Upload
vedran-budimir
View
465
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Modeli izvrsnost
Citation preview
TEHNIČKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U RIJECI
Diplomski sveučilišni studiji
UPRAVLJANJE KVALITETOM
MODELI IZVRSNOSTI
U Rijeci, 8.1.2013. Vedran Budimir (0069009622)
Marko Bistre (0069042783)
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 2
SADRŽAJ
1. Uvod........................................................................................................................................3
2. EFQM model izvrsnosti.........................................................................................................5
2.1. Kriteriji EFQM modela izvrsnosti..................................................................................7
3. RADAR – EFQM model izvrsnosti.......................................................................................9
4. EFQM razine izvrsnosti.......................................................................................................10
4.1. Predan izvrsnosti (Committed to exellence)..................................................................10
4.2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for exellence)......................................................11
4.3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQA...............................................................11
5. MBNQA model izvrsnosti (Malcom Baldrige National Quality Award).............................12
5.1. Kriteriji...........................................................................................................................13
6. Japan Quality Award – Deming Prize..................................................................................14
6.1. Kriteriji...........................................................................................................................15
7. Usporedba EQA-a, MBNQA-a i Deming-ove nagrade........................................................16
8. Zaključak...............................................................................................................................20
9. Literatura i izvori..................................................................................................................22
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 3
1. Uvod
Poslovna izvrsnost (Business Excellence) je definirana kao visoka razina zrelosti
poduzeća/organizacije u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata. Istinski izvrsne
organizacije su one koje teže zadovoljavanju svojih vlasnika onime što postižu, načinom na
koji to postižu, kao i onime što mogu dostići te sigurnošću da će dobiveni rezultati biti
podržani i u budućnosti. Temelji se na sljedećim načelima:
- orijentacija na rezultate
- usmjerenost na kupce
- vođenje i konstantnost svrhe
- procesno upravljanje utemeljeno na činjenicama
- razvoj zaposlenika i njihovo sudjelovanje, neprestano učenje, poboljšavanje i inoviranje
- razvoj partnerskih odnosa i korporativna društvena odgovornost.
Poštujući ova načela, razvijeno je nekoliko modela koji daju okvir poslovne izvrsnosti.
Najpoznatiji su:
1. Europski model - EFQM EM
2. Američki model - Malcolm Baldrige
3. Japanski – Deming
EFQM, nekad poznat kao Europska zaklada za upravljanje kvalitetom, stara je više od
20 godina, kada su 14 direktora udružili su snage u 1988. za razvoj alata upravljanja koji bi
povećao konkurentnost europskih organizacija. Podržani od strane European Commission u
European Quality Promotion Policy, osnivači su stvorili EFQM Model izvrsnosti. Osnivači
EFQM-a su: AB Electrolux, British Telecommunications PLC, Bull, Ciba-Geigy AG, C.
Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert
Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 4
Sa uredima u Bruxellesu cilj im je raznim organizacijama pomoći postići napredak kroz
EFQM Model izvrsnosti kojeg koristi više od 30 000 organizacija diljem Europe. Da bi
pomogli implementirati Model izvrsnosti nude obuku, alate za procjenu i priznanje
organizacijama koje dobro rade.
Njihova vizija je svijet u kojem se europske organizacije priznaju kao mjerilo za održivi
gospodarski rast.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 5
2. EFQM model izvrsnosti
EFQM Model izvrsnosti je najpopularniji model unaprjeđenja kvalitete u Europi koji
koristi više od 30 000 organizacija da bi poboljšale učinak. Model izvrsnosti je napravljen
tako da odražava uvijete stvarnog poslovnog svijeta. Potiče organizacije da se maknu iz krutih
korporativnih struktura u one više agilne koje su prikladnije današnjim ekonomskim
uvijetima.
U okviru Modela izvrsnosti dolazi do samoprocjene, otkriti snage organizacije i mjesta
koja se mogu poboljšati, integrirati postojeće procedure i procese te eliminirati duplikate,
uvesti način razmišljanja koji ohrabruje razmišljanje i stimulira konstantni napredak,
identificirati koji postupci zbilja donose rezultate, kojim se područjima treba više posvetiti i
koji su postupci suvišni.
