Problemen med den traditionella ekonomistyrningen · Web viewBalanced Scorecard är en relativt ny modell för hur en verksamhet skall uppskattas. Den utformades ursprungligen av

STOCKHOLMS UNIVERSITETFÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONENMAGISTERUPPSATS, 10 POÄNGVÅRTERMINEN 1998

EKONOMISTYRNING MED DAGENS EKONOMISYSTEM

UNDERLÄTTAR DAGENS EKONOMISYSTEM UPPRÄTTANDET AV ETT BALANCED SCORECARD?

HANDLEDARE FÖRFATTAREPONTUS HEDLIN ROLAND BREHME

JENNY ERIKSSON

SAMMANFATTNING

Syftet med uppsatsen är att ta reda på om dagens ekonomisystem underlättar framtagningen av ett Balanced Scorecard i stora tillverkande företag. För att kunna ta reda på detta har vi undersökt tre av de fem största ekonomisystem som finns för den här typen av företag, dessa är: Baan IV, Oracle Applications och SAP System R/3.

Traditionell ekonomistyrning har kritiserats mycket i den moderna litteraturen. Forskarna anser att den är för kostnadsfokuserad och kortsiktig. Därför har vikten av andra modeller och tankesätt inom ekonomistyrningsområdet betonats under senare år. Dessa modeller och styr-filosofier går ut på att företagen styrs mot kvalitet och långsiktighet. Cheferna måste sluta fokusera på kostnader och istället koncentrera sig på kundernas behov och önskemål när de fattar operativa beslut. De skall visserligen fortfarande spara in på kostnader, men endast i den mån det inte inverkar på kundens nytta. Företag som tillämpar kvalitetsstyrning strävar ständigt efter att förbättra sig.

Detta kan åstadkommas genom att företagen använder sig av Balanced Scorecard som är en modell som går ut på att företaget skall ta hänsyn till flera perspektiv vid sin styrning. Den ur-sprungliga modellen omfattar ett finansiellt perspektiv, ett kundperspektiv, ett processperspektiv och ett utvecklingsperspektiv. Tanken är att de finansiella kraven lätt kan bli dominerande. Ägarna tänker kortsiktigt och vill göra snabba vinster. På lång sikt måste företagen dock även ta hänsyn till de andra perspektiven för att kunna göra vinster också i framtiden. Därför är det viktigt att företagen lägger större fokus på mått som innefattar ett ökat kvalitetstänkande. De måste lägga lagom stor vikt vid varje perspektiv och inte låta ett bli dominerande på bekostnad av ett annat. Det är därför viktigt att ledningen väljer relevanta styrmått för alla perspektiv. Dessa styrmått kan sedan ställas mot varandra, så att de olika perspektiven balanseras.

Vi har kommit fram till att de tre ekonomisystem vi har undersökt kan underlätta kvalitets-styrning samt upprättandet av ett Balanced Scorecard. Systemen medför dock inte att styrningen blir kvalitetsinriktad med automatik. Det krävs att organisationen har rätt inställning och utformning från början. Företaget måste införa rutiner som innebär att de anställda för in rätt data i ekonomisystemet. Det beror till stor på det enskilda företaget hur systemet används. Då alla företag är unika och har olika behov krävs det att användaren, med hjälp av systemet, kan utforma sina egna nyckeltal och rapporter.

Systemen är uppbyggda av en mängd applikationer/moduler. Användarna kan köpa de olika applikationerna/modulerna löst för att komplettera de system de redan har. Tillverkarna re-kommenderar dock att företagen använder ett enhetligt system, eftersom integrationsmöjlig-heterna då kan utnyttjas fullt ut. Om man har ett helt integrerat system kan mycket av det som normalt måste göras manuellt istället utföras automatiskt av systemet, exempelvis automatiska nybeställningar när lagret nått en viss nivå.

Vi kom i vår undersökning fram till att det finns teoretiska möjligheter att ta fram den information som krävs för att kunna upprätta ett Balanced Scorecard ur de nya ekonomisystemen. Undantaget från detta var information som rör jämförelser med konkurrenter, här behövs data från marknadsundersökningar etc.

ABSTRACT

The aim of this paper is to find out if the financial systems make it easier for large manufacturing companies to make up a Balanced Scorecard. In order to do so, we have examined the three largest financial systems for this type of companies: Baan IV, Oracle Applications and SAP System R/3.

Traditional financial control has been much criticised in modern literature. Scientists consider it to be too focused on costs and short-term. Therefore the importance of other models and ideas within the financial control have been emphasized in recent years. These models and management philosophies leads to that the companies target to quality and long-term. Managers have to stop focusing on costs and instead concentrate on the customer’s needs and wants in making operational decisions. They must still focus on saving costs, but only if it does not affect the usefulness for the customer’s. Companies who steer towards quality strive constantly towards improvements.

The companies can accomplish this by using a Balanced Scorecard, which is a model that helps the company to consider different perspectives when making management decisions. The original model includes a financial, a customer, a process and a development perspective. The financial demands can easily be dominated: the owners act on a short-term basis and want to make quick profit. In the long run the company must also consider the other perspectives in order to make profit also in the future. This makes it necessary for the companies to put more focus on quality management. The company must not let one perspective dominate at the expense of another. It is therefore very important that the board chooses relevant management measures for all perspectives. These measures can then be compared to the others and the different perspectives can thereby be balanced.

We have concluded that the three financial systems we have examined can make quality management and balanced scorecard easier to use in practice. The systems do not, however, make managing towards quality automatically. The organisation must have the right attitude and right design to begin with. The company must initiate routines that encourages the employees to enter the right data into the system. It is the company’s choice on how the systems are to be used. All companies being unique and having different needs makes is necessary that they can create their own ratios and reports within the system.

The systems consist of many applications/modules. The users can buy the different applica-tions/modules separately and add them to existing systems. The manufacturers recommend that the companies use the whole system because it is only then the integration possibilities can be fully used. If they have a totally integrated system, much of what normally has to be done manually can be made automatically by the system; like for instance placing orders when the store has come to a certain level.

In our research we concluded that it is possible in theory to collect the information needed for making up a Balanced Scorecard in the new systems. The only exception was information concerning comparison with competitors, because you need data from market surveys etc.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING.................................................................................................... 11.1 BAKGRUND.........................................................................................................11.2 PROBLEM............................................................................................................11.3 SYFTE.................................................................................................................21.4 AVGRÄNSNING....................................................................................................21.5 DISPOSITION.......................................................................................................3

2 METOD.......................................................................................................... 42.1 POSITIVISM OCH HERMENEUTIK...........................................................................4

2.1.1 POSITIVISM.............................................................................................................. 42.1.1.1 KRITIK MOT POSITIVISM.....................................................................................5

2.1.2 HERMENEUTIK......................................................................................................... 62.1.2.1 KRITIK MOT HERMENEUTIKEN.............................................................................7

2.1.3 SKILLNADER MELLAN POSITIVISM OCH HERMENEUTIK.............................................72.1.4 SLUTSATSER............................................................................................................. 8

2.2 METODISKA ANGREPPSSÄTT................................................................................82.3 KVALITATIV METOD............................................................................................9

2.3.1 INTERVJUER............................................................................................................. 92.3.1.1 URVAL............................................................................................................... 92.3.1.2 FRÅGOR.......................................................................................................... 10

2.4 KVANTITATIV METOD........................................................................................112.4.1 FRÅGEUTFORMNING............................................................................................... 112.4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING 1........................................................................................11

2.4.2.1 URVAL............................................................................................................. 122.4.2.2 VAL AV FRÅGOR...............................................................................................12

2.4.3 ENKÄTUNDERSÖKNING 2........................................................................................142.4.3.1 URVAL............................................................................................................. 142.4.3.2 VAL AV FRÅGOR................................................................................................ 14

2.5 LITTERATURVAL...............................................................................................15

3 TEORI.......................................................................................................... 163.1 KAPITLETS DISPOSITION....................................................................................163.2 PROBLEMEN MED DEN TRADITIONELLA EKONOMISTYRNINGEN..........................16

3.2.1 HISTORISK INFORMATION.......................................................................................163.2.2 KORTSIKTIGHET OCH SUBOPTIMERING....................................................................17

3.2.2.1 MONETÄR FOKUSERING....................................................................................173.2.2.2 KOSTNADSFOKUSERING....................................................................................173.2.2.3 STYRANDE FÖRVÄNTNINGAR..............................................................................18

3.2.3 EXTERN REDOVISNING SOM BESLUSTUNDERLAG....................................................193.2.4 FELAKTIG KOSTNADSFÖRDELNING..........................................................................193.2.5 TOP-DOWN CONTROL............................................................................................. 203.2.6 INTERN FOKUS........................................................................................................ 213.2.7 TAYLORISM............................................................................................................ 22

3.3 KVALITETSSTYRNING........................................................................................223.3.1 KUNDENS NYA ROLL..............................................................................................223.3.2 BYGGA UPP KUNDRELATIONER...............................................................................233.3.3 DEN FLEXIBLA ORGANISATIONEN...........................................................................24

3.4 MODELLER........................................................................................................253.4.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT............................................................................253.4.2 BOTTOM-UP EMPOWERMENT..................................................................................263.4.3 JUST IN TIME......................................................................................................... 273.4.4 LEAN PRODUCTION................................................................................................. 283.4.5 ACTIVITY BASED COSTING.....................................................................................293.4.6 BALANCED SCORECARD.........................................................................................29

3.4.6.1 KAPLAN OCH NORTONS MODELL.......................................................................313.4.6.2 RISKER MED BALANSERAT STYRKORT.................................................................323.4.6.3 TA BORT STÖRNINGAR MED BALANSERAT STYRKORT............................................32

3.5 EKONOMISYSTEMENS ROLL I EKONOMISTYRNINGEN..........................................33

4 DAGENS EKONOMISYSTEM.........................................................................354.1 INLEDNING........................................................................................................354.2 BAAN IV...........................................................................................................35

4.2.1 ORGWARE.............................................................................................................. 364.2.2 DESKTOP COMPUTING............................................................................................374.2.3 INTERNET............................................................................................................... 374.2.4 APPLIKATIONER..................................................................................................... 37

4.2.4.1 TILLVERKNING................................................................................................. 374.2.4.2 TRANSPORT OCH DISTRIBUTION........................................................................384.2.4.3 FINANS............................................................................................................ 384.2.4.4 PROJEKT......................................................................................................... 384.2.4.5 SERVICE.......................................................................................................... 39

4.2.5 TEKNOLOGI............................................................................................................ 394.2.6 RAPPORTERING...................................................................................................... 394.2.7 KONSULTTJÄNSTER................................................................................................ 40

4.3 ORACLE APPLICATIONS.....................................................................................414.3.1 IMPLEMENTERING................................................................................................... 414.3.2 APPLIKATIONER..................................................................................................... 42

4.3.2.1 HUMAN RESOURCES......................................................................................... 424.3.2.2 SALES AND SERVICE.........................................................................................434.3.2.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...........................................................................434.3.2.4 PROJEKT......................................................................................................... 444.3.2.5 TILLVERKNING................................................................................................. 444.3.2.6 FINANS............................................................................................................ 45

4.3.3 RAPPORTERING...................................................................................................... 464.3.4 HJÄLP TILL KUNDERNA..........................................................................................46

4.4 SAP SYSTEM R/3..............................................................................................464.4.1 IMPLEMENTERING................................................................................................... 474.4.2 MODULER.............................................................................................................. 47

4.4.2.1 FINANSIERING.................................................................................................. 484.4.2.2 STYRNING........................................................................................................ 484.4.2.3 TILLVERKNING................................................................................................. 494.4.2.4 KVALITET......................................................................................................... 494.4.2.5 DISTRIBUTION.................................................................................................. 50

4.4.3 KVALITETSTÄNKANDE I SYSTEM R/3......................................................................504.4.4 RAPPORTERING...................................................................................................... 50

4.5 SAMMANFATTNING...........................................................................................514.5.1 SAMMANSÄTTNING & IMPLEMENTERING................................................................51

4.5.2 FLEXIBILITET.......................................................................................................... 524.5.3 TYP AV DATA......................................................................................................... 524.5.4 RAPPORTMALLAR OCH NYCKELTAL........................................................................534.5.5 SYNEN PÅ KUNDERNA............................................................................................ 53

5 ANALYS....................................................................................................... 545.1 ANALYSENS UPPLÄGG.......................................................................................545.2 ANALYS AV EKONOMISYSTEMEN.......................................................................54

5.2.1 KVALITETSSTYRNING.............................................................................................545.2.1.1 KVALITETSMÄTNING.........................................................................................545.2.1.2 SERVICE.......................................................................................................... 565.2.1.3 INTEGRATION FÖR KVALITETSSTYRNING.............................................................56

5.2.2 INTERN KONTROLL................................................................................................. 565.2.2.1 INTEGRATION FÖR INTERN KONTROLL................................................................57

5.2.3 ABC...................................................................................................................... 575.2.4 BALANCED SCORECARD.........................................................................................57

5.3 ENKÄTUTSKICK 1 & 2.......................................................................................585.3.1 BORTFALLSANALYS................................................................................................ 585.3.2 ANALYS AV ENKÄTERNA........................................................................................59

5.3.2.1 FRÅGA 1.......................................................................................................... 595.3.2.2 FRÅGA 2.......................................................................................................... 605.3.2.3 FRÅGA 3.......................................................................................................... 605.3.2.4 FRÅGA 4.......................................................................................................... 615.3.2.5 FRÅGA 5.......................................................................................................... 615.3.2.6 FRÅGA 6.......................................................................................................... 625.3.2.7 FRÅGA 7.......................................................................................................... 635.3.2.8 FRÅGA 8.......................................................................................................... 64

6 SLUTSATSER................................................................................................656.1 UNDERSÖKNINGENS VALIDITET.........................................................................656.2 EKONOMISYSTEMENS ANVÄNDBARHET I TEORIN...............................................656.3 EKONOMISYSTEMENS ANVÄNDNING I PRAKTIKEN..............................................666.4 SUMMA SUMMARUM.........................................................................................66

KÄLLFÖRTECKNING.......................................................................................67

BILAGOR........................................................................................................ 70BILAGA 1: FÖLJEBREV TILL ENKÄTERNA.................................................................70BILAGA 2: BAAN-ENKÄTEN.....................................................................................71BILAGA 3: ORACLE-ENKÄTEN.................................................................................73BILAGA 4: SAP-ENKÄTEN........................................................................................75BILAGA 5: ENKÄT TILL UTSKICK 2..........................................................................77

Ekonomistyrning med dagens ekonomisystem

1 INLEDNING

1.1 BAKGRUND

Den ökade globaliseringen är en av orsakerna till att företagen nu måste bry sig mer om om-världen än vad som var fallet tidigare. På grund av bättre transportmedel kan varor enkelt transporteras från en del av världen till en annan. Ytterligare faktorer som medverkar till den ökade globaliseringen är minskade handelshinder mellan vissa länder, som exempelvis inom EU, samt en ökad möjlighet för kunderna att ta reda på vad marknaden erbjuder. Dessa samt en mängd andra faktorer leder till en hårdare konkurrenssituation. Företagens förmåga att visa framfötterna har blivit alltmer avgörande för deras överlevnad.

De traditionella ekonomistyrningsmetoderna är inte anpassade till de här förhållandena, utan till en situation där konkurrensen inte är så hård och där företagen utan problem kan sälja det som producerats. Under senare år har det framförts mycket kritik mot den traditionella ekonomistyrning som används av många företag idag. Kritikerna menar att företagen styrs på ett föråldrat och ineffektivt sätt. Vid beslutsfattandet läggs det alltför stor vikt på finansiella nyckeltal och annan redovisningsdata, trots att det endast är fråga om historisk information. Kritiken går ut på att företagen måste anpassa sig mer till omvärlden. Om den förändras måste företaget också förändras. Det gäller att vara flexibel och snabb att möta kundernas behov. För att det skall vara möjligt måste annan information, än som var fallet tidigare, ligga till grund för företagens operativa beslut. Informationen måste ge ledningen en bild av hur företaget uppfattas av sin omgivning och hur det kan förbättras.

På senare tid har det börjat röra på sig inom ekonomistyrningsområdet och nya nyckeltal som exempelvis ”nöjd-kund-index” och ”telefontillgänglighet” tillämpas nu av en del företag. Allt större vikt läggs på faktorer som personalens kompetens och kundrelationer, dvs tillgångar som inte syns i balansräkningen, men som ändå har stor betydelse för företagets konkurrens-situation och långsiktiga överlevnadsmöjlighet. Kaplan och Norton har tagit fram en modell för att sammanställa de mål och mått som är viktigast för det enskilda företaget, denna modell kallas Balanced Scorecard. Med hjälp av ett Balanced Scorecard kan beslutsfattare och perso-nal i företaget få en snabb blick över hur företaget ligger till i förhållande till de mål som led-ningen har definierat som viktigast.

Den nya tiden ställer högre krav på ekonomistyrningen och det krävs därmed också bättre hjälpmedel. En ny generation ekonomisystem har därför utvecklats.

1.2 PROBLEM

Eftersom den traditionella ekonomistyrningen är anpassad till en situation där det går att sälja i princip allt som produceras har det av naturliga skäl funnits en fokusering på tillverkningen. De företag som styrs enligt det här synsättet riktar därför in sig på att pressa kostnaderna. I och med att företagen under lång tid endast har koncentrerat sig på att tillverka så billigt och effektivt som möjligt har redovisningsdata ofta fått ligga till grund för deras operativa beslut.

1


Företagen har helt enkelt valt den lösning som t ex gett högst ROI. Det uppstod dock problem i takt med att globaliseringen och den tekniska utvecklingen gick framåt. Plötsligt var kunderna medvetna om alternativa leverantörer och produkter. Företagen blev därmed tvungna att vidta mer långsiktiga åtgärder än de varit tidigare. Detta ledde till ett ökat behov av kundanpassning och kvalitetstyrning i företagen. När kvaliteten och kundernas syn på företagen blev avgörande för konkurrenssituationen var beslut grundade på redovisningsdata som hämtats ur de traditionella ekonomisystemen inte längre ett bra sätt att leda företagen. Det här har lett till en uppsjö av nya metoder och modeller för styr- och informationsprocesser i företagen. Balanced Scorecard är en av de mest omtalade av de nya modellerna på ekonomistyrningsområdet. Denna utvecklades av Kaplan och Norton 1992 och innefattar fyra olika perspektiv utifrån vilka företagets mål och mått definieras. De perspektiv som Kaplan och Norton använde i sin ursprungsmodell är: kundperspektiv, processperspektiv, utvecklingsperspektiv samt ett finansperspektiv.

Det har utvecklats en ny generation ekonomisystem som syftar till att hjälpa företagen att hantera alla dessa nya modeller och metoder. Frågan är om de här systemen innehåller tillräckliga lösningar på de problem som ofta uppstår vid traditionell ekonomistyrning? Är användarna intresserade av sådana lösningar?

Underlättar ekonomisystemen en mer kundorienterad och långsiktig styrning? Går det att upprätta ett Balanced Scorecard med den information som erhålls ur dagens ekonomisystem? Dessa två frågeställningar är aktuella för de företag som skall agera på dagens globala marknader.

1.3 SYFTE

Vårt syfte är att undersöka om det går att få ut den typ av information som krävs för att upp-rätta ett balanced scorecard med hjälp av de nya ekonomisystemen. Vidare syftar vi till att ta reda på hur ekonomisystemen används i praktiken.

1.4 AVGRÄNSNING

Vi har begränsat oss till att undersöka ekonomisystem som är utformade för stora tillverkande företag. Vi har definierat stora företag som företag med mer än 200 anställda. Anledningen till att vi valde företag av den storleken är att dessa oftast har en svåröverskådlig organisation vilket gör att de är beroende av ett enhetligt och välfungerande system.

Vi valde tillverkande företag eftersom vi ville ha företag med en någorlunda enhetlig verksamhetstyp. En blandning av tjänste- och produktionsföretag skulle försvåra möjligheterna att dra generella slutsatser av undersökningen. Produktionsföretag bedriver tillverkning i flera olika processer som involverar olika personer i olika steg och får fram materiella produkter. Detta utgör en stor skillnad mot tjänsteproducerande företag där tillverkningen ofta bedrivs av en person (konsult) och processen består av själva tjänsten som utförs utanför företaget.

2


Vi valde ut tre av de fem största ERP-systemen på världsmarknaden för vår undersökning. Dessa är SAP, Oracle och Baan. Anledningen till att vi valde ut dessa system är att de är de tre största som finns i Stockholmsområdet.

Vi har valt att analysera ekonomisystemen med utgångspunkt i följande modeller: Total Quality Management, Bottom-up empowerment, Just-in-time, lean production och Activity based costing. De två första avser den kvalitetstänkande organisationen, vilket vi tycker är relevant för kundperspektivet i Balanced Scorecard. De två följande syftar till effektiv produktion, vilket vi anser att företaget måste ta hänsyn till vid upprättande av mål och mått inom processperspektivet. Activity based costing (ABC) är den modell som förespråkas mest när det gäller att fördela kostnader, vilket också är intressant för processperspektivet då ABC underlättar styrning mot en effektiv produktion. Vi anser således att tankegångarna bakom alla dessa modeller på ett eller annat sätt kan vara relevanta vid upprättandet av ett balanced scorecard.

1.5 DISPOSITION

Vi har delat upp innehållet i vår uppsats i sju kapitel, enligt följande:1. Inledning med problemformulering och syftesbeskrivning.2. Presentation av de metodologiska tillvägagångssätt som vi har använt oss av för att samla

in information till vår uppsats.3. Teorin som ligger till grund för vår undersökning.4. En presentation av de tre ekonomisystem vi har begränsat vår undersökning till.5. Analys av intervjuer och enkätundersökningar.6. Slutsatser baserade på analyskapitlet.7. Källförteckning

3


2 METOD

2.1 POSITIVISM OCH HERMENEUTIK

Detta avsnitt baseras i stort på Ramírez häfte om positivism och hermeneutik.

2.1.1 POSITIVISM

Positivisterna menar att all kunskap är objektiv. Det går endast att se det man studerar på ett sätt, det har alltså ingen betydelse vem det är som studerar objektet. Forskningsresultatet skall inte på något vis påverkas av forskarens politiska, religiösa eller känslomässiga förhållnings-sätt, dennes verklighet är oväsentlig. Samma resultat skall nås även om forskaren byts ut. För att nå samma resultat som en annan forskare skulle ha gjort, skall den som genomför under-sökningen följa en bestämd metod. Forskningsresultatet kan alltså nås av vem som helst som lär sig att tillämpa den förhandsstipulerade metoden. Kunskapen blir därmed vetenskaplig och objektiv oberoende av vem som genomför undersökningen, den är endast ett resultat av en teknik.1

För positivisterna är språket ett verktyg som används till att avbilda världen. Forskaren står utanför och betraktar det han vill beskriva. Allting som man har vetskap om skall kunna be-skrivas med ord. Positivisterna definierar olika termers betydelse och antar sedan att dessa de-finitioner är bestående.2 Det innebär att de termer som ingår i premisser antas vara självklara och fasta - annars skulle inte antagandet vara pålitligt. Antagandena härleds nämligen från de säkra premisserna. När en ny kunskap har härletts och definierats kan den ligga till grund för nya antaganden. Kunskapen blir apriorisk. Detta gör det möjligt att bygga upp modeller och kalkyler för olika undersökningssammanhang. Vetenskapen blir en databas där kunskapen formuleras och ackumuleras för att sedan kunna hämtas av vem som helst och i bästa fall användas i nya modeller.3

Kunskap når man genom att utföra en mängd observationer och experiment. Positivisterna använder analysen och syntesen för att nå denna kunskap. Analysen går ut på att man slår sönder helheten (objektet) i dess byggdelar innan man studerar dem. Eftersom det inte går att förstå helheten, utan att ha kunskap om delarna, så anser positivisterna att man måste börja med att undersöka varje del för sig. Därefter genomför man syntesen, dvs man rekonstruerar helheten och undersöker sambanden mellan de olika delarna. Helheten är inget annat än summan av de olika delarna.4

Positivisterna grundar sin kunskap på en logik som kräver tre tankelagar, nämligen identitet (a är a), motsägelse (a är icke icke-a) och det uteslutna tredje.5 Om vi t ex tar ett matematiskt exempel så är siffran fem alltid fem och aldrig något annat. All kunskap måste bygga på ett logiskt resonemang. Endast sådant som de tre lagarna kan tillämpas på är vetenskap. Lagen 1 Ramírez, 1992, sid 402 Ibid, sid 26 ff3 Ibid, sid 224 Ibid, sid 105 Ibid, sid 6

4


om det uteslutna tredje innebär att ordet ”eller” får samma betydelse som i antingen eller, dvs det är antingen ja eller nej, a eller b, men aldrig både och.

För en positivist är det viktigt att grunda sina slutsatser i empiri. De anser inte att man kan nå ett vetenskapligt resultat utan att bedriva en empirisk undersökning som styrker de slutsatser man kommer fram till. Positivisterna tillämpar således kvantitativa undersökningar.

Enligt positivisterna är kunskapen tidlös vilket innebär att forskaren erhåller samma svar obe-roende av vilka förhållanden som råder. Kunskapen är ju som sagt objektiv och därmed den-samma vad som än händer. Kvadratroten ur 25 är t ex alltid 5. Positivistisk kunskap handlar om standardiserade situationer. Föga förvånande är positivismens paradigmvetenskap geome-trin.6

2.1.1.1 KRITIK MOT POSITIVISM

Enligt positivismen kan man nå kunskap genom att utföra en mängd observationer och experiment. Positivistisk kunskap är tidlös, vilket innebär att forskaren erhåller samma svar oberoende av vilka förhållanden som råder. Vi tror dock mer på Karl Poppers uppfattning att sanningar aldrig verifieras de kan endast falsifieras. Det finns inga absoluta teorier utan endast mer eller mindre bestyrkta. Vad han menar är att det är går att bevisa att något inte stämmer, men man kan aldrig bevisa att något stämmer till hundra procent, under alla möjliga förutsättningar och vid alla möjliga tidpunkter. Detta beror på att alla teorier bygger på underliggande antaganden och det kan räcka med att ett av alla dessa antaganden visar sig vara felaktigt för att teorin skall kullkastas. En enda motsägelsefull observation kan kullkasta en teori även om det har genomförts tusentals observationer som tycks stödja teorin. Enligt Popper är en bra hypotes (teori) en som inte är falsifierad fast den i princip är falsifierbar.7

Positivisterna antar att en undersökning skulle nå exakt samma resultat om den utfördes enligt samma metod men av en annan forskare. Vi tror dock att forskaren kan påverka utfallet i viss mån även i kvantitativa undersökningar. Svaret beror till stor del på hur frågan är formulerad, en forskare som vill bevisa en viss tes kan tänkas vinkla frågorna till sin fördel. Det är heller inte speciellt troligt att en forskare kan vara 100% objektiv och fördomsfri inför en undersök-ning. Så snart forskaren har satt sig in i problematiken har han/hon troligtvis skapat sig en uppfattning om vad undersökningen i slutändan kommer att visa för resultat.

