Principales Corrientes Para La Calidad

8/20/2019 Principales Corrientes Para La Calidad

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PRINCIPALES CORRIENTES PARA LA CALIDAD.

Walter A. Shewhart

♦ Su libro “El control Económico y Calidad de Productos Manufacturados” esconsiderado por estadsticos como una contribución fundamental en un esfuer!o

por me"orar la calidad de la producción industrial.

♦ Su contribución fue la base para el desarrollo y aplicación de t#cnicas para elcontrol estadstico de procesos.

E$WA%$S $EM&'(

♦ Como discpulo de Shewhart determina )ue las herramientas estadsticas usadasen la planta* son i+ualmente aplicables en la o,cina.

♦ -a nión de Ciencias e &n+eniera del /apón in0ita al $octor $emin+ a dictar unaserie de conferencias sobre el tema de Control de Calidad.

♦ 1ue pie!a fundamental en el desarrollo de la Calidad en el /apón* impulsado por el$octor &shi2awa* condiscpulo del $octor $emin+* al +rado )ue actualmente elpremio m3s importante )ue otor+a el (obierno /apon#s al me"oramiento de laCalidad* lle0a su nombre.

♦ Su principal contribución en la implantación de Sistemas de Calidad en lasor+ani!aciones* se sinteti!a en las “Catorce 4areas de la $irección”* )ue sedescriben se+uidas por notas alusi0as a su si+ni,cado e implicaciones5

1. Crear constancia de propósito por mejorar el producto ser!icio.

6ay dos +rupos de problemas para una or+ani!ación )ue )uiere sobre0i0ir5

-os de ahora y los de ma7ana. Ase+urar la calidad no sólo de hoy* tambi#n en elfuturo.

• Me"orar el dise7o de productos y8o ser0icios* de acuerdo con las necesidades delconsumidor.

". Adoptar la nue!a #loso$%a.

Estamos en una nue0a era económica* nadie puede 0i0ir solo.6emos aprendido a 0i0ir con el error* los defectos no son +ratis.

&. Dejar de depender de la inspección en masa.

• -a inspección es demasiado tarde* la rutina de la inspección 9::; es lo mismo)ue planear para defectos.

• Elaborar la calidad en el proceso y no orientarla al producto* en la separación delo malo o defectuoso de lo )ue cumple con las especi,caciones.

'. Aca(ar con la pr)ctica de *acer ne+ocios so(re la (ase del precio.

• El precio no tiene si+ni,cado sin la e0idencia de calidad.

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• Ase+urar la calidad en el insumo.

• %educir el n


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• E=iste una resistencia +enerali!ada al saber. $esde lue+o )ue una perspecti0ame"or consisten en aceptar los conocimientos nue0os* por)ue pueden ayudarnosa reali!ar me"or nuestro traba"o.

• >tro per"uicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de ser0ir al inter#s de laor+ani!ación por tener )ue satisfacer re+las espec,cas* o por la necesidad desatisfacer* a cual)uier costo* el ni0el de producción.

2. Derri(ar las (arreras entre las )reas de sta3.

• El personal debe traba"ar en forma armónica en cada función a 3rea.

• -a calidad es un ob"eti0o com


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1". Eliminar (arreras 8ue pri!an a la +ente de su derec*o a estar or+ullosade su tra(ajo.

• El empleado debe estar se+uro de lo )ue es un traba"o aceptable y lo )ue no loes.

• -os inspectores deben estar se+uros de )ue el e)uipo necesario est3 en buenascondiciones y )ue los insumos cumplen las especi,caciones.

• &n0olucrar a los empleados en la determinación de acciones de me"ora de susprocesos* es un m#todo infalible para lo+rar )ue se sientan or+ullosos de sutraba"o.

1&. Instituir un !i+oroso pro+rama de educación entrenamiento.

• na or+ani!ación no necesita sólo +ente buenaB necesita +ente )ue est#me"orando su educación.

• $esarrollar continuamente nue0os conocimientos y habilidades para lo+rar

cambios si+ni,cati0os en los procesos.

1'. Poner a tra(ajar a todas las personas de la empresa para conse+uir latrans$ormación.

• -os directores con autoridad luchar3n en cada uno de los trece puntos anteriores.Estar3n de acuerdo en su si+ni,cado y en la dirección a se+uir.

• -os directores con autoridad estar3n or+ullosos de adoptar la nue0a ,losofa y desus nue0as responsabilidades. 4endr3n el 0alor de romper con la tradición* inclusohasta el e=tremo de )uedar aislados de sus i+uales.

• -os directores con autoridad e=plicar3n* por medio de seminarios y otrasmedidas* a una masa de +ente crtica dentro de la or+ani!ación* por)u# esnecesario el cambio. $e no ser as* la dirección est3 perdida.

• Comen!ar tan pronto como sea posible* con una rapide! deliberada* unaor+ani!ación )ue +ue la me"ora continua de la calidad.

9OSEP: -. 9;RAN.

Al i+ual )ue $emin+* el $octor /uran 0isita /apón en 9D para au=iliar los "aponesesen la adaptación de los conceptos de Calidad en el conte=to +lobal de los procesos de$irección.

Entre los conceptos )ue /uran aporta al me"oramiento de la Calidad* se encuentran5

-A 4%&->(&A $E- P%>CES> $E (ES4&>'.

• Plani#cación de la Calidad.

&denti,cación del Cliente y sus necesidades sobre el producto y ser0icios* as como desus e=pectati0as a futuro.

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• Control de Calidad

El producto es e=aminado y e0aluado nue0amente* de acuerdo a los re)uerimientose=presados por el cliente. -os problemas detectados son corre+idos.

• -ejora de la Calidad

Se establece una estructura permanente para orientar los recursos e=istentes alestablecimiento de un proceso de me"ora contin


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na de las m3s importantes contribuciones del $r. Crosby para el establecimientoimplantación de Sistemas de Calidad en las or+ani!aciones* se encuentra en suscatorce pasos para un proceso de me"oramiento de la Calidad. Estos se describen acontinuación5

1.BCompromiso de la Dirección erencias.". El E8uipo de -ejoramiento de Calidad.&. -edición de la Calidad.'. El Costo de Calidad,. Conciencia de la Calidad.. Acción Correcti!a./. Planeación de cero de$ectos.. Entrenamiento de los Super!isores.2. D%a Cero De$ectos.14 ijación de -etas.11. Eliminación de la Causa de Errores.1" Reconocimiento1& Consejos de Calidad.1' :acerlo todo de nue!o.

Aun cuando en la literatura se identi,ca a $emin+* /uran y Crosby como los “+urA;-

El $r. 1ei+enbaum ha contribuido si+ni,cati0amente al mo0imiento mundial deCalidad* desarrollando el enfo)ue de Calidad 4otal* en el cual se enfati!a )ue laresponsabilidad de la calidad es de todas y cada una de las 3reas de la empresa y noest3 centrada en la producción. En el 3mbito educati0o se dira* “la calidad de lose+resados no depende


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El $r. &shi2awa fue un entusiasta participante en el /SE @/aponese nion of Scientistand En+ineers “nión o Confraternidad de &n+enieros y Cient,cos de /apón”inclusi0e desde antes de la creación del /SE @9L. @9:.