EFQM Model izvrsnosti se koristi kao podloga za samoprocjenu, postupak u koje se
organizacija uspoređuje sa 9 kriterija. Ti se kriteriji temelje na 8 temeljnih koncepata
izvrsnosti.
Ti koncepti su:
Dodavanje vrijednosti za kupce – Izvrsne organizacije konstantno dodaju vrijednost za
kupce razumijevajući, predviđajući i ispunjavajući potrebe, očekivanja i prilike
Stvaranje održive budućnosti – Izvrsne organizacije imaju pozitivan utjecaj na svijet oko
njih povećavajući svoju izvedbu dok istovremeno unapređuju ekonomske, ekološke i socijalne
uvjete unutar zajednica gdje djeluju
Razvijanje organizacijeske sposobnosti – Izvrsne organizacije poboljšavaju svoje
sposobnosti efektivno upravljajući promjenama unutar i izvan granica organizacije
Iskorištavanje kreativnosti i inovacije – Izvrsne organizacije generiraju povećanu vrijednost
i razine učinkovitosti kroz stalno poboljšavanje
Vođenje sa vizijom, nadahnućem i integritetom – Izvrsne organizacije imaju vođe koji
oblikuju budućnost djelujući kao uzori svojim vrijednostima i ponašanjem
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 6
Upravljanje sa agilnosti – Izvrsne organizacije su široko priznate po svojoj sposobnosti da
identificiraju i učikovito reagiraju na prilike i prijetnje
Uspjeh kroz talent radnika – Izvrsne organizacije cijene svoje radnike i stvaraju ozračje za
postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva
Održavanje izvanrednih rezultata – Izvrsne organizacije postižu i održavaju izvanredne
rezultate, dugoročno i kratkoročno
Na posljetku RADAR logikom se ocjenjuje organizacija. Model izvrsnosti se
nadograđuje svake tri godine kako bi se osigurala trenutna ekonomska stvarnost.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 7
2.1. Kriteriji EFQM modela izvrsnosti
1. Rukovodstvo
Način na koji rukovoditelji razvijaju i olakšavaju postizanje planova i ciljeva, stvaraju
vrijednosti potrebne za dugotrajni uspjeh te implementiranje istih kroj svrsishodne postupke i
ponašanje, te njihova osobna obuhvaćenost pri postizanju implementacije i razvoja
organizacijskog rukovodstvenog sustava.
2. Politika i strategija
Način na koji organizacija implementira svoje planove i ciljeve putem jasne strategije
fokusiranje na dioničare poduprte važnim odlukama o svojoj politici, planovima, ciljevima i
procesima.
3. Ljudi
Način na koji organizacija rukovodi i razvija znanje i potencijal svojih ljudi na individualnom,
timskom i organizacijskom levelu te način na koji se ove aktivnostiplaniraju s ciljem
podupiranja svoje politike i strategije te efektivnog djelovanja svojih procesa.
4. Partnerstvo i resursi
Način na koji organizacija planira i upravlja svojim partnerstvom i unutarnjim resursima u
svrhu podupiranja svoje plitike i strategije te efektivnog djelovanja svojih procesa.
5. Procesi
Način na koji organizacija dizajnira, rukovodi te poboljšava svoje procese s ciljem
podupiranja svoje politike i strategije, te u potpunosti zadovoljava svoje stranke i dioničare
povečavajući svoju vrijednost.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 8
6. Rezultati sa strankama
Što organizacija postiže u odnosu sa svojim vanjskim strankama.
7. Rezultati sa zaposlenicima
Što organizacija postiže u odnosu sa svojim zaposlenicima.
8. Rezultati u zajednici
Što organizacija postiže u prikladnom odnosu sa lokalnom, nacionalnom te međunarodnom
zajednicom.