Positivisterna anses, enligt många, överdriva språkets representativa funktion framför den kommunikativa. De anser inte att sanningens språk får innehålla värderande ord, endast fakta är tillåten. Det positivistiskt användbara språket har en deskriptiv funktion. Positivisternas starka tro på språket som objektivt och exakt kan ifrågasättas. Om språket vore en exakt bild av verkligheten skulle det endast finnas en sann beskrivning av samtliga situationer. Det räcker dock med ett kort besök i tingsrätten för att se att detta inte stämmer. Ett händelseförlopp uppfattas vanligen på så många olika sätt som det finns betraktare.

2.1.2 HERMENEUTIKEN

Hermeneutiken är mindre formaliserad än positivismen. Forskaren är mer koncentrerad på tolkning av objekten än av att få ut renodlad objektiv fakta av dessa. Tolkningen är subjektiv då den grundar sig på forskarens egna erfarenheter och åsikter. Det objekt man studerar ser

6 Ramírez, 1992, sid 457 Grünbaum, Salmon, 1988, sid 11

5


olika ut beroende på vilken synvinkel och utgångspunkt forskaren intar. Till skillnad från positivisternas syn på subjekten får dessa, enligt hermeneutikerna, en avgörande roll för forskningsresultatet. Enligt hermeneutiken är det självklart att två olika forskare når skilda resultat när de bedriver samma undersökning. Detta beror på att forskaren inte har några förutbestämda mallar att följa. Hermeneutikerna anser inte att det är möjligt att vara objektiv. Hur mycket man än försöker distansera sig från fördomar och förutfattade meningar, så finns de alltid i grunden. Hermeneutikerna går till och med så långt att de säger att det inte finns någon vetenskap utan förutfattade meningar. Man måste som forskare redan på förhand vara ute efter någonting.

Hermeneutikernas syn på ordet definition är att detta skall användas kontextuellt.8 Att definiera innebär att precisera i ett visst sammanhang. Tonvikten skall främst läggas på handlingen - att definiera, forskaren intar således en aktiv roll. Man kan inte förstå en del utan att sätta den i sitt sammanhang, då termernas betydelse inte, som positivisterna anser, kan fixeras. Termerna ändrar innebörd och bildar nya sammanhang och ingår i nya helheter. Detta innebär att även premisserna för ett antagande plötsligt kan upphöra att gälla eller ändras så att antagandet blir annorlunda.9 Fokus flyttas således hela tiden mellan helhet och del. Det är detta som är tanken bakom den hermeneutiska cirkeln/spiralen.

Helhet

DelBild 1: Hermeneutiska spiralen

Kontextualitet innebär:1. att termerna inte är entydiga och bundna till en mening2. att meningen beror på relationen till helheten och dess funktion däri

En hermeneutiker anser att det alltid är möjligt tolka in mer i en text eller ett yttrande än vad upphovs-/talesmannen trott sig säga. En grundregel för en hermeneutisk tolkning av en text är att inte bara försöka förstå vad författaren velat säga, utan också att faktiskt lägga märke till vad han säger och vad han avslöjar i det han säger utan att kanske vara medveten om det. Man skall använda författaren, inte lyda honom. Frågan är således inte vad som står i en text, utan vad det betyder.10 En vetenskaplig undersökning enligt hermeneutiskt ideal går ut på att tolka och förstå, genom en kvalitativ undersökning.

2.1.2.1 KRITIK MOT HERMENEUTIKEN

Det skulle kunna tyckas att den hermeneutiska metoden går ut på att forskaren gör godtyckliga tolkningar av olika situationer och fenomen. Hermeneutikerna försvarar dock detta med att det är förnuftet som hjälper forskaren att dra nytta av erfarenheten. Forskaren gör visserligen en tolkning av den enskilda situationen på sina egna villkor men det innebär

8 Ramírez, 1992, sid 159 Ibid, sid 12 och 2910 Ibid, sid 22

6


inte, enligt hermeneutikerna, att han för den skull gör en godtycklig tolkning. Vi tvivlar dock på att det verkligen stämmer. Forskaren börjar vanligtvis sin undersökning med en problemformulering som han/hon har utvecklat själv och vill få styrkt genom sin undersökning. Detta kan locka forskaren att tolka objektens svar på ett sätt som gagnar hans/hennes undersökning. Förnuftet kan tänkas lura forskaren till att tro att hans/hennes antaganden och fördomar är riktiga.

2.1.3 SKILLNADER MELLAN POSITIVISM OCH HERMENEUTIK

Positivismen accepterar inte hermeneutiken som en vetenskapsteori. Detta beror främst på att hermeneutikerna inte anser att forskningen behöver vara objektiv eller kvantifierbar. Herme-neutiken å sin sida respekterar positivismens existens. Om den inte gjorde det skulle nämligen hermeneutiken bli positivism. Den egna tolkningen skulle i sådana fall betraktas som absolut sanning vilket är precis motsatsen till vad hermeneutiken står för. En hermeneutiker accepterar dock inte positivistens tredje lag om det uteslutna tredje. Detta grundar sig på tolkningen av ordet eller. Enligt hermeneutikerna kan uttrycket a eller b ha två innebörder: antingen a eller b samt både a och b .11 I det här fallet håller vi på hermeneutikernas linje och accepterar både positivismens och hermeneutikens existens.

Positivisternas sanningsteori kallas ibland för korrespondensteori som i princip innebär att vi förmår uppfatta världen som den är och uttrycka detta i ord. Positivisterna tror att meningen är något som finns i tingen själva oberoende av betraktaren, något som denne uppfattar som ett passivt intryck i sitt medvetande.12 Positivisterna beskriver således världen utifrån som betraktare. Hermeneutiken anser istället att språket har en mening och vill meddela någonting. Hermeneutikerna tror att forskaren måste delta i processerna aktivt för att kunna tolka och förstå information. Enligt hermeneutiken beskrivs världen inifrån av personer som är deltagare i processerna. Hermeneutikerna talar således i världen medan positivisterna talar om världen. Även i detta fall går vi på hermeneutikernas linje.

Hermeneutikernas kunskap bygger på forskarens erfarenheter, det är dessa som ligger till grund för de slutsatser man drar från undersökningen. Positivismen fokuserar istället helt på empirin, det är denna som är syftet och grunden för varje undersökning. Positivismen håller sig till fakta, dvs vad det är som är gjort eller åstadkommet. Hermeneutikerna försöker däremot skaffa sig förståelse för hur det har blivit som det är, det vill säga vad som är orsaken till själva situationen. Vi tycker att de båda synsätten är bra i olika situationer, detta har vi utvecklat närmare nedan.

2.1.4 SLUTSATSER

Vi anser att positivism och hermeneutik är två teorier som kan vara användbara i olika sam-manhang. Positivismen fungerar bäst i vetenskaper som t ex matematik och naturvetenskap, men även inom den traditionella samhällsvetenskapen är det den metod som används flitigast.13 Positivismen är det lämpligaste synsättet när man skall ta pulsen på en situation som omfattar många olika objekt. Det kan vara så att man inte har tid eller resurser att göra djupintervjuer med samtliga. Det kan även vara så att djupintervjuer ändå inte skulle ge

11 Ramírez, 1992, sid 512 Ibid, sid 26 f

13 Ramírez, 1992, sid 48

7


önskvärd information. Hermeneutiken används mest i humankunskap och handlingskunskap. Detta synsätt fungerar bäst när forskaren söker djup förståelse för en situation. I dessa undersökningar har forskaren i regel ett väldigt begränsat antal objekt som han/hon undersöker grundligt.

Vi tycker att de två metoderna kan kombineras i en tvåstegs-undersökning. När forskaren vill ta reda på hur en situation ser ut, exempelvis: ”Kan svenska studenter leva på sina studieme-del?” är det lämpligt att använda sig av en kvantitativ undersökning. För att svara på denna fråga kan man utforma ett frågeformulär med standardiserade frågor av typen: ”Hur mycket pengar har du på banken?” Hur mycket betalar du i hyra?” etc. När man sedan har fått en uppfattning om de svenska studenternas ekonomiska situation kan det vara intressant att reda ut orsaken till att situationen ser ut som den gör. Det kan göras genom en kvalitativ undersök-ning. Forskaren kan här göra en serie djupintervjuer med olika personer som har viss insikt i orsakerna till studenternas situation, exempelvis: handläggare på CSN, ett urval studenter, socialstyrelsen, försäkringskassan etc.

I vår uppsats har vi undersökt olika ekonomisystem. Att endast se på systemets olika delar (applikationer) separat, utan att sätta in dessa i sitt sammanhang (systemet) är enligt oss tämli-gen meningslöst. Det gäller att se på ekonomisystemet i stort, så att man får en förståelse om vilken typ av information detta kan behandla samt vilka möjligheter det finns att integrera de olika delarna (applikationerna). När positivisterna säger att man skall undersöka en helhets olika delar var för sig förnekar de enligt oss existensen av synergieffekter. Om man bara ser på varje del var för sig finns det en risk att man inte ser skogen för alla träd. Vi anser att man måste se delarna i sitt sammanhang. På det viset får man förståelse för hur helheten kan för-bättras. Positivistisk metod fungerar därför endast när man skall undersöka hur något är, där-emot inte när man skall försöka tolka och förstå hur det har blivit som det är eller hur det bör vara.

2.2 METODISKA ANGREPPSSÄTT

Samhällsvetenskapen skiljer mellan två olika metodiska angreppssätt. Indelningen sker med grund i vilken sorts information man använder sig av, mjukdata eller hårddata. Den först-nämnda handlar om kvalitativa metoder, den sistnämnda förekommer i kvantitativa undersök-ningar.14

För att en metod ska kunna användas i samhällsvetenskapligt forsknings- och utvecklingsarbete finns det en mängd grundkrav som måste vara uppfyllda15:· Metoden måste visa en viss överensstämmelse med den verklighet som undersöks.· Informationen måste tas fram genom ett systematiskt urval.· Informationen måste kunna utnyttjas på bästa sätt.· Presentationen av resultaten skall ske på ett sådant sätt att andra kan kontrollera och

granska hållbarheten.· Resultaten skall ge ny kunskap och medvetenhet.

2.3 KVALITATIV METOD

14 Holme, Solvang, 1991, sid 1315 Ibid, sid 12 f

8


Syftet med kvalitativa metoder är att uppnå förståelse för problemet. I motsats till kvantitativa metoder karaktäriseras kvalitativa metoder av en låg formaliseringsgrad. Forskaren skapar en närhet till informationskällan och går till botten med problemet.

I denna typ av studier använder man sig inte av standardiserade frågeformulär eftersom man vill undvika styrning från forskaren. Det är subjektets egna åsikter och funderingar som skall komma fram. Bästa sättet att åstadkomma detta är genom att låta denne tala fritt och styra utvecklingen i största möjliga mån inom det område som forskaren avser att studera.

2.3.1 INTERVJUER

Vi har gjort intervjuer med tre företag som tillverkar ekonomisystem. Detta för att kunna ta reda på hur dagens ekonomisystem är uppbyggda och anpassade till de aktuella synsätten inom ekonomistyrningen. Våra frågor har varit löst formulerade och lämnat stort utrymme för respondenterna att framföra sina egna åsikter, detta gör att intervjuerna har en kvalitativ karaktär fast de syftar till att undersöka hur situationen är idag. Vi spelade in intervjuerna på band, sedan skrev vi ut dem på dator innan vi använde oss av dem. Efter behandling av intervjuerna har vi mailat vår genomgång av det aktuella systemet till respektive respondent för att kunna få eventuella kommentarer och rättelser. Det var endast Bo Lundblad från Oracle som skickade in ett par små ändringar som vi har rättat oss efter.

2.3.1.1 URVAL

Vi har valt att intervjua representanter för Baan, Oracle och SAP. Detta eftersom de är tre av de fem största tillverkarna av ERP-system (Enterprise Resource Planning) på världsmarknaden (plats 1, 2 och 5)16: 1. SAP 29%2. Oracle 10%3. J.D. Edwards 7%4. PeopleSoft 6%5. Baan 5%

SSA 5% Vi valde helt enkelt ut de tre största som finns representerade i Stockholmsområdet. Vi fick kontakt med våra respondenter genom att ringa till företagens växlar och be att få tala med en konsult för det system som avser stora tillverkande företag. Det fungerade bra för Baan och Oracle där vi fick tala med en applikationskonsult respektive en Sales Representative. I kon-takten med SAP hade vi tyvärr otur, kvinnan vi hade avtalat tid med var inte där när vi kom för att hålla intervjun. Därför fick vi istället tala med en Nordic Controller som dessutom endast hade arbetat på SAP i tre månader. Vi lyckades dock reparera skadan något genom en telefonintervju med en konsultchef.

2.3.1.2 FRÅGOR

Våra intervjuer var ganska ostrukturerade och spontana. Vi hade en del punkter och frågeför-slag med oss som rörde de områden som vi var inställda på att undersöka. Här nedan följer exempel på de frågor som vi var mest intresserade av och avsåg att täcka in på samtliga inter-vjuer. Frågorna ställdes inte ordagrant som angivits nedan, men grundtanken var densamma.

16 http://www.sap.com/sweden/index.htm, Fakta om SAP, Företagspresentation, 1998-06-16

9


1. Säljs systemet som en helhet eller i lösa moduler/applikationer?

Denna fråga syftade till att ge oss en uppfattning om hur det är meningen att kunderna skall använda systemet eller de moduler de har.

2. Har man färdiga lösningar för olika branscher eller går man in och undersöker den en-skilde kunden innan man ger denne en skräddarsydd lösning?

Med denna fråga avsåg vi att ta reda på om kunderna förväntas anpassa sig till systemet eller tvärtom. Det ger oss en bild av hur möjligheterna för enskilda organisationer inom vissa branscher har att vara unika i sitt sätt att driva verksamheten.

3. Hur flexibelt är systemet om ett företag exempelvis vill byta moduler eller göra omfattande förändringar i sin organisation?

Denna fråga syftade till att ta reda på hur låst kunden är när denne väl har valt och implementerat sitt system. Detta är avgörande för företagets flexibilitet.

4. Finns det färdiga rapportmallar med nyckeltal i systemet? Vad är det för typ av nyckeltal? (Baseras de på redovisningssiffror eller mäter man andra mjukare värden) Hur stora möjligheter har kunden att modifiera dessa eller att skapa helt egna?

Med detta frågeområde syftade vi till att ta reda på vilken typ av mätningar som systemet stöder och kan utföra.

5. Finns det möjligheter för användarna av systemet att ta ut egna rapporter som hämtar information från systemets olika moduler/applikationer med hjälp av querys eller lik-nande?

Svaret på denna fråga anger hur integrerade systemets olika funktioner är. Vi syftade till att ta reda på hur mycket information en enskild enhetschef har möjlighet att ta fram för att använda som exempelvis beslutsunderlag.

6. Vilken typ av information är systemet avsett att behandla? (Rena redovisningsdata eller andra faktorer?) Finns det möjligheter att lägga in och bearbeta texter i systemet?

Denna fråga syftar till att undersöka vilken typ av information systemet klarar av att hantera.

7. Har man gjort antaganden om hur kunden ser ut vid utformandet av systemet? (Tror man att användaren har en centraliserad, decentraliserad, platt eller hög organisation?) Spelar det någon roll för möjligheterna att använda systemet?

Vi syftade här på att ta reda på om systemet i sig uppmuntrar/stöder en speciell organisa-tionstyp.

10


2.4 KVANTITATIV METOD

Kvantitativa metoder kännetecknas av en hög formaliseringsgrad. Det finns en distans mellan forskaren och informationskällan. Forskaren går på bredden och samlar mycket information om många olika undersökningsenheter. Forskaren har ett jag-det-förhållande till undersökningsobjekten17, han skall vara värdeneutral och objektiv. Det unika är inte intressant; här söker man istället finna det gemensamma, genomsnittliga eller representativa.

En av förutsättningarna för en kvantitativ undersökning är att forskaren har en grundad för-förståelse av det han skall studera. En annan förutsättning för undersökningen är att forskaren varken har fördomar eller förutfattade meningar. Då metoden syftar till att ta fram objektiva fakta använder man sig oftast av omfattande undersökningar. Dessa utförs enklast i form av standardiserade enkäter som sänds ut till ett stort antal undersökningsobjekt.

2.4.1 FRÅGEUTFORMNING

Man bör tänka på följande punkter vid utformandet av en enkät18:· Man bör ej inleda med kontroversiella frågor, de bör vara faktainriktade och neutrala.· Efter denna mjuka uppvärmning kan man ta de mer kontroversiella frågorna.· Frågorna bör ej vara långa eller ledande.· Man bör avrunda med några oproblematiska frågor.· Man bör undvika fackuttryck, värdeladdade eller främmande ord; språket skall vara lätt att

förstå.

2.4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING 1

Vi var intresserade av att ta reda på hur de ekonomisystem som de företag vi har intervjuat uppfattas av användarna. För att undersöka detta har vi gjort en kvantitativ undersökning i form av en enkät.

Genom att välja en kvantitativ metod har vi standardiserat uppläggningen av vår undersökning. Standardiseringen innebär att alla undersökningsenheter får samma frågor och samma svarsalternativ. Vid användandet av en kvantitativ metod får ny kunskap som kommer fram under arbetets gång inte leda till ändringar i undersökningens planering och uppläggning. Informationen skall tas fram på ett sätt som möjliggör generaliseringar. I denna undersökning har vi dock inte haft ett tillräckligt stort antal respondenter (detta framgår av urvalet) för att kunna göra en fullständig undersökning. Våra respondenter har dessutom bestått av systemanvändare som tillverkarna gärna anger som kunder. Detta innebär att dessa användare troligtvis har bra kontakter med tillverkarna, det har dock inte så stor betydelse eftersom vår undersökning är av såpass allmän karaktär.

2.4.2.1 URVAL

Vårt urval till denna enkät var varken obundet eller slumpmässigt. Vi utgick från reklammaterial (broschyrer, internet etc) rörande de tre ekonomisystem som vi avsåg att undersöka. Tillverkarna angav där ett antal namn på kunder. Tillverkarna har valt att ange stora och betydelsefulla kunder med gott rykte eftersom det är god reklam att dessa använder

17 Holme, Solvang, 1991, sid 15518 Ibid, sid 177 ff

11


deras system. Detta kan innebära att urvalet inte blir representativt för användarna av dessa system. Anledningen till att vi ändå gjorde vårt urval på det här sättet är att det var för svårt att få fram användare på något annat sätt. Vi kontaktade alla de användare som fanns angivna i materialet och fick på så sätt fram 30 stora tillverkande företag som använder sig av de system vi avsåg att undersöka.

Vi kontaktade de utvalda företagen för att få fram namn på chefer som var lämpliga att besvara vår enkät. Vi frågade speciellt efter chefer för icke-administrativa enheter, som exempelvis: tillverkning, lager, logistik etc. Detta val grundar sig på att dessa personer fattar operativa beslut. Vi har antagit att dessa chefer inte är tillräckligt insatta i ekonomiska teorier och forskning för att kunna vara kritiska till de nyckeltal systemet genererar. Vi ville genom dessa personers enkäter få fram hur ekonomisystemen och informationen de genererar används i det dagliga beslutsfattandet. Vi lämnade det helt fritt till personalen i företagens telefonväxlar att godtyckligt välja ut chefer som passade in i vårt syfte. Vi bad först att få tala med dessa personer för att fråga om de var villiga att svara på vår enkät. Sex av respondenterna var dock inte anträffbara när vi ringde, men vi skickade enkäter till dem ändå. Vi bifogade ett frankerat svarskuvert för att öka svarsfrekvensen ytterligare.

2.4.2.2 VAL AV FRÅGOR

Vi har försökt att ta hänsyn till punkterna i avsnitt 2.4.1 ovan vid utformandet av frågorna till denna enkät. Här följer en genomgång av dessa frågor med en kort förklaring till varför vi ställde dem.

1. Vilken befattning har Du i Ditt företag?

Denna fråga ställdes som inledning på enkäten. Den är neutral och lätt att besvara. Den säger oss om enkäten har nått rätt person i företaget.

2. När började Ditt företag att använda Baan/SAP/Oracles ekonomisystem?

Här ville vi försäkra oss om att respondenten verkligen använder det ekonomisystem vi avsåg att undersöka. Vi ville kontrollera att företaget har haft tillräckligt med tid för att implementera systemet i sin helhet.

3. Vilka funktioner/moduler/applikationer används på Din enhet?

Här radade vi upp samtliga funktioner/moduler/applikationer som det aktuella systemet innehåller. Respondenterna fick kryssa för de alternativ som de har på sin enhet. Denna fråga syftade till att undersöka i vilken omfattning systemet används av kunderna. Detta ger oss en vink om vilka förutsättningar respondenten har att kunna utnyttja systemet till fullo.

4. Vilken användning har Du av informationen Du får ut av ekonomisystemet?

Här fick respondenterna fyra alternativ som de kunde kryssa för, dessa var:o Grund för operativa beslutSyftet med detta alternativ var att se om den aktuella chefen tar ut rapporter ur ekonomisystemet innan han/hon fattar ett operativt beslut.o Uppföljning och kontroll av budget/estimatDetta syftar till att se om chefen låter sig styras av dessa faktorer när han/hon fattar

12


beslut.o Rapportering till högre instanserDetta alternativ säger oss om cheferna styrs uppifrån med siffror och nyckeltal som kommer ur systemet.o Feedback till personalenSvaret på detta säger oss om systemet tillhandahåller information som är lämplig för detta ändamål.

5. Vilken typ av rapporter använder Du oftast?

Här lämnade vi blanka rader som respondenten fick skriva fritt på. Syftet med denna fråga var att ta reda på vilken information som intresserar respondenten. Frågan kan tänkas missa sitt syfte en aning eftersom det kan finnas information som respondenten är intresserad av men inte kan få ut från systemet. Detta reglerade vi dock med fråga 7.

6. Var hämtar Du informationen som Du använder vid beslutsfattande?

o Rapporter från ekonomisystemetSyftet med detta alternativ var att se om den aktuella chefen tar ut rapporter ur ekonomisystemet innan han/hon fattar ett operativt beslut.o Feedback från kunderna, i sådana fall hur?Här ville vi ta reda på om cheferna tyckte att det känns naturligt att beakta kundernas åsikter vid fattandet av beslut. Till denna fråga angav vi fyra alternativ på hur man får denna feedback, med syftet att ta reda på hur cheferna anser sig kunna få fram den information.o Utrymme i budget/estimatDetta alternativ syftar till att se om man låter sig styras av detta vid beslutsfattande.o Marknadssituation /konkurrenternas beteendeDetta alternativ tog vi med för att se om beslutsfattarna ser utåt i omvärlden vid beslutsfattande.

7. Finns det någon typ av information Du saknar i Ditt ekonomisystem men som Du skulle vilja ha tillgång till?

På denna fråga fick respondenterna alternativen ja eller nej. De som svarade ja fick blankrader för att ange vilken information. Denna fråga hade två syften: dels att ta reda på om systemet klarar av att ta fram den önskade informationen, dels att ta reda på vilken information som efterfrågas av kunderna.

8. Vilken typ av information för Din enhet in i ekonomisystemet?

o Externa transaktioner o Inköpskvantitet/kostnad o Försäljningskvantitet/intäkto Interna transaktioner o Personaltimmar/lön o Budget/estimato Försäljningsprognoser o Feedback från kunder o Feedback från personalo Annat:……………………………………………………………………………………

Denna fråga syftade till att ta reda på om och i sådana fall vilken information som respon-dentens avdelningen för in i systemet. Detta säger oss vad det är för faktorer som den aktu-

13


ella enheten rapporterar vidare genom systemet. Det ger en vink om vilken information som finns tillgänglig för andra enheter i företaget.

2.4.3 ENKÄTUNDERSÖKNING 2

Vi var även intresserade av hur ekonomisystem i allmänhet uppfattas och brukas av sina an-vändare. Därför skickade vi ut en andra enkätundersökning till 50 företag. Vi tog inte i förväg reda på vilka ekonomisystem dessa företag använde eller hur gamla systemen var. Denna in-formation skulle vara alltför svår att ta fram. Eftersom vi ville få en bild av hur våra tre ut-valda system skiljer sig från de som brukas av andra företag, var det heller inte så intressant att i förväg ta reda på vilka system de har.

2.4.3.1 URVAL

För att begränsa undersökningspopulationen i detta utskick valde vi att vända oss till aktiebo-lag med mer än 200 anställda. Anledningen till att vi valde aktiebolag var att dessa har många olika externa krav på vilken information de skall tillhandahålla till allmänhet och intressenter. Begränsningen 200 anställda grundar sig på att vi tror att dessa bolag är tillräckligt stora för att vara intressanta för oss.

Det urval vi använde oss av kallas för sannolikhetsurval. Kravet för ett sådant urval är att san-nolikheten för att en enhet vilken som helst ur populationen skall komma med i urvalet skall vara känd. Det finns olika typer av sannolikhetsurval. Det vi valde kallas obundet slumpmässigt sannolikhetsurval. Vid en sådan urvalsmetod har samtliga enheter i populationen samma kända chans att komma med i urvalet. Vi började vårt urval med att göra en sökning i databasen ”Svenska Aktiebolag” som finns på CD-rom. Vi sökte på variabeln mer än 200 anställda och fick då 2137 träffar. Av dessa var 438 inaktiva och 1789 aktiva bolag. Då vi valde ut 50 av de aktiva bolagen blev vår urvalsfraktion: 50/1789= 2,8 %. Vårt urval gick till på det viset att vi tog vart 35:e bolag, då 1789/50=35,78.

2.4.3.2 VAL AV FRÅGOR

Med undantag för fråga 3 och 6 var frågorna i denna enkät likadana som de i den första enkä-ten. Fråga 3 handlade om vilka funktioner av ekonomisystemet som används på respondentens avdelning. Här radade vi upp 18 av de funktioner som fanns i de tre ekonomisystem som vi undersökt.

