analize in preverjanje veljavnosti ter zanesljivosti ...................... 54

3.6.1 Faktorska analiza ........................................................................................................... 54

3.6.2 Preverjanje hipotez ........................................................................................................ 59

4 Sklep ........................................................................................................................ 69

4.1 Sklepne misli in odprta vprašanja ...................................................................................... 69

4.2 Omejitve pri raziskovanju .................................................................................................. 71

5 Literatura in viri .................................................................................................... 73

6 Priloge ....................................................................................................................... 1

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Model povezav med posameznimi spremenljivkami ............................................................... 7

Slika 2:Konkurenčni položaji podjetja ................................................................................................ 12

Slika 3:Šole teorije organizacijskega učenja ....................................................................................... 18

Slika 4:Komponente tržne naravnanosti podjetja .............................................................................. 21

Slika 5:Stopnje konkurenčnosti držav ................................................................................................ 29

Slika 6:Uvrstitev Slovenije in izbranih držav konkurentk na lestvici GCI ............................................ 30

Slika 7:Stebri konkurenčnosti in rang Slovenije, 2011-2013 .............................................................. 31

Slika 8:Podindeks inovacijskih dejavnosti in poslovnih strategij izbranih držav v obdobju 2011-2014

............................................................................................................................................................ 32

Slika 9: Vlaganja v nesnovne vire za izbrana podjetja v obdobjih 1995-1999 in 2006-2010.............. 33

Slika 10:Inovacijska uspešnost EU-28 držav v letu 2012 .................................................................... 33

Slika 11: Rast inovacijske uspešnosti EU-28 v letih 2007-2014 .......................................................... 34

Slika 12:Inovacijski indeks Slovenije relativno z indeksom držav EU v letih 2007-2014 .................... 34

Slika 13: Časovni potek posameznih faz razvoja novega izdelka........................................................ 37

Slika 14: Organizacijska shema podjetja Paloma d. d. ....................................................................... 40

Slika 15: Inovativni izdelki podjetja Paloma d. d. ............................................................................... 42

Slika 16: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po številu zaposlenih ................................................ 45

Slika 17: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po višini prihodkov ................................................... 46

Slika 18: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po vrsti dejavnosti .................................................... 46

Slika 19: Struktura področij dela v anketi sodelujoče osebe .............................................................. 47

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Viri pridobivanja informacij................................................................................................. 36

Tabela 2: Učinki inovacijskih projektov .............................................................................................. 38

Tabela 3: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje odzivne tržne naravnanosti ..................... 48

Tabela 4: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje inovativne organizacijske kulture ............ 50

Tabela 5: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje organizacijskega učenja........................... 50

Tabela 6: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje proaktivne tržne naravnanosti ................ 51

Tabela 7: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje tržnih turbulenc ....................................... 51

Tabela 8: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje podpore vrhnjega menedžmenta ........... 52

Tabela 9: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje odprtih virov inovacije ............................ 52

Tabela 10: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje sodobnih metod razvoja novih izdelkov 53

Tabela 11: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje tržnega uspeha novih izdelkov .............. 53

Tabela 12: Korelacijska tabela za ugotavljanje povezanosti med posameznimi elementi odzivne

tržne naravnanosti in tržnim uspehom novih izdelkov ...................................................................... 60

Tabela 13: Koeficienti regresijskega modela linearne regresije med organizacijskim učenjem in

tržnim uspehom novih izdelkov z mediacijo odzivne naravnanosti na konkurente ........................... 61

Tabela 14: Korelacijska tabela za ugotavljanje vpliva organizacijskega učenja, inovativne

organizacijske kulture, proaktivne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov ................................ 63

Tabela 15: Rezultati modela linearne regresije med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom

novih izdelkov s kontrolno spremenljivko sodobne metode in tehnike kot moderatorjem .............. 64

Tabela 16: Koeficienti regresijske enačbe med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih

izdelkov z moderatorjem uporaba sodobnih metod in tehnik ........................................................... 66

Tabela 17: Rezultati modela linearne regresije med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom

novih izdelkov s kontrolno spremenljivko odprti viri inovacije kot moderatorjem ........................... 67

Tabela 18: Koeficienti regresijske enačbe med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih

izdelkov z moderatorjem uporaba odprtih virov inovacije ................................................................ 68

iv

SEZNAM OKRAJŠAV

GCI Globalni indeks konkurenčnosti

IOK Inovativna organizacijska kultura

MAN Podpora vrhnjega menedžmenta

MRR Sodelovanje med marketingom ter raziskavami in razvojem

MS Medfunkcijsko sodelovanje

NK Naravnanost na konkurente

NO Naravnanost na odjemalce

ON Odzivna naravnanost

ONI Odprti viri inovacije

OU Organizacijsko učenje

PN Proaktivna naravnanost

SKD Standardna klasifikacija dejavnosti

SM Sodobne metode in tehnike

SMP Srednje velika in mala podjetja

TUNI Tržni uspeh novih izdelkov

TURBU Tržne turbulence

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Podjetje, ki na današnjem trgu želi ostati konkurenčno, mora biti inovativno. Sposobnost podjetja, da zadovoljuje pričakovanja odjemalcev, je v veliki meri odvisna od njegove sposobnosti inoviranja in uvajanja novih izdelkov po konkurenčnih cenah. Inovacije so torej ključni dejavnik za doseganje trajnih konkurenčnih prednosti in kot take eden od ključnih izzivov za podjetja (Bešter in Murovec, 2010, str. 3). Novejše raziskave kažejo, da so danes inovacije pomembne ne le za visokotehnološka, ampak tudi za nizkotehnološka podjetja (Bešter in Murovec, 2010, str. 1).

Inovativnost je kot eno od svojih prioritet postavila tudi država Slovenija, in sicer v vseh ključnih strateških in razvojnih dokumentih: Strategiji razvoja Slovenije, Resoluciji o nacionalnem raziskovalnem in razvojnem programu, Programu reform za izvajanje Lizbonske strategije (Bešter in Murovec, 2010, str. 1).

Po podatkih Evropske komisije je Slovenija po vlaganjih v raziskave in razvoj (v nadaljevanju R & R) z 1,6-% deležem v okviru BDP nekoliko nad povprečjem EU-27. Vendar Bešter in Murovec (2010, str. 1) ugotavljata, da Slovenija, kljub svoji relativni gospodarski uspešnosti in relativno hitri gospodarski rasti v letih pred gospodarsko recesijo, v svetu zagotovo ni bila prepoznavna kot izrazito inovativna ali na kakšnem širšem tehnološkem področju celo vodilna država.

Na to problematiko kaže tudi globalni indeks konkurenčnosti Slovenije, ki ga v Sloveniji v okviru Poročila o globalni konkurenčnosti Svetovnega gospodarskega foruma iz Ženeve spremljajo že od leta 2001. Drnovšek idr. (2013, str. 8–13, povzeto po World Economic Forum, 2013) pojasnjujejo, da poročilo obravnava 12 stebrov, stebri od 1 do 4 pomenijo osnovne dejavnike razvoja, stebri od 5 do 10 se nanašajo na dejavnike pospeševanja učinkovitosti trgov znotraj države, medtem ko se stebra 11 in 12 nanašata na podjetniške strategije in inovacije. Pri stebru 11, ki meri podjetniške strategije, je Slovenija v obdobju 2007–2013 precej poslabšala svojo uvrstitev (padec za 25 mest) in je trenutno na 58. mestu. Podobno je tudi na področju stebra 12, ki meri inovacije, kjer je Slovenija v zadnjih letih nazadovala na vseh področjih stebra. V letu 2013 se je uvrstila na 40. mesto in v primerjavi z letom 2009 izgubila 11 mest. Tudi pri tem stebru ima Slovenija v letu 2013 konkurenčno prednost le pri dveh kazalcih, in sicer pri kakovosti znanstveno‐raziskovalnih ustanov in številu patentov na milijon prebivalcev. Pri vseh ostalih kazalcih se je uvrstitev Slovenije v zadnjem letu poslabšala, pri nekaterih zelo močno. Kar 23 mest je v zadnjem letu izgubila pri kazalcu zmožnost za inovacije in se uvrstila na 54. mesto (glede na leto 2009 je izgubila 37 mest), pri kazalcu vlaganje podjetij v raziskave in razvoj beleži padec za 36 mest ter se uvršča na 62. mesto.

Drnovšek in idr. (prav tam) ugotavljajo, da je vlaganje posameznih sektorjev v inovacije in R & R po podatkih Statističnega Urada Republike Slovenije v Sloveniji v obdobju po letu 2007 raslo s kumulativno letno stopnjo 16,7 %, vlaganje samo gospodarskih družb pa z 18,6 %. Skupna vlaganja so v Sloveniji v letu 2012 znašala 928,3 milijonov evrov, od

2

tega so gospodarske družbe prispevale 62,2 % vseh vlaganj. Kljub povečevanju vlaganj pa gospodarske družbe v predelovalnih dejavnostih večino prihodkov ustvarjajo s prodajo nespremenjenih izdelkov. V triletnem obdobju 2006–2008 je znašal delež prihodkov od prodaje novega in bistveno spremenjenega izdelka 20,4 %, v letih 2008–2010 le še 15,7 %. Delež podjetij, ki so uvedla inovacijo izdelka in/ali postopka, je v letu 2010 znašal 34,7 %.

Tematika uspešnega razvoja novih izdelkov in inovativnosti je bila že od nekdaj zanimiva za veliko avtorjev, ki raziskujejo, kako:

povečati tržni uspeh in doseči konkurenčno prednost novih izdelkov (Li in Cavusgil, 1999, str. 129–145);

pospešiti čas (Langerak idr., 1999, str. 175–181) in izboljšati proces razvoja novih izdelkov (Schroll in Mild, 2011, str. 475–495; Innauen in Schencker-Wicki, 2011, str. 496–520; Uzkurt idr., 2013, str. 92–117; Graner in Mißler-Behr, 2013, str. 301–316; Bonnera idr., 2002, str. 233–245);

identificirati ključne dejavnike uspešnega razvoja izdelkov (Wong in Tong, 2012, str. 99–121; Jaworski in Kohli, 1993, str. 53–70; Kenneth, 2001, 314–323) v različno konkurenčnem okolju (Hernandez-Espallardo in Delgado-Ballester, 2009, str. 470–491; Haverila in Ashill, 2011, str. 556–576; Marjorie, 1998, str. 403–422);

ugotoviti medsebojno povezanost dejavnikov uspešnega razvoja novih izdelkov in njihov vpliv na uspeh podjetja (Huges idr., 2008, str. 1374).

V slovenskem prostoru so se s tematiko uspešnega razvoja in uvajanja novih izdelkov na trg ukvarjali:

Bodlaj idr. (2012, str. 666–687) so proučevali povezanost odzivne tržne naravnanosti in tržne proaktivnosti z uspehom inoviranja v razmerah tržnih in tehnoloških turbulenc;

Milfelner (2009, str. 23–32) je analiziral povezanost dejavnikov tržne naravnanosti z inovacijskimi viri na vzorcu podjetij v Sloveniji;

Snoj idr. (2007, str. 151–164) so raziskovali povezanost tržne naravnanosti, inovacijskih virov, virov ugleda z uspehom podjetja v obdobju gospodarske tranzicije v Sloveniji;

Jurše idr. (2007, str. 3–17) so proučevali globalno tržno usmerjenost in inovativnost kot dejavnika uspešnosti slovenskih podjetij;

Kocijančič (2001) je v svojem magistrskem delu proučeval vpliv organizacijskih konceptov na inovativnost in uspešnost podjetij.

V tem delu želimo z uporabo primerljive metodologije ugotoviti ključne dejavnike tržnega uspeha novih izdelkov v okviru slovenske predelovalne panoge, na katero vplivajo še drugi dejavniki v okviru notranjega in zunanjega okolja podjetij, ter nato na tej osnovi poiskati priložnosti in rešitve za uspešen razvoj novih izdelkov v podjetju Paloma, d. d.

Kot ključne dejavnike opredeljujemo:

3

odzivno tržno naravnanost podjetij (v nadaljevanju ON), ki je osnovna filozofija delovanja podjetja in je lahko naravnana na odjemalce (podjetje razvija izdelke, ki so v skladu s trendi obnašanja odjemalcev), na konkurente (podjetje razvija izdelke, s katerimi dosega ali presega raven kakovosti izdelkov konkurence) ali na medfunkcijsko sodelovanje (podjetje razvija izdelke na način vključenosti vseh za razvoj novih izdelkov ključnih služb z namenom hitrejšega in učinkovitejšega prilagajanja tržnim potrebam), predvsem pa na sodelovanje med marketingom ter raziskavami in razvojem;

proaktivno tržno naravnanost podjetij (v nadaljevanju PN), ki pomeni, da je podjetje v svojem delovanju proaktivno in sposobno razvijati nove izdelke, ki presegajo pričakovanja odjemalcev, saj proučuje njihove še neizražene potrebe;

organizacijsko učenje (v nadaljevanju OU), ki je odraz prizadevanj podjetja za uspešno pridobivanje in razdeljevanje informacij, njihovega pravilnega razumevanja in uporabe pri odločanju o razvoju novih izdelkov;

inovativno organizacijsko kulturo (v nadaljevanju IOK), ki preko skupnih vrednot, prepričanj in norm vedenja omogoča inovativnost, produktivnost in posledično finančni uspeh podjetja.

1.2 Namen in cilji raziskave

Cilji v teoretičnem delu magistrskega dela obsegajo:

- pregled relevantne literature s področja razvoja novih izdelkov, inovativnosti ter ključnih dejavnikov, ki so povezani s tržnim uspehom novih izdelkov:

odzivne tržne naravnanosti,

organizacijskega učenja,

inovativne organizacijske kulture,

proaktivne tržne naravnanosti; - pregled raziskovalnih modelov, uporabljenih v dosedanjih raziskavah, ter - pregled ključnih spremenljivk, vključenih v raziskavo.

Namen empiričnega dela magistrskega dela je ugotoviti, kako na tržni uspeh novih izdelkov, ki ga bomo merili s številom novih izdelkov, uvedenih v zadnjih treh letih, časom uvedbe novih izdelkov na trg ter njihovim deležem prodaje v okviru celotnih prihodkov od prodaje, vplivajo:

dejavniki odzivne tržne naravnanosti podjetij,

dejavniki organizacijskega učenja,

dejavniki proaktivne tržne naravnanosti,

dejavniki inovacijske organizacijske kulture,

uporaba sodobnih metod (v nadaljevanju SM) v okviru procesa razvoja novih izdelkov (v nadaljevanju RNI),

tržne in tehnološke spremembe (v nadaljevanju TURBU) in

uporaba zunanjih virov za inovacije (v nadaljevanju ONI) v okviru procesa razvoja novih izdelkov.

4

Namen magistrskega dela je tudi, da na osnovi vseh ugotovitev iz raziskave in primerjalne analize analiziranih dejavnikov identificiramo ključne dejavnike tržnega uspeha novih izdelkov v podjetju Paloma, d. d.

1.3 Načrt poteka raziskave

1.3.1 Načrt raziskave

Raziskava je razdeljena na teoretični del, kjer povzemamo pomembnejše ugotovitve iz že obstoječih raziskav na temo razvoja novih izdelkov in inovativnosti ter ključne dejavnike, ki so povezani s tržnim uspehom novih izdelkov. V nadaljevanju je raziskava usmerjena v raziskovanje in preverjanje zapisanih hipotez na vzorcu slovenskih podjetij iz predelovalne dejavnosti, medtem ko so v zaključnem delu ugotovitve iz raziskave primerjamo z ugotovitvami na mikroorganizacijski ravni podjetja Paloma, d. d. Iz tega so razvite usmeritve in predlogi za menedžerje, ki jih lahko slednji uporabijo v praksi na področju razvoja novih izdelkov v podjetjih.

1.3.2 Hipoteze

V empiričnem delu magistrskega dela preverjamo v nadaljevanju predstavljene hipoteze.

Odzivno tržno naravnost (ON) merimo s pomočjo sedemstopenjske lestvice strinjanja z 22 trditvami, ki smo jih povzeli in prilagodili po Voola in O'Cass (2010, str. 255), Jaworski in Kohli (2001, str. 65–66), Li in Cavusgil (1999, str. 145), Wong in Tong (2012, str. 121) ter Kahn (2001, str. 321–322). Pričakujemo, da bomo s pomočjo faktorske analize pridobili 3 faktorje, ki bodo pokazali na to, ali je podjetje bolj naravnano k odjemalcem (v nadaljevanju NO), h konkurentom (v nadaljevanju NK) ali pa je v ospredju medfunkcijsko sodelovanje (v nadaljevanju MS). S trditvami, ki jih povzemamo po Wong in Tong (2012, str. 121), podrobneje raziskujemo povezanost med marketingom in R & R (v nadaljevanju MRR) Li in Cavusgil (1999, str. 130) povzemata po Druckerju ugotovitev, da je podjetje tržno naravnano, kadar skozi procese učenja o odjemalcih in konkurentih pridobljena znanja združi s tehnologijo, s katero razpolaga. Iz tega vidika postavljamo prvo hipotezo magistrskega dela: H1: Odzivna tržna naravnanost (ON), ki se odraža v procesih pridobivanja znanja o odjemalcih in konkurentih ter v medfunkcijskem sodelovanju, je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (v nadaljevanju TUNI). Prvo hipotezo preverjamo s podhipotezami, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. Bistvo medfunkcijskega sodelovanja v praksi podjetij je pridobivanje, izmenjava informacij o

5

trenutnih in bodočih potrebah odjemalcev med posameznimi oddelki z namenom hitrejše in učinkovitejše prilagoditve tržnim spremembam. Pri tem je ključna povezanost med oddelkom marketinga in oddelkom za R & R. Čeprav imata marketing in R & R različna znanja in različno zaznavata probleme, lahko sodelovanje med njima zmanjša vrzeli v zaznavanju in tveganja v razvoju novih izdelkov (Wong in Tong, 2012, str. 102–103). Glede na to postavljamo naslednji hipotezi:

H1a: Medfunkcijsko sodelovanje (MS) je pozitivno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI). H1b: Sodelovanje marketinga z R & R (MRR) je pozitivno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

Naravnanost na odjemalce (NO) podjetju omogoča, da razvije sposobnost posluha za potrebe odjemalcev in se odziva na njihove potrebe ter si tako preko razvoja novih izdelkov, ki izpolnjujejo oz. presegajo pričakovanja odjemalcev, zagotovi dolgoročno donosnost (Wong in Tong, 2012, str. 103). Predpostavljamo sledeče: H1c: Naravnanost na odjemalce (NO) je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

Naravnanost na konkurente (NK) je razumljena kot prizadevanje za poznavanje panoge, v kateri podjetje deluje, nenehno spremljanje aktivnosti konkurentov, učenje iz njihovih uspehov in napak s ciljem razviti boljši izdelek (Wong in Tong, 2012, str. 104). Kljub temu da več raziskav kaže na to, da ni povezanosti oziroma da obstaja negativna povezanost med naravnanostjo na konkurente in tržnim uspehom novih izdelkov, postavljamo v skladu z ugotovitvami Wong in Tong (2012, str. 104) ter ugotovitvami o strateški pomembnosti poznavanja konkurenčnih izdelkov ter strategij po Li in Cavusgil (1999, str. 133) sledečo hipotezo:

H1d: Naravnanost na konkurente (NK) je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

Bodlaj idr. (2012, str. 668) ugotavljajo, da večina raziskav proučuje tržno naravnanost podjetij skozi njeno odzivno komponento. Po Narver idr. (2004, str. 334–347) povzemajo, da je s tržnim uspehom novih izdelkov in inovativnostjo pozitivno povezana le proaktivna komponenta tržne naravnanosti (v nadaljevanju PN). V skladu s tem PN podjetij, ki jo merimo s pomočjo petih trditev po Voola in O'Cass (2010, str. 255–256), obravnavamo kot posamezni dejavnik vpliva na tržni uspeh novih izdelkov ter postavljamo naslednjo hipotezo:

H2: Proaktivna tržna naravnanost (PN) podjetij je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

Spremembe v okolju sprožajo organizacijsko učenje (v nadaljevanju OU) in hkrati silijo organizacije k uspešnemu prilagajanju okolju ali celo k premagovanju konkurentov (Dimovski in Colnar, 1999, str. 702). Dimovski in Colnar (1999, str. 704–705) ločita več

6

vidikov organizacijskega učenja: informacijski (tok informacij znotraj podjetja, procesi pridobivanja informacij, dodeljevanje in memoriranje oz. skladiščenje informacij), interpretacijski (proces prevajanja dogajanj in razvijanje skupnega razumevanja med člani organizacije), strateški (analiza vzrokov in spodbud za organizacijsko učenje, ki so lahko vir trajnih konkurenčnih prednosti) in vedenjski vidik (spreminjanje organizacijskega vedenja). Na osnovi teh ugotovitev predpostavljamo, da organizacijsko učenje pozitivno vpliva na odzivno naravnanost podjetij in postavljamo hipotezo: H3: Organizacijsko učenje (OU) je pozitivno povezano z odzivno tržno naravnanostjo podjetij ON) in tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI). Organizacijsko učenje merimo z uporabo osmih trditev, ki jih povzemamo po Hughes idr. (2008, str. 1382). Anketiranci svoje strinjanje s trditvami izražajo na sedemstopenjski lestvici. Uzkurt idr. (2013, str. 96) ugotavljajo, da je organizacijska kultura pomembna gonilna sila dejavnikov uspeha, kot so inovativnost, produktivnost in finančna učinkovitost. Smisel organizacijske kulture je, da člani organizacije najdejo rešitve za probleme skozi sprejete skupne temeljne vrednote, ki jih je skupina razvila, ko se je spopadala s problemi prilagajanja okolju in doseganja notranje povezanosti. Obstajajo štiri različne tipologije organizacijske kulture, med katerimi ima po mnenju avtorjev najmočnejši vpliv na inovativnost tržna kultura (v nasprotju s kulturo klana, kulturo hierarhije in kulturo adhokracije), ki pomeni usmerjenost navzven, usmerjenost k ciljem in tekmovalnost (Uzkurt idr., 2013, str. 96). Na podlagi slednje ugotovitve povezanost inovativne organizacijske kulture (v nadaljevanju IOK) s tržnim uspehom novih izdelkov preverjamo s trditvijo: H4: Inovativna organizacijska kultura (IOK) je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI). Inovativno organizacijsko kulturo merimo s pomočjo osmih trditev po Uzkurt idr. (2013, str. 106–107) in Langerak (2004, str. 93). Anketiranci svoje strinjanje izražajo na sedemstopenjski lestvici. Podjetja, ki delujejo v zelo nestanovitnem okolju, morajo svoje izdelke prilagajati hitreje kot pa tista, ki delujejo v stabilnem okolju. Bodlaj (2012, str. 670) povzema iz obstoječih raziskav dve vrsti silnic, ki vplivajo na podjetje in se nanašajo na tržne ter tehnološke spremembe. Ugotavlja, da večje kot so spremembe v okolju podjetja, večji je pozitivni učinek tržne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov. V skladu s tem intenzivnost sprememb v okolju (v nadaljevanju TURBU) uporabimo kot kontrolno spremenljivko, anketiranci izražajo svoje strinjanje s petimi trditvami po Bodlaj (2012, str. 675). Podpora vrhnjega menedžmenta (v nadaljevanju MAN) ni ključna le z vidika podpore posameznim projektom, temveč tudi z vidika vpliva na uporabo različnih sodobnih metod, ki se uporabijo v formaliziranih procesih razvoja novih izdelkov (Graner in Missler-Behr, 2013, str. 302). Podporo vrhnjega menedžmenta anketiranci izražajo s

7

strinjanjem na sedemstopenjski lestvici s petimi trditvami, ki smo jih povzeli po Jaworski in Kohli (2001, str. 67) ter Graner in Missler-Behr (2013, str. 315). Podpora je pozitivno povezana z uporabo sodobnih metod (v nadaljevanju SM) v okviru formaliziranih procesov razvoja novih izdelkov. Uporabo sodobnih metod anketiranci izražajo s strinjanjem s šestimi trditvami po Graner in Missler-Behr (2013, str. 305–306) na sedemstopenjski lestvici. Uporaba sodobnih metod v okviru formaliziranih procesov razvoja novih izdelkov je pozitivno povezana z uspešnim razvojem in tržnim uspehom novih izdelkov. Podporo vrhnjega menedžmenta in uporabo sodobnih metod bomo v modelih uporabili kot kontrolni spremenljivki. Nekatera podjetja ob tradicionalnem vertikalnem modelu R & R, ki temelji na notranjih virih in znanju, uporabljajo vire odprte inovacije (Schroll in Mild, 2011, str. 475). Opirajo se na zunanje vire ter s tem, ko v postopek razvoja vključujejo različne deležnike, dosežejo številne prednosti, med katerimi so: nižji stroški razvoja, skrajšan čas uvedbe novih izdelkov. Tako se lahko osredotočijo na svojo osnovno dejavnost, pri ostalih aktivnostih pa se opirajo tudi na znanje in dosežke drugih podjetij. Uporabo zunanjih virov (ONI) za inovacije smo vnesli v model kot kontrolno spremenljivko. Anketiranci izražajo svoje strinjanje s sedmimi trditvami po Inauen in Schenker-Wicki (2011, str. 518–519). Povezave med posameznimi opisanimi spremenljivkami prikazujemo v modelu (Slika 1).

Slika 1: Model povezav med posameznimi spremenljivkami

8

1.3.3 Potek izvedbe raziskave

Raziskava bo potekala v sedmih korakih: 1. iskanje člankov na izbrano tematiko; 2. pisanje teoretičnega dela; 3. zbiranje podatkov: spletna anketa na vzorcu slovenskih predelovalnih podjetij z

nizko kapitalsko intenzivnostjo;

4. obdelava podatkov in preverjanje hipotez; 5. pisanje ključnih ugotovitev iz raziskave; 6. primerjalna analiza ugotovitev iz raziskave z ugotovitvami iz podjetja Paloma, d. d.; 7. oblikovanje predlogov za uporabo v praksi za menedžerje in za nadaljnje raziskovanje.

1.3.4 Predvidene metode

Kot metodo zbiranja podatkov bomo uporabili metodo anketiranja. Raziskavo bomo s pomočjo anketnega vprašalnika izvedli na vzorcu slovenskih podjetij iz predelovalne dejavnosti, pri čemer se bomo osredotočili na podjetja z več kot 20 zaposlenimi. Kot vir za pridobivanje informacij o vzorcu bodo služili podatki iz Ajpesa, kot merilo za razvrščanje podjetij v predelovalne dejavnosti pa SKD (Standardna klasifikacija dejavnosti). Vprašalnik bomo oblikovali na osnovi trditev in ugotovitev iz že izvedenih raziskav na tematiko razvoja novih izdelkov in dejavnikov, ki vplivajo na tržni uspeh novih izdelkov, ter na osnovi postavljenih raziskovalnih hipotez magistrskega dela. Pri vsaki od trditev bodo anketiranci (člani uprav, direktorji področij ali vodilni na področju marketinga ali R & R) izrazili stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Anketa bo izvedena preko spleta, pri čemer bo omogočeno tudi pisno izpolnjevanje za tiste, ki bodo to izrecno izrazili. Vprašalnik bomo predhodno preverili z osebnim intervjujem s ključnimi osebami v vsaj dveh podjetjih. Analiza podatkov bo zaradi kompleksnosti spremenljivk potekala v dveh korakih. V prvem delu bomo s pomočjo faktorske analize preverjali veljavnost in zanesljivost konstruktov ter po potrebi zaradi neustreznih vrednosti nekatere indikatorje (vprašanja) izločili iz nadaljnje analize. Dimenzionalnost bomo ocenjevali tako, da bomo razvili eno- in večfaktorski model in ugotavljali, kateri je primernejši za razlago spremenljivk iz postavljenih hipotez. Kot kriterij uspešnosti novih izdelkov bomo uporabili tri spremenljivke (indikatorje), ki so: povprečno letno število uvedenih novih izdelkov v zadnjih treh letih, delež prihodkov, ki jih podjetja ustvarjajo z novimi izdelki, mlajšimi od treh let, ter povprečen čas od predloga za razvoj do uvedbe izdelka na trg. Zaradi različnega razpona vrednosti bomo spremenljivke predhodno standardizirali.

