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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
O uso da gestão do conhecimento para a proposta de melhorias nos processos da Divisão de Controle
Acadêmico (DiCA) da UFSCar.
São Carlos – SP 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS SETOR DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE ENGERNHARIA DE PRODUÇÃO
O uso da gestão do conhecimento para a proposta de melhorias nos processos da Divisão de Controle
Acadêmico (DiCA) da UFSCar.
Aluno: Jônatas Rodrigues da Silva Orientador: Prof. Dr. Sérgio Luis da Silva
Monografia do curso de Especialização em Gestão Pública apresentada ao Setor de Recurso Humanos da Universidade Federal de São Carlos.
São Carlos – SP 2009
Dedico este trabalho a
minha família e aos
amigos que trabalham
comigo na DiCA.
Agradecimentos Agradeço a minha esposa e filha pela paciência, compreensão e apoio;
aos meus pais, irmãos e minha avó materna pelo incentivo.
Sou grato ao professor e orientador Sérgio, pela paciência, dedicação e
atenção ao longo de todo este trabalho.
Também agradeço ao demais professores que durante todo o curso se
mostraram disponíveis para me ajudar e aos colegas de sala pela força nos
momentos mais difíceis.
Resumo A informação estando disponível a todos, o conhecimento é fator
preponderante para o sucesso organizacional. Gerir conhecimento é fator
crítico de sucesso para qualquer organização. O presente trabalho buscou
mapear os principais processos da Divisão de Controle Acadêmico da
Universidade Federal de São Carlos com o objetivo de transformar parte do
conhecimento tácito de como são realizados os processos, presente somente
na mente dos servidores ali lotados, na forma de conhecimento explicito. Foi
realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas: Gestão do Conhecimento e
Modelagem de Processos. A metodologia de pesquisa foi a Pesquisa-ação,
pois o autor do trabalho é servidor lotado na Divisão o que permite a
interferência direta do pesquisador junto ao objeto de estudo. Foi sugerida
melhorias na execução das atividades, propondo novas formas de ação, que
ao longo do trabalho são apresentados através de gráficos.
Abstract Knowledge is an important factor for organizational success when the
information is available for everyone. Managing knowledge is a critical success
factor for any organization. This study aimed to map the key processes of the
Academic Division of Control of the Federal University of São Carlos in order to
become part of the tacit knowledge of how are the processes, since this
knowledge is only in the minds of servers crowded there in the form of explicit
knowledge. We performed a literature review on the topics: Knowledge
Management and Process Modeling. The research methodology chose was
action research, because the author of this monograph works at the Division,
which allows the direct interference of the author on the object of study. It was
suggested some improvements in the implementation of activities, offering new
forms of action, that throughout the work are presented through graphics.
Sumário
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10
1.1 Caracterização do tema .................................................................................... 10
1.2 Objetivos .......................................................................................................... 12
1.3 Justificativa ...................................................................................................... 13
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS. .... 15
2.1 Gestão do conhecimento .................................................................................. 15
2.1.1 Dado ......................................................................................................... 15
2.1.2 Informação ................................................................................................ 15
2.1.3 Conhecimento ........................................................................................... 15
2.2 O processo de formação do conhecimento ...................................................... 17
2.3 O processo de transformação do conhecimento ............................................... 18
2.3.1 Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito .......... 19
2.3.2 Externalização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito .. 19
2.3.3 Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito . 20
2.3.4 Internalização: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito ... 20
2.4 Processos da Gestão do Conhecimento ........................................................... 21
2.4.1 Gestão por competência ........................................................................... 21
2.4.2 Gestão do capital intelectual ..................................................................... 24
2.4.3 Aprendizagem organizacional .................................................................. 24
2.4.4 Educação Corporativa .............................................................................. 26
2.5 Modelagem de processos ................................................................................. 27
2.5.1 Conceito de Processo ................................................................................ 27
2.5.2 Modelagem de Processo ........................................................................... 27
2.5.3 Por que modelar processos? ..................................................................... 29
3. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 30
3.1 A pesquisa-ação ........................................................................................... 31
4. RESULTADOS E ANÁLISE ...................................................................... 33
4.1 O processo de colação de grau ......................................................................... 33
4.1.1 Sugestões para agilizar o processo de colação de grau ............................ 34
4.2 O processo de transferência externa ................................................................ 41
4.3 O processo de exercício domiciliar .................................................................. 47
4.3.1 Sugestões para melhoria o processo de exercício domiciliar ................... 51
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 55
6. REFERÊNCIAS ......................................................................................... 58
Lista de figuras
Figura 1: Organograma da Universidade Federal de São Carlos. ...................... 12
Figura 2: Processo de formação do conhecimento ................................................ 18
Lista de tabelas
Tabela 1: Novas competências da organização vistas pelos diferentes níveis
organizacionais. ........................................................................................................... 23
10
1. Introdução O administrador é o responsável pelo desempenho de uma ou mais
pessoas de uma organização. O administrador obtém resultados através de
sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja,
organiza, dirige pessoas, gera e controla recursos materiais, financeiros, de
informação e tecnologia visando a realização de determinados objetivos
(CHIAVENATO, 1999).
O termo administração se refere ao processo de fazer com que as
atividades sejam realizadas eficientemente e eficazmente com e através de
outras pessoas (SILVA, 2004).
A administração constitui a maneira de utilizar os diversos recursos
organizacionais humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia –
para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho. A administração é o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz (CHIAVENATO, 1999).
1.1 Caracterização do tema
O mercado globalizado exige uma constante inovação de recursos de
vantagem competitiva, e a Gestão do Conhecimento vem como um diferencial
e um grande desafio para as empresas, ela fornece instrumentos para
transformar conhecimento em vantagem competitiva, levando em conta os
valores e crenças da empresa sobre conhecimento tácito, cultura,
comportamentos, processos de trabalho e tecnologia (ROCHA, 2006).
Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é a única fonte
que sustenta a vantagem competitiva de uma empresa.
Para sobreviver e competir na “sociedade do conhecimento”, as
empresas devem aprender a administrar seus ativos intelectuais. O
conhecimento é o único recurso que aumenta com o tempo (PROBST, 2002).
11
Porém, o conhecimento está na mente das pessoas e a Gestão do
Conhecimento tem o grande desafio de conseguir extrair e compartilhar esse
conhecimento de forma a gerar vantagem competitiva. Conhecimentos, antes
individuais passam a ser conhecimentos organizacionais (ROCHA, 2006).
Universidades Federais são instituições diferenciadas quando
comparadas às empresas. Possuem caráter social, tem com principal objetivo
promover o ensino e sua extensão, assim como realizar pesquisas. Tem
existência jurídica, possuem regras bastante distintas de uma organização
privada. O Artigo 207 da Constituição Federal diz:
“As universidades gozam de autonomia
didático cientifica e de gestão financeira e
patrimonial e obedecerão ao principio da
indissociabilidade entre ensino, pesquisa e
extensão”.
Organizações privadas caminham até onde a lei não as proíbe, já as
universidades seguem o que a lei determina.