Fråga 6 handlade om var respondenterna hämtar den information som de har som underlag för beslutsfattande. Här lade vi till ett svarsalternativ som vi tyvärr inte tänkt på tidigare, detta alternativ var:

o Feedback från personalen, i sådana fall, hur? Här ville vi ta reda på om cheferna tyckte att det känns naturligt att beakta personalens åsikter vid fattandet av beslut. Till denna fråga angav vi fyra alternativ på hur man får denna feedback, med syftet att ta reda på hur cheferna anser sig kunna få fram denna information. Alternativen som vi lämnade var: via ekonomisystemet, förslagslåda, marknadsundersökningar eller egen kontakt.

2.5 LITTERATURVAL

14


Vi har delat in vår teoridel i tre områden, dessa är: en genomgång av problemen med den tra-ditionella ekonomistyrningen, lite reflektioner kring tankarna bakom kvalitetsstyrning i allmänhet samt en genomgång av de styrmodeller som vi tycker innehåller relevanta synsätt vid upprättandet av ett balanced scorecard.

Det är främst två böcker som vi har fokuserat oss på genom i princip hela teorikapitlet, dessa är: Olve, Roy, Wetters: Balanced scorecard i svensk praktik samt Johnsons: Relevance regai-ned. Vi kom i kontakt med Olve, Roy, Wetters bok när vi gjorde sökningar på balanced sco-recard i universitetsbibliotekets databas. Det var först när vi hade lånat och börjat läsa denna bok som vi såg att den var lämplig och användbar som bas för hela avsnitt 3.2 och hela avsnitt 3.3 i teorikapitlet. Johnsons bok hade vi båda haft kontakt med tidigare, främst som litteratur på en kurs i internredovisning. Johnsons teorier och idéer känns väldigt aktuella och relevanta för en uppsats som handlar om skiftet från den traditionella till den kvalitetstänkande ekonomistyrningen.

I avsnittet om problemen med den traditionella ekonomistyrningen kompletterade vi Olve, Roy, Wetters och Johnsons kritik med andra författare som Kaplan, Brulin, Nilsson samt Wallander. Johnson och Kaplans bok: Relevance lost kände vi till sedan tidigare och Brulin & Nilsson hade vi båda som kurslitteratur på grundkursen i organisation. Dessa letade vi speciellt efter på biblioteket eftersom vi båda kände till dem sedan tidigare och visste att de var intressanta för det här avsnittet. De andra författarna som vi tittat på i detta avsnitt kom vi över genom sporadiska sökningar på biblioteket.

I det andra avsnittet som behandlar tankarna kring kvalitetsstyrning i allmänhet låg tyngd-punkten helt på Johnsons tankar och idéer. I det här avsnittet kompletterade vi med bland annat Robbins och Magnussons böcker. Robbins bok ingick även den i grundkursen i organi-sation och Magnussons bok som behandlar utvecklingen av ett ekonomisystem var litteratur till en kurs i datorbaserad ekonomistyrning.

När vi började arbeta på det tredje avsnittet, om de olika styrmodellerna, hade vi ännu inte beslutat vilka modeller vi skulle ta med i vår undersökning. Detta eftersom vi båda kände oss begränsat insatta i innehållet i några av de olika modellerna. Vi gjorde sökningar i LIBRIS på begrepp som: Just in time, Lean production, Limited production, Lärande organisationer, Total Quality Management, Activity Based Costing, Balanced Scorecard etc. När vi hade fått tag på den litteratur som vi kunde hitta på biblioteket läste vi in oss på de olika modellerna och beslutade därefter vilka vi tyckte var relevanta för upprättandet av ett balanced scorecard.

15


3 TEORI

3.1 KAPITLETS DISPOSITION

Utvecklingen inom ekonomistyrningsområdet har under en lång tid stått stilla. Johnson och Kaplan skrev i sin bok Relevance Lost (1987) att i stort sett alla ekonomistyrningsprocesser som användes på 1980-talet hade utvecklats av amerikanska industriföretag redan 1925. De modeller som användes var anpassade för hierarkiska organisationer där ledningen försågs med information om effektiviteten och lönsamheten i företagets ekonomiska aktiviteter. Denna information låg sedan till grund för företagens operativa beslut. På 60- och 70-talet hade den finansiella styrningen gått så långt att man inte längre tog hänsyn till någon annan faktor än de finansiella nyckeltalen vid beslutsfattande.19 På senare tid har det börjat hända saker och den traditionella ekonomistyrningen har fått utstå mycket kritik i litteraturen.

I det här kapitlet har vi först behandlat de brister som kritikerna i den moderna litteraturen an-ser att den traditionella ekonomistyrningen innehåller. Därefter har vi övergått till att behandla de nya tankegångarna inom ekonomistyrningsområdet. Vi har dels pekat på allmänna faktorer som forskarna anser bör vara i fokus vid styrningen av ett företag och dels kortfattat beskrivit konkreta ekonomistyrningsmodeller som avser att lösa de problem som uppstår vid traditionell styrning. De modeller/styrfilosofier vi har beskrivit är TQM, Bottom-up empowerment, Just-in-time, Lean production, ABC och Balanced Scorecard.

3.2 PROBLEMEN MED DEN TRADITIONELLA EKONOMISTYRNINGEN

Vi har valt att redogöra för de problem och brister vid traditionell ekonomistyrning som vi har uppfattat vara de mest omtalade. Vi har utgått från kritiken som Olve, Roy och Wetter tar upp i sin bok Balanced Scorecard i svensk praktik. Vi har även kompletterat denna kritik med åsikter från andra författare som: Johnson, Kaplan, Brulin & Nilsson och Wallander.

3.2.1 HISTORISK INFORMATION

I traditionell ekonomistyrning läggs tyngdpunkten vid beslutsfattande ofta på information om kostnader, intäkter och lönsamhet.20 Detta kan leda till att man använder sig av missvisande information vid fattandet av viktiga beslut, eftersom de traditionella måtten visar vad som redan har hänt. Ledningen styr således företaget genom att titta i backspegeln istället för att anpassa besluten efter företagets långsiktiga strategiska mål. Man gör ett felaktigt antagande om att framtiden går att utläsa i det förflutna.

19 Johnson, Kaplan, 1987, sid 125 20 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 19

16


3.2.2 KORTSIKTIGHET OCH SUBOPTIMERING

3.2.2.1 MONETÄR FOKUSERING

Många beslutsfattare lägger endast vikt på sådana faktorer som går att mäta i pengar. Dessa nyckeltal kan ge en falsk bild av företagets effektivitet och lönsamhet. Så kallade ”effektivitetsvinster” kan i vissa fall endast utgöra kortsiktiga besparingar som kan leda till framtida kundförluster. Ledningen bortser ofta från mjukare värden i organisationen, såsom: produktkvalitet, kundbelåtenhet, leveranstid, fabrikens flexibilitet samt annat som bidrar till kundlojalitet och därmed också företagets långsiktiga överlevnad21. De utgår från att kunderna är nöjda så länge företagets finansiella mått ser bra ut. Ledningen antar således att om de finansiella målen uppnås, innebär det indirekt att kvaliteten är godtagbar. Företaget skulle inte gå bra om inte kunderna var nöjda. Faran med det synsättet är att man nöjer sig med situationen som den är och struntar i att vidta nödvändiga förändringar. Företaget bryr sig inte om att ta reda på om det skulle vara möjligt att tillgodose kundernas behov på ett bättre sätt. Det är inte ens säkert att kunderna är nöjda. Det kan vara en viss fördröjning mellan kundernas missnöje och deras minskade inköp, eftersom det kan vara besvärligt för dem att byta leverantör. Tänkandet blir kortsiktigt och risken är stor att företaget blir frånåkt av konkurrenter som mäter kundernas behov istället för de finansiella nyckeltalen. När ett företag väl har hamnat på efterkälken är det ofta försent att ställa saker och ting tillrätta igen. I värsta fall går företaget omkull. Finansiella mål bör därför ej användas till att kontrollera affärsprocesser.22

Ett exempel på ett företag som tog avstånd från den monetära fokuseringen är Motorola. Företagets styrelseordförande Robert Galvin införde en förändring så att de finansiella målen bytte plats med kvalitetsmålen på styrelsemötenas dagordning. Detta innebar att de finansiella målen flyttades från sin placering högst upp till en placering längst ner på dagordningen. Galvin klargjorde dessutom att han själv inte tänkte stanna kvar och diskutera dessa punkter då han ansåg att dessa automatiskt skulle uppnås om kvalitetsfrågorna löstes.23 Detta ledde till att alla nivåer i företaget började fokusera på kvalitet och kundanpassning, ”What you measure is what you get”.

3.2.2.2 KOSTNADSFOKUSERING

När ett företag drivs med hög finansiell kontroll tenderar ledningen att lägga för stor fokus på kostnader utan att ta hänsyn till vilka intäkter dessa skulle kunna generera i framtiden. Detta beror på att chefer och företagsledare som gärna vill vara sina intressenter till lags lockas att spara in på eller skjuta upp exempelvis: FoU, utbildning, investeringar etc. Investerare och övriga intressenter vill ofta ha snabba och säkra resultat24. Ett exempel på detta är styrning med ROI-mått som grund för investeringsbeslut. Företagen vidtar endast sådana åtgärder som snabbt ger synliga och säkra resultat. Om en investering inte genast eller garanterat ger ett positivt utslag i resultaträkningen så utförs den inte. Det kan dock finnas vissa biprodukter som i sig inte är speciellt lönsamma men som i ett kundperspektiv kan utgöra ett viktigt komplement till företagets huvudsakliga produktion. Det kan också vara frågan om produkter som blir kassakor först efter ytterligare utveckling. Detta kan innebära att man avstår från att utveckla produkter som kan vara ett nödvändigt steg mot en ledande ställning i branschen.

21 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 1922 Johnson, 1992, preface vii23 Ibid, preface viii24 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 20

17


Kostnadsfokusering kan även leda till att man sparar in på till synes onödiga utgifter som dock innebär en service som uppskattas av kunderna. Genom att spara in alltför mycket på kringtjänster kan företaget på sikt förlora sina kunder. Utan kringtjänster finns det inte längre något som gör att kunden känner sig bunden till företaget. Kunderna försvinner då snabbt om någon konkurrent sänker priserna eller utvecklar en ny modell. Denna fokus på kortsiktig lönsamhet kan vara mycket skadlig för företagets långsiktiga överlevnad. Det är således väldigt viktigt att utreda vilka kostnader som är nödvändiga. De kostnader som inte genererar goodwill eller andra fördelar måste man dock även fortsättningsvis spara in på. Det gäller att hitta styrmått som premierar balans mellan kort och lång sikt.25

3.2.2.3 STYRANDE FÖRVÄNTNINGAR

En alltför stark fokusering på månads- och kvartalsrapporter kan leda till kortsiktigt tän-kande.26 Detta på grund av att chefer och företagsledare kan låta sig fixeras vid att uppnå ett visst kortsiktigt resultat. Problemet kan bottna i att företagsledningen får en del av lönen i form av bonus som t ex varierar med resultat eller försäljning mm. Det kan kännas viktigare att uppnå budget eller estimat än att ta hänsyn till vad som är mest lönsamt för företaget på lång sikt. Detta leder till att de finansiella nyckeltalen blir missvisande.

Nyckeltal som bygger på redovisningsdata driver anställda till att manipulera processer i syfte att uppnå resultatmål. När avdelningscheferna börjar se kostnadsbudgeten som ett mål kan det leda till att de skär ned på utgifter som är nödvändiga för kvaliteten på produkterna. Företagen masstillverkar för att uppnå en låg styckkostnad, men får i processen undermåliga produkter. Detta problem kan uppstå om man låter budget eller andra finansiella mål ligga till grund för operativa beslut.27

Bonus som baseras på omsättning eller resultat är både på gott och ont. I företag där sådana system tillämpas är risken stor att kortsiktiga beslut fattas. Ledningen sänder ut signaler om att det är önskvärt att maximera årets resultat även om det sker på bekostnad av långsiktiga investeringar. En orsak till att ledningen ofta tänker kortsiktigt är att deras tid på företaget är begränsad.

Ytterligare ett problem som uppstår när man låter budget eller resultatförväntningar styra verksamheten är att chefer känner en ovilja inför större investeringar.28 Ett exempel på när denna situation kan uppstå är när företaget lägger stor vikt vid ROI-måttet. En avdelning som visar ett ganska lågt resultat kan lyckas dölja detta genom att avstå från nödvändiga investeringar. ROI-måttet är ett relativt mått där resultatet mäts i förhållande till gjorda investeringar. Ett lågt resultat kan då framstå som högt om investeringarna är låga.29 På lång sikt är det dock nödvändigt att investera och satsa på FoU trots att det på kort sikt leder till kostnadsökningar som inte motsvaras av några omedelbara intäkter.

3.2.3 EXTERN REDOVISNING SOM BESLUTSUNDERLAG

Det finns många olika externa intressenter som kräver viss information av företaget. Exempelvis kräver aktieplacerare information i form av olika nyckeltal, skattemyndigheterna kräver att resultatet skall beräknas enligt en viss modell etc. Denna information har dock ofta 25 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 2026 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 2127 Wallander, 1995, sid 1228 Brulin, Nilsson, 1995, sid 15629 Ibid, sid 156

18


även fått ligga till grund för interna beslut då man försökt anpassa och manipulera den externa redovisningen så att företaget framstår i så god dager som möjligt.30

Huvudproblemet med att använda extern redovisning som beslutsunderlag är att man tenderar att avlägsna sig från kunderna och deras behov. Företagen tillverkar de produkter som har högst marginalavkastning och kunderna förväntas köpa dessa produkter så länge priset är rim-ligt. Ett exempel på detta är de problem som de amerikanska företagen upplevde efter 1950-talet. Dessa företag har förlorat konkurrenskraft genom, som Johnson uttrycker det: ”fjärrkontrollstyrning”.31 Det innebär att företagens ledningar har grundat sina beslut på redo-visningsinformation. Företagen borde istället ha baserat sina beslut på hur tillverkningsprocesserna ser ut och uppfattas av de anställda. En annan viktigt faktor är naturligtvis kundernas åsikter om företaget och dess produkter. Problemet har således inte varit att man har använt sig av felaktig redovisningsinformation, utan det faktum att man har använt sig av redovisningsinformationen på ett felaktigt sätt. De amerikanska företagen ignorerade under en lång tid de nya ledningssynsätt som utvecklades såväl i Amerika som i omvärlden.

3.2.4 FELAKTIG KOSTNADSFÖRDELNING

Enligt den traditionella ekonomistyrningen fördelas de indirekta kostnaderna till olika kost-nadsställen utan hänsyn till vad dessa har orsakats av.32 Man har helt enkelt fördelat kostna-derna schablonmässigt beroende på exempelvis materialförbrukning eller arbetstimmar. Detta gör det svårt att reda ut vilka produkter som i själva verket är lönsamma. Risken är således stor att man satsar på fel produkter.

I slutet av 1800-talet började verkstadsindustriföretag med differentierade produktsortiment att intressera sig för kostnadsfördelning. Tidigare var det inte något problem, eftersom företagen ägnade sig åt homogena produktsortiment. När företagen tillverkade flera olika produkter ansågs det viktigt att fördela de indirekta kostnaderna på ett rättvisande sätt och därmed få en exakt bild av produktkostnaden. Genom att veta hur mycket varje produkt kostade att tillverka skulle man kunna sätta ihop den lönsammaste produktmixen och därmed generera största möjliga vinst. Omkring 1910 försvann dock detta tänkande. Den huvudsakliga anledningen var att kostnaden för att ta fram den exakta kostnadsfördelningen ansågs vara för hög. Den vinst som företagen eventuellt skulle göra genom att upptäcka och ta bort olönsamma produkter ansågs inte motsvara kostnaden för densamma.33 Istället började man tillämpa system med olika standardkostnader. Författarna på området förespråkade standardkostnader som exempelvis skulle motsvara olika avdelningars eller tillverkningsprocessers kostnader för de olika produkterna. Den omfattande litteratur som fanns för hur man skulle gå tillväga för att påföra produkterna deras exakta kostnader föll i glömska.34

Idag finns det dock helt andra möjligheter att dela upp de indirekta kostnaderna på de olika produkterna. Modern teknologi gör att det är lättare att se hur mycket resurser som vardera produkt tar i anspråk. Därmed går det att välja en effektivare produktmix än vad som var

30 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 2031 Johnson, 1992, sid 30 ff32 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 2033 Johnson, Kaplan, 1987, sid 127 f34 Ibid, sid 137

19


möjligt tidigare. Trots det är det fortfarande många företag som tillämpar det tidigare systemet med standardkostnader.

Ett vanligt sätt att fördela kostnader på olika produkter är genom internprissättning. Denna metod går ut på att avdelningarna inom företaget ”köper och säljer” produkter och tjänster av varandra, oftast till självkostnadspris. Internpriser används ofta i samband med resultatkrav på avdelningar som endast har interna kostnader och intäkter. Dessa kostnader och intäkter kan bli väldigt fiktiva. De bestäms ofta genom subjektiva bedömningar som fastställer hur mycket av de fasta kostnaderna en produkt eller tjänst tar i anspråk. En alltför stark fokusering på internpriser kan leda till felaktiga finansiella beslut. Priserna kan vara svåra att sätta då det inte finns någon riktig marknad. Detta kan leda till att ledningen fattar felaktiga beslut som grundar sig på missvisande kostnader och intäkter. Ett exempel på ett sådant felaktigt beslut är att en avdelning läggs ner för att den inte anses vara lönsam. Det kan tänkas att man lägger ner en avdelning som tillverkar en delkomponent och sedan lägger ut denna tillverkning på entreprenad. Detta kan bero på att en extern leverantör/konkurrent erbjuder delkomponenten till ett pris som är lägre än internpriset. Det kan dock visa sig att de fasta kostnaderna för denna delkomponent eller tjänst kvarstår även efter nedläggningen. I det här fallet har således redovisningen lurat ledningen att fatta ett felaktigt beslut.

3.2.5 TOP-DOWN CONTROL

De traditionella ekonomisystemen är anpassade till direktstyrda organisationer. Systemen syftar till att förse ledningen med information och denna är endast av finansiell art. Ofta är ekonomisystemet ledningens enda beslutsunderlag. Systemen är ofta så abstrakta och komplicerade att de anställda har svårt att förstå hur deras personliga handlande kan påverka utfallet som presenteras i kvartals- och månadsrapporterna.35 I och med att de anställda inte ser hur deras arbetsinsats påverkar organisationen blir de oflexibla. Personalen varken kan eller vill anpassa sitt beteende för att göra kunderna nöjda, eftersom detta inte uppmuntras av högre instanser i organisationen. Ledningens order och krav bemöts med misstänksamhet och irritation av de anställda, då de aldrig får chansen att uttrycka sina åsikter och idéer. Detta leder till att organisationen får problem att anpassa sig efter och tillgodose kundernas behov. Det är av yttersta vikt för ett företags överlevnad att de ekonomiska rapporterna kan visa varför all personal är viktig för företagets resultat.36

I många direktstyrda ”top-down” organisationer tar man inte stor notis om vad personalen längst ner i organisationen har för åsikter och synpunkter. Om inte ledningen visar intresse för personalens åsikter så framförs dessa sällan. Det kan t ex finnas processer som lätt skulle kunna effektiviseras och därmed bespara företaget mycket kostnader och tid. Även om alla som arbetar med en tillverkningsprocess är medvetna om att något är problematiskt eller kan göras bättre är det inte säkert att kunskapen når upp så högt i organisationen att tillverkningsprocessen förändras. Detta på grund av att det brister i informationsvägarna nerifrån och upp i organisationen. Det är detta problem som är fundamentet i Johnsons bok Relevance Regained.

Vi illustrerar det här med ett exempel från bilindustrin. Den amerikanska bilindustrin har länge haft problem med ett stort antal defekta delar. Dessa delar har utan närmare eftertanke slängts på en hög och bytts ut. Det japanska bilföretaget Toyota har istället tillämpat en helt

35 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 20 f36 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 20

20


annan policy. De har undersökt varför en del har blivit defekt och vad som kan göras i syfte att åtgärda problemet. Monteringsavdelningen har integrerats med tillverkningsavdelningen så att personalen lättare kan se sambandet och därmed få kunskap om hur en del måste se ut. Toyota har använt personalen på verkstadsgolvet till att lokalisera och åtgärda fel. De har genom att ge sin personal en mer aktiv roll lyckats producera nästan helt felfria delar. Detta har givetvis inneburit stora kostnadsbesparingar.37

Slutsatsen man kan dra från detta är att personalen på Toyota kände ett större ansvar för före-tagets utgifter än personalen i den amerikanska bilindustrin. Det bottnar naturligtvis i signa-lerna som ledningen sänder ner i organisationen. Om ledningen visar förtroende för personalen och är villig att lyssna på förslag till förbättringar så ökar säkerligen personalens benägenhet att utreda problem och komma med förslag. Det är inget ovanligt problem att det finns saker som inte fungerar som det från början var tänkt. En planerad produktionsprocess som låter bra i styrelserummet kan visa sig fungera mindre bra när personalen längst ner i organisationen skall utföra den. Det är då väldigt viktigt att det finns en öppen dialog mellan ledningen som planerar processerna och personalen som agerar i dem. Det är även viktigt att de tekniker som från början planerat processerna inte ser sig som för ”fina” för att gå ner till produktionsgolvet och lyssna på den kritik som finns mot systemen och processerna.

Ett annat exempel hämtat från verkligheten är utvecklingen i de två företagen Norton Com-pany och 3M. Dessa båda företag agerade i samma bransch och hade i utgångsläget ungefär samma storlek och position. Norton införde på 1970-talet sin nya policy att vara öppna för nya styrmodeller och system. De ville vara innovativa och insatta i det allra senaste vad gäller styrteknik. 3M å andra sidan satsade på tvåvägskommunikation och på att ha en närmare relation till personalen ute i organisationen. Resultaten av dessa olika perspektiv på styrning blev att Norton fick problem medan 3M kunde expandera kraftigt. I mitten av 1980-talet hade 3M en försäljning som var åtta gånger större än Nortons. Norton blev slutligen uppköpt av Saint-Gobain.38

3.2.6 INTERN FOKUS

Enligt traditionell ekonomistyrning utgår man ofta från finansiella nyckeltal. Detta leder till att man fokuserar på företagets utveckling istället för på utvecklingen i branschen i stort. Eftersom de finansiella ekonomisystemen ignorerar kund- och konkurrentperspektivet missar företaget viktiga varningssignaler.39 Företaget väljer samma inslagna väg som har visat sig fungera tidigare och börjar inte anpassa sig efter omvärldsförändringar förrän det börjar gå riktigt dåligt. Istället för att jämföra sig med det egna företaget över tiden bör man jämföra sig med konkurrenterna och se hur deras marknadsandelar och lönsamhet utvecklas.

Det gäller att vara vaken och tidigt upptäcka och anpassa sig till viktiga förändringar i omvärlden. Om man är sen att upptäcka en förändring i kundernas preferenser, till exempel behov av en förbättrad produkt, kan det innebära att man blir helt förbigången av en konkurrent.

En annan viktig poäng är att man måste ställa företagets framgångar i proportion till bran-schens framgångar. Om företaget har en tillväxt på 10% kan det uppfattas som väldigt

37 Johansen, Swigart, 1994, sid 3238 Bartlett, Ghoshal, Harvard Business Review, 1995, sid 132 f39 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 21

21


positivt. Men det kan dock visa sig att branschen i stort har en tillväxt på 25%. Detta kan innebära att företaget förlorar marknadsandelar.

3.2.7 TAYLORISM

Den traditionella ekonomistyrningen är anpassad till den företagssituation som rådde i början av seklet då industrialiseringen just tagit fart. Företagen var väldigt centraliserade och led-ningen styrde upp tillverkningsprocesserna på ett detaljerat och exakt sätt. Personalen på verkstadsgolvet sågs inte som tänkande individer, utan skulle endast utföra sina moment i produktionskedjan. Taylors ”Scientific management” är ett exempel på dessa tankegångar. ”Scientific management” gick i korthet ut på att man skulle effektivisera hela tillverkningsprocessen genom att bryta ner processen på olika moment. Genom tidtagning och andra mätmetoder tog man sedan reda på hur man skulle genomföra momentet på det effektivaste sättet. Arbetarna hade endast en chef och denne hade i sin tur en chef osv. Informationen gick endast uppifrån och ner i organisationen.40 Konkurrenssituationen var inte lika hård som den är idag. Handeln var ofta regional, vilket innebar att ett område hade en eller ett fåtal fabriker som försörjde regionen med varor. Fabriken behövde inte satsa så mycket på utformningen av varan, eftersom det ofta inte fanns några substitut. Det som producerades gick att sälja. Företagen inriktade sig därför endast på kostnadssidan.

3.3 KVALITETSSTYRNING

Den traditionella ekonomistyrningen fungerade bra under de förhållanden som rådde tidigare, när företagen hade få konkurrenter och kunderna små möjligheter att handla från andra delar av världen. När konkurrenssituationen ser ut som den gör idag måste företagen istället styras med fokusering på kvalitet om de skall överleva. De måste styras på ett mer framtids- och omvärldsinriktat sätt istället för endast med finansiell redovisningsinformation.