9

Pri preverjanju hipotez bomo uporabili dva regresijska modela. Prvi model se nanaša na pozitivno povezavo med odzivno tržno naravnanostjo in organizacijskim učenjem (preverjanje H3) ter tržnim uspehom novih izdelkov. Drugi multivariantni regresijski model (simultano preverjanje hipotez H1, H2 in H4) se nanaša na neposredni vpliv inovativne organizacijske kulture, proaktivne tržne naravnanosti in odzivne tržne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov. V zadnjem koraku raziskave bomo interpretirali dobljene rezultate in iskali odgovore na vprašanje o veljavnosti postavljenih hipotez in izpeljank hipotez ter izpostavili tista področja, ki bi jim veljalo posvetiti več pozornosti z namenom, da bi podjetja dosegla večji tržni uspeh pri razvoju novih izdelkov. Nato bomo še s pomočjo metode komparacije primerjali analizo povprečnih vrednosti ključnih spremenljivk tržnega uspeha novih izdelkov, ki jih bomo pridobili na vzorcu slovenskih podjetij, s pridobljenimi vrednostmi iz podjetja Paloma, d. d. Za ugotavljanje pomembnosti razlik bomo uporabili t-test in enosmerno analizo variance.

1.3.5 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da obstaja pozitivna povezanost med večino dejavnikov, ki vplivajo na uspešen razvoj novih izdelkov, in dejanskim tržnim uspehom teh izdelkov. Predpostavljamo, da je dolgoročna uspešnost podjetja, ki se meri v prihodkih, donosnosti in drugih pomembnih finančnih izkazih, odvisna le od tega, kako dobro zna podjetje te dejavnike izkoristiti pri razvoju novih izdelkov. Raziskovalno delo ima veliko omejitev. Prva omejitev, ki jo bomo v raziskavi upoštevali, se nanaša na vzorec. Anketiranci bodo izbrani v okviru slovenske predelovalne industrije, kar pomeni, da rezultatov ne bomo mogli posploševati na celotno populacijo podjetij v Sloveniji. V raziskavi se bomo omejili le na nekatere najpomembnejše vplivne dejavnike tržnega uspeha novih izdelkov. Ne bomo se ukvarjali s pomenom strategij in strateške proaktivnosti podjetij, samimi predrazvojnimi in razvojnimi fazami razvoja novih izdelkov, kakor tudi ne s fazami lansiranja izdelkov na trg ter vplivom le-teh na tržni uspeh novih izdelkov. Cooper (1994, str. 61–76) namreč ugotavlja, da lahko z učinkovitim vodenjem predrazvojnih in razvojnih faz tržni uspeh izdelkov (doseganje ciljev glede prodaje, profita in tržnega deleža) v nekaterih primerih več kot podvojimo, prav tako pa skrajšamo čas uvedbe izdelka na trg. Raziskava je omejena tudi, ker tržnega uspeha ne ugotavljamo z vidika faze lansiranja izdelka na trg, prav tako pa ne upoštevamo učinkovitosti in vpliva drugih elementov marketinškega spleta, to je cene izdelka, distribucije ter promocijskih naporov. Prav tako proučujemo le omejeno število kazalcev vrednotenja tržnega uspeha novih izdelkov. Večja omejitev raziskave je v tem, da ne proučujemo vpliva tržnega uspeha novih izdelkov na finančne kazalnike in uspešnost podjetij.

10

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA RAZISKAVE

2.1 Inovativnost

Inovativnost je pridobivanje idej za različne izdelke, ki jih uresničimo. Proces inovacije vključuje tri dinamične stopnje, in sicer produkcijo idej, vrednotenje in izvedbo. Inovacija lahko zajema ustvarjanje novih idej ali pa predelavo in izboljševanje idej, ki že obstajajo. Inovacija ali novost je tako nova zamisel, nov proizvodni ali tehnološki postopek, nov izdelek ali predmet z novimi funkcijami. Od invencije (izuma) se razlikuje v komercializaciji. Inovacija je torej uspešno sprejeta na trgu. Prinaša novo, večjo uporabnost v obliki dviga kakovosti, nižanja stroškov, dviganja ugleda podjetja, omejevanja konkurence ipd.

Hurley in Hunt (1998) sta opredelila dva konstrukta inovativnosti:

inovativnost, ki se odraža v odprtosti za nove ideje in je del organizacijske kulture ter

sposobnost za inoviranje, ki se kaže v sposobnosti organizacije, da uspešno sprejme ideje ter uvede nove prijeme, procese in nove izdelke na trg.

Inovativnost je zaradi tega pomemben vir, ki lahko v kombinaciji z ostalimi viri, predvsem s tržno naravnanostjo, povečuje sposobnost inoviranja podjetja.

Ireland in Webb (2007, str. 51–52) umeščata inovativnost v področje strateškega podjetništva, katerega glavne aktivnosti so:

uravnovešanje procesov raziskovanja in izkoriščanja,

uravnovešanje virov med raziskovanjem in izkoriščanjem in

nenehen proces inoviranja.

Ločita med uspešnimi in učinkovitimi oblikami inoviranja. Izdelčne inovacije kot rezultat zadovoljevanja tržnih potreb so vir uspešnosti, medtem ko procesne in organizacijske inovacije 1 vodijo k učinkovitosti, saj so rezultat učinkovitega izkoriščanja virov. Inoviranje lahko vodi do trajnostne konkurenčne prednosti le, če podjetje uspešno kombinira izdelčne inovacije s procesnimi in organizacijskimi. Razlog leži v tem, da so procesne in organizacijske inovacije za razliko od izdelčnih skrite v procesih podjetja ter tako težje posnemljive s strani konkurence.

1 Lavrinšek (2013, 14–15) povzema štiri tipe inovacij. Izdelčna inovacija je uvedba izdelka ali storitve, ki je nova ali bistveno izboljšana z vidika značilnosti ali predvidene uporabe. Procesna inovacija je uvedba nove ali bistveno izboljšane metode proizvodnje. Organizacijska inovacija je uvedba nove organizacijske metode v poslovnih praksah podjetja, organizaciji dela ali zunanjih povezavah. Trženja inovacija je uvedba nove trženjske metode, ki vključuje bistvene spremembe v embalaži, trženjskem komuniciranju, tržnih poteh in določanju cen.

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Produkcija_idej&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Vrednotenja&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Izvedba&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Zamisel&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Proizvodni_postopek&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Tehnolo%C5%A1ki_postopek&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Izdelek&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/wiki/Predmet

11

2.2 Pomen inovativnosti in tržnega uspeha novih izdelkov za konkurenčnost podjetja

Da je inovativnost eden izmed najpomembnejših dejavnikov za zagotavljanje konkurenčnosti podjetij, priča veliko teoretičnih del in virov. Po Druckerju sta za podjetje ključni dve funkciji: marketing in inoviranje. Kotler (2003, str. 349) pomen inovativnosti stopnjuje s trditvijo, da podjetja, ki jim ne uspe razviti novih izdelkov, veliko tvegajo. Pravi, da so izdelki podjetij ranljivi zaradi nenehno spreminjajočih se potreb odjemalcev, novih tehnologij, kratkega življenjskega ciklusa in naraščajoče domače ter tuje konkurence. Loči med prilagoditvenimi inovacijami in prebojnimi tehnologijami. Slednje ustvarjajo predvsem mlajša podjetja, na katera se tudi uveljavljena podjetja vse bolj odzivajo, saj ogrožajo njihove naložbe. V enaki meri kot Kotler (2003, str. 349) trdi, da podjetja, ki ne inovirajo, veliko tvegajo, ugotavlja (2003, str. 349–378), da pa je tvegano tudi razvijanje novega izdelka. Po novejših študijah je stopnja neuspeha novih izdelkov v Združenih državah Amerike kar 95-odstotna, v Evropi pa 90-odstotna.

Inovativnost in uspešen razvoj novih izdelkov je nekaj, kar zagotavlja dolgoročno konkurenčno prednost in uspešnost podjetja. Na to kaže tudi vključitev inovativnosti in pomena razvoja novih izdelkov v opredelitev vizije, poslanstva in strategij večine podjetij. Ena od osnovnih delitev strategij podjetij je Porterjeva delitev na strategijo diferenciacije, strategijo stroškovnega vodstva in strategijo osredotočanja.

Voola in O'Cass (2010, str. 246–248) v svojem delu, kjer proučujeta vlogo tržne naravnanosti pri udejanjanju različnih konkurenčnih strategij, ugotavljata, da se podjetja ne odločajo le med posameznimi strategijami, temveč da je v današnjih pogojih poslovanja za podjetja nujno, da udejanjajo mešane strategije. Strategija diferenciacije temelji na sposobnosti doseganja odličnosti na področju superiorne vrednosti in edinstvenih koristi izdelka za odjemalca. Zato bo podjetje, ki udejanja strategijo diferenciacije, moralo razviti edinstven vpogled v odjemalce s ciljem čim bolj diferencirane ponudbe. Podjetja, ki v osnovi uporabljajo strategije diferenciacije, tudi vzpodbujajo več proaktivnosti, kar je v skladu z razumevanjem potreb odjemalcev (tako izraženih kot še neizraženih) s ciljem boljšega zadovoljevanja potreb v primerjavi s konkurenco (Bodlaj idr., 2012, str. 677–678). Z druge strani pa morajo tudi podjetja s strategijo stroškovnega vodstva imeti vpogled v odjemalce, da z zmanjševanjem oziroma optimiranjem marketinškega spleta, ki je potrebno za doseganje najnižjih stroškov, ne vplivajo na zmanjšanje zaznane vrednosti odjemalcev (Frambach idr., 2003).

Za uspešno udejanjenje strategije je zato potrebna ustrezna mera tržne naravnanosti (Slater in Olson, 2001) in inovativnosti (Hurley in Hunt, 1998), ki skupaj povečujeta sposobnost inoviranja. Sposobnost inoviranja, zlasti uvajanje novih izdelkov (Milfelner, 2009, str. 24), pripomore k večjemu zadovoljstvu in k večji zvestobi odjemalcev ter h graditvi obstojnih konkurenčnih prednosti, bodisi preko večje stroškovne učinkovitosti bodisi zaradi prednosti, ki izhaja iz diferenciacije. Bodlaj idr. (2012, str. 677–678) ugotavljajo, da podjetja lahko izboljšajo uspešnost inovacij, ki se meri v številu novih izdelkov, tržnih deležih in deležih znotraj vseh prihodkov podjetja, če so proaktivno tržno naravnana. Zato svetujejo, da naj podjetja investirajo v vire, s katerimi dvigujejo stopnjo proaktivnosti, to je v raziskovanje še neizraženih in bodočih potreb odjemalcev, v

12

odkrivanje problemov, ki jih imajo odjemalci z obstoječimi izdelki, s ciljem ponuditi boljše rešitve in nove izdelke.

Na virih temelječo teorijo sta razvila Hunt in Morgan (1995, str. 108–109) in z njo pojasnjujeta, zakaj nekatera podjetja dosegajo konkurenčno prednost ter odlične finančne rezultate v primerjavi z drugimi. Podjetja zasedejo v konkurenčnem boju različne položaje na trgu glede na to, kako jim uspe sestaviti snovne in nesnovne vire s ciljem doseganja učinkovitosti in/ali učinkovite ponudbe z vrednostjo za trg. Podjetje ima konkurenčno prednost, ko na trgu izvaja strategijo ustvarjanja vrednosti, ki je ne izvajajo sočasno tudi konkurenti. Barney (1991) poudarja, da nimajo vsi viri potenciala za ustvarjanje konkurenčne prednosti, saj morajo imeti vsaj štiri značilnosti: a) podjetju pomagajo izkoristiti priložnosti na trgu in/ali nevtralizirati nevarnosti; b) so redki med obstoječimi in potencialnimi konkurenti; c) konkurenca jih težko pridobi oz. posnema; d) nimajo nadomestkov.

Po teoriji konkurenčne prednosti na osnovi virov (Hunt in Morgan, 1995, str. 108–109) so med najpomembnejšimi viri inovacijski viri. Avtorja ločita med proaktivno inovativnostjo, ki običajno poteka v odsotnosti pritiskov konkurence, in reaktivno inovativnostjo, ki jo izzovejo aktivnosti konkurence Teorija virov kot pomembne vire prepoznava še človeške podjetniške veščine in organizacijske podjetniške sposobnosti, ki z ustvarjanjem proaktivnih inovacij vodijo do učinkovitosti in/ali učinkovite ponudbe s superiorno vrednostjo za trg, kar omogoča zasedanje položajev konkurenčne prednosti (Slika 2, polja 2, 3 in 6). Podjetja, ki zasedajo polja konkurenčnih pomanjkljivosti (Slika 2, polja 4, 7 in 8), morajo s pomočjo odzivne inovativnosti poskusiti nevtralizirati in/ali preskočiti prednosti konkurence tako, da bolje upravljajo obstoječe vire, skušajo uporabiti enake ali podobne vire za ustvarjanje vrednosti ali pa poiskati povsem nove.

Slika 2: Konkurenčni položaji podjetja

Relativna vrednost na osnovi virov

Nizka Uravnotežena Superiorna

Re

lati

vni s

tro

ški v

iro

v

Niz

ki

1 2 3

Nedoločen Konkurenčna Konkurenčna

položaj Prednost Prednost

Ura

vno

teže

ni

4 5 6

Konkurenčna Uravnotežen Konkurenčna

pomanjkljivost Položaj Prednost

Vis

oki

7 8 9

Konkurenčna Konkurenčna Nedoločen

pomanjkljivost Pomanjkljivost Položaj Vir: Hunt in Morgan (1995, 108–109)

V državah, ki so z vidika mednarodne konkurenčnosti »z inovacijami vodene« (angl. innovation driven), je visoke plače in življenjski standard mogoče vzdrževati le, če so

13

podjetja sposobna konkurirati z vedno novimi in edinstvenimi izdelki z uporabo visoko razvitih proizvodnih procesov in z inoviranjem (Drnovšek idr., 2013, str. 3). V takšnem okolju morajo podjetja razviti podjetniške strategije in se opirati na podjetniške in inovacijske vire, ki omogočajo inovacije ter razvoj diferencirane izdelčne ponudbe.

2.3 Merila in dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov

2.3.1 Merila tržnega uspeha novih izdelkov

Zaradi multidimenzionalne narave uspešnosti novih izdelkov in interpretacije s strani različnih zainteresiranih skupin, ki sodelujejo v procesih razvoja novih izdelkov (marketing, R & D, proizvodnja, finance …), se v literaturi (Healy idr., 1993, str. 52–53) uporabljajo različne klasifikacije meril merjenja uspešnosti novih izdelkov: finančna nasproti nefinančnim, interna nasproti eksternim, projektna nasproti tržnim … Po Griffin in Page (1993) so merila razvrščena v štiri kategorije: a) zadovoljstvo odjemalcev z novimi izdelki, b) finančni pokazatelji uspešnosti novih izdelkov, c) merila, vezana na učinkovitost in kakovost izdelka, d) merila, vezana na uspešnost podjetja. Healy (2014, str. 55) je merila po Griffin in Page razširil na:

a) merila, vezana na uspešnost na trgu: cilji, vezani na prodajne količine, cilji v zvezi s prihodki, cilji v zvezi z rastjo prodaje, cilji v zvezi s tržnimi deleži;

b) finančna merila: ROI, interna stopnja donosnosti, cilji v zvezi z donosnostjo; c) merila v zvezi s sprejemljivostjo izdelkov s strani odjemalcev: sprejetje izdelka,

zadovoljstvo z izdelkom, število odjemalcev, prepoznana konkurenčna prednost za odjemalca

d) merila, ki se nanašajo na izdelek: učinkovitost v povezavi s tehničnimi in kakovostnimi specifikacijami;

e) merila v povezavi s časom uvedbe izdelka: pravočasen razvoj izdelka, pravočasno lansiranje izdelka na trg, čas povračila …

Avtorji (Healy idr., 1993) ugotavljajo, da so pri merjenju v praksi finančna merila le redko uporabljena. Hultink idr. (2000) so na podlagi raziskave na velikih podjetjih ugotovili, da menedžerji najpogosteje uporabljajo tržne in finančne pokazatelje. Huang idr. (2004, str. 117–123) ugotavljajo, da v srednjih in malih podjetjih veljajo za pomembna merila, ki se nanašajo na zadovoljstvo odjemalcev, uspešnost in kakovost izdelka, medtem ko so finančni pokazatelji drugotnega pomena. Do enakih ugotovitev so prišli tudi Healy idr. (1993, str. 62–63), ki so ugotovili, da na vzorcu srednjih in malih podjetij prednjači merilo sprejetje novega izdelka pri odjemalcih, pri velikih podjetjih pa so na prvem mestu merila vezana na trg, to je rast prodaje in tržni delež. V svojih zaključkih pa poudarijo da bi morala vsa podjetja, ne glede na velikost, pri ugotavljanju tržnega uspeha novih izdelkov dati večji poudarek finančnim pokazateljem uspešnosti razvoja novih izdelkov, saj so le-ti tudi statistično značilno povezani z uspešnostjo podjetij. Bodlaj idr. (2012, str. 678) so

14

kot merilo uspešnosti novih izdelkov uporabili pravočasno uvedbo novega izdelka na trg, tržni delež izdelka na trgu ter delež prihodkov novega izdelka znotraj celotnih prihodkov podjetja in ugotovili pozitiven vpliv na tržni uspeh podjetja, seveda pod vplivom proaktivne trže naravnanosti. Tudi Langerak idr. (2004, str. 87–88) so ugotovili močno statistično značilno povezavo med tržnim uspehom novih izdelkov (merili so ga s kar šestimi finančnim pokazatelji) in tržnim uspehom podjetja (merili so ga s petimi finančnimi pokazatelji). Merila tržnega uspeha novih izdelkov pa pogosto ni mogoče enostavno zastaviti, saj je dejanski tržni uspeh novih izdelkov viden šele po končani komercializaciji. Visoka kakovost izdelka, pozitivno sprejetje izdelka pri odjemalcih ali pa npr. pravočasna uvedba izdelka na trg še ne zagotavljajo tržnega uspeha novega izdelka in posledično pozitivnega vpliva na finančne rezultate podjetja. Novim izdelkom morda ob uvajanju zagotovimo neprimerno večjo podporo v obliki promocijskih cen, oglaševanja in izpostavljenosti na prodajnih mestih s ciljem, da izdelek pridobi čim širši krog odjemalcev. Brez skrbno zastavljenih finančnih pokazateljev in simulacij tržnega uspeha novega izdelka na daljši rok (vključno s točko preloma oz. donosnosti) si ne moremo predstavljati učinkovitega upravljanja s finančnimi sredstvi in drugimi viri, ki jih vlagamo v sam razvoj in podporo pri uvajanju in promociji izdelka na trgu.

2.3.2 Dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov

Tržni uspeh novih izdelkov je odvisen od množice dejavnikov. Razlogi za tržni neuspeh novih izdelkov so namreč zelo raznoliki in segajo daleč nazaj v predrazvojne in razvojne faze procesa razvoja novih izdelkov pa vse tja do ostalih elementov marketinškega spleta. Tržniki se ves čas srečujejo z dejstvi, kot so napačno ocenjeni potenciali trga in sprejetje izdelka pri odjemalcih, napačno pozicioniranja, nezmožnost doseganja distribucije, pomanjkanje proračunskih sredstev, velik odziv konkurence pa tudi, da izdelek že v osnovi ni bil dobro oblikovan ali pa je bilo vodenja procesa razvoja izdelka že od samega koncepta preko strategije do dokončne uvedbe na trg neuspešno. Ne glede na množico proučevanih dejavnikov se kot najpomembnejši dejavnik tržnega uspeha novih izdelkov v mnogih novejših raziskavah (Langerak idr., 2004, str. 83; Henard in Szymanski, 2001, str. 362–375) omenja konkurenčna prednost, ki opredeljuje izdelek. Konkurenčna prednost izdelka je multidimenzionalen konstrukt, ki se navezuje na dimenzijo:

odjemalcev (zadovoljuje potrebe odjemalcev in rešuje njihove probleme),

izdelka (kakovost, tehnične lastnosti, dizajn, lastna cena),

koristi (koristi, ki jih zaznavajo odjemalci, individualni atributi),

inovativnosti (edinstvenost, diferencirana ponudba),

superiornosti (zaznave superiornosti odjemalcev, tudi relativno na ponudbo konkurence).

15

Langerak idr. (2004, str. 83) so na vzorcu irskih podjetij ugotovili, da velikost podjetja bistveno vpliva na poudarek, ki ga podjetja dajejo posamezni dimenziji. V malih in srednje velikih podjetjih (v nadaljevanju MSP) dajejo prednost zaznavam odjemalcev in karakteristikam izdelka, v velikih podjetjih karakteristikam izdelka in superiornosti. V nasprotju z literaturo je ta raziskava pokazala tudi, da inovativnost ni med prvimi dejavniki niti v velikih podjetjih niti v MSP. To kaže na to, da inovativnost še zdaleč ni edini dejavnik tržnega uspeha novih izdelkov. Podjetja, zlasti MSP, pa morajo uvajati inovativne in superiorne izdelke, če želijo uspešno konkurirati z (drugimi) velikimi podjetji. Inovativnost je zato pomemben vir, ki lahko v kombinaciji z ostalimi viri povečuje sposobnost inoviranja (Hurley in Hunt, 1998). Avtorja poudarjata, da med pomembnejšimi viri izstopa tržna naravnanost podjetja. Tržno naravnanost razumeta kot kulturo podjetja, ki z vpogledom v odjemalce in ostale deležnike oblikuje vedenje za ustvarjanje nadpovprečne, superiorne vrednosti odjemalcev ter tako zagotavlja nadpovprečno uspešnost organizacije. Langerak idr. (2004, str. 82) ugotavljajo, da pa tržna naravnanost ne more biti edini dejavnik tržnega uspeha novih izdelkov. Povzemata izsledke avtorjev, ki so ugotovili celo negativne povezave med tržno naravnanostjo in doseganjem konkurenčne izdelčne prednosti ter posledično tržnim uspehom novih izdelkov. Tako Bennett in Cooper (1981) ugotavljata, da močna tržna naravnanost vodi do imitacij (angl. me-too) izdelkov na trgu in le marginalno novih izdelkov. Tudi Tauber (1974) poudarja, da tržna naravnanost pogosto vodi v razvoj izdelkov »me-too« izdelkov. Večina raziskovalnih del proučuje tržno naravnanost in njen vpliv na tržni uspeh novih izdelkov le v njeni odzivni dimenziji (Narver in Slater, 1990, str. 23; Li in Cavusgil, 1999, str. 130–131), kjer je v ospredju ugotavljanje, ali so podjetja bolj naravnana na odjemalce, konkurente ali na medfunkcijsko sodelovanje. To je verjetno tudi razlog za ugotovitve avtorjev Bennett in Cooper (1981) ter Tauber (1974). Voola in O'Cass (2010, str. 251–259) zato izpostavita pomen proaktivne dimenzije tržne naravnanosti, ki ima močnejši vpliv ne samo na uspeh novih izdelkov, temveč na tržne deleže in finančne pokazatelje podjetja.

Sklop procesov, orodij in tehnik, s katerimi lahko podjetja pridobivajo marketinško znanje in si zagotovijo vpogled v potrebe svojih odjemalcev, so Adams idr. (1998, str. 404) opredelili kot organizacijsko učenje, ki ga razdelijo na 3 faze: pridobivanje informacij, njihovo razpečevanje in uporaba. Pridobivanje marketinškega znanja je učinkovitejše v razmerah inovativne organizacijske kulture (Uzkurt idr., 2013, str. 110), kjer člani organizacije preko skupnih vrednot in prepričanj ter s pomočjo procesov, orodij in tehnik pridobivajo marketinško znanje (Adams idr., 1998, 404), spodbujajo nove ideje, načine razmišljanja ter iščejo ustrezne rešitve za prilagajanje okolju.

2.3.2.1 Inovativna organizacijska kultura

Za podjetja je ključno, da se razvoja novih izdelkov lotijo sistematično in zagotavljajo inovativno organizacijsko kulturo za uspešen razvoj. Organizacijska kultura (Uzkurt idr., 2013, str. 96) je izjemno pomemben dejavnik, ki vpliva na inovativnost, produktivnost in

16

posledično finančni izid organizacij. Bistvo organizacijske kulture je, da člani organizacije s pomočjo skupnih vrednot in prepričanj iščejo ustrezne rešitve za probleme, kot so interna integracija in koordinacija ter prilagajanje okolju.

Po mnenju avtorjev (Uzkurt idr., 2013, str. 96) je za proučevanje inovativnosti najbolj uporabna definicija organizacijske kulture po Deshpande idr. (1993, str. 25–26), ki vključuje štiri kategorije: klan, hierarhijo, adhokracijo in tržno kulturo. Za tržno kulturo je značilno, da sta merilo uspešnosti produktivnost in doseganje ciljev, ki sta vodena s pomočjo tržnih mehanizmov. V klanski kulturi sta organizacijska kohezija in osebno zadovoljstvo veliko pomembnejša kot finančni pokazatelji in tržni cilji. Adhokracijo označujejo vrednote podjetništva, kreativnost in prilagodljivost, ki omogočajo večjo naklonjenost tveganjem, in inovativnost. Hierarhija poudarja uresničevanje jasno zastavljenih ciljev, ki so mogoča v okolju, kjer veljajo red, pravila in postopki. Čeprav organizacije običajno vključujejo značilnosti več tipov kultur, pa nekateri elementi sčasoma postanejo prevladujoči in tako zaznamujejo kulturo določene organizacije. Avtorji (Deshpande idr., 1993, str. 31) v svoji raziskavi na vzorcu japonskih podjetij ugotavljajo, da imata pozitiven vpliv na uspešnost podjetja le tržna (odzivna) kultura in adhokracija oz. prilagodljiva kultura. Kljub temu da so avtorji zaradi večje naklonjenosti tveganju in inovativnosti predpostavljali, da bo večji vpliv imela kultura adhokracije, pa je tržna kultura tista, ki ima po njihovih ugotovitvah največji vpliv. Avtorji so tudi predpostavljali (prav tam, 1993), da so organizacije, ki gojijo tržno kulturo in adhokracijo, v svoji marketinški usmerjenosti bolj usmerjene na same odjemalce, vendar tega niso mogli dokazati in zaključujejo, da je usmerjenost na odjemalce lahko v ospredju v vseh tipih organizacijske kulture (prav tam 1993, str. 32).

V naši raziskavi smo se zato osredotočili na nekoliko ohlapnejšo definicijo organizacijske kulture, kjer po Uzkurt idr. (2013, str. 110) povzemamo, da je za organizacije pomembno, da negujejo inovativno organizacijsko kulturo s pomočjo mehanizmov in struktur, ki spodbujajo nove ideje ter inovativne načine razmišljanja. V takšni kulturi prihaja do sposobnosti udejanjanja inovacij, ki prinašajo konkurenčne prednosti. V raziskavi, ki so jo raziskovalci izvedli na vzorcu turških bank, so namreč ugotovili, da s samo inovativno organizacijsko kulturo ne morejo pojasniti razlik v uspešnosti podjetij. Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetij je posreden in pridobi na moči ob posredovalni vlogi inovacij. Iz tega razloga smo v naši raziskavi, kjer v nasprotju z ugotovitvami Uzkurta idr. (2013, str. 110) predpostavljamo neposreden vpliv organizacijske kulture na tržni uspeh novih izdelkov, trditve, ki opisujejo organizacijsko kulturo, obogatili še z dimenzijo konkurenčne prednosti izdelka.