-as ense7an!as de Shewhart y $emin+ fueron asimiladas r3pidamente por losprofesores &shi2awa y Mori+uti de la ni0ersidad de 4o2io. Ellos ense7aron estos

temas a ni0el uni0ersitario y prepararon el material para un uso masi0o* pasando deun ni0el intelectual a un ni0el pr3ctico de apliación a ni0el de plantas industriales.

En 9D9 en /apón* se crea el premio $emin+* el cual obtiene el $r. Kaoru &shi2awa en9DH. Gui!3 la m3s importante contribución ha sido su papel cla0e espec,camenteen el desarrollo de la estrate+ia "aponesa de calidad. El punto rele0ante de estaapro=imación es el amplio in0olucramiento en calidad* no sólo de arriba aba"o dentrode la "erar)ua* sino tambi#n del arran)ue hasta el ,nal del ciclo de 0ida de losproductos y ser0icios.

no de los me"ores e"emplos est3 dado en los llamados Crculos de Calidad. Como unmiembro del conse"o editorial del periódico “Control de Calidad para el Super0isor”@fundada en 9LH el periódico ayudó a pa0imentar el camino para los Crculos deControl de Calidad* el $r. &shi2awa fue el $irector E"ecuti0o en "efe de la matri! deCrculos de Control de Calidad “GC Circle Koryo” y “Como >perar las Acti0idades delos Crculos de Control de Calidad”*B el $r. &shi2awa "u+ó un papel principal en elespectacular crecimiento de los Crculos de Control de Calidad* tanto en /apón comoa ni0el mundial.

Aunado a la contribución del dia+rama de causa y efecto* 0iene la difusión de losCrculos de Control de Calidad en m3s de D: pases alrededor del mundo. Al principio*el $r. &shi2awa crea )ue los Crculos de Control de Calidad dependan de los factorestro de los conceptos creados por el $r. &shi2awa es el CWGC @Company WydeGuality Control Control de Calidad a todo lo ancho de las compa7as )ue recalca laimportancia de la calidad desde el arran)ue de la 0ida del producto* hasta el ,n dedicho ciclo de 0ida.

El $r. &shi2awa estu0o in0olucrado particularmente en el Sistema de Control deCalidad desde 9D y* durante I:a7os fue persona cla0e en la promoción y difusiónde las ideas de calidad a tra0#s de /apón en ambas 3reas5 &ndustria y consumidoresB

ba"o el auspicio del Comit# E"ecuti0o de la Conferencia 'acional de Control deCalidad* del cual fuera presidente.

PRINCIPIOS DE ESTIGN DEL SC ISO 2444 -E9ORA CONTIN;A

-E9ORA CONTIN;A

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-a me"ora continua en el desempe7o +lobal )ue la or+ani!ación debera ser unob"eti0o permanente de est3.

>ene#cios cla!es<

• &ncrementar la 0enta"a competiti0a a tra0#s de la me"ora de las capacidadesor+ani!ati0as.

• Alineación de las acti0idades de me"ora a todos los ni0eles con la estrate+iaor+ani!ati0a establecida.

• 1le=ibilidad para reaccionar r3pidamente a las oportunidades.

-a aplicación del principio de me"ora continua normalmente conduce a5

Aplicar un enfo)ue a toda la or+ani!ación coherente para la me"ora continua deldesempe7o de la or+ani!ación.

Proporcionar al personal de la or+ani!ación formación en los m#todos yherramientas de la me"ora continua.

6acer )ue la me"ora continua de los productos* procesos y sistemas sea unob"eti0o para cada persona dentro de la or+ani!ación.

Establecer ob"eti0os para orientar la me"ora continua* y medidas para hacer else+uimiento de la misma.

%econocer y admitir las me"oras.

El ob"eti0o de la Me"ora Continua del sistema de +estión de la calidad es incrementar

la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partesinteresadas.

-as si+uientes son acciones destinadas a la me"ora5

a. An3lisis y e0aluación de la situación e=istente para certi,car 3reas para lame"ora.

b. El establecimiento de los ob"eti0os para la me"ora.c. -a b


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-a or+ani!ación debe me"orar continuamente la e,cacia del sistema de +estión de lacalidad mediante el uso de la poltica de calidad* los ob"eti0os de la calidad* losresultados de las auditorias* el an3lisis de datos* las acciones correcti0as ypre0enti0as y la re0isión por la dirección "

Pol%tica de Calidad-a alta dirección debe ase+urarse de )ue la poltica de calidad5

• Es adecuada al propósito de la or+ani!ación.

• &ncluye un compromiso de cumplir con los re)uisitos y de me"orar continuamentela e,cacia del sistema de +estión de la calidad.

• Proporciona un marco de referencia para establecer y re0isar los ob"eti0os de lacalidad.

• Es comunicada y entendida dentro de la or+ani!ación.

• Es re0isada para su continua adecuación.

1 ISO 2444


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• -os informes de auditoria interna.

• -os resultados de la re0isión por la dirección.

• -os resultados del an3lisis de datos.

• -os resultados de las mediciones de satisfacción.

• -os re+istros pertinentes del sistema de +estión de la calidad.

• El personal de la or+ani!ación.

• -as mediciones de procesos.

• -os resultados de autoe0aluación.

E=isten muchas formas de determinar las causas de no conformidad* incluyendo elan3lisis indi0idual o la asi+nación de un e)uipo para efectuar el proyecto de accionescorrecti0as. -a or+ani!ación debera e)uilibrar la in0ersión en acciones correcti0as enfunción del impacto del problema )ue se est3 considerando.

& ISO 2441


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• -as mediciones del proceso.

• -os sistemas )ue consolidan fuentes de información de las partes interesadas.

• -os re+istros si+ni,cati0os del sistema de +estión de la calidad.

• -as lecciones aprendidas de e=periencias pasadas.

• -os resultados de autoe0aluación.

• -os procesos )ue proporcionan ad0ertencias anticipadas de la apro=imación a

condiciones de operación fuera de control.

4ales datos proporcionar3n información )ue permita una plani,cación e,ca! ye,ciente para la proyección de las p#rdidas y la de,nición de prioridades apropiadaspara cada proceso y producto* con el ,n de satisfacer las necesidades y e=pectati0asde las partes interesadas.

-os resultados de la e0olución de la e,cacia y e,ciencia de los planes de pre0enciónde p#rdidas deberan ser tambi#n resultados de la re0isión por la dirección* y deberautili!arse tambi#n como información de entrada* para la modi,cación de los planes ypara los procesos de me"ora.