9. Rezultati kod ključnih performansi
Što organizacija postiže u odnosu na svoje planirane performanse.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 9
3. RADAR – EFQM model izvrsnosti
RADAR logika- ocjenjivanje rezultata zasniva se na RADAR logici:
Results - rezultati
Approach - pristup
Deployment - primjena
Assessment - prosudba
Review – pregled/ocjena
RADAR daje matricu bodovanja za prosudbu i samoprosudbu svih onih koji apliciraju za
Europsku nagradu za kvalitetu, kao i za priznanja nižih razina poslovne izvrsnosti.
Izvrsna postignuća u odnosu na ključne rezultate, kupce, zaposlenike i društvo postižu
se pomoću vodstvom upravljanim politikom i strategijom, zaposlenicima, partnerstvima i
resursima, i procesima.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 10
4. EFQM razine izvrsnosti
Rezultat procesa ocjene zrelosti organizacije predstavljaju razine izvrsnosti
organizacije:
1. Predan izvrsnosti (Committed to excellence)
2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence)
3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQ
3.1. Finalist EQA
3.2. Special Prize Winner
3.3. Award Winner – EQA
4.1. Predan izvrsnosti (Committed to exellence)
Predan izvrsnosti predstavlja prvi stupanj izvrsnosti poslovanja prema EFQM modelu
na kojem je organizacija na početku puta prema izvrsnosti.
Proces se odvija u dvije razine:
1. Razina: - samoprocjena najvišeg vodstva upitnikom temeljenim na 9 aspekata EFQM EM.
Rezultat – potencijali za poboljšavanje.
2. Razina: - Provedba plana poboljšavanja. Uspješnost potvrđuje EFQM auditor pregledom
dokumentacije i intervjuima tijekom boravka u organizaciji (1-2 dana)
Proces započinje tijekom cijele godine i trajanje mu je između 6 do 9 mjeseci. U slučaju
neuspjeha proces može biti ponovljen.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 11
4.2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for exellence)
Prepoznat po izvrsnosti predstavlja drugi stupanj izvrsnosti poslovanja prema EFQM
modelu koji potvrđuje kvalitetan pristup organizacije u provođenju aktivnosti realizacije
projekata imajući za cilj poboljšanje prepoznatih, slabijih strana sustava. Potrebne su barem
tri samoprocjene prema punom EFQM EM s 32 podkriterija.
Tri su mogućnosti:
1. Izrada brošure – 3 dana 3-5 EFMQ auditora provjerava podatke iz brošure pregledom
dokumentacije i intervjuima zaposlenika.
2. Ocjena (assessment) u organizaciji
3. Radionica i ocjena
Aplikacija je tijekom cijele godine.
4.3. Razine Europske nagrade za kvalitetu – EQA
EQA je strog natječaj za najbolje organizacije (srednje, velike, iz bilo kojeg sektora).
Potrebno je petogodišnje iskustvo samoprocjenjivanja i poboljšavanja prema EFQM EM-u i
brošura od 75 stranica u određenom vremenu i na određen način. Nakon toga 3-8 auditora
ocjenjuje i ukoliko je rezultat iznad praga provode jedan tjedan u organizaciji. Nakon toga
objavljuju konačne bodove za aspekte i ukupan rezultat te povratni izvještaj.
Žiri eksperata pregledava završni izvještaj i odlučuje o razini priznanja koji mogu biti:
3.1. Finalist EQA
3.2. Special Prize Winner
3.3. Award Winner – EQA
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 12
5. MBNQA model izvrsnosti (Malcom Baldrige National Quality Award)
Baldrige-ova nagrada u potpunosti promiče prosperitet unutar američkog biznisa.
Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitetu vjerojatno je jedan od svjetski
najprepoznatljivijih i najraširenijih modela poslovne izvrsnosti čiji je okvir za samoprocjenu
uzor mnogim nacionalnim modelima poslovne izvrsnosti. Kriteriji Baldrige-ove nagrade igrali
su ključnu ulogu u promociji poslovne izvrsnosti. Nagrada je dobila ime po Malcolmu
Baldrigu koji je najzaslužniji za ekonomski prosperitet i dugoročnu ekonomsku snagu SAD-a.