A Universidade Federal de São Carlos, localizada em São Carlos – SP
foi criada em 1968 e iniciou suas atividades acadêmicas em 1970. Conta hoje
com 62 cursos de graduação, sendo 5 na modalidade a distância e 29
programas de pós-graduação, sua estrutura organizacional é composta por (ver
Figura 1 na página 12):
Com a implantação de modelos de gestão, da modelagem de processos,
da valorização do conhecimento incorporado em seus departamentos, as
empresas visam a eliminação de desperdícios, de retrabalho, e em conjunto
com seus funcionários buscar “as melhores práticas” na realização de suas
rotinas de trabalho, essa preocupação das empresas também esta cada vez
mais presente nos serviços públicos, dentre eles as universidades (CÉU,
2003).
12
1.2 Objetivos
A estrutura organizacional estruturada por funções dará lugar a
organização orientadas por processos. A lógica está no andamento do
processo, na maneira de se trabalhar e gerenciar o trabalho. As pessoas
passarão a trabalhar no processo e não mais em setores da empresa. As
pessoas serão parte do processo e terão responsabilidades sobre a sua
execução.
Processo é o conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam
atingir uma meta. Davenport (1994) afirma que processo é um conjunto de
atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especifico
para um determinado cliente ou mercado. Malone (1997) é mais econômico ao
afirmar que processo é produzir alguma coisa.
Na organização o conhecimento de seus processos é de vital
importância pois levará a compreensão dos inputs, outputs, tempo, espaço,
Figura 1: Organograma da Universidade Federal de São Carlos.
Disponível em <http://www2.ufscar.br/administracao/organograma.php> Acessado em 11/10/09
13
ordenação, objetivos e valores dos produtos e serviços prestados aos clientes
(CÉU, 2003).
Processos muitas vezes não são formados por atividades claras e bem
definidas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos.
As atividades desenvolvidas pela Divisão de Controle Acadêmico (DiCA)
da Pró-reitoria de Graduação da Universidade Federal de São Carlos, em
geral, são cíclicas e rotineiras. Três de suas principais atividades são o
processo de Transferência Externa, o da Colação de Grau e o afastamento do
aluno com execução de suas atividades acadêmicas em Exercício Domiciliar.
Dado esse contexto, são objetivos do presente trabalho:
1. Revisar a literatura sobre Gestão do Conhecimento e Modelagem de
Processos a fim de obter o referencial para analisar os conhecimentos
envolvidos nos processos da DiCA;
2. Modelar os principais processos, registrando na forma de
conhecimentos explícitos (desenhos e textos) os conhecimentos
trabalhados apenas em formato tácito (na mente dos servidores) na
execução dos processos da DiCA;
3. Levantar problemas e falhas nos processos atuais e propor correções e
melhorias, na forma de novos processos, visando melhorar o
entendimento dos funcionários da DiCA em termos da sua contribuição e
conhecimento para o funcionamento de toda a divisão.
1.3 Justificativa
As atividades da DiCA, em geral, são executadas com base em portarias
estabelecidas pelo Conselho de Graduação da Pró-Reitoria de Graduação da
UFSCar. O procedimento a ser realizado acontece pelo entendimento particular
que servidor lotado na Divisão tem da portaria em vigor, podendo haver duas
ou mais formas de ação em casos semelhantes.
Com a modelagem dos processos a DiCA poderá ter uma única ação
para cada situação, facilitando a realização das tarefas e criando modelos
14
padronizados. Novos servidores também saberão como agir, seguindo modelos
pré-existentes.
Como para a modelagem dos processos serão ouvidos mais de um
servidor da DiCA que executa a mesma tarefa, poderá se buscar as melhores
práticas, incorporando ao modelo as melhores experiências de cada servidor
ouvido.
Outra justificativa ainda se faz pela busca de eficiência na tarefa,
conhecendo seus gargalos e fatores críticos de sucesso. Com o processo
corretamente modelado a tarefa poderá ser realizada eficazmente da primeira
vez, trazendo a economia de recursos materiais e humanos.
15
2. Gestão do Conhecimento e Modelagem de Processos.
2.1 Gestão do conhecimento
Para se entender gestão do conhecimento se faz necessário entender
alguns conceitos importantes para a formação do conhecimento.
2.1.1 Dado
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Num contexto organizacional, dados são registros. A universidade
Federal de São Carlos possui 10619 alunos de graduação, isto é um dado. A
DiCA redigiu 249 ofícios durante o ano de 2008, este é outro dado. Dados não
tem significado inerente. Dados não fornecem julgamento nem interpretação, e
nem qualquer base sustentável para a tomada de decisão (DAVENPORT,
1998).
2.1.2 Informação
Diferente do dado, a informação tem significado, Peter Drucker afirma
que a “informação tem relevância e propósito”, ela está organizada para
alguma finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes
acrescenta significado, quando são lhes agregado valor (DAVENPORT, 1998).
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. É o
insumo mais importante da produção humana. É um fluxo de mensagens, um
produto capaz de gerar conhecimento e agregar valor (ROCHA, 2006).
2.1.3 Conhecimento
Conhecimento não é dado nem informação, embora estejam
relacionados. Dado, informação e conhecimento não são sinônimos.
16
Entender o conhecimento é fundamental para o sucesso e talvez a
sobrevivência das organizações.
O conhecimento mostra às organizações como devem atuar hoje e como
melhorar seus produtos amanhã (DAVENPORT, 1998).
“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona
uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repertórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais” (DAVENPORT, 1998, p.13).
Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os
indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a
prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. O
conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles,
está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa
suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST, 2002).
Gestão do Conhecimento significa um novo olhar para os processos
estratégicos, organizacionais e gerenciais. Para Terra (2003) a Gestão do
Conhecimento envolve necessariamente transdisciplinaridade: algo muito difícil
de acontecer tanto no ambiente acadêmico como no empresarial. É preciso
capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso
de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos
visíveis e que se institucionalizem nas organizações.
Para Terra (2001), Gestão do Conhecimento é um processo sistêmico e
específico para a aquisição, organização e comunicação de conhecimento,
tanto do tácito, como do explícito, dos colaboradores e funcionários da
organização, para que possam ser usados de forma mais efetiva.
A Gestão do Conhecimento para Gordon (2001) é um esforço para fazer
com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles
17
que dele necessitem, quando for necessário, com o objetivo de aumentar o
desempenho humano e organizacional.
A gestão do conhecimento busca a incorporação do conhecimento de
seus colaboradores à estrutura da organização. A finalidade é sistematizar e
registrar o know-how dos funcionários à organização. É tornar a organização
mais efetiva, cada vez menos dependente de poucas pessoas e capaz se
realizar as melhores práticas aprendidas ao longo de sua existência. A gestão
do conhecimento ainda deseja que a organização aprenda com o mercado: a
informação sendo um bem de fácil acesso, tanto acertos como erros são
divulgados e tornam-se disponíveis à todos. Organizações preocupadas em
gerir conhecimento estudam o mercado e aprendem com ele. Fazem o registro
de práticas que não deram certo, desta forma evitando-se o mesmo erro no
futuro. Também buscam aperfeiçoar o que já é feito corretamente, buscando a
diminuição de custos, sejam eles materiais, humanos ou de tempo de
execução.