-EDICIGN5 ANJLISIS ? -E9ORA

Aspectos a considerarse

-a medición* el an3lisis y la me"ora incluyen las si+uientes consideraciones5

a -os datos de las mediciones deberan con0ertirse en información yconocimiento bene,ciosos para la or+ani!ación.

b -a medición* el an3lisis y la me"ora de los productos y procesos deberanusarse para establecer prioridades apropiadas para la or+ani!ación.

c -os m#todos de medición empleados por la or+ani!ación deberan re0isarseperiódicamente* y debera 0eri,carse la e=actitud e inte+ridad de los datossobre una base continua.

d -os estudios comparati0os @benchmar2in+ de procesos indi0iduales deberanemplearse como una herramienta para me"orar la e,cacia y e,ciencia de losprocesos.

e -as medidas de la satisfacción del cliente deberan considerarse 0itales parala e0aluación del desempe7o de la or+ani!ación.

f El uso de mediciones y la +eneración y comunicación de información obtenidason esenciales para la or+ani!ación y deberan ser la base para la me"ora deldesempe7o y la participación acti0a de todas las partes interesadas* talinformación debera estar 0i+ente* y estar claramente de,nido su propósito.

+ $eben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicación de lainformación resultante de los an3lisis de las mediciones.

h $ebera medirse la e,cacia y la e,ciencia de la comunicación con las partesinteresadas para determinar si la información es oportuna y claramente

entendida.i En los casos en los )ue se alcancen los criterios de desempe7o de los

procesos y del producto* a


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2 -a autoe0aluación debera considerarse en forma periódica para e0aluar lamadure! del sistema de +estión de la calidad y el ni0el del desempe7o de laor+ani!ación y para de,nir las oportunidades de me"ora del desempe7o.

-EDICIGN ? SE;I-IENTO

Auditoria Interna-a alta dirección debera ase+urarse del establecimiento de un proceso de auditoriainterna e,ca! y e,ciente para e0aluar las fortale!as y debilidades del sistema de+estión de la calidad. El proceso de auditoria interna act


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-as decisiones basadas en hechos re)uieren acciones e,caces y e,cientes talescomo5

• M#todos de an3lisis 03lidos.

• 4#cnicas estadsticas apropiadas.

• 4omar decisiones y lle0ar a cabo acciones basadas en los resultados de an3lisis

ló+icos* en e)uilibrio con la e=periencia y la intuición.

El an3lisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemase=istentes o potenciales y por lo tanto +uiar las decisiones acerca de las accionescorrecti0as y pre0enti0as necesarias para la me"ora.

-a información y datos de todas las partes de la or+ani!ación deberan inte+rarse yanali!arse por la dirección de la or+ani!ación para e0aluar e,ca!mente el desempe7o+lobal de la or+ani!ación. El desempe7o +lobal de la or+ani!ación deberapresentarse en un formato adecuado para los diferentes ni0eles de la or+ani!ación.

-os resultados del an3lisis pueden ser utili!ados por la or+ani!ación para determinar5

-as tendencias.

-a satisfacción del cliente. El ni0el de satisfacción de las otras partes interesadas. -a e,cacia y e,ciencia de sus procesos. -a contribución de los pro0eedores. El #=ito de sus ob"eti0os de me"ora del desempe7o. -a economa de la calidad y el desempe7o ,nanciero y el relacionado con el

mercado. -os estudios comparati0os @bechmar2in+ de su desempe7o. -a competiti0idad.

-E9ORA

eneralidades

-a dirección debera buscar continuamente me"orar la e,cacia y la e,ciencia de losprocesos de la or+ani!ación* m3s )ue esperar a )ue un problema le re0eleoportunidades para la me"ora. -as me"oras pueden 0ariar desde acti0idadesescalonadas continuas hasta proyectos de me"ora estrat#+ica a lar+o pla!o. -aor+ani!ación debera tener un proceso para identi,car y +estionar las acti0idades deme"ora. Estas me"oras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto eincluso en el sistema de +estión de la calidad o en la or+ani!ación.

-ejora Continua de la Or+ani0ación

Para ase+urar en el ase+uramiento del futuro de la or+ani!ación y la satisfacción de

las partes interesadas la dirección debera crear una cultura )ue in0olucre a laspersonas de manera acti0a en la b


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• Estableciendo ob"eti0os para el personal* los proyectos y para la or+ani!ación.

• %eali!ando estudios comparati0os @benchmar2in+ del desempe7o de laor+ani!ación con respecto al de la competencia y con respecto a las me"orespr3cticas.

• %econociendo y recompensando la consecución de me"oras.

• Mediante es)uemas de su+erencias )ue incluyan reacciones oportunas de ladirección.

Para proporcionar una estructura de las acti0idades de me"ora* la alta direccióndebera de,nir e implementar un proceso para la me"ora continua )ue puedaaplicarse a los procesos y acti0idades de reali!ación y de apoyo. Para ase+urar lae,cacia y e,ciencia del proceso de me"ora* deberan considerarse los procesos dereali!ación y de apoyo en t#rminos de5

• E,cacia @por e"emplo* resultados )ue cumplen los re)uisitos.

• E,ciencia @por e"emplo* por cantidad de tiempo y dinero.

• Efectos e=ternos @por e"emplo* cambios le+ales y re+lamentarios.

• $ebilidades potenciales @por e"emplo* falta de capacidad y coherencia.

• >portunidad de emplear m#todos me"ores.

• Control de cambios plani,cados y no plani,cados.

• Medición de los bene,cios plani,cados.

$icho proceso para la me"ora continua debera utili!arse como una herramienta parame"orar la e,cacia y e,ciencia internas* as como para me"orar la satisfacción de losclientes y de las otras partes interesadas.

-a dirección debera apoyar tanto las acti0idades de me"ora continua pro+resi0ainherentes a los procesos e=istentes* como las acti0idades )ue apro0echen lasoportunidades de me"ora si+ni,cati0a con el ,n de conse+uir el m3=imo bene,ciopara la or+ani!ación y para las partes interesadas.

E"emplos de información de entrada para apoyar el proceso de me"ora incluyen lainformación deri0ada de5

• -os datos de 0alidación.

• -os datos de rendimiento del proceso.

• -os datos de ensayos8pruebas.

• -os datos de autoe0aluación.

• -os re)uisitos establecidos y la retroalimentación de las partes interesadas.

• -a e=periencia del personal de la or+ani!ación.

• -os datos ,nancieros.

• -os datos del desempe7o del producto.

•

-os datos de entre+a del ser0icio.

-a dirección debera ase+urarse de )ue los cambios en el producto o en el procesoson aprobados* ordenados por prioridad* plani,cados* abastecidos y controlados parasatisfacer los re)uisitos de las partes interesadas y e0itar e=ceder la capacidad de laor+ani!ación.

Proceso para la -ejora Continua Kane6o >

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n ob"eti0o estrat#+ico de una or+ani!ación debera ser la me"ora continua de losprocesos para aumentar el desempe7o de la or+ani!ación y bene,ciar a las partesinteresadas.

6ay dos 0as fundamentales para lle0ar a cabo la me"ora continua de los procesos5

a Proyectos de a0ance si+ni,cati0o* los cuales conducen a la re0isión y me"orade los procesos e=istentes* o a la implementación de procesos nue0os* selle0an a cabo habitualmente por e)uipos compuestos por representantes dedi0ersas secciones m3s all3 de las operaciones de rutina.

b Acti0idades de me"ora continua escalonada reali!adas por el personal enproceso ya e=istentes.

