Prof. Valdecir Knuth Prof.ª Aliciane Kohlm

2013

Logística integrada

Prof. Valdecir KnuthProf.ª Aliciane Kohlm

Copyright © UNIASSELVI 2013

Elaboração:Prof. Valdecir KnuthProf.ª Aliciane Kohlm

Revisão, Diagramação e Produção:Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

658.7K67l Knuth, Valdecir Logística integrada / Valdecir Knuth. Aliciane Kohlm.

Indaial : Uniasselvi, 2013. 266 p. : il ISBN 978-85-7830-795-0

I. Administração de materiais. 2. Logística. 1.Centro Universitário Leonardo da Vinci. 2. Knuth, Valdecir.

Impresso por:

III

apresentaçãoCaro acadêmico!

A logística existe desde a Antiguidade, e as primeiras atividades logísticas foram o deslocamento de produtos de um determinado ponto geográfico até outro e as trocas de mercadorias.

Nas últimas décadas, a globalização é um dos principais fatores que contribuiu para um maior desenvolvimento da logística. As transações comerciais nos setores de bens de consumo, de produção e de serviços foram extremamente afetadas. Os critérios de localização de fábricas e de centros de distribuição passaram a ser estabelecidos de acordo com a capacidade de levar o produto ao consumidor no menor tempo possível ao mínimo custo.

Desta forma, com o crescimento do mercado globalizado, a logística teve um grande crescimento na área empresarial, responsabilizando-se por todas as atividades de movimentação e armazenagem, e tem por finalidade facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final.

Assim, com o propósito de contribuir para o fornecimento de uma visão teórico-prática do trabalho nas atividades abrangidas pelo setor logístico, estamos iniciando o estudo da disciplina de Logística Integrada.

Na Unidade 1 estudaremos os principais aspectos da origem e crescimento da logística, seus conceitos e as atividades de trabalho que envolvem esta área. No Tópico 1 abordaremos os elementos históricos, sua utilização e importância nas diversas épocas da humanidade e o desenvolvimento da logística no Brasil. No Tópico 2 estudaremos os conceitos da logística e o seu desenvolvimento a partir do processo de globalização. O Tópico 3 trata dos tipos de atividades dentro da cadeia logística, que são as atividades primárias e as atividades de apoio.

A Unidade 2 refere-se à gestão na área da logística. O Tópico

1 abrange a gestão da cadeia de suprimentos, que envolve o conjunto de atividades de movimentação dos insumos e produtos, desde o seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto acabado até a sua chegada ao cliente. No Tópico 2 estudaremos a importância da administração de materiais para a gestão dos resultados da empresa e, no Tópico 3, abordaremos os custos logísticos das empresas deste setor.

IV

Finalmente, a Unidade 3 aborda os sistemas logísticos. Por isso, no Tópico 1 conheceremos a Logística de Produção, considerando o fluxo de materiais e informações em todas as etapas da produção, desde a fase de projetos até o transporte do produto para o cliente. No Tópico 2 apresentaremos os sistemas de informações logísticas, que têm a função de facilitar, agilizar e contribuir para a melhoria da qualidade do processo decisório pertinente às atividades do setor. E, por fim, no Tópico 3 conheceremos a logística reversa, responsável pela reutilização de produtos e materiais, como coleta, desmonte e processo de produtos e/ou materiais e peças usados, com o propósito de garantir uma recuperação sustentável.

O material apresentado tem o objetivo de orientar os seus estudos. Porém, a busca de mais informações e uma atualização constante são indispensáveis para o enriquecimento de seus conhecimentos. Então, vamos ao estudo do nosso caderno!

Prof. Valdecir Knuth

APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA

Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, mestre em Ciências Contábeis pela Fundação Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração em Controladoria. Sou professor do Centro Universitário Leonardo da Vinci em cursos de graduação e pós-graduação.

Tenho atuação em cursos de graduação, desde 1996, na área de Contabilidade, com ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria e Auditoria, principalmente nos seguintes temas: Gestão Econômica de Negócios, Gestão de Custos e Resultados, Resultado Econômico, Ética Profissional, Responsabilidade Profissional, Sistemas de Custeio, Método de Custeio e Orçamentos.

Atuo na pós-graduação, em cursos de especialização/lato-sensu, desde 2001, na área de Contabilidade com ênfase em Controladoria, Gestão Econômica, Finanças Internacionais e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes Oxley).

Sou autor de Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) nas áreas de Orçamento Empresarial, Custos Industriais, Engenharia Econômica, Controladoria e coautor no Caderno de Estudos de Empreendedorismo.

Atuo com consultoria empresarial. Meu e-mail de contato é: <[email protected]>.

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UNI

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sumário

UNIDADE 1 - LOGÍSTICA INTEGRADA ...................................................................................... 1

TÓPICO 1 - ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS ............................ 31 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 32 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................................................. 3

2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ............................................................................................................................... 6

3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA .................................................................. 73.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................ 83.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................ 83.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ............................................................................... 83.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 9

4 A LOGÍSTICA NO BRASIL ............................................................................................................. 94.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA ....................................................... 104.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA LOGÍSTICA BRASILEIRA .................................................................................................................................. 12

4.2.1 Setor ferroviário ................................................................................................................... 124.2.2 Setor portuário ..................................................................................................................... 124.2.3 Setor aquaviário ................................................................................................................... 134.2.3.1 Hidrovias ........................................................................................................................... 134.2.3.2 Transporte de cabotagem ................................................................................................ 144.2.4 Infraestrutura rodoviária .................................................................................................... 15

4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO ............................................................................... 164.3.1 Infraestrutura de transporte ............................................................................................... 164.3.2 Infraestrutura de comunicação .......................................................................................... 17

5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI .................................................................................. 17RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 21

TÓPICO 2 - CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA ................................................... 231 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 232 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO .......................................................................................... 233 EVOLUÇÃO CONCEITUAL ........................................................................................................... 394 CONCEITOS DE LOGÍSTICA ........................................................................................................ 43RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 60AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 61

TÓPICO 3 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA .................................................................................. 631 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 632 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ............................................................................................................ 633 ATIVIDADES DE APOIO ................................................................................................................ 70LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 76RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 80AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 81

VIII

UNIDADE 2 - GESTÃO DA LOGÍSTICA ....................................................................................... 83

TÓPICO 1 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................... 851 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 852 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 85

2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................................... 932.2 CICLO DE PEDIDOS .................................................................................................................... 972.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS” ....................................... 101

2.3.1 Gestão de fornecedores ....................................................................................................... 1042.3.2 Gestão de compras............................................................................................................... 106

RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 108AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109

TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................ 1131 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1132 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES .................................................. 113

2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE ESTOQUES ......................................... 1142.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO ...................................................................................... 116

2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque .............................................................................. 1162.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque ............................................................................. 118

2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE........................................................................... 1202.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE .............................................................. 124

2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento ........................................................................ 1272.5 TIPOS DE ESTOQUES ................................................................................................................. 1282.6 ARMAZENAGEM ........................................................................................................................ 1292.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE) ........................................................................................ 136

2.7.1 Manuseio de materiais ........................................................................................................ 139RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143

TÓPICO 3 - CUSTOS LOGÍSTICOS ................................................................................................ 1471 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1472 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................................................... 147

2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS .................................................................................................. 1492.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL ................................................................................................ 1502.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES OU ABC) ........... 151

2.3.1 Direcionadores ..................................................................................................................... 1532.3.2 A finalidade do custeio ABC ............................................................................................. 1562.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional ................................................................. 1602.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam valor ............................................... 161

3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS APRESENTADAS NO CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................................................161

3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC? ................................................................................. 1673.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS ................................................................................................... 1683.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES ................................................................... 170

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 171RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 180AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181

IX

UNIDADE 3 - SISTEMAS LOGÍSTICOS ........................................................................................ 185

TÓPICO 1 - LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO .................................................................................... 1871 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1872 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................ 187

2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO DE GANTT E MODELO PERT) ........................................................................................................................ 1902.2 MÉTODO KANBAN ..................................................................................................................... 193

3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO ....................................................................................................... 1953.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ................................................................ 196

3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento ....................................................................... 1983.1.2 A distribuição de produtos e serviços .............................................................................. 2023.1.3 Canais de distribuição ......................................................................................................... 2033.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição...................................................................... 205


TÓPICO 2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS ..................................................... 2151 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 2152 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL) ............................................................... 215

2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP) ........................................................ 2172.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA (WMS) .................................... 220

3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS ............................................................... 2233.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI) ................................................................ 224

3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos business-to-business (B2B) ..................................................................................................... 226

3.2 INTERNET ..................................................................................................................................... 2263.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML) ...................................................................... 2293.2.2 Tecnologia de satélite .......................................................................................................... 2303.2.3 Código de barras .................................................................................................................. 2313.2.4 RFID – Radio frequency identification................................................................................... 235


TÓPICO 3 - LOGÍSTICA REVERSA ................................................................................................ 2411 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 2412 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSA ........................................................ 2413 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................... 2434 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU PRODUCT RECOVERY MANAGEMENT (PRM) .............................................................................................. 244

4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS ...................................................................................... 245

5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................................... 2496 LOGÍSTICA VERDE ......................................................................................................................... 251LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 252RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 255AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 256

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 259

X

1

UNIDADE 1

LOGÍSTICA INTEGRADA

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• conhecer os principais aspectos da evolução da logística;

• entender o crescimento da logística, seus conceitos e importância de acor-do com cada época histórica da humanidade;

• identificar as principais atividades da logística de acordo com as ativida-des essenciais e de apoio.

Esta unidade de estudos está dividida em três tópicos, que abordam assuntos tais como: histórico dos sistemas logísticos, conceito e importância da logística, atividades primárias e atividades de apoio, o gerenciamento da cadeia de suprimentos e seus principais conceitos, compras e fornecedores, administração e controle de estoques e armazenagem, custos logísticos, logística de produção, a dimensão do serviço ao cliente, sistemas de informações logísticas, transporte e suas características, distribuição física e logística reversa.