2.3.2.2 Organizacijsko učenje

Že v zgodnjih šestdesetih letih so znanstveniki ugotavljali, da sta za uspešnost podjetij ključna dva dejavnika: diferenciran izdelek, ki nudi superiorno vrednost za odjemalce, in močna tržna naravnanost, ki se odraža skozi razumevanje potreb in želja odjemalcev, konkurenčne situacije ter tržnega okolja. Prav zaradi tega je bilo vedno v ospredju raziskav ugotavljanje dejavnikov, ki vplivajo na tržno naravnanost. Day (1994) je kot

17

pomembni dejavnik tržne naravnanosti prepoznal organizacijsko učenje, interakcijo med njima pa označil kot konkurenčno prednost in vir za ustvarjanje uspešnosti podjetja. Adams idr. (1998, str. 404) sklop procesov, orodij in tehnik, s katerimi podjetja pridobivajo marketinško znanje, opredeljujejo kot organizacijsko učenje. Razdelijo ga na 3 faze: pridobivanje informacij, njihovo razpečevanje in uporaba. V fazi pridobivanja informacij podjetja uporabljajo sekundarne vire (pretekle raziskave, baze podatkov, pretekle izkušnje …) in pridobivajo nove informacije s pomočjo kvantitativnih ali kvalitativnih metod (fokusne skupine, obiski odjemalcev …). Vse te informacije pa nimajo nobenega pomena, če se ne razdelijo med vse pomembne deležnike, ki sodelujejo pri razvoju novih izdelkov, bodisi preko formalnih orodij (prezentacije, poročila, zapisniki …) bodisi preko neformalnih orodij. Ob tem morajo biti informacije prečiščene in izražati več vidikov, sicer prihaja do razdrobljenosti informacij, nepotrebnega uveljavljanja svojih pogledov vpletenih in izgubljanja osredotočenosti. Zadnja faza organizacijskega učenja je uporaba informacij za odločanje in evaluacijo novih izdelkov. Podobno organizacijsko učenje definira Hughes s soavtorji (2006, str. 1374–1375), ki loči naslednje aktivnosti: a) pridobivanje informacij in znanja, b) razpečevanje informacij, c) interpretacija informacij, d) organizacijski spomin.

Bell s soavtorji (2002, str. 71–73) povzema teoretične okvirje štirih različnih šol teorije organizacijskega učenja (Slika 3). Ekonomska šola izhaja iz kopičenja znanja na podlagi izkušenj (angl. Learning by Doing), ki jih zaposleni pridobivajo v procesu proizvodnje. Šola ne razlikuje med posameznimi ravnmi znanja, oblikujejo se rutine in postopki, veliko je skritega znanja. Vloga vodij je, da naredijo krivuljo učenja čim bolj strmo. Težave nastopijo, ko želijo nakopičeno znanje prenesti iz enega področja na drugega in v primeru odliva ključnega kadra. Kritiki ekonomske šole izpostavljajo predvsem njeno neusmerjenost v prihodnost ter spremembe organizacijskih procesov in mentalnih modelov. Razvojna šola (angl. Learning by Evolution) zagovarja različne stopnje znanja, kjer je za napredovanje na višjo raven zahtevana določena kakovost učenja. Do evolucije učenja prihaja zaradi prehoda podjetja v zadnje faze razvoja zaradi staranja, rasti, uvajanja novih tehnologij in inovacij. Slabost je v tem, da učenje poteka v zaporednih fazah, ki jih lahko konkurenca preskoči veliko hitreje. Vodstvena šola prav tako zagovarja različne ravni učenja. Napredovanje temelji na izpolnjevanju predpisanih smernic, sprejemanju vrednot in norm, ki spreminjajo kulturo organizacije. Vloga vodij je uvajanje organizacijskih sprememb, ki so ključ do premika na višjo raven organizacijskega učenja. Organizacijsko učenje v zadnji šoli, ki uvaja procesno teorijo, temelji na procesih obvladovanja informacij, njihovem pridobivanju, razdeljevanju, uporabi, kodiranju in arhiviranju. Loči:

organizacijsko učenje kot samostalnik, ki zajema vse znanje, ki ga je podjetje pridobilo skozi proces učenja (Kaj se je podjetje naučilo do določene točke?) in

organizacijsko učenje kot glagol, ki pomeni proces pridobivanja znanja (Kako lahko podjetje izboljša svoje znanje, npr. o trgih?).

18

Slika 3: Šole teorije organizacijskega učenja

Vir: Bell (2002, str. 73)

Prav teoretike procesne teorije je začela zanimati povezanost med organizacijskim učenjem in tržno naravnanostjo. Temeljno vprašanje, ki ostaja do danes, je, ali je organizacijsko učenje podlaga za tržno naravnanost ali obratno. Slater in Narver (1995) zagovarjata tezo, da je tržna naravnanost podlaga za organizacijsko učenje. Od ravni tržne naravnanosti je odvisno, ali se bo organizacijsko učenje razvilo v okviru tradicionalnih okvirjev ali na višji, plodnejši ravni. Nasprotno pa Day (1994) ugotavlja, da je lahko podjetje tržno naravnano le, če so vzpostavljeni in se izvajajo procesi učenja o tržiščih. Ne glede na nasprotujoče si ugotovitve posameznih teoretikov so vsi enotni, da sta organizacijsko učenje in tržna naravnanost vzajemno povezana.

Pri razvoju novih izdelkov pa podjetja vsega znanja, ki ga pridobijo preko organizacijskega učenja, ne vključujejo sistematično v posamezne razvojne faze novih izdelkov. Adams idr. (1998, str. 404) so proučevali ključne ovire, s katerimi se srečujejo podjetja, ko se lotevajo razvoja in plasiranja novih izdelkov na trg. Vzroki po mnenju avtorjev lahko ležijo v sami nedisciplini, pomanjkanju časa in virov, neugodni organizacijski kulturi ali celo slabih preteklih izkušnjah ter prepričanju, da izražanje potreb odjemalcev ne pomeni nujno potreb ključnih oseb, ki opravljajo nakupe, oz. ne odražajo dejanskih potreb v času, ko bo nov izdelek lansiran na trg.

Organizacijsko učenje (Adams idr., 1998, str. 405) poteka v podjetjih v veliki meri na osnovi splošno sprejetih rutin, ki se prenašajo tudi na novo zaposlen kader. V razmerah stabilnega okolja se zlasti v velikih podjetjih dogaja, da podjetje ni oblikovalo rutine

19

pridobivanja informacij o novih potrebah (novih) odjemalcev, prav tako pa obstoječe rutine onemogočajo razvoj novih. Avtorji (prav tam, 406) ugotavljajo, da gre za ovire v procesih organizacijskega učenja, ki nastanejo:

v procesu pridobivanja tržnih informacij, kjer so posledica izogibanja dvoumnim informacijam in zanašanja na natančne in preproste informacije ter obstoječe razumevanje, kaj je pomembno in kaj ni;

v procesu razpečevanja informacij med oddelki, kjer gre za razdrobljeno razmišljanje zaradi tega, ker vsak oddelek zagovarja svoje cilje, in kjer velikokrat razmerje moči med oddelki privede do tega, da se potencialni viri manj vplivnega ne štejejo kot pomembni;

v procesu uporabe informacij pri odločanju in odzivnosti, kjer se določene informacije ne uporabijo, če ne pomenijo že vnaprej predvidenega, če so informacije pridobljene skozi metode, za katere večina meni, da niso zadostne, in če menedžerji dvomijo v raziskave oz. ne razumejo omejitev pri raziskovanju.

Da bi podjetje lahko izkoristilo potencial marketinškega znanja in tržne usmerjenosti, je ključna vloga menedžerjev omogočanje pogojev za razvoj novih izdelkov, kjer člani razvojnih timov in drugi zaposleni uspešno premagujejo ovire v organizacijskem učenju. Pri tem si lahko pomagajo z različnimi metodami in tehnikami, z oblikovanjem multifunkcijskih timov, s postavljanjem skupnih ciljev in z ustvarjanjem okolja, ki je naklonjeno spremembam ter tveganju …

2.3.2.3 Tržna naravnanost podjetij

Z opredelitvijo tržne naravnanosti in dejavnikov, ki jo opredeljujejo, ter njenih vplivov na uspeh podjetja, neposredno ali posredno preko tržnega uspeha novih izdelkov in inovativnosti, se je v preteklosti ukvarjalo mnogo avtorjev znanstvenih prispevkov. Nekateri zagovarjajo procesni pristop, drugi jo opisujejo kot del filozofije oz. kulture podjetja.

Kohli in Jaworski (1990, str. 14) zagovarjata procesni pristop, ki se uresničuje skozi tri faze: a) zbiranje informacij, b) njihova razpečava in c) odzivnost. Zbiranje informacij predstavlja zbirke informacij o izraženih potrebah ter preferencah odjemalcev skupaj z analizami dejavnikov, ki vplivajo nanje, sprememb v panogi in akcij konkurentov. Razpečava informacij pomeni proces deljenja informacij v organizaciji s ciljem prilagoditve tržnim potrebam. Odzivnost predstavljajo aktivnosti, ki se izvedejo na osnovi pridobljenih in razdeljenih informacij. Aktivnosti so razdeljene na fazo oblikovanja, kjer se na osnovi pridobljenih oz. razdeljenih informacij oblikujejo načrti, in na fazo izvajanja oblikovanih načrtov.

Narver in Slater (1990, str. 20) opisujeta tržno naravnanost kot marketinški koncept, ki temelji na organizacijski kulturi, v kateri se oblikujejo pogoji in vedenje za ustvarjanje nadpovprečne vrednosti za odjemalce. Tržno naravnanost avtorja opisujeta skozi tri komponente: naravnanost na odjemalce, naravnanost na konkurente in medfunkcijsko sodelovanje.

20

Po Narver in Slater (1990, str. 21) je naravnanost na odjemalce zadostno poznavanje ključnih odjemalcev, ki omogoča kontinuirano ustvarjanje superiorne vrednosti za odjemalce. Pomeni, da tržnik razume celotno verigo vrednosti z vidika odjemalca danes in v prihodnosti (Day in Wensley, 1988). Naravnanost na odjemalce je po Milfelner (2009, str. 25) ključna komponenta tržne naravnanosti, ki zahteva, da so vse aktivnosti vrednotene na podlagi potreb in dolgoročnega povečevanja zadovoljstva odjemalcev.

Wong in Tong (2012, 104) opozarjata, da se skozi nenehne spremembe potreb odjemalcev dogajajo tudi spremembe na strani ponudbe konkurence. Zato ni pomembno samo razumeti spreminjajoče potrebe odjemalcev, temveč tudi, kako se nanje odzivajo konkurenti. Naravnanost na konkurente Narver in Slater (1990, str. 22) opisujeta kot tržnikovo zaznavanje kratkoročnih prednosti in slabosti glavnih in potencialnih konkurentov ter njihovih dolgoročnih sposobnosti in strategij. Tržnik mora razumeti splet tehnologij, s katerimi konkurenti zadovoljujejo in vplivajo na potrebe ter preference odjemalcev.

Tretjo komponento tržne naravnanosti, medfunkcijsko sodelovanje, Narver in Slater (prav tam) razumeta kot koordinirano uporabo organizacijskih virov pri ustvarjanju višje vrednosti za odjemalce. Za uresničitev tega mora biti soodvisnost marketinške funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju utelešena v strategiji podjetja. Če ni tako oz. če v podjetju ni tradicije medfunkcijske povezanosti, potem je treba vzpostaviti ustrezne mehanizme za spodbujanje sodelovanja med funkcijami.

Organizacije z močno tržno naravnanostjo so osredotočene predvsem na dejavnike v zvezi z odjemalci (npr. zadovoljstvo …), dejavnike, ki vplivajo na odjemalce (npr. konkurenca, trendi …), in dejavnike, ki konstituirajo sposobnosti organizacije, da vpliva na odjemalce (Milfelner, 2009, str. 24). Takšne sposobnosti so podlaga za razvoj inovativnosti in sposobnosti organizacije za inoviranje, ki med drugim vodi k ponudbi novih izdelkov. Iz tega vidika lahko povzamemo, da tržna naravnanost pomeni sposobnosti podjetja, ki so edinstvene, saj so plod dolgotrajnega kopičenja tihega znanja in veščin ter vključujejo kompleksne povezave z ostalimi viri v podjetju. Po Makadok (2001) so to nesnovni viri, ki jih ni mogoče ovrednotiti posamično izven konteksta podjetja kot celote. Tržno naravnanost zato lahko razumemo kot mehanizem, s pomočjo katerega podjetja v kombinaciji z drugimi viri udejanjajo svoje poslovne strategije, ki vodijo do uspeha podjetja.

Vse tri komponente tržne naravnanosti so zato po mnenju Narver in Slater (1990, str. 23) enako pomembne in med seboj tesno povezane. Za dosego dolgoročne donosnosti mora podjetje konstantno ustvarjati superiorno vrednost za svoje odjemalce, zato mora biti naravnano tako na odjemalce kot na konkurente in medfunkcijsko koordinirano (sSlika 4).

21

Slika 4: Komponente tržne naravnanosti podjetja

Vir: Narver in Slater, 1990, str. 23.

Li in Cavusgil (1999, str. 130) sta pojem tržne naravnanosti nadgradila v pojem kompetence tržnega znanja, ki so v procesu razvoja izdelka sestavljene iz treh procesov: pridobivanje tržnega znanja o odjemalcih, pridobivanje znanja o konkurentih in integracija teh znanj s tehnologijo preko sodelovanja med marketingom in službo raziskav ter razvoja. Povezovanje med marketingom ter službo raziskav in razvoja je po teoriji funkcionalne integracije (Griffin in Hauser, 1992) proces, v katerem marketing ter služba za raziskave in razvoj medsebojno komunicirata in sodelujeta. Proces je ključen, saj združuje znanje o tržnih potrebah z znanjem, kako razvijati izdelek s ciljem zadovoljevanja teh potreb. Ta povezanost podjetjem omogoča, da realizirajo tehnološke sposobnosti bolj učinkovito kot konkurenca skozi identifikacije inovativnih lastnosti izdelkov, ki vodijo v konkurenčno prednost. Po Li in Cavusgil (1990) je tržna naravnanost večdimenzionalni konstrukt, posamezne komponente so med seboj povezane, vendar se od organizacije do organizacije med seboj razlikujejo glede na:

potrebe po različnih oblikah organizacijskega učenja o odjemalcih in konkurentih,

značilnosti odjemalcev in konkurentov v odvisnosti od okolja, v katerem podjetje deluje in

oblik podpore menedžmenta pri pridobivanju znanja.

Vrhnji menedžment razvija strategije (diferenciacije in/ali stroškovnega vodstva). Za implementacijo strategije pa je primorano razvijati ustrezno obliko tržne naravnanosti (Voola in O'Cass, 2010, str. 250) in ob tem upoštevati značilnosti okolja, v katerem podjetje deluje.

22

V samih temeljih sta se uveljavili še dve definiciji tržne naravnanosti: odzivna in proaktivna. Po Narver idr. (2004) se odzivna tržna naravnanost nanaša na odkrivanje, razumevanje in zadovoljevanje izraženih potreb odjemalcev (usmerjena je s strani dogajanja na tržišču). Za razliko od odzivne pa je proaktivna naravnana na še neizražene potrebe odjemalcev (usmerja dogajanja na tržišču). Za uspešnost podjetja na dolgi rok sta pomembni obe komponenti tržne naravnanosti. Odzivna tržna naravnanost je sicer bolj kratkoročno osredotočena in je lahko uspešna le v predvidljivih in stabilnih okoljih. V dinamičnem okolju lahko le redko vodi do konkurenčne prednosti, saj ne zagotavlja zadostne iniciative za pomembne inovacije (Slater in Nerver, 1998). V nasprotju z odzivno pa proaktivna naravnanost omogoča pridobivanje novih znanj in spoznanj o potrebah ter ciljnih trgih na daljši rok (Tsai idr., 2008).

Voola in O'Cass (2010, str. 258–260) sta ugotovila, da sta obe obliki tržne naravnanosti pozitivno povezani z uspešnostjo podjetja, čeprav je vpliv proaktivne vendarle močnejši. Bodlaj idr. (2012, str. 677–678) pa ugotavljajo, da ima pozitiven in neposreden vpliv na tržni uspeh izdelka le proaktivna tržna naravnanost. Proaktivna tržna naravnanost ima tudi pozitiven posreden vpliv na tržni uspeh podjetja preko tržnega uspeha izdelkov. Splošno priporočilo Bodlaj idr. (2012, str. 679) je tako, da naj podjetja investirajo relativno več naporov v proaktivno dimenzijo tržne naravnanosti, ker le-ta vodi v večji tržni uspeh izdelkov in posredno vpliva na tržni uspeh podjetja. Nenehno je treba razvijati sposobnost prepoznavanja, razumevanja in zadovoljevanja še neizraženih potreb odjemalcev, da podjetja ustvarijo in zadržijo trajnostno konkurenčno prednost. Pomembno pa je tudi, da podjetja izboljšajo svojo odzivno naravnanost, predvsem tista podjetja, ki delujejo v hitro spreminjajočih se tržnih okoljih.

2.3.2.4 Dejavniki okolja

Na podjetja delujejo različni dejavniki iz okolja: tehnološke spremembe, aktivnosti konkurence, spremembe potreb odjemalcev itd. Podjetja se nanje različno odzivajo, v obliki reakcij ali proaktivno, odvisno od vrste in intenzivnosti vplivov. Najpogosteje so bile v tej navezavi predmet raziskav tehnološke in tržne turbulence ter njihova posredovalna vloga pri vplivu oblike tržne naravnanosti na inovativnost, tržni uspeh novih izdelkov in uspeh podjetij. Tehnološke turbulence pomenijo stopnjo intenzivnosti tehnoloških sprememb v panogi, tržne pa se nanašajo v glavnini na spremembe potreb pri odjemalcih. Narver in Slater (1998) ugotavljata, da v dinamičnem tržnem okolju odzivna tržna naravnanost le redko vodi do konkurenčne prednosti, saj ne zagotavlja zadostne iniciative za pomembne inovacije. Mnogi drugi avtorji so nadaljevali s proučevanjem vpliva tržne naravnanosti na inovativnost, tržni uspeh novih izdelkov in uspeh podjetja v različnih tržnih razmerah ter v dopolnitev Narverja in Slaterja (1998) prišli do spoznanj, da je odzivna tržna naravnanost podjetij pozitivno povezana z inovativnostjo in uspehom podjetij v primerih, ko podjetja delujejo v zelo turbulentnem tržnem okolju. Podobno zaključujejo na osnovi lastne raziskave Bodlaj idr. (2012, str. 678–679), ki ugotavljajo, da lahko podjetja v okolju, kjer se potrebe odjemalcev spreminjajo izredno hitro, s hitro

23

odzivnostjo močno vplivajo na inovacijski uspeh. V takih razmerah je namreč za uspeh potrebna hitra odzivnost. Vendar pa se morajo v podjetjih zavedati, da so njihove (re)akcije v takih razmerah hitro posnemljive in kot take same po sebi ne zagotavljajo dolgoročne konkurenčne prednosti, kar pa sovpada z ugotovitvami Narverja in Slaterja (1998) ter splošnimi ugotovitvami Bodlaj idr. (2012, str. 678–679) o potrebi po večji proaktivnosti. Tehnološke spremembe, ki so prav tako bile predmet raziskave Bodlajeve idr., pa v nasprotju s tržnimi turbulencami niso imele značilne posredovalne vloge pri vplivih tržne naravnanosti na uspešnost inovacij. Te ugotovitve so v nasprotju z ugotovitvami Tsai idr. (2008, str. 890–891), ki so dokazali močno, čeprav negativno povezavo med odzivno tržno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov v pogojih visoke tehnološke turbulence. Če se podjetja v pogojih visoke tehnološke turbulence preveč odzivajo na zadovoljevanje izraženih potreb, ne bodo dosegla konkurenčnih prednosti pri razvoju novih izdelkov. Nasprotno pa tudi v tej raziskavi ni bilo zaznati značilnega vpliva odzivne tržne naravnanosti na uspešnost inovacij v stabilnem tehnološkem okolju. Avtorji (prav tam, str. 891–892) dalje proučujejo še posredovalno vlogo proaktivne tržne naravnanosti. Njihove ugotovitve so, da lahko proaktivna tržna naravnanost v razmerah stabilnega tehnološkega okolja oz. ob nizki intenziteti tehnoloških sprememb postane celo škodljiva za tržni uspeh izdelka in podjetja, saj velja zakonitost odvisnosti v obliki obrnjene U krivulje2. Če podjetje v zrelem tehnološkem okolju preveč naporov namenja še neizraženim potrebam odjemalcev, je velika verjetnost, da bodo takšne inovacije neuspešne, obenem pa prihaja do izčrpavanja virov, saj bi jih podjetje lahko učinkoviteje naložilo v druge oblike investicij, kot so npr. promocija ali servisiranje odjemalcev (Espallardo in Delgado-Ballester, 2009, str. 484). Tudi v drugi skrajnosti, v razmerah hitrih tehnoloških sprememb, avtorji poudarjajo, da obstaja šibka, čeprav pozitivna povezava med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov. Z razvojno dejavnostjo podjetja v nestabilnih tehnoloških razmerah povečujejo razlikovalne prednosti pred konkurenco, vendar se s povečevanjem intenzivnosti tehnoloških turbulenc nad določeno točko, po teoriji obrnjene U krivulje, vpliv proaktivne tržne naravnanosti na tržni uspeh novega izdelka zmanjšuje. Čeprav nestabilno tehnološko okolje omogoča veliko priložnosti za zadovoljevanje še neizraženih potreb odjemalcev, so lahko pretirani razvojni napori škodljivi (Levinthal in March, 1993, str. 95–112).

Splošna ugotovitev je, da tako odzivna kot proaktivna naravnanost lahko izboljšata tržni uspeh novih izdelkov, če se podjetja v razmerah stabilnega tehnološkega in tržnega okolja bolj posvečajo izraženim kot pa neizraženim potrebam ter izkoriščanju novih trgov in tehnologij. Nasprotno pa je treba v nestabilnih razmerah iskati priložnosti za dosego

2 Model obrnjene U krivulje je rezultat ugotovitev psihologov Yerkes in Dodson (1908) in predstavlja krivuljo v obliki obrnjene črke U (os x je intenzivnost, os y je učinek). Model v originalu kaže na odvisnost učinkovitosti dela od intenzivnosti pritiskov. Ljudje so najbolj učinkoviti pri svojem delu, kadar so pritiski zmerni. Levo območje kaže situacijo brez izzivov, ljudje so nemotivirani za delo. V območju velikih pritiskov prihaja do izčrpanosti in paničnih izpadov. V osrednjem območju so ljudje uravnoteženo obremenjeni, motivirani in v stanju, ko uživajo pri delu in so visoko produktivni ter uspešni pri delu.

24

konkurenčne prednosti preko poglobljenega razumevanja obstoječih in raziskovanja še neizraženih potreb odjemalcev.

2.3.2.5 Drugi dejavniki

Razvoj novih izdelkov je eden izmed najpomembnejših dejavnikov za dosego trajnostne konkurenčnosti podjetja in predstavlja velik izziv za podjetja. Novejši znanstveni prispevki s področja razvoja novih izdelkov zato veliko pozornosti posvečajo dejavnikom, ki utegnejo vplivati na izboljšanje procesa razvoja novih izdelkov. Med najbolj proučevanimi so:

podpora vrhnjega menedžmenta (Jaworski in Kohli, 1993; Graner in Missler-Behr, 2013; Bonner idr., 2002),

uporaba sodobnih metod razvoja novih izdelkov (Graner in Missler-Behr, 2013; Langerak idr., 1999),

uporaba odprtih virov inovacije (agl. outside-in) (Inauen in Schenker-Wicki, 2011; Schroll in Mild, 2011) in

formalizacija procesa razvoja novih izdelkov (Graner in Missler-Behr, 2013).

Podpora vrhnjega menedžmenta

Podpora vrhnjega menedžmenta ima po Graner in Missler-Behr (2013, str. 302) vpliv na kulturo inoviranja v podjetjih in na posamezne razvojne projekte. Razvojni projekti pogosto zahtevajo obsežne finančne in človeške vire, ki jih je treba zagotoviti na določeni ravni menedžmenta.

Jaworski in Kohli (1993, str. 55) sta proučevala podporo vrhnjega menedžmenta z vidika oblikovanja strateških poudarkov na eni strani in odpora do sprejemanja tveganj na drugi. Izhajala sta iz ugotovitve, da podjetje ne more biti tržno naravnano, če s strani vrhnjega menedžmenta ne prihajajo jasni signali o pomenu odzivnosti na potrebe odjemalcev. Dokazala sta, da poudarek, ki ga vrhnji menedžment daje tržni usmerjenosti, statistično značilno vpliva na generiranje informacij, njihovo razdeljevanje in odzivno komponento tržne naravnanosti. Iz tega izhaja potreba, da vrhnji menedžment nenehno sporoča zaposlenim, kako pomembno je zasledovanje in odzivnost na potrebe odjemalcev. V nasprotju s pričakovanim sta Jaworski in Kohli (1993, str. 55–63) v raziskavi dokazala, da je odpor vrhnjega menedžmenta do tveganj statistično neznačilno povezan s tržno naravnanostjo na splošno, z izjemo njene odzivne komponente, kjer je vpliv, kot pričakovano, statistično značilno negativen. Odzivnost na potrebe trga namreč zahteva določeno mero sprejemanja tveganj in če vrhnji menedžment temu ni naklonjen, se podjetje slabše odziva na tržne potrebe. Vezano na razvoj novih izdelkov to pomeni, da bi morali menedžerji sprejeti občasne neuspehe novih izdelkov kot normalen del poslovne prakse.

Graner in Missler-Behr (2013, str. 311) sta podporo vrhnjega menedžmenta proučevala v kontekstu vpliva na uporabo sodobnih metod pri razvoju novih izdelkov ter dokazala,

25

da obstaja statistično značilna pozitivna povezava. Razvojni timi, ki so deležni večje podpore s strani vrhnjega menedžmenta v obliki finančnih in človeških virov, uporabljajo bistveno več metod.

Uporaba sodobnih metod pri razvoju novih izdelkov

Langerak idr. (1999, str. 174) povzemajo veliko število metod in tehnik, s pomočjo katerih je mogoče izboljšati in pospešiti proces razvoja novih izdelkov. S pomočjo poglobljenega intervjuja akademikov in strokovnjakov iz prakse so identificirali 57 različnih metod in tehnik, ki so jih umestili v 9 področij:

metode in tehnike, ki poudarjajo aktivnosti, ki prinašajo dodano vrednost za odjemalca (omejene serije izdelkov, raziskovanje še neizraženih potreb …);

vključitev ključnih potencialnih odjemalcev (testiranje prototipov, tehnike tržne simulacije …);

poenostavitev organizacijskih struktur (uvedba neformalnih in fleksibilnih organizacijskih struktur, poenostavitev formalnih procesov …);

pospeševanje medfunkcijskega sodelovanja (uvajanje timskega dela, vključevanje vseh funkcij v procese razvoja novih izdelkov, delegiranje odgovornosti …);

vključevanje dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov (vključevanje v začetne razvojne faze, zmanjševanje časa dobave, metoda Just In Time …);

uporaba podpornih sistemov in tehnik (metoda TQM, metoda QFD, sistemi CAD/CAM …);

pospeševanje časa izvajanja aktivnosti in nalog (časovni diagram razvojnih projektov, simultano izvajanje faz razvojnih projektov …);

mehanizmi usposabljanja in nagrajevanja zaposlenih;

poenostavitev kompleksnih izdelkov in proizvodnih procesov, zmanjševanje delov in komponent v izdelkih (modularni pristop, uporaba obstoječih komponent in delov pri dizajnu novih izdelkov …).