-os proyectos de a0ance si+ni,cati0o habitualmente conlle0an al redise7o de losprocesos e=istentes y deberan incluir5

• $e,nición de ob"eti0os y per,l del proyecto de me"ora.

• An3lisis del proceso e=istente y reali!ación de las oportunidades para el

cambio.• $e,nición y plani,cación de la me"ora.

• Jeri,cación y 0alidación de la me"ora del proceso.

• E0aluación de la me"ora lo+rada* incluyendo las lecciones aprendidas.

-os proyectos de a0ance si+ni,cati0o deberan conducirse de manera e,ca! ye,ciente utili!ando m#todos de +estión de proyectos. $espu#s de la ,nali!ación delcambio* un plan de proceso nue0o debera* ser la base para continuar la +estión delproceso.

El personal de la or+ani!ación es la me"or fuente de ideas para la me"ora continua yescalonada de los procesos y a menudo participan como +rupos de traba"o.

Con0iene controlar las acti0idades de me"ora continua escalonada con el ,n deasimilar su efecto. -as personas de la or+ani!ación implicadas deberan estar dotadasde autoridad* apoyo t#cnico y los recursos necesarios para los cambios asociados conla me"ora.

-a me"ora continua por cual)uiera de los m#todos identi,cados debera implicar losi+uiente5

a %a!ón para la me"ora5 Se debera identi,car un problema en el proceso y

seleccionar un 3rea para la me"ora as como la ra!ón para traba"ar en ella.

b Situación actual5 $ebera e0aluarse la e,cacia y la e,ciencia de los procesose=istentes. Se deberan recopilar y anali!ar datos para describir )u# tipos deproblemas ocurren m3s frecuentemente. Se debera seleccionar un problemay establecer un ob"eti0o para la me"ora.

c An3lisis5 Se deberan identi,car y 0eri,car las causas ra! del problema.

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d &denti,cación de soluciones posibles5 Se deberan e=plorar alternati0as paralas soluciones. Se debera seleccionar e implementar la me"or solución5 pore"emplo* una )ue elimine las causas de ra! del problema y pre0en+a )ue0uel0a a suceder.

e E0aluación de los efectos5 Se debera con,rmar )ue el problema y sus causas

ra! han sido eliminados o sus efectos disminuidos* )ue la solución hafuncionado* y )ue se ha lo+rado la meta de me"ora.

f &mplementación y normali!ación de la nue0a solución5 Se deberan rempla!arlos procesos anteriores con el nue0o proceso para pre0enir )ue 0uel0a asuceder el problema o sus causas ra!.

+ E0aluación de la e,cacia y e,ciencia del proceso al completarse la acción deme"ora5 Se debera e0aluar la e,cacia y e,ciencia del proyecto de me"ora y sedebera considerar la posibilidad de utili!ar esta solución en al+


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ai0en la administración

En /apón las funciones de los traba"adores est3n diri+idas al mantenimiento de losactuales est3ndares* y al me"oramiento de los est3ndares corrientes. -aadministración desempe7a sus tareas de manera )ue todos en la compa7a puedan

se+uir el Procedimiento Est3ndar de >peración establecidos. Si la +ente es capa! demantener el est3ndar pero no lo hace* se debe aplicar la disciplinaB si la +ente esincapa! de se+uir el est3ndar la administración debe proporcionar entrenamiento ore0isar el est3ndar.

CC para ai0en

El punto de partida para el me"oramiento es reconocer la necesidad* o elreconocimiento del problema @Warusa Ka+en* una 0e! identi,cados los problemasdeben resol0erse* y despu#s estandari!arse.

-a palabra Calidad ha sido interpretada de muchas formas* pero en su sentido m3samplio es al+o )ue se me"ora y por eso es m3s rele0ante hablar de Kai!en )ue deproducti0idad o calidad.

na de las herramientas 0itales del CC para ase+urar el me"oramiento continuo es larueda de $emin+ o ciclo P6%A @Plani,carN6acerN%e0isarNActuar* )ue subraya laimportancia de la constante interacción entre in0esti+ación* dise7o* producción y0entas para )ue una empresa lo+re la calidad y con,an!a del cliente.

>tra de las herramientas son los crculos de CC* )ue es un pe)ue7o +rupo )uedesempe7a 0oluntariamente acti0idades de control de calidad* autodesarrollo*educación mutua* control de ?u"o y me"oramiento.

4ambi#n el Control 4otal de Calidad @C4C ó Control de Calidad en 4oda la Compa7a@C44C m3s )ue una herramienta de Kai!en* se han con0ertido casi en el sinónimoBas como el Ase+uramiento de Calidad si+uen siendo parte 0ital de la administración.

ai0en el CTC

El C4C pasa por cambios y me"oramientos perpetuos* nunca es el mismo de un da aotro +racias a las siete herramientas muy utili!adas por los crculos de CC. 6ace pocolas siete herramientas ori+inales han sido completadas por las “'ue0as Siete”*utili!adas para resol0er problemas m3s so,sticados. Como el desarrollo de nue0osproductos* me"oramiento de instalaciones* me"oramiento de la calidad del producto yreducción del costo.

ai0en el sistema de su+erencias

El sistema de su+erencias es b3sico para el desarrollo de la empresa y del mismotraba"ador* es una herramienta 0ital para el me"oramiento continuo de losest3ndares* y cuando los est3ndares se han establecido por la propia 0oluntad deltraba"ador* #ste se enor+ullece y est3 dispuesto a acatarlo.

ai0en la competencia

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En la mayora de las compa7as la competencia normalmente se basa en lainno0ación y la fuer!a motri! es por lo +eneral el precio* calidad y ser0icio mientras)ue para Kai!en la causa ,nal de la competencia es la misma competencia y elme"oramiento es un proceso )ue ase+ura la satisfacción del cliente.

La administración orientada al proceso respecto a la administración

orientada a los resultados.En Kai!en la administración est3 directamente orientada a las personas y a losesfuer!os de las mismas* pero est3 en contraste con la orientación a los resultadosde la mayora de los +erentes occidentales. En EA no importa lo duro )ue unapersona traba"e* la falta de resultados arro"ar3 una mala cali,cación personal* menorin+reso y statusB sólo cuentan los resultados en una sociedad orientada a resultados.

En cambio Kai!en estimula los esfuer!os )ue las personas hacen para me"orar losprocesos.

-a forma de pensamiento orientada al proceso llena el 0aco entre el proceso y elresultado* entre los ,nes y los medios* entre las metas y las medidas y ayuda a laspersonas a 0er todo el cuadro sin des0iaciones. Por de,nición un +erente debe estarinteresado en los resultados* sin embar+o cuando obser0amos el comportamiento delos +erentes de #=ito en una compa7a e=itosa* con frecuencia encontramos )uetales +erentes tambi#n est3n orientados al proceso* hacen pre+untas orientadas alproceso* toman decisiones basadas tanto en los criterios P como en los criterios %. n+erente con un +enuino inter#s en los criterios P est3 interesado en5

-a disciplina Administración del 4iempo $esarrollo de la habilidad Participación y compromiso Moral del empleado Comunicación

En +eneral est3 orientado a las personas.