TÓPICO 1 – ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS

TÓPICO 2 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA

TÓPICO 3 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

2

3

TÓPICO 1UNIDADE 1

ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS

SISTEMAS LOGÍSTICOS

1 INTRODUÇÃONeste primeiro tópico estudaremos um pouco sobre a origem e evolução

da logística, as revoluções ocorridas neste setor, a logística no Brasil com a abertura da economia, a globalização e os novos desafios no século XXI.

2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos

ou pessoas, existe desde a Antiguidade, mais especificamente desde a época das cavernas. Praticamente, teve início com a própria evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se até onde havia a caça para o consumo.

Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido. Ainda não havia meios e recursos para deslocamento e transporte da caça, pesca ou colheita.

Com o passar do tempo, o ser humano criou seus próprios meios de comunicação e foi se socializando. Através deste processo de socialização, percebeu a necessidade de trocar os produtos colhidos.

Desta forma, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos produtos de um determinado ponto geográfico até outro podem ser considerados como as primeiras atividades logísticas. Assim, o ser humano foi se desenvolvendo e ocorreu o aprimoramento das técnicas de cultivo e a necessidade de melhorar seus controles e administração das sobras.

No entanto, até aquele momento o homem apenas colhia, consumia e trocava as sobras por outros produtos que outras aldeias forneciam (talvez por condições climáticas naquela época, não fosse possível cultivar todos os tipos de produtos de que se necessitava). Por esse motivo, percebeu-se a necessidade de construir locais (hoje conhecidos como armazéns) para guardar e estocar os grãos e também para a criação de animais, além de desenvolver meios de transporte dos produtos excedentes à feira, entre outras coisas importantes para a época. Para os agricultores daquela época, a logística passou a ser uma importante ferramenta de apoio.

UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA

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FIGURA 1 – TRANSPORTE COM CARRO DE BOI

FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.

Mas o grande avanço na área da logística deu-se na área militar, devido às grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.

Como as batalhas eram numerosas desde os antigos períodos da civilização, havia a necessidade de fornecimento de mantimentos e suprimentos de guerra para as tropas e, assim, nenhuma tática militar poderia deixar de considerar os aspectos da logística.

FIGURA 2 – TRANSPORTE DE MANTIMENTOS E SUPRIMENTOS NAS GUERRAS ASSÍRIAS


TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS

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Na figura anterior observa-se que os assírios estão utilizando cavalos para o transporte de suprimentos e mantimentos. Os assírios podiam realizar os transportes com cerca de 120 quilos de carga e com movimentação a uma velocidade de aproximadamente 6 km/h. Em um período de 8 horas diárias, percorriam, em média, 48 km por dia.

NOTA

Outro exemplo de importantes conceitos logísticos foi introduzido por Alexandre, “O Grande”, há cerca de 2.300 anos, quando se movia em torno de 65 km por dia, permitindo que seu império pudesse atingir a área da Grécia, a Índia e a Pérsia. Assim, percorreu cerca de 6.500 km, sendo considerada a marcha mais longa da história da humanidade. Devido aos seus avançados conhecimentos na área da logística, o seu exército com aproximadamente 35 mil soldados derrotou o exército de Dario, o Rei da Pérsia, com cerca de 160 mil soldados, em 333 a.C., na batalha chamada de Amuq Plain.

FONTE: Adaptado de: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.

FIGURA 3 – REI ALEXANDRE, “O GRANDE”


Para termos uma ideia da importância da logística no setor militar, hoje há em torno de 90 soldados de apoio para cada 10 soldados combatentes. Desta forma, a guerra deixou de ser o tradicional combate corpo a corpo e adquiriu características high tech, fazendo com que a necessidade dos materiais disponíveis de forma correta passasse a ser a maior preocupação no setor militar. No quadro a seguir apresentamos um comparativo de dados que demonstram a evolução e a importância da logística nesta área.


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QUADRO 1 – IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NO SETOR MILITAR

Etapa Soldados Combatentes Soldados de Apoio50 a.C. 9.000 25

1914-1918 10 31939-1945 1 1

Vietnã 15 85Guerra do Golfo 10 90

FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/21959774/1693519264/name/Au-la+01+-+Logistica.pdf>. Acesso em: 22 out. 2012.

Diferente do setor militar, na área empresarial, a logística tomou formas mais consistentes a partir da Revolução Industrial.

Mas, por quê?

Com o surgimento das empresas, alavancaram-se as necessidades por novos produtos e isso passou a ser uma constante nos aspectos da produção. A logística foi o alicerce fundamental que possibilitou a manutenção e sustentabilidade do sistema de produção (para não mencionarmos o sistema capitalista).

Contudo, foi no século XX, mais precisamente a partir dos anos 50, com o final da Segunda Guerra Mundial, que a logística passou a expandir-se e ganhou a importância necessária. Durante este século ocorreram várias mudanças no seu contexto, o que exigiu novas formas de lidar com os materiais e informações. Quanto a isso, podemos fazer uma pequena retrospectiva, enfocando a evolução do campo da logística.

2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

Vamos verificar e analisar quais foram as etapas e períodos em que ocorreram as maiores evoluções no campo logístico.

a) Antes de 1950 (anos adormecidos)

Antes de 1950, a área de logística não possuía uma definição estabelecida como ocorre na atualidade, e cada atividade logística era dividida entre os departamentos. O fato é que isso permitiu a geração de conflitos acerca dos objetivos nas atividades logísticas. Por exemplo, enquanto a área de marketing tinha por objetivo acumular larga escala de estoques com o intuito de atender os clientes, o setor financeiro tinha por objetivo estocar cada vez menos, para não incentivar o acúmulo de capital físico.


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b) Período de 1950 a 1970 (período de desenvolvimento)

Houve uma fase que culminou com a decolagem e ascensão da prática logística, que compreende os anos 50 até os anos 60. Podemos perceber uma clara evidência de novidades no pensamento administrativo. É que antes as empresas tinham o seu maior foco no produto, mas essa mentalidade mudou, passando a ter o maior foco no cliente, ou seja, a produção passou a ser focada naquilo que o cliente necessita.

Neste período surgiram quatro condições-chave que disciplinaram a atividade da logística e que culminaram com o seu desenvolvimento que conhecemos hoje. São as seguintes:

1) influência e alterações dos padrões e atitudes da demanda;2) incentivo para melhor controle dos custos nas indústrias;3) avanços na tecnologia dos sistemas de informática e da capacidade física dos

computadores;4) desenvolvimento logístico militar.

c) Após os anos de 1970

Depois dos anos de 1970, o mercado observou um crescimento exorbitante na área da logística. Os princípios básicos da logística já haviam se estabelecido no mercado de forma clara e objetiva para a sua aplicação nas empresas, as quais, em geral, beneficiaram-se desta área para poder aprimorar sua competitividade e melhorar inclusive seus processos de produção.

Com a crise do petróleo em 1973, ocorreu um grande reflexo nos custos e no aumento da inflação, gerando redução do poder aquisitivo da população. Os gestores das empresas passaram a ter maior interesse nos aspectos da redução de custos, melhor controle no fluxo da produtividade e melhoria na qualidade dos seus produtos, pois, de outro lado, a inflação corroía o poder econômico da população e deixava o valor do capital cada vez mais elevado. Despertou-se para a necessidade de se conhecer e apurar os custos logísticos.

3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICAA história da logística evoluiu juntamente com a própria história da

humanidade, pois os grupos sociais foram se desenvolvendo e a logística acompanhou este desenvolvimento. Com a criação do escambo, que era o modelo de comércio mais rudimentar que existia, as pessoas envolvidas tinham que se preocupar com as formas do deslocamento do produto.


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Talvez alguns grupos sociais desenvolveram mais o pensamento logístico e sua aplicação, e outros grupos sociais menos, mas isso vai de acordo com as necessidades de cada grupo social, e a evolução vai ao encontro das necessidades das pessoas.

3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

A primeira revolução logística seguiu um padrão específico de mudança estrutural. A causa deste desenvolvimento revolucionário foi a diminuição gradativa de barreiras ao transporte e comércio com lugares distantes.

3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

Com a proliferação das atividades mercantis entre cidades cada vez mais distantes entre si e com o aumento no volume dos negócios entre os mercados multilaterais, houve a necessidade do crédito comercial e a utilização de moedas confiáveis.

Assim, surgiu em Amsterdã a primeira entidade autorizada a responder pela demanda de bancos eficientes. Desta forma, a partir do século XVII ocorreu uma inovação entre os governantes de Amsterdã, quando foi criado o primeiro banco oficialmente garantido.

De modo geral, a causa da segunda revolução logística foi determinada pelas melhorias no sistema de transações para o comércio internacional.

3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

A terceira revolução logística culminou com o início da Revolução Industrial, quando se descobriu que a atividade de mão de obra de forma coordenada poderia promover o surgimento de grandes capacidades produtivas, com o foco na geração dos lucros nas empresas.

Esta revolução surgiu inicialmente na Grã-Bretanha, e alguns fatores contribuíram para isso, tais como:

• a localização ideal para explorar a matéria-prima vinda da América do Norte em combinação com a concentração de mão de obra e a associação administradora das Ilhas Britânicas;

• o sistema naval britânico tinha melhores condições de proteger a indústria marítima em expansão;

• e as condições fluviais do país possibilitavam a construção de baratos sistemas de canais fluviais que integravam o interior do país.


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3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

Esta revolução logística está associada ao desenvolvimento e processamento na área da informação, do aumento da capacidade de comunicação e do crescimento do conhecimento tecnológico e robótico. Toda esta evolução possibilitou o aperfeiçoamento do sistema de transporte, especialmente o aéreo (além do próprio sistema de produção).

A quarta revolução logística teve algumas consequências, tais como:

• primeira consequência: integração global das atividades industriais com o próprio fluxo comercial das mercadorias. Além dessa integração entre o complexo industrial e o de serviços, ocorria a integração de pessoas e informações, para que, de forma coordenada, houvesse a redução do tempo utilizado entre as transações comerciais e, por que não dizer, também as transações financeiras;

• segunda consequência: aumento cada vez maior no comércio entre indústrias do tipo já observado nos modelos de comércio internacional dos grandes centros comerciais;

• terceira consequência: nova direção da escolha do modo de transporte mais eficiente e eficaz possível;

• quarta consequência: surgimento de uma nova hierarquia de cidade, com uma importância cada vez menor das primeiras cidades industriais que existiam em relação às novas que estavam surgindo;

• quinta consequência: surgimento de uma nova estrutura política, principalmente em decorrência do surgimento das associações de trabalhadores (consequência das lutas de classes).

