PROCESNO ORIJENTIRANI SISTEMI UPRAVLJANJA - zzjzfbih.ba€¦ · PROCESNO ORIJENTIRANI SISTEMI ... Bibliotečko Informacioni Centar EFSA X X X X X X X X X X X X X Edukacija i pomoćpri

PROCESNO ORIJENTIRANI SISTEMI UPRAVLJANJA

Pregled projekta za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom

Sarajevo, 12. 04. 2011. godine

Agenda

Projektni zadatak:SažetakUvodOrganizacija institucijeAnaliza postojeće situacijeCiljevi projekta i očekivani rezultatiCiljna grupa projektaOpis aktivnosti/ implementacioni planPraćenje i procjena/ indikatori uspješnostiMogući riziciBudžet projektaMicrosoft Project (menadžerski alati)

3

Tražim sagovornika !!!!Govornika sam se naslušao.....

Povećati svijest o zdravstvenim problemima i mogućim rješenjima;

Utjecati na stav o kreiranju podrške za pojedinca;

Utjecati na stavove i ponašanje.

3/6/2013 1:41 PM 4

Problemi vezani za strukture profesionalne birokratije

Proces klasificiranja korisnika i konsekventni proces svrstavanja liječnika u posebna područja interesa (fokus samo na jedno područje – nema prostora za koordiniranje zadataka među liječnicima – konflikti).

Institucije koje grade prestiž ne trebaju imati jedinstven pristup svim liječnicima.

Prof. birokratije postaju “kolegijalne organizacije” u kojima pomoćno osoblje nema nikakvog utjecaja i u kojima vlada oligarhija profesionalaca.

3/6/2013 1:41 PM 5

Problemi vezani za strukture profesionalne birokratije

One vremenom postaju ovisne o efektivnom administratoru (direktoru klinike, doma zdravlja i sl.) ‐ okrenut unutar i van institucije.

Diskrecija i autonomija u radu profesionalaca daje mogućnost zloupotrebe u smislu ignoriranja potreba korisnika i same zdravstvene institucije, jer se često ne smatraju dijelom tima.

Profesionalne birokratije teško pristupaju inovacijama ili nude nove ideje.

3/6/2013 1:41 PM 6

Strukturalni parametri zdravstvenih organizacija

DIMENZIJA STRUKTURNE IMPLIKACIJE

Veličina i starost Kompleksnost i formalizacija povećavaju se sa rastom veličine i starosti organizacije.

Ključni proces Ključni procesi ili tehnologije moraju se uskladiti sa strukturom.

OkruženjeStabilno okruženje pogoduje jednostavnijoj strukturi, dok nesigurno, turbulentno zahtijeva kompleksniju i adaptivniju strukturu.

Strategija i ciljeviVarijacije u jasnoći i konzistentnosti ciljeva zahtijevaju adekvatne strukturalne adaptacije.

Informacione tehnologije

Informacione tehnologije dopuštaju ravniju, fleksibilniju i decentraliziraniju strukturu.

Priroda radne snageObrazovaniji i profesionalniji radnici trebaju i žele veću autonomiju i diskreciju.

VIZIJA MISIJE

«Snage» i «slabosti» (strategijski kapacitet)

Interna analiza

Strategijski alati (SWOT matrica/ VRIO okvir)

Oblikovanje poslovne strategije

«Šanse» i «opasnost» (strategijska pozicija)

Eksterna analiza

Organizaciono učenje/ strategijska kontrola

1. korak

2. korak

3. korak

4. korak

Uvod

Pri pisanju i upravljanju projektima između ostalog važno je odrediti jasan, koncizan i svima razumljiv naslov projekta.

Ispod naslova, radi lakše preglednosti potrebno je iz sadržaja projekta izvući kratki sažetak (do 250 riječi).

Sažetak se izrađuje uvijek nakon pripreme projektnog prijedloga!

U uvodu je potrebno detaljno opisati instituciju koja aplicira uključujući njen temeljni (core) biznis, službe podrške, poslovne politike, kao i sve ostale materijalne i nematerijalne resurse.