Graner in Missler-Behr (2013, str. 301) sta uporabo sodobnih strukturiranih metod označila kot enega od glavnih dejavnikov za izboljšanje procesov razvoja novih izdelkov. Termin metoda povzemata po Lindermannu (2009) in jo opisujeta kot načrtovan, na osnovi pravil zasnovan postopek, ki predpisuje način izvajanja aktivnosti za dosego načrtovanega cilja. Metoda vključuje serijo orodij in tehnik, ki so sredstva za doseganje uspešnih ter učinkovitih aktivnosti. Tudi Graner in Missler-Behr (2013, str. 304–306) sta se lotila identifikacije metod na osnovi poglobljenega dela s strokovnjaki iz podjetij ter prišla do 26 metod, ki jih je kot metode na področju razvoja novih izdelkov prepoznala vsaj polovica anketiranih. Razdelila sta jih v področja:

raziskav in razvoja (simultani inženiring, CAE/CAD, QFD, modularni pristop, prototipi, sodelovanje z dobavitelji),

marketinških raziskav (tehnike intervjujev in opazovanja odjemalcev izdelkov, (slepo) testiranje izdelkov, analize cenovne občutljivosti, analize conjoint),

26

nabavnih poti (doseganje ciljnih cen, tenderji, nabava komponent/izdelkov v državah z nižjimi stroški delovne sile),

kakovosti in logistike (razvoj in upravljanje pri dobaviteljih, Design for Six Sigma, zgodnje odkrivanje napak in pomanjkljivosti pri izdelkih),

projektnega menedžmenta (analiza kritičnih poti, analiza praga donosnosti, interna stopnja donosnosti, metoda sedanje vrednosti, matrika obvladovanja tveganj, spremljanje projektov),

splošnih metod (viharjenje, semantični model, miselni vzorci, benchmarking, analize SWOT, metoda scenarijev).

Uporaba sodobnih strukturiranih metod je povezana s formalizacijo procesov razvoja in s podporo vrhnjega menedžmenta. Podjetja, ki so proces razvoja izdelka formalizirala, ga razdelila na več posameznih faz s kontrolnimi točkami oz. odločitvenimi vrati, so bolj naklonjena uporabi metod, prav tako pa stopnjo uporabe metod povečuje podpora vrhnjega menedžmenta skozi dodeljevanje potrebnih virov. S takšnim sistematičnim pristopom se povečuje uspešnost razvoja novih izdelkov.

Uporaba zunanjih (odprtih) virov za razvoj novih izdelkov

Inovacije so še v dvajsetem stoletju nastajale le v okviru razvojnih oddelkov velikih podjetij. Osvajanje novih tehnologij se je dogajalo največkrat preko vertikalne integracije, kar je velikim podjetjem skupaj z ekonomijo obsega omogočalo konkurenčno prednost pred drugimi manjšimi podjetji. Chesbrough (2003) definira tak način inovacije kot zaprt model inovativnosti, po katerem so podjetja samozadostna v okviru svojih razvojno-raziskovalnih aktivnosti in se ne zanašajo na kakovost, razpoložljivost ter vire drugih, zunanjih deležnikov. V današnjem času dejavniki, kot so mobilnost znanja, hitre spremembe v obnašanju odjemalcev, krajšanje življenjskega cikla izdelkov, komercializacija tehnologije in intelektualne lastnine, predstavljajo omejitev pri zaprtih virih inovativnosti in internih razvojnih aktivnostih. West in Gallagher (2006) govorita o vzponu odprtega vira inovativnosti, ki ne vključuje le posamičnih instrumentov sodelovanja z zunanjimi deležniki, temveč holistični pristop k inovacijskemu menedžmentu, ki zavedno raziskuje in izkorišča širok spekter virov za inovacijske priložnosti skozi multiple kanale.

Inauen in Schenker-Wicki (2011, str. 501–502) povzemata po Gassman in Enkel (2005) tri ključne procese v upravljanju raziskav in razvoja. To so:

odprta inovacija od zunaj navznoter (angl. Outside-in proces, Inbound Open Inovation),

odprta inovacija od znotraj navzven (angl. Inside-out proces, Outbound Open Inovation),

kombinirana odprta inovacija.

Odprta inovacija od zunaj navznoter pomeni različne aktivnosti pridobivanja tehnologije od zunaj in vključuje razne oblike zunanjega izvajanja dejavnosti (angl. Outsourcing), uporabo tehnologije in licenc drugih podjetij. Odprta inovacija od znotraj navzven

27

pomeni prenos tehnologij navzven in se pojavlja pri prenosu tehnologije in intelektualne lastnine preko licenciranja, odprodaje in dezinvestiranja ter ustanavljanja spin-off podjetij. Kombiniran proces se nanaša na strateška partnerstva, skupna vlaganja in deleže v drugih podjetjih. Avtorja sta se v svoji raziskavi osredotočila predvsem na naslednje zunanje vire odprte inovacije:

odjemalci,

dobavitelji,

konkurenti

podjetja iz drugih panog,

svetovalna podjetja in

univerze.

Pri raziskovanju virov od zunaj navznoter sta prišla do spoznanj, da je odprtost do inovacij, ki jih podjetja lahko soustvarjajo z odjemalci in univerzami, statistično značilno in pozitivno povezana s številom inovacij in deležem prodaje novih izdelkov znotraj prihodkov podjetij. Sodelovanje z dobavitelji, s konkurenti in z univerzami ima po tej raziskavi močan, pozitiven vpliv na procesne inovacije, medtem ko je sodelovanje s podjetji iz drugih panog pokazalo negativen vpliv na procesne inovacije. Sodelovanje z dobavitelji in s konkurenti pa sodeč po tej raziskavi nima statistično značilnega vpliva na število inovacij in delež prodaje novih izdelkov znotraj prihodkov podjetja, vpliv sodelovanja s konkurenti je, kot bi lahko pričakovali, celo rahlo negativen, vendar statistično neznačilen.

Izhajajoč iz raziskave Inauen in Schenker-Wicki (2011) je za uspešen razvoj in prodajo novih izdelkov nujno potrebno tesno sodelovanje z odjemalci, predvsem naprednimi potencialnimi odjemalci. Podjetja, ki se preveč zanašajo samo na interne vire, zamujajo priložnosti in izgubljajo konkurenčne prednosti. Podjetja pa ne smejo zanemariti procesnih inovacij, kjer pa prihaja v ospredje sodelovanje z univerzami, dobavitelji in konkurenti. Predvsem sodelovanje s slednjimi, nekoč za podjetja skorajda nemogoče dejanje, ne vpliva le na izboljšanje učinkovitosti procesne inovacije, temveč lahko zmanjšuje odvisnost, ki utegne nastati pri investiranju v specifične tehnologije.

Schroll in Mild (2011) sta proučevala stanje uporabe zunanjih virov inovacije pri evropskih podjetjih in ugotovila, da 44 % podjetij razvoj izdelkov gradi pretežno z notranjimi viri, od teh jih 31 % uporablja izključno te vire. Uporaba zunanjih virov, zlasti inovacije od zunaj navznoter, je že zelo razširjena oblika razvoja novih izdelkov. V Evropi kar 49,3 % podjetij uporablja odprte oblike inovacije od zunaj navznoter oz. jih kombinira z inovacijami od znotraj navzven. Trend gre vse bolj v smer odprte oblike inovacije, vse bolj pa tudi v inovacije od znotraj navzven, ki sicer predstavljajo 6,7-% delež.

28

2.4 Konkurenčnost in inovativnost podjetij v Sloveniji

2.4.1 Konkurenčnost Slovenije in globalni indeks konkurenčnosti

Ob 40-% izvozni usmerjenosti slovenskega gospodarstva je treba konkurenčnost slovenskih podjetij spremljati na globalni ravni. Eno od najpomembnejših poročil na področju merjenja mednarodne konkurenčnosti je Poročilo o globalni konkurenčnosti, ki ga izdaja Svetovni gospodarski forum iz Ženeve. Poročilo temelji na globalnem indeksu konkurenčnosti (v nadaljevanju GCI).

Drnovšek idr. (2013, 3–4) pojasnjujejo, da je GCI izračunan kot tehtano povprečje vrednosti različnih komponent, ki merijo specifične vidike konkurenčnosti. Te komponente so združene v 12 stebrov konkurenčnosti (Slika 4). Čeprav je vseh 12 stebrov konkurenčnosti v določeni meri pomembnih za vse države, je relativni pomen posameznih stebrov odvisen od tega, na kateri stopnji razvoja je država, pojasnjujejo Drnovšek idr. (prav tam). V skladu z ekonomsko teorijo o stopnjah razvoja gospodarstev GCI predpostavlja, da gospodarstvo na prvi stopnji razvoja konkurira na podlagi obilja proizvodnih dejavnikov v prvi vrsti, nekvalificirane delovne sile in naravnih virov. Prevladuje cenovna konkurenca, podjetja prodajajo osnovne izdelke oziroma blago, produktivnost in plače so nizke. Države na tej stopnji razvoja poimenujejo kot »vodene z osnovnimi dejavniki razvoja« (angl. factor driven), njihova konkurenčnost pa je najbolj odvisna od učinkovitosti prvih štirih stebrov konkurenčnosti. Ko države povečajo svojo konkurenčnost, produktivnost naraste, z njo pa tudi plače. Države prestopijo v t. i. »z učinkovitostjo vodene« stopnjo razvoja (angl. efficiency driven), ko morajo podjetja razviti učinkovitejše proizvodne procese in povečati kakovost svojih izdelkov, da omogočijo višjo raven plač brez pritiskov na inflacijo. Na tej stopnji na konkurenčnost vplivajo predvsem dejavniki, zajeti v stebrih 5 do 10. V zadnji fazi države preidejo v t. i. »z inovacijami vodeno« (angl. innovation driven) stopnjo razvoja, kjer je visoke plače in življenjski standard mogoče vzdrževati le, če so podjetja sposobna konkurirati z vedno novimi in edinstvenimi izdelki z uporabo visoko razvitih proizvodnih procesov (steber 11) in z inoviranjem (steber 12). GCI upošteva različne stopnje razvoja držav, tako da pripisuje večjo težo tistim stebrom konkurenčnosti, ki so pomembni za države na posameznih stopnjah razvoja. V ta namen je dvanajst stebrov konkurenčnosti združenih v tri podindekse, kot prikazuje Slika 5: podindeks »osnovnih zahtev (angl. basic requirements)«, označen s številko 1; podindeks »dejavniki učinkovitosti (angl. efficiency enhancers)«, označen s številko 2, in podindeks »dejavniki inovativnosti in kompleksnosti (angl. innovation and sophistication factors)«, označen s številko 3.

29

Slika 5: Stopnje konkurenčnosti držav

Vir: Global Competitiveness Report 2013–2014, WEF, Ženeva 2013.

Države so razvrščene v stopnje razvoja glede na dva kriterija, in sicer: BDB na prebivalca in delež, ki ga v celotnem izvozu predstavlja izvoz rudnega bogastva (ob predpostavki, da so države, pri katerih izvoz rudnega bogastva predstavlja več kot 70 % celotnega izvoza, v pretežni meri »vodene z osnovnimi dejavniki«). Večino držav članic EU, tudi Slovenijo, uvrstimo v najbolj razvito, t. i. »inovacijsko« skupino držav (tretja stopnja). Kot pa prikazuje Slika 6, je Slovenija v zadnjih desetih letih močno poslabšala svoj konkurenčni položaj, iz 28. mesta v letu 2002 je v letu 2013 padla na 62. mesto.

30

Slika 6: Uvrstitev Slovenije in izbranih držav konkurentk na lestvici GCI


Slika 7, ki prikazuje stebre konkurenčnosti in rang Slovenije v letih 2017–2013, kaže na to, da Slovenija dosega dobro uvrstitev le pri:

4. stebru, ki se nanaša na zdravje in primarno izobraževanje, kjer zaseda 17. mesto (leta 2007 na 22. mestu),

5. stebru, ki opisuje visokošolsko izobraževanje in usposabljanje, kjer je na 25. Mestu, in

9. stebru, ki se nanaša na tehnološko opremljenost, kjer zaseda 33. mesto.

Pri vseh ostalih stebrih zaseda Slovenija uvrstitve od 36. do 134. mesta (slednje se nanaša na steber učinkovitosti finančnega trga). Pri večini stebrov je od leta 2007 izgubila več kot 20 mest, pri stebru učinkovitost trga dela 56 mest in stebru učinkovitost finančnega sistema celo 87 mest.

31

Slika 7: Stebri konkurenčnosti in rang Slovenije v obdobju 2011–2013


Drnovšek idr. (2013, str. 12–14) povzemajo, da je pri stebru 11, ki meri podjetniške strategije, Slovenija v obdobju 2007–2013 poslabšala svojo uvrstitev za kar 27 mest in je trenutno na 58. mestu. Slovenija slabi na skoraj vseh področjih stebra. Najslabše se uvršča pri kazalcih širina verige vrednosti, razvoj grozdov, obseg marketinga in število lokalnih dobaviteljev. Samo dva od devetih kazalcev predstavljata konkurenčno prednost, to sta kvaliteta lokalnih dobaviteljev in narava konkurenčne prednosti, ki je v Sloveniji v večji meri pogojena z diferenciacijo izdelkov in ne s cenovno konkurenco. Med državami EU so se bolje od Slovenije uvrstile vse starejše države članice, razen Grčije, med novimi članicami pa so bile bolje uvrščene Češka, Litva, Estonija, Malta in Ciper. Podobno je tudi na področju stebra 12, ki meri inovacije, kjer je Slovenija v zadnjih letih nazadovala na vseh področjih stebra. V letu 2013 se je uvrstila na 40. mesto in v primerjavi z letom 2007 izgubila 10 mest. Konkurenčno prednost je v 2013 imela le še pri dveh kazalcih, in sicer kakovost znanstveno‐raziskovalnih ustanov in število patentov na milijon prebivalcev. Pri vseh ostalih kazalcih se je uvrstitev Slovenije v zadnjem letu poslabšala, pri nekaterih zelo močno. Kar 23 mest je v zadnjem letu izgubila pri kazalcu zmožnost za inovacije in se uvrstila na 54. mesto (glede na leto 2009 pa je izgubila 37 mest), 15 mest je izgubila pri kazalcu vladne nabave naprednih tehnoloških dobrin in se uvrstila na 121. mesto (padec za 60 mest glede na leto 2009) ter pri kazalcu vlaganje podjetij v raziskave in razvoj (62. mesto; padec za 36 mest glede na 2009). Zelo nizko na lestvici se uvršča tudi pri kazalcu razpoložljivost znanstvenikov in inženirjev (89. mesto, padec za 21 mest glede na leto 2009), kar je posledica »bega možganov«.

32

Med državami EU so se bolje od Slovenije uvrstile vse stare države članice razen Grčije, med novimi članicami pa sta bili bolje uvrščeni Estonija in Češka (Slika 8). Slika 8: Podindeks inovacijskih dejavnosti in poslovnih strategij izbranih držav v

obdobju 2011–2014


V prihodnosti bo po mnenju Drnovškove idr. (2013, str. 13) izjemno pomembno, da gospodarstva ustvarijo takšne pogoje, da bodo podjetja s pomočjo inovacij ustvarjala nove proizvodne procese, poslovne modele in izdelke z visoko dodano vrednostjo. Potrebna bodo vse večja vlaganja v nesnovne vire (angl. Intangible Assets), ki vključujejo vlaganja v izobraževanje zaposlenih, razvoj programske opreme, raziskave in razvoj, dizajn izdelkov in storitev, ugled in blagovne znamke, izboljšanje proizvodnih procesov in razvoj organizacijskih virov. Vlaganja v nesnovne vire, ki jih prikazuje Slika 9, so se znatno povečala v Avstriji, Češki, Finski, Sloveniji, Portugalski in Španiji, čeprav sta Španija in Portugalska pričele na zelo nizki ravni. Vrzel v intenziteti vlaganj med državami EU in ZDA se še poglablja. Med državami članicami EU je v letih do 2010 intenzivnost vlaganj nekoliko zmanjšala le Slovenija, ki je v obdobju 2006–2010 v povprečju v nesnovne vire vlagala okrog 7,5 % DBP, stopnja tržne kapitalizacije izbranih podjetij pa je še vedno znašala le nekaj čez 30 % DBP.

33

Slika 9: Vlaganja v nesnovne vire za izbrana podjetja v obdobjih 1995–1999 in 2006–2010

Vir: INTAN-Invest, AMECO in World Bank Development Indicators.

Novejše študije s področja inovativnosti so za Slovenijo nekoliko spodbudnejše. Po indeksu Inovation Union Scoreboard, ki ga je v letu 2015 pripravil Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation and Technology, se Slovenija kot inovacijski sledilec znotraj EU držav uvršča na 17. mesto (Slika 10). Indeks inovacijske uspešnosti je izračunan iz 25 kazalcev in prikazuje uspešnost držav v razponu od 0 do 1. Slika 11 prikazuje napredek držav v inovacijski uspešnosti v obdobju od 2007 do 2014. Slovenija je v osmih letih svojo inovacijsko uspešnost izboljšala za 2,6 %.

Slika 10: Inovacijska uspešnost držav EU-28 v letu 2012

Vir: Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation and Technology, 2015

34

Slika 11: Rast inovacijske uspešnosti držav EU-28 v obdobju 2007–2014


Slovenija se po inovativni uspešnosti giblje blizu povprečja držav članic EU (Slika 12) s štirimi kazalniki pod in štirimi nad povprečjem. Relativna prednost Slovenije so mednarodne znanstvene publikacije, javno-zasebne publikacije, industrijski dizajn in vlaganja v raziskave in razvoj v poslovnem sektorju, močna relativne slabost pa so prihodki od licenc in patentov iz tujine, število študentov doktorskega študija izven držav EU.

Slika 12: Inovacijski indeks Slovenije v primerjavi z indeksom držav EU v obdobju 2007–2014


35

V nadaljevanju je s slike 13 razvidno, da se stanje izboljšuje tako pri kazalnikih prihodki od licenc in patentov iz tujine (16 %), število študentov doktorskega študija izven držav EU (11 %) kot pri kazalnikih intelektualne lastnine.

Slika 13: Indeks posameznih kazalnikov inovacijske uspešnosti v primerjavi z EU-28 in rast v obdobju 2007–2014


2.4.2 Inovativnost slovenskih predelovalnih podjetij3

S ciljem spremljanja inovativnosti slovenskih podjetij sta Bešter in Murovec (2010, str. 4–12) izvedla obsežno raziskavo slovenskega gospodarstva in prišla do naslednjih ključnih ugotovitev za predelovalne dejavnosti:

anketirani so na splošno vplivu inovativnosti na poslovno uspešnost svojih podjetij pripisali zelo visoke ocene, zlasti vplivu novih izdelkov (povprečje 4,54 na lestvici od 1 do 5);

3 Bešter in Murovec (2010, str. 4–14)

36

anketirani so visoko ocenili integriranost inovativnosti v svoje vizije, strategije poslovanja in poslovno kulturo (povprečje 3,9 na lestvici od 1 do 5);

najmanjši pomen so anketirani pripisali inoviranju organizacije, največjega pa inoviranju izdelkov (povprečje 4,2 na lestvici od 1 do 5) in proizvodnih procesov (povprečje 4,05);

anketirani so lastno inovacijsko dejavnost v primerjavi s svojimi konkurenti ocenili kot nadpovprečno (povprečje 3,27), vendar pa so z lastno inovacijsko dejavnostjo le zmerno zadovoljni (povprečje 3,07).

Pri udejanjanju procesa inoviranja dajejo podjetja večji poudarek odnosu in odzivnosti zaposlenih do inovacij kot pa samim oblikam formalizacije procesa. Med najpomembnejšimi je pozitiven odnos prodaje do novih/spremenjenih izdelkov in z njo povezana sposobnost trženja novih izdelkov ter odzivnost proizvodnega procesa na inovacijske projekte. Priznavajo pa še vedno premajhno sposobnost zaščite intelektualne lastnine in premajhno uporabo naprednih orodij za projektno vodenje inovacijskih projektov. Kar dve tretjini predelovalnih podjetij že ima vzpostavljen sistem spremljanja in evidentiranja inovacijskih predlogov.

Podjetja so kot najpomembnejši vir informacij (Tabela 1) za svoje inovacijske projekte ocenila svoje odjemalce. Zelo nizek pomen so podjetja pripisala univerzam, fakultetam, raziskovalnim inštitutom ter strokovnim in panožnim združenjem.

Tabela 1: Viri pridobivanja informacij

Viri pridobivanja informacij za inovacijske projekte Povprečje Varianca

Odjemalci 4,32 0,62

Zbiranje in prenos informacij znotraj podjetja 3,94 0,46

Sejmi, razstave, srečanja 3,78 0,85

Konkurenti 3,72 1,04

Internet 3,63 0,91

Dobavitelji 3,49 1,02

Znanstvene in strokovne publikacije 3,29 0,88

Univerze, fakultete 3,02 1,07

Raziskovalni inštituti 3,00 1,07

Konference 2,82 0,85

Zunanji svetovalci 2,82 0,94

Strokovna in panožna združenja 2,76 0,72

Vir: Bešter in Murovec (2010, str. 53)

Glede na posamezne faze inoviranja – zbiranje idej, izbor idej, definicija projektov, tehnološki razvoj in komercializacija, izstopajo v vseh fazah viri informacij znotraj podjetja, v fazi zbiranja idej in komercializacije pa tudi odjemalci. Izstopa tudi internet, in sicer predvsem v fazi zbiranja idej ter v fazi samega tehnološkega razvoja. Niti eno samo podjetje v nobeni dejavnosti ni navedlo strokovnih in panožnih združenj kot pomemben vir procesa inoviranja v katerikoli fazi inoviranja. Podobno manj pomembni

37

pa so za anketirane tudi univerze, fakultete, raziskovalni inštituti, konference in zunanji svetovalci.

Pri vodenju inovacijskih projektov so kot pozitivno ocenjene:

odgovornosti menedžmenta za inoviranje so večinoma jasno določene (povprečje: 3,90, varianca: 1,02),

naklonjenost vodstev k tveganju pri odobritvi inovacijskih projektov (povprečje: 3,72, varianca: 0,78) in

učinkovitost vodenja inovacijskih projektov (povprečje: 3,52, varianca: 0,71). Slabše sta ocenjeni:

majhna pripravljenost odgovornih vodij inovacijskih projektov tvegati lastno zaposlitev (povprečje: 2,91, varianca: 1,03) in

majhna moč in inspiracija vodij inovacijskih projektov (povprečje: 3,42, varianca: 0,91).

Anketirani navajajo, da na inovacijskih projektih razvojniki najpogosteje sodelujejo z drugimi oddelki znotraj podjetij (trženje, finance), manj z zunanjimi slovenskimi partnerji in najmanj s tujimi zunanjimi partnerji.

Časovni razvoj izdelkov (Slika 13) od evidentiranja inovacijskega predloga do dosega točke preloma na trgu traja v povprečju skoraj tri leta (35,4 meseca). Časovno najdaljša faza je komercializacija – od lansiranja izdelka na trg do dosega točke preloma, trajanje predhodnih faz je razmeroma enako dolgo.

Slika 13: Časovni potek posameznih faz razvoja novega izdelka


38

Učinke inovacijskih projektov sistematično spremlja le dobra polovica podjetij iz predelovalnih dejavnosti. V zadnjih petih letih je načrtovani prihodek dosegalo 41,3 % inovacijskih projektov, načrtovani dobiček 36,9 % ter planirani tržni delež 32,4 %. Podjetja iz predelovalne dejavnosti so v povprečju ustvarila z izdelki, mlajšimi od petih let, 34,2 % letnih prihodkov, mlajšimi od treh let 24,6 % in mlajšimi od enega leta 13 % letnih prihodkov. Večina anketiranih je vse kategorije tržnih in finančnih učinkov, ki naj bi jih dosegala s svojimi inovacijskimi projekti, ocenila z oceno 4. Razlike v povprečnih vrednostih učinkov so tako tudi relativno majhne (Tabela 2).

Tabela 2: Učinki inovacijskih projektov

Učinki inovacijskih projektov Povprečje Varianca

Pridobivanje novih odjemalcev 3,71 0,78

Večja prodaja obstoječim odjemalcem 3,67 0,99

Večje število izdelkov – širši asortiment 3,67 1,00

Povečanje prihodkov 3,57 0,79

Pozitiven vpliv na vrednost blagovne znamke 3,49 1,13

Povečanje dobička 3,37 1,02

Povečanje tržnega deleža 3,34 0,92


Podjetja iz predelovalnih dejavnosti so dobrih 15 % letnega prihodka ustvarila z novimi in bistveno spremenjenimi izdelki ter storitvami. Podoben je bil tudi delež letnega dobička od novih izdelkov, nekoliko nižji pa je bil delež dobička od spremenjenih izdelkov in storitev (12,4 %). Delež prihodkov od patentov znaša v predelovalnih dejavnostih le en odstotek, povprečen delež prihodkov iz drugih pravic industrijske lastnine pa skoraj pol odstotka.

39

3 RAZISKAVA

3.1 Predstavitev podjetja Paloma, d. d.

3.1.1 O podjetju Paloma, d. d.4

Paloma d. d. (v nadaljevanju Paloma) je delniška družba s 140-letno tradicijo proizvodnje in trženja higienskih papirjev v Evropi ter tržni vodja na področju jugovzhodne Evrope. Izdelke tržijo pod regionalno visoko prepoznavno blagovno znamko Paloma. Glavne podznamke, s katerimi nagovarjajo različne segmente odjemalcev, so Paloma sensitive care, Paloma super care, Paloma deluxe, Paloma multi fun, Paloma exclusive, Paloma elite, Paloma style, Paloma joy, Paloma classic, Paloma natura, Paloma junior in Paloma professional.

Vizija Palome je biti vodilni, inovativni ponudnik in proizvajalec visokokakovostnih papirnih izdelkov za vsakodnevno rabo v regiji Adria, srednji Evropi in širše.

Poslanstvo družbe se odraža v ponudbi celovitih rešitev in izdelkov, zadovoljevanju vsakodnevnih potreb na področju osebne nege ter higiene. Bogati kulturo bivanja in spreminja drobne trenutke v prijetne spomine. Z vsemi, ki so del zgodbe o Palomi, družba ponosno soustvarja priložnosti za vzajemen in trajnostni razvoj.

Strateške usmeritve Palome so:

osredotočanje na blagovno znamko Paloma;

osredotočanje na ključne strateške trge;

krepitev ugleda;

proizvodnja visokokakovostnih higienskih papirjev in

osredotočanje na osnovno dejavnost: proizvodnjo, predelavo in trženje higienskih papirjev in higienskih papirnih izdelkov.

Letna kapaciteta znaša 70.000 ton higienskih papirjev, ki se predelajo v toaletni papir, kuhinjske brisače, serviete, robčke, univerzalne brisače, industrijske brisače, medicinske brisače, zloženi toaletni papir in toaletni papir v maxi rolah. Prodajni asortiment vključuje še matične zvitke, s katerimi oskrbujejo druga podjetja v panogi papirno-predelovalne industrije ter podajalnike papirja za segment odjemalcev B2B. Kot dopolnilo v blagovni znamki Paloma razvijajo in proizvajajo izdelke pod znamkami vodilnih trgovskih verig po vsej Evropi.

Kupec in razvoj izdelkov za potrebe končnih odjemalcev, tako v gospodinjstvu kot za profesionalno rabo, sta eden izmed temeljev poslovne politike podjetja. Njihove povratne informacije so vodilo za nadaljnje izboljšave.