3.3.1 KUNDENS NYA ROLL

Johnson skriver att alla i näringslivet idag verkar vara överens om att kundtillfredsställelse är nyckeln till långsiktig konkurrenskraft. Trots det verkar det vara få som inser hur radikalt deras sätt att göra affärer måste förändras för att de skall kunna konkurrera i dagens globala ekonomi. Johnson anser att företagen bör drivas som om det var kunden som bestämde för att lönsamheten skall vara tillfredsställande.41

Under 90-talet har det förts en livlig diskussion om hur man skall lösa de problem som uppstår vid en dålig styrning av företagen. Den ökade globaliseringen har lett till att kunderna har blivit bättre informerade och därmed även till att konkurrensen har hårdnat.42 Folk har en mycket större valfrihet och endast de bästa och mest prisvärda varorna går att sälja. Det finns flera faktorer som har medverkat till den ökade globaliseringen. Dagens transport- och kommunikationsmedel har så att säga krympt världen. Det går nu snabbt att transportera varor över långa sträckor. Dessutom finns det väldigt många multinationella företag som producerar och agerar i en mängd länder. En annan faktor som har bidragit till den ökade världshandeln är ett minskat antal handelshinder. Några exempel på sådana faktorer är att 40 Pugh (ed), 1990, sid 203 ff 41 Johnson, 1992, preface vii42 Ibid, sid 67

22


EU:s tullar har försvunnit och att det forna östblocket har övergått till marknadsekonomi som bedriver handel med andra länder i större utsträckning än tidigare.43

Som en följd av den ökade konkurrensen blir företagen tvungna att hela tiden förbättra sina produkter. De som inte lyckas faller. Dagens kunder ställer högre krav på produkterna än vad gårdagens kunder gjorde. Det beror bl a på konsumentorganisationer som gör olika produkt-tester och en allmänt ökad medvetenhet hos konsumenterna. Företagen måste därför lyssna mer på kundernas önskemål och krav än vad som var fallet tidigare. Hela organisationen måste utnyttjas. Det går inte längre att slösa med det mänskliga kapitalet och endast använda arbetskraften som robotar avsedda att utföra enklare sysslor. En person som varje dag arbetar med en viss syssla har oftast en mängd idéer om hur saker och ting kan förbättras. Försäljare och andra som kommer i kontakt med kunderna är de som bäst vet vad dessa vill ha. Organisationen måste tillvarata personalens åsikter och göra det bästa möjliga av dem. Styrprocessen skall således utgå från lokalt ansvarstagande och decentralisering.44

De företag som sätter kunderna i det främsta rummet får givetvis en konkurrensfördel gente-mot andra. Om några företag verkligen tar reda på vad kunderna vill ha innan de börjar producera, medan andra producerar på samma sätt som de alltid har gjort är det ganska självklart vem kunderna väljer att vända sig till. Det fungerar inte att ha inställningen att det som alltid har fungerat tidigare även kommer att gå bra i framtiden.

Att i första hand se till kundernas behov istället för att producera och sälja den största möjliga kvantiteten av den produkt som redovisningssystemet säger ger högsta marginalavkastning kommer i förlängningen att leda till ökade intäkter.

3.3.2 BYGGA UPP KUNDRELATIONER

Det här avsnittet bygger på kapitel 5 i Johnsons bok Relevance Regained, som handlar om uppbyggande av kundrelationer.45 Johnson menar att ett företags viktigaste tillgång är dess kunder. Utan kunderna går det inte att driva någon verksamhet överhuvudtaget. Därför är det viktigt för ett företag att bygga upp långsiktiga kundrelationer. Genom en nära kontakt med kunderna kan företaget snabbt svara och vidta förändringar som överensstämmer med kunder-nas önskemål. Tiden då man ansåg att en affär var avslutad direkt efter själva försäljningen är förbi. Företagen måste istället ha inställningen att affären påbörjas i och med försäljningen. ”The relationship between a seller and a buyer seldom ends up when the sale is made… The sale merely consummates the courtship. Then the marriage begins.”46

Johnson anser att amerikanska företag har förlorat mycket konkurrenskraft på att de under lång tid har tillverkat undermåliga produkter som sedan sålts genom massiva säljåtgärder. Istället för att utgå från vad kunderna vill ha har företagen styrt tillverkningsprocessen med hjälp av olika kostnadskalkyler. Man har således varit produktorienterad istället för kundori-enterad. Numera råder det dock en större medvetenhet om hur viktig kunden är för företaget. Företagen börjar allt mer att tillverka exakt det som kunden efterfrågar. Tidigare var det van-ligt att man lade ned resurser på att utveckla finesser som man trodde att kunden var intresse-rad av.

43 Robbins, 1994, sid 13 ff44 Magnusson, 1995, sid 7345 Johnson, 1992, sid 73-8846 Levitt, 1983, sid 111

23


Utvecklingen mot kundorientering kan sägas ha gått i tre steg. Det första steget tog fart för ca 40 år sedan och gick ut på försäljning genom massiva reklamkampanjer. Detta innebar att företagen tillverkade en vara som de sedan övertalade kunderna att köpa. Efter ett tag började företagen inrikta sig på vissa segment i samhället där det var mer troligt att kunderna fanns. Företagen fokuserade således sina övertalningskampanjer till det utvalda segmentet. Det tredje steget var att gå mot kundfokusering. Nu började man med att studera ett visst segment innan produktionen tog fart. Metoden går alltså ut på att man tar reda på vad kundsegmentet vill ha innan man producerar. Företagen säljer inte bara sina produkter, utan marknadsför dem. Eftersom kunderna har så lättillgänglig information om vilka produkter som finns på marknaden kan ett företag inte längre räkna med att kunna sälja vilka produkter som helst.

De som verkligen anstränger sig för att möta kundernas behov belönas ofta med lojala kunder. Att skaffa nya kunder kostar mycket mer än att behålla de man redan har. En tumregel är att det kostar fem gånger så mycket att skaffa en ny kund som att behålla en gammal.47 Företaget måste styras utifrån tankegångarna att de stora vinsterna görs tack vare ständigt återkommande kunder, inte genom de som gör någon enstaka affär med företaget.

Varje enskild åtgärd som vidtas i företaget skall syfta till att hitta, tillfredsställa, och behålla lojala kunder. Ledningen måste därför säkerställa att alla anställda i företaget vet hur just deras arbetsuppgifter skall utföras för att kunden skall bli så nöjd som möjligt, samt att alla gör sitt yttersta.

3.3.3 DEN FLEXIBLA ORGANISATIONEN

Det här avsnittet bygger på kapitel sex i Johnsons bok Relevance Regained.48 Enligt Johnson kan ett företag få upp både kvaliteten och produktens variationsgrad, samtidigt som ledtiden och priset går ner, genom att öka flexibiliteten. Istället för att massproducera skall företaget möta varje kunds behov. När man massproducerar en mängd exakt likadana produkter, så läg-ger man enligt vissa kunder ner för lite jobb, medan andra tycker att produkten är överarbetad (innehåller mer finesser än de vill betala för). Tillverkaren skall lägga ned just så mycket resurser att varan motsvarar kundens önskemål, men inte mer. Denne skall även vara så flexibel att produkten blir klar just när den efterfrågas. För att uppnå flexibilitet krävs det helt nya tankesätt. Produktionsserierna måste vara små, eftersom man då snabbare kan agera på förändringar.

I en flexibel organisation jobbar alla med att ta bort eller minska omfattningen av moment som ställer krav på merarbete utan att tillföra något av värde. Lyckas man med detta kan man både minska kostnaderna och ledtiderna utan att kvaliteten blir sämre. Hela personalen skall vara aktiv i utvecklingsprocessen. Det är personalen som gör ett företag flexibelt, inte dess maskiner, eller automatiseringsgraden. Förslag om förändringar som ökar flexibiliteten kan endast komma från anställda som har en bra kontakt med kunderna eller är delaktiga i tillverkningsprocessen, inte från personal som endast följer ledningens instruktioner. Många företag har försökt minska ledtider genom att öka automatiseringsgraden. Man måste dock vara försiktig vid en automatisering. Om företaget inte börjar med att ta reda på vad som kan förbättras och vilka moment som är onödiga mm, är risken stor att det automatiserar onödiga moment.

47 Gevirtz, 1994, sid 648 Johnson, 1992, sid 89-103

24


Enligt Johnson skall företaget öka konkurrenskraften genom att göra organisationen lärande, minska ledtiderna i processerna och öka flexibiliteten. Många företag anser dock att förbätt-ringsarbetet går ut på att minska kostnaderna. Företagen blir så ivriga att förbättra de kortsik-tiga redovisningsmåtten att de glömmer bort det faktum att ju mer man skär, desto mindre har man kvar. Till slut kan det gå så långt att företaget inte längre är konkurrenskraftigt.

3.4 MODELLER

Det finns idag en mängd modeller som syftar till en mer relevant styrning. Vi har i vår fram-ställning tagit upp: Total quality management (TQM), Bottom-up empowerment, Just-in-time (JIT), Lean production, Active Based Costing (ABC) och Balanced Scorecard (BSC). Många av dessa modeller/filosofier grundar sig på samma synsätt vilket kan innebära att de påminner om varandra på många sätt.

TQM och Bottom-up empowerment är styrfilosofier som går ut på att företaget ständigt kan förbättras. Genom tillämpning av filosofierna skall verksamheten komma närmare kunderna och kvaliteten öka, något som leder till högre intäkter. Förutom intäkterna måste man även se över kostnadssidan. Det gäller att till en viss kvalitet få ner kostnaderna så mycket som möjligt. Det har kommit en del nya modeller/styrmetoder som syftar till att fokusera på kostnaderna och därigenom göra organisationen mer effektiv, flexibel och lönsam. Modellerna som passar in i den här kategorin är: JIT, Lean production och ABC.

Balanced Scorecard passar inte riktigt in i någon av ovanstående kategorier. Det är en modell som tar hänsyn till alla aspekter som företagsledningen tycker att det är viktigt att fokusera på.

3.4.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TQM går ut på att man kontinuerligt förbättrar företagets processer.49 Hela organisationen skall utnyttjas i förbättringsarbetet och kontakten med kunderna anses vara viktig för idéer och feedback. TQM sätter kunden i fokus, man skall ständigt sträva efter att förbättra kundtillfredsställelsen. Det gör man genom att ledningen lyssnar på kunder och anställda innan åtgärder vidtas.

Ofta förstår ledningen inte problematiken och den underliggande filosofin bakom TQM. Den riktar sålunda, precis som den alltid har gjort, in sig på att kontrollera kostnadssidan och före-tagets anställda, istället för att se över sina kunder och behovet av en väl fungerande organisa-tion. För att ett företag skall kunna förbättra sina rutiner och processer, så att flexibiliteten och därmed också kvaliteten ökar måste de hierarkiska top-down-organisationerna rivas. En ledning som endast får sin information från redovisningsrapporter har ingen aning om vad kunderna vill ha. Om ledningen inte har en tvåvägskommunikation med sina anställda blir det svårt att förändra organisationen på ett lämpligt sätt. Ofta är det de anställda som vet var problemen finns och hur man på bästa sätt rättar till dem.50

TQM är alltså en ledningsfilosofi som går ut på att ett företag uppnår kundtillfredsställelse genom ständiga förbättringar av alla organisationsprocesser. Japanerna kallar denna

49 De Cock, Hipkin, Journal of Management Studies, 1997, sid 66150 Knights, McCabe, Journal of Management Studies, 1997, sid 371 ff.

25


kontinuerliga förbättringsprocess för Kaizen. Det grundläggande elementet är tron på att man uppnår ökad kvalitet genom en engagerad personal och att det bästa sättet att öka detta engagemang är genom lagarbete och genom att ge personalen mer befogenheter (teams och empowerment).51 Johnson är en av de som förespråkar de här tankegångarna.

Det finns dock de som är skeptiska till den här typen av styrning, två av dessa är De Cock och Hipkin. De påpekar att de som använder sig av modeller som TQM ofta tar för givet att kvali-tetsstyrning är godartad och generellt fördelaktig. De tar även för givet att samtliga deltagare prioriterar företagets bästa framför sitt eget. Artikelförfattarna påpekar vidare att nästan alla stora företag någon gång har startat upp kvalitetsprogram. De flesta av dessa program har slutligen självdött utan att uppfylla sitt syfte. Dessa misslyckanden med implementeringen brukar ofta skyllas på ledningens attityd eller organisationskulturen. 52

3.4.2 BOTTOM-UP EMPOWERMENT

Johnson har i sin bok Relevance regained ett recept för hur man skall vara flexibel och anpassa sig till kunderna, detta kallar han för bottom-up empowerment.

Satisfying Customers

to learn and make changes that continuously improve processes capable of

Work Force

to be responsive (listen) and flexible (change quickly) by empowering the

Companies

to choose among global opportunities and requiers

Customers

Empowers

Ownership of information

Feedback

Bild 2: Bottom-up Empowerment, Johnson, 1992, preface ix

Enligt Johnsons modell är det tillgången till information som ger kunderna makten att kunna välja mellan en mängd olika produkter och företag. Detta tvingar företagen att vara lyhörda och flexibla till kundernas krav. För att lyckas med det måste företagen ge personalen befogenhet att göra förändringar som kontinuerligt förbättrar processer som leder till nöjda kunder. Kunderna ger feedback till personalen, genom exempelvis klagomål till försäljare. Det är på denna feedback som personalen agerar när de fattar beslut om förändringar i processen.

Företagen måste förstå att dagens konkurrenssituation innebär att det är kunderna som avgör vad företagen skall tillhandahålla. Resurserna får inte läggas på att tillverka så mycket som

51 Robbins, 1994, sid 852 De Cock, Hipkin, Journal of Management Studies, 1997, sid 661

26


möjligt på kortast möjliga tid och sedan övertala kunderna att köpa dessa produkter. Man måste istället tillverka det som kunderna verkligen efterfrågar. Det är från dessa tankegångar som modellen om Bottom-up empowerment utgår. Information om kundtillfredsställelse och processflexibilitet är kritiskt vid operativt beslutsfattande i dagens tuffa konkurrenssituation. För att uppnå konkurrenskraft måste företagen hindra sina chefer och anställda från att mani-pulera tillverkningsprocesser i syfte att uppnå redovisningsmål. Tillverkningsprocesserna skall istället ändras om det behövs för att möta kundernas behov53.

3.4.3 JUST IN TIME

Just-in-time styrning syftar vanligtvis till att reducera den tid som krävs för att utföra ett arbetsmoment (ledtid) genom att förenkla processerna. Att kapa ledtider är en mer positiv ut-maning än att skära kostnader. Snabbheten nås genom reducering av inaktiv tid, förenklad administration samt mer parallella processer.54 Minskade ledtider och produktionsserier gör företaget mer flexibelt. Genom olika JIT-åtgärder försöker företagen få ner bl a lager och till-verkningskostnader. De varor som skall användas i produktionen anländer exempelvis till fabriken bara några timmar innan de skall in i produktionsprocessen. Den färdiga varan transporteras sedan direkt iväg till någon återförsäljare där den i bästa fall redan är beställd. Andra åtgärder som kan vidtas för att tillverka produkter vid rätt tidpunkt kan vara att låta arbetskraften jobba mer när behovet är stort.

JIT fyller en betydande funktion när det gäller att uppnå hög flexibilitet. Tankesättet går ut på att framtiden är så osäker att man alltid skall vara beredd på att vidta åtgärder i sista minuten. Återigen är det den höga globaliseringsgraden som kräver snabba förändringar. Företagen måste snabbt kunna svara mot förändringar i omvärlden. Om ett annat företag utvecklar sina produkter måste man själv göra samma sak för att inte kunderna skall svika. Det här underlät-tas om organisationen är flexibel. Ett företag som redan har ett lager av delar och färdiga varor har ju ingen möjlighet att vidta snabba förändringsåtgärder. I värsta fall måste lagervarorna säljas till starkt reducerade priser, eller rent av skrotas. Genom JIT kan sådana kostnader besparas.55

I Toyota, som har tillämpat JIT sedan 1950-talet, har man ett nära samarbete mellan försälj-ningsavdelningen och tillverkningsavdelningen för att högre flexibilitet skall uppnås. Försälj-ningsavdelningen sammanställer erhållna kundorder och skickar dem sedan till tillverkningsavdelningen. Denna avdelning tillverkar alltså bilen först efter att den har blivit beställd. Genom att tillverkning och försäljning är en integrerad process, slipper Toyota problem med stora lager och oönskade produkter. Toyota tillverkar det som kunden vill ha när kunden vill ha det.56 Electrolux Cleaning Services i Västervik är en pionjär bland svenska företag, då de införde just-in-time redan under tidigt 1980-tal. De har skurit bort mycket byråkrati och arbetarna har själva byggt upp de nya produktionslinjerna samt haft sista ordet när robotarna programmerats.57

Kritik som kan riktas mot JIT är att företag som tillämpar metoden saknar en buffert i form av ett varulager. Om t ex en strejk bryter ut hos en leverantör, eller transportfirma blir företaget omedelbart lidande. Det finns ingen möjlighet att i tid hitta en tillfällig ersättare. Ett

53 Johnson, 1992, sid 7054 Gustafsson, 1991, sid 755 Johansen, Swigart, 1994, sid 32 f56 Johnson, 1992, sid 82 f57 Gustafsson, 1991, sid 12

27


tydligt exempel på detta risktagande är problemen som SAAB nyligen (maj 1998) drabbades av i samband med den danska storstrejken. Det dröjde inte länge innan man var tvungen att lägga ned tillverkningen i brist på viktiga komponenter.

JIT förutsätter vidare en väldigt flexibel arbetskraft. När efterfrågan är stor måste personalen jobba mycket, för att sedan knappt behöva jobba alls när efterfrågan sjunker. Systemet passar väldigt bra för japanska företag. I Japan bryter det sällan ut någon strejk och arbetskraften är så flexibel att den kan sägas ha ersatt den buffert som varulagret utgör i västvärlden.58

3.4.4 LEAN PRODUCTION

Målet med lean production är att maximera vinsterna genom att minimera tillverkningskostnaderna. Resonemanget går ut på att tillverkningsavdelningen inte kan påverka marknadens efterfrågesituation och därmed inte heller priset. Tillverkningsavdelningen kan endast bidra till att öka vinsterna genom att minska tillverkningskostnader och företagets administrativa kostnader.59 För att minska kostnaderna skall företagen särskilt koncentrera sig på att effektivisera tillverkningens flöden samt att endast tillverka det som efterfrågas. Kundorderstyrd produktion och flödesorientering ingår som hörnstenar i lean production-konceptet.60

Liksom Just-in-time infördes lean production för första gången i det japanska bilföretaget Toyota. Bilindustrin har annars enligt tradition dominerats av massproduktion. Lean produc-tion avser att kombinera de fördelar som finns i småskalig och storskalig produktion, det gäller att uppnå den höga flexibiliteten i den tidigare och de låga kostnaderna i den senare. Anledningen till att metoden kallas för lean är att den skall använda mindre av alla olika resurser jämfört med massproduktion. Ett problem som ofta uppstår vid massproduktion är att det byggs för många fabriker, anställs för mycket personal och att det tillverkas produkter som inte efterfrågas. De här problemen avser lean production att lösa.61 Exempel på kostnader som företaget kan spara in på är: överproduktion (lager), flaskhalsar i produktionen, logistik, felaktiga produkter, onödiga moment (non-value added) och onödig administration.62

3.4.5 ABC

När företag fördelar sina indirekta kostnader är det vanligt att de använder sig av schabloner. Materialomkostnader fördelas i förhållande till hur mycket material en produkt har tagit i an-språk eller dylikt. I ett modernt företag är de indirekta kostnaderna ofta väldigt stora. Om de då endast fördelas genom schabloner kan det leda till felaktiga kostnadsbilder. En följd av att företaget inte vet var kostnaderna finns är att det inte går att optimera produktmixen. Det går helt enkelt inte att se vilka produkter som borde tas bort. Detta leder till att de lönsamma pro-dukterna subventionerar de olönsamma.63

Genom en ABC-analys skall de indirekta kostnaderna fördelas exakt. Det första steget i en ABC-analys är att samla in data om vilka aktiviteter som utförs och hur mycket tid vardera aktivitet tar i anspråk. Därefter genomförs en aktivitetsanalys där varje aktivitet anknyts till 58 Moyes, Management Accounting, 1988, sid 22 ff59 Gevirtz, 1994, sid 20960 Samuelson, 1996, sid 38361 Womack, Jones, Roos, 1991, sid 11 ff62 Gevirtz, 1994, sid 209 f63 SAM, 1993, sid 15 f

28


en eller flera kostnadsdrivare. Genom kostnadsdrivarna kvantifieras aktiviteterna. När aktivitetsanalysen är genomförd skall de indirekta kostnaderna analyseras och kopplas till kostnadsdrivarna via aktivitetsanalysens resultat. Det sista steget består i att koppla kostnadsdrivarna till kalkylobjekten. Ett kalkylobjekt kan vara en produkt eller en kund, eller något annat som man vill fördela indirekta kostnader på.64

Om en avdelning t ex har en aktivitet som går ut på att leverera råmaterial till tillverkningsav-delningen börjar man med att ta reda på hur mycket tid denna aktivitet tar i anspråk. Resultatet kan bli att 20% av avdelningens tid går åt till den här aktiviteten. I det andra steget räknas detta om till mantimmar. Om avdelningens totala antal mantimmar är 2.000 blir andelen som skall hänföras till aktiviteten 400. Det tredje steget går ut på att fördela kostnaden för mantimmar, det gör man genom att multiplicera kostnaden för en mantimme (lön och andra kostnader) med 400. I det sista steget fördelas den framräknade kostnaden på kalkylobjekten. Om man t ex vill fördela aktivitetens kostnad på produkt A tar man reda på i vilken grad denna produkt har utnyttjat den aktuella aktiviteten. Företagets samtliga indirekta kostnader fördelas på de olika kalkylobjekten genom kostnadsdrivare.

Enligt Cooper och Kaplan är ABC-analysen ett ledningsverktyg som skall ligga till grund för operativa beslut. Genom analysen kan ledningen identifiera och förbättra de aktiviteter som leder till den största resultatökningen.65

3.4.6 BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard är en relativt ny modell för hur en verksamhet skall uppskattas. Den ut-formades ursprungligen av Kaplan och Norton och dök för första gången upp 1992. Olve, Roy och Wetters definition innebär att balanced scorecard handlar om66:· att ge en strategisk inriktning åt verksamhetens styrning· att kommunicera en tydlig bild till alla som arbetar i företaget om vad som är meningen

med just deras insatser· att diskutera hur företagets satsningar på att utveckla kompetenser, kundrelationer och IT

skall ge utdelning i framtiden· att öka respekten för att mycket av det viktigaste som görs i ett företag inte omedelbart

leder till högre intäkter eller lägre kostnader· att hitta sätt att förklara för omvärlden vad ett företag kan och är, som en komplettering av

den finansiella bilden i årsredovisningen.

Balanced Scorecard brukar på svenska uttryckas som balanserat styrkort. Att det är balanserat innebär att det inte är ett endimensionellt resultat som önskas, utan en avvägning mellan flera. Med styrkort menas att verksamhetens inriktning eller önskvärda balans skall diskuteras. Led-ningen måste fråga sig vilka mål/mått som skall lyftas fram och vilka faktorer den skall ta hänsyn till vid sin versamhetsstyrning.67

Det finns många faktorer som avgör om ett företag går bra eller dåligt. Vad som är bra är dessutom subjektivt och beror därmed på vem man frågar. Alla företagets intressenter har inte samma uppfattning om vad som är bra. Ägarna vill t ex ha hög avkastning, medan kunderna har behov av bra och billiga produkter. Ett balanserat styrkort avser att skapa balans mellan

64 SAM, 1993, sid 42 f65 Cooper, Kaplan, Harvard Business Review, 1991, sid 13066 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 567 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 21 f

29


olika intressenters önskemål. Genom styrkortet skall företagets verksamhet ta hänsyn till flera olika perspektiv. Varje perspektiv innehåller ett fåtal mått eller nyckeltal som företaget skall lägga särskild fokus på. Alla perspektiv är lika viktiga, då de påverkar varandra i ett bra definierat styrkort.68

Det balanserade styrkortet är en metod att sammanfatta olika mättal i en överskådlig rapport.69

En av huvudtankarna är att användaren fokuserar sig på en liten och överblickbar skara mått. 70 Om styrkortet innehåller för många mått är risken stor att läsaren inte tar till sig dem ordentligt. Arbetet med styrkortet går ut på att skapa mått som står i överensstämmelse med företagets affärsidé och speglar det som är viktigt på lång sikt. Det gäller att koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen till företagets långsiktiga vision. Balanced scorecard är en modell som avser att ena verksamhetens inriktning och förvissa sig om att den i styrkortet fastslagna kursen följs.

För att styrningen skall vara långsiktig måste företaget ta hänsyn till mer än bara finansiella mått. Organisationen måste lära sig att vissa kostnader är nödvändiga trots att de inte medför några omedelbara intäkter. De flesta företag har visserligen lönsamhet som sitt främsta mål, men tanken med det balanserade styrkortet är att företaget uppnår hög lönsamhet genom att ta hänsyn till styrkortets andra mått också. Dessa kan nämligen ge tidiga signaler om faktorer som först långt senare får genomslag på de finansiella måtten.71 Om företaget styr enligt traditionella resultatmål finns det en risk att de långsiktigt bästa besluten hamnar i skymundan.

Det pågår ett febrilt arbete med att utveckla nya nyckeltal som: nöjd-kund-index, annulations-kvot, antal anställda under 40 år, telefontillgänglighet och andra mått som ger indikationer på hur företaget mår.72

3.4.6.1 KAPLAN OCH NORTONS MODELL

Kaplan och Nortons modell innehåller fyra perspektiv. Ett finansiellt, ett kund, ett process samt ett förnyelse & utvecklingsperspektiv.

68 Sundin, Ekonomi & Styrning, 1998b, sid 24 69 Oderbrant, Datavärlden, 1997, sid 2270 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 1271 Ibid, sid 30.72 Oderbrant, Datavärlden, 1997, sid 22

30


Finansperspektivet

ProcessperspektivetKundperspektivet

Förnyelse- & utvecklingsperspektivet

Mål Mått

Mål Mått

Mål Mått

Mål Mått

Överlevnad Kassaflöde

Procentuell försäljning av nya produkter

Utvecklingstider för nya modeller

LedtiderStyckkostnad

Nya produkter

Teknologiskt försprång

Tillverknings-effektivitet

Vision &Strategi

Vad tycker ägarna?

Vad måste vi bli bra på?

Hur kan vi fortsätta att förbättra oss i framtiden?

Hur uppfattar kunden oss?

Bild 3: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton, Harvard Business Review, 1992, sid 72 & 76

Det finansiella perspektivet berör relationen till aktieägarna, dvs hur företaget måste se ut inför sina ägare för att anses vara en bra investering. Kundperspektivet innebär att företaget måste fråga sig hur det skall framstå inför sina kunder för att uppnå sin vision. Processperspektivet avser att lyfta fram de interna affärsprocesser som företaget måste behärska särskilt bra för att ägare och kunder skall bli tillfredsställda. I det sista perspektivet behandlas frågan hur företaget skall vidmakthålla sin förmåga att förändras och förbättras. Bakom varje perspektiv finns det en vision och en strategi. För vart och ett av perspektiven formuleras mål, mått, konkreta målsättningar och handlingsplaner.73

Styrkortet skall enligt Kaplan och Norton ses som en fortlöpande process eller ett kretslopp. Visionen tydliggörs och kommuniceras via mål och belöningar. Dessa används till att inrikta arbetet på rätt sätt, fördela resurser och sätta upp delmål. Genom att följa upp arbetet får orga-nisationen mer kunskaper, vilket leder till en omprövning av visionen.