2. Organizacija institucije

Funkcionalna i hijerarhijska struktura organizacije pojašnjava se grafičkim prikazom i deskriptivno.

Organizacioni kontekst identifikuje se u procesu strateškog menadžmenta i prikazuje oblikovanje relevantnih organizacionih varijabli.

U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije poslovna strategija odnosno vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable.

Postupkom pregleda strukture organizacije uz pomoćorganigrama, moguće je utvrditi ključne kompetencije same institucije.


Organigram čini usmjereni unutrašnji prikaz tokova, uputa, naredbi i informacija u organizaciji od vrha ka dnu.

Razlikujemo rukovodne funkcije, funkcije odjela i izvršne funkcije.

Opis radnih mjesta služi za formalno objašnjenje pojedinih mjesta u okviru organizacijske strukture.

Slijedeća slika prikazuje organigram EFSA.


3. Analiza postojeće situacije

Organizacijsko okruženje se definira kao skup elemenata koji postoje van granica organizacije i imaju potencijalni utjecaj nainstituciju ili pojedine dijelove.

Opće okruženje uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije, ali utiču na dugoročno odlučivanje, dok ciljno okruženje uključuje elemente ili sektore koji direktno utiču zdravstvenu ustanovu.


Analiza okruženja ima za cilj:

rano i ukupno razumijevanje svih faktora koji utiču na projekat;

rano otkrivanje mogućih problema;

ocjenjivanje efekta provođenja;

zavisnost od drugih zadataka;

povezivanje svih pet interesnih strana.

Analiza postojeće situacije podrazumijeva stratešku analizu kroz eksternu i internu evaluaciju zdravstvenih ustanova.


Eksternom analizom se sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okruženja s ciljem prepoznavanja ključnih vanjskih šansi (Opportunities) i vanjskih opasnosti (Threats). Dakle, objekt eksterne analize je relevantno organizacijsko okruženje.

Internom analizom se sagledavaju i analiziraju sopstveni resursi i sposobnosti da bi se odredile snage (Strenghts) i slabosti (Weaknesses). Dakle objekt interne analize je sama ustanova, njeni resursi i sposobnosti.


Kao što početna slova na engleskom jeziku navode:

– Strenghts (SNAGE)

– Weaknesses (SLABOSTI)

– Opportunities (MOGUĆNOSTI)

– Threats (PRIJETNJE)

Prednosti:

spremnost za preuzimanje

društvene odgovornosti

veliki intelektualni potencijal i

stručnost medicinskog osoblja

svijest o vlastitoj odgovornosti

svjetski prepoznatljivi pojedinci i

skupine

inovativnost metoda liječenja

usklađenost sa potrebama

II Slabosti:

pasivnost i otpor ljudskog

faktora prema promjenama

nedostatak kadrova

zastarjela oprema

nerazvijen SUK

neodgovarajuća politika

zapošljavanja

neodgovarajuća politika

specijaliziranja

nedovoljna povezanost sa

tržištem rada

III Mogućnosti:

savjetodavna uloga zdravstvenih ustanova u prevenciji zdravljausklađivanje sa evropskim sistemima osavremenjavanje znanja i kopetencija

svih uposlenikapolitika zapošljavanja – ravnoteža

postojećih kapaciteta i potreba tržišta povećanje saradnje između institucija u

zdravstvenom sektorupovećanje mobilnosti medicinskog

osoblja, s ciljem usvajanja novih dobrih praksiveza s prosvjetom, kulturom i

privredomrazvijanje sistema info. o tržištu radaosiguravanje mehanizama za pružanje

konkretne pomoći i savjeta zdravstvenim radnicima.

IV Ograničenja:

nerazumijevanje zdravstva kao temelja ekonomskog razvoja države

nedovoljno razvijena državna strategija razvoja zdravstva

donošenje zakonskih rješenja neusklađenih s evropskim normama

nedostatak materijalnih sredstava potrebnih za promjenu

«odljev mozgova»

nepostojanje povratnih veza

nedovoljna educiranost kadrova

ograničen broj zaposlenih, neusklađen sa stvarnim potrebama

5. Ciljevi projekta i očekivani rezultati

Formuliranjem strateških ciljeva, vizija ustanove se pretvara u ciljne rezultate.

Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu tj. obećanje da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru.

Pri pisanju projekata veoma je važno postaviti hijerarhiju ciljeva (odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije).

1. socio-

ekonomska svrha

2. Misija

3. Ukupni ciljevi organizacije (dugoročni, strateški)

4. Određeniji ukupni ciljevi (npr. u ključnim područjima rezultata)

5. Ciljevi dijela preduzeća

6. Ciljevi odjela i jedinica

7. Ciljevi pojedinaca

Radna uspješnost Ciljevi u osobnom razvitku

Pristup odozgo prema dolje

Pristup odozdo prema gore

HIJERARHIJA CILJEVA

Neki

Odbor direktora

Menadžeri najviše razine

Neki

Menadžeri srednje razine

Menadžeri niže razine

HIJERARHIJA ORGANIZACIJSKA


Ciljevi moraju biti jasni, prihvatljivi, fleksibilni, precizni i najvažnije mjerljivi.

Dugoročni ciljevi su očekivana stanja koja proizlaze iz rezultata menadžerskih tekućih aktivnosti i donesenih odluka. Dugoročni ciljevi su povezani s pitanjima kao što su zadovoljstvo učenika, produktivnost i efikasnost zaposlenih, kvaliteta usluga i inovativne aktivnosti.

Kratkoročni ciljevi fokusiraju pažnju organizacije na poboljšanje performansi i rezultata. Pravilo je da se uvijek u prvi plan stavljaju dugoročni ciljevi.


Prioritetni cilj unutar projekta određuje svrha samog projekta. To je mjerljivi rezultat koji se treba ostvariti u određenom vremenskom periodu sa određenim resursima.

Operativni ciljevi podrazumijevaju aktivnosti dostizanja prioritetnog cilja i determiniraju ih određeni dijelovi organizacije ili odjeli i jedinice.


Ciljna grupa projekta – Razlikujemo direktne i indirektne korisnike projekta.

U slučaju zdravstvenih institucija direktnim korisnicima se smatraju zaposleni, rukovodstvo i pacijenti i članovi njihove obitelji.

U indirektne korisnike spadaju vlada, tržište i drugi partneri institucija. U nastavku dat je primjer razrade projekta.

5.1. Svrha ‐ primjer

Realizacijom projekta će se unaprijediti proces razvoja i olakšati put stručnog usavršavanja nastavnog osoblja u skladu sa svjetskim standardima i zahtjevima primjene Bolonjske deklaracije.

Projekat će doprinijeti obogaćivanju NIR‐a nastavnog osoblja, kreiranju kulture kontinuiranog naučnog istraživanja i objavljivanja rezultata, izgradnju imidža kako EFSA, tako i BH akademske zajednice, te pomoć pri razvoju mladih i perspektivnih istraživača u Bosni i Hercegovni.

5.1. Svrha ‐ primjer

Dugoročni ciljevi Kratkoročni ciljevi

Održavanje naših publikacija u navedenim bazama podataka

Pristup Business Source Complete bazi podatakaPristup EconLit bazi podatakaPristup AbiInform/ Proquest bazi podataka

Kreiranje kulture kontinuiranog naučnog istraživanja i objavljivanja rezultata

Kroz izgradnju imidža časopisa, jačanje imidža EFSA i bh akademske zajednice

Osiguranje dodatne savjetodavne i edukativne podrške drugim fakultetima u procesu pristupa, pretraživanja i objavljivanja u indeksiranim publikacijama EFSA i dr. časopisima

Pomoć pri izgradnji mladih i perspektivnih istraživača u BiH

5.2. Prioritetni cilj ‐ primjer

Osiguravanje kontinuiranog pristupa svjetskim referentnim časopisima kroz pristupe bazama podataka Business Source Complete, EconLit i AbiInform/ Proquest..

Osiguranje dodatne savjetodavne i edukativne podrške drugim fakultetima u procesu pristupa, pretraživanja i objavljivanja u indeksiranim publikacijama EFSA i drugim svjetskim bazama podataka.