". -E9ORA-IENTO ORIENTAL ? OCCIDENTAL

ai0en en $unción de la inno!ación

n sistema una 0e! )ue ha sido instalado como resultado de una inno0ación est3su"eto a un deterioro uniforme a menos de )ue se ha+an esfuer!os continuos paramantenerlo y despu#s para me"orarlo. Para implementar el Kai!en sólo se necesitant#cnicas sencillas* con0encionales como las siete herramientas del control de calidad@dia+ramas de Pareto* dia+ramas de causa efecto* histo+ramas* +r3,cas de control*dia+ramas de dispersión y ho"as de comprobación* lo


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. Cambio (radual y Constante Abrupto y 0ol3til

D. &n0olucramiento 4odos Selección de unos pocos“campeones”

L. Enfo)ue Colecti0ismo* esfuer!os de+rupo* enfo)ue a sistemas

&ndi0idualismo 3spero* ideasy esfuer!os indi0iduales

O. Modo Mantenimiento y

me"oramiento

Chatarra y reconstrucción

. Chispa Conocimiento con0encional yestado del arte

&n0asiones tecnoló+icas*nue0as in0enciones* nue0asteoras

. %e)uisitos pr3cticos Poca in0ersión pero +ranesfuer!o

(ran in0ersión perope)ue7o esfuer!o

9:. >rientación al esfuer!o Personas 4ecnolo+a

99. Criterios de e0aluación Proceso y esfuer!os parame"ores resultados

%esultados para lasutilidades.

9H. Jenta"a 4raba"a bien en economas decrecimiento lento

Para economas decrecimiento r3pido.

En la inno0ación* las teoras cient,cas y los e=perimentos son aplicados comotecnolo+a* se elaboran como dise7o* se materiali!an en la producción y ,nalmentese 0enden en el mercadoB el impacto de Kai!en normalmente es m3s 0isible en laproducción y el mercado* en tanto la inno0ación es m3s 0isible en la ciencia y latecnolo+a.

INNO=ACIGN AIENCreati0idad&ndi0idualismo>rientada al especialistaAtención a los +randes 0acos>rientada a la tecnolo+a&nformación cerrada y patentada>rientación funcional @especialistaFusca nue0a tecnolo+a-nea m3s personal%etroalimentación limitada

Adaptabilidad 4raba"o en e)uipo @enfo)ue de sistemas>rientada al +eneralistaAtención a los detalles>rientada a las personas&nformación abierta* compartida>rientación funcional trans0ersalSe basa en la tecnolo+a e=istente>r+ani!ación funcional trans0ersal%etroalimentación amplia

-as diferencias entre la inno0ación y el Kai!en son las mismas entre las culturasoccidentales y "aponesas* tambi#n re?e"adas en los sistemas educati0os occidentalesbasados en la iniciati0a y creati0idad indi0iduales opuestos a los sistemas "aponesesde la armona y colecti0ismo.

ai0en la medición

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En la mayor parte de las compa7as occidentales* muchos e"ecuti0os ni si)uierasaben )ue hay conceptos tales como ndices orientados al proceso* por)ue nuncahan e=istido en la compa7a.

Si la producti0idad y calidad sólo sir0en como una medida para comprobar losresultados* entonces la cla0e de estas mediciones son los esfuer!os y me"oramientos

continuos. Kai!en est3 basado en la con0icción del deseo inherente )ue la +entetiene por lo+rar calidad y 0alorB la participación* cuidado y dedicación son de0erdadera importancia.

&. AIEN POR EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El camino f3cil para lo+ra Kai!en es el C4C. El Control de calidad trata sobre la calidadde las personasB los tres blo)ues de construcción de los ne+ocios son e hardware* elsoftware y el “humanware” @el m3s importante y por el cual se empie!a a implantarKai!en.

M#todos "aponeses con respecto a los occidentales para el control de calidad.

9. El traba"o del CC en occidente suele ser t#cnico con poco apoyo de la altaadministración.

H. En occidente la fuer!a de traba"o es hetero+#nea y las relaciones anta+ónicasdi,cultan el me"oramiento de la producti0idad y el control de calidad. En /apónes homo+#nea y la educación tiende a simpli,car las relaciones entretraba"adores.

I. El control de calidad y sus t#cnicas sólo es mane"ado por los departamentosresponsablesB en /apón se hacen esfuer!os para transmitir los conocimientosnecesarios a todos los empleados.

. En >ccidente la calidad es responsabilidad del (erente del 3rea* en /apón esresponsabilidad de todos.

D. A=ioma "apon#s “El control de calidad inicia con el entrenamiento y terminaen entrenamiento”.

L. En /apón se crean 0oluntarios crculos de CC )ue saben utili!ar lasherramientas estadsticas.

O. En /apón e=isten or+ani!aciones )ue promue0en acti0amente el C4C a ni0elnacional.

:a(lar con datos

6ay )ue recordar siempre )ue e=isten datos falsos* e)ui0ocados e imponderables*

pero incluso si se disponen de datos precisos* carecer3n de si+ni,cado sino se usande manera correcta.

La calidad es primero5 no las utilidades

El me"oramiento por el bien del me"oramiento es la forma m3s se+ura de fortalecer lacompetiti0idad. Si se cuida la calidad* las utilidades se cuidar3n por s mismas.

Administrar el proceso anterior Kadministrar contra la corriente

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Para solucionar un problema es necesario pre+untarse hasta D 0eces QPor )u#R Paraencontrar la 0erdadera causa.

El proceso 8ue si+ue es el cliente

-os traba"adores deben darse cuenta de )ue el cliente no sólo es el )ue compra elproducto ,nal sino tambi#n la +ente en el proceso si+uiente )ue recibe traba"o deellos.

CTC orientado al cliente5 no al $a(ricante

Si las personas del proceso si+uiente son el cliente* tambi#n si+ni,ca )ue nunca sedebe incomodar a #ste* se debe de,nir primero )ui#n es el cliente y considerarlocomo la m3=ima prioridad para la lata administración y "unto con esta de,nicióndeterminar las caractersticas )ue necesita el producto para satisfacerlo.

Principios propósitos del CTC con entrenamiento

El ob"eti0o principal de los pro+ramas de entrenamiento es instalar el pensamientode C4C en todos los empleados* desde la alta administración hacia la administraciónmedia y de #sta a los super0isores* de los super0isores a los traba"adoresB tambi#ndebe e=tenderse desde los pro0eedores hasta los clientes.

Administración $uncional tras!ersal para $acilitar el ai0en

El concepto de administrar el proceso anterior )uiere decir )ue el C4C debee=tenderse para incluir a los pro0eedores* abastecedores y subcontratistas con el ,nde me"orar los suministros y materiales. “%omper las barreras departamentales” esuna frase cla0e )ue se usa con frecuencia en una compa7a )ue decide introducir elC4C.