“A gestão do conhecimento tem como
principal objetivo transformar o conhecimento em um
bem institucional, ao invés de um bem de um
indivíduo ou de um grupo dentro de uma instituição”.
Peter Senge
A Quinta Disciplina(2004).
2.2 O processo de formação do conhecimento
Notamos anteriormente que dados, informação e conhecimento são
distintos entre si, porém estão interligados, e segundo Davenport e Prusak
(1998), conhecendo bem estes três elementos e sabendo passar de um para o
outro, a empresa terá uma realização bem sucedida de seu trabalho ligado ao
conhecimento.
A Figura 2 foi retirada da obra de Kruglianskas e Terra (2003), e foi
baseada na teoria de Davenport e Prusak (1998), nela fica claro o processo de
18
formação do conhecimento, bem como a transformação de dados em
informação e de informação em conhecimento.
2.3 O processo de transformação do conhecimento
Silva1 apud Céu (2003) afirma que a gestão do conhecimento requer a
administração eficiente do conhecimento, codificação e disseminação,
armazenamento, transferência, recriação, e a utilização da informação por
diferentes usuários, é composta por quatro processos distintos, que dizem
respeito à: aquisição e ao armazenamento do conhecimento; conversão do
1 SILVA, S. L. Informação e Competitividade: a contextualização da gestão do conhecimento nos processos organizacionais, 2002.
Figura 2: Processo de formação do conhecimento
Fonte: adaptado de Davenport e Prusak (1998).
19
conhecimento tácito em explicito; conhecimento armazenado, disponibilização
da informação.
O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito permitiu postular quatro
modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles (INÁCIO, 2008):
1. De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de
Socialização;
2. De conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos
de Externalização;
3. De conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação;
4. De conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.
2.3.1 Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento
Tácito
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a
partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e
habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento
tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes
trabalham com seus mestres e aprendem sua arte não através da linguagem,
mas sim através da observação, imitação e prática.
O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência.
Sem experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa
projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência
de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das
emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências
compartilhadas são embutidas.
2.3.2 Externalização: Do Conhecimento Tácito em
Conhecimento Explícito
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito
em conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de
criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se
20
torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos.
Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a
externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos
novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Para converter o
conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz
usamos seqüencialmente a metáfora, analogia e modelo.
2.3.3 Combinação: Do Conhecimento Explícito em
Conhecimento Explícito
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em
um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento
envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os
indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como
documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação
computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da
classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do
conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de
computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento
realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas
normalmente assume esta forma.
2.3.4 Internalização: Do Conhecimento Explícito em
Conhecimento Tácito
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito
no conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”.
Quando são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos
sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as
experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se
ativos e valiosos. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento
organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com
os outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de
criação do conhecimento.
21
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessário a
verbalização de diagramação do conhecimento sob a forma de documentação,
manuais e histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem
suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, os
documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito
para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências
dos outros.
A internalização também pode ocorrer sem que na verdade se tenha
que de “reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, se
ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da
organização sintam o realismo e a essência da história, a experiência que
ocorreu no passado pode se transformar em um modelo mental tácito.
Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal
modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura
organizacional.
2.4 Processos da Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, que foca na
estratégia da empresa, e engloba vários processos como, a Gestão por
Competências, a Gestão do Capital Intelectual, a Aprendizagem Organizacional
e a Educação Corporativa.
Vejamos alguns conceitos destes processos que compõe a Gestão do
Conhecimento.
2.4.1 Gestão por competência
Segundo Zafirian (2001), competência é um entendimento prático de
situações, apoiado em conhecimentos adquiridos e transformando-os conforme
aumenta a diversidade das situações, é mobilizar as pessoas em torno dos
mesmos objetivos, e fazer com que se atuem como co-responsáveis por suas
ações.
22
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência,
os julgamentos de valor e redes sociais, é a capacidade de gerar resultados
observáveis, necessários ao alcance dos objetivos definidos no posicionamento
estratégico da empresa. A competência está associada àquilo que as pessoas
produzem.
Do ponto de vista empresarial, é a ação que interessa, é o conhecimento
aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
Segundo os autores Fleury e Fleury, em artigo publicado em 2004,
seguindo o conceito de Lê Boterf, competência é um saber agir responsável e
reconhecido, que mobiliza, integra e transfere conhecimentos, recursos e
habilidades, agregando valor à organização e ao indivíduo. Este “agregar
valor”, consiste no desenvolvimento e combinação das competências
individuais, com o intuito de desenvolver as competências organizacionais e
essências diante da estratégia organizacional.
Fleury (1999) classifica as competências como:
Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação,
ocupação ou tarefa;
Competências Sociais: saber ser, atitudes, comportamentos necessários
para relações pessoais;
Competências dos Negócios: compreensão do negócio, seus objetivos,
relação com o mercado, ambiente sócio-político.
Rodrigues, Child e Luz (2004), em artigo publicado pela revista RAE,
elaboraram a Tabela 1, que se segue, através de entrevistas com diferentes
níveis dentro das empresas, sobre as competências exigidas atualmente no
mercado.
23
Tabela 1: Novas competências da organização vistas pelos diferentes níveis organizacionais.
NIVEL COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS
Diretores
Experiência de Mercado
Pensamento Global
Capacidade de selecionar tecnologia apropriada
Capacidade de trabalhar com preços competitivos
Capacidade de trazer profissionais com diferentes tipos de
visão
Gerentes
Conhecimento de mercado e como fazer o mercado fluir
Capacidade de atrair administradores que entendam do
negócio e do mercado
Velocidade e flexibilidade
Conhecimento da tecnologia de informação
Capacidade de planejamento estratégico
Capacidade de entrosar a estrutura com as exigências do
mercado
Capacidade de motivar as pessoas a trabalhar
Coordenadores
Capacidade de tomar decisões rápidas
Capacidade de oferecer soluções customizadas
Qualidade dos serviços
Foco nos resultados
Preços competitivos
Capacidade para transformação e reposição rápidas
Supervisores
Entendimento do mercado presente e futuro
Capacidade para entender a competição
Conhecimento tecnológico refinado
Capacidade de introduzir novos produtos e antecipar
necessidades dos clientes
Pessoal bem treinado
Capacidade de valorizar os recursos humanos
Capacidade de alavancagem financeira
Concepção rápida de projetos
24
2.4.2 Gestão do capital intelectual
Segundo Stewart (1998, p.13), “Capital Intelectual constitui a matéria
intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência –
que pode ser utilizado para gerar riqueza”.
Na visão de Tapscott (2000), o Capital Intelectual pode ser encontrado
em três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional, gerado quando as pessoas se
relacionam e compartilham o conhecimento entre si.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais,
fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, DVD, Bases de Dados, etc.“.
Este autor, ainda considera o conceito de capital digital (capital
intelectual digitalizado), conseqüência do uso da internet, que permite o
relacionamento e o compartilhamento de conhecimentos (capital intelectual
individual), independente da distância, uma boa parte destes conhecimentos
são armazenados e disponibilizados na internet, com o intuito de produzir
novas idéias, e conseqüentemente gerar riqueza.