4 A LOGÍSTICA NO BRASILA abertura da economia e a globalização impulsionaram as empresas

brasileiras a buscar novos referenciais de atuação. A logística é uma das áreas que vem crescendo, ainda que de forma bastante tímida.

A este respeito, Coronado (2007, p. 1) aborda que:

No Brasil, a partir de 1950, com a abertura da economia para os produtos manufaturados, originários de outros países, com a reabertura da economia no início da década de 90, com a estabilização da moeda em 1994 e, ainda, com a globalização – fenômeno que impõe maior velocidade nas transferências de produtos e serviços entre empresas, facilitada pela transmissão de informações por redes de comunicação –, fica evidente a necessidade de as empresas adaptarem-se a essa nova realidade.


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Algumas empresas atuam ainda na fase da primeira revolução logística, outras na fase da segunda, buscando uma evolução para a terceira. Algumas já estão interligadas via estrutura eletrônica de dados, possibilitando maior flexibilização na entrega dos componentes. Na fase da quarta revolução logística, percebem-se resultados ainda incipientes.

Há muitas limitações na estrutura organizacional das empresas brasileiras, dentre as quais podemos citar:

• em muitos casos, a função de chefia no setor de logística não tem a devida importância da administração da empresa, que chega a promover profissionais de outras áreas para exercer o cargo;

• na maioria das empresas existe dificuldade com os sistemas informatizados, pela falta de integração em rede e outras necessidades de investimento e aprimoramento para melhor controle das atividades do setor (grandes corporações industriais que não estão adotando sistemas integrados de gestão terão sérias dificuldades em gerir as informações do seu negócio);

• existem dificuldades em estabelecer parceria entre empresas. Para terem efetividade, as parcerias precisam estar alicerçadas na confiança mútua e ações profissionais contínuas (infelizmente, em alguns casos, ainda predominam no Brasil atitudes como a busca pelo menor esforço e melhor proveito em tudo. Isso leva algumas empresas a não terem plena confiança nas atitudes de outras empresas);

• há operações logísticas que são complexas e, por isso, torna-se necessário um sistema de custos com as informações adequadas e consistentes. Atualmente, com a enorme competitividade entre as empresas e algumas classes sociais que não possuem melhores padrões de poder aquisitivo, faz-se necessário que as empresas conheçam melhor seus custos logísticos e atendam essas classes sociais da melhor forma possível com custos reduzidos.

4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA

Atualmente passando por um contexto com maior integração comercial, as perspectivas de crescimento da economia brasileira exigem a expansão e a melhoria da infraestrutura de transportes, que é um dos elementos cruciais para a competitividade da produção nacional de bens.

A estratégia do governo está apoiada na transformação estrutural da matriz modal de transporte de cargas e no aprofundamento do programa de concessões de vias públicas para exploração da iniciativa privada. Espera-se, no fim do processo, a obtenção de uma matriz modal equilibrada, com uma rede de transporte mais extensa, de melhor qualidade e com gestão eficiente.


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“O mapeamento realizado pelo Ministério dos Transportes indica a necessidade de investimentos de R$ 428 bilhões, em valores de junho de 2011, na expansão dos diferentes modais, de 2008 até 2023. Esse esforço seria dividido entre os setores público e privado”. (MARCHETTI; FERREIRA, 2013, p. 9). Isso significa que a elevada participação dos modais ferroviário e portuário reflete o objetivo de rebalanceamento da matriz modal de transporte de cargas. O elevado montante de inversões no modal rodoviário, por sua vez, atende a necessidade de manutenção da extensa malha rodoviária. Os principais desafios na consecução dos objetivos propostos são a capacidade de investimento e a qualidade da gestão dos ativos (estes, algumas vezes esquecidos pela gestão pública).

A principal alternativa passa a ser a ampliação do programa de concessões no setor de transportes nos setores rodoviário, aeroportuário e portuário. Complementa-se que no setor portuário, as concessões poderiam abranger as administrações portuárias, enquanto no segmento rodoviário, as parcerias público-privadas (PPP) viabilizariam uma grande expansão do Programa Federal de Concessões Rodoviárias. Mas esse é um programa moroso e seus resultados poderiam demorar a surtir efeitos. A transferência de ativos para a gestão do setor privado, em geral, está associada à melhoria de qualidade, que pode ser exigida por meio de parâmetros técnicos especificados nos editais e nos contratos de concessão.

A participação do setor privado exige a busca e agilidade por novos mecanismos de financiamento aos investimentos, além do tradicional apoio do BNDES, podendo ser inclusive financiamentos internacionais. Até há pouco tempo, empresas se utilizaram de alternativas como o lançamento de debêntures de longo prazo. As debêntures são um instrumento com elevado potencial de crescimento, pois as empresas captam recursos com a oferta das debêntures e estas, no momento do seu vencimento, podem ser resgatadas ou convertidas em ações por quem de direito de resgate. Também há casos de abertura de capital em bolsa de valores, e este é um movimento que tende a crescer nos próximos anos, quando são esperadas novas ofertas públicas de ações de empresas do setor de transportes.

Em termos gerais, a estratégica pública engloba:

• expansão da infraestrutura ferroviária;

• ampliação das concessões rodoviárias;

• reforma regulatória nos portos e nas ferrovias;

• maior competição na operação setorial;

• elaboração de um plano diretor estratégico para novos investimentos no setor aquaviário (hidrovias);

• participação do setor privado na expansão aeroportuária.


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4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA LOGÍSTICA BRASILEIRA

4.2.1 Setor ferroviário

Recentemente os diagnósticos identificados a respeito do desempenho e das perspectivas do crescimento do setor de transporte ferroviário de cargas brasileiro são de grande interesse, por se tratar de prestação de serviço público essencial e por envolver parte importante da cadeia da economia de exportação, que são importantes para a melhoria da Balança Comercial brasileira.

Alguns desses diagnósticos reforçam a posição de empresas monopolistas em determinadas regiões, que são responsáveis por algumas mazelas ainda existentes no setor de transportes (como exemplo disso podemos colocar a prática de preços com base no modal concorrente e/ou a existência de demanda reprimida, pois em algumas áreas há a concorrência desleal). Entretanto, deve-se ressaltar que, depois da entrada do setor privado na operação do sistema, a expansão da taxa de investimento no segmento superou significativamente o crescimento do PIB, atestando o resultado positivo do processo de concessão, mesmo que ainda sejam necessárias muitas melhorias nesse setor.

4.2.2 Setor portuário

Muitas foram as mudanças no setor portuário depois do advento da Lei dos Portos, que modificou a estrutura de funcionamento do setor, notadamente quanto à operação da superestrutura portuária, que, a partir de então, se tornou, além de mais produtiva, majoritariamente exercida pelo setor privado.

A taxa de crescimento da movimentação portuária nos últimos dez anos aumentou 31% em relação ao período imediatamente anterior, puxada, principalmente, pelo crescimento da movimentação de carga geral, situando-se perto de 6% a.a., mas também de commodities de exportação. Essa aceleração deve-se ao crescimento da corrente de comércio brasileiro, inclusive a importação de bens. (MARCHETTI; FERREIRA, 2013, p. 20-21).

Por meio de investimentos na superestrutura portuária, na aquisição de equipamentos de movimentação de carga mais produtivos, na extensão da infraestrutura de berços de atracação de navios e na capacidade de prestação de serviços logísticos associados, houve compatibilidade entre o crescimento da demanda e a capacidade de ajuste da oferta portuária, chegando à situação atual, próxima ou, em alguns portos, acima do limite de capacidade.


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Diversos são os desafios futuros do setor, entre eles a superação dos gargalos inerentes ao aumento da produtividade e expansão dos ativos da infraestrutura portuária. É necessário o fortalecimento da administração dos portos públicos, com o aperfeiçoamento do modelo de governança, que contemple, entre outros, alguma representação da localidade onde o porto está inserido e maior autonomia decisória no modelo de gestão, inclusive com a contrapartida de resultados.

4.2.3 Setor aquaviário

4.2.3.1 Hidrovias

O potencial hidroviário nacional é pouco explorado e sua utilização concentra-se na Região Norte, onde desempenha papel crucial na capilaridade do sistema de transportes. Um dos principais entraves ao seu desenvolvimento é a frágil estrutura institucional e de gestão.

Os principais investimentos são relacionados à construção de eclusas, o que deve ser realizado, tanto quanto possível, de maneira integrada à exploração da hidroeletricidade dos rios de maior potencial navegável. As diretrizes definidas pelo Ministério dos Transportes indicam a necessidade de maior sincronia entre a implantação dos empreendimentos de geração de energia e os necessários à navegação interior. As dificuldades advêm do ritmo diferenciado entre a implantação dos projetos dos referidos setores e da forma de financiamento (intempestivo) destes. Esse quadro acaba por viabilizar usinas hidrelétricas sem que os dispositivos de transposição hidroviária sejam concomitantemente implantados. Duas questões são fundamentais para o transporte hidroviário: viabilizar a construção das eclusas prioritárias e garantir os níveis mínimos de navegação nos trechos em que haverá aproveitamento energético do leito do rio.

FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.


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4.2.3.2 Transporte de cabotagem

Segundo Marchetti e Ferreira (2013, p. 29), “o mercado de contêineres na cabotagem cresceu 7,6% a.a. entre 2001 e 2010”.

Houve investimentos na encomenda de navios porta-contêineres na indústria nacional e a entrada de novos atores. Entretanto, esse transporte ainda está longe de atingir seu potencial, haja vista a extensão da costa litorânea do país e as condições potencialmente mais econômicas do modal aquaviário.

Alguns aspectos são fundamentais para o desenvolvimento mais acelerado do transporte de cabotagem no país. Entre elas, na carga geral, destaca-se o aumento da frequência dos navios nos portos, o que requer maior número de embarcações dedicadas, de porte não muito elevado, e operação logística integrada, com a disponibilização de serviço porta a porta nos mesmos moldes do que é oferecido pelo modal rodoviário. Somente dessa forma o serviço rodomarítimo poderá ser comparável com o serviço concorrente, que é flexível, de alta frequência e com serviços logísticos integrados.