En av de viktigaste kunskaper som organisationen erhåller genom uppföljningen är vilka sam-band som råder mellan olika mått. Styrkortet skall identifiera och tydliggöra de antaganden som organisationen gör om orsakssambanden och vilka faktorer som påverkar måtten. Det kan t ex finnas samband mellan god service och lojala kunder och mellan lojala kunder och hög lönsamhet. Om ett sådant samband råder måste företaget satsa på en god service för att kunna uppnå hög lönsamhet. Detta trots att det kanske kostar mycket och att det kan dröja länge innan det går att se något resultat. Varje mått som väljs ut till styrkortet bör ingå i en kedja av orsak-verkan-samband som kommunicerar meningen med affärsenhetens strategi.74

Det balanserade styrkortet är väldigt flexibelt. Hur det ser ut i praktiken varierar från organisation till organisation. Olve, Roy och Wetter rekommenderar att man använder styrkortet som ett situationsanpassat verktyg för att diskutera företagets vision och strategi. Det är ett verktyg som skall användas på det sätt som passar bäst för ett specifikt företag i ett specifikt läge.75 Det finns ingenting som säger att man måste använda just de fyra perspektiv

73 Kaplan, Norton, Harvard Business Review, 1992, sid 71 ff 74 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 2375 Olve, Roy, Wetter, 1997, sid 24.

31


som Kaplan och Norton gör. Vilka nyckeltal (mått) man vill använda är också helt frivilligt. Det är endast fantasin som sätter begränsningar.

3.4.6.2 RISKER MED BALANSERAT STYRKORT

Företagskonsulten Lars Sundin anser att styrkortet ibland används felaktigt och att det därför inte medför några positiva förändringar i företaget.76 Han urskiljer särskilt två risker. Den ena är att det finansiella perspektivet ofta tillåts dominera, trots att alla perspektiv är lika mycket värda och det andra är att styrkortet genomförs på ett oöverskådligt sätt.

Orsaken till att de finansiella perspektiven tillåts dominera är ofta att företagets visioner utgår från marknaden, samtidigt som ägarnas krav utgår från finansiella mål. Alla perspektiv skall ha samma betydelse, men eftersom samtliga innehåller mått som bygger på kostnadsjämförelser, så värderas de utifrån ägarkraven och därmed från det finansiella perspektivet. Sundin skriver i sin artikel att företaget långsiktigt gör en värdering utifrån marknaden, men kortsiktigt utifrån finansiella resultat. Den rent ekonomiska styrningen tillåts dominera. Ett exempel kan vara att budgeten till varje pris skall hållas eller dylikt. Problem med oöverskådliga styrkort härstammar från att man tar fram för många nyckeltal. Uppföljningen blir för komplicerad och det blir omöjligt att balansera perspektiven.

3.4.6.3 TA BORT STÖRNINGAR MED BALANSERAT STYRKORT

Sundin menar att företag måste tillämpa en kundinriktad styrning. Med kundinriktad styrning förbättrar man ständigt de processer som bygger upp flödet. Styrningen av flödet bygger på en ansvarsfördelning mellan kund och leverantör. Kunderna kräver att företaget genomför en leverans på rätt sätt och i tid, dvs utan brister i antal, fel och förseningar. Uppfylls inte de här kraven har verksamheten drabbats av störningar. Företaget måste då rikta in sig på att få bort störningarna. Kunden och leverantören kommer då överens om vad som är viktigast att för-bättra.77

Sundin har skapat en modell av Balanced Scorecard som består av fem perspektiv. Dessa är Ägar-/resursperspektivet, kund-/marknadsperspektivet, interna verksamhetsperspektivet, med-arbetarperspektivet och utvecklingsperspektivet.

Ägar-/resurs-perspektivet

Kund-/marknads-perspektivet

Medarbetar-perspektivet

Utvecklings-perspektivet

Behov av förändring utifrån externa och interna krav

Externa krav på enheten ställs av ägare och kunder. Resultaten av verksamheten bedöms mot mål som satts utifrån dessa krav. Utvärdering visar om det finns behov av förändring.

Inom det interna verksamhetsperspektivet registreras resultaten av den operativa verksamheten. Utvärderingen visar om det finns behov av förändring.

Inom medarbetar- och utvecklingsperspektiven redovisas resultaten av förändringarna som behövs för att utveckla verksamheten inom enheten på kort och lång sikt.

Interna verksamhets-perspektivet

Bild 4: Samverkan mellan olika perspektiv, Sundin, 1998b, sid 26

76 Sundin, Ekonomi & Styrning, 1998b, sid 24 77 Sundin, Ekonomi & Styrning, 1998a, sid 19

32


Sundin menar att det balanserade styrkortet fungerar bra till att ta bort störningar om det bara används på rätt sätt. Det gäller att utnyttja sambanden mellan de olika perspektiven och inse att alla perspektiv är lika mycket värda. För att tydliggöra att alla perspektiv är lika mycket värda kan man låta marknadens krav ingå i styrkortet på samma villkor som de finansiella kraven. Störningar i företagets processer som drabbar dess kunder kan t ex mätas utifrån störningstid. Störningstiden översätts till den kostnad som den innebär för kunden. Denna balanseras sedan mot resursförbrukningen. Varje förändring i företagets processer värderas utifrån resursanvändning och störningstid. Om inte de externa kraven, dvs de som ställs av kunder och ägare, klaras har företaget ingen framtid. I och med att störningstiden värderas får kunden en aktiv roll. Om en förändring av en process ger mer nytta för kunden än vad den kostar för leverantören skall den genomföras. Om sedan priset justeras kan nämligen både företaget och kunden tjäna på förändringen.78

Förutom de externa kraven måste företaget, enligt Sundin, även ta hänsyn till om verksamheten behöver förändras utifrån interna krav. I Sundins interna verksamhetsperspektiv registreras resultatet av det arbete som har utförts. En utvärdering av resultatet visar om verksamheten behöver ändras utifrån de interna krav som ställs.

När en förändring behöver göras utifrån interna och externa krav följs de upp utifrån medar-betarperspektivet och utvecklingsperspektivet. Medarbetarperspektivet avser medarbetarnas och därmed även ledningens kompetens och utvecklingsperspektivet avser uppföljning av verksamhetens övriga delar. Meningen är att de förändringsprogram som har satts igång, för att komma till rätta med olika brister eller klara av framtida krav, skall följas upp. Framtida krav kan t ex avse att förbättra kvalitet och leveranssäkerhet, höja medarbetarnas arbetstillfredsställelse och stärka deras kompetens.

3.5 EKONOMISYSTEMENS ROLL I EKONOMISTYRNINGEN

Traditionellt har ekonomisystemet varit ett administrativt system utformat med ett redovis-ningssynsätt i centrum. Besluten som har tagits med stöd av systemen har utgått från redovis-ning, budgetering eller uppföljning av dessa. Typiska mått som ekonomisystemen har tillhandahållit är return on investment och vinst per aktie. Dessa traditionella finansiella mått fungerade bra som styrsignaler på den tiden då företagen inriktade all sin kraft åt att producera kostnadseffektivt och sälja sina produkter genom övertalning. När nu konkurrensen har hårdnat och kunderna har blivit mer medvetna om det samlade utbudet kan företagen inte längre styras utifrån historisk redovisningsdata. Det gäller att skapa system som tillhandahåller information som kan ligga till grund för beslut som höjer företagets konkurrensförmåga och långsiktiga lönsamhet. Ekonomisystemet skall utgå från affärsverksamheten och ge snabb rapportering och feedback till operativa chefer.79 Enligt Rosella Carbone, försäljare på Oracle, ”strävar alla företag mot system som inkluderar ekonomistyrning, det är dock inte alla som har nått dit än.”

78 Sundin, Ekonomi & Styrning, 1998b, sid 27 79 Magnusson, 1995, sid 73

33


4 DAGENS EKONOMISYSTEM

4.1 INLEDNING

Vi har intervjuat representanter för Baan, Oracle och SAP. Dessa intervjuer syftade till att ge oss förståelse för hur tre av tillverkarna bakom de ledande ERP-systemen (Enterprise Resource Planning) på marknaden har lagt upp sina system. Vi har medvetet gjort dessa intervjuer ganska ostrukturerade. Vi hade vissa huvudområden som vi ville täcka in och det fungerade vid två av intervjuerna. Den tredje intervjun, som var med SAP, täckte tyvärr inte in allt som vi avsåg då vi fick tala med en controller som endast var insatt i redovisningsbitarna av systemet. Lyckligtvis fick vi tag på den huvudansvariga för deras Quality Management-modul för en telefonintervju.

Vi talade med en applikationskonsult som heter Annette Nilsson på Baan. På Oracle talade vi med Bo Lundblad som är Sales Representative på avdelningen applikationer. På SAP talade vi som sagt med en Nordic controller vid namn Joakim Gärdelöv, samt en Consultant Manager som heter Per Ageli. Vi har utöver dessa intervjuer arbetat med utgångspunkt från företagens skriftliga material. Nedan följer en beskrivning av de tre ERP-systemen: Baan IV, Oracle Applications och SAP System R/3. Fortsättningsvis använder vi oss av begreppet ekonomisystem, även när vi talar om ERP-system.

Övriga27%

SAP AG29%

Mercam3%

JBA4%

Baan5%

PeopleSoft6%

J.D. Edwards7%

Oracle Applications10%

Intentia2%SSA

5%

QAD2%

Bild 5: ERP-marknadens aktörer, http://www.sap.com/sweden/index.htm, Fakta om SAP, Företagspresentation

4.2. BAAN IV

Vi har varit på Baan i Sollentuna och intervjuat Annette Nilsson som är applikationskonsult för deras system Baan IV. Baan har byggt upp sitt system med fem huvudkomponenter, dessa är: Orgware, desktop computing, internet, applications (modellens mittpunkt) och teknologi (tools). Baan vänder sig till stora företag som i regel köper hela paketet. När de köper syste-met så ingår hela Baan-applikationen. Annette Nilsson anser att man behöver alla moduler för

34


att kunna dra nytta av hela Baan-programvaran, eftersom mycket då sker med automatik. Då kunderna är stora tillverkande företag är det naturligt att de använder material och produk-tionsstyrningssystemet (MPS) samt hela logistikkedjan, detta bör då också integreras med ekonomisystemet.

ManufacturingDistribution

FinanceProjectService

TransportationTools

Orgware

Desktop In

tern

etUsers

Trad

ing

Patte

rns

Environment

Organization

Bild 6: Baan’s Enterprise Software Solutions for Ongoing Business Innovation

4.2.1 ORGWARE

Baan Orgware består av fyra olika komponenter, dessa är: Enterprise Implementer, Dynamic Enterprise Modeler (DEM), Enterprise Reference Models, och Enterprise Performance Mana-ger. Orgware är enligt Baan fundamentet i deras system och det är där implementeringsarbetet och processförändringarna startar.

Enterprise Implementer skall underlätta för Baans kunder att komma igång med systemet och bespara dem dyra konsult- och implementeringskostnader. Detta är en viktig och unik konkurrensfördel enligt Annette Nilsson. Orgware använder företagets egna affärsprocesser som grund. Dessa processer läggs in i systemet på ett sätt som syftar till att göra det överskådligt och lätt att använda. Man ritar in processerna i systemet innan det implementeras, sedan kopplar man programvaran till varje process. Annette Nilsson beskriver det som att företagets olika processer läggs upp i ett schema där användarna endast behöver klicka på den process de vill gå in och titta på. Användaren ”klickar” sig således fram i Baan IV på ungefär samma sätt som när man surfar på internet.

Annette Nilsson förklarar att eftersom Baan har stor erfarenhet av hur vissa branscher arbetar så gör de färdigt modellerna på egen hand och ger sedan kunden ett förslag som baseras på hur företag i samma/liknande branscher brukar lägga upp sina processer. På så sätt är systemet redan halvfärdigt och behöver endast justeras efter kundens behov. Denna funktion i Orgware är det som kallas Enterprise Reference Models. I Enterprise Reference Models finns det således redan färdiga modeller som baseras på metoder som är i bruk i andra företag. På det viset kan användaren dra nytta av en redan existerande know-how. För industriföretag finns det referensmodeller som innehåller det bästa av affärsprocedurer och metoder som har utvecklats av de sex ledande industriföretagen.

Orgware skall inte bara användas vid implementeringen, den skall fortlöpande användas för att förbättra företagets processer. När implementeringen är genomförd kan man med hjälp av

35


Enterprise Performance Manager utvärdera affärsverksamheten och avgöra om något område kan förbättras. Eftersom utvecklingen ständigt går framåt måste företagens processer fortlö-pande förändras. Företag som använder Baan IV blir enligt Annette Nilsson väldigt flexibla. När en process skall ändras kan man med DEM ändra affärsprocesserna på bildskärmen. Detta är möjligt eftersom programvaran är kopplad till de olika processerna. När processordningen ändras på bildskärmen så följer programvaran som är kopplad till dessa processer med. Det går även att simulera olika processer. Annette Nilsson menar att DEM är en av de faktorer som gör Baan unikt, vissa konkurrenter börjar dock ta efter.

4.2.2 DESKTOP COMPUTING

Med desktop computing menas helt enkelt att systemet är anpassat för olika användarmiljöer. Systemet passar således bra i företagets olika miljöer, som exempelvis: MS Windows 95, MS Windows NT, Unix arbetsstationer samt ASCII. Detta underlättar för såväl tekniker, administratörer som personal i lager och tillverkning att använda sig av systemet. Detta bidrar till enhetlighet i företaget eftersom man inte behöver ha olika system för olika användare.

4.2.3 INTERNET

Systemet stöder en kommunikation företagen emellan via internet eller Electronic Data Inter-change (EDI). Detta hjälper, enligt Baan, användarna att genomföra en snabbare leveranskedja mellan flera handelspartners. Via internet kan man nå andra företags databaser vilket resulterar i att personalen alltid har tillgång till den mest aktuella informationen, som t ex kundernas lagersaldo.

4.2.4 APPLIKATIONER

Baan IV består av sju olika applikationer, dessa är: tillverkning, distribution, finans, projekt, service, transport och process.

4.2.4.1 TILLVERKNING

I tillverkningsapplikationen skall man kunna översätta företagets affärsmål till tillverkningsplaner. Genom grafiska simulationer kan man analysera effekten av olika alternativa planer vad gäller exempelvis: finansiella krav, kapacitet och inventarier. Denna applikation fungerar lika bra vid centraliserade som vid decentraliserade organisationer. I Baans tillverkningsapplikation finns en funktion som kallas Customer Order Decoupling Point (CODP). Denna innebär att man skiljer på olika produktionstyper i företaget så att man lättare kan avgöra vid vilken punkt som produkten övergår från standardproduktion till kundanpassad produktion. När företaget har specificerat detta speciella ögonblick vet tillverkningsavdelningen i vilken grad produkten skall färdigställas innan företaget börjar marknadsföra sig till kunderna för att sedan implementera deras önskemål i tillverkningsprocessen.

36


Leve

rant

ör

Kun

dTillverkning mot lager

Montering vid beställning

Tillverkning mot order

Utveckling mot order

Produktion som baseras på estimat

Produktion som baseras på kundernas order

Produkten lagrasBild 7: Customer Order Decoupling Point (CODP)

4.2.4.2 TRANSPORT OCH DISTRIBUTION

Med transport- och distributionsapplikationerna handhar företagen allt som har just med transporter, distribution och logistik att göra. Applikationerna underlättar effektivare lagerhantering och transporter. Distributionsapplikationen innehåller prognosverktyg. Som möjliggör en bättre inventariestyrning samt effektivare leveranser och inköp. För att planeringen i tillverkningen skall underlättas finns det även en länk mellan tillverkningsapplikationen och distributionsapplikationen.

4.2.4.3 FINANS

En bra finansiell styrning är omöjlig om man inte vet hur de finansiella flödena går och var i företaget kostnaderna finns. Meningen är att finansapplikationen skall ge företaget den nöd-vändiga överblickbarheten. De finansiella flödena i organisationen skall alltså göras synliga. Systemet skall också kunna tillhandahålla s k ”real time financial information”. Det här är t ex nödvändigt om företaget skall genomföra en ABC-analys. Enligt Annette Nilsson är många av Baans kunder väldigt fokuserade på ABC innan systemet har implementerats. När systemet väl är i funktion brukar dock intresset svalna. De flesta kunder inser att det finns fördelar med förfarandet, men de anser att det är för svårt att räkna ut allting på ett så exakt sätt som en ABC-analys kräver för att vara pålitlig.

Olika länder och branscher har ofta olika rapporteringskrav. Finansapplikationen klarar dock enligt Baan av dessa skillnader. Det finns en mängd rapporteringsverktyg som gör att rappor-ten kan utformas på önskvärt sätt.

4.2.4.4 PROJEKT

Projektapplikationen skall underlätta för användaren att hålla utlovade leveransdagar och kostnadsmål etc. Med hjälp av applikationen skall projektens alla aktiviteter åskådliggöras, så att användaren kan få full överblick och inte missar något. Målet är att varje projekt skall ledas på ett kostnadseffektivt sätt samtidigt som en viss kvalitet upprätthålls och de utsatta tidsramarna inte överskrids. Applikationen innehåller bl a schemaläggning, budgetering, planering, inköp, olika uppskattningar och fakturering. Därför sker en integration med andra applikationer som finans, tillverkning och distribution. Projektapplikationen möjliggör enligt Baan för användaren att förutse projektets påverkan på kapacitetsutnyttjande och kassaflöden, vilket medför att användaren kan förbättra produktiviteten och effektiviteten i resursutnyttjandet.

37


4.2.4.5 SERVICE

Baans serviceapplikation innehåller: kontraktskontroll, installationskontroll, planering av kontrollinformation, service analysinformation och service orderkontroll. Baans system syftar till att underlätta och effektivisera processen för kundinstallation och kontrollera att allt nödvändigt underhåll schemaläggs. Denna applikation samlar all information om underhåll och reparationer så att företaget har en komplett bild av förhållandena när kunden hör av sig med frågor och önskemål. Serviceapplikationen har även komplett och detaljerad information om garantier etc, vilket underlättar faktureringsarbetet.

4.2.5 TEKNOLOGI

Teknologikomponenten består av en mängd verktyg. Verktygen används till att anpassa an-vändningen av systemets applikationer till det specifika företagets behov. Det är exempelvis verktygen som gör det möjligt för användaren att designa menyer, rapporter och processer på önskvärt sätt. Det är också teknologikomponenten som möjliggör systemets anslutning till omvärlden. Det är t ex med hjälp av verktyg som man når olika databaser, kommunicerar via nätverk och ansluter systemet till arbetsstationer med olika användarinterface och operativsystem.

4.2.6 RAPPORTERING

Baan IV innehåller en mängd nyckeltal och rapportmallar. Det är inte bara traditionella nyck-eltal som användaren kan ta fram, utan det finns även möjligheter att mäta kvalitet. Baan IV innehåller enligt Annette Nilsson otroligt många standardrapporter med redan färdiga förslag för hur kvalitet kan mätas. Man kan t ex mäta hur många returer man får eller liknande. Genom olika koder går det också att lagra olika orsaker till att returer uppstår på ett sätt som underlättar rapportering om detta. All information finns lagrad i systemets databas, så det är egentligen upp till användaren hur den skall användas. Användaren måste hela tiden fråga sig vad det är han/hon vill veta och vilken information denne skall använda som underlag för sin rapportering. Mycket av den information som har med kvalitet att göra läggs in i systemet i form av textfiler. Denna information kan dock inte kvantifieras. Man kan även lägga in information om kundernas åsikter som text på kundkortet i anslutning till övrig information om kunden.

Personalen skall genom systemet kunna ta fram den information som krävs för att de skall kunna sköta sitt arbete. Feedback om hur en person har skött sitt arbete och information om hur hans/hennes arbete påverkat det sammanlagda resultatet kan man dock inte få fram genom systemet. För sådan information anser Annette Nilsson att det krävs en managementkonsult. Ett datasystem kan inte ge en konkret och klar handlingsplan, det kan endast fungera som ett hjälpmedel. Personalen kan dock indirekt se hur de sköter sig genom att själv gå in och titta på de siffror som rör deras arbete. Det gäller därför att systemet är öppet för personalen även om viss information också i framtiden skall vara konfidentiell.

Om personalen vill framföra ett klagomål eller en idé kan han/hon hitta rätt beslutsfattare via systemet. Personalen behöver endast klicka på en processruta för att få reda på vem som är ansvarig säger Annette Nilsson. Därigenom går det alltid att få reda på vem man skall vända sig till. Därmed är risken mindre att bra förslag försvinner på vägen.

38


Företagen styrs alltmer utifrån framtidsinriktad information, fortsätter Annette Nilsson. Den makt som företagens ekonomiavdelningar hade tidigare har därmed börjat avta. Eftersom deras ekonomiska rapporter bygger på historiska data har de inte längre så stor betydelse vid utformningen av företagets handlingsplaner som de hade tidigare. I och med den ökade fokuseringen på framtidsinriktad information har MPS utvecklats mycket de senaste åren. I Baan fungerar MPS genom en samverkan mellan olika applikationer. Genom MPS kan användarna bl a beräkna när leveranser skall ske och hur stora lagren skall vara vid olika tidpunkter. Eftersom all viktig information inte längre ligger samlad hos ekonomiavdelningen så måste man hämta den på flera olika håll. Informationen är därmed inte lika koncentrerad och sammanställd som den var tidigare.

Enligt Annette Nilsson har det blivit en trend att använda verktyg som kan mixa information från flera olika applikationer. Många efterfrågar möjligheten att kunna ta upp information från ekonomisystemet till andra program som exempelvis: Excel och Access etc. OLAP-verktyg (Online Analytical Processing) är särskilt lämpade för det ändamålet. OLAP-verktyg gör det möjligt att hämta information från hela företaget och sedan vända och vrida på den som man själv önskar. Rapporterna begränsas således inte längre av i vilka applikationer/moduler som informationen om de önskade parametrarna finns. Annette Nilsson anser att man i framtiden måste kunna erbjuda kunden ett system som är kopplat till ett OLAP-verktyg, så att användaren alltid kan ta fram de rapporter som önskas oavsett vilken avdelning som informationen finns på.

EKONOMI

LOGISITIKMPS MARKNAD

StatistikPrognoser

StatistikPrognoser

StatistikPrognoser

Historisk info

OLAP-verktyg

Bild 8: OLAP-verktyg

I Baan IV ingår även något som kallas för fiskbensrapporter. De går ut på att göra ledningen uppmärksam då ett nyckeltal inte uppnår förväntningarna. Ledningen matar in gränsvärden på olika nyckeltal och om något av dessa värden inte blir uppfyllt, så blir en ikon på skärmen röd. Om man då klickar på ikonen så ser man orsaken till att gränsvärdet inte har uppfyllts.

ROI

Likviditet

Soliditet

KOH

CF RE

Bild 9: Fiskbensrapport

4.2.7 KONSULTTJÄNSTER

Vid implementeringsarbetet medverkar konsulter från Baan eller någon av Baans partners. Dessutom kräver Baan att kunden själv har en aktiv projektledare från varje ansvarsområde

39


som deltar vid arbetet. Baan tar enligt Annette Nilsson först reda på vad det är kunden vill följa upp och mäta i sitt ekonomisystem, sedan försöker Baan i möjligaste mån ge kunden en lösning. Eftersom varje företag är unikt måste systemet alltid anpassas till företaget och dess processer.

4.3 ORACLE APPLICATIONS

Vi har varit på Oracle i Kista och intervjuat Bo Lundblad som är Sales Representative för Oracle Applications. Oracle är både ett applikationsföretag och ett teknikföretag som säljer databaser, systemutvecklingsverktyg, rapportverktyg, analysverktyg etc. Oracle Applications är ett system som består av sex områden som är tätt integrerade och baseras på Oracles ut-vecklingsverktyg och relationsdatabasteknologi.

Bo Lundblad berättar att en del kunder väljer att köpa i stort sett hela paketet vid samma till-fälle, de behöver nyare distributions-, tillverknings- och ekonomisystem. ”Dessa kunder vill helst ha funktionerna i ett integrerat system. De flesta företag väljer dock att endast köpa en del av Oracles applikationer för att ersätta vissa delar av sina befintliga ERP-system.”

På Oracle har man, enligt Bo Lundblad, ett synsätt som kallas ”Best of Breed”, som innebär att man inom ramen för sitt system skall kunna använda den bästa komponenten inom varje enskilt område. Det kan t ex tänkas att Oracles applikation inte passar i den aktuella branschen. I sådana fall kan Oracle vända sig till sina partners för kompletteringar. Ett exempel på detta är distributionssidan inom konsumentvarusektorn där det finns stora krav på en annan typ av stöd än den Oracle har att erbjuda. Inom just konsumentvarusektorn är således distributionssidan på Oracles applikation inte lika användbar som exempelvis Oracles samarbetspartners IMI System ESS, så där använder man sig av denna istället.

4.3.1 IMPLEMENTERING

Oracle använder sig av en metod som de kallar för Application Implementation Methodology (AIM) vid implementering av deras system. AIM består huvudsakligen av: implementations-strategi, operationsanalys, konstruktion av lösning, byggande av lösning, kunddokumentation, förberedelse av produktion och produktion. Implementeringsarbetet utförs av en projektgrupp med representanter från både kunden och Oracle.

Vid det första steget, implementationsstrategi, lägger man upp en plan för projektet. Man uppskattar omfattningen av projektet samt i vilken ordning olika aktiviteter ska genomföras. Man skapar här de nödvändiga förutsättningarna för projektgruppen vad det avser infrastruktur samt definierar roller och ansvarsfördelning. Under det andra steget, operationsanalys, ägnar man sig åt att identifiera processer och krav ifrån affärsverksamheten. Här tas hänsyn till systemkrav såsom konvertering av data och integrationer med andra system. Den tredje aktiviteten, konstruktion av lösning innebär utbildning av projektgruppen och installation av testsystem. Sedan genomförs en jämförelse av kraven i föregående fas mot funktionerna i systemet och en lösning fastslås och testas. Nu påbörjas konstruktion av integrationer och konverteringar.