Capital Intelectual é, enfim o conhecimento existente em uma
organização e que pode ser usado para criar uma vantagem competitiva
diferenciada. Porém, são as pessoas que detém tais conhecimentos, portanto
são elas, os talentos que diferenciam positivamente a empresa no mercado.
2.4.3 Aprendizagem organizacional
A gestão do conhecimento é a responsável em aproveitar recursos já
existentes na empresa, porém o mercado em constante mudança exige uma
aprendizagem constante, isto leva a uma preocupação em agregar valor às
informações, mantendo-as atuais de forma que as pessoas da organização
possam utilizá-las em suas ações decisivas.
25
Para Senge (1999), a aprendizagem organizacional é o processo
contínuo de detectar e corrigir erros, e errando se aprende, através da
autocrítica, avaliação de riscos, tolerância ao fracasso e correção de rumo, até
chegar ao objetivo almejado. É a capacidade das organizações em criar,
adquirir e transferir conhecimentos e em mudar comportamentos a fim de
refletir esses novos conhecimentos e insigths.
A organização que aprende é mais flexível e adaptável, e mais capaz de
se reinventar.
Segundo Bitencourt (2004), os principais elementos e práticas de
aprendizagem encontradas nas organizações foram:
Reflexão em Ação – é a melhoria dos resultados e busca de novas
idéias baseando-se no ambiente de trabalho, é a melhoria continua, baseada
na tensão criativa.
Visão Compartilhada – integração entre as pessoas, conduzindo ao
aprendizado em grupo com um objetivo em comum.
Aprender a aprender – aplicação de novos conhecimentos e
experiências em situações diferentes levando em conta o desenvolvimento da
visão sistêmica e do “double loop learning”.
Desenvolvimento contínuo – constante aperfeiçoamento dos processos,
tarefas, formação e resultados da empresa.
Sistematização de processos – refere-se à incorporação de
conhecimentos e práticas dentro da organização.
Estas práticas ainda precisam ser amadurecidas e sistematizadas para
poderem agregar valor à organização.
Seguindo novamente a teoria de Senge (1999), na organização que
aprende, a visão compartilhada é uma impressionante força de poder, pois é
ela que fornece o foco e a energia para a aprendizagem a fim de atingir um
26
objetivo em comum. A visão compartilhada é o comprometimento de muitas
pessoas com um único propósito, a organização.
A visão compartilhada muda o relacionamento das pessoas com a
empresa, e esta passa a ser de todos, e as pessoas passam a confiar mais
umas nas outras, trabalhando em conjunto e criando uma identidade em
comum.
2.4.4 Educação Corporativa
Como vimos até então, o intuito das empresas atualmente é se
manterem competitivas no mercado globalizado, e isto fez com que surgisse
uma nova proposta em conhecimento, a organização orientada para o
aprendizado, a educação corporativa.
Os programas de educação corporativa são um sistema de
desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias da
organização, visando vantagem competitiva.
Segundo Mundim2 apud Rocha (2004), a educação continuada ou
educação corporativa é um processo de aperfeiçoamento e atualização de
conhecimentos, visando melhorar a capacidade técnica e cultural do
profissional.
O objetivo da educação corporativa é a atualização técnica, cultural e
profissional do individuo, a fim de exercer sua profissão com competência e
eficiência.
Conclui-se então, que educação corporativa é o conjunto de práticas
educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do
funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar de maneira mais eficiente,
gerando assim vantagem competitiva à organização.
2 MUNDIM A. P. F. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa, 2002.
27
2.5 Modelagem de processos
2.5.1 Conceito de Processo
“Um processo, na maioria das vezes, é amplamente definido como uma
atividade executada por meio de uma série de passos relacionados entre si, os
quais produzem um resultado específico ou um grupo de resultados
específicos” (MORRIS; BRANDON, 1994, p. 46).
Para Cruz (2000, p. 34) “processo é um conjunto de atividades que tem
por finalidade transformar, montar, manipular e processar insumos para
produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes”.
Jacobson3 apud Paula (2008) apresenta uma definição bem completa:
Um processo de negócio é um conjunto de atividades internas desenvolvidas
para servir um cliente. O objetivo de cada processo de negócio é oferecer a
cada cliente o produto ou serviço certo (isto é, a entrega certa), com alto grau
de desempenho medido como custo, tempo de vida, serviço e qualidade. O
termo “cliente” deveria ser usado em um sentido estendido. Ele pode
literalmente ser simplesmente um cliente, mas pode também ser outro
processo individual no ambiente externo à companhia, como um parceiro ou
sub-contratador.
2.5.2 Modelagem de Processo
A modelagem de processos consiste em diagramar as ações, etapa por
etapa, e na ordem que elas acontecem, de uma atividade desenvolvida pela
organização. Muitas atividades são complexas e a modelagem consiste na
elaboração de diversos diagramas.
3 JACOBSON, Ivair; ERICSSON, Maria; JACOBSON, Agneta. The object advantage: business process reengineering with object technology, 1995
28
Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organização.
Modelar um processo pode ser bastante difícil na prática, principalmente
quando é a primeira vez, e lembrando, que um processo pode permear
diversas áreas funcionais, o que requer um trabalho conjunto de elementos
destas áreas funcionais. Durante este trabalho, os participantes apresentam
um aumento do entendimento do negócio. O modelo é um ponto central para
que os participantes definam mudanças para melhoramento do processo ou
mesmo um desenho completamente novo. Pode ser identificado se um
processo é eficiente / eficaz, ou mesmo antecipar sua complexidade,
redundâncias e não conformidades. Se o processo é alguma coisa nova que a
empresa está planejando executar, o modelo pode ajudar a assegurar sua
eficiência desde o início4.
A atividade de modelagem (de uma forma geral) é freqüentemente
utilizada para representação de parte da realidade. Esta representação é
sempre uma visão simplificada da realidade, porque uma representação fiel
seria tão complexa quanto a própria realidade que se quer modelar, o que
tornaria a modelagem inviável (SILVA, 2001).
De acordo com Pidd5 apud Silva (2001) uma das principais
características de um modelo é que ele se torna uma ferramenta para suporte
ao raciocínio, assim a modelagem não só contribui para o registro dos
processos de negócio como também incentiva o raciocínio sobre a melhor
maneira de reorganizar o processo em fase de modelagem.
4 Disponível em <http://www.sarga.com.br/artigo1.htm> Acessado em 02/10/2009.
5 PIDD, M. Just Modeling Through: A Rough Guide to Modeling, 1999.
29
2.5.3 Por que modelar processos?
Diversas razões podem ser indicadas como motivadoras para a
modelagem de processos. Davenport (1994) apresenta quatro principais razões
que a justificam: A primeira razão diz respeito ao fato de que o entendimento
dos processos existentes facilita a comunicação entre os profissionais da
empresa, além de contribuir para a capacitação daqueles que participam das
atividades de modelagem. Inúmeras vantagens podem ser obtidas desta
"conseqüência" da modelagem de processos. Os profissionais envolvidos com
esta atividade tornam-se automaticamente habilitados para a participação na
implementação das melhorias, uma vez que se tornam os maiores
conhecedores das características dos processos que serão melhorados. A
segunda razão diz respeito ao fato de que a compreensão dos processos
existentes é um pré-requisito para o planejamento e execução das atividades
de melhoria do processo. A terceira razão está relacionada ao fato de que,
durante a modelagem dos processos existentes os problemas do processo são
identificados naturalmente. Conhecer os problemas do processo atual é
importante para que se possa evitar a repetição desses problemas no novo
processo (no caso de uma reengenharia). Finalmente, o conhecimento dos
processos existentes permite que se faça uma comparação com os processos
otimizados, de forma que se possa avaliar a efetividade da melhoria
implementada. Esta avaliação é imprescindível para facilitar o aprendizado com
os problemas identificados.