U početnoj fazi od 1987. do 1999. nagrada je korištena kako bi se potaknula aktivnost
kompanija privatnog sektora na području poslovne izvrsnosti i za postignuća u kvaliteti. 1999.
uvedene su kategorije obrazovanja i zdravstva.
Osnovna svrha postavljenih kriterija nagrade jest poboljšanje konkurentnosti
fokusiranjem na dva cilja: kontinuirano unaprjeđivanje vrijednosti koje se daju klijentu i
unaprjeđenje cjelokupnih organizacijskih procesa. MBNQA je kreacija javnog prava i tvori
čvrstu poveznicu između vlade i privatnog sektora s ciljem promicanja izvrsnosti kvalitete i
izvedbe. Predsjednik Regan je odobrio provođenje nagrade 20.08.1987., a nagrade
tradicionalno uručuje predsjednik SAD-a. Privatni sektor podupire nacionalni program
kvalitete putem fondova, volonterskih napora i transfera znanja.
Namjera nagrade je dvostruka:
1. Promicanje svijesti o važnosti izvrsne izvedbe kao elementa koji ima rastući utjecaj na
konkurentnost;
2. Promicanje suuporabe informacija uspješnih strategija sa svrhom izvođenja dodatnih
beneficija iz njhovog korištenja.
Godišnje mogu biti dodijeljene maksimalno tri nagrade u svakoj od kategorija, ukoliko
standardi aplikacije nisu dovoljno visoki nagrade se ne mogu dodijeliti. Kao i svaka velika
inicijativa MBNQA bila je podložna kritikama i pohvalama, a kroz vrijeme je doživjela znate
promjene. Razvila se iz okvira za kvalitetu karakterističnog za proizvodne kompanije do
poslovnog okvira, što se događalo u periodu od 1988. do 1996. Dodatna evolucija pretvorila
ga je u okvir za izvrsnost, čija se faza nastavlja i danas.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 13
5.1. Kriteriji
1. Rukovodstvo
Kako gornji nivo upravljanja vodi organizaciju, i kako se organizacija vodi unutar zajednice.
2. Strateško planiranje
Kako organizacija utvrđuje i planira provesti strateške pravce.
3. Fokus na kupca i tržište
Kako organizacija gradi i održava jake, trajne odnose s klijentima.
4. Mjerenje, analiza i upravljanje znanjem
Kako organizacija koristi podatke kako bi podržala ključne procese i upravljanje izvedbom.
5. Fokus na ljudske resurse
Kako organizacija omogućuje i uključuje svoju radnu snagu.
6. Upravljanje procesima
Kako organizacija dizajnira, upravlja i poboljšava ključne procese.
7. Rezultati poslovnih i organizacijskih performansi
Kako organizacija funkcionira u smislu zadovoljstva kupaca, financija, ljudskih resursa,
performansi dobavljača i partnera, poslovanje, upravljanje i društvene odgovornosti i kako se
organizacija odnosi naspram svojih konkurenata.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 14
6. Japan Quality Award – Deming Prize
Nastankom Japanskog udruženja znanstvenika i inženjera-JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers) 1946. započet je pokret kvalitete. 1950. JUSE-a poziva dr. W.
Edwards-a Deming-a kako bi davao seminare o statističkoj kontroli procesa. Deming je otac
svjetski raširenog pokreta kvalitete i bio je najeminentniji guru kvalitete sve do svoje smrti
1993. Njegov je utjecaj na japansku industriju očigledan, a njegova filozofija nastavlja imati
glavni utjecaj u najrazvijenijim ekonomijama svijeta i daje legendarni doprinos njihovom
razvoju.
Demingova nagrada je najstarija nagrada za kvalitetu uspostavljena 1951. Tek 1987.
kada je koncepcija TQM prenesena u SAD došlo je do osnivanja Malcolm Baldrige National
Quality Award. Specifičnost Demingove nagrade je što ona ne iziskuje prilagodbu kandidata
modelu, već se od kandidata očekuje razumijevanje njegove trenutne situacije, uspostavljanje
vlastitih tema i ciljeva kao i unaprjeđenje i transformacija širom tvrtke. Kriterij ispitivanja
uključuje ostvarene rezultate i procese koji su pritom korišteni jednako kao i efektivnost koja
se očekuje u budućnosti. Posao menadžmenta je usmjeravanje napora svih komponenti ka
postizanju cilja sustava. Prvi je korak razjašnjavanje, svatko u organizaciji mora razumjeti
svrhu i cilj sustava kao i način na koji može usmjeriti osobne napore ka ostvarenju istog cilja
Deming zastupa kontinuirani proces napretka koji će se održati i zbog promjene vodstva.