Den fjärde aktiviteten i implementationsarbetet är indelad i två parallella faser. Den ena fasen handlar om att bygga lösningar, under denna fas kommer integrations- och konverteringspro-

40


grammen att skapas. Projektgruppen testar sedan dessa program. Analysen av uppnådda re-sultat leder till en genomgång av den tekniska systemstrukturen så att kraven från affärsverk-samheten uppfylls. Den andra fasen är kunddokumentationen som syftar till att producera dokumentation avseende affärsprocesser, systemdokumentation och utbildningsmaterial.

Den femte aktiviteten, förberedelse av produktion, går ut på att applikationssystemet slutgiltigt sätts upp och all data konverteras till det nya systemet. Hela miljön runt applikationen skall fungera. Under den sjätte och sista aktiviteten, produktion, sätts systemet i drift och därefter analyseras systemet funktionellt och prestandamässigt. Här görs många korrigeringar och det ses som ett naturligt inslag.

4.3.2 APPLIKATIONER

Oracles applikationer är indelade i sju områden, dessa områden är: Finance, Projects, Supply Chain Management, Manufacturing, Sales and Service, Human Resources och Applied Technology. Varje område är indelat i ett antal moduler. Modulerna arbetar tillsammans mot samma databas och har alla samma utseende och funktionssätt, men de kan också installeras separat.

Manufacturing Finance

Projects

Human Resources

Sales and Service

Supply Chain Management

Applied Technology

Bild 10: Oracles Complete Business Solution

Oracles applikationer är, enligt Bo Lundblad, väldigt flexibla. Han beskriver dem som en sportsocka - ”one size fits all”, de passar således till alla typer av behov och är byggda på ett sådant sätt att man kan modellera kundernas verksamhet i systemet i viss utsträckning. Syste-met är dock inte helt töjbart, vissa organisationer är helt enkelt för stora eller för små.

4.3.2.1 HUMAN RESOURCES

Inom området Human Resources finns fyra applikationer (som är aktuella på den svenska marknaden), dessa är: Personal, Utbildning, Tid och utlägg samt Advanced Benefits. Inom detta område finns, enligt Bo Lundblad, stora möjligheter att lagra alla tänkbara typer av in-formation. Man kan lagra redovisningsdata, korta eller långa texter, videosnuttar eller inscan-nade bilder etc.

Oracles personalapplikation är indelad i sju olika moduler som underlättar vid rekrytering, lagrar information om personalen, befattningar, positioner, struktur, budget och organisation samt frånvaro. Här finns omfattande databaser för olika typer av information med länkar sinsemellan samt möjligheter att göra fritextsökningar. Inom budget och organisation kan

41


man definiera kostnadsställen med koder och angivelse av avdelning, detta är fullt integrerat med Oracle Financials om detta också används i företaget.

Oracles utbildningsapplikation syftar främst till att hantera administration av kurser. Här finns schema, boknings- och närvarolistor samt utbildningshistorik för varje anställd. Det finns även möjligheter att planera bedömningar och utvärdering av prestationer, dessa registreras sedan i Oracle Personal. Fritext, historik och information om vem som har utfört utvärderingen är uppgifter som också kan lagras. Bedömningen kan sedan användas som underlag för lönerevisioner etc. Oracle Tid och utlägg är en annan applikation som syftar till att underlätta för de anställda att registrera tidsuppgifter och utlägg, oavsett om de är på kontoret eller ute. Genom tekniken är det möjligt för den anställde att lagra informationen i en lokal databas i sin egen PC. Sedan kan informationen laddas upp till Oracle Applications i den centrala servern. Denna applikation är helt integrerad till Oracle Projects, detta för att ge en komplett kostnads- och faktureringslösning för projektdrivna organisationer.

4.3.2.2 SALES AND SERVICE

Inom området för Sales and Service finns applikationer som: kundreskontra (och fakturering) och marknad. Det är detta område samt Human Resources som har de största möjligheterna att kunna lagra all tänkbar typ av information, enligt Bo Lundblad.

Kundreskontra-applikationen innehåller en faktureringsmodul men kan även ta emot filer med faktura-/orderinformation från externa system. Denna applikation är helt integrerad med Oracle Redovisning och delar kundinformation med Oracle Projektredovisning samt med ett integrerat ordersystem om detta används i företaget. I systemet finns funktioner som exempelvis: kundregistrering och uppdatering, fakturaregistrering och utställande av kreditnotor samt uppföljning av kunder för att kunna registrera aktiviteter mot kunder och deras resultat. Exempel på sådana aktiviteter är samtal, inkassoärenden, uppföljning av sena betalningar etc.

Marknadsapplikationen täcker in funktioner som: registrering av potentiella kunder, offertar-bete, eftermarknadsuppföljning, marknadsaktiviteter etc. Tekniken i den här applikationen är mobil vilket innebär att säljkåren kan arbeta från fältet. Det finns ett särskilt register för kon-takter där man sköter administration av blivande kunder, kundämnen etc, samt noterar uppgifter om kundens status. Man kan här ta fram orderhistorik och existerande installationer på nuvarande kunder. Sedan kan en prognos för framtida försäljning genereras med utgångspunkt från detta register. När försäljningsarbetet fortskrider kan varje kontakt som tagits med kunden registreras. Med hjälp av detta register kan en ny säljare snabbt sätta sig in i historiken kring en kund. Registret underlättar även vid kunduppföljning.

4.3.2.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Inom Supply Chain Management området hanteras alla företagets interna och externa flöden av komponenter och produkter. Detta område omfattar således: order, lager, inköp, materialplanering och anläggningsregister.

Orderapplikationen omfattar hela orderprocessen från orderläggning och plockning till skepp-ning och fakturering. Den är integrerad med systemets övriga applikationer, vilket innebär att bl a lager och inköpssystem är kopplat till ordersidan. Genom integrationen kan t ex inköpen baseras på antal order och automatiskt handhas av systemet.

42


Lagerapplikationen kontrollerar lagrets storlek och servicenivå. Det går att definiera lager-strukturen och kontrollen av lagret så att de passar verksamheten. Det finns också olika pro-gnos- och planeringsverktyg som kan användas till att förutsäga framtida efterfrågan.

Inköpsapplikationen är ett komplett inköpssystem som bl a behandlar inköpsorder, offertför-frågan och inleveranser. Med Oracle inköp skall rutinuppgifter förenklas, så att inköpsavdel-ningen får mer tid för strategiska frågor som att förhandla fram bättre avtal och utfärda värde-analyser mm. Med hjälp av applikationen kan man också följa upp tidigare inleveranser och ta reda på vilka problem som tidigare har uppstått.

Genom Oracle materialplanering kan man skapa prognoser om framtida försäljning, hantera efterfrågan och planera produktionen. Därigenom vet företagen hur stora inköp som skall göras och när de skall göra dem för största möjliga effektivitet. Man kan även simulera olika resursförändringar, inköpsförutsättningar och produktefterfrågan och se hur man klarar av de olika situationerna.

Oracles anläggningsregister är en applikation som används till att hantera organisationens samtliga anläggningstillgångar. Anläggningsregistret är väl integrerat med leverantörsreskontra och huvudboken. Det innebär att all viktig redovisningsinformation registreras automatiskt när man genomför inköp, avskrivningar, utrangeringar och omklassificeringar mm. Det finns också möjligheter att dela ägandet mellan t ex två olika avdelningar. Detta kan vara användbart om man vill se vart en kostnad finns.

4.3.2.4 PROJEKT

Med hjälp av projektapplikationen kan man kalkylera och följa upp sina projekt ner till den nivå man önskar. Här finns funktioner för att registrera projekt med relaterad information, projektmedlemmar, ansvariga, ansvarsfördelningar samt arbetsuppgifter. Projektredovisning kan även, med hjälp av rätt kodsträng, göras i huvudboken. Projektapplikationen behövs dock för avtals/projektregister, tidsredovisning och kalkylering av projekt.

Oracle Projekt är kopplat på följande sätt:· till Oracle redovisning skickas alla ekonomiska transaktioner som skapas i projektredovis-

ningen· från Oracle leverantörsreskontra förs information om samtliga fakturor som avser

kostnader för projekt över till projektredovisningsmodulen, med information om projektnummer, kostnadstyp etc.

· i Oracle kundreskontra skapas projektrelaterade fakturor, dessa är baserade på information från projektredovisningen.


Inom tillverkningsområdet finns fem applikationer, dessa är: produkter i arbete, kapacitet, konstruktion, struktur och kalkyl.

Produkter i arbete är ett komplett produktionsstyrningssystem som syftar till att öka produkti-viteten, kvaliteten och följsamheten samtidigt som genomflödet och produktionen maximeras. Bo Lundblad anser att produkter i arbete tillhandahåller flexibla funktioner för att hantera de unika behov man kan ha oavsett vilken typ av tillverkning man har: kundanpassad eller mass-produktion av standardmodeller. Produktiviteten skall ökas genom att automatisera funktioner

43


som är manuella enligt de traditionella ekonomisystemen. Applikationen ger en fullständig bild över transaktioner, planer, material och kostnader genom online-sökningar och rapporter.

Kapacitetsapplikationen skall hjälpa till att optimera användningen av produktionsresurserna. Applikationen gör detta genom att visa på flaskhalsar samt genom att simulera förändringar i produktionsplaner och resurser. Huvudproduktionsplaner och detaljerade materialplaner utvärderas mot tillgänglig kapacitet innan de fastställs. På det sättet kan man snabbt och lätt simulera påverkan av ändrade resurser och efterfrågan på aktuell kapacitet.

Konstruktionsapplikationen ger tillverkning och konstruktion tillgång till en gemensam källa för produktinformation. Detta skall, enligt Bo Lundblad, maximera företagets effektivitet och förkorta avståndet till marknaden. Denna applikation skall spåra kritisk produktinformation under hela produktens livscykel.

Oracle struktur innehåller funktioner för att definiera materialstrukturen i en slutprodukt eller ett delmontage. Att definiera materialstruktur innebär att man beskriver vilka komponenter en produkt innehåller. Det går att lägga upp standardstrukturer för vanligt förekommande kombinationer av komponenter. Det skall framgå vilka komponenter som är utbytbara och vilka som är tillval etc. Strukturapplikationen innehåller dessutom operationslistor, ledtider och en verksamhetskalender. I operationslistorna definieras hur olika delmoment skall utföras och i ledtidsfunktionen beräknar man rörliga och fasta ledtider i tillverkningen. Beräkningarna för ledtiderna baseras på operationslistorna. I verkstadskalendern finns det information om vilka dagar som är arbetsdagar och vilka som är arbetsfria. Semestrar, planerade stilleståndstider och planerad övertid skall också skrivas in. Genom att veta hur mycket personalen kommer att arbeta de olika dagarna kan man genomföra en exakt produktionsstyrning.

Kalkylapplikationen är ett verktyg för att kunna ta fram kalkyler för produkter, lager och pro-dukter i arbete samt marginalanalyser. Detta är, enligt Bo Lundblad, till hjälp för att kontrol-lera, hantera och analysera lönsamheten i verksamheten. Här finns möjligheter för ABC-kalkylering och kostnadssimuleringar för att se påverkan av konstruktionsändringar, nya produkter samt för att kunna skapa lagervärderings- och bruttomarginalsrapporter.

4.3.2.6 FINANS

Här finns dels de applikationer som har med redovisning att göra och dels en applikation som är avsedd för att analysera olika finansiella processer, ”Financial Analyzer”.

Oracle innehåller, enligt Bo Lundblad, en flexibel kodplansuppbyggnad. Man kan anpassa kodplanen så att den passar verksamheten. Det går att ha olika kodplaner i olika delar av organisationen. Genom kodplanen kan man också fördela kostnader internt inom organisationen. Med hjälp av s k beräkningsnycklar kan gemensamma kostnader fördelas ut på olika kostnadsbärare som t ex en avdelning. Fastighetskostnader kan fördelas efter förbrukad yta i kvadratmeter eller dylikt.

Financial Analyzer används bl a för kostnadskontroll, analys av vinster, värdering av framtiden och till att identifiera områden för vinstförbättringar. Med Financial Analyzer kan man genomföra ABC, Prognoser, Planering och lönsamhetsanalyser. Det finns också en mängd rapporteringsmöjligheter i applikationen. Meningen är att all behörig personal skall få tillgång till den information som de behöver för att utföra sitt arbete på bästa möjliga sätt.

44


4.3.3 RAPPORTERING

Oracles rapportverktyg består av fem komponenter: Report generator, Oracle Reports, Oracle Discoverer, Oracle Financial Analyzer och externa verktyg (exempelvis Excel m fl). Report Generator är endast ett verktyg för att kunna framställa rapporter baserade på redovisningsin-formationen i huvudboken.

Oracle Discoverer kan användas till att söka och kombinera information från flera Oracle-databaser. Detta används med fördel tillsammans med Oracle Applications för s k drill-down eller ad-hoc rapportering. Oracle financial analyzer är ett bra hjälpmedel för framförallt simulering och analys. Denna produkt fokuserar på controllerfunktionen och är ett ledningsinformationssystem.

Systemet har väldigt många färdiga rapportmallar (Oracle reports) vad gäller ekonomisk redovisning etc, men det saknas rapportmallar för Balanced Scorecard. Bo Lundblad menar dock att man kan bygga dessa rapporter själv, om man har hela Oracle Applications har man väldigt bra förutsättningar att själv skapa sådana rapportmallar. Ekonomisystemdelen är gjord för hårda siffror och inget annat, men det finns en modul för kvalitet och den är gjord på ett sådant sätt att den skall fungera som en motor för att samla upp statistik om reklamationer, nöjda kunder eller missnöjda kunder etc. Denna modul är enligt Bo Lundblad en väldigt bra utgångspunkt för den typ utav mätningar som utförs i ett Balanced Scorecard. Det går att göra en egen query som tar ut den information man är intresserad av från de olika delarna av systemet.

Bo Lundblad anser att Oracles system ger användaren goda möjligheter att ta fram information ur systemet. Även om man jobbar i skiftande systemmiljöer så är det möjligt att sammanställa informationen. Detta eftersom all information samlas i en enda databas, ett s k ”data warehouse”. Denna databas hålls separat från systemet och det är utifrån denna man arbetar med rapportering.

4.3.4 HJÄLP TILL KUNDERNA

Oracle hjälper kunderna genom att föreslå nya sätt att genomföra processer i den mån de kan. Det är dock inte alltid kunderna vill ta emot det. Kunderna jobbar ofta mot flera olika leverantörer. Därför har de ofta redan något konsultföretag involverat på sin sida. Oracle tittar då på företagets processer tillsammans med detta konsultföretag. Detta arbete går ut på att reda ut vilka processer företaget överhuvudtaget skall arbeta med. Vissa processer kan det vara till fördel för kunden att outsourca.

När det är klart vilka processer som skall vara kvar i företaget vet man vad systemet skall om-fatta och då är det dags för Oracle att komma fram med ett lämpligt förslag. Ofta har kunderna en kravspecifikation som man utgår ifrån och matchar med Oracle Applications för att komma fram till en lösning.

45


4.4 SAP SYSTEM R/3

SAP System R/3 används inom många branscher, det finns mer än 7000 kunder i 80 länder. SAP anger flera skäl till varför företag bör använda deras system R/3. Dessa är att det: stöder olika organisationstyper, är förberett för år 2000 och euron, har en heltäckande funktionalitet, är integrerat, har mer än 1000 fördefinierade affärsprocesser inom alla funktionsområden samt har en öppenhet och teknisk valfrihet. SAP arbetar huvudsakligen med försäljning men har även konsulttjänster, utbildning och support.

Produkter68%

Övrigt1%

Utbildning10%Konsult-

tjänster21%

Bild 11: SAP:s intäktsfördelning januari 1998

4.4.1 IMPLEMENTERING

När en kund är intresserad av att använda R/3 begär SAP en kravspecifikation. Med hjälp av denna kravspecifikation kan SAP ta reda på vad kunden vill ha ut av systemet och vad de vill att det skall klara av. Kravspecifikationen är, enligt Joakim Gärdelöv, en väsentlig del av för-säljningsarbetet, det är här man tar in de önskemål kunden har. Med utgångspunkt i dessa önskemål startar projektförberedelserna och SAP gör förstudier och kostnadspresentationer. Ett projektteam byggs upp och man genomför det första utbildningssteget.

När SAP har fått in kundens kravspecifikation bearbetar de denna. Projektteamet på SAP tittar på funktionaliteten i R/3 med utgångspunkt i kundens kravspecifikation. Detta steg kallas ”Business Blueprint” och innebär att projektteamet skapar en karta över hur verksamheten ser ut, en prototyp i skriftlig form.

Nästa steg är att SAP erbjuder kunden att få arbeta med och prova på systemet i en workshop. SAP går då ut till kunden och demonstrerar systemet. Kunden får samtidigt en chans att själv prova på systemet för att se att det svarar mot de krav som finns med i specifikationen. Detta steg i implementeringsprocessen kallar SAP för ”Realisering”, nu startar även det andra utbildningssteget.

Det näst sista steget i processen, ”Final Preparation”, innebär att SAP stämmer av att R/3 sva-rar upp mot de krav som ställts. Sedan följer det sista steget som är ”Go Live and Support”, här kontrolleras att R/3 klarar avsedda volymer och ett kvitto lämnas på att slutanvändarna accepterar R/3.

46


4.4.2 MODULER

När SAP:s kunder köper en modul får de hela systemet på köpet. De kan successivt bygga på med de moduler de vill ha. SAP rekommenderar sina kunder att endast använda deras system R/3 istället för att bara ha vissa lösa moduler vid sidan av andra system. Eftersom systemet är så flexibelt är det, enligt Per Ageli, användbart i alla branscher. De olika branschernas behov är dock skiftande. Därför har SAP utvecklat färdiga lösningar för de 18 största branscherna. Dessa lösningar innehåller förslag på vilka moduler ett system i den specifika branschen bör innehålla. Lösningarna kan således anpassas efter de enskilda företagen. Alla moduler i R/3 är väldigt starkt integrerade. Detta gör att användbarheten av R/3:s moduler blir större ju fler moduler företaget har.

Systemets utseende, omfattning och utformning är, som tidigare påpekats, skiftande i olika organisationer. Nedanstående bild är ett exempel på hur systemet kan se ut i ett företag som använder tolv av systemets moduler. Modulerna kan ses som byggklossar som läggs på det ursprungliga systemet allteftersom företaget implementerar dem.

SD

MM

PP

QM

PM

HR

FI

CO

AM

PS

WF

IS

R/3Client /Server

ABAP/4

Bild 12: SAP system R/3

4.4.2.1 FINANSIERING

Finansbokföringsmodulen (FI) samlar in all data som är relevant för redovisningen med full-ständig dokumentation och omfattande information. När råmaterial t ex lämnar lagret för att användas i tillverkningen reducerar systemet automatiskt det redovisade värdet i råvarulagret. Genom modulen kan ett företag följa upp finansiell redovisningsdata även om den är uttryckt i olika språk, valutor och är utspridd i flera länder. R/3 följer internationella redovisningsre-kommendationer som t ex GAAP och IAS. Det är lätt att anpassa systemet till olika länders lagstiftning när det krävs.

Likviditetshanteringsmodulen (TR) är en fullständig lösning för en effektiv finansstyrning som skall hjälpa till att säkerställa likviditeten i företaget världen över. Med hjälp av denna modul kan företagen kontrollera sin likviditet, strukturera de finansiella tillgångarna samt minimera riskerna.

Investeringsstyrningsmodulen (IM) förser användaren med ett omfattande beslutsunderlag vid en investeringsprocess, som inkluderar allt från planering till installation. Systemet tillhanda-håller verktyg som möjliggör för en planering av kapitalförbrukningen under hela processen.

4.4.2.2 STYRNING

47


I Controlling-modulen (CO) finns alla instrument för planering och kontroll av internredovis-ningen. I modulen finns det exempelvis olika funktioner för fördelning av företagets indirekta kostnader. En av dessa funktioner är systemets stöd för ABC-kalkylering. Meningen är att användaren skall kunna genomföra en ABC-analys för att få en exakt bild av varifrån de indi-rekta kostnaderna härstammar och göra en rättvis fördelning. Funktionen fastställer automa-tiskt hur mycket resurser en affärsprocess tar i anspråk för att producera en produkt eller till-fredsställa en kund mm. I Controlling-modulen finns det ett rapporteringssystem för att kunna koordinera innehållet och procedurerna för företagets interna processer.

Enterprise Controlling-modulen (EC) innehåller ett så kallat EIS-system (Executive Informa-tion System). EIS förser användaren med information som är kritisk för styrningen av företa-get. modulen är integrerad med andra R/3-moduler och med databaser inom och utanför före-taget. Med EIS-systemet kan man värdera och presentera informationen på ett lättöverskådligt sätt. Modulen innehåller också ett verktyg för s k Profit Center Accounting. Med hjälp av detta verktyg kan man analysera lönsamheten av olika interna vinstcenter. Ett företags organisation består ofta av olika avdelningar med ansvar för sin egen lönsamhet. Modulen skall t ex automatiskt handha internfakturering mellan de olika enheterna.

Personalmodulen (HR) innehåller lösningar för planering och styrning av företagets personalresurser, med integrerade applikationer som täcker in alla personalrelaterade uppgifter och som hjälper till att förenkla och påskynda processerna.


Produktionsplaneringsmodulen (PP) innehåller omfattande processer för alla typer av tillverk-ning: från repetitiv produktion, kundorderproduktion och montering mot kundorder, via pro-cess- och partitillverkning samt produktion mot lager, till integrerad styrning av leverantörsledet med funktioner för bl a utökad MRP II.

Materialstyrningsmodulen (MM) optimerar inköpsprocesser genom arbetsflödesdrivna pro-cessfunktioner. Den har en funktion med vilken användaren värderar leverantörer och automatiserar inköpen, så att man alltid väljer den leverantör som har bäst pris. Detta ger minskade anskaffnings- och lagerkostnader tack vare styrning av inventarier och lagerhållning, med integrerad fakturakontroll.

4.4.2.4 KVALITET

Servicemodulen (PM) sköter om planeringen och kontrollen av olika underhålls- och service-åtgärder av inventarier och utrustning som har levererats till kunderna. Modulen används vid alla processer som t ex har med schemaläggning, inspektion och skaderelaterat underhåll att göra.

Med kvalitetsstyrnings-modulen (QM) kontrollerar och styr användaren processer som har med kvalitet att göra. kvalitetsstyrnings-modulen kan exempelvis användas vid förvärv av varor, produktverifikation, kvalitetsdokumentaion och förbättringsåtgärder. Modulen innehål-ler dels interna funktioner som genomförs utan någon direkt interaktion med andra moduler och dels väldigt omfattande funktioner som genomförs i kombination med andra moduler. De interna funktionerna består av traditionella kvalitetsuppgifter som planering, inspektioner och kontroll av kvaliteten. För vissa funktioner är det dock inte tillräckligt att använda Quality Management modulen, eftersom denna inte kan tillhandahålla erforderlig information. En

48


interaktion med andra moduler blir då nödvändig. Det är t ex endast med Controlling modulen som man kan mäta kvalitetsrelaterade kostnader.

4.4.2.5 DISTRIBUTION

Projektsystem (PS) används till att koordinera och styra alla faser i ett projekt, i direkt samverkan med Inköp och Controlling, från anbud till utförande, godkännande, resursstyrning och kostnadsavräkning.

Försäljnings- och distributionsmodulen (SD) innehåller funktioner för försäljning och distribution. I Modulen finns det verktyg för prissättning, lönsamhetsanalyser och produktionskalkyler. Modulen innehåller också funktioner för att leveranser skall ske vid exakt rätt tillfälle. Genom en samverkan med materialstyrnings- och produktionsplaneringsmodulerna bekräftar systemet om företaget kommer att ha tillräckliga kvantiteter för att kunna möta en beställning vid önskat leveransdatum. Om företaget inte kommer att kunna leverera den efterfrågade kvantiteten vid leveransdagen, fastställer systemet omedelbart när leverans kan ske. Funktionen innebär att företaget klarar av att avgöra om försäljning kan ske till de villkor som kunden önskar. Därigenom minimerar företaget risken att förarga kunden genom att utlova något det inte kan hålla.

4.4.3 KVALITETSTÄNKANDE I SYSTEM R/3

System R/3 är anpassat efter de standarder som har utarbetats i ISO 9000. Dessa standarder definierar de uppgifter och element som skall ingå i ett Quality Managementsystem. Mycket av tankegångarna i R/3 kretsar kring just Quality Management och det finns därför en mängd möjligheter att mäta kvalitet i systemet. För ett effektivt kvalitetssystem är det inte tillräckligt med en isolerad kvalitetsmodul. ISO-standarderna kräver att ett Quality Managementsystem tränger in i och påverkar alla processer i organisationen. Därför är det nödvändigt att kvali-tetsmodulen är integrerad med övriga moduler. Genom samverkan mellan olika moduler i systemet kan användarna få en mer heltäckande bild. En inköpare kan t ex använda Material Management-modulen för att undersöka vilket pris en leverantör håller och hur pålitlig denne är vid sina leveranser. Genom att kombinera den informationen med information i kvalitetsmodulen beträffande produktens kvalitet kan systemet fastställa en hopsummerad poäng på en leverantörs produkter. Inköparen kan då välja de produkter som har högst poäng. Leverantörernas poäng uppdateras fortlöpande. R/3-systemets databas lagrar alla kvalitetsuppgifter från alla moduler. Därmed finns all information kvar i systemet, det gäller bara att sammanställa den på ett bra sätt.

4.4.4 RAPPORTERING

System R/3 innehåller, enligt Per Ageli, en mängd olika rapportmallar med nyckeltal. Dessa rapportmallar och nyckeltal är inte fasta utan kan lätt modifieras av användaren efter behov. Användaren kan även lägga till egna nyckeltal och rapporter. En annan fördel med R/3 är, en-ligt Per Ageli, att modulerna är så integrerade att all information kan sökas från vilken del av systemet som helst. Det största hindret för informationsflödena är företagets egna behörighetssystem.

49


Användarna kan, med hjälp av OLAP-verktyg, lätt ta ut information från R/3 till andra pro-gram, som exempelvis: Word, Excel, Access etc. På det sättet kan användarna bearbeta infor-mationen på det vis de önskar i den programmiljö som de känner bäst.

Det finns inga begränsningar för vilken typ av information som kan lagras i systemet. Vill man ha små videosnuttar eller inscannade bilder etc går det bra. Per Ageli anser att R/3 stöder Total Quality Management och Balanced Scorecard. Detta då systemets sökmotorer är såpass sofistikerade att de klarar av att söka all information som lagras i systemet.