30
3. Metodologia da Pesquisa Nosso objetivo neste trabalho é modelar processos da DiCA da
Universidade Federal de São Carlos. Além da revisão bibliográfica realizada
optamos pelo método de pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1988) a pesquisa-
ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
Os autores Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa ação aplica-
se aos casos onde é necessário coletar dados mais sutis e significativos.
Assim, em virtude da ampla inserção do pesquisador no contexto da pesquisa
e do envolvimento do pesquisador e dos membros da organização pesquisada
em torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente
acessíveis em uma pesquisa-ação6.
Para Santos (2004) a principal característica que pode ser observada em
uma pesquisa que se utiliza da observação participante é que esta realiza uma
análise seqüencial, ou seja, algumas das análises são realizadas durante o
próprio processo de coleta dados; fazendo com que a próxima coleta tome um
sentido a partir de análises condicionais. A utilização da observação
participante requer algumas habilidades adicionais face às metodologias
tradicionalmente empregadas na pesquisa. É necessário operar uma mudança
profunda na postura do pesquisador, que deve assumir a postura do
antropólogo, principalmente durante o trabalho de campo. Esta favorece o
desenvolvimento de habilidades de ordem comportamental.
6 Disponível em <http://www.quantiquali.com.br/revista/arquivos/O%20Metodo%20da%20Pesquisa%20-20Acao%20%20um%20estudo%20em%20uma%20empresa%20de%20coleta%20e%20analise%20de%20dados.pdf> Acessado em 21/10/2009.
31
Haguete7 apud Santos (2004) afirma que a observação participante é
indicada em situações nas quais a evidência qualitativa é usada para captar
dados psicológicos que são reprimidos ou não facilmente articulados como
atitudes, motivos, pressupostos, quadros de referência ou situações nas quais
simples observações qualitativas são usadas como indicadores do
funcionamento complexo de estruturas e organizações complexas que são
difíceis de submeter à observação direta.
3.1 A pesquisa-ação
Para Santos (2004) uma das desvantagens é que partir do momento em
que as informações são filtradas pelo pesquisador, esse passa a assumir
praticamente toda a responsabilidade frente à interpretação, que se baseia na
subjetividade e no pensamento racional de cada entrevistador, podendo assim,
distorcer as informações recebidas, além do que, com o convívio pessoal entre
pesquisador e seus pesquisados, poder influenciar negativamente durante a
realização da entrevista e da interpretação dos dados.
Abaixo listamos mais algumas desvantagens do método de pesquisa-ação8:
O objetivo da pesquisa-ação é situacional e específico, ao passo que a
pesquisa tradicional vai além da solução de problemas práticos e
específicos.
A amostra da pesquisa-ação geralmente é restrita e não-representativa.
A pesquisa-ação tem pouco ou nenhum controle sobre variáveis
independentes, conseqüentemente os resultados da pesquisa-ação não
podem ser generalizados,sendo válidos apenas no ambiente restrito em
que ela é feita.
7 HAGUETE, T. M. F. Metodologias Qualitativas na Sociologia, 1987.
8 Disponível em <http://metodologiapa1.pbworks.com> Acessado em 25/10/2009.
32
O autor desta pesquisa é servidor da DiCA e está envolvido de forma direta
em seus processos o que permite a interferência direta do pesquisador junto ao
objeto de estudo.
Nosso objetivo foi modelar três processos da DiCA, entender como são
realizados e por quem são realizados; identificar possíveis gargalos e as
melhores práticas de cada funcionário envolvido na tarefa; propor melhorias e
transformar conhecimento tácito em explicito incorporando-o à estrutura
organizacional da DiCA e por fim propor um modelo de ação com as melhores
práticas.
Foram realizadas entrevistas durante dois meses com a Chefia da Seção de
Registro Acadêmico, seção responsável pelo processo de colação de grau, e
com a pedagoga da DiCA. O objetivo foi entender como acontece o processo
de colação de grau. Foi acompanhado um processo de colação de grau do seu
início ao fim.
Também conversamos com a Direção da DiCA e os servidores que
trabalham na Seção a Apoio Administrativo e Acadêmico, essas conversas
aconteceram durante a preparação para o processo de Transferência Externa,
tal processo aconteceu no dia 30/outubro/2009. Também ao longo de dois
meses acompanhamos como é realizado o processo de Exercício Domiciliar,
acompanhamos três processos.
33
4. Resultados e análise
4.1 O processo de colação de grau
A colação de grau é a tradicional cerimônia acadêmica em que o
estudante concluinte do ensino superior recebe oficialmente o título que lhe
confere o curso recém concluído.
A DiCA realiza oficialmente duas colações de grau ao ano, uma para o
estudantes que se formaram no primeiro semestre e outra para estudantes que
se formaram no segundo semestre. Ainda acabam existindo muitas outras
colações ao longo do ano, seja as colações tidas como antecipadas por
ocorrem antes da colação oficial, sejam colações que ocorrem após a colação
oficial.
As colações antecipadas ocorrem basicamente por dois motivos:
aprovação em concurso público e necessidade de ter colado grau para assumir
à vaga ou necessidade do diploma para ingressar como funcionário contrato
em empresa privada. Em ambos os casos o estudante deve solicitar o
apressamento da colação junto à DiCA por escrito, anexando comprovante da
necessidade de colar grau de forma antecipada.
Já as colações que acontecem após a colação oficial em geral
acontecem por: a) o estudante ter fica em SAC (sistema de avaliação
complementar), portanto não ter integralizado os créditos a tempo da colação
oficial; b) o estudante estar com conceito I9 em alguma disciplina; c) ordem
judicial e d) o estudante querer adiar a data da colação por alguma motivo
9 No caso de disciplinas que, devido à natureza das atividades, necessitem de um prazo maior do que o oficial para avaliação dos alunos excepcional e devidamente justificado junto à Chefia do Departamento, poderá ser atribuído ao aluno o Conceito I (incompleto). Estão incluídas nesta categoria as disciplinas referentes a Estágios Curriculares Supervisionados, Trabalhos de Graduação (monografias de final de cursos) e Projetos. Estas disciplinas não deverão estar classificadas como requisito para continuidade do curso.
34
pessoal, em geral por estar estagiando em alguma empresa e precisar manter
o vinculo de aluno para continuar no estágio.