Upravo implementacija i razumijevanje modela daje zajednički cilj svakom djelatniku i
pridonosi važnosti pojednica. Značaj Demingove nagrade ogleda se u nekoliko razloga.
Njezino je uvođenje lansiralo praksu samoprocjene, a preduvjet je razvoja koncepta
bodovanja.
Demingova nagrada je originalno uvedena kako bi osigurala poboljšanu izvedbu kroz
uspješnu implementaciju aktivnosti kontrole kvalitete rasprostranjenu kroz čitavu kompaniju.
Možda se na temelju bazičnih spoznaja može pomisliti kako se Deming-ova nagrada temelji
na aplikaciji statističkih tehnika na proces proizvodnje, dok s druge strane Baldrige-ova
nagrada i Europska nagrada za kvalitetu detaljnije sagledavaju više zadovoljstvo kupaca i
kvalitetu usluga kao značajnih kriterija izvrsnosti. No to nije točno jer JUSE-ova definicija
kontrole kvalitete na razini kompanije daje iznenđujući rezultat i osporava sve eventualne
misli o usmjerenosti Demingovog okvira na proizvodni proces i statističke pogreške. Ona nam
daje potvrdu o shvaćanju važnosti orijentacije na kupca i javne dobrobiti.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 15
.
6.1. Kriteriji
Glavne jakosti kriterija Demingove nagrade su fokus na leadership top managementa,
kontrolu procesa, aktivnosti usmjerene na ''kaizen'' i buduće planiranje sa svrhom osiguranja
održivosti ciljeva. DP podržava ''kaizen'' filozofiju, japanski termin za postupan pristup
uvijek višim standardima kvalitete i smanjivanja otpada, kroz mala, ali kontinuirana
unaprjeđenja koja uključuju sve ljude u kompaniji od predsjednika uprave do radnika na
najnižoj razini proizvodnje.
Kriteriji su:
1. Politike
2. Organizacija
3. Informacija
4. Stanadardizacija
5. Ljudski resursi
6. Osiguranje kvalitete
7. Održavanje
8. Unapređenje
9. Efekti
10. Budući planovi
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 16
7. Usporedba EQA-a, MBNQA-a i Deming-ove nagrade
Usporedbom navedenih modela (poslovne) izvrsnosti mogu se uočiti sličnosti istih kao
i njihove razlike. Poduzeća koja još nemaju uveden ni jedan model izvrsnosti, a razmišljaju o
uvođenju jednog od modela izvrsnosti usporedbom gore navedenih modela, njihovih sličnosti i
razlika, mogu si predočiti neograničene mogućnosti unapređenja efikasnosti tvrtke uvođenjem
zajedničkog okvira vrednovanja.
U sljedećoj tablici dana je usporedba svrhe, temeljnih vrijednosti i koncepata te kriterija
gore navedenih modela izvrsnosti.
NAGRADA SVRHA
TEMELJNE
VRIJEDNOSTI I
KONCEPT
KRITERIJI
Europska nagrada
za kvalitetu - EQA
Prepoznavanje europske ili
globalne uloge modela u
njihovim pristupima i
rezultatima koje ostvaruje kao i
osiguravanje nezavisne povratne
informacije organizacijama s
ciljem pomoći u nastavku puta
prema izvrsnosti.