Se+uir el ciclo de P:RA

$emin+ menciona )ue para lle+ar a una me"or calidad )ue satisfa+a a los clientes*deben recorrerse cuatro etapas con la calidad como el criterio m3=imo* despu#s hay)ue hacer +irar la rueda para me"orar.

$ise7o NPlani,ca El dise7o corresponde a la fase administrati0a de lplani,cación

Producción N6acer -a producción corresponde a hacer @fabricar traba"ar el producto )ue fue dise7ado.

Jentas N %e0isar -as cifras de 0entas con,rman si el cliente estsatisfecho

&n0esti+ación N Actuar En el caso de reclamación* se incorpora a la fase dplani,cación y actuar para la si+uiente ronda desfuer!os.-a e"ecución se re,ere a la acción para eme"oramiento.

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El ciclo P6%A principia con un estudio de la situación actual* despu#s se formula unplan para el me"oramiento* se e"ecuta el plan y se re0isa para saber si se hanproducido los me"oramientos esperados.

P6%A se entiende como un proceso mediante el cual se ,"an nue0os est3ndares sólopara ser refutados* re0isados y reempla!ados por est3ndares m3s nue0os y me"ores.

Estandari0ar los resultados

'o puede haber me"oramiento en donde no hay est3ndaresB el punto de partida decual)uier me"oramiento es saber con e=actitud en dónde se encuentra uno. Elest3ndar deber ser obli+atorio para todos y el traba"o de la administración es 0er )uetodos traba"en de acuerdo con los est3ndares establecidos @disciplina.

ai0en al ni!el de las (ases

Poner atención en los detalles @inclusi0e detalles de adorno est3 lle+ando a ser cada0e! m3s 0ital para el #=ito dentro de los mercados altamente competiti0os de hoy.

'. LA PRJCTICA DE AIEN

ai0en orientado a laadministración

ai0enorientado al+rupo

ai0enorientado alindi!iduo

6erramientas Siete herramientasestadsticas-as nue0as siete6abilidades Profesionales

Sieteherramientasestadsticas-as nue0as siete

Sentido com


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+rupo indi!iduoSistema de apoyo (rupo de proyecto de

lnea y sta Acti0idades en+rupos pe)ue7osCrculos de CCSistema desu+erencias

Sistema desu+erencias

Costo de laimplantación

Pe)ue7a in0ersión enocasiones

Farato en sumayor parte

Farato

%esultado 'ue0o sistema yme"oramiento de lainstalación

Procedimientome"orado deltraba"o %e0isióndel est3ndar

Me"oramiento enel sitio

&mpulsador Me"oramiento en eldesempe7o administrati0o

Me"oramiento dela moralParticipaciónE=periencia deaprendi!a"e

Me"oramiento dela moralConciencia delKai!enAutodesarrollo

$irección Me"oramiento +radual y0isible

Marcada me"ora de lacondición actual.

Me"oramiento+radual y 0isible

Me"oramiento+radual y 0isible

ai0en en las instalaciones

na de las e0idencias del me"oramiento de las instalaciones* es la producción /usto a 4iempo )ue nació despu#s de haber anali!ado las muchas causas de desperdicio enel proceso de producción @fabricación de las plantas armadoras automotrices de

4oyota. Para eliminar los problemas de desperdicio se ideó un sistema de producciónbasadas en el concepto de "usto a tiempo @Kamban y automati!ación @"idoh2a* )ueconsiste en lle0ar el n


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su+erencias* en la se+unda se debe poner #nfasis en la educación del empleado y essólo en la tercer etapa donde se debe poner atención al impacto económico )ueproducir3 la aplicación de la su+erencia.

-os "aponeses est3n dispuestos a ir con el cambio )ue implica una su+erencia seesta5

1acilita el traba"oElimina la monotonaElimina lo fastidioso o en+orroso de un proceso6ace el traba"o m3s se+uro6ace m3s producti0o el traba"oMe"ora la calidad del productoAhorra tiempo y costos

,. AD-INISTRACIGN DE AIEN

-a administración funcional trans0ersal y el desplie+ue de la poltica son dosconceptos administrati0os cla0e )ue apoyan la estrate+ia del C4C.

-a “Calidad” concierne a la construcción de un me"or sistema para el ase+uramientode la calidadB el “costo” concierne a la construcción de un sistema para identi,car losfactores del costo y la reducción de los mismos* “la pro+ramación” se re,ere a laconstrucción de un sistema me"or tanto para la entre+a de pedidos como a lacantidad.

En /apón la palabra poltica se re,ere en el C4C tanto a los ob"eti0os de lar+o pla!ocomo a las metas anuales.

Administración $uncional trans!ersal

El traba"o de la administración es 0er )ue las funciones trans0ersales y 0erticales see"ecuten con propiedad. -os departamentos funcionales @de lnea principian con laplani,cación del producto* )ue incluye dise7o* compras* manufactura y 0entas* losdepartamentos con metas trans0ersales son las de calidad* costo y pro+ramación. Alcru!ar los departamentos funcionales con los trans0ersales se est3 lo+rando unimpacto en cada uno de ellos con bene,cios para toda la compa7a.

-as metas funcionales trans0ersales deben ser de,nidas antes de determinar lasmetas departamentalesB la alta administración crear3 un comit# )ue estable!ca lasmetas funcionales trans0ersales* )ue la mida y las controle.

Desplie+ue de la pol%tica

Es el proceso de introducir las polticas para Kai!en en toda la compa7a* desde elni0el m3s alto hasta el m3s ba"o. -a declaración de la poltica se formula en forma

distinta de acuerdo a los diferentes ni0eles de administración5

Alta administración $eclaración +eneral de la dirección parael cambio @cualitati0a.

Administración di0isional $e,nición de la declaración de la altaadministración @cuantitati0a.

Administración media Metas espec,cas @cuantitati0as.

Super0isores Acciones espec,cas @cuantitati0as

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E=isten 0arios re)uisitos pre0ios para la de,nición de la poltica5

9. Entendimiento claro del papel de cada +erente.H. -os +erentes deben tener claro los puntos de control y de re0isión.I. El sistema rutinario de la administración debe estar bien establecido.

Para la administración la poltica es un ,n* y un ,n re)uiere medios espec,cos* )uese con0ierten en los de los +erentes del si+uiente ni0el* )uienes a su 0e! tienen )uedesarrollar medios para reali!ar sus ,nes @lo )ue es un medio para una persona es un,n para la otra.

Puntos de control

El punto de partida es un mar+en mane"able sobre los est3ndares ya establecidosBKaoru &shi2awa dice )ue el propósito de hacer una +r3,ca de control es determinarsobre la base de los mo0imientos de los puntos* )u# clase de cambios han tenidolu+ar en el proceso de producción. Cuando encontramos puntos fuera de losm3r+enes especi,cados* debemos a0eri+uar los factores responsables de lasanormalidades y corre+irlos de manera )ue nos 0uel0an a presentar los mismoserrores. En un ni0el administrati0o superior* los puntos de control son las metas de lapoltica y los puntos de re0isión son las medidas de la poltica @son precisamente las)ue se usan en el desplie+ue de la poltica* donde las metas est3n orientadas aresultados y las medidas est3n orientadas a los procesos.