As colações por ordem judicial se tornaram freqüentes nos últimos anos,
em geral o estudante não realizou o Exame Nacional de Desempenho dos
Estudantes (ENADE), dessa forma não podendo colar grau, e, o estudante,
entra com uma ação solicitando a dispensa dessa exigência do Ministério da
Educação (MEC). Ainda existem outros motivos que levam estudantes a
entrarem na justiça contra a universidade e conseguirem colar grau, mas esses
casos são raros e específicos não valendo a pena ser mencionados.
Nas páginas 35 e 36 é apresentado de forma modelada o processo de
colação de grau realizado pela DiCA da Universidade Federal de São Carlos.
O processo de colação é uma atividade complexa onde não pode haver
erros. A confecção, registro e entrega de um diploma ao estudante é sua
autorização legal em exercer sua profissão.
Em nosso trabalho no dia-a-dia e nas entrevistas que realizamos com as
pessoas diretamente envolvidas no processo de colação de grau podemos
observar alguns problemas:
Os diplomas tem qualidade ruim. Ocorrem muitas colações ao longo do ano. Gasta-se um tempo muito grande na conferência e correção dos dados
pessoais dos alunos no sistema.
4.1.1 Sugestões para agilizar o processo de colação de grau
O diploma emitido pela UFSCar deve, ao nosso modo de ver, ser
confeccionado com mais qualidade. O papel no qual ele é impresso é de
qualidade duvidosa e a impressão é realizada com impressora comum e com
toner reciclado. A tinta se solta e borra facilmente, o retrabalho é constante.
Poucos dias depois da colação muitos estudantes vem até à DiCA reclamar e
exigir outro diploma pois o mesmo já está todo borrado.
Sugerimos a compra de um impressora a ser usada apenas para este
fim e papéis de qualidade superior para impressão, a impressora deve ser
35
36
Observação:
As atividades destacadas com
retângulos na cor laranja não são
realizadas pela DiCA.
Já retângulos na cor verde são
sugestões de mudanças no
processo.
37
colorida e ser usado apenas toner original. Manutenções periódicas para aferir
a qualidade de impressão é fundamental.
A UFSCar realiza vestibular apenas uma vez ao ano, todos os seus
cursos tem durações de 8, 10 ou 12 semestres, sendo assim, os estudantes
deveriam integralizar as disciplinas e estarem aptos a colarem grau sempre ao
final do segundo semestre. Quem se encontra apto a colar grau ao final do
primeiro semestre, de alguma forma, seja por ter adiantado disciplinas ou por
ter reprovado ou cursado menos disciplinas no semestre que o recomendado
no projeto pedagógico do curso ou ainda por ser aluno transferido, deveria
arcar com os prejuízos e a colação que é realizada ao final do primeiro
semestre ser considerada uma colação antecipada e não uma colação oficial,
com isso não cabendo pedidos de antecipação da colação oficial pois a oficial
ocorreria apenas ao final do segundo semestre de cada ano.
Outro problema latente é o não cumprimento dos prazos por parte dos
professores na digitação de notas e freqüências. Como o sistema de rodagem
é realizado logo após o prazo de retificação de notas como mostrado na
modelagem do processo, todos os alunos que deveriam ter seu status alterado
para “Formando” acabam não sendo considerados pelo sistema como
formandos, pois suas notas não foram digitadas dentro do prazo, assim eles
acabam não estando aptos a colarem grau.
Tal problema acaba gerando um número grande de reclamações por
parte dos alunos junto à DiCA, o que gera um trabalho grande para os
funcionários da seção de Registro Acadêmico que tem que mudar o status para
“Formando” manualmente, um a um.
Ainda acontece de o aluno comparecer no dia da colação e não estar na
lista dos alunos que irão colar grau. Ele foi aprovado em todas as disciplinas,
mas como o seu professor não cumpriu o prazo para inserção das notas no
sistema, e o sistema foi rodado, ele não foi considerado “Formando” e não
observou isso, portanto não reclamou na DiCA e conforme mostrado na
modelagem do processo sua pasta retornou aos arquivos da DiCA e não foi
confeccionado seu diploma e realizado os demais trâmites para a sua colação.
38
Já aconteceu de o estudante estar acompanhado de todos os seus familiares e
não colar grau e reclamar aos gritos com os servidores da DiCA chamando-os
de incompetentes.
A DiCA deveria realizar três colações ao ano. A colação oficial ao final
do segundo semestre de cada ano; a colação antecipada da colação oficial e a
colação para os estudantes que integralizaram seus créditos ao final do
primeiro semestre de cada ano, esta sendo considerada uma colação
antecipada.
Os professores devem cumprir o prazo para digitação de notas
impreterivelmente, devem ser conscientizados que diversos estudantes e
servidores acabam sendo prejudicados por um erro deles.
Os dados presentes em um diploma são: nome completo, RG, cidade e
estado de nascimento. Ao invés de a seção de Registro Acadêmico ser a
responsável pela inserção e conferência de tais dados tal responsabilidade
deveria ser atribuída ao aluno. Deveria ser dado um prazo onde o mesmo
deveria acessar o sistema e digitar seus dados pessoais, sendo ele o
responsável pela digitação correta e, ao rodar no sistema a rotina “Formando”
só ter o status alterado para “Formado” o estudante que dentro do prazo
estabelecido alterou ou confirmou seus dados no sistema. Caso seu diploma
saia com alguma informação errada ele deve arcar com os custos cobrados
pela segunda via do mesmo.
Nas páginas 39 e 40 segue a modelagem do processo de colação de
grau após com as sugestões apresentadas.
39
40
41
4.2 O processo de transferência externa
Outro processo rotineiro da DiCA e que envolve todos os funcionários da
divisão é o da transferência externa. O processo ocorre apenas uma vez ao
ano, no segundo semestre do ano e logo após o processo de transferência
interna.
O processo de transferência externa é regulamentado pela portaria GR
181/09 de 23/agosto/2005 que dispõe sobre o regulamento de transferências.
Na seção I que trata das disposições gerais é importante destacar:
§ 2º - Cabe ao Conselho de Graduação (CoG) a indicação do número de vagas que serão oferecidas para as transferências. § 3º - O período de inscrição para transferências internas será iniciado logo após o encerramento das etapas de inscrição em disciplinas em cada período letivo e o período de inscrição para transferências externas será apenas no segundo período letivo do ano, para as vagas remanescentes das transferências internas.
O levantamento do número de vagas a ser disponibilizadas para a
transferência externa é realizado pela DiCA e encaminhada para aprovação do
Conselho de Graduação (CoG). A portaria GR 181/09 em sua Seção II – Vagas
para Transferências – regulamenta o procedimento para levantamento dessas
vagas, vejamos:
Art. 7º. - Para o cálculo de vagas para transferência de cada curso serão computadas as vagas criadas pelos concursos vestibulares realizados nos dois últimos anos e que, após o último cálculo de vagas, forem liberadas por abandono, por transferência para outra instituição ou por perda de vagas por não cumprimento do desempenho mínimo. A essas vagas se somam as vagas abertas em um curso por transferência interna, independentemente do ano em que essa vaga foi criada. Art. 8º. - Primeiramente serão preenchidas as vagas criadas no ano mais distante e em seguida as vagas do ano mais próximo, ficando as vagas não preenchidas em um processo de transferência destinadas ao próximo processo de transferência.