Po podatkih STA (2016) je Paloma v letu 2015 ustvarila 85 milijonov evrov čistih prihodkov in dobrih 700.0000 evrov čistega dobička. Po poročanju podjetja so leta 2015

4 Vir: spletna stran Paloma, d. d.

http://web.paloma.si/si/51


















40

v podjetju optimizirali izdelčni asortiment in izločili nedobičkonosne programe s ciljem doseganja večje dobičkonosnosti v prihodnje. Paloma je v letu 2015 proizvedla nekaj manj kot 66.000 ton papirja in dobrih 60.000 ton končnih izdelkov, od tega jih je 83 % izvozila za tuje trge. S prenovljeno ponudbo je raslo povpraševanje po izdelkih njene blagovne znamke na vseh strateških trgih. Poleg domačega trga, kjer je tržni delež decembra narasel že na 39,2 %, so prodajo najbolj povečali v Srbiji, kjer ima družba okoli 6-% tržni delež. Na Hrvaškem, ki je prav tako eden ključnih trgov, je družba z 18,3 % dosegla najboljši vrednostni tržni delež v zadnjih nekaj letih. Prav tako je uspela vstopiti v trgovske verige na Češkem, Madžarskem in v Bolgariji, kjer letos pričakujejo znatno rast prodaje. Za leto 2016 načrtujejo okoli 90 milijonov evrov prihodkov od prodaje.

Dolgoročni plan razvoja družbe sloni na pričakovani dokapitalizaciji podjetja, ki bo do leta 2020 omogočila do skoraj 70 milijonov investicij v povečanje energetske učinkovitosti, proizvodne kapacitete, izboljšanje delovnih pogojev.

3.1.2 Proces razvoja novih izdelkov v podjetju Paloma, d. d.

Razvoj novih izdelkov je v podjetju Paloma organizacijsko umeščen v službo za razvoj izdelkov in storitev, ki sodi v področje razvoja, kakovosti in planiranja.

Slika 14: Organizacijska shema podjetja Paloma d. d

Vir: Spletna stran Paloma, d. d.

Gledano z vidika procesov je razvoj novih izdelkov sestavni del procesa več služb v podjetju: marketinga, prodaje, proizvodnje, kontrole kakovosti, planiranja, varnosti in zdravja pri delu, ekologije, logistike, nabave.

41

Proces razvoja novega oz. modificiranega izdelka je popolnoma formaliziran in z vidika zagotavljanja najvišje kakovosti ter varnosti izdelka sestavni del dokumentacije standardov kakovosti poslovanja: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001. Proces je opisan po posameznih fazah za nosilna področja (marketing, razvoj, proizvodnja in logistika). Vsaka faza je posebej opisana in opredeljuje nosilce, osebe, vključene v posamezne faze, vhodne in izhodne dokumente, prejemnike dokumentov ter osebe, ki morajo biti obveščene o zaključku posamezne faze.

Metodologija razvoja novega oz. modificiranega izdelka opredeljuje potek razvoja izdelka od predloga za razvoj novega izdelka oz. modificiranega izdelka pa do prve proizvodne serije, ki gre v prodajo. Namenjena je vsem zaposlenim, ki so vključeni v proces razvoja novega izdelka in do vse potrebne dokumentacije dostopajo preko spletne aplikacije SharePoint. Vsi zaposleni so tudi dolžni predlagati izboljšave samega procesa. Raziskovalna in razvojna dejavnost, ki pomeni sistematično raziskovanje znotraj podjetja z namenom pridobivanja in uporabe novega znanja, relevantnega za razvoj inovacij v podjetju, in vključuje iskanje različnih možnih širših ter specifičnih novih rešitev pri materialih, napravah, proizvodih, procesih, sistemih ter storitvah, se tudi projektno spremlja s posebnim obrazcem.

Metodologija se lahko nanaša na popolnoma nov izdelek ali pa na izdelek, ki je podvržen spremembam, ki lahko v večji meri vplivajo na njegove karakteristike. Posamezne faze ali deli faz v procesu razvoja se lahko v tem primeru tudi preskočijo, skrajšajo ali združijo. Sestavni del tega dokumenta je procesni diagram in matrika odgovornosti za posamezne aktivnosti znotraj posamezne faze razvoja novega ali spremembe že obstoječega izdelka. Skrbnik celotnega procesa je razvojnik, ki ima pregled nad vsemi fazami in je koordinator ter kontaktna oseba v primeru težav.

Posamezne faze razvoja novega oz. modificiranega izdelka so:

Razvoj izdelka: v tej fazi preverjajo, ali predlog razvoja z vseh poslovnih vidikov predstavlja najboljšo možnost in hkrati najmanjše tveganje pri nadaljnjem razvoju novega izdelka. Za vsak predlog razvoja natančno preučijo tehnično izvedljivost, vpliv na okolje in zdravje, investicijska vlaganja, dobičkonosnost, preverijo patente/licence, analizirajo konkurenco … Sestavni del te faze je tudi nastavitev terminskega plana razvoja, preučevanje možnosti izdelave polizdelka/izdelka na obstoječi tehnologiji, izdelava prototipov oz. odločanje o dokupu polizdelka/izdelka ter priprava elaborata za investicijo.

Testna proizvodnja: po potrditvi nadaljevanja projekta steče proces testne proizvodnje novega izdelka. Testna proizvodnja v procesu razvoja novega izdelka ni nujna. Izvajajo jo v primeru večjih projektov, ko so v fazi razvoja določili nove parametre izdelave izdelka za proizvodnjo, ki jih je treba pred naročilom repromaterialov testirati.

Uvajanje izdelkov v proizvodnjo: v tej fazi definirajo parametre za izdelek, izdelajo tehnološko dokumentacijo, prve vzorce, preverijo izdelek z vidika kakovosti ter potrdijo referenčni vzorec, ki je osnova za proizvodnjo.

42

Predlogi za razvoj novih oz. modificiranih izdelkov prihajajo v podjetje iz različnih virov, to so lahko predlogi odjemalcev, novosti v panogi, ideje iz raziskav odjemalcev, proučevanje trendov, inovacijski predlogi s strani zaposlenih, predlogi izumiteljev. Enega izmed zadnjih dosežkov s področja inovativnosti, predstavljata novi liniji toaletnih papirjev Paloma sensitive care in papirnatih brisač Paloma super care, ki sta nastali na osnovi raziskav odjemalcev. Obe liniji sta v letu 2015 prejeli priznanje Produkt leta, ki se podeljuje na osnovi raziskave mednarodne tržnoraziskovalne hiše ACNielsen. Raziskava je osnovana na raziskovalnem orodju, kjer odjemalci preko zaznane uporabnosti izdelkov in njihovega zadovoljstva z izdelki ter nakupne namere izberejo izdelke, ki prinašajo resnično dodano vrednost. Novo linijo toaletnih papirjev Paloma sensitive care odlikujejo dodani naravni ekstrakti mandljevega mleka, ognjiča in svile. Vrhunsko izkušnjo zagotavljajo izredno mehka, 100-odstotna vlakna čiste celuloze. Izdelki so povsem naravni, saj ne vsebujejo barvil ali umetnih dišav ter so dermatološko testirani.

Slika 15: Inovativni izdelki podjetja Paloma, d. d.

Vir: Spletna stran Paloma, d. d.

Linijo papirnatih brisač Paloma super care Pro Food in Pro Window odlikuje izjemna vpojnost in trpežnost ter ostale karakteristike, kot je na primer lastnost, da se papir ne lepi na hrano, ne pušča mastnih madežev na krožniku in ob čiščenju steklo ter steklokeramiko očisti do sijaja. Paloma je v preteklosti sodelovala tudi z znanim izumiteljem Petrom Florjančičem ter razvila multifunkcijsko servieto, uporabno v sedmih različnih situacijah.

43

Za podjetje Paloma so vse bolj pomembni razvoj znanja, specializacije in vključevanje idej, raziskav ter razvoja, ki nastajajo na posameznih fakultetah univerze. V okviru projekta občine Šentilj so se kot največje podjetje v občini odločili, da podprejo vključevanje univerzitetnega znanja v razvoj okolja in gospodarstva v občini.

3.2 Metodologija

Instrument za merjenje dejavnikov tržnega uspeha novih izdelkov je bil sestavljen v treh fazah. V prvi fazi smo na podlagi literature pridobili relevantna vprašanja in ugotovitve za merjenje posameznih dejavnikov. Za merjenje smo v večini uporabili sedemstopenjske lestvice, kjer je 1 predstavljala trditev »sploh se ne strinjam«, 7 pa trditev »popolnoma se strinjam«, ki smo jih povzeli oz. prilagodili po različnih avtorjih:

odzivno tržno naravnost smo merili s pomočjo sedemstopenjske lestvice strinjanja z dvaindvajsetimi trditvami, ki smo jih povzeli in prilagodili po Voola in O'Cass (2010, str. 255), Jaworski in Kohli (2001, str. 65–66), Li in Cavusgil (1999, str. 145), Wong in Tong (2012, str, 121) ter Kahn (2001, str. 321–322);

proaktivno tržno naravnanost podjetij smo merili s pomočjo petih trditev po Voola in O'Cass (2010, str. 255–256);

organizacijsko učenje smo merili z uporabo osmih trditev, ki smo jih povzeli po Hughes idr. (2008, str. 1382);

organizacijsko kulturo smo merili s kombinacijo osmih trditev po Langerak (2004, 93) in Uzkurt idr. (2013, str. 107);

za merjenje intenzivnosti sprememb v okolju kot kontrolno spremenljivko smo uporabili sedem trditev po Bodlaj (2012, str. 675);

podporo vrhnjega menedžmenta, ki ima v modelu prav tako vlogo kontrolne spremenljivke, so anketiranci ocenjevali s strinjanjem s petimi trditvami, ki smo jih povzeli po Jaworski in Kohli (2001, str. 67) ter Graner in Missler-Behr (2013, str. 315);

uporabo sodobnih metod so anketiranci izražali s strinjanjem s šestimi trditvami po Graner in Missler-Behr (2013, str. 305–306);

uporabo zunanjih virov za inovacije kot zadnjo kontrolno spremenljivko smo merili s strinjanjem s sedmimi trditvami po Inauen in Schenker-Wicki (2011, str. 518–519).

Kot kriterij uspešnosti novih izdelkov smo uporabili tri spremenljivke (indikatorje), ki so:

povprečno letno število uvedenih novih izdelkov v zadnjih treh letih,

delež prihodkov, ki jih družba ustvarja z novim izdelki, mlajšimi od treh let in

povprečen čas od predloga za razvoj do uvedbe izdelka na trg.

Zaradi različnih merskih lestvic smo le-te predhodno poenotili, nato pa spremenljivke še standardizirali.

44

V pomoč nam je bil model, ki prikazuje povezave na podlagi zastavljenih hipotez (podrobneje v poglavju 1.3.2 na str. 4).

V nadaljevanju smo izvedli poglobljen intervju s strokovnjakoma s področij marketinga in razvoja izdelkov v enem velikem podjetju. Po nekaj prilagoditvah vsebine vprašanj in uporabljenega izrazoslovja smo vprašalnik poslali na vpogled strokovnjaku za področje marketinga na fakulteti. Funkcionalnost in dolžino vprašalnika smo testirali tako, da smo ga poslali že omenjenim strokovnjakom v podjetju in na fakulteti. Vprašalnik je bil v osnovi dolg, zato smo poleg možnosti, da se izpolnjuje v programski aplikaciji 1KA na spletu, ponudili še obliko, ki jo je bilo mogoče natisniti, ročno izpolniti in skenirano vrniti na elektronski naslov.

Podatke za raziskavo smo zbrali aprila 2016. Dopis s povezavo na spletno aplikacijo smo poslali na elektronske naslove 700 podjetij iz predelovalne dejavnosti, ki so bila po podatkih iz Ajpesa po SKD uvrščena v razrede od 10 do 32 in so štela več kot 50 zaposlenih oz. dodatno še nekaj podjetjem z več kot 20 zaposlenimi, ki so izrazila pripravljenost izpolniti vprašalnik. Večjim slovenskim podjetjem s področja kategorij blaga široke potrošnje je bil vprašalnik poslan na naslov v tiskani obliki s priloženo naslovljeno in frankirano ovojnico za vračilo izpolnjenega vprašalnika. S tem smo želeli zagotoviti večjo odzivnost, prav tako smo podjetjem na njihovo željo ponudili možnost primerjalne analize njihovih podatkov s podatki v agregatni obliki. Respondenti, ki so bili izbrani kot vir informacij, so bili zaposleni v eni od funkcij: član uprave, generalni direktor, direktor komerciale, direktor prodaje, direktor oz. vodja marketinga, direktor oz. vodja raziskav in razvoja. Na anketni vprašalnik so se odzvali v 44 podjetjih, kjer so vprašalnik sicer izpolnili do potankosti, kar je glede na izbran vzorec 6,3-% odzivnost. Nekoliko slabša odzivnost je bila pričakovana zaradi dolžine vprašalnika, saj smo lahko iz spletne aplikacije razbrali, da je dvakrat toliko anketiranih vprašalnik prenehalo izpolnjevati na polovici. Pred iztekom časa za vrnitev vprašalnika smo nekaj večjih podjetij poklicali in jih ponovno spomnili na oddajo vprašalnika. Predhodno smo jim poslali opomnik tudi preko elektronske pošte.

3.3 Veljavnost in zanesljivost lestvic

Analiza podatkov je zaradi kompleksnosti spremenljivk potekala v treh korakih. V prvem delu smo s pomočjo eksploratorne faktorske analize preverjali zanesljivost in veljavnost izmerjenih konstruktov ter zaradi neustreznih vrednosti nekatere indikatorje (vprašanja) izločili iz nadaljnje analize. Dimenzionalnost smo ocenjevali tako, da smo razvili eno- in večfaktorski model in ugotavljali, kateri je primernejši za razlago spremenljivk iz postavljenih hipotez. Za ugotavljanje zanesljivosti konstruktov smo uporabili koeficient Cronbach alfe. V drugem delu smo preverjali zastavljene hipoteze. Pri preverjanju smo uporabili dva regresijska modela. Prvi model se nanaša na pričakovano pozitivno povezavo med organizacijskim učenjem in tržnim uspehom novih izdelkov preko odzivne tržne naravnanosti (preverjanje H3). Drugi multivariantni regresijski model (simultano

45

preverjanje hipotez H1, H2 in H4) se nanaša na ugotavljanje neposrednega vpliva inovativne organizacijske kulture, proaktivne tržne naravnanosti in odzivne tržne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov. V zadnjem koraku smo interpretirali dobljene rezultate in iskali odgovore na vprašanje o veljavnosti postavljenih hipotez in izpeljank hipotez ter izpostavili tista področja, ki bi jim veljalo posvetiti več pozornosti, da bi podjetja dosegla večji tržni uspeh pri razvoju novih izdelkov. Nato smo naredili še primerjalno analizo med povprečnimi vrednostmi ključnih spremenljivk tržnega uspeha novih izdelkov, ki smo jih pridobili na vzorcu slovenskih podjetij, in pridobljenimi vrednostmi iz podjetja Paloma, d. d., ter oblikovali predloge za izboljšanje procesa razvoja novih izdelkov v tem podjetju. Uporabljena je bila metoda komparacije, za ugotavljanje pomembnosti razlik smo uporabili t-test in enosmerno analizo variance.

3.4 Opis vzorca v raziskavi sodelujočih podjetij

Struktura vzorca v raziskavi sodelujočih podjetij je predstavljena na slikah v nadaljevanju. Glede na število zaposlenih (Slika 16) in višino prihodkov (Slika 17) ugotavljamo, da v vzorcu predstavljajo največji delež mala in srednja podjetja.

Slika 16: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po številu zaposlenih

46

Slika 17: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po višini prihodkov

Po standardni klasifikaciji dejavnosti prihaja največ v anketi sodelujočih podjetij iz panog 1 (proizvodnja živil in pijač), 11 (proizvodnja izdelkov iz gume in plastičnih mas), 13 (proizvodnja kovin in kovinskih izdelkov) in 15 (proizvodnja električnih naprav). Slika 18 prikazuje deleže podjetij po vrsti panoge.

Slika 18: Struktura vzorca sodelujočih podjetij po vrsti dejavnosti

47

V anketi so sodelovali strokovnjaki z različnih področij. Po deležu, ki ga prikazuje Slika 19, prihaja največ anketirancev iz uprave oz. poslovodstva podjetij.

Slika 19: Struktura področij dela v anketi sodelujoč ih oseb

3.5 Opisna statistika za vzorec podjetij in primerjava s podjetjem Paloma, d. d.

V nadaljevanju podajamo opisno statistiko za vzorec podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, pri čemer primerjamo rezultate z odgovori iz podjetja Paloma, d. d.

Na osnovi vizije in strateških umeritev podjetja Paloma, d. d., ki temeljijo predvsem na zadovoljstvu odjemalcev in kakovosti servisiranja odjemalcev, smo pričakovali, da bo komparativna analiza pokazala odstopanja od povprečja vzorca predvsem v dimenziji odzivne tržne naravnanosti, ki se nanaša na odjemalce.

Podjetja v največji meri cilje postavljajo na osnovi zasledovanja zadovoljstva odjemalcev in sprejemajo ustrezne korektivne ukrepe ob nezadovoljstvu odjemalcev, ki ga tudi sistematično spremljajo. Obenem je prilagajanje marketinškega spleta odjemalcev zelo visoko na lestvici. Večina vrednosti spremenljivk, ki se nanašajo na odzivno naravnanost ima na primeru podjetja Paloma, d. d., takšne vrednosti, kot je povprečna vrednost celotnega vzorca (Tabela 3). Pričakovanega odstopanja navzgor glede odzivnosti na odjemalce analiza ni potrdila, navzdol pa odstopajo vrednosti spremenljivk, ki se nanašajo na sodelovanje med posameznimi službami v podjetju.

48

Tabela 3: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje odzivne t ržne naravnanosti

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje odzivne tržne naravnanosti

Povprečje Modus Standardni

odklon Varianca Min. Max. Paloma

Cilji temeljijo na zadovoljstvo odjemalcev

6,295 6 0,668 0,446 4 7

6

Sistematično spremljanje zadovoljstva odjemalcev

5,977 7 1,285 1,651 2 7 6

Sistematično spremljanje zadovoljstva končnih uporabnikov

5,659 7 1,413 1,997 2 7 5

Prilagajanje marketinškega spleta

5,977 6 1,110 1,232 2 7 6

Korektivni ukrepi ob nezadovoljstvu odjemalcev

6,023 6 0,927 0,860 4 7 5

Odjemalce vključujemo v testiranje novih izdelkov

5,705 6 1,304 1,701 2 7 5

Posvečanje poprodajnim aktivnostim

5,886 6 1,061 1,126 2 7 5

Razpravljanje o trendih v panogi s ciljem planiranja aktivnost

5,818 7 1,167 1,362 3 7 5

Sistematično spremljanje strategij konkurence

5,568 6 1,301 1,693 2 7 6

Takojšen odziv na kampanje konkurentov

5,091 6 1,444 2,085 2 7 5

Izdelki konkurence služijo kot benchmark pri razvoju izdelkov

5,705 6 1,212 1,469 2 7 6

49

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje odzivne tržne naravnanosti

Povprečje Modus Standardni

odklon Varianca Min. Max. Paloma

Uprava pogosto razpravlja o konkurentih

5,523 6 1,191 1,418 2 7 5

MRR si redno izmenjujejo informacije o potrebah odjemalcev

5,682 6 1,177 1,385 3 7 6

MRR si redno izmenjujejo informacije o strategijah konkurence

5,500 6 1,171 1,372 3 7 6

MRR si delijo vire za skupno dosego ciljev

5,591 6 1,106 1,224 3 7 4

MRR tesno sodelujejo pri testiranju konceptov izdelkov

5,727 7 1,169 1,366 3 7 6

MRR tesno skupaj sprejemajo ključne odločitve v zvezi z RNI

5,636 6 1,348 1,818 1 7 6

Vse službe sodelujejo pri razgovorih s ključnimi kupci

5,341 6 1,219 1,486 2 7 5

Vse službe delujejo v smeri povečanja vrednosti za odjemalce

6,068 6 0,846 0,716 3 7 6

Vse ključne službe si delijo vire

5,364 6 1,432 2,051 2 7 2

Vse službe čutijo, da so njihovi cilji v harmoniji

5,386 6 1,185 1,405 2 7 3

Vsi zaposleni so dostopni za zaposlene iz drugih služb

5,818 6 1,299 1,687 2 7 3

Pri sklopu vprašanj, ki se nanašajo na inovativno organizacijsko kulturo ( Tabela 4), smo za Palomo ugotovili odstopanja navzgor pri uvajanju izdelkov, ki

50

zahtevajo od odjemalcev nove načine uporabe. Navzdol odstopajo rezultati, ki se nanašajo na organizacijsko učenje (Tabela 5), in sicer pri učenju iz napak za prihodnost, prav tako pa je nekoliko slabša preglednost nad tem, kakšne aktivnosti se v določenem času izvajajo v posameznih službah. Podjetja na splošno ocenjujejo, da pogosto vlagajo v razširitve linij izdelkov in da je naklonjenost tveganjem s strani vodij visoka. Tudi pri teh spremenljivkah Paloma ne odstopa od povprečja.

Tabela 4: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje inovativne organizacijske kulture

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje inovativne organizacijske kulture

Povprečje Modus Varianca Paloma

Naklonjenost vodij tveganjem 5,955 6 0,556 6

Spodbude zaposlenim 5,682 6 0,780 6

Soočanje z izzivi 5,636 5 1,074 5

Pogoste so razširitve linij izdelkov 6,114 7 1,033 7

Izdelki prinašajo edinstvene koristi 5,818 6 0,710 6

Radikalno razlikovanje izdelkov 4,864 5 2,027 4

Izdelki so novi v svetovnem merilu 4,636 6 3,493 5

Izdelki zahtevajo nove uporabe pri odjemalcih

4,682 5 2,780 6

Tabela 5: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje organizacijskega učenja

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje organizacijskega učenja


Redne informacije o tržišču 5,045 6 1,951 5

Redna srečanja z deležniki 5,750 6 1,401 6

Odprt način komunikacije 5,909 6 1,201 5

Učenje iz napak 6,000 7 0,977 5

Razumevanje omejitev informacij 5,773 6 1,110 5

Prost obojestranski prenos informacij 5,795 6 1,236 5

Baze podatkov za odločanje 5,636 5 1,027 5

Vedno dostopne informacije o aktivnostih drugih služb

5,523 5 1,232 4

Splošna ugotovitev pri merjenju vrednosti spremenljivk, ki se nanašajo na proaktivno tržno naravnanost (Tabela 6), je, da podjetja raziskujejo ključne trende, ki pri odjemalcih ustvarjajo nove potrebe. Visoko je ocenjeno raziskovanje uporabe izdelkov pri odjemalcih in sodelovanje z zahtevnejšimi odjemalci. V nasprotju s tem pa v Palomi malo pozornosti posvečajo sodelovanju z zahtevnejšimi odjemalci, zato najverjetneje prihaja do tega, da rešitev za neizražene potrebe ne vključujejo v dizajn novih izdelkov.

51

Tabela 6: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje proaktivne tržne naravnanosti

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje proaktivne tržne naravnanosti


Raziskujemo, kako odjemalci uporabljajo izdelke

5,705 6 1,562 5

Raziskujemo ključne trende, ki ustvarjajo nove potrebe

5,977 6 0,999 6

Sodelovanje z zahtevnejšimi potencialnimi odjemalci

5,705 6 2,213 2

Vključitev rešitev za neizražene potrebe v dizajn izdelkov

5,591 6 2,154 2

Inoviranje kljub nevarnosti zastaranja obstoječih izdelkov

5,659 6 1,439 5

Na splošno podjetja delujejo v okoljih, kjer odjemalci iščejo nove izdelke in tehnološke spremembe predstavljajo velike tržne priložnosti (Tabela 7). Novi odjemalci podjetja Paloma nimajo drugačnih potreb kot obstoječi odjemalci, prav tako pa so tehnološke spremembe v primerjavi z ostalimi podjetji dokaj predvidljive.

Tabela 7: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje tržnih turbulenc

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje tržnih turbulenc


Potrebe in želje odjemalcev se hitro spreminjajo

5,500 5 1,791 5

Odjemalci neprestano iščejo nove izdelke

5,591 6 1,457 5

Novi odjemalci imajo drugačne potrebe od obstoječih

5,068 6 2,577 3

Tehnologija se hitro spreminja 5,205 5 2,306 6

Ideje za nove izdelke so omogočili tehnološki preboji v panogi

5,091 6 2,271 6

Tehnološke spremembe predstavljajo velike tržne priložnosti

5,568 6 1,832 5

Spremembe tehnologije je težko predvideti

4,977 6 2,906 3

V podpori vrhnjega menedžmenta razvojnim projektom (Tabela 8) ni posebnih razlik med podjetjem Paloma in povprečjem podjetij v slovenski predelovalni industriji. Podjetja na splošno dajejo zelo velik pomen servisiranju odjemalcev in prilagajanju trendom na trgu.

52

Tabela 8: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje podpore vrhnjega menedžmenta

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje podpore vrhnjega menedžmenta


Vrhnji menedžment dodeljuje vse potrebne vire za razvojne projekte

5,636 6 1,307 5

Vrhnji menedžment podpira razvojne projekte skozi celoten proces

5,955 7 1,393 6

Vrhnji menedžment poudarja pomen prilagajanja trendom na trgu

6,091 6 0,736 6

Vrhnji menedžment poudarja pomen servisiranja odjemalcev

6,114 7 0,894 7

Vrhnji menedžment podpira inovativne marketinške strategije

5,545 7 2,579 5

Pri vključevanju odprtih virov inovacije podjetja velik pomen pripisujejo vključevanju znanj dobaviteljev ter sodelovanju z univerzami in drugimi izobraževalnimi institucijami. Pri vseh oblikah odprtih virov inovacije, razen pri vključevanju znanj dobaviteljev, Paloma v primerjavi z ostalimi podjetji odstopa navzdol (Tabela 9).

Tabela 9: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje odprtih virov inovacije

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje odprtih virov inovacije


Nakup patentov in licenc 3,068 1 3,367 3

Sklepanje strateških ali joint venture zavezništev

3,477 5 3,232 2

Prevzemi drugih podjetij 2,864 1 4,307 1

Vključevanje znanj dobaviteljev 5,205 5 1,608 5

Sodelovanje z univerzami in drugimi izobraževalnimi institucijami

5,114 5 1,638 4

Vključevanje svetovalcev in svetovalnih institucij

4,523 6 2,674 6

Skupni razvojni projekti s konkurenti 3,205 1 3,701 5

Podobno tudi pri uporabi sodobnih metod za razvoj novih izdelkov Paloma na splošno

ne odstopa od povprečja (Tabela 10). Najpogosteje uporabljeno orodje je izdelava

prototipov za potrebe testiranja pri odjemalcih. V podjetju Paloma sicer ne uporabljajo

metode QFD, je pa uporaba analize conjoint v podjetju nad povprečjem.

53

Tabela 10: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje sodobnih metod razvoja novih izdelkov

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje uporabe sodobnih metod razvoja novih izdelkov


Uporaba računalniških programov: CAE/CAD

5,864 7 3,144 5

Uporaba metode QFD 3,318 1 4,548 1

Modularni pristop 4,409 5 3,875 5

Izdelava prototipov za potrebe testiranja pri odjemalcih

5,545 6 2,021 6

Analiza coinjoint 2,909 1 3,712 4

Analiza cenovne občutljivosti 4,500 4 3,093 4

Paloma se razlikuje v povprečnem številu novih izdelkov na letni ravni, ki je nižje od povprečja, nove izdelke pa na trg uvedejo nadpovprečno hitro (Tabela 11). Ugotovitve iz izvedene raziskave le nekoliko odstopajo od ugotovitev Bešter in Murovec (2010, str. 8 in 9), ki sta ugotovila, da je v podjetjih v predelovalnih dejavnostih v povprečju:

trajalo 20 mesecev od evidentiranja inovacijskega predloga do njegove komercializacije (v pričujoči raziskavi 13,77),

bilo na trg uvedenih 8,7 novih izdelkov letno (v pričujoči raziskavi 22,5) in

delež prihodkov od novih izdelkov v skupnih prihodkih znašal 24,5 % letno (v pričujoči raziskavi od 16 %–25 %).