Auditor%a de la pol%tica

Cuando se presenta una anormalidad o des0iación se pueden a0eri+uar las causasmediante una auditora a la poltica y emprender una acción correcti0aB dichasauditoras se practican para identi,car )u# est3 e)ui0ocado. En el caso de tenerdes0iaciones ne+ati0as tales como no cubrir la norma de producción o producir m3spartes defectuosas* es comprensible )ue la administración ha+a toda clase deesfuer!os para a0eri+uar las causasB i+ualmente cuando e=isten des0iacionespositi0as se deben identi,car para )ue se puedan aplicar en las operacionessubsecuentes.

Desplie+ue de la calidad

-as caractersticas de calidad re)ueridas por el cliente se desplie+an en una matri!cuya contraparte son los re)uisitos t#cnicos y de producciónB a tra0#s de esteproceso* es posible identi,car 0arios cuellos de botella de in+eniera )ue sepresentan por lo +eneral en el desarrollo de nue0os productos. no de los bene,ciosdel desplie+ue de la calidad es me"orar la comunicación entre el personal de 0entas ymercadotecnia* y entre el personal de dise7o y producciónB aun)ue 0entas ymercadotecnia reciben de primera mano las necesidades de los clientes* noentienden el len+ua"e t#cnicoB por otro lado los in+enieros est3n interesados en las

aplicaciones so,sticadas de in+eniera y no entienden las necesidades de los clientes.El desplie+ue de la calidad rinde los si+uientes bene,cios5

1acilita la identi,cación de las causas de las )ue"as del cliente y la hace m3s f3cil deaplicar una acción correcti0a.

o Es una herramienta


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o $isminuye los recha!os y las reparaciones en el momento de la producción.o $isminuye sustancialmente las reclamaciones.o %educe el tiempo re)uerido para el desarrollo de un nue0o producto.

-antenimiento Producti!o Total

6asta nuestros das la mayor parte de compa7as )ue han introducido el MP4 hansido las f3bricas de automó0iles y las de autopartes automotrices. El MP4 est3diri+ido a las me"oras en el e)uipo @hardware* mientras )ue el C4C est3 m3sorientado al software. El entrenamiento es una parte b3sica del MP4 ya )ue traba"asobre las m3)uinas y la forma de darles mantenimiento. -a cuadrilla demantenimiento de"a de hacer dia+nósticos sobre el e)uipo y se dedica a hacertraba"os de mantenimiento m3s re,nados y a entrenar a los operadores de lasm3)uinas para )ue ellos mismos puedan hacer traba"os de mantenimiento sencillos.

. ENO;E DE AIEN A LA RESOL;CIGN DE PRO>LE-AS

Kai!en principia con un problema o con el reconocimiento de )ue hay un problema@Warusa Ka+en* sino e=isten problemas* no hay potencial para el me"oramiento.

-a primera 0isita de asesora )ue reali!ó Masaa2i &mai fue en %e0lon /apna* as )uecomo no0icio en el asunto de consultora* hi!o una entrada ma"estuosa en la o,cinadel +erente +eneral @norteamericano y tan pronto se presentó comen!ó con la frase5“%especto a sus problemas en el /apónT”* interrumpió el +erente5 “'o tenemosproblemas en el /apón* ,n de la entre0ista”* desde entonces aprendió )ue para losoccidentales no son “problemas” sino “oportunidad de me"orar”.

Est3 en la naturale!a humana no )uerer admitir )ue se tiene un problema* ya )ueadmitirlo es confesar fracasos o debilidadesB lo peor )ue se puede hacer es i+norar otapar un problema.

ai0en las relaciones la(orales administrati!as

En las culturas occidentales al resistirse al cambio en el lu+ar de traba"o* lossindicatos han pri0ado a los traba"adores de la oportunidad de traba"ar me"or y conm3s e,ciencia en un proceso o en una m3)uina me"orada. -os miembros delsindicato han despreciado 0aliosas oportunidades para aprender y ad)uirir nue0ashabilidades @oportunidades para enfrentar nue0os retos y crecer como sereshumanos* por el temor de )ue la me"ora trai+a consi+o desempleo para susmiembros.

Erróneamente se piensa )ue la


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El compromiso de la alta dirección

En /apón la Calidad es responsabilidad de toda la administración* mientras )ue en>ccidente sólo es responsabilidad del “departamento de Control de Calidad”. Si selle0a Kai!en en toda la compa7a los bene,cios se mostraran +radualmente y susefectos sólo se 0er3n a lar+o pla!o. Sasao2a describe las creencias con0encionales de

occidente contra las del /apón respecto a la Calidad.

Creencias con!encionales Re!olución 9aponesa-a calidad superior conduce a costos m3sele0ados.

-ote m3s +randes conducen costos m3sba"os.

'o es necesario tomar en cuenta a lostraba"adores.

-a calidad superior conduce a costos m3sba"os.

-os lotes m3s pe)ue7os conducen acostos m3s ba"os.

n traba"ador pensante es un traba"adorproducti0o.

El pensamiento de Kai!en 0a m3s all3 de la producti0idad y calidad )ue pudieranalcan!arse en pocos meses* es una forma de 0ida )ue siempre buscar3 la me"ora encual)uier lu+ar.L

AIEN La Cla!e de la =entaja Competiti!a 9aponesa-ASAI I-AICECSA

SI SI-A

-a historia de Si= Si+ma se inicia en Motorola en los :Us* como una estrate+ia dene+ocios de me"oramiento de la calidad* cuando un &n+eniero @Mi2e 6arry comien!aa in?uenciar en la or+ani!ación para )ue se estudie la 0ariación en los procesos*como una manera de me"orar los mismos. Estas 0ariaciones son lo )ueestadsticamente se conoce como des0iación est3ndar @alrededor de la media* lacual se representa por la letra +rie+a si+ma. Esta iniciati0a se con0irtió en el puntofocal del esfuer!o para me"orar la calidad en Motorola* capturando la atención delentonces CE> de Motorola5 Fob (al0in. Con el apoyo de (al0in* se hi!o #nfasis nosólo en el an3lisis de la 0ariación sino tambi#n en la me"ora continua* estableciendocomo meta obtener I* defectos @por millón de oportunidades en los procesosB al+ocasi cercano a la perfección.

Empresas )ue han implantado Si= Si+ma5

(eneral Electric* Sea+ate 4echnolo+y* Fombardier and Allied Si+nal.

Ejemplos<

E"emplo 95 (E Medical Systems recientemente introdu"o al mercado un nue0oscanner para dia+nóstico @con un 0alor de 9*HD millones de dólares desarrolladoenteramente ba"o los principios de Si=Si+ma y con un tiempo de escaneo de sólo 9Ose+undos @lo normal era 9: se+undos.