4.5 SAMMANFATTNING

Vi har valt att lägga upp denna del av uppsatsen i enlighet med de områden som vi gick igenom på våra intervjuer. Områdena som behandlades var: systemens sammansättning, huruvida systemen tillhandahåller färdiga lösningar för olika branscher eller om de skräddarsys, systemens rapportmallar och nyckeltal, vilken typ av data systemen kan behandla samt vilken bild systemtillverkarna hade av sina kunder vid systemens utformande.

4.5.1 SAMMANSÄTTNING & IMPLEMENTERING

De tre systemtillverkarna säljer ekonomisystem som består av ett flertal applikationer/moduler. Det är möjligt att köpa enstaka applikationer/moduler och integrera dessa med det system som redan finns i företaget, men enligt leverantörerna fungerar systemen mest effektivt om man köper ”hela paketet”. Det har att göra med att många funktioner är beroende av en integration med systemets andra applikationer/moduler.

Sammansättningen anpassas efter kundens specifika behov genom att leverantörerna har ett nära samarbete med sina kunder. Arbetet börjar med att kunden skickar in en kravspecifikation där denne talar om vad systemet skall klara av. Inför en implementering av ett system skickar leverantören ut konsulter som ser till att systemet utformas på bästa möjliga sätt. De ser t ex efter vilka processer som kan automatiseras samt om det finns några rutiner som kan förbättras.

När det gäller färdiga lösningar så har Baan referensmodeller i sitt system. Referensmodellerna är färdiga lösningar som baseras på rutiner som är i drift i andra företag dessa ger kunderna en bra utgångspunkt. Meningen är att det endast skall krävas smärre justeringar för att systemet skall passa in i kundens organisation. Genom Reference models kan Baan erbjuda lösningar som man vet har fungerat på andra håll. Baan har exempelvis sex olika referensmodeller för stora industriföretag. Baan har även en implementeringsfunktion som gör kundens organisation lättöverskådlig, samt underlättar användningen av systemet.

SAP som är det största av de tre företagen har olika lösningar för olika branscher. I grunden är det samma system som levereras, men sammansättningen av modulerna är inte exakt den-samma. Alla branscher har inte samma behov. SAP har 18 olika branschlösningar. Det finns exempelvis färdiga lösningar för bil- och läkemedelsbranschen. Dessa lösningar anpassas precis som Baans efter den enskilda användaren.

På Oracle anser de att applikationerna i grunden är väldigt flexibla, se Bo Lundblads liknelse med en sportsocka (”One size fits all”) som nämnts tidigare. Det finns dock gränser för hur

50


töjbart systemet är. Därför tillämpar de en policy som de kallar för ”Best of Breed”. Det inne-bär att Oracle kompletterar sitt system med applikationer från samarbetspartners när de anser att dessa fungerar bättre i ett visst företag.

4.5.2 FLEXIBILITET

Alla tre systemtillverkare anser att deras egna system är det mest flexibla på marknaden. Detta grundar de bland annat på att systemen är uppbyggda av lösa moduler/applikationer. Vi var intresserade av att reda ut hur pass låst användaren är av det system (den kombination av moduler/applikationer) denne valt och implementerat i sin organisation. Systemen är kompa-tibla och fungerar i samarbete med moduler/applikationer från andra system, Oracle uppmuntrar till och med detta (i viss mån) i sitt Best of Breed-koncept. Användarna förlorar dock integrationsmöjligheter när de kombinerar alltför många moduler/applikationer från olika system.

När det gäller interna förändringar i systemet är allt möjligt. Det är inga problem att lägga till eller ta bort moduler/applikationer som tillhör det system man har i organisationen. Ett bra exempel är processförändringar i ett företag som använder Baans system. Där ändrar användaren endast processordningen på skärmen och applikationerna följer automatiskt med.

Alla tre systemtillverkare menar att det är mycket enkelt för användarna att ändra sina proces-ser. De ser inte ett eventuellt behov av nya eller andra applikationer än de som redan finns i organisationerna som källan till någon typ av problem. Om användaren vill byta ut sina appli-kationer är det bara att göra det, i den mån den önskade applikationen finns att tillgå.

4.5.3 TYP AV DATA

Vid intervjuerna ställde vi frågan vilken typ av data som de olika systemen är avsedda att be-handla. Det som var intressant för oss att undersöka är vilka olika datatyper som kan lagras i databasen. Det vill säga vad det finns för möjligheter att göra sökningar och sammanställa rapporter på de olika informationstyperna.

Alla tre systemen har en databas där informationen från systemens samtliga moduler/ applika-tioner lagras. Denna information kan bestå av en stor mängd olika datatyper, som t ex text, bilder och siffror. Systemen är dock begränsade när det gäller möjligheten att utföra sökningar på denna information. När det gäller redovisningsdata finns det inga större begränsningar för vilken typ av sökningar användarna kan göra. Systemen kan även söka på nyckelord om användaren är intresserad av att söka i textmassor. Vad gäller sökning av bilder och andra liknande datatyper måste dessa kategoriseras för att sökning enligt kategorierna ska kunna ske.

Baan anser att deras system Baan IV är väldigt fördelaktigt för behandling av olika typer av data. Följande citat har vi hämtat från deras hemsida:

”Further, because of their comprehensive international capabilities, BAAN applications provide superior solutions for multinational businesses that require multiple currency, language, and taxation features. This benefit makes it easy for companies to integrate their operations across international borders.” 80

80 http://www.baan.com/solutions/applications/default.htm

51


Detta innebär att systemet anses vara avancerat då det kan hantera många olika språk, valutor och skatteregler. Enligt Annette Nilsson finns det även stora möjligheter att lagra information i form av textfiler.

På Oracle säger Bo Lundblad att möjligheterna att lagra olika typer av information i Human Resources och Sales and Service områdena är väldigt bra. Man kan hänga på information som bilagor till en kund, en faktura eller en anställd. Det finns inga gränser för vilken information som kan lagras: t ex redovisningsdata, korta eller långa texter, videosnuttar eller inscannade bilder. Det går även att använda sökmotorer till mycket av denna information. Det går att lagra i princip vilken information som helst om kunden, t ex olika typer av kontakt företaget haft med denne, om han/hon är missnöjd etc. Enligt Per Ageli på SAP har även R/3 obegränsade möjligheter att lagra olika informationstyper. Även på SAP finns det möjligheter att göra sökningar på den aktuella informationen.

4.5.4 RAPPORTMALLAR OCH NYCKELTAL

Alla tre system innehåller en stor rapportgenerator som har en ansenlig mängd rapportmallar med definierade nyckeltal. Dessa rapporter består av traditionella finansiella nyckeltal. Dessa nyckeltal efterfrågas fortfarande i hög grad av kunderna. De är dessutom väldigt lätta att ta ut ur ett ekonomisystem eftersom de baseras på redovisningsdata. Utöver dessa finansiella nyck-eltal har systemtillverkarna även i viss grad börjat rikta in sig på att erbjuda sina kunder olika lösningar för hur de skall mäta kvalitet.

Kvalitet kan mätas på många olika sätt, vilka mått som används bestämmer den som genomför mätningen. En del definierar hög kvalitet som att kunderna kommer tillbaka. Det kan mätas genom en enkel rapport ur kundreskontran som visar hur många gånger man har fått beställningar från en viss kund. Andra anser att hög kvalitet är nådd om företaget får få returer. En tredje grupp kan tycka att dessa båda måste kombineras för att man skall kunna få en bild av kvaliteten på företagets produkter. Många faktorer som relateras till kvalitet går att få ut i rapporter ur ekonomisystemen. Användarna får själva definiera vilka rapporter/nyckeltal de vill ha, sedan går de in i rapportgeneratorn och anger de utvalda parametrarna. Detta är inget konstigt eller komplicerat och det fungerar i alla de ekonomisystem vi har undersökt.

Problem uppstår när man vill mäta faktorer som inte kan anges i siffror. Alla tre systemtillverkare angav att information som har med kvalitet att göra ofta matas in i form av textfiler. Det kan röra sig om kundernas åsikter, klagomål och förfrågningar. Dessa kommer inte in i systemet med automatik utan måste skrivas in. Annette Nilsson på Baan föreslog dock att användarna lägger in vanliga kundklagomål i form av sifferkoder. Då kan dessa lätt behandlas och rapporteras i systemet.

4.5.5 SYNEN PÅ KUNDERNA

Vi frågade systemtillverkarna vilken syn de har på kunderna och deras organisation vid ut-vecklandet av systemen. Med denna fråga avsåg vi att utreda om systemen är särskilt anpas-sade till någon speciell organisationstyp. Det visade sig dock vid våra intervjuer att samtliga tre anser att deras system fungerar i alla tänkbara organisationsformer.

52


5 ANALYS

5.1 ANALYSENS UPPLÄGG

Vi har delat upp vår analys i två delar: en teoretisk och en praktisk. I den första delen har vi anknutit teorin om de olika ekonomistyrningsmodellerna till de tre ekonomisystem vi har undersökt och i den andra delen har vi analyserat våra enkätundersökningar. För enkelhetens skull kommer vi från och med nu att använda termen applikationer även när vi avser moduler.

5.2 ANALYS AV EKONOMISYSTEMEN

I detta avsnitt har vi analyserat de tre ekonomisystem vi har undersökt: Baan IV, Oracle Applications och SAP System R/3. Våra avsikter har varit att avgöra om det går att använda systemen till att upprätta ett balanserat styrkort. Vi har börjat med att studera om systemen stöder kvalitetsstyrning, sedan har vi tittat på möjligheterna att förbättra företagets processer. Med det senare avser vi processförbättringar genom tillämpning av Just-in-time, Lean Production samt ABC-kalkyler som tydliggör vilka moment som tillför värde. Vi har således i första hand fokuserat oss på de faktorer som är viktiga för kundperspektivet och processperspektivet i det balanserade styrkortet. Finansperspektivet har vi inte tagit upp här eftersom det redan täcks in av de traditionella ekonomisystemen och det inte finns någon anledning att misstänka att det skulle fungera sämre i de nya systemen. Utvecklingsperspektivet påverkas även det i viss mån av kvalitetsaspekterna, eftersom företagen enligt dagens ekonomistyrningsmodeller skall vara flexibla och anpassa sig till kundernas önskemål.

5.2.1 KVALITETSSTYRNING

Tankegångarna i TQM och Bottom-up empowerment går ut på att man ständigt skall förbättra företagets produkter och processer. Kvaliteten skall förbättras genom att företaget utgår från kunden samt lyssnar på sin personal. För att kunna förbättra kvaliteten på företagets produkter är det nödvändigt att den går att mäta. Det går inte att förbättra kvaliteten om man inte kan se var bristerna finns.

5.2.1.1 KVALITETSMÄTNING

Enligt de tre systemtillverkare som vi har intervjuat innehåller deras system stora möjligheter att mäta kvalitet. Systemen innehåller en mängd färdiga rapportmallar för många olika typer av mätningar, bl a för kvalitetsmätningar. Oftast är det dock fråga om kvantifierbara mått som ingår i redovisningen, som t ex antal kundreturer.

De tre systemen innehåller möjligheter att lagra olika typer av information. Utöver redovis-ningsinformationen går det även bra att lägga in: textfiler, inscannade dokument/bilder, videosnuttar etc. Systemen innehåller sökmotorer (för fritextsökning och sökning på bilder i kategorier etc) som syftar till att underlätta för användaren att ta ut information. Dessa

53


sökningar har dock begränsningar när det gäller vissa informationstyper. Vi har nedan tagit upp några exempel på problem som kan uppstå vid behandling av information som inte är redovisningsbaserad.

När personalen i företaget har lagt in textfiler i databasen kan det uppstå problem med sökning och sammanställning av den aktuella informationen. Texter är väldigt subjektiva. Olika personer uppfattar saker på olika sätt. Ordval beror till mångt och mycket på faktorer som: utbildning, ursprung, umgänge etc. Detta kan innebära att det uppstår tolkningssvårigheter för den som skall sammanställa informationen. Det spelar ingen roll hur bra sökmotor systemet har om de anställda inte vet vilket ord de skall söka på eller vad ordet innebär för den som har skrivit texten. För att sökningen skall vara effektiv krävs det således enhetliga sökord, alla i företaget måste följa samma direktiv vid val av sökord. De anställda måste därför ha en fullständig lista på alla sökord som den önskade informationen finns på, en sådan lista kan bli väldigt omfattande och otymplig. Textfiler kan dessutom vara svåra att kvantifiera. Det kan exempelvis vara svårt att sammanställa kundklagomål som lagrats i textform. Detta då klagomålen kan vara av olika art och uttryckta på olika sätt.

För att lösa kvantifieringsproblemet kan användaren registrera informationen med sifferkoder. När en kund exempelvis klagar på att ett grytlock är skevt, slår den som tar emot returen in Orsak nr: 12 (= felaktigt lock) på Artikel nr: 8974 (=gryta) i systemet. Företaget inför således rutiner som innebär att ordermottagarna för in reklamationsorsakerna i form av koder. Det är sedan enkelt att göra sökningar på dessa koder för att sammanställa rapporter på kundernas klagomål. Även här kan dock problemet med subjektiva klassificeringar uppstå. Detta kan leda till svårigheter då kundklagomålen kan få olika kategorier beroende på vem det är som gör bedömningen. Här krävs således generaliseringar för att få ett hanterbart antal koder. Faran med att generalisera för mycket är att företaget riskerar att inte ha tillräckligt många koder. Det gäller att uppdatera kodlistan kontinuerligt med hjälp av den personal som tar emot klagomålen/åsikterna från kunderna. Det kan tänkas att det dyker upp en ny reklamationsorsak. Då är det viktigt att förhindra att dessa reklamationer blir insorterade under en kod som avser en närliggande orsak.

Det kan också bli problem när bilder och dokument, såsom fakturor och betyg, scannas in i systemet. Inscannade dokument lagras och behandlas som bilder i systemet. Problemet här är att det inte går att söka på informationen som bilden innehåller. Ett exempel på detta är det problem som uppstår när företaget har scannat in de anställdas betygshandlingar. Det går då inte att göra sökningar som visar vilka anställda som har gått en viss kurs eftersom texten som specificerar kurser är en del av bilden. För att kunna söka på en viss typ av bild måste man placera bilderna i vissa förutbestämda kategorier, som exempelvis: betyg, faktura, porträtt etc. Enda sättet att kunna söka på innehållet är dock att skriva av dokumentet i systemet istället för att scanna in det.

Om systemet används på rätt sätt kan det underlätta kvalitetsstyrning. Dess förmåga att lagra och sammanställa information som avser kvalitet har visserligen begränsningar, men om användaren lägger in rätt data kan de rapporter som hämtas ut ligga till grund för företagets operativa styrning. Systemtillverkarna har visserligen en mängd färdiga rapporter, men de kan aldrig förutse och täcka upp alla olika företags behov. Därför är det viktigt att användaren sätter ihop egna nyckeltal och sammanställningar för att på det sättet få rapporter som är relevanta för det egna företaget. Slutsatsen man kan dra av det här är att datorn endast är ett hjälpmedel. Huruvida styrningen blir kvalitetsinriktad eller inte har mest med organisationens inställning och utformning att göra.

54


5.2.1.2 SERVICE

De tre system som vi har undersökt har en serviceapplikation som syftar till att underlätta för användarens kundvård. I denna applikation kan användaren bl a schemalägga kontinuerliga underhållsarbeten. Detta underlättar för företaget att ge sina kunder den bästa möjliga servicen. En annan finess med denna applikation är att företaget kan lagra all information kring de kontakter det har haft med kunden. Denna information kan snabbt tas fram när kunden hör av sig. Alla säljare/kundsupportrar kan således vid behov snabbt sätta sig in i den specifika kundens situation. Säljaren behöver endast gå in i systemet och titta på filen om den aktuelle kunden.

Ofta kan situationer uppstå där det endast är säljaren som känner till kundens behov. Om säl-jarna för in relevant information om sina kunder i systemet har företaget bättre förutsättningar att klara av situationer med (hög) personalomsättning. Det kan dock uppstå problem om säl-jarna är ovilliga att lämna ifrån sig information som gör dem unika och oumbärliga för företa-get.

5.2.1.3 INTEGRATION FÖR KVALITETSSTYRNING

I en kvalitetsdriven organisation krävs det en väl utvecklad integration mellan de olika enhe-terna. En sådan integration kan lösa många av de problem som uppstår när enheterna arbetar som fristående. Då är det inte ovanligt att saker faller mellan stolarna eftersom det kan vara svårt att se ansvarsområdena. Försäljningsavdelningen hänvisar kundernas klagomål till misstag begångna av tillverkningsavdelningen, medan tillverkningsavdelningen i sin tur anklagar ledningen för att de har fått för liten budget för att kunna tillgodose de krav som ställs på produkterna. Effekten av detta kan bli att alla rycker på axlarna och anser att några diffusa ”dom” borde göra något åt saken. I en väl integrerad organisation är det lättare att se sambanden mellan enheternas arbete. Det är viktigt att snabbt hänföra en brist i en produkt till en specifik process. Detta underlättas av att alla enheter kan se alla företagets processer i systemet. Med hjälp av rapportgeneratorn kan de olika enheterna ta fram integrerade rapporter som tillhandahåller den information som krävs för att ringa in olika samband och problem.

5.2.2 INTERN KONTROLL

Många av de applikationer som ingår i systemen är avsedda att effektivisera användarens pro-cesser. Samtliga system har någon applikation som handhar transporter, logistik och lagerhan-tering. Baan har sina transport- och distributionsapplikationer, Oracle har sin Supply chain management applikation och SAP har en distributionsapplikation. Systemen främjar således just in time och lean production.

Samtliga system har avancerade tillverkningsapplikationer som syftar till att underlätta materialplanering och processer i tillverkningen. Tillverkningsapplikationerna klarar av att hantera alla typer av tillverkning (från kundanpassad till massproduktion). Baans Customer Order Decoupling Point (CODP) är ett exempel på systemets flexibilitet. CODP är ett verktyg som avser att fastställa hur långt produkten skall utvecklas innan kundens önskemål skall tas in i processen.

Samtliga system verkar vara väl lämpade för styrning och planering av ett företags processer. Det beror på att processer ofta består av moment som går att automatisera. Datorn håller t ex

55


reda på att en beställning måste göras när lagret har minskat och vilken materialförbrukning ett projekt kommer att kräva vid en viss tidpunkt etc. Även här har den mänskliga faktorn dock en stor betydelse. Det är t ex viktigt att automatisera på ett bra sätt: datorn gör endast vad den är tillsagd att göra. När systemet väl har blivit implementerat är det dock i många avseenden självgående tills användaren vill göra någon ändring. Det här kan dock också vara till nackdel, eftersom de anställda kan känna att de inte kan påverka processerna. Det är viktigt att följa upp att exempelvis de beställningar och lagerkvantiteter som har förprogrammerats är de optimala. Risken är stor att personalen på produktionsgolvet aldrig säger ifrån, eftersom de kan ha inställningen att det som har lagts på dator är definitivt och utom deras kontroll.

5.2.2.1 INTEGRATION FÖR INTERN KONTROLL

Genom integrationen löses mycket med automatik, vilket innebär att onödiga administrations-kostnader försvinner. Detta gäller såväl externt som internt. Alla tre system innehåller EDI (Electronic Data Interchange), vilket innebär att företaget i viss mån kan integrera sitt data-system med kunder och leverantörer. Företaget kan t ex via ekonomisystemet skicka en be-ställning som går direkt in i leverantörens datasystem.

En faktor som kan försvåra möjligheterna att använda samma system i hela företaget kan vara att de olika yrkeskategorierna arbetar i olika användarmiljöer. Detta orsakar svårigheter att integrera olika funktioner inom företaget. Systemen vi har undersökt är anpassade för flera olika användarmiljöer, som exempelvis: Unix, Macintosh, PC etc. De moderna systemen kan således sägas vara anpassade för att kunna fungera inom de olika miljöer som finns i företaget. Detta underlättar för företaget att ha ett enhetligt system.

5.2.3 ABC

Alla tre systemtillverkare anser att deras system klarar av ABC-analyser. Genom att få en exakt kostnadsbild skall användarna kunna identifiera olönsamma produkter eller processer. Därigenom kan de vidta åtgärder och lägga resurserna där de gör störst nytta. Även om systemen klarar av ABC är det svårt och krävande att tillämpa, eftersom det behövs omfattande input. Annette Nilsson på Baan säger att de flesta användare anser att det är för komplicerat att göra en ABC-kalkyl trots bra datasystem. Många av de kunder, som frågade efter ABC från början, hoppar därför av när det är dags att börja implementera.

ABC är en komplicerad modell som kräver långtgående integrationer mellan företagets olika enheter, dessa integrationsmöjligheter finns i de ekonomisystem vi har undersökt (se andra stycket under 5.2.2.1 ovan).

5.2.4 BALANCED SCORECARD

Ett balanserat styrkort innehåller ofta fyra olika perspektiv, ett av dessa är det finansiella. De finansiella målen är de som normalt ingår i den traditionella ekonomistyrningen. Förutom det finansiella perspektivet kan det finnas perspektiv som exempelvis: kvalitet, process och ut-veckling. Det är de här fyra perspektiven som ingår i Kaplan och Nortons balanserade styrkort och det är de som vi har utgått från i vår analys.

56


Inget av de ekonomisystem vi har undersökt innehåller färdiga mallar för hur ett balanserat styrkort skall upprättas. Detta kan tänkas bero på att styrkortet är ett företagsanpassat instru-ment som innehåller de nyckeltal och perspektiv som ledningen har fastställt. Alla tre system har en databas där all information finns lagrad. Dessa är kopplade till rapportgeneratorer med vilka användaren själv kan utforma de rapporter och nyckeltal denne är intresserad av. När det gäller det finansiella perspektivet är det mycket enkelt att få ut den information som normalt krävs ur databasen. Kundperspektivet, som syftar mer till flexibilitet och anpassning till kundernas individuella behov och önskemål, mäts med en annan typ av mått. Några exempel på kundfokuserade mått är: leveranstid, antal reklamationer och deras orsak, antal beställningar från nya respektive gamla kunder samt integrationsgrad (med kundens organisation). Vilka mått företagen ser som viktiga och väljer att fokusera på varierar mellan olika organisationer och branscher. Systemen klarar av att lagra de flesta informationstyper. Det kan dock uppstå problem när användaren vill ta ut vissa typer av information med hjälp av rapportgeneratorerna (detta har vi diskuterat under 5.2.1.1).

Processperspektivet kan mätas med mått som: styckkostnader, ledtider, effektivitet i tillverk-ningen samt hur lång tid det tar att komma igång med tillverkningen av nya produkter. Dessa mått syftar således på det som vi diskuterade under avsnittet om intern kontroll (5.2.2) och avsnittet om ABC (5.2.3). Utvecklingsperspektivet mäts vanligen med mått som: utvecklings-tider för nya modeller samt hur lång tid det tar att få ut nya produkter på marknaden jämfört med hur lång tid det tar för konkurrenterna. Här fokuserar man således på mätning av både interna och externa faktorer. De externa faktorerna som konkurrenternas produktutveckling kommer av naturliga skäl inte automatiskt in i det enskilda företagets ekonomisystem. För att kunna utföra relevanta mätningar inom detta perspektiv behöver företaget därför komplettera med marknadsundersökningar och SWOT-analyser.

Vår slutsats är att det är teoretiskt möjligt att upprätta ett balanserat styrkort med hjälp av de ekonomisystem som vi har undersökt även om det behövs vissa kompletteringar. Det balanse-rade styrkortet ställer dock stora krav på företaget. Utvecklingsperspektivet är det perspektiv som är svårast att mäta inom det enskilda företagets ekonomisystem.

5.3 ENKÄTUNDERSÖKNING 1 & 2

Denna analysdel bygger på våra enkätundersökningar. Dessa syftar till att visa hur ekonomi-systemen används i praktiken.

5.3.1 BORTFALLSANALYS

Vi gjorde som tidigare nämnts två olika enkätutskick för vår undersökning. Den första enkäten vände sig till användare av de tre ekonomisystem som vi valde att undersöka närmare. Vi skickade totalt ut 30 sådana enkäter fördelade på användare av de olika systemen, 10 Baan, 8 Oracle och 12 SAP. Vi fick totalt 22 svar, 8 Baan, 7 Oracle och 7 SAP. Det gav alltså ett bortfall på totalt 8 st eller 8/30=26,67%. Av dessa skickade tre respondenter in blanka enkäter med hänvisning till att det var för tidigt att svara på frågor då de fortfarande håller på att implementera det aktuella systemet. När vi ringde upp övriga fem var tre inte anträffbara och två förstod inte varför de hade fått dessa enkäter: ”Hade det inte varit bättre att skicka enkäten till en ekonomichef?”. Vi hade uppenbarligen inte varit tydliga nog angående innehållet när vi ringde och frågade om de ville besvara vår enkät.

57


Vi skickade ut 50 enkäter i utskick två. Av dessa var det 28 som svarade, detta gav ett bortfall på 22 st eller 22/50=44%. Tre av de 28 som svarade, skickade in sina svar först efter att vi ringt och påmint dem. Av de 22 som föll bort var: 6 inte anträffbara, 5 väldigt upptagna, 5 tyckte inte att enkäten var relevant för deras arbete, 4 förstod inte varför de fått enkäten (”Jag är inte ekonom”) och resterande två lovade att svara så snart som möjligt, tyvärr gjorde de inte det i tid för att komma med i sammanställningen.

Anledningen till att vi fick högre svarsfrekvens på utskick 1 än på utskick 2 är att vi satsade mer på att få svar från dessa. Vi ringde först upp företaget och frågade växeln efter namn på en icke-administrativ chef, sedan bad vi att få kopplas till denne och frågade om de var villiga att svara på vår enkät. På enkät två hoppade vi över det andra steget och skickade vår enkät direkt till den som växeln rekommenderade.

5.3.2 ANALYS AV ENKÄTSVAREN

Vi har valt att presentera svaren från de båda enkäterna tillsammans. Samtliga tabeller visar hur stor andel procent av respondenterna inom respektive grupp som har valt ett visst svarsalternativ. Denna uppdelning i procent leder till att varje respondent motsvarar olika stort procenttal inom de olika grupperna. I Baan-gruppen motsvarar varje respondent 1/8=12,5%, i Oracle- och SAP-grupperna ger varje respondent ett utslag på 1/7=14,3% och inom den allmänna gruppen motsvarar varje enskild respondent 1/28=3,6%.

5.3.2.1 FRÅGA 1

Vilken befattning har Du i ditt företag?