Nesse sentido, outros aspectos, de natureza tributária, regulatória e de cunho industrial, também podem se tornar impulsionadores do desenvolvimento do transporte de cabotagem, em benefício da economicidade do sistema de transportes brasileiro: do ponto de vista tributário, as condições definidoras do custo do combustível para o modal aquaviário (vis-à-vis o do modal rodoviário); do ponto de vista regulatório, a correlação entre transporte de cabotagem, bandeira brasileira e indústria de construção naval, inclusive regras de afretamento de embarcações, além das exigências de controle dos contêineres de cabotagem pela Receita Federal; e do ponto de vista industrial, a capacidade de fornecimento em prazo e custos competitivos, tendo em vista, entre outros, o cronograma de encomendas de embarcações oriundo da indústria de exploração de óleo de gás.

Custos portuários competitivos para transferência da carga de cabotagem para caminhões também se inserem no quadro necessário ao desenvolvimento desse tipo de transporte.

O conjunto desses aspectos, importante fator de competitividade do transporte de cabotagem, dada sua relevância econômica, pode ser objeto de propostas específicas de política de atuação para o desenvolvimento do modal, inclusive nos moldes do disposto no estudo de portos mencionado.

FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.


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4.2.4 Infraestrutura rodoviária

Na década de 1990, apesar da recomposição dos investimentos na infraestrutura rodoviária, o estado de conservação da malha era insatisfatório. Além de sobrecustos, como o aumento da necessidade de manutenção dos veículos, a baixa qualidade da rede tinha correspondência com a ocorrência de acidentes.

Na busca pela recuperação da infraestrutura, a principal medida foi a concessão de trechos importantes ao setor privado, que superaria a restrição orçamentária do setor público, assegurando o nível de investimento necessário à manutenção das vias. Iniciados ainda na década de 1990, os programas de concessões rodoviárias brasileiros estão consolidados, com a implantação, nos últimos 17 anos, de 55 lotes, abrangendo mais de 15,5 mil km concedidos à administração do setor privado, sendo relevantes em nível internacional. Além do programa federal, que se encontra em sua terceira fase de implantação, há sete programas estaduais implantados (o do estado de São Paulo em sua terceira etapa), e um municipal (Rio de Janeiro).

A melhoria da qualidade das rodovias concedidas representa importante benefício econômico, por serem as rodovias de maior fluxo de tráfego, as que escoam importante parcela da produção agroindustrial e as que dão acesso a alguns dos principais portos do país.

A contrapartida da melhor qualidade é o pagamento de pedágio para circulação. Considerados elevados em alguns casos, os valores de pedágios das primeiras rodadas de concessão, em geral, eram reajustados pelo IGP-M, que podiam descolar da evolução dos preços aos consumidores. Além disso, as tarifas de pedágio foram definidas em um ambiente no qual as taxas de juros eram mais elevadas que as atuais, assim como o ambiente de risco pela ótica privada.

Nos programas de concessão de rodovias mais recentes, em virtude

dos requerimentos de investimentos, da queda do patamar da taxa básica de juros, da consolidação e da maturidade do processo e da intensificação da competição pela existência de numerosos interessados, inclusive de capital externo, ocorreram expressivas reduções nas tarifas.

O desafio atual é assegurar uma qualidade satisfatória ao restante da malha pavimentada, mais de 190.000 km. Em face das restrições orçamentárias do setor público, uma saída é aprofundar o processo de transferência de parte das atividades à iniciativa privada, com o estabelecimento de parcerias público-privadas, nas quais parcela dos recursos que remuneram o investimento do setor privado seria oriunda da cobrança de pedágios e o restante através de contrapartida pública. A viabilização desse modelo depende da estruturação de fundos para garantir a transferência da contrapartida pública.

FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/co-nhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.


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4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO

4.3.1 Infraestrutura de transporte

Existem várias barreiras internas e externas à implementação da logística reversa. Elas variam desde a falta de sistemas, negligências administrativas, falta de recursos financeiros e de pessoal, subestimação da importância desse setor perante outros, políticas das empresas, entre outros (CAMPOS, 2006).

Em pesquisas realizadas nos Estados Unidos por Rogers e Tibben-Lembke (1998), com mais de 150 administradores, foram constatadas algumas barreiras à execução da logística reversa, mencionadas na tabela a seguir.

TABELA 1 – BARREIRAS NA LOGÍSTICA REVERSA

Barreias Porcentagem(%)Pouca importância da logística reversa ás demias ativi-dades da empresa 39,2

Política da empresa 35,0Falta de sistemas de informação 34,3Atividade competitiva 33,7Descaso da administração 26,8Recursos financeiros 19,0Recursos humanos 19,0Recursos legais 14,1

FONTE: Adaptado de: Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 33)

As barreiras citadas estão inter-relacionadas. A pouca importância dada à logística reversa, o descaso da administração e a destinação insuficiente de recursos financeiros são consequências de que, para muitas empresas, não é justificável um alto investimento no processo da logística reversa (CHAVES, 2009).

Nesse sentido, segundo Chagas, Elias e Rocha (2011, p. 8), “ressalta-se que uma das grandes barreiras ao desenvolvimento de um programa eficaz de logística reversa, na maioria dos casos, é a questão financeira”.

A política de muitas empresas também afeta a prática da logística reversa, pois essa política baseia-se na produção exclusiva a partir de matérias-primas virgens. Dessa forma, as empresas não lidam com o retorno de seus produtos, nem recuperam parte do valor que poderia lhes caber (CAMPOS, 2006).


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4.3.2 Infraestrutura de comunicação

A falta de sistemas de informação está relacionada à falta de uniformização do processo da logística reversa, assim, deverão ser elaborados sistemas com grande flexibilidade. Os recursos humanos representam um obstáculo, à medida que as empresas não possuem mão de obra especializada para esse processo e nem investem para isso (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).

Pode-se notar ainda que os elevados custos de transportes do fluxo reverso e a falta de intermediários especializados nas funções desse fluxo (coleta, manuseios, armazenagem, processamento e troca de materiais recicláveis) também são considerados como barreiras à logística reversa (CHAVES, 2009).

5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXISegundo Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5),

A logística evoluiu e se adaptou às mudanças percebidas neste novo contexto global. Diferente do que ficou conhecido como “produção em massa”, a indústria procura uma “produção customizada”, tendo como parâmetros o sistema de produção enxuta, evitando alto nível de estoque e privilegiando entregas fragmentadas e mais frequentes.

Ou seja, entregas rápidas, com poucos volumes para cada destinatário, mas possibilitando agilidade.

Para Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5), “tal mudança de paradigma somente foi possível com expressivos avanços tecnológicos no suporte à logística, os quais permitiram maior velocidade, flexibilidade e confiabilidade”. Conforme Dicken (2009), entre tais avanços merecem destaque os seguintes:

• intercâmbio eletrônico de dados (EDI).

• sistemas de código de barras e identificação por radiofrequência (RFID).

• centros de distribuição com esteiras de alta velocidade com controles avançados de direcionamento e chaveamento;

• confiabilidade e precisão do uso de tecnologia a laser na identificação de containers.


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Entretanto, mais do que um suporte à indústria baseada no sistema de produção enxuta, os avanços logísticos também viabilizaram o surgimento do comércio eletrônico, permitindo superar – ao menos de forma parcial – as dificuldades existentes entre o mundo virtual do comércio da internet e o mundo real das entregas de mercadorias comercializadas na internet. Além das novas tecnologias já mencionadas, novas técnicas logísticas foram implementadas, como é o caso do milkrun, cross-docking, entre outras. De forma combinada, tais mudanças ensejaram novos formatos de entregas, fugindo da tradicional entrega direta de um fornecedor para um cliente.

O declínio das barreiras de comércio, a melhoria das tecnologias de comunicação e a redução dos custos de transporte proporcionaram uma ascensão aos termos de produção em que atividades funcionais integradas se difundem por fronteiras organizacionais e geográficas (JORGENSEN; KNUDSEN, 2006), fomentando assim o surgimento das cadeias de suprimentos em um contexto global, constituídas por empresas transnacionais.

Outra consideração relevante a respeito dessas cadeias de fornecimento é o poder de influência, ou domínio, de uma determinada empresa (ou seja, o monopólio). Ao longo do século passado, tal poder foi exercido de forma predominante pelos elos industriais da cadeia. Nas últimas décadas, ele tem sido exercido de forma predominante pelos elos mais próximos do consumidor final, especificamente as grandes cadeias de varejo, salvo algumas exceções, como é o caso da cadeia automobilística, onde as grandes montadoras ainda exercem alto poder de influência.

Em geral, existem duas barreiras distintas ao gerenciamento da cadeia global de suprimentos: um foco de curto prazo e a não comunicação entre os parceiros da cadeia (JORGENSEN; KNUDSEN, 2006). Decorrentes disso, informações cruciais não são compartilhadas oportuna e completamente, comprometendo o desempenho das atividades da cadeia, trazendo consequências muito nocivas, entre elas o famoso “efeito chicote”. Complementando a visão dos autores anteriormente citados, Cohen e Mallik (1997) argumentam que a empresa transnacional enfrenta riscos suplementares, tais como: riscos de câmbio, rompimento e atrasos na sua rede de cadeia de suprimentos, incertezas políticas, políticas dos governos locais e barreiras comerciais.

Além das dificuldades anteriormente citadas, as cadeias de suprimento têm que satisfazer consumidores finais com crescentes expectativas de produtos com maior qualidade e menor preço. Para atender tais expectativas, as empresas têm procurado diferentes alternativas. Uma delas é a terceirização parcial ou integral dos processos na cadeia de suprimento, por intermédio de um operador logístico, visto que, em muitos dos casos, essa alternativa tem diminuído o custo total e melhorado a qualidade da prestação de serviços ao consumidor final.


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A origem do termo operador logístico vem do conceito de terceirização dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (LIEB; RANDALL, 1996). Surgido nos Estados Unidos na década de 80, é difundido também nos países europeus com o nome de third party logistics provider – 3PL ou logistics provider.