Tabela 11: Primerjava vrednosti spremenljivk za merjenje tržnega uspeha novih izdelkov

Skrajšan opis spremenljivk za merjenje tržnega uspeha novih izdelkov


Povprečno število uvedenih novih izdelkov v obdobju zadnjih treh let

22,500 5 908,395 15

Čas od predloga do uvedbe novih izdelkov na trg v mesecih

13,773 6 242,412 6

Delež prihodkov, ki jih v povprečju na leto ustvarijo novi izdelki, v obdobju zadnjih treh let

2,977 2 3,139 3

54

3.6 Ugotovitve iz faktorske analize in preverjanje veljavnosti ter zanesljivosti

3.6.1 Faktorska analiza

Ker imamo v našem modelu veliko medsebojno odvisnih spremenljivk, bi lahko pri analizi njihovega vpliva na odvisno spremenljivko izgubili precejšen del informacij, vsebovanih v neznačilnih regresorjih, ki jih v nadaljnji analizi ne upoštevamo. Zato smo po napotkih Bastičeve (2006, str. 44–50) uporabili faktorsko analizo, ki nam z uvedbo sintetičnih spremenljivk (faktorjev) zmanjša število spremenljivk. Prvi faktor je določen tako, da pojasni čim večji delež celotne variance. Drugi je izbran tako, da je neodvisen od prvega in pojasni čim večji delež še nepojasnjene variance. Na podoben način so določeni še morebitni preostali faktorji. Prva faza se nanaša na izbor spremenljivk, ki jih upoštevamo pri faktorski analizi. Izkustveno pravilo pravi, da naj bo v vzorcu vsaj 4 k enot, kjer je k število spremenljivk. Odvisnost med spremenljivkami proučujemo s korelacijsko matriko. Faktorska analiza namreč ni smiselna, če obstaja šibka povezanost med spremenljivkami. Pri sklopu vprašanj, ki se nanašajo na inovacijsko kulturo, smo s korelacijsko matriko ugotovili močne medsebojne povezave med spremenljivkami: naklonjenost in sprejemanje tveganj pri inovacijah s strani vodij, spodbujanje zaposlenih k inovacijam, izzivi pri inovacijah in pogoste razširitve linij izdelkov ter med spremenljivkami: uvajanje izdelkov z edinstvenimi koristmi, uvajanje radikalno različnih izdelkov od konkurence, uvajanje inovacij v svetovnem merilu in izdelkov z novim načinom uporabe. Analiza odvisnosti med spremenljivkami je pokazala na smiselnost uporabe faktorske analize, kar sta potrdila tudi Barlettov test sferičnosti (Hi-kvadrat = 190.111, p = .000) in Kaiser-Meyer-Olkinov kazalec, ki je večji od 0,5 (KMO = 0,778). S faktorsko analizo, ki smo jo izvedli s pomočjo metode varimax, smo dobili dva faktorja, s katerima lahko pojasnimo 70,34 % celotne variance, kar je več, kot je priporočilo strokovnjakov (60 %). Komunalitete, ki pokažejo odstotek variance spremenljivke, pojasnjen s prvima dvema faktorjema, so nakazovale, da je smiselno obdržati vse spremenljivke. S pomočjo faktorskih uteži, dobljenih z metodo varimax, smo ugotovili, da prvi faktor pojasnjujejo spremenljivke: uvajanje izdelkov z edinstvenimi koristmi, uvajanje radikalno različnih izdelkov od konkurence, uvajanje inovacij v svetovnem merilu in uvajanje izdelkov z novim načinom uporabe. Interpretiramo ga kot sposobnost inoviranja (Cronbach alfa = 0,862). Drugi faktor pojasnjujemo s spremenljivkami: naklonjenost in sprejemanje tveganj pri inovacijah s strani vodij, spodbujanje zaposlenih k inovacijam s strani vodij, nenehni izzivi za inovacije ter pogoste razširitve linij izdelkov. Drugi faktor tako interpretiramo kot spodbujanje inovativnosti (Cronbach alfa = 0,803). Oba faktorja sta zanesljiva, saj sta koeficienta Cronbach alfa nad 0,7, kar je priporočilo po Nunnaly (1978).

55

Z vidika poenostavitve regresijske analize smo preverili še možnost pojasnjevanja celotne variance z enim faktorjem, ki pa je dala nižji rezultat od priporočenega. Z enim faktorjem pojasnimo le 53,22 % celotne variance. Kljub temu da je faktor zanesljiv (Cronbach alfa = 0,778), bi za dosego večje vrednosti pojasnjene celotne variance morali izločiti tri spremenljivke z nizkimi komunalitetami (spodbude zaposlenih k inovacijam s strani vodij, soočanje z nenehnimi izzivi pri inovacijah ter pogoste razširitve linij izdelkov). Pri proučevanju organizacijskega učenja smo s korelacijsko matriko prav tako ugotovili močne povezave med spremenljivkami. Barlettov test sferičnosti (Hi-kvadrat = 236.232 in p = .000) in Kaiser-Meyer-Olkinov kazalec, ki je bil večji od 0,5 (KMO = 0,775), sta pokazala na primernost faktorske analize. S faktorsko analizo, ki smo jo izvedli s pomočjo metode varimax, smo pridobili dva faktorja, s katerima lahko pojasnimo 74,25 % celotne variance. Komunalitete so kazale na to, da je smiselno obdržati vse spremenljivke. S pomočjo faktorskih uteži smo ugotovili, da prvi faktor pojasnjujejo spremenljivke: pogovarjamo se o napakah s ciljem učenja, razumemo naravo in omejitve informacij, tehnologija omogoča baze informacij in v vsakem trenutku so na voljo informacije o aktivnostih posameznih služb/procesov. Prvi faktor tako interpretiramo kot razpečavo in arhiviranje informacij (Cronbach alfa = 0,889). Drugi faktor pojasnjujejo spremenljivke: zaposleni redno dobivajo poročila in informacije, sodelavci se srečujejo z drugimi deležniki, odprt način komunikacije med zaposlenimi in vodjo omogočajo obojestranski prenos informacij. Interpretiramo ga kot pridobivanje informacij (Cronbach alfa = 0,819). Oba faktorja sta zanesljiva, saj je vrednost Cronbach alfe v obeh primerih višja od 0,7. Preverili smo še možnost pojasnjevanja celotne variance z enim faktorjem, ki pa je dala nižji rezultat od priporočenega. Z enim faktorjem pojasnimo le 59,37 % celotne variance. Kljub temu da je faktor zanesljiv (Cronbach alfa = 0,895), bi za dosego večje vrednosti pojasnjene celotne variance morali izločiti dve spremenljivki z nizkimi komunalitetami (tehnologija omogoča ustvarjanje baz informacij in sodelavci se srečujejo z drugimi deležniki). Tudi pri sklopu vprašanj, ki se nanašajo na proaktivno tržno naravnanost, smo s korelacijsko matriko ugotovili močne povezave med spremenljivkami. Smiselnost uporabe faktorske analize potrjujeta Barlettov test sferičnosti (Hi-kvadrat = 152.901 in p= .000) in Kaiser-Meyer-Olkinov kazalec, ki je večji od 0,5 (KMO = 0,683). S faktorsko analizo smo tudi pri tem konstruktu dobili dva faktorja, s katerima lahko pojasnimo 85,064 % celotne variance. Komunalitete so kazale na to, da je bilo v nadaljnji analizi smiselno obdržati vse spremenljivke. S pomočjo faktorskih uteži smo ugotovili, da prvi faktor pojasnjujejo spremenljivke: raziskujemo, kako odjemalci uporabljajo izdelke, raziskujemo ključne trende in sodelujemo s potencialnimi odjemalci. Prvi faktor interpretiramo kot raziskovanje bodočih potreb (Cronbach alfa = 0,883). Drugi faktor pojasnjujemo s spremenljivkami: rešitve še neizraženih potreb vključujemo v dizajn izdelkov, inoviramo

56

kljub nevarnosti zastaranja obstoječih izdelkov. Interpretiramo ga kot izkoriščanje še neizraženih potreb (Cronbach alfa = 0,852). Oba faktorja sta zanesljiva, saj sta obe vrednosti Cronbach alfa višji od 0,7. Preverili smo še možnost pojasnjevanja celotne variance z enim faktorjem, ki pa je dala nižji rezultat od priporočenega. Z enim faktorjem pojasnimo le 50,56 % celotne variance. Za dosego večje vrednosti pojasnjene celotne variance bi morali izločiti obe spremenljivki, ki opisujeta faktor izkoriščanje še neizraženih potreb, ki je sicer po vrednosti Cronbach alfa zelo zanesljiv kazalec.

Odzivna tržna naravnanost je konstrukt, kjer smo po izvedeni faktorski analizi kot rezultat pričakovali štiri faktorje, to je naravnanost na odjemalce, naravnanost na konkurente, medfunkcijsko sodelovanje in sodelovanje med marketingom ter R & R. Obdelava podatkov je sicer ob zadostnem kazalcu KMO (0,792) in statistični značilnosti (p = .000) pokazala primernost faktorske analize in nakazala štiri faktorje, vendar jih je bilo težko interpretirati v skladu s tem, kar smo predvidevali. Proti pričakovanju je namreč sodelovanje med marketingom in R & R padlo v skupen faktor z naravnanostjo na konkurente. Morda razlog leži v dejstvu, da se je sodelovanje med marketingom in R & R vključilo v lestvice za merjenje tržne naravnanosti šele v novejšem času in trditve niso dovolj raziskane. Lahko pa je razlog v vzorcu in nejasnih mejah med procesom marketinga ter R & R v podjetjih. V manjših podjetjih je to lahko združeno v eni funkciji, tako marketing in R & R pa sta lahko tudi del kakšne druge funkcije, npr. prodaje, komerciale in proizvodnje. Razlog lahko leži tudi v premajhnem vzorcu, saj ni zadoščen izkustvenemu pravilu, da naj bo v vzorcu vsaj 4 k enot, kjer je k število spremenljivk.

Preverili smo še, ali se odzivna naravnanost obnese kot enodimenzionalni konstrukt, vendar je bil odgovor negativen, saj bi na tak način pojasnili le 40,76 % skupne variance

Zaradi tega smo se odločili za faktorsko analizo s ciljem vnaprejšnje določitve treh faktorjev, to so naravnanost na odjemalce, naravnanost na konkurente in medfunkcijsko sodelovanje (KMO = 763). S tremi faktorji pojasnimo 66,68 % skupne variance. Vrednosti Cronbach alfa so pri vseh faktorjih višje od 0,7, kar potrjuje zanesljivost faktorjev.

Naravnanost na odjemalce (Cronbach alfa = 0,824) vključuje naslednje spremenljivke:

cilji in strategije za dosego konkurenčne prednosti temeljijo na zadovoljstvu kupcev;

zadovoljstvo odjemalcev merimo sistematično, vsaj enkrat letno izvedemo analizo zadovoljstva končnih uporabnikov;

marketinški splet prilagajamo ciljnim segmentom odjemalcev;

pozornost posvečamo poprodajnim storitvam.

Ob tem smo izločili dve spremenljivki z nizkimi komunalitetami, to sta: ob nezadovoljstvu odjemalcev z izdelki sprejmemo takojšnje ukrepe in odjemalce pogosto vključujemo v testiranje novih izdelkov.

Naravnanost na konkurente (Cronbach alfa = 0,892) vključuje spremenljivke:

57

nekajkrat na leto se določene službe dobijo na sestankih, kjer razpravljajo o trendih in razvoju v panogi s ciljem planiranja bodočih aktivnosti;

v podjetju sistematično zbiramo in se pogosto pogovarjamo o izdelkih, taktikah in strategijah konkurentov;

če konkurenti načrtujejo intenzivno kampanjo, ki cilja na naš segment odjemalcev, se takoj odzovemo;

informacije o izdelkih konkurence nam služijo kot benchmark pri razvoju novih izdelkov in

uprava in poslovodstvo pogosto razpravljata o prednostih in slabostih konkurentov.

Medfunkcijsko sodelovanje (Cronbach alfa = 0,873) opisujemo z naslednjimi spremenljivkami:

pri ključnih razgovorih z odjemalci sodelujejo vse ključne službe v podjetju: marketing, razvoj, proizvodnja, nabava, logistika …;

vse službe v podjetju delujejo v smeri povečanja vrednosti za odjemalca, kar je skupen cilj vseh;

vse ključne službe sodelujejo v timih in si delijo vire;

sodelavci iz različnih služb v podjetju čutijo, da so cilji njihove službe v harmoniji s cilji drugih služb in

zaposleni v različnih službah so, ne glede na položaj, dostopni zaposlenim iz drugih služb.

Analizo sodelovanja med marketingom ter R & R smo merili posebej s pomočjo petih spremenljivk, ki so bile s faktorsko analizo (KMO = 0,897) razvrščene v en faktor:

marketing in razvoj si redno izmenjujeta informacije o izdelkih in strategijah konkurentov;

marketing in razvoj si delita vire pri posameznih nalogah ter delujeta kot tim pri uresničevanju ciljev;

marketing in razvoj tesno sodelujeta pri kreiranju in ocenjevanju idej za nove izdelke ter pri testiranju konceptov in

marketing in razvoj skupaj sprejemata vse ključne odločitve v zvezi z razvojem novih izdelkov.

Faktor sodelovanje med marketingom ter R & R, s katerim lahko pojasnimo 84,53 % celotne variance, je sicer po koeficientu Cronbach alfa (0,953) zanesljiv, vendar statistično neznačilen (p = 0,317).

Podporo vrhnjega menedžmenta smo v naši raziskavi merili s pomočjo petih spremenljivk, ki so bile s faktorsko analizo (KMO = 0,723) razvrščene v en faktor:

vrhnji menedžment dodeljuje vse potrebne vire za aktualne razvojne projekte;

vrhnji menedžment podpira razvojne projekte skozi celoten proces;

vrhnji menedžment pogosto poudarja, da je treba poslovanje prilagajati trendom na trgu;

58

vrhnji menedžment pogosto poudarja, da je dobro servisiranje kupcev najpomembnejši dejavnik za uspeh podjetja in

vrhnji menedžment podpira inovativne marketinške strategije in je toleranten ob morebitnih neuspehih.

Faktor podpora vrhnjega menedžmenta je zanesljiv, saj znaša Cronbach alfa 0,876. Z njim pojasnimo 70,89 % celotne variance.

Tudi spremenljivke, s katerimi smo merili tržne turbulence, so pokazale veliko mero konsistentnosti. S tem faktorjem (Cronbach alfa = 0,896) pojasnimo 62,935 % skupne variance. Faktor opisujemo z naslednjimi spremenljivkami:

potrebe in želje odjemalcev se hitro spreminjajo;

odjemalci neprestano iščejo nove izdelke;

novi odjemalci imajo glede izdelkov potrebe, ki so drugačne od potreb obstoječih odjemalcev;

tehnologija v panogi se hitro spreminja;

veliko število idej za nove izdelke so omogočili tehnološki preboji v panogi;

tehnološke spremembe predstavljajo velike priložnosti in

zelo težko je predvideti, kako se bo tehnologija na teh trgih spreminjala v naslednjih petih letih.

Pri sklopu vprašanj, ki se nanašajo na odprte vire inovacije, lahko zadostno varianco pojasnimo z dvema faktorjema, in sicer od ostalih spremenljivk bistveno odstopa spremenljivka prevzemi drugih podjetij, katere srednja vrednost na lestvici od 1 do 7 znaša 2,86, standardni odklon pa je relativno velik. Ostale spremenljive smo združili v faktor odprti viri inovacije (Cronbach alfa = 0,839).

Podobno je pri sklopu vprašanj uporaba sodobnih metod in tehnik, kjer od ostalih odstopata spremenljivki uporaba metod CAD/CAE ter uporaba tehnike QFD, ki smo ju združili v drug faktor in ga poimenovali faktor uporaba programov za dizajniranje in oblikovanje izdelkov. S tem faktorjem, ki se nanaša na omenjeni spremenljivki, pojasnjujemo skoraj 17 od 71,84 % variance, vendar faktor ne kaže zahtevane zanesljivosti (Cronbach alfa = 0,652), zato ga pri nadaljnji interpretaciji nismo upoštevali. Prvi faktor smo poimenovali uporaba sodobnih metod in tehnik in je v skladu s koeficientom Cronbach alfa, ki je enak 0,798, je zanesljiv in vključuje naslednje spremenljivke:

standardiziranje delov izdelkov preko osvojenih izdelčnih platform (modularni pristop)

izdelava prototipov za potrebe testiranja novih izdelkov pri odjemalcih,

analiza coinjoint in

analiza cenovne občutljivosti.

Konstrukt tržni uspeh novih izdelkov, ki ga sestavljajo spremenljivke:

povprečno število uvedenih novih izdelkov v obdobju zadnjih treh let,

59

čas od predloga do uvedbe novih izdelkov na trg v mesecih,

delež prihodkov, ki jih v povprečju na leto ustvarijo novi izdelki, v obdobju zadnjih treh let,

smo s pomočjo preoblikovanja v isto mersko lestvico (ordinalna) in standardiziranjem združili v eno dimenzijo. Ker v nadaljevanju raziskave s pomočjo korelacijskih tabel nismo ugotovili dovolj močnih povezav med posameznimi neodvisnimi faktorji in tržnim uspehom kot eno dimenzijo, smo se odločili, da znotraj tržnega uspeha opazujemo le spremenljivko število uspešno uvedenih izdelkov na trg.

3.6.2 Preverjanje hipotez

Najprej smo se lotili dokazovanja hipoteze 1 in njenih podhipotez, s katerimi smo predvidevali pozitivno povezavo med posameznimi komponentami odzivne tržne naravnanosti in tržnim uspehom novih izdelkov:

H1a: Medfunkcijsko sodelovanje (MS) je pozitivno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

H1b: Sodelovanje marketinga z R & R (MRR) je pozitivno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

H1c: Naravnanost na odjemalce (NO) je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

H1d: Naravnanost na konkurente (NK) je pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI).

Pomagali smo si s korelacijsko matriko (Tabela 12, str. 60), iz katere smo odčitali medsebojne povezave spremenljivk in poskusili potrditi oz. zavreči postavljene podhipoteze, ki se nanašajo na odzivno tržno naravnanost in tržni uspeh novih izdelkov. Iz tabele je razvidno, da obstaja statistično značilna povezava med naravnanostjo na konkurente in tržnim uspehom novih izdelkov. Pearsonov koeficient korelacije znaša 0,308, kar nakazuje na srednje močno povezavo pri stopnji značilnosti p = 0,05. Izhajajoč iz tega lahko potrdimo H1d. Nobena od drugih dimenzij odzivne tržne naravnanosti ne kaže statistično značilne povezanosti s tržnim uspehom novih izdelkov niti s posamezno dimenzijo tržnega uspeha, zato zavrnemo hipoteze H1a, H1b in H1c.

60

Tabela 12: Korelacijska tabela za ugotavljanje povezanosti med posameznimi elementi odzivne tržne naravnanosti in tržnim uspehom novih izdelkov 5

Tabela korelacij

Tržni uspeh NI

Delež NI v prihod.

Štev. mes.

Štev. NI

FAC2_ OU_ PRID

FAC1_ OU RAZP

FAC1_MS

FAC2_NK

FAC3 _NO

FAC1_MRR

Tržni uspeh NI 1 -,182 ,655** -,023 ,293 -,023 -,039 ,308* -,029 ,077

p. (2-stranska)

,237 ,000 ,882 ,054 ,881 ,801 ,042 ,852 ,620

Delež NI v prih. -,182 1 -,168 ,009 ,003 ,209 ,058 -,093 -,133 ,084

p. (2-stranska)

,237 ,275 ,955 ,984 ,173 ,706 ,548 ,388 ,589

Štev. mes.

,655** -,168 1 ,008 ,284 ,135 ,057 ,248 -,129 ,052

p. (2-stranska)

,000 ,275 ,961 ,061 ,382 ,711 ,105 ,405 ,736

Število NI -,023 ,009 ,008 1 ,352* ,240 ,000 ,247 ,075 ,115

p. (2-stranska)

,882 ,955 ,961 ,019 ,116 ,998 ,106 ,630 ,457

FAC2_OU_ PRID

,293 ,003 ,284 ,352* 1 ,000 ,077 ,634** ,056 ,476**

p. (2-stranska)

,054 ,984 ,061 ,019 1,000 ,620 ,000 ,720 ,001

FAC1_OU_ RAZP

-,023 ,209 ,135 ,240 ,000 1 ,616** ,068 ,062 ,335*

p. (2-stranska)

,881 ,173 ,382 ,116 1,000 ,000 ,662 ,688 ,026

FAC1 _MS

-,039 ,058 ,057 ,000 ,077 ,616** 1 ,000 ,000 ,491**

p. (2-stranska)

,801 ,706 ,711 ,998 ,620 ,000 1,000 1,000 ,001

FAC2 _NK ,308* -,093 ,248 ,247 ,634** ,068 ,000 1 ,000 ,691**

p. (2-stranska)

,042 ,548 ,105 ,106 ,000 ,662 1,000 1,000 ,000

FAC3_ NO

-,029 -,133 -,129 ,075 ,056 ,062 ,000 ,000 1 ,230

p. (2-stranska)

,852 ,388 ,405 ,630 ,720 ,688 1,000 1,000 ,133

FAC1_ MRR

,07 ,084 ,052 ,115 ,476** ,335* ,491** ,691** ,230 1

p. (2-stranska)

,620 ,589 ,736 ,457 ,001 ,026 ,001 ,000 ,133

** Korelacija je statistično značilna po stopnji 0,01 (2-stranska)

* Korelacija je statistično značilna po stopnji 0,05 (2-stranska)

5 Legenda okrajšav: NI: novi izdelki; FAC: faktor; MS: medfunkcijsko sodelovanje; NK: naravnanost na konkurente; NO: naravnanost na odjemalce; MRR: sodelovanje med marketingom in R & R; OU_PRID: dimenzija organizacijskega učenja, ki se nanaša na pridobivanje informacij; OU_RAZP: dimenzija organizacijskega učenja, ki se nanaša na razpečavo informacij.

61

Glede na vpletenost odzivne tržne naravnanosti v dokazovanje H3 smo nadaljevali z analizo podatkov prvega linearnega modela, s katerim smo predpostavljali: H3: Organizacijsko učenje (OU) je pozitivno povezano z odzivno tržno naravnanostjo podjetij (ON) in tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI). Pričakovali smo, da je organizacijsko učenje pozitivno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov ter da je vpliv pogojen z odzivno tržno naravnanostjo. Pri analizi smo si ponovno pomagali s korelacijsko matriko, ki jo v prikazuje Tabela 12 na strani 60. Korelacijska tabela prikazuje srednje močno in statistično značilno povezavo med faktorjema število uspešno uvedenih novih izdelkov na trg in organizacijsko učenje, ki se nanaša na pridobivanje informacij. Korelacijski koeficient znaša 0,352 ob stopnji značilnosti p = .019. Iz korelacijske tabele lahko razberemo še močno, statistično značilno (p = .001) povezanost med organizacijskim učenjem, ki se nanaša na pridobivanje informacij in odzivno naravnanostjo na konkurente (r = 0,634), zato je bilo smiselno v regresijski model, s katerim smo preverjali hipotezo H3, vključiti to dimenzijo odzivne naravnanosti.

Tabela 13: Koeficienti regresijskega modela linearne regresije med organizacijskim učenjem in tržnim uspehom novih izdelkov z mediacijo odzivne

naravnanosti na konkurente

Model Nestandardiz.

koeficienti

Standardiz.

koeficienti

t Sig.

95,0 % interval

zaupanja za B

B

Stan

dar

dn

a

nap

aka

Stan

dar

dn

a

nap

aka

Bet

a

Spo

dn

ja

mej

a

Zgo

rnja

mej

a

1 (Konstanta) –2,532E-16 ,143 ,000 1,000 –,288 ,288

FAC2_OU_

PRID ,352 ,144 ,352 2,437 ,019 ,061 ,643

2

(Konstanta) –2,635E-16 ,144 ,000 1,000 –,292 ,292

FAC2_OU_

PRID ,327 ,189 ,327 1,731 ,091 –,055 ,709

FAC2_ON_

NK ,039 ,189 ,039 ,208 ,836 –,342 ,421

a. Odvisna spremenljivka: število novih izdelkov

62

Rezultat regresijskega modela, ki ga prikazuje Tabela 13 (str. 61), kaže na to, da je vpliv organizacijskega učenja na tržni uspeh statistično neznačilen. Iz tega izhaja, da hipoteze H3 ne moremo potrditi. Z dimenzijo organizacijskega učenja, ki se nanaša na pridobivanje informacij, lahko pojasnimo variabilnost tržnega uspeha novih izdelkov, vendar odzivna naravnanost na konkurente nima v tej povezavi nobene posredovalne funkcije. V drugem koraku smo s pomočjo hipotez H1, H2 in H4 in modela multivariantne regresije načrtovali preverjanje vpliva odzivne naravnanosti, inovacijske kulture in proaktivne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov. Najprej smo preverili povezanost posameznih spremenljivk s pomočjo korelacijske tabele (Tabela 14, str.63). Ponovno smo ugotovili, da nobeden od faktorjev, ki se nanašajo na odzivno naravnanost, inovacijsko kulturo in proaktivno naravnanost, ni statistično značilno povezan s tržnim uspehom, merjenim kot celota. Smo pa ugotovili, da je dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb, srednje močno in pozitivno povezana s številom novih izdelkov. Hipotezo H2, ki predvideva, da je proaktivna tržna naravnanost podjetij pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov, lahko zato potrdimo le delno. S tržnim uspehom novih izdelkov oz. natančneje s številom uvedenih izdelkov na trg je pozitivno in srednje močno (r = 0,337; p = .025) povezana dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb odjemalcev. Hipotezo H1, ki predvideva, da je odzivna naravnanost povezana s tržnim uspehom novih izdelkov, smo predhodno delno že potrdili. S tržnim uspehom novih izdelkov je pozitivno in srednje močno povezana (r = 0,308; p = .042) dimenzija odzivne naravnanosti na konkurente. Hipoteze H4, ki predvideva, da je inovativna organizacijska kultura pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov, ne moremo potrditi, saj ne obstaja statistično značilna povezava z nobeno od dimenzij tržnega uspeha novih izdelkov. Ker pri ugotavljanju povezav med spremenljivkami, ki so vključene v hipoteze H1, H2 in H4, ni bilo ugotovljenih zadostnih statistično značilnih povezav s tržnim uspehom novih izdelkov, smo predvideno preverjanje z multivariantnim modelom opustli.

63

Tabela 14: Korelacijska tabela za ugotavljanje vpliva organizacijskega učenja, inovativne organizacijske kulture, proaktivne naravnanosti na tržni uspeh

novih izdelkov6

Tabela korelacij

Tržni uspeh NI

Delež NI v prihod.

Štev. mes.