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E"emplo H5 (E Plastics* se me"oró dram3ticamente uno de los procesos paraincrementar la producción en casi D:: mil toneladas* lo+rando no sólo un bene,ciomayor* sino obteniendo tambi#n el contrato para la fabricación de las cubiertas de lanue0a computadora imac de Apple.

Mu7 es Si6 Si+ma e6actamenteQSi= Si+ma es la medida de 0ariación de los procesos basado en la me"ora continua delos mismos* con un ,n en particular lo+rar la Calidad 4otal de sus Procesos.

Si= Si+ma es m3s )ue una meta* est3 considerada o conformada por pasosesenciales los cuales permitir3n tener un est3ndar alto en tus procesos los cualesson5

-edida5 An)lisis5 -ejora Control.

Paso No. 1 -edida<

Esta encar+ada de reali!ar las medidas a los procesos los cuales deben poder haceruna cuenta simple de n


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ni0eles principales. Si= Si+ma posee pro+ramas de resultados en la creación denue0as m#tricas desi+nadas a un determinado rendimiento de medidas deoperaciones espec,cas en tiempo real.

:erramientas ;tili0adas

$entro del arsenal de herramientas utili!adas para soportar Si= Si+ma* se encuentranentre otras las si+uientes* basadas en 4GM “4otal Guality Mana+ement” Calidad 4otalde la Administración.

• C&P* Procesos de Me"ora Continua.

• $ise7o8redise7o de Procesos.

• A'>JA. An3lisis de Jarian!a.

• FSC. Cuadro de Mando &nte+ral.

• J>C. -a Jo! del Cliente.

• Pensamiento Creati0o.

• $>E. $ise7o de E=perimentos.

• (erencia de los Procesos.

• SPC. Control Estadstico de Procesos.

Elementos Cla!e

-os elementos cla0e )ue sustentan la ,losofa Si= Si+ma y )ue ase+uran unaadecuada aplicación de las herramientas* as como el #=ito de esta iniciati0a comoestrate+ia de ne+ocios* son los si+uientes5

• &denti,cación de los elementos Crticos para la Calidad @C4G* de los clientesE=ternos.

• &denti,cación de los elementos Crticos para la Calidad @C4G* de los clientes&nternos.

• %eali!ación de los an3lisis de los modos y efectos de las fallas @1MEA.

• tili!ación del $ise7o de E=perimentos @$>E* para la identi,cación de las0ariables crticas.

• 6acer Fenchmar2in+ permanente y establecer los ob"eti0os a alcan!ar* sinambi+edades.

Implementación de Si6 Si+ma

Para )ue funcione una Metodolo+a Si= Si+ma depende de la infraestructura )ue seestable!ca en la or+ani!ación. Esta infraestructura* es la )ue moti0a y produce una

cultura de Calidad 4otal “Si= Si+ma” )ue "unto con un “Proceso de Pensamiento” entoda la or+ani!ación* +enera un estilo de “(erencia Fasada en Conocimientos”.

Mu7 se re8uiere para implantar Si6 Si+maQ

En primer lu+ar el reconocimiento de las necesidades para poder emprender uncambio or+ani!acional* )ue este apoyado este cambio por la estrate+ia Si= Si+ma lacual produ!ca los cambios re)ueridos )ue +aranticen la permanencia en el tiempo dela or+ani!ación. En se+undo lu+ar* el apoyo y soporte decidido de la alta (erencia y

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$irecti0a de la or+ani!ación* )ue promue0a* incenti0e y +ue en el desarrollo de cadauna de las etapas de esta estrate+ia* adem3s del compromiso incondicional paraase+urar el #=ito.

MCu)nto tiempo toma implantar Si6 Si+maQ

$epende del tipo de or+ani!ación y del ni0el al cual se diri"a la iniciati0a.(eneralmente un proceso de este tipo puede tomar en promedio de tres a cincoa7os* pero si se inicia en una di0isión de ne+ocios en particular y se enfocaadecuadamente* en unos seis a nue0e meses se puede comen!ar a e=perimentar losprimeros resultados* una 0e! completadas las primeras fases de Medición y An3lisis.

MCu)nto cuesta implantar Si6 Si+maQ

$epende de la or+ani!ación y del ni0el al cual se )uiera aplicar. -o m3s importante esuna 0e! tomada la decisión de ir con esta estrate+ia* asi+nar un presupuestoe=clusi0o para la iniciati0a y tomar en cuenta lo si+uiente5 costo directo de losindi0iduos dedicados al 9::; a Si= Si+maB costo indirecto por el tiempo utili!ado porlos e"ecuti0os* +erentes* miembros de e)uipos y otros dedicados parcialmente aestas acti0idades.

Costo de entrenamiento* consultora y ,nalmente los costos de implementación delas me"oras y nue0as soluciones a aplicar.

-a e=periencia indica )ue en promedio cada proyecto Si= Si+ma puede +enerarretornos o ahorros entre 9D:.::: a 9OD.::: dólares* con muchos casos en donde sealcan!an HI:.::: dólares por proyecto.

MCu)ntos e6pertos se de(en entrenarQ

Champions5 $ue7os de los proyectos crticos para la or+ani!ación.E=pertos5 Conocidos como Master Flac2 Felt* Flac2 Felt* (reen Felt.

'o e=iste una re+la +en#rica al respecto* pero la e=periencia de al+unasor+ani!aciones e=itosas con los principales roles* es la si+uiente5 un Champion pornidad de 'e+ocios o Sitio de ManufacturaB un Master Flac2 Felt por cada I: Flac2Felts o por cada 9.::: empleadosB un Flac2 Felt por cada 9:: empleados para&ndustrias y uno por cada D: empleados para ComercioB y ,nalmente* un (reen Feltpor cada H: empleados.

MCu)nto entrenamiento de(en reci(irQ

E=isten 0ariantes de acuerdo al tipo y tama7o de la or+ani!ación* pero en promedioel entrenamiento re)uerido para los principales roles* es el si+uiente5 de H a :horas para los ChampionsB de H: a :: horas para los Master Flac2 FeltsB de 9L: aH: horas para los Flac2 FeltsB y ,nalmente* de a 9H: horas para los (reen Felts.

Mui7nes pueden ser entrenadosQ

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Por lo +eneral* cada rol re)uiere de un con"unto de habilidades* destre!as ye=periencias adecuadas al tipo de acti0idad y responsabilidad a mane"ar5 Alta(erencia y E"ecuti0os familiari!ados con las herramientas estadsticas* comoChampionsB (erentes o /efes con +rados t#cnicos y dominio de las herramientasestadsticas b3sicas y a0an!adas* como Master Flac2 FeltsB &n+enieros* t#cnicos opersonal con cinco o m3s a7os de e=periencia* con dominio de las herramientas

estadsticas b3sicas* como Flac2 FeltsB y ,nalmente* personal t#cnico o de soportedel 3rea in0olucrada* con conocimientos b3sicos de las herramientas estadsticas*como (reen Felts.

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Principales Corrientes Para La Calidad