Det visade sig att många av de chefer vi ursprungligen hade skickat vår enkät till hade vidare-befordrat denna till en ekonom. Detta trots att vi hade försökt betona att vi ville att enkäten skulle besvaras av operativa chefer. Fördelningen såg ut enligt följande:

Ekonomichef 7Redovisningschef 3Finanscontroller 2Operativ chef 38

Det kan alltså konstaterats att 12 av enkäterna inte har nått den yrkeskategori vi avsåg att undersöka. Vi tror att orsaken till detta är att de operativa cheferna inte tycker att ekonomi-systemet är något för dem. De ser ekonomisystemet som något abstrakt som endast ekonomer kan använda sig av.

58


5.3.2.2 FRÅGA 2

När började Ditt företag att använda det ekonomisystem ni har?

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Ej s

var0

10

20

30

40

50

60

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Ej s

var

Baan Oracle SAP ÖvrigaTabell 1: Vilket år respondenterna implementerade sina ekonomisystem.

Här kan vi se att majoriteten av våra respondenter har system från 1995 eller senare. Det tycker vi är positivt för vår undersökning, då man kan förvänta sig att dessa system bör ta hänsyn till de nya ekonomistyrningsmodellerna. Vi misstänker att de Oraclerespondenter som har haft systemet sedan 1993, kan ha en något äldre version än den vi har undersökt tidigare. Vi tror dock inte att det är så stor skillnad mellan de olika versionerna att det får någon större inverkan på undersökningen.

5.3.2.3 FRÅGA 3

Vilka applikationer används på Din enhet?

1-5 6-10 11-15 16-200

10

20

30

40

50

60

70

1-5 6-10 11-15 16-20Baan Oracle SAP Övriga

Tabell 2: Hur många applikationer som används på respondenternas enheter.

Tabellen visar hur många olika applikationer som används på respondenternas enheter. Det skulle bli alltför komplicerat att sammanställa de olika applikationstyperna. En första kom-mentar som känns viktig att göra här är att de olika systemen inte har lika många applikationer. Det kan vara orsaken till den ojämna fördelningen mellan de olika respondentgrupperna.

Vi kan, med hjälp av tabellen, konstatera att det är en ganska stor andel av respondenterna som använder mindre än tio applikationer. Ungefär hälften av dessa använder dessutom

59


mindre än fem. Här skall dock påpekas att respondenten inte ser vilka applikationer han/hon drar nytta av via integration.

5.3.2.4. FRÅGA 4

Vilken användning har Du av informationen Du får ut av ekonomisystemet?

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Ej svar0

102030405060708090

100

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Ej svarBaan Oracle SAP Övriga

1.Underlag för operativa beslut

2. Uppföljning och kontroll av budget/estimat

3. Rapportering till högre instanser

4. Feedback till personalen

Tabell 3: Hur respondenterna använder den information de får ut ur ekonomisystemet.

Att döma av svaren på denna fråga kan man tro att respondenterna använder den information de får ut av ekonomisystemet i hög grad. Nästan alla angav föga förvånande att de använder information från ekonomisystemet till uppföljning och kontroll av budget/estimat. Nästan lika många respondenter använder informationen till rapportering till högre instanser. Dessa två svarsalternativ tycker vi är typiska för den traditionella ekonomistyrningen. Över hälften av respondenterna säger sig använda informationen som underlag operativa beslut. När det gäller feedback till personalen kan man se en viss skillnad mellan de respondenter som har Baans samt Oracles system och de som har SAP eller övrigt. Vi ser användningen av feedback från personalen som bottom-up-tänkande och därmed kvalitetsinriktat.

5.3.2.5 FRÅGA 5

Vilken typ av rapporter använder Du oftast?

Här fick vi en mängd olika svar, de vanligaste var:

· Resultat & Balansräkning· Kostnadsrapporter· Uppföljning & Kontroll· Försäljningsrapport· Statistik· Företagsspecifika rapporter · Lagersaldo

Andra rapporter som var mindre vanliga, men dock intressanta, var prognoser och leveranssä-kerhet. Vi har inte angivit några siffror på hur många det var som valde de olika alternativen eftersom frågan krävde stor spontanitet av respondenten. Exempelvis var det 53% som valde alternativet resultat och balansräkning fast vi misstänker att fler skulle ha skrivit det om de tänkt på det. En intressant observation är att ingen av respondenterna valde någon typ av kva-litetsrapport. Å andra sidan kan respondenterna ha avsett denna typ av rapporter när de har skrivit uppföljning eller statistik.

60


5.3.2.6 FRÅGA 6

Var hämtar Du informationen som Du använder vid beslutsfattande?

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Ejsvar

0102030405060708090

100

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Ejsvar

Baan Oracle SAP Övriga

1.Rapporter från ekonomisystemet

2. Feedback från kunderna3. Utrymme i budget/estimat4. Marknadssituation / konkurrenters beteende5. Feedback från personalen

Tabell 4: Vilken information respondenterna använder som grund för beslutsfattande.

Som synes i tabellen ovan använder de flesta rapporter från ekonomisystemet. Vid en jämfö-relse med fråga 4 kan man se att det är betydligt fler som använder sig av rapporter från eko-nomisystemet vid beslutsfattande än som anser sig använda informationen de får ut av ekono-misystemet till grund för operativa beslut.

Knappt hälften använder sig av feedback från kunderna, en utveckling av dessa följer nedan. Ungefär lika många använder sig av utrymme i budget/estimat, vilket vi anser vara typiskt för top-down-styrda organisationer. Cirka en sjundedel använder sig av marknadssituation/kon-kurrenters beteende. Vi tycker att det är förvånande få som anser sig ta hänsyn till denna, som vi ser det, alltmer avgörande faktor för företagets framtid. Det sista svarsalternativet, feedback från personalen fanns endast med i enkätutskick 2. Hälften av respondenterna sade sig använda detta, en utveckling av dessa kommer nedan.

Hur erhålls feedback från kunderna? (Utveckling av Alt 2 i fråga 6)


102030405060708090

100

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Ej svarBaan Oracle SAP Övriga

1.Via ekonomisystemet

2. Via säljare/personal

3. Via marknads- undersökningar

4.Via egen kontakt

Tabell 5: Hur respondenterna får feedback från sina kunder.

I den här tabellen redogör vi för hur de respondenter som använder sig av feedback från sina kunder går tillväga för att ta fram denna. De flesta av respondenterna angav att de får denna feedback via säljare/personal. Ungefär hälften av respondenterna (ca en fjärdedel av det totala antalet respondenter) erhåller feedback från kunder via marknadsundersökningar. Det är alltså

61


något fler som tar hänsyn till feedback från kunderna via marknadsundersökningar än som tittar på marknadssituation/konkurrenters beteende (se ovan). Som vi ser det borde svarsfrekvensen på båda dessa alternativ vara 100%. Mindre än en tiondel av alla respondenter som använder sig av feedback från kunder vid beslutsfattande får denna feedback via egen kontakt.

Hur erhålls feedback från personalen? (Utveckling av Alt 5 i fråga 6)


102030405060708090

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Ej svar

1.Via ekonomisystemet

2. Via förslagslåda

3. Via organisationskanaler

4.Via direktkontakt med berörd personal

Tabell 6: Hur respondenterna får feedback från sin personal.

Hälften av respondenterna inom gruppen övriga kryssade för alternativ 5 som var feedback från personalen. Av dessa får nästan 90% denna feedback via direktkontakt med berörd personal. Av detta kan man dra slutsatsen att många chefer ser sig som benägna att lyssna på sin personal och ta hänsyn till vad de säger vid fattandet av beslut. Drygt 35% angav att de får denna feedback via organisationskanaler. Lite drygt 10% får denna information via ekonomi-systemet samt via förslagslåda.

5.3.2.7 FRÅGA 7

Finns det någon typ av information Du saknar i Ditt ekonomisystem men som Du skulle vilja ha tillgång till?

Ja Nej Ej svar0

1020

304050

607080

Ja Nej Ej svarBaan Oracle SAP Övriga

Tabell 7: Om respondenterna saknar tillgång till någon informationstyp.

På denna fråga svarade nästan hälften av det totala antalet respondenter ja. En intressant upp-täckt är att det mest är Baans användare som tycker att de saknar information. När vi tittade

62


på svaren på följdfrågan nedan såg vi att det även var de som gav de mest specificerade och intressanta svaren.

Om ja, vilken?

Här fick vi en mängd olika svar, några intressanta exempel:· ”Bättre analysmöjligheter kring kunder, deras tidigare köp etc.” (Baan)· ”Projektinformation: förrådsvärde för specifika artiklar, genomloppstider,

inköpsprisutveckling för material.” (Baan)· ”Bättre underlag för budget och prognoser som baseras på tidigare utfall från orderingång,

fakturering etc.” (Baan)· ”Konkurrentanalyser” (Övriga)· ”Verktyg för att ta fram marknadsinformation, som exempelvis feedback från kunder

(informationen finns i systemet).” (Övriga)

5.3.2.8 FRÅGA 8

Vilken typ av information för Din enhet in i ekonomisystemet?

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Alt 6 Alt 7 Alt 8 Alt 9 Alt10

Ejsvar

0102030405060708090

100

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Alt 6 Alt 7 Alt 8 Alt 9 Alt10

EjsvarBaan Oracle SAP Övriga

Tabell 8: Vilken typ av information som respondentens enhet för in i ekonomisystemet.

På denna fråga lämnade vi tio svarsalternativ:1 Externa transaktioner 2 Interna transaktioner 3 Försäljningsprognoser4 Feedback från personal 5 Inköpskvantitet/kostnad 6 Personaltimmar/lön7 Feedback från kunder 8 Försäljningskvantitet/intäkt 9 Budget/estimat10 Annat

De flesta för in externa och interna faktorer samt budget/estimat i ekonomisystemet. Dessa faktorer är väldigt vanliga både i den traditionella och den moderna ekonomistyrningen. Något vi dock tycker är en aning förvånande är att nästan ingen respondent för in feedback i systemet. Detta hade vi inte väntat oss eftersom de nya styrmodellerna kräver sådan information.

63


6 SLUTSATSER

6.1 UNDERSÖKNINGARNAS VALIDITET

När det gäller den teoretiska biten av vår undersökning finns det vissa brister i validiteten. Vi har utgått från systemtillverkarnas egna broschyrer och informationsmaterial när vi har beskrivit systemet. Det finns fog för att misstänka att detta material innehåller vinklingar som syftar till att framställa systemen på bästa möjliga sätt. Tillverkarna har dock inget att vinna på att påstå att systemen innehåller finesser och funktioner som i själva verket saknas. Materialet vi har erhållit innehåller av naturliga skäl ingen information om systemens brister, dessa har vi istället försökt ta reda på genom att intervjua representanter för de olika systemen. Med brister avser vi avsaknad av funktioner som stöder den kvalitetstänkande organisationen samt upprättandet av ett balanserat styrkort.

I den praktiska delen av vår undersökning har vi skickat ut enkäter till totalt 80 operativa che-fer. Av dessa var 50 stycken utvalda genom ett obundet slumpmässigt urval, detta innebär att de är representativa inom sin grupp: stora (>200 anställda) tillverkande svenska aktiebolag. Det var dock endast 28 av dessa som svarade på enkäten. Med en så låg svarsfrekvens är det vanskligt att försöka dra generella slutsatser. Vi har dock ändå dragit slutsatser från de svar vi erhållit, dessa slutsatser utgör således endast en antydan om hur förhållandena är. Övriga 30 av de operativa cheferna vi skickade enkäter till var utvalda med hjälp av information från företagen vi avsåg att undersöka. Detta kan innebära att de endast representerar de nöjda användarna. Bland dessa hade vi en bättre svarsfrekvens, då det var 22 som svarade. Det låga antalet respondenter i kombination med urvalsmetoden gör att det ändå inte går att dra några generella slutsatser av denna undersökning.

6.2 EKONOMISYSTEMENS ANVÄNDBARHET I TEORIN

Vårt intryck är att systemens sammansättning underlättar för användarna att fritt utforma sin egen interna styrning. Detta då de är tillräckligt flexibla för att passa olika ekonomistyrning-sprinciper.

Vi har kommit fram till att det är teoretiskt möjligt att upprätta ett balanserat styrkort med hjälp av den senaste generationen ekonomisystem. Inom systemet kan man dock endast upp-rätta ett internt benchmark som rör det egna företaget över tiden. Ett sådant mått är inte an-vändbart om man inte har något externt benchmark att jämföra med. Därför krävs det komp-letteringar med externa fakta rörande konkurrens-/marknadssituation. Som vi nämnt tidigare är 10% tillväxt endast positivt så länge marknadstillväxten inte är större än 10%.

Kvalitetsstyrning fungerar endast om det är fundamentalt rotat i organisationen och om led-ningen tydligt visar att det är kvalitetsresultat den vill se och förväntar sig av sin personal. Ett misstag som ledningen kan begå är att kräva en viss lönsamhet genom kvalitetsstyrning. Detta kan gå till så att VD säger till sina enhetschefer att ”jag vill att du skall öka din lönsamhet genom att tillfredsställa kundernas behov”. Enhetschefen styrs således fortfarande med ett

64


lönsamhetskrav. I situationer där kvalitet och kortsiktig lönsamhet står emot varandra kommer enhetscheferna således fortfarande att välja det senare.

6.3 EKONOMISYSTEMENS ANVÄNDNING I PRAKTIKEN

Vi har trots det låga antalet respondenter tyckt oss kunna skönja vissa trender. Från dessa har vi dragit följande slutsatser:

· Merparten av respondenterna har ekonomisystem som är från 1995 eller senare. Vi anser att detta tyder på att företagen ser ett värde i att ha ett modernt ekonomisystem. Vad detta beror på kan man endast spekulera om. Det kan vara så att företagen känner ett behov av att skaffa ett nytt system som är anpassat för det kommande milleniumskiftet. Det kan även bero på att företagen vill ha ett system som är lämpat för de ekonomistyrningsmodeller som rekommenderas av forskare och experter inom ekonomistyrningsområdet.

· Över hälften av respondenterna tar ut rapporter med information från ekonomisystemet för att ha som grund vid fattandet av operativa beslut. Det är dock ingen som tar ut kvalitetsrapporter. Vi har av detta dragit slutsatsen att det fortfarande är redovisningsinformationen som ligger till grund för merparten av de operativa beslut som fattas i företagen. Det här tyder på att företagen fortfarande styrs med historiska data.

· De flesta rapporter ur ekonomisystemet går enligt vår undersökning till budgetuppföljningar samt rapporter till högre instanser. Detta tycker vi tyder på att enhetscheferna fortfarande låter verksamheten styras av budgeten istället för tvärtom. Det föreligger alltså en risk att företagen fortfarande kontrolleras av ledningen genom så kallad fjärrkontrollstyrning.

· Ungefär hälften av respondenterna tittar på feedback från personalen när de skall fatta be-slut. Men det är ändå nästan ingen som lägger in den typen av feedback i systemet. Det-samma gäller feedback från kunder. Detta tycker vi försvårar möjligheterna att ta ut kvali-tetsrapporter ur systemet.

6.4 SUMMA SUMMARUM

För att de teoretiska modellerna skall fungera i den praktiska organisationen krävs det att eko-nomisystemet nyttjas på rätt sätt. Det är av största vikt att den valda styrfilosofin följs fullt ut i organisationen. Om ledningen har beslutat att företaget skall fokusera på kvalitet måste alla faktorer som rör kvaliteten mätas och lagras i databasen. Enligt vår undersökning av hur före-tagen använder sina ekonomisystem har vi dragit slutsatsen att kvalitetsrapporter fortfarande är en sällsynt företeelse ute i företagen. De operativa cheferna lägger fortfarande störst vikt vid redovisningsinformation. De tar ut rapporter ur systemet som de använder till uppföljning av budget/estimat samt rapportering till chefer högre upp i organisationen. Uppföljning av budget/estimat kan knappast ske på något annat sätt än med redovisningsdata. Vi tycker dock inte att det känns lika självklart att rapportering till högre instanser skall ske med denna typ av information.

65

Ekonomistyrning med dagens ekonomisystem 66


KÄLLFÖRTECKNING

BÖCKER

Brulin, G, Nilsson, T: Arbetets ekonomi,Tiden, Kristianstad 1995

Gevirtz, Charles: Developing New Products with TQM,McGraw-Hill, New York 1994

Grünbaum, A, Salmon, W C: The Limitations of Deductivism,University of California Press Ltd, Los Angeles 1988

Gustafsson, Lennart: Snabbare företag - genom klokare arbete,Sveriges verkstadsindustriers förlag, Uppsala 1991

Holme, I M, Solvang, B K: Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder,Studentlitteratur, Lund 1991

Johansen, R, Swigart, R: Upsizing the Individual in the downsized Organization,Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park 1994

Johnson, T H, Kaplan, R S: Relevance Lost - The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1987

Johnson, T H: Relevance Regained: From Top-down Control to Bottom-up Empowerment,The Free Press, New York 1992

Levitt, Theodore: The Marketing Imagination, The Free Press, New York 1983

Magnusson, Åke: Utveckling av ekonomisystem enligt RP,Sveriges Verkstadsindustrier, Stockholm 1995

Olve, N-G, Roy, J, Wetter, M: Balanced Scorecard i svensk praktik,Liber ekonomi, Malmö 1997

Ramírez, José Luis: Positivism eller hermeneutik,NORDPLAN Nordiska institutet för samhällsplanering, Meddelande 1992:2

Robbins, S P: Essentials of organizational behavior,Prentice Hall International inc., New Jersey 1994

SAM; Samarbetande Konsulter AB: Lönsamma Kunder Lönsamma Företag - ABC-teknikens grunder, Brombergs Bokförlag, Stockholm 1993

67


Samuelson, Lars A: Controllerhandboken,Industrilitteratur, Stockholm 1996

Pugh (ed): Organization theory, Penguin Books, 1990

Wallander, Jan: Budgeten - ett onödigt ont,SNS Förlag, Kristianstad 1995

Womack, J P, Jones, D T, Roos, D: The Machine That Changed the World - The Story of Lean Production, Harper Perennial, New York 1991

ARTIKLAR

Bartlett, C A, Ghoshal, S: Changing the Role of Top Management,Harvard Business Review, May-June 1995

Cooper, R, Kaplan, R S: Profit Priorities from Activity-Based Costing,Harvard Business Review, May-June 1991

De Cock, C, Hipkin, I: TQM and BPR: Beyond the Beyond Myth,Journal of Management Studies, 34:5, September 1997

Kaplan, R S, Norton, D P: The Balanced Scorecard - Measures That Drive PerformanceHarvard Business Review, Jan-Feb 1992

Knights, D, McCabe, D: ‘How would you measure a thing like that?’: Quality in a retail bank, Journal of Management Studies, 34:3, May 1997

Moyes, Jim: The Dangers of JIT, Management Accounting, Feb 1988

Oderbrant, Per: Dubbel ITaliensk bokföring - Enda sättet att få ekvationen att gå ihop?Datavärlden, 2 feb 1997

Sundin, Lars: Att styra processer och resurser,Ekonomi & Styrning, nr 1, 1998a

Sundin, Lars: Gör styrkortet mer praktiskt,Ekonomi & Styrning, nr 2, 1998b

MUNTLIGA KÄLLOR

Ageli, Per: Consultant Manager, SAP, Telefon, 1998-05-20

Gärdelöv, Joakim: Nordic Controller, SAP,

68


Bromma, 1998-05-12

Lundblad, Bo: Sales Representative, Oracle Applications, Kista, 1998-05-11

Nilsson, Annette: Applications Consultant, Baan, Sollentuna, 1998-05-08

ÖVRIGT MATERIAL

Baan Company Product Overwiev: Making Change Work For Your Company, 1996Finance, 1996Process Industries, 1996Enterprise Software Solutions for Ongoing Business Innovation, 1996Orgware, 1996

Lundblad, Bo: Oracle Applications, Informationskompendium, Oracle, Kista 1998

Oracle Financials: Managing the Financial Operations of Your Enterprise, 1998

Oracle: Oracle Magazine,Volume XII, Number 2, Mars/april 1998

SAP R/3 System:Utilities, 1996R/3 System Financials, 1997R/3 System, 1998R/3 System Logistics, 1997SAP Automotive, 1997R/3 System Chemical Industry, 1996Quality Management, 1996R/3 System Pharmaceutical Industry

SAP Development: Quality Management, 1996

SAP:s Hemsida: Fakta om SAP, Företagspresentation, http://www.sap.com/sweden/index.htm, 1998-06-16

69

Bilaga 1: Följebrev till enkäterna 71

STOCKHOLMS UNIVERSITET EnkätundersökningFÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONENJenny Eriksson & Roland Brehme 1998-XX-XX

Hej!

Vi är två studenter som läser ekonomi med redovisningsinriktning på Stockholms universitet. Vi håller på att skriva en magisteruppsats om de nya ekonomisystem som finns idag och deras användbarhet vid fattandet av operativa beslut. Avsikten med denna enkät är att ge oss en uppfattning om hur chefer för icke-administrativa enheter använder sig av informationen i ekonomisystemet vid beslutsfattande.

Vi vore väldigt tacksamma om Du kunde ta Dig tid att svara på våra frågor och sedan sända tillbaka dem i bifogat och frankerat svarskuvert. Vi har numrerat frågeformulären för att un-derlätta uppföljning. Vi garanterar Ditt företag anonymitet och efter behandling kommer vi att förstöra Ditt svar. I uppsatsen kommer ingen ledtråd att lämnas som leder svaret tillbaka till Ditt företag.

På grund av tidsbrist skulle vi vilja erhålla Ditt svar inom 10 dagar. Om Du har några frågor angående vår undersökning är Du välkommen att kontakta någon av oss på nedanstående nummer.

Vi tackar på förhand för Din medverkan.

Med vänlig hälsning,

Jenny Eriksson Roland Brehme

Bilaga 2: Baan-enkäten 72

Kryssa för det eller de alternativ som passar bäst för Din enhet. Vi definierar begreppet eko-nomisystem som all information som erhålls ur datasystemet.


....................................................................................................................................

2. När började Ditt företag att använda Baans ekonomisystem?

....................................................................................................................................

3. Vilka funktioner används på Din enhet?

o Redovisning o Finansiering/likviditet o Kundreskontra

o Leverantörsreskontra o Anläggningsregister o Projektplanering

o Tidplanering o Varningssystem o Orderhantering

o Lagerbokföring o Inköp o Materialplanering

o Produkter i arbete o Kapacitetsutnyttjande o Kalkylering

o Personal o Lönehantering o Intern logistik

4. Vilken användning har Du av informationen som Du får ut av ekonomisystemet?

o Grund för operativa beslut

o Uppföljning och kontroll av budget/estimat

o Rapportering till högre instanser

o Feedback till personalen


....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Bilaga 2: Baan-enkäten 73


o Rapporter från ekonomisystemet

o Feedback från kunderna, i sådana fall: hur?

* via ekonomisystemet * via säljare/personal................*

via marknadsundersökningar

* via egen kontakt

o Utrymme i budget/estimat

o Marknadssituation /konkurrenternas beteende

7. Finns det någon typ av information Du saknar i Ditt ekonomisystem men som Du skulle

vilja ha tillgång till?

o Ja o Nej

Om ja, vilken?

………………………………………..........................................................................

………………………………………..........................................................................


o Externa transaktioner o Inköpskvantitet/kostnad o Försäljningskvantitet/intäkt

o Interna transaktioner o Personaltimmar/lön o Budget/estimat

o Försäljningsprognoser o Feedback från kunder o Feedback från personal

o Annat:……………………………………………………………………………….

Sänd frågeformuläret till oss i bifogat frankerat svarskuvert.



Bilaga 3: Oracle-enkäten 74



....................................................................................................................................

2. När började Ditt företag att använda Oracle Applications?

....................................................................................................................................

3. Vilka Oracle Applikationer används på Din enhet?

o Redovisning o Financial Analyzer o Kundreskontra

o Leverantörsreskontra o Anläggningsregister o Projekt

o Tid och utlägg o Alert o Order

o Marknad o Lager o Inköp

o Materialplanering (huvudplanering) o Materialplanering (materialbehovsplanering)

o Produkter i arbete o Kapacitet o Konstruktion

o Struktur o Kalkyl o Personal

o Utbildning o Lön o EDI Gateway

o Workflow


o Grund för operationella beslut





....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Bilaga 3: Oracle-enkäten 75






* via egen kontakt





o Ja o Nej

Om ja, vilken?

………………………………………..........................................................................

………………………………………..........................................................................





o Annat:……………………………………………………………………………….




Bilaga 4: SAP-enkäten 76



....................................................................................................................................

2. När började Ditt företag att använda SAPs ekonomisystem?

....................................................................................................................................

Vilka moduler används på Din enhet?

o Human Resource Management o Enterprise Controlling (Ledningsinformation)

o Controlling o Financial Accounting o Investment Management

o Production Planning o Materials Management o Quality Management

o Plant Maintenance and Service Management (Underhåll).........................................

o Sales and Distribution o Project System

o Open Information Warehouse o Treasury (likviditetshantering)







....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Bilaga 4: SAP-enkäten 77






* via egen kontakt





o Ja o Nej

Om ja, vilken?

………………………………………..........................................................................

………………………………………..........................................................................





o Annat:……………………………………………………………………………….




Bilaga 5: Enkät till utskick 2 78



....................................................................................................................................

2. Vilken ekonomisystem används i ditt företag och när infördes detta?

....................................................................................................................................

3. Vilka av följande funktioner i ekonomisystemet används på Din enhet?

o Redovisning o Finansiering/likviditet o Kundreskontra

o Leverantörsreskontra o Anläggningsregister o Projektplanering

o Tidplanering o Varningssystem o Orderhantering

o Lagerbokföring o Inköp o Materialplanering

o Produkter i arbete o Kapacitetsutnyttjande o Kalkylering

o Personal o Lönehantering o Intern logistik







....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................







* via egen kontakt * Övrigt:………………...........

o Feedback från personalen, i sådana fall: hur?

* via ekonomisystemet * via förslagslåda.....................*

via organisationskanaler

* via direktkontakt med berörd personal............................*

Övrigt:





o Ja o Nej

Om ja, vilken?

………………………………………..........................................................................

………………………………………..........................................................................





o Annat:……………………………………………………………………………….





Documents

Problemen med den traditionella ekonomistyrningen · Web viewBalanced Scorecard är en relativt ny modell för hur en verksamhet skall uppskattas. Den utformades ursprungligen av