5.3. Operativni ciljevi ‐ primjer

I. Osigurati finansijska sredstva za pristup Business Source Complete, EconLit i AbiInform/ Proquest bazama podataka

II. Osigurati pristup nastavnog osoblja trenutno aktuelnim temama od značaja iz područja ekonomskih nauka i biznisa, te time osigurati pomoć u nastavi i naučnoistraživačkom radu

6. Ciljna grupa projekta ‐ primjer

Direktni korisnici

Ovaj projekt bi se orijentirao na profesore i saradnike Ekonomskog fakulteta (asistenti, vanredni profesori, saradnici). Ukupni broj potencijalnih internih korisnika iznosi cca. 8000

Indirektni korisnici

Studenti Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, drugih fakulteta i ostali zainteresirani autori, kao i cjelokupna akademska zajednica u Bosni i Hercegovini.

7. 7. Opis aktivnosti u okviru projekta predstavljen implementacionim planom

Ovaj dio projekta sadrži sažeti opis aktivnosti razvrstanih prema operativnim ciljevima, a u skladu sa zadatim vremenskim odrednicama. Obično se plan aktivnosti pravi za period ne duži od tri godine.

U nastavku slijedi primjer implementacionog plana projekta ostvarenje pristupa na međunarodne baze podataka.

7. 7. Opis aktivnosti u okviru projekta predstavljen implementacionim planom

o.c Aktivnosti

Vremenska odrednicaGodina 1. 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

I

Kupovina pristupa XInformiranje uposlenika EFSA o mogućnostima i zahtjevima pristupa

X X

Edukacija uposlenih X X X

II

Edukacija i pomoć pri pretraživanju kroz Bibliotečko Informacioni Centar EFSA

X X X X X X X X X X X X X

Edukacija i pomoć pri pretraživanju kroz Centar za razvoj nastavnog osoblja

X X X X X X X X X X X X X

8. Praćenje i procjena projekta (indikatori uspješnosti)

Prema ISO standardima osmo poglavlje zahtjeva ISO 9001:2008 odnosi se na mjerenje, analizu i poboljšanje.

Praćenje i procjena projekta je važna kako za podnosioce projekta, tako i za evaluatore.

Razlog kontrole aktivnosti ogleda se u mogućnosti pravovremene reakcije na promjene i samim tim dolazi do smanjenja rizika.

Za evaluatora to podrazumijeva olakšan uvid u proces implementacije projekta uz pomoć indikatora uspješnosti.

8. Praćenje i procjena projekta (indikatori uspješnosti) ‐ primjer

Očekivani rezultati Pokazatelj/indikator Način praćenja

Realizacijom projekta će se smanjiti jaz između tradicionalnih i suvremenih metoda rada nastavnog osoblja, unaprijediti proces razvoja i stručnog usavršavanja n.o. Projekt će doprinijeti razvoju NIR‐a nastavnog osoblja.

⁻ Povećan interes nastavnog osoblja za korištenje baza podataka⁻ Smanjenje prosječno potrebno vrijeme za prikupljanje dokumentacije⁻ Povećana primjena informacija u nastavnom procesu

AnketaPodaci procjene potrebaIntervju, anketaPodaci iz predmetnih nastavnih planova Izvještaji baza


Specifični cilj:Omogućavanje kontinuirane podrške NIR‐u nastavnog osoblja

Služba uspostavljena i funkcioniraDefiniran program radaObezbjeđeni ljudski i materijalni resursi

Izvještaji; Foto dokumentacijaFinansijski izvještaji

Operativni cilj 1:Praćenje rada i potreba nastavnog osoblja

Obavljena procjena potrebaBroj i kvaliteta promotivnih materijalaKreirana baza podatakaUspostavljen sistem odgovora na upite

Izvještaj o procjeniPrimjerci materijalaPodaci, upiti, Izvještaji o obavljenim aktivnostima