A demanda pela utilização de operadores logísticos tem crescido, principalmente, devido à complexidade operacional e à sofisticação tecnológica. Os operadores logísticos têm potencial para operar com custos menores e melhores serviços, bem como gerar vantagens competitivas para seus contratantes, tais como foco na atividade central do negócio, maior flexibilidade de operações e na diminuição de investimento em ativos (DUTRA, 1999).

Por último, mas não menos importante, uma questão de crescente interesse relacionada com as cadeias de suprimentos tem sido a preocupação ambiental, traduzida pela emissão global de diferentes gases, mas especialmente o dióxido de carbono (CO2), considerado responsável por boa parte do efeito estufa.

Consumidores conscientes sobre as questões ambientais tornaram-se mais exigentes com relação à qualidade dos serviços e produtos vendidos. Decorrente disto, a utilização de transportes que emitem um menor nível de CO2 na atmosfera e a implementação eficaz de uma logística reversa, com o devido tratamento relacionado ao pós-consumo dos produtos, surgem como diferenciais competitivos para as cadeias de suprimento, contribuindo de forma positiva para a fidelização dos clientes.

Corroborando o pensamento acima, Mentzer et al. (2001) destacam que o desenvolvimento sustentável está na ideia de atender as necessidades do presente sem comprometer as gerações futuras no atendimento de suas próprias necessidades. Para consecução deste objetivo faz-se necessário o planejamento e o reconhecimento de que os recursos naturais são finitos. O desenvolvimento sustentável representa uma nova forma de desenvolvimento econômico, com equilíbrio dos diversos aspectos ecológicos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosP-DF/293.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.

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Neste tópico, estudamos que:

• A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos ou pessoas, existe desde a Antiguidade. Praticamente, teve início com a própria evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se até onde havia caça para o consumo.

• O grande avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.

• As pessoas ficaram mais exigentes e passaram a buscar ofertas por variedade. Exemplo disso são os automóveis, que antigamente eram vendidos em cores sólidas como o branco e o preto, sendo que atualmente há variações dessas cores em metálico ou sólido, além de vermelho, prata etc.

• O aprimoramento das técnicas de produção trouxe mudanças dos componentes das matérias-primas para o processo produtivo, o que levou os executivos a repensar as necessidades de aplicação de ferramentas para melhor controle dos custos. Assim, a logística passou a ser identificada como a última fronteira para esses procedimentos.

• Com a mudança dos conceitos de consumo e da larga oferta de produtos novos no mercado, os consumidores passaram a avaliar melhor as ofertas disponíveis. Desse modo, ficou cada vez mais difícil administrar os estoques das empresas, em função da enorme variedade de produtos e movimentações físicas que se tornaram necessárias.

• Assim como ocorrem fatores positivos em um desenvolvimento urbano, também ocorreram algumas consequências pautadas no aumento desigual da distribuição de renda, proliferação e criação de novas cidades e comunidades, criação de novos grupos de poder com influência no cenário econômico, o que acabou influenciando na criação de cidades-Estado que se engajaram em luta pelo poder contra a sociedade feudal e a própria Igreja.

• Com o surgimento do novo sistema econômico, as lideranças industriais em ascensão passaram a exigir do governo garantias de produção e transportes mais eficientes de acordo com a necessidade.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano exercia atividades apenas para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.

b) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.

c) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades apenas a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.

d) ( ) Nos primórdios da Revolução Industrial, o ser humano tinha por atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio,e o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.


Em relação ao desenvolvimento da logística, que área teve maior avanço?

a) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.

b) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área comercial, devido às grandes movimentações da Marinha Mercante.

c) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área educacional, devido às aplicações destas matérias nos cursos de Gestão Empresarial.

d) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área industrial, devido às necessidades de maiores controles nas linhas de produção.


A causa da primeira revolução logística seguiu um padrão específico de mudança estrutural. Isso estava relacionado a quê?

a) ( ) Ao aumento gradativo das barreiras ao transporte e comércio com lugares distantes.

b) ( ) À diminuição gradativa do comércio entre países ocidentais. c) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao crédito e financiamento das

atividades de exportação. d) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao transporte e comércio com

lugares distantes.

AUTOATIVIDADE

Em relação à história e origem da logística, quais eram as atividades do ser humano na Idade da Pedra?

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A causa da segunda revolução logística foi determinada por melhorias em algumas áreas. Qual ou quais foram essas áreas?

a) ( ) No sistema de informática para melhor controle do tráfego aéreo. b) ( ) No sistema de transações para o comércio internacional. c) ( ) No sistema de navegação marítima para melhorar a capacidade de

transportes desta modalidade. d) ( ) No sistema de gestão empresarial para assegurar rapidez no

fornecimento de informações para decisão dos gestores.


A terceira revolução logística ocorreu a partir de um fato marcante na história da humanidade. Qual foi esse fato?

a) ( ) O início da Revolução da Informação com o aumento da necessidade da gestão de informações para as empresas.

b) ( ) O início da Revolução Industrial, quando se descobriu que a atividade de mão de obra de forma coordenada poderia promover o surgimento de grandes capacidades produtivas com o foco na geração dos lucros nas empresas.

c) ( ) O início da Revolução Comercial, quando houve o início das atividades mercantis entre países ocidentais e orientais.

d) ( ) O início da II Guerra Mundial, quando as tropas militares necessitavam de maior volume e controle do deslocamento de provisões para as áreas de combate.

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TÓPICO 2

CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃONeste tópico estudaremos a logística inserida no processo de globalização,

enfatizando o entendimento acerca do que é logística, trazendo conceitos sobre sistemas de distribuição, estoques, integração, logística reversa, operadores logísticos, entre outros.

2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃOO processo de globalização foi a mudança mais marcante que ocorreu no

mundo nestes últimos tempos. As transações comerciais nos setores de bens de consumo, de produção e de serviços foram extremamente afetadas. Os critérios de localização de fábricas e de centros de distribuição são estabelecidos de acordo com a capacidade de levar o produto ao consumidor no menor tempo possível e ao mínimo custo.

Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo encurtadas, e, assim, alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que significa produtos em tempo certo). As empresas devem ter processos adaptados às condições locais quando se trata de recursos tecnológicos, mão de obra disponível e fornecimento de materiais.

Mas, o que é logística?

Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munições, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. (NOVAES, 2007, p. 31).

Sobre a logística empresarial, Ballou (2011, p. 24), por sua vez, afirma que “a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final [...]”.


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Então, podemos entender que, através do conceito inicial de logística, os administradores foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e transformando esse conceito de ferramenta para as movimentações operacionais em ferramenta estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.

Desta forma, os diferenciais competitivos das empresas passaram a ser custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovação.

Essa condição de flexibilidade e inovação praticamente obrigou as empresas a inovar, e dessa forma passaram a atuar com excelência na área da logística. Verificaremos essa dimensão da área logística.

• Dimensões de excelência logística

Já faz um bom tempo, talvez décadas, que a logística passou a ser vista como uma atividade estratégica, que integra e complementa outras áreas da empresa.

Mas aqui no Brasil, o processo foi um pouco mais lento, e isso se deu por diversos motivos. Tendo em vista os diversos custos que cada vez mais são um desafio para que as empresas possam manter-se competitivas no mercado, a logística tem esse papel estratégico de reduzir custos e otimizar a performance das empresas. E essa performance está relacionada com agilidade no armazenamento e distribuição.

Existem diversas atividades que compõem a logística, como, por exemplo: transportes, movimentação de materiais, armazenagem, distribuição, compras, estocagem etc. Entre a grande gama, a logística também faz o uso intenso de outras ciências que são necessárias para fazer com que o sistema logístico possa alcançar resultados significativos no mercado global. Destacando a área de OTIMIZAÇÃO aplicada na logística, muitas vezes, nos deparamos com um cenário que não é tão interessante ou favorável assim para as empresas, e temos que fazer com que ele atinja um nível de excelência. Nesse sentido, podemos otimizar um sistema de transporte, centro de distribuição, armazenamento, ou seja, qualquer sistema logístico pode ser melhorado.

Porém, isso demanda planejamento e investimentos, que podem demorar para gerar resultados satisfatórios.

TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA

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FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/algumas-dimensoes-da-logistica-parte-1-otimizacao/32337/>. Acesso em: 29 jul. 2013.

A otimização refere-se ao estudo e pesquisas de problemas com o objetivo de maximizar ou minimizar uma função, assim, pode ser uma função de custos de transportes, distâncias percorridas etc. A otimização utiliza muitas ferramentas advindas das áreas da Matemática, Pesquisa Operacional, Ciências da Computação, entre outras. Pois essas ferramentas de apoio contribuem para a gestão das empresas da área de logística.

• Sucesso do cliente

A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de regulamentação, novos entrantes, porque a todo o momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. O papel da logística nesse tema é que a prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes, e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço logístico, a empresa necessita que seus empregados e fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E os resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da organização, elemento de interesse dos acionistas, afirma Christopher (1997).

Segundo Christopher (1997), todas as estratégias e sistemas logísticos deveriam ser bem planejados, identificando-se as necessidades de serviços dos clientes, a definição dos objetivos do serviço ao cliente e a projeção do sistema logístico. Não se pode continuar a análise da eficiência logística sem antes esclarecer mais um pouco do processo de satisfação, lealdade e fidelização de clientes. Este deve estar paralelamente vinculado aos esforços para o desempenho operacional. Esse desempenho operacional está pautado em otimizar os resultados da empresa no campo logístico, com foco no cliente.

Temos também a satisfação do cliente, que, apesar de ser um estado momentâneo, é quando o cliente identifica um serviço ou produto como sendo adequado, atendendo, a um mínimo tolerável, as suas necessidades. Assim, percebendo este valor superior, o cliente se transforma em cliente leal. E a manutenção dessa fidelização e satisfação do cliente é um dos diferenciais da empresa no campo logístico.

Existem diversos programas de fidelização dos clientes na literatura especializada e estes se voltam para algumas ações que procuram dar um tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja manter. Como alguns destes programas, podemos citar os mecanismos que procuram retribuir a lealdade do cliente, como prêmios, bônus, descontos. Este tipo de programa é facilmente imitado e não pode se traduzir em uma vantagem competitiva por longo prazo. Assim, essas ações, ao invés de um diferencial, passam a ser uma obrigação quando a maioria dos concorrentes faz o mesmo.