Nas páginas 42 e 43 é apresentado de forma modelada o processo de
transferência externa realizado pela DiCA da Universidade Federal de São
Carlos.
42
43
44
Ao nosso modo de analisar a portaria em vigor dois erros vem ocorrendo:
1) As vagas liberadas da transferência interna, por mudança de curso, no
primeiro e segundo semestre do ano, são liberadas para transferência
externa. Ao analisar o § 3º das disposições iniciais notamos que o texto
diz que devem ser liberadas para transferência externa as vagas
remanescentes, ou seja, não preenchidas, na transferência interna.
Essas vagas portanto não são remanescentes e sim vagas ociosas por
permuta de curso devendo ser liberadas para transferência interna no
primeiro semestre do ano seguinte.
2) O parágrafo único do art. 2º das disposições iniciais diz o seguinte: As
transferências externas serão publicadas, também, por editais externos,
em forma reduzida, na imprensa de São Carlos e em jornal de grande
circulação no Estado de São Paulo. Este ponto vem sendo esquecido, o
edital, tem sido publicado somente dentro dos três campi.
Uma recomendação que fazemos, que não se caracteriza um erro, mas
traria melhorias a todo o processo é uma melhor comunicação aos funcionários
da DiCA dos trâmites da transferência. As vagas são liberadas e publicadas no
site da universidade e os funcionários não ficam sabendo oficialmente. As
pessoas começam a buscar informações tanto no balcão de atendimento como
por telefone e e-mail e os servidores não sabem nem mesmo que as
informações já foram publicadas online. O ideal seria os servidores terem
acesso a todas as informações antes da publicação oficial do edital.
Nas páginas 45 e 46 segue a modelagem do processo de colação de grau
após com as sugestões apresentadas.
45
46
47
4.3 O processo de exercício domiciliar
O exercício domiciliar na UFSCar é regulamentado pela resolução CEPE,
hoje CoG, 066 de 1988.
A resolução afirma que o estudante deve dar entrada a solicitação de
exercício domiciliar junto à DiCA. A DiCA fornecerá o formulário de solicitação
no qual deverá constar os campos para preenchimento por parte do aluno da
pessoa que ele nomeia como intermediária entre os professores das disciplinas
cursadas por ele, e que permitem atividades em exercício domiciliar, e ele.
O artigo 1º em seu diz:
§ 1º Acompanhará o pedido atestado médico circunstanciado, do qual constarão – entre outros subsídios considerados importantes pelo facultativo – o diagnóstico da afecção de que é portador(a) o(a) requerente, a duração do afastamento considerado necessário e declaração de que se verifica “a conservação das condições intelectuais e emocionais necessárias para o prosseguimento da atividade escolar em novos moldes”, conforme preceitua o Decreto-Lei nº 1.044 em seu Artigo 1º, letra “a”, de 21/10/1969.
§ 2º - No caso de exercícios domiciliares previstos pela lei nº 6.202, de 17 de abril de 1975, o atestado médico que instruir o pedido conterá a declaração de que a requerente se encontra no oitavo mês de gestação (mínimo fixado pela lei) ou, se a aluna já houver dado à luz, de que ela está em condições de prosseguir seus estudos em casa durante os três meses de afastamento.
O artigo 2º afirma que o atestado médico deve vir em envelope lacrado e
a DiCA o encaminhará ao Departamento Médico da UFSCar (DeAMO). O
DeAMO deve comunicar oficialmente à DiCA a autorização do afastamento e o
número de dias que o aluno se afastará.
O atestado médico ficará arquivado no DeAMO sendo tal informação
confidencial.
O artigo 3º afirma que a definição das disciplinas que comportam
exercício domiciliar é definido pelo departamento ao qual a disciplina está
vinculada e que o departamento fará está definição com a ajuda dos
coordenadores de curso. As disciplinas definidas pelo departamento devem ter
48
aprovação do CoG. A resolução afirma que a DiCA deve consultar a cada dois
anos a chefia dos departamentos para saber quais disciplinas comportam
exercício domiciliar.
O artigo 4º afirma que em posse da ratificação do DeAMO à DiCA faz a
verificação das disciplinas cursadas pelo aluno que comportam exercício
domiciliar e foram aprovadas pelo CoG. Em seguida à DiCA comunica ao
coordenador de curso do aluno das disciplinas cursadas por ele as que
permitem exercício domiciliar e as que não permitem. A DiCA deve informar ao
chefe de departamento de cada disciplina cursada pelo aluno que ele foi
deferido ou indeferido em cursar a referida disciplina em exercício domiciliar
solicitando a adoção das providencias necessárias.
O artigo 5º ainda diz que:
É de competência do professor responsável pela disciplina, assistido pela Coordenação do Curso, julgar se a duração do afastamento “não ultrapassa o máximo ainda admissível, em cada caso, para a continuidade do processo pedagógico de aprendizagem”, conforme preceitua o Decreto-Lei nº 1.044 em seu Artigo 1º, letra “c”, de 21/10/1969.
O artigo 7º diz que o aluno perderá o direito ao exercício domiciliar se
não obedecer aos prazos de recepção e entrega de material definido pelo
professor da disciplina.
O § único diz:
Para atender ao que dispõe o “caput” deste artigo, a pessoa designada para servir como elemento de ligação entre o(a) beneficiário(a) e o professor responsável pela disciplina dirigir-se-á à Secretaria do Departamento que oferecer, local em que ficarão centralizados a entrega e a posterior recepção dos exercícios domiciliares elaborados pelo professor.
Nas páginas 49 e 50 é apresentado de forma modelada o processo de
exercício domiciliar realizado pela DiCA da Universidade Federal de São
Carlos.
49
50
51
4.3.1 Sugestões para melhoria o processo de exercício
domiciliar
A portaria que regulamenta o exercício domiciliar é antiga, tem mais de
20 anos e está na hora de ser remodelada. Com a facilidade dos meios de
comunicação e a transferência de arquivos em formato eletrônico nos dias de
hoje, não se faz mais necessário um intermediário entre professor e aluno, o
contato entre aluno e professor pode ocorrer diretamente por meios eletrônicos,
e-mail, por exemplo.
A DiCA funciona no processo atual como intermediária entre aluno e
DeAMO de forma desnecessária. O aluno deveria dar entrada a solicitação de
exercício domiciliar diretamente no DeAMO e, sendo deferida tal solicitação
pelo DeAMO, o mesmo encaminhar ofício à DiCA informando da situação de
exercício domiciliar do aluno e o número de dias do afastamento. Ao dar
entrada no DeAMO o aluno preencheria o formulário com seus dados pessoais,
telefones para contato e e-mail, este último para ser usado para
encaminhamento das tarefas solicitadas pelos professores das disciplinas
cursas por ele que permitem exercício domiciliar.
A DiCA não informaria previamente ao aluno das disciplinas cursadas
quais permitem e quais não permitem serem cursadas em exercício domiciliar,
afinal, se o estudante precisa estar afastado, o afastamento continuará sendo
necessário independente das disciplinas que o mesmo cursa.