Orijentacija na
rezultate
Fokus na klijente
Leadership i
konstantnost namjere
Menadžment procesa i
činjenica
Razvoj i uključenost
ljudi
Kontinuirano učenje i
inovacije i unapređenje
Razvoj partnerstva
Društvena odgovornost
1. Vodstvo
2. Politika i strategija
3. Ljudi
4. Partnerstvo i resursi
5. Procesi
6. Rezultati kupaca
7. Rezultati ljudi
8. Rezultati društva
9. Rezultati ključnih
performansi
Malcom Baldrige-
ova nacionalna
nagrada za kvalitetu
– MBNQA
Služi kao radni alat za
razumijevanje i upravljanje
performansama. Svrha je u
pružanju pomoći pri
učinkovitosti organizacijskih
postupaka, sposobnosti i
rezultata olakšavanjem
komunikacije i stvaranjem
Vizionarsko vođenje
Izvrsnost usmjerena na
kupaca
Organizacijsko i
osobno učenje
Vrednovanje
zaposlenika i partnera
Pokretljivost
1. Vodstvo
2. Strateško planiranje
3. Usmjerenost na kupca
i tržište
4. Mjerenja, analize i
''konw how''
management
5. Fokus na ljudske
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 17
preduvijeta za benchmarking i
podjelu najbolje prakse između
svih tipova oragnaizacija u
SAD-u.
Fokus na budućnost
Upravljanje usmjereno
prema inovacijama
Upravljanje
činjenicama
Socijalna odgovornost
Fokus na rezultate i
kreiranje vrijednosti
Perspektiva sustava
potencijale
6. Manadžment procesa
7. Poslovni rezultati
Demingova
nagrada – DP
Razvijanje jedinstvenog TQM
brenda tvrtke u potpunosti
prilagođenog njezinim
specifičnostima.
Top management
Kontrola procesa
Kaizen unapređenje
Buduće planiranje
1. Politike
2. Organizacija
3. Informacija
4. Standardizacija
5. Ljudski resursi
6. Osiguranje kvalitete
7. Održavanje
8. Unapređenje
9. Efekti
10. Budući planovi
Osim razlike u svrsi, temeljnim vrijednostima i konceptu te kriterijima navedeni modeli
se razlikuju i po kategorijama nagrada za kvalitetu. Sljedećom tablicom dat je usporedni
prikaza kategorija nagrada za kvalitetu.
Europska nagrada za kvalitetu
- EQA
1. Dobitnik nagrade
2. Specijalne nagrade (Vodstvo i konzistentnost svrhe, Usmjerenost na kupca,
Razvoj i uključenost ljudi, Orijentacija na rezultate)
3. Finalisti
Prepoznat po izvrsnosti
Predan izvrsnosti
Malcom Baldrige-ova
nacionalna nagrada za
kvalitetu – MBNQA
Kriterij za izvrsnost izvedbe – proizvodnja usluge i malo poduzetništvo
Edukacijski kriterij za izvrsnost izvedbe – obrazovne organizacije
Zdravstveni kriterij za izvrsnost izvedbe – primjenjuje se na organizacije
zdravstvene skrbi
Demingova nagrada – DP Nagrada kontrole kvalitete za tvornice
Demingova aplikacijska nagrada
Demingova nagrada za pojedince
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 18
Unatoč mnogim razlikama zaključujemo kako modeli imaju mnogo zajedničkih
elemenata. DP i MBNQA su revizijom 2005. godine pomaknuli težište s izvrsnosti
proizvoda odnosno usluge na izvrsnost kvalitete cjelokupnoga organizacijskog procesa.