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• Integração interna

Outro fator importante a ser observado é a integração interna das atividades da empresa. A integração das atividades da empresa também contribui para a otimização das atividades de controle na logística.

Existem alguns fatores que podem ser observados para uma integração interna, tais como:

• a influência do e-commerce caracteriza-se pela rapidez e precisão do atendimento dos pedidos tanto quanto da loja e do atendimento físico, gestão de armazém, gestão de transporte e atendimento ao cliente. Nas grandes lojas, ele passa a ser um engenho de vendas;

• temos situações em que os armazéns de grandes redes de supermercado abrigam até 10 vezes menos itens que os armazéns das grandes lojas virtuais. Para complicar a situação, a quantidade média em estoque dos itens do comércio eletrônico é baixa e os itens são efêmeros (sem histórico de vendas). Isso pode gerar consequências físicas de estocagem com grandes consequências, como, por exemplo, o recebimento que é muito mais intenso e a armazenagem, na prática, que exige misturar unidades de diferentes itens na mesma posição de estoque, entre outros. Isso pode gerar problemas com a armazenagem, pois itens com tamanhos e pesos diferentes podem ocupar espaços desproporcionais nos armazéns e, se forem empilhados, podem estragar os produtos. Tais problemas tendem a se agravar com a concentração dos produtos nas lojas em função dos ganhos de escala, e exigem apoio sistêmico crescente e de alta sofisticação;

• de acordo com os volumes e características que relacionam a logística interna do comércio eletrônico, podemos destacar outros problemas, como: a grande variedade de itens que se precisa manter em estoques, uma enorme quantidade diária de pedidos a atender, a separação por unidade, poucos itens por pedido e mão de obra mais intensiva. O elevado nível de atividade exige um enfoque administrativo similar ao usado na indústria: planejamento, programação e controle da produção;

• uma das grandes vantagens do comércio eletrônico é a flexibilidade do investimento na área comercial (capital de giro, propaganda, descontos, entre outros). Qualquer percentual de aumento no investimento na área comercial resulta numa parte bem superior em termos quantitativos, afetando direta e rapidamente a logística. Se esta passa a ser uma vantagem, também passa a ser grande perigo, ou seja, a capacidade de entrega envolvendo a logística interna (gestão do armazém) e a externa (transporte), pois, sem um bom planejamento em armazenagem e distribuição, podem ocorrer perdas por deterioração dos produtos na sua manipulação.


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• Integração externa

A integração externa dos processos na cadeia de suprimentos pode proporcionar um resultado eficaz à empresa, e os custos podem ser reduzidos e níveis de serviços ao consumidor melhorados. Porém, a fórmula para a integração não é tão simples.

Para Consoli, Barbosa e Musetti (2007, p. 5),

Empresas que objetivam tornar-se parte de uma extensa e integrada rede de fornecimento podem também esperar que estas requisitem uma infraestrutura que permita um eficaz fluxo logístico e de informação. Assim sendo, o componente-chave dessa infraestrutura é baseado em um forte e durável arranjo colaborativo com parceiros de negócio, sendo que o mais eficaz desses relacionamentos é aquele capaz de proporcionar o mix de informações exigidas, a distribuição física e colaboração, provendo benefícios compartilhados para os maiores dos participantes da cadeia.

Akkermans, Bogerd e Vos (1999) chamam isso de integração, e sua base pode ser caracterizada pela cooperação, colaboração, compartilhamento de informações, confiança, parceria, tecnologia compartilhada e uma fundamental mudança do “administrar processos funcionais individuais” para “administrar cadeias integradas de processos”. Já Wood (1997) foca na importância de se alinhar objetivos entre departamentos através da cooperação e colaboração e cita o tradicional “pobre” alinhamento de objetivos entre fabricantes e vendedores/distribuição, como um exemplo de oportunidades de melhoria nas práticas da cadeia. Outros autores, como Parnell (1998), afirmam que a integração na cadeia de suprimentos realmente ocorre quando consumidores e fornecedores estabelecem parcerias com objetivos que levam a prováveis consequências de inventário reduzido, menores lead times e maiores níveis de serviços ao consumidor.

Vejamos dois modelos de excelência em logística que demonstram a importância da integração externa ou gestão de alianças na cadeia de suprimentos.

a) Modelo da Michigan State University (1995): segundo este, uma empresa possuidora das melhores práticas em logística, ou com “Logística de Classe Mundial”, é aquela que possui um alto nível de execução e integração das dimensões do modelo, quais sejam: posicionamento, integração, agilidade e mensuração, conforme mostra a figura a seguir.

FIGURA 4 – MODELO DE LOGÍSTICA DE CLASSE MUNDIAL

Posicionamento

Mensuração

Integração Agilidade

FONTE: Council of Logistics Management (1995)


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A integração lida com o que fazer e como fazer para criar uma estrutura de excelência em logística. Ser integrado significa que uma organização deve empreender iniciativas específicas seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados para facilitar o atendimento aos objetivos almejados. A integração interna e externa que forma a configuração descreve como uma empresa de classe mundial desempenha sua logística e participa em seus relacionamentos na cadeia de suprimentos.

b)ModelodeFawcetteClinton (1997): este identifica sete áreas-chave para a implementação de uma estratégia logística competitiva, conforme detalhado na figura a seguir.

FIGURA 5 – MODELO DE FAWCETT E CLINTON (1997)

FONTE: Fawcett e Clinton (1997)

Para os autores, a integração das atividades-chave que ocorrem intra e interempresas na cadeia de suprimentos corresponde ao terceiro nível do modelo. Tem ligação direta com o segundo nível (gestão de mudanças), pois um efeito crítico dessa gestão é a grande coordenação que ela pode proporcionar entre os departamentos operacionais.

Ainda relacionando a integração na cadeia de suprimentos com outras dimensões do modelo, constata-se que, para as organizações estabelecerem uma correta orientação estratégica (primeira dimensão do modelo), devem-se realizar contínuos processos de renovação e promoções de integração interna e externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam: sistemas de medição de desempenho e sistemas de informações logísticas (SIL), respectivamente quarta e quinta dimensões do modelo, também chamadas de atividades de suporte, daí a razão de estarem nas laterais da pirâmide, dando ideia de sustentação e apoio.

• Processos baseados no tempo

A combinação entre a administração da cadeia de suprimentos e a logística baseada no tempo pode oferecer às empresas uma grande oportunidade de aumento nos lucros.

Mas o que vem a ser logística baseada no tempo?

Orientação Estratégica

Gestão de Mudanças

IntegraçãoGestão deAlianças

DesempenhoLogístico Sistemas de

informaçãoMedição de

desempenho


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De acordo com o crescimento populacional e a crescente competitividade acelerada pela globalização, é de conhecimento de todos que colocar os produtos para os clientes mais rápido do que a concorrência fará a empresa melhorar sua posição à frente de outros competidores.

Claramente, a logística tem um papel fundamental na movimentação mais rápida de bens para o seu destino.

No entanto, esta velocidade envolve muito mais do que apenas entregas rápidas. Fundamentalmente, envolve eliminação de perdas em toda a cadeia de suprimentos, desde a tomada do pedido até a disponibilização do mesmo ao cliente. E a administração efetiva da cadeia de suprimentos desempenha um papel fundamental para que estes objetivos sejam alcançados.

Isto porque, ao invés de tratar as funções como atividades discretas, a administração da cadeia de suprimentos as considera interdependentes, e por isso é capaz de revelar quais as possíveis consequências que uma ação isolada pode trazer a todo o sistema.

FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/LILIANE%20LOPES%20BRAND%-C3%83O.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.

Até parece óbvio, mas por que é tão importante disponibilizar produtos para os clientes rapidamente? A necessidade em agilizar a colocação dos produtos no mercado é um fator vital para o aumento das vendas. A principal vantagem diz respeito à diferença de tempo entre a sua entrada no mercado e a de seu concorrente. Se você puder estar primeiro, é provável que consiga mais pedidos e maior participação no mercado.

Para analisarmos esta questão, basta nos colocar no lugar do consumidor. Se você, como consumidor, encontrasse no mercado dois produtos aparentemente iguais, um imediatamente disponível e o outro em apenas uma semana, qual escolheria? Se ainda esta velocidade for posteriormente vinculada a um serviço confiável, sua empresa ganhou uma ferramenta poderosa para ganhar negócios e aumentar o "market share".

A visão quanto à eficácia da velocidade aplicada à colocação de produtos no mercado parece ter ficado clara. Mas as vantagens não param por aí. Podemos analisar também a eficiência dessa estratégia. Colocar produtos mais rapidamente no mercado pode oferecer vantagens de custo para sua organização. Isto porque alcançar uma disponibilidade mais rápida para o cliente exige que as empresas reduzam o número de vezes em que o produto é manuseado e geralmente resulta em uma significativa redução no inventário. Isto não apenas reduz o tempo do ciclo, mas também os custos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO6.htm>. Acesso em: 29 jul. 2013.


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Conforme Carlini (2002, p. 39),

Vários fatores, dentre os quais o ciclo de vida dos produtos, mercado, fornecedores, distribuidores, consumidores que trocam de marcas facilmente, têm levado as empresas a mudarem suas estruturas organizacionais e a implantarem novos modelos de gestão, com maior agilidade dos seus processos de decisão para uma condição de competitividade.

Para melhorar a integração da cadeia, Christopher (1997) sugere as seguintes linhas de ação:

a) reduzir os tempos nos processos;

b) melhorar a visibilidade da cadeia; e

c) gerenciamento da logística como um sistema.

A gestão da cadeia de suprimentos na busca da integração interna – cadeia de valores – da integração externa, integrando toda a cadeia, está representada na figura a seguir:

FIGURA 6 – INTEGRAÇÃO INTERNA E EXTERNA

FONTE: Adaptado de: Bowersox e Closs (2010).

Quando estiver implantado, o sistema de integração interna e externa pode apresentar uma série de vantagens, sendo as principais:

• redução dos esforços para entrega e eliminação das atividades desnecessárias;• redução do lead-time entre a armazenagem e entrega dos produtos;

Fluxo Físico

Fluxo Físico

IntegraçãoInterna

IntegraçãoExterna

Fluxo de Informação

Fluxo de Informação

Fornecedores

Fornecedores

Distribuição

Distribuição

Consumidores

Consumidores

Compras

Compras

Apoio àProdução

Apoio àProdução


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• melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos no que tange à armazenagem e distribuição.