Štev. NI

FAC1_ON_ MS

FAC2_ON_ NK

FAC1_IOK_ SPOS

FAC2_IOK_ INOV

FAC1_PN_

RAZIS

FAC2_PN_ UPOR

Tržni uspeh NI 1 -,182 ,655** -,023 -,039 ,308* ,130 ,122 -,118 -,012

p. (2-stranska)

,237 ,000 ,882 ,801 ,042 ,399 ,429 ,446 ,939

Delež NI v prih. -,182 1 -,168 ,009 ,058 -,093 ,113 -,011 -,178 ,051

p. (2-stranska)

,237 ,275 ,955 ,706 ,548 ,465 ,946 ,249 ,743

Štev. mes. ,655** -,168 1 ,008 ,057 ,248 ,202 ,125 ,044 ,214

p. (2-stranska)

,000 ,275 ,961 ,711 ,105 ,189 ,420 ,779 ,162

Število NI -,023 ,009 ,008 1 ,000 ,247 -,046 ,195 ,337* ,022

p. (2-stranska)

,882 ,955 ,961 ,998 ,106 ,767 ,204 ,025 ,885

FAC1_ON_ MS

-,039 ,058 ,057 ,000 ,000 1 ,000 ,232 ,394** ,226

p. (2-stranska)

,801 ,706 ,711 ,998 1,000 1,000 ,129 ,008 ,141

FAC2_ON_ NK ,308* -,093 ,248 ,247 ,000 ,000 1 -,007 ,526** ,374*

p. (2-stranska)

,042 ,548 ,105 ,106 1,000 1,000 ,965 ,000 ,012

FAC1_IOK_SPOS

,130 ,113 ,202 -,046 ,000 1 1 ,000 ,329* ,127

p. (2-stranska)

,399 ,465 ,189 ,767 1,000 1,000 ,029 ,410

FAC2_IOK_ INOV

,122 -,011 ,125 ,195 ,232 -,007 ,000 1 ,276 ,239

p. (2-stranska)

,429 ,946 ,420 ,204 ,129 ,965 1,000 ,070 ,119

FAC1_PN_ RAZIS

-,118 -,178 ,044 ,337* ,394** ,526** ,329* ,276 1 ,000

p. (2-stranska)

,446 ,249 ,779 ,025 ,008 ,000 ,029 ,070 1,000

FAC2_PN_ UPOR

-,012 ,051 ,214 ,022 ,226 ,374* ,127 ,239 ,000 1

p. (2-stranska)

,939 ,743 ,162 ,885 ,141 ,012 ,410 ,119 1,000

** Korelacija je statistično značilna po stopnji 0,01 (2-stranska) * Korelacija je statistično značilna po stopnji 0,05 (2-stranska)

6 Legenda okrajšav: NI: novi izdelki; FAC: faktor; MS: medfunkcijsko sodelovanje; NK: naravnanost na konkurente; ON_MS: dimenzija odzivne naravnanosti na medfunkcijsko sodelovanje; ON_NK: dimenzija odzivne naravnanosti na konkurente; IOK_SP: dimenzija inovativne organizacijske kulture, ki se nanaša na sposobnosti inoviranja; IOK_INOV; dimenzija inovativne organizacijske kulture, ki se nanaša na inovativnost; PN_RAZIS: dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb odjemalcev; PN_UPOR: dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na izkoriščanje še neizraženih potreb.

64

V raziskovalni model smo vključili štiri kontrolne spremenljivke, s pomočjo katerih smo ugotavljali, ali se pod njihovim delovanjem vpliv neodvisne spremenljivke na tržni uspeh novih izdelkov okrepi.

V regresijski model smo najprej vnesli število novih izdelkov kot odvisno spremenljivko in proaktivno naravnanost, ki se nanaša na raziskovanje potreb odjemalcev, kot neodvisno spremenljivko. Osnova je bila pozitivna in srednje močna povezanost med obema spremenljivkama. Kot potencialne moderatorje smo vključili faktorje kontrolnih spremenljivk, ki smo jih predhodno standardizirali ter nato za vsakega posebej izvedli multivariantno regresijo.

Tabela 15: Rezultati modela linearne regresije med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov s kontrolno spremenljivko sodobne metode

in tehnike kot moderatorjem

Povzetek regresijskega modela

Model R R2

Pri

lago

jen

R2

Stan

dar

dn

a n

apak

a

mo

del

a

Spremembe statistik Durbin-

Watson

Spre

mem

ba

R2

Spre

mem

ba

F

df1

df2

Spre

mem

ba

znač

ilno

sti F

1 ,337a ,113 ,092 ,952 ,113 5,369 1 42 ,025

2 ,513b ,264 ,208 ,889 ,150 4,080 2 40 ,024 1,750

a. Neodvisna spremenljivka: (Konstanta), FAC1_PN_RAZISK

b. Neodvisne spremenljivke (Konstanta), FAC1_PN_RAZISK, FAC1_SM_DRUGO,

PN_RAZISK_SM_DRUGO_moderator

c. Odvisna spremenljivka: število novih izdelkov

ANOVA

Model Vsota kvadratov

Prostostne

stopnje

Povprečni

kvadrat F p

1 Regression 4,874 1 4,874 5,369 ,025b

Residual 38,126 42 ,908

Total 43,000 43

2 Regression 11,334 3 3,778 4,772 ,006c

Residual 31,666 40 ,792

Total 43,000 43





65

V Tabela 15 prikazujemo le rezultate modelov linearne regresije med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov z moderatorji, ki so pripomogli k statistično značilnemu modelu in s pomočjo katerih smo lahko z neodvisno spremenljivko pojasnili višji delež variabilnosti tržnega uspeha novih izdelkov.

Kot statistično značilna sta se izkazala faktorja zunanji (odprti) viri inovacije (ONI_DRUGO) in uporaba sodobnih metod in tehnik inoviranja (SM_DRUGO).

S pomočjo testne statistike F = 5,369, ki je porazdeljena po zakonu F (1, 42), smo preverili ustreznost modela. Kritična vrednost F (1, 42) pri stopnji značilnosti p = 0,05 znaša približno 4, kar kaže na ustreznost prvega modela. Prav tako je ustrezen drugi model, saj znaša kritična vrednost F (3, 40) pri stopnji značilnosti p = 0,05 približno 2,839, kar je nižje od testne statistike F = 4,772. Zaključimo lahko, da v pogojih uporabe sodobnih metod in tehnik s proaktivno naravnanostjo, ki jo opisujejo spremenljivke raziskovanja bodočih potreb, pojasnimo kar 15,3 % več variabilnosti tržnega uspeha novih izdelkov, ki smo ga v tem primeru merili s številom novih izdelkov.

V nadaljevanju smo preverili še koeficiente, ki nakazujejo moč vpliva proaktivne naravnanosti v pogojih uporabe sodobnih metod in tehnik. V tem primeru je moč vpliva, kar je razvidno iz Tabela 16 sicer nekoliko oslabela (vrednost Beta je padla z 0,337 na 0,277).

66

Tabela 16: Koeficienti regresijske enačbe med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov z moderatorjem uporaba sodobnih metod in

tehnik

Model Nestandardiz.

koeficienti

Standardiz.

koeficienti

T Sig.

95,0 % interval

zaupanja za B

B

Stan

dar

dn

a

nap

aka

Stan

dar

dn

a

nap

aka

Bet

a

Spo

dn

ja

mej

a

Zgo

rnja

mej

a

1 (Konstanta) –2,426E-16 ,144 ,000 1,000 –,290 ,290

FAC1_PN_

RAZISK ,337 ,145 ,337 2,317 ,025 ,043 ,630

2 (Konstanta) –,049 ,136 –,358 ,722 –,324 ,227

FAC1_PN_

RAZISK ,241 ,140 ,241 1,720 ,093 –,042 ,523

FAC1_SM_

DRUGO ,313 ,138 ,313 2,259 ,029 ,033 ,592

PN_RAZISK

_SM_DRUG

O_moderat

or

,312 ,156 ,277 2,003 ,050 –,003 ,627


Kot moderatorja smo preizkusili še faktor zunanji (odprti) viri inovacije.

67

Tabela 17: Rezultati modela linearne regresije med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov s kontrolno spremenljivko odprti viri

inovacije kot moderatorjem7

Povzetek regresijskega modela

Model R R2

Pri

lago

jen

R2

Stan

dar

dn

a n

apak

a

mo

del

a

Spremembe statistik Durbin-

Watson

Spre

mem

ba

R2

Spre

mem

ba

F

df1

df2

Spre

mem

ba

znač

ilno

sti F

1 ,337a ,113 ,092 ,9527 ,113 5,369 1 42 ,025

2 ,488b ,238 ,181 ,9050 ,125 3,271 2 40 ,048 1,812

S pomočjo testne statistike F = 5,369, ki je porazdeljena po zakonu F (1, 42), smo preverili ustreznost modela. Kritična vrednost F (1, 42) pri stopnji značilnosti p = 0,05 znaša približno 4, kar kaže na ustreznost prvega modela. Prav tako je ustrezen drugi model, saj znaša kritična vrednost F (3, 40) pri stopnji značilnosti p = 0,05 približno 2,839, kar je nižje od testne statistike F = 4,164.

7 Legenda okrajšav: FAC: faktor; PN_RAZISK: dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb; ONI_DRUGO: uporaba odprtih virov inovacije PN_RAZISK_ONI_DRUGO_moderator: dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb, in uporaba odprtih virov inovacije kot moderatorjem.


b. Neodvisne spremenljivke (Konstanta), FAC1_PN_RAZISK, FAC1_ONI_DRUGO,

PN_RAZISK_ONI_DRUGO_moderator


ANOVA

Model Vsota kvadratov

Prostostne

stopnje

Povprečni

kvadrat F p

1 Regression 4,874 1 4,874 5,369 ,025b

Residual 38,126 42 ,908

Total 43,000 43

2 Regression 10,233 3 3,411 4,164 ,012c

Residual 32,767 40 ,819

Total 43,000 43





68

Zaključimo lahko, da tudi v pogojih uporabe odprtih virov inovacije s proaktivno naravnanostjo, ki jo opisujejo spremenljivke raziskovanja bodočih potreb, pojasnimo kar 8,9 % več variabilnosti tržnega uspeha novih izdelkov. V nadaljevanju smo preverili še koeficiente, ki nakazujejo moč vpliva v pogojih uporabe odprtih virov inovacije. Tudi v tem primeru je moč vpliva oslabela, vendar le za spoznanje (vrednost Beta je padla z 0,337 na 0,326).

Tabela 18: Koeficienti regresijske enačbe med proaktivno naravnanostjo in tržnim uspehom novih izdelkov z moderatorjem uporaba odprtih virov

inovacije

Model Nestandardiz.

koeficienti

Standardiz.

koeficienti

T Sig.

95,0 % interval

zaupanja za B

B

Stan

dar

dn

a

nap

aka

Bet

a

Spo

dn

ja

mej

a

Zgo

rnja

mej

a

1 (Konstanta) –2,426E-16 ,144 ,000 1,000 –,290 ,290

FAC1_PN_

RAZISK ,337 ,145 ,337 2,317 ,025 ,043 ,630

2 (Konstanta) –,120 ,147 –,820 ,417 –,417 ,176

FAC1_PN_

RAZISK ,365 ,156 ,365 2,334 ,025 ,049 ,681

FAC1_ONI_

DRUGO ,089 ,156 ,089 ,566 ,574 –,228 ,405

PN_RAZISK

_ONI_DRU

GO_moder

ator

,321 ,145 ,326 2,218 ,032 ,029 ,613


Podobne povezave z moderatorji smo ugotavljali še za neodvisni spremenljivki organizacijsko učenje in odzivna naravnanost, vendar se modeli niso izkazali kot ustrezni.

69

4 SKLEP

4.1 Sklepne misli in odprta vprašanja

Glavni cilj v teoretičnem delu magistrskega dela je bil pregled relevantne literature in raziskav ter odprtih vprašanj s področja ključnih dejavnikov tržnega uspeha novih izdelkov. Pregled nad teorijo nam je podal koristne, ampak tudi nasprotujoče si ugotovitve, do katerih so prišli avtorji, ko so proučevali organizacije v različnih okoljih.

Namen raziskave je bil ugotoviti, kako na tržni uspeh novih izdelkov v slovenski predelovalni industriji vplivajo:

dejavniki odzivne tržne naravnanosti podjetij,

dejavniki organizacijskega učenja,

dejavniki proaktivne tržne naravnanosti,

dejavniki inovacijske organizacijske kulture,

uporaba sodobnih metod v okviru formalnega procesa razvoja novih izdelkov,

tržne in tehnološke spremembe ter

uporaba zunanjih (odprtih) virov za inovacije v okviru procesa razvoja novih izdelkov.

V vseh raziskovalnih hipotezah smo predvidevali pozitivno povezanost dejavnikov tržnega uspeha, ki so v modelih linearne regresije predstavljali neodvisne spremenljivke, s tržnim uspehom novih izdelkov. Prva raziskovalna hipoteza H1 je predvidevala, da je odzivna tržna naravnanost (ON), ki se odraža v procesih pridobivanja znanja o odjemalcih in konkurentih ter medfunkcijskem sodelovanju, pozitivno povezana s tržnim uspehom novih izdelkov (TUNI). Izhajali smo iz ugotovitev Narver in Slater (1990, str. 23), ki povzemata, da so vse tri komponente tržne naravnanosti enako pomembne in med seboj tesno povezane. Za dosego dolgoročne donosnosti mora podjetje konstantno ustvarjati superiorno vrednost za svoje odjemalce, zato mora biti naravnano tako na odjemalce kot konkurente in medfunkcijsko koordinirano. Zaradi ugotovljene večdimenzionalnosti ON smo povezanost iskali s pomočjo posameznih faktorjev, ki se nanašajo na MS (H1a), MRR (H1b), NO (H1c) in NK (H1d). Iz faktorske analize smo zaradi prevelike povezanosti s spremenljivko NK izločili MRR, saj je vsebinsko ni bilo mogoče interpretirati kot NK. Nobeden od posameznih faktorjev ON, prav tako pa tudi ne MRR niso pokazali pozitivne povezave s TUNI niti s posameznim kazalnikom TUNI. Vse hipoteze smo zavrnili.

70

Zavrnitev hipotez, ki opisujejo ON, sovpada z ugotovitvijo Bodlaj idr. (2012, str. 677–678), da ima pozitiven in neposreden vpliv na tržni uspeh izdelka le proaktivna tržna naravnanost. Hipotezo H2, ki se je nanašala na povezanost proaktivne tržne naravnanosti s tržnim uspehom novih izdelkov, smo potrdili le delno. S tržnim uspehom novih izdelkov oz. natančneje s številom uvedenih izdelkov na trg je pozitivno in srednje močno povezana dimenzija proaktivne naravnanosti, ki se nanaša na raziskovanje bodočih potreb odjemalcev, ne pa tudi dimenzija, ki se nanaša na izkoriščanje bodočih potreb pri razvoju novih izdelkov. Hipotezo H3, ki se je nanašala na povezanost organizacijskega učenja s tržnim uspehom novih izdelkov, smo prav tako potrdili le delno, in sicer na osnovi povezanosti dimenzije organizacijskega učenja, ki se nanaša na pridobivanje informacij, ne pa tudi dimenzije, ki se nanaša na razpečavo in arhiviranje informacij. Hipotezo H4, ki je opisovala povezanost inovativne organizacijske kulture s tržnim uspehom novih izdelkov, smo zavrnili, saj statistično značilna povezava med dimenzijama ne obstaja. Ob ugotavljanju, ali lahko tržni uspeh novih izdelkov pojasnimo s proaktivno tržno naravnanostjo, smo naleteli na statistično značilen model linearne regresije, vendar je rezultat, s katerim lahko pojasnimo le 9,2 % celotne variance števila uspešno uvedenih novih izdelkov na trg, precej nezadosten. To nekako sovpada z ugotovitvami Langerak idr. (2004, str. 82), ki povzemajo, da tržna naravnanost ne more biti edini dejavnik tržnega uspeha novih izdelkov.

Na podlagi izvedene raziskave ugotavljamo, da za tržni uspeh novih izdelkov ne zadostuje le ustrezna oblika tržne naravnanosti, temveč obstoj nekih drugih dejavnikov, ki lahko vpliv tržne naravnanosti na tržni uspeh novih izdelkov okrepijo. Na primeru podjetij slovenske predelovalne industrije smo ugotovili, da lahko podjetja ob uporabi sodobnih metod in tehnik ter odprtih virov inovacije izboljšujejo in pospešujejo proces razvoja novih izdelkov. V pogojih redne uporabe metod, kot so analize občutljivosti, analize conjoint, modularni pristop, izdelava prototipov ter zunanjih virov za inovacije, se je delež pojasnjene variance povečal v prvem primeru za 15,3 %, v drugem pa za 8,9 %, kar pa seveda še vedno ni blizu priporočilu strokovnjakov. Ne glede na vse utegne določena mera ustrezne tržne naravnanosti ob izpolnjenih še drugih pogojih pozitivno vplivati na tržni uspeh novih izdelkov, saj Bennett in Cooper (1981) v nasprotju ugotavljata, da premočna tržna naravnanost običajno vodi do imitacij izdelkov na trgu in le marginalnih novih izdelkov.

S prvim regresijskim modelom smo obravnavali podobno problematiko, le da smo tukaj proučevali vpliv organizacijskega učenja na tržni uspeh novih izdelkov, kjer smo v hipotezi H3 predpostavljali, da je povezava s tržnim uspehom posredna. Organizacijsko učenje vpliva pozitivno na tržni uspeh novih izdelkov le, če je povezano z odzivno tržno naravnanostjo. Hipoteze nismo potrdili. Organizacijsko učenje je neposredno povezano s tržnim uspehom novih izdelkov, čeprav gre za srednje močan vpliv, ki smo ga dokazali s pomočjo dimenzije uspešno pridobivanje informacij o trgu.

71

Na osnovi ugotovitev iz teoretičnega in empiričnega dela magistrskega dela lahko povzamemo, da:

posameznih dejavnikov merjenja tržnega uspeha ni priporočljivo opazovati samo z zornega kota njih samih, temveč vedno v povezavi z drugimi dejavniki;

na tržni uspeh novih izdelkov zagotovo ne vplivajo samo dejavniki, ki opisujejo inovacijsko kulturo, procese interpretacije in izmenjave informacij o dogajanju pri odjemalcih, na trgu in v panogi, temveč je treba razvoj novih izdelkov opazovati skozi celoten proces od ideje o novem izdelku preko razvojnih faz, faz komercializacije in ne nazadnje skozi življenjski cikel izdelka na trgu.

Splošno priporočilo za podjetja v slovenski predelovalni industriji, ki izhaja predvsem iz empiričnega dela, je, da naj podjetja investirajo relativno več naporov v proaktivno dimenzijo tržne naravnanosti, saj lahko v pogojih, kjer delujejo še ostali dejavniki, to vodi v večji tržni uspeh izdelkov. Nenehno je treba razvijati sposobnost prepoznavanja, razumevanja in zadovoljevanja še neizraženih potreb odjemalcev, da lahko v podjetju ustvarijo diferencirano ponudbo ter pogoje za trajnostno konkurenčno prednost. Obenem je pomembno, da podjetja skozi procese organizacijskega učenja in medfunkcijskega sodelovanja (zlasti med marketingom in R & R) ustvarjajo kakovostne podlage za odločanje o tem, kako se odzivati na obstoječe potrebe odjemalcev na trgu, kjer vlada visoka stopnja konkurenčnosti in agresivna konkurenca v boju za tržne deleže.

V prihodnosti bo zlasti za slovensko gospodarstvo, ki po mnogih kazalcih inovacijske in podjetniške dejavnosti zaostaja za večino držav članic Evropske unije, izjemno pomembno, da soustvari takšne pogoje, kjer bodo podjetja s pomočjo inovacij razvijala izdelke z visoko dodano vrednostjo. Potrebna bodo vse večja vlaganja v nesnovne vire, ki vključujejo vlaganja v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, razvoj programske opreme, raziskave in razvoj, dizajn izdelkov, odprtost za zunanje vire inovacij na izdelčnem in procesnem področju ter razvoj organizacijskih virov, kot so med drugim inovativna kultura, organizacijsko učenje in medfunkcijsko sodelovanje ...

4.2 Omejitve pri raziskovanju

Pri raziskovanju smo se srečevali z veliko omejitvami. Velika omejitev je bila v tem, da smo se lotili proučevanja omejenega števila dejavnikov, ki utegnejo vplivati na tržni uspeh novih izdelkov. Raziskovali smo le tržno naravnanost, ki se odraža v odzivni in proaktivni dimenziji, inovacijski kulturi in organizacijskem učenju. Zaradi relativno majhnega vzorca v primerjavi z ostalimi tovrstnimi raziskavami, kar je bila druga večja omejitev magistrskega dela, smo prišli do zaključkov, ki jih ne moremo v celoti posplošiti na celotno populacijo podjetij v slovenski predelovalni industriji.

Premajhen vzorec je povzročal težave v tistem delu faktorske analize, kjer število vključenih enot ni zadostovalo izkustvenemu pravilu, ki pravi, da naj bo v vzorcu vsaj 4 k enot, kjer je k število spremenljivk. Premajhen vzorec je vseskozi oteževal tudi regresijsko analizo.

72

Neraziskana področja lahko strnemo v sklope, ki se nanašajo na samo obvladovanje procesa inoviranja, kamor sodijo med drugim tudi vodenje procesa razvoja novih izdelkov, vodenje inovacijskih projektov, razpoložljivi kadri, spodbude in nagrajevanje zaposlenih, razni spodbujevalni/zaviralni dejavniki, ki se nanašajo na notranje in zunanje okolje podjetja.

Kot omejitev velja omeniti še strukturo anketirancev, v raziskavi je namreč prevladovala uprava oz. poslovodstvo, predvsem v srednjih in manjših podjetjih. Če bi na vprašanja v teh podjetjih odgovarjali zaposleni, ki se strokovno ukvarjajo s področji marketinga in R & R, bi odgovori utegnili biti nekoliko drugačni.

Omejitev utegnejo predstavljati tudi kazalniki, s katerimi smo merili tržni uspeh novih izdelkov. V analizo smo vključili le količinske kazalnike, ne pa tudi kakovostnih, kot so kakovost idej, zadovoljstvo z inovacijsko dejavnostjo, vključenost v vizijo in strategije podjetja … Prav tako bi bilo koristno, da bi vključili še kakšen drug količinski kazalnik, kot so npr. število patentov in izdatki za R & R.

73

5 LITERATURA IN VIRI

1. Bastič, Majda. (2006). Metode raziskovanja. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

2. Bešter, Janez in Murovec, Nika (2010). Spremljanje inovativnosti slovenskih podjetij. Pridobljeno 9. marec 2014 iz Inštitut za ekonomska raziskovanja: [http://www.mgrt.gov.si/fileadmin/mgrt.gov.si/pageuploads/DPK/CRPi_2008/CRP_V5-0477_Spremljanje_inovativnosti_slovenskih_podjetij.pdf].

3. Barney, J. B.. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 15, 175–190.

4. Bennett, Roger C. in Cooper, Robert G.. (1981). The Misuse of Marketing: An American Tragedy. Business Horizons, 25 (2), 51–61.

5. Bodlaj, Mateja, Coenders, Germa, in Žabkar, Vesna. (2012). Responsive and

proactive market orientation and innovation success under market and technological turbulence. Journal of Business Economics and Management, Vol. 13 (4), 666–687.

6. Bonner, Joseph M., Ruekert, Robert W. in Walker Jr, Orville C. (2002). Upper management control of new product development projects and project performance. The Journal of Product Innovation Management, 19, 233–245.

7. Chesbrough, H. W. (2003). Open Inovation: The new Imparative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harward Business School Press.

8. Crawford, Merle in Di Benedetto, Anthony. (2003). New products management. New York: McGraw-Hill Higher Education.

9. Day, George S. (1994a). Continuous learning about markets. California Management Review, 36, 9–31.

10. Day, George S. (1994b). The Capabilities of Market Driven Organisations. Journal of Marketing, 58 (4), 37–52.

11. Dimovski, Vlado in Colnar, Tanja. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36 (5), 704.

12. Drnovšek, Mateja, Stanovnik, Peter in Uršič, Sonja. (2013). Spremljanje nacionalne konkurenčnosti po metodologiji WEF za leto 2013. Pridobljeno 9. marec 2014 iz Inštitut za ekonomska raziskovanja – Ljubljana: http://www.slovenijajutri.gov.si/fileadmin/urednik/dokumenti/Kos-Stanovnik.pdf.

http://www.slovenijajutri.gov.si/fileadmin/urednik/dokumenti/Kos-Stanovnik.pdf

http://www.slovenijajutri.gov.si/fileadmin/urednik/dokumenti/Kos-Stanovnik.pdf

74

13. Graner, Marc in Mißler-Behr, Magdalena. (2013). Key determinants of the successful adoption of new product. European Journal of Innovation Management, 16 (3), 301–316.

14. Griffin, A. in Hauser, J. R.. (1992). Patterns of communications among marketing, engineering and manufacturing, a comparison between two product teams. Management science, 38 (3).

15. Griffin, A. in Page, A.. (1993). An interim report on measuring product development success and failure. Journal of Product Innovation Management, 10, 291–308.

16. Griffin, A. in Page, A.. (1996). PDMA success measurement project: recommended measures for product development success and failure. Journal of Product Innovation Management, 13, 478–496.

17. Haverila, Matti in Ashill, Nick. (2011). Market intelligence and NPD success: a study of techology intense companies in Finland. Marketing Intelligence&Planning, 29 (5), 556–576.

18. Healy, Brian, Ledwith, Ann in O'Dwyer, Michele. (2014). Perceptions of product advantage, NPD and organisational performance. Journal of Small Business and Enterprise Development, 21, 49–68.

19. Henard, David J. in Szymanski, David M.. (2001). Why Some New Products Are More Successful Than Others. Journal of Marketing Research, 38 (3), 362–375.

20. Hernandez-Espallardo, Miguel in Delgado-Ballester, Elena. (2009). Product innovation in small manufacturers, market orientation and the industriy's five competitive forces: Empirical evidence from Spain. European Journal of Innovation Management, 12 (4), 470–491.

21. Huang, X., Soutar, G. N. in Brown A.. (2004). Measuring new product success: an empirical investigation of Australian SMEs. Industrial Marketing Management, 33, 117–123.

22. Huges, Paul, Morgan, Robert E. in Kouropalatis, Yiannis. (2008). Market knowledge diffusion and business performance. European Journal of Marketing, 42 (11/12), 1372–1395.

23. Hultink, Erik Jan in Hart, Susan. (1998). The world’s path to the better mousetrap: myth or reality? An empirical investigation into the launch strategies of high and low advantage new products. European Journal of Innovation Management, 1 (3), 106–122.

75

24. Hultink, E. J., Hart, S., Robben, H. S. J. in Griffin, A.. (2000.) Launch decisions and new product success: an empirical comparison of consumer and industrial products. The Journal of Product Innovation Management, 17 (1), 5.

25. Hurley, R. F. in Hult, G. T. M. (1998). Innovation, Market Orientation and Organisational Learning: An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing, 62, 42–54.

26. Innauen, Matthias in Schencker-Wicki, Andrea. (2011). The impact of outside-in open innovation on innovation performance. European Journal of Innovation Management, 14 (4), 496–520.

27. Intan Ivest. 2011. Intangible Capital and Growth in Advanced Economies: Measurment Methods and Comparative Results. Pridobljeno 9. marec 2014 iz Intan Invest: http://www.coinvest.org.uk/pub/IntanInvest/WebHome/Methods_and_Comparative_Data_-_June_2012-7.pdf.

28. Jaworski, Bernard J. in Kohli, Ajay, K.. (1993). Market orientation: antecedents and consequences. The Journal of Marketing, 57, 53–70.

29. Jurše, Milan, Tominc, Polona in Prosenak, Damijan. (2007). Globalna tržna usmerjenost in inovativnost kot dejavnika uspešnosti slovenskih podjetij. Naše gospodarstvo, št. 1/2, 3–17.

30. Kenneth, B. Kahn. (2001). Market orientation, interdepartmental integration, and product development performance. The Journal of Product Innovation Management, 18, 314–323.

31. Kocijančič, Tomaž. (2013). Vpliv organizacijskih konceptov na inovativnost in uspešnost podjetij. (Magistrsko delo). Maribor: Fakulteta za strojništvo.

32. Košmelj, Katarina. (2007). Uporabna statistika. Ljubljana: Biotehniška fakulteta.

33. Kotler, Philip. (2003). Razvijanje novih tržnih ponudb. V: Management trženja. Urednik Iča Rojšek. Ljubljana: GV Založba d. o. o.