Glavne metode mjerenja u zdravstvu

1. Inspekcija

2. Ispitivanje javnog mnijenja

3. Nezavisna procjena (eksterni audit)

4. Interna procjena (interni audit)

5. Statistički indikatori

6. Indikatori performansi

3/6/2013 1:41 PM 34

QM mjerenja, analize i poboljšanja

Zdravstveni radnik – pacijentZdravstvena ustanova – korisnik

“Zadovoljstvo predstavlja složeni odnos između pacijentovih opaženih potreba, njegovih očekivanja

od zdravstvene službe i iskustva sa dobivenim uslugama”

3/6/2013 1:41 PM 35

Primjeri mjerenja i analiza

Francuska (bolnica) – Skala od 26 dijelova/medicinske informacije, odnos s osobljem i dnevna rutina.

Grčka (zadovoljstvo pacijenata) – Instrument od 22 dijela/ procjena zadovoljstva kvalitetom zdravstvene zaštite.

Poljska (ambulanta) – Skala od 23 dijela (medicinske informacije, odnos s osobljem)

Švedska (bolnica) – Generički upitnici se šalju poštom (2-4 sedmice nakon otpuštanja pacijenta)

Velika Britanija (sestrinska njega) – Generički upitnik .....

3/6/2013 1:41 PM 36

Šta se mjeri?

Socijalno‐demografske osobine liječenih pacijenata

Zdravstveno stanje pacijenata prije prijema u bolnicu

Organizacioni aspekti pružene zdravstvene zaštite

Tehnički aspekti zdravstvene zaštite (oprema, ap.)

Ponašanje i osobine zdravstvenih radnika

Pristupačnost u odnosu na dužinu čekanja, zakazivanje pregleda/ intervencije/ prijema

Dostupnost – vrijeme koje ljekar posvećuje pacijentu

3/6/2013 1:41 PM 37

Šta se mjeri?

Kontinuitet zdravstvene zaštite

Dostupnost – vrijeme koje ljekar posvećuje pacijent

Efikasnost – mogućnost službe da riješi korisnikov problem/ zahtjev/ očekivanje.

Prijatnost ambijenta – ocjena ličnog komfora, čistoće, inventara, ishrane i dr.

Karakteristike doktora – komunikacija, stručna kompetentnost ?????

Opći aspekt ponašanja – ljubaznost, brižnost, sklonost kašnjenju itd...

Izbor metoda prikupljanja podataka

Podatak je činjenica koja može i ne mora biti izražena brojčano i predstavlja informaciju koja je upotrebljiva.

Za prikupljanje podataka koristimo više različitih metoda:

A) Metoda promatranja direktno posmatranje

B) Metoda ispitivanja – intervjuiranja, anketna metoda

C) Eksperimentiranje


Operativni cilj 2:

Organiziranje stručne edukacije o korištenju postojećih relevantnih baza podataka

Broj obavljenih prezentacijaBroj pojedinačnih intervencijaKvaliteta i upotrebljivost baza podataka

Izvještaji, liste učesnikaIzvještaji o intervencijamaAnketa

Operativni cilj 3:

Istraživanje i podrška objavljivanju radova nastavnog osoblja

Broj ostvarenih kontakata sa izdavačima i bazamaKreiranje i dopuna liste eksperataBroj i kvaliteta obavljenih pretraga

IzvještajiLista eksperataAnketiranje nastavnog osoblja

9. Mogući rizici u implementaciji projekta

Mogući rizici podrazumijevaju sve nepovoljne aspekte koji se mogu pojaviti pri implementaciji projekta

Nedovoljan interes nastavnog osoblja

Ovaj mogući rizik može se izbjeći redovnim organiziranjem prezentacija različitih baza podataka kao i drugih tema od interesa za nastavno osoblje kao i redovnim direktnim kontaktimasa nastavnim osobljem.

Eliminaciji rizika pridonijeti će i stalno informiranje nastavnog osoblja o novoj relevantnoj građi iz naučnog polja interesa.

10. Preliminarni budžet projekta

Mogući kritični faktori uspjeha

Detaljno strukturiranje modela procesa;

Fleksibilnost i prilagodljivost utvrđenih normi, pravila i

metoda;

Jasnoća strukture, informacioni kanali i odgovornosti;

Precizno utvrđeni zadaci za sve učesnike;

Prihvatanje od strane učesnika.