Para Bowersox e Closs (2010), a principal unidade da análise da logística integrada é o ciclo de atividades. A análise da logística integrada em ciclos de atividades ainda fornece uma perspectiva básica da dinâmica das interfaces e das decisões que devem ser tomadas para o desenvolvimento de um sistema operacional, de modo que fornecedores, empresa e clientes estejam vinculados uns aos outros por meio de canais de comunicação. Isto demonstra que, para cada pedido, o sistema demanda ações/atividades para atender esta necessidade através de transações do sistema integrado. A eficiência está relacionada com os recursos necessários para obter a eficácia em logística. A eficácia e a eficiência são questões-chave no gerenciamento da logística. No entanto, a estrutura desses ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada.

• Mensuração abrangente

Para a empresa, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se ela estiver disposta a alocar os devidos recursos. No ambiente operacional atual das empresas, o fator restritivo é simplesmente econômico e não tecnológico. Por exemplo, é possível manter um determinado estoque exclusivamente direcionado geograficamente próximo a um cliente importante. Também é possível disponibilizar uma frota de caminhões em estado de permanente prontidão para entrega dos produtos aos clientes. Para facilitar o recebimento de pedidos, é possível manter comunicações exclusivas em tempo real entre a empresa cliente e a operação logística do fornecedor.

Com essa programação e prontidão logística, um produto ou componente pode ser entregue de forma rápida ao cliente após a colocação do pedido. Outra forma de melhorar a disponibilidade dos estoques de forma rápida é quando o fornecedor concordar em manter consignação dos estoques no cliente. O processo da estocagem por consignação elimina a necessidade de deslocamentos em resposta às necessidades do cliente.

Em última análise, o serviço logístico representa um equilíbrio entre prioridade de serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento necessário para a produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando transtornos significativos em termos de custos e possível perda de clientes.

O impacto sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial. Por outro lado, o impacto sobre os lucros, causado por um atraso inesperado de dois dias na entrega de produtos para reabastecer um armazém, pode ser mínimo ou mesmo insignificante ao considerarmos o desempenho operacional geral. Na maioria das situações, o impacto de uma falha logística sobre o custo-benefício está diretamente relacionado com a importância da execução do serviço para o cliente envolvido. Quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao desempenho logístico.


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A confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se todas as operações logísticas estão alcançando as metas de serviço desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e desempenho operacional. (NEVES JÚNIOR, 2011, p. 48).

• Benchmarking

É importante, na área da logística, compreender e aplicar o chamado benchmarking.Mas o que é o benchmarking?

Aprofundando o conceito de benchmarking, podem-se apresentar três definições:

A primeira consiste na definição formal, de aplicação empresarial bde David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o “benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. [...] A segunda diz respeito à “marca deixada por um agrimensor [...] em uma posição predeterminada [...] e usada como ponto de referência [...] padrão pelo qual uma coisa pode ser medida ou julgada”. (CAMP, 1998, p. 8-10).

O mesmo autor acrescenta, como terceira definição, que a indústria de computadores descreve o benchmarking como um padrão para a comparação de outros objetos ou atividades, utilizado para medir o desempenho de hardwares e softwares.

Leibfried (1994) coloca benchmarking como sendo a aceitação da capacidade dos demais em efetuar uma melhor avaliação das oportunidades, traçando metas eficazes para atingir os objetivos propostos. Zairi e Leonard (1995), considerando o fator de continuidade, afirmam ser o benchmarking uma ferramenta de condução, educação e liberdade de questionamento, construindo confiança e lealdade àqueles que o utilizam. Os autores definem benchmarking como a mensuração da performance empresarial através da comparação com o melhor posicionado no seu ramo de atuação.

De acordo com a ideia de McNair e Leibfried (1992), o benchmarking consiste em uma ferramenta utilizada na obtenção das informações necessárias para apoiar a melhoria contínua e, através dessa, auferir vantagem competitiva perante a concorrência.

Esse processo gerencial de autoaperfeiçoamento precisa de continuidade para alcançar o sucesso. Não pode ser executado apenas uma vez e depois abandonado, como se a tarefa já estivesse concluída.

Dessa forma, essas atividades consistem em um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas “empresa para empresa”


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e permite aplicar o melhor em alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. No entanto, há mitos e tabus a respeito do que realmente é ou não benchmarking, o que é possível visualizar no quadro a seguir.

QUADRO 2 – MITOS DE BENCHMARKING

Benchmarking é Benchmarking não éUm processo contínuo; Um evento que ocorre uma única vez;Um processo de investigação que fornece informa-ções valiosas;

Um processo de investigação que fornece respostas simples;

Um processo de aprendizado com os outroa;uma busca pragmática de idéias; Copiar, imitar;

Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo disciplina; Rápido e fácil;

Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para melhorar praticamente qualquer atividade de negócio. Uma novidade, uma moda.

FONTE: Spendolini (1994, p. 34)

A seguir são descritos os passos a ser seguidos pelas organizações na utilização do benchmarking na avaliação do desempenho das atividades logísticas. Podem-se resumir os passos do benchmarking em planejamento, coleta de dados, processamento e análise dos resultados e adaptação de melhoria. Tais passos são ilustrados na figura a seguir.

FIGURA 7 – PASSOS DO PROCESSO DE BENCHMARKING

1. Identificar o objeto do benchmarking

2. Identificar o parceiro do benchmarking

3a. Determinar o método de coleta de dados

4. Determinar a diferença competitiva

5. Projetar o desempenho futuro

6. Comunicar os resultados

7. Estabelecer as metas futuras

8. Desenvolver planos de ação

10. Recalibrar os referenciais

Posição de liderança atingidaPráticas plenamente integradas aos processos

Planejamento

Integração

Maturidade

Análise

Ação 9. Implementar ações específicas e monitorar os resultados

3b. Coletar dados

FONTE: Camp (1998, p. 16)


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1) Planejamento: objetiva investigar as seguintes perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Ou seja, que produto? Com quem ou o que iremos comparar? São os concorrentes diretos, os melhores líderes, onde quer que existam; como serão coletados os dados? É preciso ter curiosidade, método e engenho para conduzir a investigação.

2) Análise: depois de determinar o que, quem e como deve ser o marco de referência, é preciso coletar e analisar os dados (comparar) e o desempenho interno (forças e fraquezas) para identificar a lacuna de desempenho, que deve ser mudada com as práticas e com a constante recalibração direcionada à superioridade.

3) Integração: processo que fixa as metas operacionais das mudanças, envolve um planejamento para que as descobertas sejam incorporadas às novas práticas da operação. É preciso que sejam demonstradas de forma clara e que se baseiem em dados corretos para que o plano de ação seja aceito e desenvolvido.

4) Ação: as descobertas e os princípios operacionais devem ser convertidos em ações de implementação com constante medição e avaliação, principalmente pelas pessoas que executam as tarefas do trabalho, pois são detentoras de talento e criatividade.

5) Maturidade: quando as melhores práticas estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e essa atingir uma posição de liderança, então se atinge a superioridade. É importante que o benchmarking seja permanente e institucionalizado, de tal maneira que o foco sobre as práticas externas passe a ser prática contínua e de responsabilidade de toda a organização.

FONTE: Adaptado de: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/516_516_benchmarking_logistico_seget.pdf >. Acesso em: 29 jul. 2013.

Segundo Melo (2013, p. 1),

O benchmarking é uma importante ferramenta para ser utilizada na logística, pois a empresa pode realizar comparações de uma série de indicadores com outras empresas do ramo e verificar onde pode ter oportunidades de melhoria. Algumas empresas realizam benchmarking mensal, porém a grande maioria realiza pesquisas trimestrais, semestrais ou anuais.

A seguir, veja um exemplo de indicadores de um benchmarking logístico:

• Indicadores econômicos:

• custo por unidade entregue (pode ser por família de produtos);

• custo por unidade movimentada (pode ser por família de produtos);

Vejamos o que significa cada um destes passos do processo de benchmarking.


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• custo por unidade transferida;

• porcentagem de receita líquida (para melhorar a margem das receitas de vendas por movimentação em cada unidade de produto ou família de produtos).

• Indicadores de produtividade:

• Índice de retorno (aplicado para identificar o giro da rentabilidade dos produtos, ou seja, identificar quantas vezes é necessário promover as vendas para gerar um giro completo dos produtos na empresa).

• Produtividade no carregamento (para identificar e agilizar a distribuição dos produtos, reduzindo-se os custos fixos da empresa por unidade). Ou seja, quanto mais produtos a empresa movimenta, mais reduzidos serão os custos, pois a premissa está em acelerar a movimentação com o mesmo número de pessoas.

• Índice de utilização da frota (com isso, os custos fixos de transportes também reduzem, pois, com mais movimentação, os custos de licenciamento da frota, salário do motorista e depreciação da frota são distribuídos em maior giro de distribuição).

•Indicadoresdeperfildeunidade:

• Drop size – este é um interessante indicador de análise, pois se determinada empresa distribui 1.000 unidades de certo produto para 10 clientes, essa empresa terá um drop size de 100. E se a empresa distribuir essas mesmas 1.000 unidades para 100 clientes, o seu drop size será 10. Assim, quanto mais clientes forem atendidos, maiores serão as redes logísticas.

• Km por dia/veículo – esse indicador estabelece o giro da frota por clientes, ou seja, quanto mais clientes em determinado número de quilometragem forem visitados, mais otimizados serão os recursos da empresa.

• Visita por veículos – esse indicador está relacionado com o indicador anterior, que correlaciona informações referentes a km por dia/veículo.

• Logística x marketing

A tecnologia tem contribuído para evolução e otimização dos processos de uma empresa. Esta evolução acelerada causou diversas mudanças, em um espaço curto de tempo, na forma como as empresas entregam seu produto, qual a qualidade do produto entregue, qual o tempo determinado para entrega, sem falar em como ocorrem os atendimentos. Para se adaptar a estas mudanças, a empresa e os setores em foco, “logística e marketing”, devem, acima de tudo, ser versáteis.