34. Langerak, Fred, Peelen, Ed in Nijssen, Ed. (1999). A Laddering Approach to the Use of Methods and Techniques to Reduce the Cycle Time of New-to-the-Firm Products. Journal of product innovation management, 16 (2), 173–182.

35. Lavrinšek, Darija. (2013). Merjenje inovativne naravnanosti podjetij. (Magistrsko delo). Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

http://www.coinvest.org.uk/pub/IntanInvest/WebHome/Methods_and_Comparative_Data_-_June_2012-7.pdf

http://www.coinvest.org.uk/pub/IntanInvest/WebHome/Methods_and_Comparative_Data_-_June_2012-7.pdf

76

36. Leenders, Mark A. A. M in Wierenga, Berend. (2002). The effectivness of different mechnisms for integrating marketing and R&R. The journal of product innovation management, 19, 305–317.

37. Levinthal, D. A. in March, J. G.. (1993). The mytopia of learning. Strategic management Journal, 13 (1), 95–112.

38. Li, Tiger in Cavusgil, S. Tamer (1999). Measuring the dimensions of market knowledge competence. European Journal of Innovation Management, 2 (3), 129–145.

39. Lindermann, Udo. (2009). Metodische Entwicklung technischer Produkte. Methoden flexibel und situationsgerecht anwenden. Berlin und Heidelberg: Springer Verlag.

40. Loschky, Alexander. (2010). Reviewing the nomenclature for high-techonology – the sectoral approach. JCR Scientific and technical reports. European Comission.

41. Makadok, Richard. (2001). Toward a synthesis of the resource-based and dynamic-capability views of rent creation. Strategic Management Journal, 22 (5), 387–401.

42. Marjorie, E. Adams, Day, George S. in Dougherty, Deborah. (1998). Enhancing New Product Development Performance: An Organizational Learning Perspective. Journal of product innovation management, 15, 403–422.

43. Maastricht Economic and Social Research Institute on Innovation and Technology (UNU-MERIT). (2014). Inovation Union Scoreboard 2015. Pridobljeno 9. marec 2016 iz European Comission: http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards/index_en.htm.

44. Milfelener, Borut. (2009). Analiza povezanosti dejavnikov tržne naravnanosti z inovacijskimi viri na vzorcu podjetij v Sloveniji. Akademija MM, 9 (13), 23–32.

45. Narver, J. C., Slater, S. F. in Maclachan, D. L.. (2004). Responsive and proactive market orientation and new product success. Journal of product Innovation Management, 21 (5), 334–347.

46. Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill, 2nd Ed.

47. Paloma. (2016). Predstavitev. Kdo smo. Pridobljeno 1. maj 2016 iz Paloma http://web.paloma.si/si/podjetje/predstavitev/kdo-smo.

77

48. Schroll, Alexander in Mild, Andreas. (2011). Open innovation modes and the role of internal R&D: An empirical study on open innovation adoption in Europe. European Journal of Innovation Management, 14 (4), 475–495.

49. Slater, Stanley F. in Narver, John C.. (1995). Market orientation and the learning organisation. Journal of marketing, 59 (3), 63–74.

50. Snoj, Boris, Milfelner, Borut in Gabrijan, Vladimir. (2007). An Examination of the relationships among market orientation, innovation, resources, reputational resourses and the company performance in the transitional economy of Slovenia. Canadian Journal of Administrative Sciences, 24 (3), 151–164.

51. Statistični urad Republike Slovenije. (2014). Raziskovalno-razvojna dejavnost, Slovenija, 2012 - končni podatki. Pridobljeno 9. marec 2014 iz Statistični urad Republike Slovenije: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=6085.

52. Tauber, Edward M. (1974). How Market Research Discourages Major Innovation. Business Horizons, 17 (3), 22–26.

53. Tsai, K., Chou, C. in Kuo, J.. (2008). The curvilinear relationships between responsive and proactive market orientations and new product performance: a contingent link. Industrial Marketing Management, 37 (8), 884–894. Pridobljeno 9. marec 2014 iz Science Direct: http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.03.005.

54. Uzkurt, Cevahir, Kumar, Rachna, Kimzan, Halil Semih in Eminoḡlu, Gözde,. (2013). Role of innovation in the relationship between organizational culture and firm performance: A study of the banking sector in Turkey. European Journal of Innovation Management, 16 (1), 92–117.

55. West, J. in Gallagher, S.. (2006). Challenges of open Inovation: the Paradox of Firm Investment in Open-source Software. R&D Management, 36 (3), 319–31.

56. Wong, Stanley, Sing, Kam in Tong, Canon. 2012. The influence of market orientation on new product sucess. European Journal of Innovation Management, 15 (1), 99–121.

57. World Economic Forum. 2013. The Global Competitivness Report. Pridobljeno 1. maj 2016 iz World Economic Forum: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf.

http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=6085

http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.03.005

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf

1

6 PRILOGE

Priloga 1: Anketni vprašalnik Dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov ____________ 1

Priloga 2: Anketni vprašalnik Dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov ____________ 13

Priloga 1: Anketni vprašalnik Dejavniki tržnega uspeha novih izdelkov

Vprašalnik

Q1 Prosimo označite v kvadratku pred odgovorom s križcem število zaposlenih v vašem podjetju (v Sloveniji).

manj kot 20

20-99

100-299

300-499

500-999

1000-4999

5000 in več

Q2 Prosimo navedite višino prihodkov od prodaje v letu 2015 (v milijonih EUR).

Q3 Prosimo zaupajte nam področje vašega dela (označite z X pred področjem).

Raziskave in razvoj

Marketing

Proizvodnja

Prodaja

Uprava (poslovodstvo)

Drugo:

2

Q4 Označite najpomembnejši prodajni trg iz geografskega vidika, na katerem ustvarite pretežni del vaših prihodkov (označite z X pred področjem).

Lokalni trg

Slovenija

Evropska unija

Trgi izven Evropske unije

Q5 Navedite najpomembnejše odjemalce, pri katerih ustvarite pretežni del vaših prihodkov.

Posamezniki fizične osebe, gospodinjstva

Organizacije pravne osebe

Q6 Prosimo zaupajte nam dejavnost vašega podjetja.

Proizvodnja živil in pijač

Proizvodnja tobačnih izdelkov

Proizvodnja tekstilij in oblačil

Proizvodnja usnja in usnjenih izdelkov

Obdelava in predelava lesa in lesenih izdelkov, proizvodnja pohištva

Proizvodnja papirja in izdelkov iz papirja

Tiskarstvo

Proizvodnja koksa in naftnih derivatov

Proizvodnja kemikalij in kemičnih izdelkov

Proizvodnja farmacevtskih surovin in preparatov

Proizvodnja izdelkov iz gume in plastičnih mas

Proizvodnja nekovinskih mineralnih izdelkov

Proizvodnja kovin in kovinskih izdelkov

Proizvodnja računalnikov, elektronskih in optičnih izdelkov

Proizvodnja električnih naprav

Proizvodnja drugih naprav in strojev

Proizvodnja motornih vozil, prikolic in polprikolic, drugih vozil in plovil

Drugo:

3

Q7

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z naslednjimi trditvami.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne strinjam

niti se strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q7a

Vodje so naklonjeni inovacijam in so zanje pripravljeni prevzemati tveganje

Q7b

Vodje aktivno spodbujajo zaposlene k razvoju in inovacijam

Q7c

Zaposleni se v delovnem okolju vedno soočajo z novimi izzivi, na podlagi katerih se učijo in razvijajo

Q7d

Pogosto razvijamo izdelke, ki so razširitev obstoječih linij izdelkov

Q7e

Razvijamo izdelke, ki prinašajo edinstvene koristi za odjemalce

Q7f

Novi izdelki se radikalno razlikujejo od izdelkov konkurence

Q7g Razvijamo izdelke, ki so novi v svetovnem merilu

Q7h

Razvijamo izdelke, ki od odjemalcev zahtevajo nove načine uporabe

4

Q8

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate s trditvami, ki se nanašajo na pretok informacij v podjetju

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q8a

Zaposleni redno dobivamo informacije o trendih, dogajanju na tržiščih ter tehnoloških dosežkih

Q8b

Sodelavci se redno srečujemo s predstavniki kupcev, distributerjev, dobaviteljev in drugih inštitucij, da poizvedujemo o pomembnih dogodkih in dogajanju v okolju

Q8c

Zaposleni se med seboj pogovarjamo na odprt način s ciljem medsebojne pomoči in odkrivanja novih izzivov

Q8d

V podjetju se pogovarjamo o narejenih napakah in jih analiziramo s ciljem, da se iz njih nekaj naučimo

Q8e

Razumemo naravo, omejitve in relevantnost pridobljenih informacij ter jih temu ustrezno interpretiramo

Q8f

Vodje omogočajo prost obojestranski pretok informacij in ne zgolj prenosa informacij iz višjih ravni na nižje.

Q8g

Informacijska tehnologija omogoča ustvarjanje baz podatkov za podporo odločanja

Q8h

V vsakem trenutku je mogoče pridobiti informacije o aktivnostih v določenem procesu oz. službi

5

Q9

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami v zvezi z odjemalci kupci podjetja.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne strinjam

niti se strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q9a

Cilji in strategije za dosego konkurenčne prednosti temeljijo na zadovoljstvu odjemalcev

Q9b

Zadovoljstvo ODJEMALCEV merimo sistematično in pogosto vsaj 1x letno

Q9c

Vsaj enkrat letno izvedemo anketo o zadovoljstvu KONČNIH UPORABNIKOV naših izdelkov

Q9d

Marketing mix izdelke, cene, distribucijo in komunikacije prilagajamo ciljnim tržnim segmentom

Q9e

Ko ugotovimo, da odjemalci niso zadovoljni z našimi izdelki in storitvami, takoj sprejmemo korektivne ukrepe

Q9f

Odjemalce pogosto vključujemo v testiranje in ocenjevanje novih izdelkov

Q9g Posebej se posvečamo poprodajnim storitvam

6

Q10

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami v zvezi s konkurenti podjetja.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne strinjam

niti se strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q10a

Nekajkrat na leto se določene službe dobijo na sestankih, kjer razpravljajo o trendih in razvoju v panogi s ciljem planiranja bodočih aktivnosti

Q10b

V podjetju sistematično zbiramo in se pogosto pogovarjamo o izdelkih, taktikah in strategijah konkurentov

Q10c

Če konkurenti načrtujejo intenzivno kampanjo, ki cilja na naš segment odjemalcev, se takoj odzovemo

Q10d

Informacije o izdelkih konkurence nam služijo kot benchmark pri razvoju novih izdelkov

Q10e

Uprava poslovodstvo pogosto razpravlja o prednostih in slabostih konkurentov

7

Q11

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami v zvezi s sodelovanjem med marketingom in razvojem

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q11a

Marketing in razvoj si redno izmenjujeta informacije o potrebah odjemalcev/končnih odjemalcev

Q11b

Marketing in razvoj si redno izmenjujeta informacije o izdelkih in strategijah konkurentov

Q11c

Marketing in razvoj si delita resurse pri posameznih nalogah ter delujeta kot tim pri uresničevanju ciljev

Q11d

Marketing in razvoj tesno sodelujeta pri kreiranju in ocenjevanju idej za nove izdelke in pri testiranju konceptov

Q11e

Marketing in razvoj skupaj sprejemata vse ključne odločitve v zvezi z razvojem novih izdelkov

Q12

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami v zvezi s sodelovanjem med posameznimi službami

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolnoma se

strinjam

Q12a

Pri KLJUČNIH razgovorih z odjemalci sodelujejo vse ključne službe v podjetju marketing, razvoj, proizvodnja, nabava, logistika…

8

Q12b

Vse službe v podjetju delujejo v smeri povečanja vrednosti za odjemalca, ki je skupen cilj vseh

Q12c Vse ključne službe sodelujejo v timih in si delijo resurse

Q12d

Sodelavci iz različnih služb v podjetju čutijo, da so cilji njihove službe v harmoniji s cilji drugih služb

Q12e

Zaposleni v različnih službah so, ne glede na položaj, dostopni za zaposlene iz drugih služb

Q13

Prosimo označite v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami v zvezi z inovativnostjo.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q13a Raziskujemo, kako naši kupci uporabljajo naše izdelke

Q13b

Raziskujemo ključne trende, na podlagi katerih predvidevamo, kakšne potrebe in želje bodo imeli odjemalci v prihodnosti

Q13c

Sodelujemo s potencialnimi odjemalci, ki so sposobni prepoznati nove rešitve več mesecev ali let pred večino drugih odjemalcev

Q13d

Rešitve za še neizražene potrebe odjemalcev vključujemo v dizajn novih izdelkov ter iščemo priložnosti na novih področjih

9

Q13e

Inoviramo oz. razvijamo nove izdelke, kljub nevarnosti, da s tem povzročimo zastaranje obstoječih izdelkov

Q14

S svojim strinjanjem ocenite v kako turbolentnem okolju deluje vaše podjetje.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q14a Potrebe in želje kupcev se hitro spreminjajo

Q14b Kupci neprestano iščejo nove izdelke

Q14c

Novi odjemalci imajo glede izdelkov potrebe, ki so drugačne od potreb obstoječih odjemalcev

Q14d Tehnologija v naši panogi se hitro spreminja

Q14e

Veliko število idej za nove izdelke so omogočili tehnološki preboji v panogi

Q14f

Tehnološke spremembe predstavljajo velike tržne priložnosti

Q14g

Zelo težko je predvideti, kako se bo tehnologija na tem trgu spremenila v naslednjih petih letih

Q15

Ocenite stopnjo podpore vrhnjega menedžmenta pri samem razvoju novih izdelkov.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne strinjam

niti se strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q15a

Vrhnji management dodeljuje vse potrebne resurse za aktualne razvojne projekte

10

Q15b

Vrhnji management podpira razvojne projekte skozi celoten proces

Q15c

Vrhnji management pogosto poudarja, da je potrebno poslovanje prilagajati trendom na trgu

Q15d

Vrhnji management pogosto poudarja, da je dobro servisiranje kupcev najpomembnejši dejavnik za uspeh podjetja

Q15e

Vrhnji management podpira inovativne marketinške strategije in je toleranten ob morebitnih neuspehih

Q16

Ocenite, kako pogosto se v podjetju poslužujete zunanjih virov za inovacije v procesu razvoja novih izdelkov.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne

strinjam niti se

strinjam

delno se

strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q16a Nakup patentov in licenc

Q16b Sklepanje strateških ali joint venture zavezništev

Q16c Prevzemi drugih podjetij

Q16d Vključevanje znanj dobaviteljev

Q16e

Sodelovanje z univerzami in drugimi izobraževalnimi inštitucijami

Q16f Vključevanje svetovalcev in svetovalnih inštitucij

Q16g Skupni razvojni projekti s konkurenti

11

Q17

Ocenite, kako pogosto se v podjetju poslužujete navedenih metod in prijemov v procesu razvoja novih izdelkov.

nikakor se ne

strinjam

ne strinjam

se

delno se ne

strinjam

niti se ne strinjam

niti se strinjam

delno se strinjam

strinjam se

popolno-ma se

strinjam

Q17a

Uporaba računalniških programov v podporo risanja tehničnih risb in oblikovanja dizajna izdelka CAE/CAD

Q17b

Uporaba metode razvoja funkcij kakovosti Quality Function Deployment=QFD, s katero potrebe kupcev prevedemo v tehnološki jezik in v primerjavi z referenčnimi konkurenčnimi izdelki določimo ciljne atribute novega izdelka

Q17c

Standardiziranje delov izdelkov preko osvojenih izdelčnih platform modularni pristop

Q17d Izdelava prototipov za potrebe testiranja pri odjemalcih

Q17e Coinjoint analiza

Q17f Analiza cenovne občutljivosti

Q18 Navedite POVPREČNO LETNO število uspešno uvedenih novih izdelkov na trg v obdobju zadnjih treh let.

12

Q19 Kakšen je bil povprečen čas v MESECIH od evidentiranega predloga za razvoj izdelka do uvedbe izdelka na trg?

Q20 Kolikšen delež v % letnih prihodkov ustvarite z novimi izdelki MLAJŠIMI OD TREH LET?

do 5%

od 6%-15%

od 16%-25%

od 26%-35%

od 36%-45%

od 46%-55%

nad 55%

Q21 V kolikor želite, da vaše odgovore na vprašanja primerjamo z agregatnimi podatki, vas prosimo, da navedete mail, kamor vam bom poslali primerjavo in zaključke raziskave.

Za konec vas prosimo, da preverite, ali ste odgovorili na vsa vprašanja. Za vaše sodelovanje se vam vnaprej najlepše zahvaljujemo!

13

Priloga 2: Lastne vrednosti in faktorske matrike posameznih spremenljivk (izpisi iz programa SPSS) Inovativna organizacijska kultura

Lastne vrednosti in pojasnjene variance po rotaciji

Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 4,258 53,219 53,219 2,945 36,81 36,81

2 1,37 17,122 70,342 2,683 33,531 70,342

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Faktorske uteži

Rotated Component Matrixa

Component

1 2

Inovativna_org.kultura_naklonjenost_rizikom ,803

Inovativna_org.kultura_spodbude zaposlenim ,911

Inovativna_org.kultura_novi_izzivi ,646

Inovativna_org.kultura_razširitev_linije ,712

Inovativna_org.kultura_edinstveni izdelki ,642

Inovativna_org.kultura_razlikovanje_konkurence ,882

Inovativna_org.kultura_svetovno_novi ,874

Inovativna_org.kultura_nove_uporabe ,858


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 3 iterations.

Komunalitete

Communalities Initial Extraction

Inovativna_org.kultura_naklonjenost_rizikom 1,000 ,741

Inovativna_org.kultura_spodbude zaposlenim 1,000 ,840

Inovativna_org.kultura_novi_izzivi 1,000 ,545

Inovativna_org.kultura_razširitev_linije 1,000 ,529

Inovativna_org.kultura_edinstveni izdelki 1,000 ,582

Inovativna_org.kultura_razlikovanje_konkurence 1,000 ,800

Inovativna_org.kultura_svetovno_novi 1,000 ,801

Inovativna_org.kultura_nove_uporabe 1,000 ,791


14

Organizacijsko učenje


Component

Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings


1 4,750 59,370 59,370 3,241 40,510 40,510

2 1,190 14,880 74,250 2,699 33,740 74,250


Faktorske uteži


Component

1 2

organizacijsko_učenje_redna_porocila_trgi ,778

organizacijsko_učenje_srecanja_deležniki ,923

organizacijsko_učenje_odprta_komunikacija ,739

organizacijsko_učenje_iz_napak ,847

orga.ucenje_razumev_omejitev ,768

organizacijsko_učenje_prost_pretok_informacij ,613 ,562

organizacijsko_učenje_baze_podpora_odločanja ,793

organizacijsko_učenje_informacije_dogajanju ,833




Komunalitete


organizacijsko_učenje_redna_porocila_trgi 1,000 ,691

organizacijsko_učenje_srecanja_deležniki 1,000 ,853

organizacijsko_učenje_odprta_komunikacija 1,000 ,694

organizacijsko_učenje_iz_napak 1,000 ,773

orga.ucenje_razumev_omejitev 1,000 ,834

organizacijsko_učenje_prost_pretok_informacij 1,000 ,692

organizacijsko_učenje_baze_podpora_odločanja 1,000 ,633

organizacijsko_učenje_informacije_dogajanju 1,000 ,770


15

Proaktivna tržna naravnanost


Component



1 3,438 68,760 68,760 2,449 48,971 48,971

2 ,815 16,304 85,064 1,805 36,093 85,064


Faktorske uteži


Component

1 2

proaktivna_naravnanost_raziskovanje_uporabe_izdelkov ,866

proaktivna_naravnanost_raziskovanje_trendov ,929

proaktivna_naravnanost_sodelovanje_potencialnih ,820

proaktivna_naravnanost_vključitev_rešitev_dizajn ,933

proaktivna_naravnanost_razvoj_kljub_zastaranju ,777




Komunalitete


proaktivna_naravnanost_raziskovanje_uporabo_izdelkov 1,000 ,882

proaktivna_naravnanost_raziskovanje_trendov 1,000 ,899

proaktivna_naravnanost_sodelovanje_potencialnih 1,000 ,868

proaktivna_naravnanost_vključitev_rešitev_dizajn 1,000 ,907

proaktivna_naravnanost_razvoj_kljub_zastaranju 1,000 ,697


Odzivna tržna naravnanost


Component



1 7,287 42,865 42,865 4,592 27,011 27,011

2 2,660 15,646 58,511 3,871 22,773 49,784

3 1,729 10,168 68,679 3,212 18,895 68,679


16

Faktorske uteži


Component

1 2 3

naravnanost_odjemalci_cilj_zadov_odjemalcev ,542 ,503

naravnanost_odjemalci_merjenje_zadovoljstva ,741

naravnanost_odjemalci_merj_zadovoljstvo_končnih ,799

naravnanost_odjemalci_prilagajanje_spleta ,831

naravnanost_odjemalci_korektivni_ukrepi ,533 ,598

naravnanost_odjemalci_testiranje_izdelkov ,658

naravnanost_odjemalci_poprodajne_storitve ,837

naravnanost_konkurenti_razpravljanje_trendi ,668

naravnanost_konkurenti_konkurenca_strategije ,871

naravnanost_konkurenti_odziv_kampanja ,747

naravnanost_konkurenti_izdelki_benchmark ,760

naravnanost_konkurenti_uprava_razpravlja ,795

medfunkcijsko_sodelovanje_ključni_razgovori ,651

medfunkcijsko_sodelovanje_zad.odjem_skupen_cilj ,626

medfunkcijsko_sodelovanje_deljenje_resurov ,874

medfunkcijsko_sodelovanje_harmonija_ciljev ,893

medfunkcijsko_sodelovanje_dostopnost_zaposlenih ,777

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation converged in 5 iterations.

Komunalitete


naravnanost_odjemalci_cilj_zadov_odjemalcev 1,000 ,554

naravnanost_odjemalci_merjenje_zadovoljstva 1,000 ,636

naravnanost_odjemalci_merj_zadovoljstvo_končnih 1,000 ,652

naravnanost_odjemalci_prilagajanje_spleta 1,000 ,838

naravnanost_odjemalci_korektivni_ukrepi 1,000 ,723

naravnanost_odjemalci_testiranje_izdelkov 1,000 ,596

naravnanost_odjemalci_poprodajne_storitve 1,000 ,753

naravnanost_konkurenti_razpravljanje_trendi 1,000 ,615

naravnanost_konkurenti_konkurenca_strategije 1,000 ,850

naravnanost_konkurenti_odziv_kampanja 1,000 ,679

naravnanost_konkurenti_izdelki_benchmark 1,000 ,775

naravnanost_konkurenti_uprava_razpravlja 1,000 ,637

medfunkcijsko_sodelovanje_ključni_razgovori 1,000 ,486

medfunkcijsko_sodelovanje_zad.odjem_skupen_cilj 1,000 ,502

medfunkcijsko_sodelovanje_deljenje_resurov 1,000 ,843

medfunkcijsko_sodelovanje_harmonija_ciljev 1,000 ,845

medfunkcijsko_sodelovanje_dostopnost_zaposlenih 1,000 ,692


17

Sodelovanje med Marketingom in R&R


Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

1 4,227 84,534 84,534 4,227 84,534 84,534


Faktorske uteži

Component Matrixa

Component

1

M_RR_informacije_potrebe_odjemalcev ,948

M_RR_informacije_strategije_konkurence ,933

M_RR_informacije_deljenje_resursov ,867

M_RR_informacije_testiranje_konceptov ,925

M_RR_informacije_skupne_odločitve ,922


a. 1 components extracted.

Komunalitete


M_RR_informacije_potrebe_odjemalcev 1,000 ,898

M_RR_informacije_strategije_konkurence 1,000 ,871

M_RR_informacije_deljenje_resursov 1,000 ,752

M_RR_informacije_testiranje_konceptov 1,000 ,855

M_RR_informacije_skupne_odločitve 1,000 ,850


18

Podpora vrhnjega managementa


Compone

nt


Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

1 3,545 70,890 70,890 3,545 70,890 70,890


Faktorske uteži

Component Matrixa

Component

1

management_dodeljuje_resurse ,859

management_podpira_projekte ,912

management_poudarja_prilaganje_trgu ,887

management_servisiranje_odjemalcev ,772

management_toleranca_neuspehi ,770

a. Extraction Method: Principal Component Analysis., 1 components extracted.

Komunalitete


management_dodeljuje_resurse 1,000 ,738

management_podpira_projekte 1,000 ,831

management_poudarja_prilagajanje_trgu 1,000 ,786

management_servisiranje_odjemalcev 1,000 ,596

management_toleranca_neuspehi 1,000 ,593


Tržne turbulence


Component


Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

1 4,405 62,935 62,935 4,405 62,935 62,935


19

Faktorske uteži

Component Matrixa

Component

1

odjemalci_hitre_spremembe_potreb ,798

odjemalci_iščejo_nove izdelke ,759

odjemalci_drugačne_potrebe_potencialnih ,725

tehnologija_hitre_spremembe ,812

tehnologija_tehnološki_preboji ,812

tehnologija_tržne_priložnosti ,909

tehnologija_težko_predvidljiva ,722


a. 1 components extracted.

Komunalitete


odjemalci_hitre_spremembe_potreb 1,000 ,637

odjemalci_iščejo_nove izdelke 1,000 ,576

odjemalci_drugačne_potrebe_potencialnih 1,000 ,525

tehnologija_hitre_spremembe 1,000 ,660

tehnologija_tehnološki_preboji 1,000 ,659

tehnologija_tržne_priložnosti 1,000 ,827

tehnologija_težko_predvidljiva 1,000 ,521


Uporaba zunanjih (odprtih) virov inovacije


Component


Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

%

1 3,468 49,537 49,537 3,202 45,739 45,739

2 1,071 15,296 64,833 1,337 19,095 64,833



20

Faktorske uteži


Component

1 2

odprti_viri_inovacij_patenti ,836

odprti_viri_inovacij_skupna_vlaganja ,709

odprti_viri_inovacij_prevzemi_podjetij ,945

odprti_viri_inovacij_dobavitelji ,578

odprti_viri_inovacij_univerze ,751

odprti_viri_inovacij_svetovalci ,764

odprti_viri_inovacij_konkurenti ,719




Komunalitete


odprti_viri_inovacij_patenti 1,000 ,716

odprti_viri_inovacij_skupna_vlaganja 1,000 ,655

odprti_viri_inovacij_prevzemi_podjetij 1,000 ,893

odprti_viri_inovacij_dobavitelji 1,000 ,536

odprti_viri_inovacij_univerze 1,000 ,583

odprti_viri_inovacij_svetovalci 1,000 ,636

odprti_viri_inovacij_konkurenti 1,000 ,519


Uporaba sodobnih metod in tehnik


Component


Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

%

1 3,268 54,471 54,471 2,368 39,463 39,463

2 1,042 17,365 71,836 1,942 32,373 71,836


21

Faktorske uteži


Component

1 2

sodobne_metode_CAD_CAE ,895

sodobne_metode_QFD ,740

sodobne_metode_modularni_pristop ,741

sodobne_metode_prototipi ,661

sodobne_metode_conjoint ,590 ,544

sodobne_metode_cenovna_občutljivost ,919




Komunalitete


sodobne_metode_CAD_CAE 1,000 ,802

sodobne_metode_QFD 1,000 ,736

sodobne_metode_modularni_pristop 1,000 ,721

sodobne_metode_prototipi 1,000 ,553

sodobne_metode_conjoint 1,000 ,644

sodobne_metode_cenovna_občutljivost 1,000 ,853


Documents

PRIMERJALNA ANALIZA KLJUČNIH DEJAVNIKOV TRŽNEGA USPEHA … · 2017-10-26 · TRŽNEGA USPEHA NOVIH IZDELKOV V SLOVENSKIH PREDELOVALNIH PANOGAH The Comparative Analyses of the key