11. Microsoft Project

Microsoft Project je menadžerski alat koji se koristi za planiranje, izradu i kontrolisanje dugoročnih projekata.

Koriste ga profesori, učenici, administracija i drugo osoblje da bi upravljali vremenom i aktivnostima bilo kojeg projekta ili zadatka.

Korištenje gantograma i drugih mogućnosti MP pomaže pri izvođenju zahtjevnih projekata i povećava menadžersku sposobnost da prati samu implementaciju.


U prvoj fazi korištenja Microsoft Project pomaže pri:

planiranju projekta,

uspostavljanju projekta,

početku implementacije projekta,

dodavanju zadataka,

utvrđivanju ključnih prijelomnih tačaka,

određivanju vremenskog trajanja,

određivanju početnog i završnog datuma svake pojedine

aktivnosti.


U drugoj fazi Microsoft Project je značajan jer pomaže pri:

upravljanje resursima,

određivanju radne sedmice,

dodjeljivanju materijalnih i ljudskih resursa.

MP također daje mogućnost svakodnevnog korištenja, opciju čuvanja projekta kao web strane, kratku tabelu sa referencama i sl.

Pojam, proces mjerenja i karakteristike statističke varijable

Dodjeljivanje brojeva odgovorima iz ankete nije uvijek jednostavno.

Metoda rangiranja se najčešće koristi u istraživanju stavova. Ispitivano lice iskazuje svoj stav preko skupa kategorija koje su uređene po redoslijedu.

Pri tome mogu da se koriste različite vrste skala:

sa verbalnim oznakama

sa numeričkim oznakama

sa verbalnim i numeričkim oznakama

Primjer metoda rangiranja 1

Na skali je dato sedam kategorija koje izražavaju stepen prisustva kvalitete zdravstvene zaštite.

A B‐ Veoma dobar 6 Definitivno se slažem‐ Dosta dobar 5 Uglavnom se slažem‐ Nije dobar 4 Umjereno se slažem‐ Ni dobar ni loš 3 Umjereno se ne slažem‐ Nije loš 2 Uglavnom se ne slažem‐ Dosta loš 1 Definitivno se ne slažem‐ Veoma loš

10 kriterija koji karakterišu dobru anketu

1. Ciljna skupina (populacija) je dobro definirana2. Uzorak dobro prezentira ciljnu skupinu (populaciju)3. Uzorak je slučajan i 4. Uzorak je dovoljno velik5. Ispitivanje je provedeno sa velikim % odgovora6. Tip ispitivanja je dobro izabran7. Pitanja su dobro sročena8. Ispitivanje je vremenski dobro tempirano9. Ispitivači su dobro obučeni10. Usaglašenost ciljeva ispitivanja i postavljenih pitanja

Vrste pitanja – prema sadržaju

Pitanja se klasificiraju prema: sadržaju, funkciji, načinu postavljanja tj. načinu odgovaranja itd.

Prema sadržaju koji se ispituje, razlikujemo pitanja koja se odnose na:

– Činjenice (Koliko dana ste proveli u bolnici?)

– Namjere (Da li namjeravate ponovno posjetiti liječnika..)

– Mišljenja i sl. ( vrijednost i cijena)

Vrste pitanja – prema načinu postavljanja

Prema načinu postavljanja pitanja odnosno načinu oblikovanja odgovora, pitanja se dijele na:

– Dihotomna pitanja (pitanja da – ne; slažem se – ne slažem se i sl.)

– Pitanja sa višestrukim izborom odgovora (više mogućih odgovora u upitniku)

– Otvorena pitanja (teško se grupišu, ali daju širok dijapazon različitih informacija)

Broj pitanja

Broj pitanja u upitniku zavisi od ciljeva istraživanja, oblika komuniciranja i sl..

U poštanskoj, naročito telefonskoj anketi postavlja se mali broj pitanja, dok lični intervju dozvoljava postavljanje većeg broja pitanja.