Kvaliteta je na taj način umjesto tehničke poprimila stratešku dimenziju, a naglasak je
prešao s tehničke kvalitete na cjelokupnu izvrsnost svih organizacijskih procesa. Zajedničko
kretanje je u smjeru dobrog vođenja i aprecijacije sistemskog razmišljanja. Sama struktura
kriterija EFQM modela prilagođena je strateškoj dimenziji kvalitete, stoga je model doživio
samo kratke revizije unutar samih kriterija, dok je zapravo ostao nepromijenjen. Osnovna
razlika između DP i MBNQA i dalje je prisutna. DP vodi i konzultira kroz duži vremenski
period, a medijski je eksponirana tek od 2003., dok s druge strane MBNQA ima svrhu
povećavanja kompetitivnosti među tvrtkama. Osnovni razlog leži u činjenici da sam
Deming nije želio kompetitivnost jer je smatrao kako bi se tvrtke koje nisu osvojile nagrade
mogle osjećati kao gubitnici što nikako nije dobro za njihovu uspješnost. Korištenje DP
modela ne zahtijeva korištenje naprednih statističkih metoda što je sličnost sa MBNQA i
EFQM modelom. Od 2000. MBNQA uključuje nove temeljne vrijednosti ''perspektivu
sistema'' što ga približava DP koji od 1992. u sebi uključuje ''kontrolu sistema''. Kod EFQM
kontrola sistema sadržana je u ključnim pokazateljima izvedbe. Usporedbom okolnosti koje
su prethodile nagradama zaključujemo kako su DP i MBNQA nastale u razdobljima
ekonomskog pada kako bi potaknule gospodarski razvoj, što je vjerojatno i bio osnovni
razlog uspostave EFQM modela. Značajno prethodno iskustvo u TQM u svim se modelima
pokazalo kao važna pretpostavka kontinuiranog unaprjeđenja performansi. S obzirom na
ispitivače niti jedan model ne predviđa njihovo honoriranje, već je njihovo djelovanje
isključivo volontersko. Strukturu ispitivača sva tri modela sačinjavaju nezavisni stručnjaci iz
javnog sektora, privatnog sektora i akademici. Jednako tako, sva tri modela odobravaju
obavljanje konzultantskih usluga koje promiču korištenje i razumijevanje modela. Jedina
situacija koja nije moguća jest objedinjavanje uloge ispitivača i konzultanta iste organizacije,
što je ujedno i vrlo logično ograničenje. Sva tri modela zastupaju važnost širenja know-howa
i najboljih praksi. Takav pristup omogućuje drugima benchmarking s najboljima u smislu
promicanja svjetske razine poslovne izvrsnosti. Usporedbom DP i MBNQA zaključujemo
kako je u posljednjih deset godina preduvjet postizanja punih beneficija iz Demingove
nagrade prethodno iskustvo u TQM.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 19
Osnovna zajednička osobina je korištenje minimalno sedam kriterija:
1. Vodstvo
2. Strateško planiranje
3. Usmjerenost na klijenta i tržište
4. Informacija i analiza
5. Fokus na ljudske resurse
6. Management procesa
7. Poslovni rezultati
Analizom je utvrđeno kako je u svim modelima naglasak stavljen na zadovoljstvo
kupaca, zadovoljstvo djelatnika i zadovoljstvo zajednice. Postoje razlike u obuhvaćanju i
onome što se podrazumijeva pod ključnih sedam polja. Možemo dodati kako je uočljiva i
razlika u bodovanju određenih kriterija. DP pridaje više pažnje procesima kontrole dok
poznavanju kupaca i tržišta pridaje nedovoljno pažnje, što bismo mogli povezati s
tehničkim usmjerenjem ljudi koji vode dodjelu nagrada. Sam proces nagrađivanja koji se
koristi kod MBNQA mnogo je transparentniji nego onaj korišten kod DP. Sustav procjene
pristupa metodičkih procedura uvođenja aktivnosti, procesa programa i sustava u svim
područjima organizacije i rezultate postignute korištenjem trodimenzionalnog sustava
bodovanja mnogo je napredniji nego onaj metodologije ISO 9000.
Razlog popularnosti EFQM modela poslovne izvrsnosti leži u pružanju dovoljnih
organizacijskih smjernica o ključnim pitanjima a da nije preskriptivan. Što ga čini
prilagodljivim. Svrha je poslovne izvrsnosti ostati dinamična i dovoljno fleksibilna kako bi
se mogla primijeniti ovisno o utjecaju i mišljenjima organizacije koja ga koristi. EFQM
model ima određen set kriterija koji olakšava njegovu primjenu i omogućava jedinstvenost i
olakšava obučavanje zaposlenih o korištenju i njegovoj upotrebi u organizaciji. Vizualni
identitet modela, njegov shematski prikaz direktno uključuje sve zaposlene i svatko može
vidjeti svoje beneficije i doprinos. Stoga nije potrebno ulagati dodatne napore u promociju
njegove korisnosti jer je vidljiva sama po sebi.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 20
8. Zaključak
Nacionalne nagrade za kvalitetu imaju važnu ulogu u promociji i nagrađivanju
izvrsnosti u organizacijskim performansama. Štoviše one podižu standarde kvalitete
kompanija i profila zemlje u cjelini. Trend uvođenja nacionalnih nagrada u svijetu je
relativno nov, traje svega desetak godina, stoga postoje neiscrpne mogućnosti razvoja
hrvatskih tvrtki temeljenih na Croatian National Quality Award koju tek treba uspostaviti.