Em conversa com os funcionários que processam os trâmites do
processo de exercício domiciliar e na observação feita durante o período de
análise foi notado que alguns estudantes procuram saber as disciplinas que ele
poderá cursar em exercício domiciliar e depois entrarem com tal solicitação
simplesmente por comodidade, por não precisarem estar presentes em uma
sala de aula.
Também acontece de o estudante julgar ser mais fácil ele conseguir
aprovação na disciplina cursando-a em exercício domiciliar do que
presencialmente. É comum o aluno, ao saber que uma ou mais disciplinas não
52
comportam exercício domiciliar querer cursar tal disciplina presencialmente,
estando em caráter de exercício domiciliar nas demais disciplinas que
comportam serem cursadas de tal forma. Tal possibilidade não existe, pois o
mesmo, teoricamente, está impossibilitado de locomoção ou tem que estar
isolado do convívio social por alguma doença infectocontagiosa. Tal problema
acontece por ser muito fácil conseguir um atestado médico. Os médicos, talvez
devido a falta de tempo, tem feito analises da necessidade de afastamento,
muitas vezes, de forma equivocada, onde o próprio interessado diz estar apto a
freqüentar as aulas, sendo o afastamento desnecessário. Outro fato que ocorre
(fato narrado por um estudante que pediu, obviamente, para não ser
identificado) é o estudante mentir ao médico para conseguir um atestado de
afastamento ou até mesmo por ser amigo do médico o mesmo lhe fornecer um
atestado falso.
A portaria em vigor afirma que cabe à DiCA consultar os departamentos
a cada dois anos para saber quais disciplinas comportam exercício domiciliar.
É muito mais fácil o departamento informar à DiCA, sendo tal responsabilidade
atribuída a chefia do departamento.
Ainda em relação à portaria em vigor à DiCA não tem comunicado aos
chefes dos departamentos ao quais as disciplinas estão vinculadas sobre a
situação de exercício domiciliar do estudante. O comunicado acontece somente
aos professores das disciplinas e ao coordenador do curso do aluno.
Realmente tal procedimento é desnecessário.
Nas páginas 53 e 54 segue a modelagem do processo de exercício
domiciliar após com as sugestões apresentadas.
53
54
55
5. Considerações finais Gerir conhecimento é algo complexo, exige quebra de paradigmas e
disposição dos envolvidos em entender os processos, ouvir os envolvidos e
buscar as melhores práticas. Por fim, transformar conhecimento tácito em
conhecimentos explícito, registrado e incorporado à estrutura da organização.
A DiCA em todos esses anos de atividades nunca teve a preocupação
de explicitar seus processos. O conhecimento tácito é grande e deve ser
registrado. Este trabalho buscou entender conhecimento e usou uma
ferramenta para registrá-lo: a modelagem de processos. Fica a sugestão de a
DiCA encontrar uma forma de registrar todo o conhecimento presente em seus
servidores, em criar manuais de ação, de como proceder em cada atividade
que é sua responsabilidade. Neste trabalho limitamo-nos a três processos, o
ideal é mapear todos os processos executados pela DiCA.
Abaixo listamos alguns pontos que consideramos importantes e que a
direção da DiCA deve pensar a respeito:
1. A DiCA deveria buscar conhecer quais são e como são realizadas as
principais atividades realizadas pelo controle acadêmico de outras
universidade públicas. Interagir com essas universidades, conhecer as
melhores práticas e adaptá-las a realidade e legislação da UFSCar;
2. A DiCA deve criar um site para divulgar suas atribuições e atividades. A
Internet é hoje o meio que as pessoas mais buscam informações sobre
assuntos de seu interesse. A DiCA não pode se dar ao luxo de não usar
a Internet como ferramenta. Outro fator favorável é que um site gera
conhecimento ao se registrar de forma online suas atividades;
3. O site deve conter uma FAQ para as dúvidas mais freqüentes. A DiCA
recebe aproximadamente 70 e-mails por dia sendo que cerca de 70%
são dúvidas corriqueiras. Um FAQ com essas principais dúvidas
reduziria consideravelmente o volume de e-mails recebidos;
4. Perfis em redes sociais é outra forma de aproximar-se dos estudantes e
funcionários e divulgar as atividades que serão realizadas pela DiCA.
56
Mini-blogs como o Twitter10 são maneiras práticas e fáceis de divulgar
de forma rápida e eficiente as atividade a serem realizadas;
5. Os processos mapeados poderiam ser disponibilizados no site para
consulta dos interessados. O mapeamento deve acontecer de forma
reduzida, mostrando apenas as etapas realizadas, o procedimento
adotado e as atribuições de cada departamento no processo.
6. Um bom atendimento é fundamental para imagem de qualquer
organização. O pessoal deve estar treinado e preparado para prestar um
atendimento com efetividade. O atendimento da DiCA é realizado por
estagiários que, em geral, não conhecem as rotinas da DiCA, estão em
processos de aprendizagem e em alguns casos não tem competência
para o serviço e nem mesmo vontade de fazê-lo. O atendimento deve
ser coordenado por um servidor destinado a este fim, o mesmo deve ser
preparado. Recomendamos o curso de THS11 ministrado pelo
10 Twitter é uma rede social e servidor para microblogging que permite aos usuários que
enviem e leiam atualizações pessoais de outros contatos (em textos de até 140 caracteres,
conhecidos como "tweets"), através da própria Web, por SMS e por softwares específicos
instalados em dispositivos portáteis.
As atualizações são exibidas no perfil do usuário em tempo real e também enviadas a outros
usuários que tenham assinado para recebê-las. Usuários podem receber atualizações de um
perfil através do site oficial, RSS, SMS ou programa especializado. O serviço é grátis na
Internet.
11 O Treinamento de Habilidades Sociais (THS) é caracterizado como uma tentativa direta e
sistemática de ensinar estratégias e habilidades interpessoais aos indivíduos clínicos e não
clínicos. Seu objetivo é o desenvolvimento da dimensão pessoal, comportamental e situacional
do indivíduo o que pode proporcionar, segundo Scazufca (2000) e Bahls (2004), um melhor
enfrentamento de situações que geram estresse, aperfeiçoar a resolução de problemas e
orientar o aprendizado de comportamentos que conduzem a relacionamentos mais saudáveis.
<http://www.redepsi.com.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=792> Acessado em
26/10/2009.
57
departamento de pós-graduação de Psicologia da própria UFSCar para
os funcionários que trabalham no atendimento.
Em futuros trabalhos poderia ser realizada a análise das portarias em vigor.
Muitas delas precisam ser repensadas e refeitas. Ainda poder-se-ia pensar em
realizar um mapeamento do tempo de execução das atividades, encontrar seus
gargalos e reengenhar as etapas das atividades de forma a se ganhar maior
eficiência e produtividade.
58
6. Referências BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. RAE, Jan/Mar, 2004.
CÉU, M. Formalização e diagnóstico do processos administrativos e acadêmicos de uma secretaria de coordenação de curso na UFSCar. São Carlos: UFSCar, 2003. TCC do Curso de Especialização em Gestão da Produção.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Editora Campus, 1999.
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