Gornja granica broja pitanja u upitniku za lični intervju se kreće između 70 i 90 pitanja.

Kod ispitivanja poštanskim putem, maksimalan broj pitanja kreće se između 25 i 35, a kod telefonskog ispitivanja negdje između 15 i 25.

3/6/2013 1:41 PM 61

Primjer upitnika za mjerenje zadovoljstva pacijenta

3/6/2013 1:41 PM 63

3/6/2013 1:41 PM 64

U kojoj mjeri ste zadovoljni radom Vašeg ljekara u bolnici ili onoga koji Vas je najčešće liječio:

1. Moj ljekar je bio dobar stručnjak, dorastao svojoj dužnosti

2. Moj ljekar nije bio loš stručnjak, ali je mogao biti bolji

3. Moj ljekar nije bio dobar stručnjak, i nije dorastao svom zadatku

Šta nije u redu sa ovim pitanjem?????

Primjer upitnika za mjerenje zadovoljstva pacijenta

3/6/2013 1:41 PM 65

ŠTA JE TO ŠTO JE PROBLEMATIČNO U ANKETAMA?????

3/6/2013 1:41 PM 66

Šta pokazuju ankete o zadovoljstvu korisnika?

Istraživanja mišljenja pacijenata se mogu odnositi na interpersonalne i organizacijske aspekte zaštite, fokusirajući se manje na tehničku osposobljenost ili kliničku stručnost.

ZAŠTO:

•Subjektivnost (u odnosu na prethodna iskustva)

•Neizliječene bolesti (nezadovoljstvo tretmanom)

•Neznanje (nedovoljno poznavanje aspekata zaštite)

3/6/2013 1:41 PM 67

3/6/2013 1:41 PM 68

Stvarni pokazatelji

• Da li su prava pacijenta objavljena – na kojem nivou?

• Pristanak na tretman, zaštita podataka, pravo na informacije?

• Ko to nadgleda (menadžer, komisija, ljekar..) i na kojem nivou?

3/6/2013 1:41 PM 69

Ankete o zadovoljstvu VS. Indikatori performansi (najčešće greške)

‐ Kašnjenje u premještaju povrijeđenog iz opće bolnice na neurohirurški odjel;

‐ Neodgovarajući ili zakašnjeli rtg snimka glave od strane iskusnog osoblja u jedinici za hitne slučajeve;

‐ Neadekvatne bilješke kod prijema i otpusta nakon opservacije;

‐ Neuključivanje iskusnijeg osoblja u problem, zbog propusta manje iskusnih liječnika na prijemu;

3/6/2013 1:41 PM 70

Ankete o zadovoljstvu VS. Indikatori performansi (najčešće greške)

• Izostanak odgovarajuće sestrinske opservacije povrijeđenog ili izostanak odgovora na sestrinsku opservaciju.

• Izostanak komunikacije između jedinice za hitne slučajeve i odjeljenskog osoblja, te između liječnika i sestara.

• U FBIH standardi se odnose na strukturu i resurse (npr. kreveti, osoblje, oprema) a ne na to kako se navedeni koriste.

3/6/2013 1:41 PM 71

Opći primjeri kriterija – hospitalizirani pacijent

• UPUĆIVANJE – odgođeno zbog pregleda mlađeg dr.

• HISTORIJA BOLESTI – zabilježeni specifični simptomi

• PREGLED – zabilježeni specifični znakovi

• PRETRAGE – dostavljeni specifični testovi

• DIJAGNOZA – uspostavljena

• TRETMAN – specificirani lijekovi (vrsta, dozaža, put)

• PRAĆENJE – nadzor liječenja, progres

• ISHOD – otpust bez simptoma s odjela/ u vremenu

• KOMUNIKACIJA – napisano otpusno pismo/ upućeno liječniku opće prakse unutar n dana

3/6/2013 1:41 PM 72

Mjerenje ispravnosti zapisa kod anestezije

• Tačno popunjen zapis• Prisutan anesteziološki zapis• Ime pacijenta na listi• Ubilježena postoperativna procjena• Zapisan datum operacije• Zapisana vrsta operacije• Navedena tehnika anestezije• Ubilježen krvni pritisak• Upisano očitanje oksimetra• ...............