Hrvatsko društvo menadžera započelo je takvom inicijativom i dobilo potporu Predsjednika
države, što je u skladu sa svjetskim standardima. S obzirom na BDP per capita i postotak
certificiranosti tvrtki, Hrvatska ima sve predispozicije za uvođenje EFQM modela poslovne
izvrsnosti s osnovnim ciljem smanjivanja deficita vanjskotrgovinske bilance i jačanja
konkurentnosti kao nužne predradnje za ulazak na konkurentno tržište tvrtki EU.
Modeli izvrsnosti poslovanja nisu samo mjerilo za dobivanje nagrada već i vrlo
korisno sredstvo za samoprocjenu poduzeća. Primjena samoprocjenjivanja prema EFQM
modelu izvrsnosti, te korištenje prepoznatih vrijednih područja za poboljšavanje, postupno
vodi prema upravljanju cjelovitom kvalitetom (TQM-u), odnosno i sustavnoj primjeni
aktivnosti za održivi razvoj. Misija i strategija razvoja svakog sustava koji želi opstati kao
konkurentan na EU tržištu je osiguravanje sustavnih alata upravljanja koji se temelje na
TQM-u te implementacija i standardizacija najbolje prakse u poslovne procese. Istovremeno
je potrebno, uz neprestana poboljšanja, usmjeriti put poduzeća u okvirima održivog
poslovanja i poslovne izvrsnosti.
Na kraju se može zaključiti da svaki od navedenih modela izvrsnosti ima svoje
prednosti kao i svoje mane. Ono što je bitno da su oni uspostavljani i prilagođeni primjeni u
poslovnom okruženju u kojem djeluju. U bitnim stvarima se poklapaju, a najveće razlike se
očituju u dijelovima koji su vezani uz specifično okruženje područja u kojem se primjenjuju,
odnosno u načinu shvaćanja poslovanja na lokalnom i globalnom tržištu. Iako se sva tri
modela izvrsnosti mogu primjenjivati u bilo kojem dijelu svijeta i u bilo kojoj vrsti
organizacije ipak se očitava da je za bilo koju organizaciju najbolje prihvatiti onaj model
izvrsnosti koji se primjenjuje u njezinom okruženju i koji se primjenjuje od njezinih poslovnih
partnera. Kao primjer se mogu navesti poduzeća iz Hrvatske koja djeluju u Europskom
okruženju te ja za njih prihvatljiviji EFQM model izvrsnosti, iako ako je određeno poduzeće
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 21
orijentirano na rad s poduzećima iz SAD-a ili plasira proizvode na područje SAD-a onda bi
ono moralo razmisliti o Malcom Baldrige modelu izvrsnosti. Isto vrijedi i za poduzeća koja su
poslovno orijentirana na Azijsko, odnosno Japansko tržište te bi ona trebala razmisliti o DP
modelu izvrsnosti.
Upravljanje kvalitetom Modeli izvrsnosti 22
9. Literatura i izvori
1. Lazibat, T., Samardžija, J.; Revizija EFQM modela poslovne izvrsnosti, 2010., HGK
2. Samardžija, J., Kolak, G.; Komparativna analiza tri najveća svjetska modela poslovne
izvrsnosti; HGK
3. Vusić, D.; Poslovan izvrsnost, 2009, Veleučilište u Varaždinu
4. http://ww1.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf
5. http://ww1.efqm.org/en/
6. ww w .asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/overvie w .html
7. http://www.efqm.org
8. http://deming.org