3/6/2013 1:41 PM 73

Generički indikatori za bolnice

• Stope tretmana, vrijeme čekanja, nedolazak...

• Operacije van radnog vremena, ponovni prijemi, djeca na odjelima za odrasle..

• Otpušteni pacijenti, smrt u bolnici, komplikacije...

• Nedostajući zapisi u vrijeme kliničke posjete/prijema, kašnjenje otpusnih pisama prema liječnicima O.P.

• Dužina ležanja pacijenata, troškovi lijekova po odjelu/klinici, tražene pretrage....

3/6/2013 1:41 PM 74

Nepovoljni događaji za pacijenta ili “skrining” događaja

• Prijem zbog nepovoljnih rezultata ili komplikacija u tretmanu ambulantnih pacijenata

• Ponovni prijem zbog komplikacija nakon prethodnog prijema

• Neplanirani povratak u operacionu salu

• Patološki/ histološki nalaz odstupa od preoperativne/ antemortalne dijagnoze

• Infekcija stečena u bolnici

• Neurološki deficit kod otpusta (nije bio prisutan kod prijema)

• Neočekivana smrt

• Dokazi o nezadovoljstvu pacijenta/ porodice

3/6/2013 1:41 PM 75

Primjeri troškova lošeg kvaliteta!

Stanja koja se mogu otkriti (troškovi tretmana KLK; defekata neuralne cijevi ili Downovog sindroma).

Dodatni materijali (nepotrebna ili pretjerana upotreba lijekova, intravenskih rastvora, pretraga ili sterilne opskrbe).

Dodatni morbiditet (bolest, odgođeni otpust zbog lošeg tretmana – interakcija lijekova, postoperativna infekcija rane i sl).

Dodatne usluge (nepotrebno ponovno ambulantno liječenje).

3/6/2013 1:41 PM 76

Primjeri troškova lošeg kvaliteta!

Dodatni b.o. dani (čekanje glavnog liječnika radi otpusta, čekanje na tretman, na ispitivanja..).

Neodgovarajući prijem (prijem kada se to ne može opravdati ili prijem u neodgovarajući krevet – npr. opći medicinski umjesto gerijatrijski; duža hospitalizacija).

Oportunitetni troškovi (ukinuti rokovi sa kratkim obrazloženjem: liste za operacije, ambulantni pregledi, radiološki skrining)...

3/6/2013 1:41 PM 77

Example of common QM elements:

MANAGEMENT RESPONSIBILITY

After last internal audit SEBS decided to integrate and encompass all Q. documentation with “cross referencing”

•ESG,•ISO, •EFMD, •AACSB, •AQA

Obrada podataka

Obrada prethodno prikupljenih podataka podrazumijeva realizacijutri osnovne etape prije donošenja odluke:

Eksploatacija podataka (upoznavanje, evidentiranje i sređivanje prikupljenih podataka)

Deskriptivna analiza (opis i predstavljanje podataka pomoću tabela, grafičkih prikaza i sl)

Treća faza podrazumijeva ocjenu intervala povjerenja za analizirane parametre i provjeru hipoteza.

Dakle, tu se izvršava generalizacija dobivenih rezultata i konačno donosi odluka.

Deskriptivna ‐ opisna statistika

Mjere centralne tendencije (srednjih vrijednosti)Aritmetička sredina, Mod ili centar aktivnostiMedijana

Mjere rasipanja (disperzije ili varijacije)RasponStandardna devijacijaVarijanca

HVALA NA PAŽNJI

ZADATAK: 15 učesnika

Grupe: 2x4;

AS = projekt

Dame = projekt

Documents

PROCESNO ORIJENTIRANI SISTEMI UPRAVLJANJA - zzjzfbih.ba€¦ · PROCESNO ORIJENTIRANI SISTEMI ... Bibliotečko Informacioni Centar EFSA X X X X X X X X X X X X X Edukacija i pomoćpri