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Os profissionais de logística e marketing, entendendo a importância desta integração, podem utilizar todos os benefícios de um planejamento adequado, a fim de chegar aos relatórios esperados como sendo os seguintes:

• Projeto de uma nova embalagem• Levantamento de dados • Conhecimento dos materiais de embalagens• Conhecimento das condições logísticas e condições formais.

a) Integração de forma vertical

A integração de forma vertical determina a amplitude do leque de processos internos de uma empresa e suas ligações e relacionamentos em cada ponto do espectro do processo com fornecedores, distribuidores e clientes.

b) Transporte x pós-vendas

A definição de uma política de transporte envolve a escolha entre modos de transporte, a decisão do tamanho das entregas, rastreamento e programação. As decisões de transporte são altamente inter-relacionadas com o serviço ao cliente e com as decisões de política e localização de estoques.

c) Comercial x abastecimento e capacidade de entregas

A empresa deve decidir o papel do setor comercial quanto às estratégias de fornecimento/ abastecimento em geral. Escolher a forma organizacional mais apropriada para seu departamento comercial é trivial, assim não será prometido um maior número do que a capacidade logística e a realidade da malha viária suporta. Assim se evitam atritos com o cliente/comprador.

• Logística x custo total

As empresas, para poderem prestar um bom serviço ao cliente, devem conhecer todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. Não obstante, é preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa, o fornecedor, os canais de distribuição e os consumidores finais, e que também permita identificar fatores importantes de valor para o cliente.

Veja a seguir um modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros fatores, iniciando com os custos da aquisição da matéria-prima, em seguida passando pelo processo de manufatura, distribuição, venda e, finalmente, seleção e uso pelo consumidor final. Nele são identificados 20 custos básicos e elementos de valor que são combinados em 10 áreas-chave estratégicas e de gerenciamento. (CAVINATO, 1992).


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FIGURA 8 – MODELO DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL

FONTE: Adaptado de: Cavinato (1992)

De acordo com a figura anterior, que está relacionado com o MODELO DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL, vamos identificar cada um deles separadamente (CAVINATO, 1997).

1) Custo de Entrada Básico: é o preço pago pela empresa na aquisição de materiais ou produtos, ou seja, a matéria-prima. Este é o preço que os compradores procuram por meio de licitações, negociações, entrega dos produtos etc. É basicamente fácil de mensurar, e por muito tempo tem sido o fator pelo qual se avalia o desempenho do comprador. Embora, na supply chain, isso é só um fator que a empresa deve levar em consideração no processo de aquisição.

}}}}

}}}}}}Preço Básico de Materiais

|Vendas

|Custo do Canal (Downstream)

|Melhorias no Produto

|Custo do Fornecedor

|Pesquisa e Desenvolvimento / fornecedores

|Custos Indiretos / transações

|Prazo de Pagamento

|Custos da cadeia Logística

|Custos de Produção

|Custos do Tamanho do Lote

|Custos de Recebimento

|Custos de Qualidade

|Termos de Garantia

|Modo de Transporte

|Custo de Transporte

|Iniciar e manter uma relação de

Abastecimento|

Termos FOB|

Custo do método de transação|

Fatores estratégicos doNegócio

Fatores de Intermediação / Cliente

Fatores Táticos de Entrada

Custos Indiretos FInanceiros

Custos de Logística / Operação

Custo de Qualidade / Fator

Custo de descarregar

Custo Relacionados comFornecedores

Custos das transações

Custo de Entrada Básico

SUPPLY

CHAIN

Custo/Valor doCliente Final

Modelo de Hierarquias de Valor / Custo Total


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2) Custo das Transações: este é formado pelos custos de detecção, transmissão das necessidades de materiais e processamento desse fluxo de materiais na ordem em que são requisitados pelos produtos. Estes custos incluem os processos de cálculo de estoques ótimos, ou seja, o ponto de ressuprimento, requisições de material, preparação e transmissão da ordem de pedido para o fornecedor, documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque (com adequada embalagem e deslocamento por empilhadeiras e operadores treinados para evitar perdas ou quebras).

3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituição e manutenção de uma relação com o fornecedor. Esses custos incluem viagens, estabelecimento de planos e operações que, por sua vez, estão ligados com as compras e as operações de ordem de entrada ao fornecedor, tráfego, engenharia, pesquisa e desenvolvimento em ambas as firmas. Num processo tradicional de compras, isso inclui a técnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de escolher aqueles fornecedores que se ajustam mais às necessidades do comprador.

4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound inclui dois elementos-chave de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB.

5) Custos de Qualidade/Fatores: os custos relativos à qualidade e garantias afetam a produção da empresa, os custos de vendas, a distribuição reversa, o serviço ao cliente e os custos por goodwill. A qualidade deriva da adaptação dos bens a uma especificação desejada. Isso inclui os custos de adaptação, não adaptação, avaliação e descarte. O goodwill está relacionado à capacidade de geração de lucros futuros da empresa, e esses recursos, se não forem bem mensurados, também geram determinados custos aos produtos da empresa. Tente imaginar uma marca de produtos de uma empresa que necessita de investimentos e esses investimentos devem ser transformados em receitas de vendas.

6) Custos de Logística/Operação: quatro áreas-chave estão incluídas neste grupo:

a) custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades entre uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produção ou de outras áreas para usar o material;

b) custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se

diretamente com as exigências de espaço, fluxo de manuseio, preço unitário e os relativos fluxos de caixa;

c) custos de produção: estes custos podem ser impactados pelo tipo de

matéria-prima que é adquirida, uma vez que a qualidade da matéria-prima, os diferentes processos de produção, a umidade etc. podem fazer com que o uso de um material gere mais despesas e pouca produtividade, enquanto o uso de outro pode permitir maior produtividade, menor desperdício e, portanto, menores despesas;


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d) custos da cadeia logística: determinados por fatores tais como tamanho do produto, peso, volume e forma.

7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o fornecedor causam um impacto financeiro sobre o custo total. Um pagamento rápido reduz o caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou redução de outras dívidas. Por sua vez, produtos parados nas prateleiras ou armazéns aumentam o custo do dinheiro no tempo, pois estoques parados geram custos financeiros que precisam ser mensurados aos produtos.

3 EVOLUÇÃO CONCEITUALA logística também sofreu uma boa evolução conceitual durante os

tempos. Desde o tempo em que as empresas concentravam seus esforços apenas na distribuição, até a atualidade, a resposta eficiente ao consumidor é uma arte.

Mas, por quê? Porque a logística está desempenhando seu papel como se fosse um pilar que sustenta todas as bases das mudanças.

Veja a seguir cada fase desta evolução:

a) fase zero: administração de materiais:

• gestão de estoques (concentração em volumes de produção);• gestão de compras (controle de compras de acordo com as necessidades do

volume de compras);• movimentação de materiais (preocupação com a movimentação interna dos

materiais na empresa).

b) fase um: administração de materiais e distribuição:

• otimização do sistema de transportes, que é a busca de novas e constantes alternativas para melhorar a distribuição do volume da produção das empresas.

c) fase dois: logística integrada:

• visão sistêmica da empresa como forma de cada departamento concentrar esforços para a otimização das suas atividades e direcionar o resultado global para atender as necessidades dos seus gestores;

• integração por sistema de informações, o que facilitou o controle de todo o processo produtivo, distribuição, transporte, registro e, por que não dizer, controles dos custos logísticos.


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Para Bio (2013, p. 1),

Uma solução de Logística Integrada é aquela em que o processo concebido atende os níveis de serviço objetivados ao menor custo total possível. O nível de serviço traduz a qualidade no atendimento às necessidades, exigências e expectativas dos clientes. Níveis de serviço de excelência, por exemplo, podem evitar falta de produtos nas prateleiras do varejista, efetivamente agregando valor para estes. Entre outras exigências, prazos, precisão nas entregas, ausências de danificações etc. são aspectos definidores do nível de serviço. Em muitos casos, os indicadores de desempenho adotados medem tais fatores para avaliar (e corrigir, se necessário) o andamento do nível de serviço. Níveis de serviço diferenciados e de difícil reprodução, na prática, podem até mesmo constituir importante vantagem competitiva.

Quanto aos componentes dos custos logísticos, Coelho (2013) afirma:

Considerando que a matriz de transporte brasileira, que utiliza fundamentalmente o transporte rodoviário mesmo para longas distâncias, faz com que os custos de transportes sejam muito elevados, o que influencia o custo final dos produtos e a competitividade de nossas empresas. Assim, o custo de transporte é composto por custos fixos e variáveis. Os fixos incluem depreciação da frota, salários, manutenção. Os variáveis incluem: combustíveis, pneus, lubrificantes, dentre outros. Caso o transporte seja terceirizado, então todo o custo é pago na forma de frete. (COELHO, 2013, p.1).

Quanto aos participantes principais de um sistema de logística integrada, podemos destacar os seguintes:

a) Cliente

Para alcançar o sucesso, produtos e serviços devem conter um conjunto de características que compõem seu valor para o mercado-alvo.

b) Área comercial

O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações fazem da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade das empresas de qualquer categoria de obter e manter vantagens diferenciais competitivas.

FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.html >. Acesso em: 29 jul. 2013.


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c) Administração

A administração logística permite a concentração de produção e armazenagem, é um exemplo do diferencial de vantagem de custo, onde, em decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de obter economias de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de estoque.

FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.html >. Acesso em: 29 jul. 2013.

d) Mercado

O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e satisfazê-las com os recursos disponíveis na empresa. O foco das necessidades do consumidor é mais importante que o foco nos produtos ou serviços. O valor dos produtos e serviços é determinado pela perspectiva do consumidor.

e) Fornecedor

Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html>. Acesso em: 29 jul. 2013.

f ) Transportadora

O transportador faz parte do contexto logístico como um dos agentes partícipes da cadeia logística de qualquer empresa, mas isto não quer dizer que ele seja um operador logístico. [...] O operador logístico é o agente responsável por ter a visão e gestão sistêmica dos dois principais fluxos – mercadorias e informações – ao longo de toda a supply chain”.

FONTE: Adaptado de: <http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/14599/o-papel-das--transportadoras-na-cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 29 jul. 2013.


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d) fase três: supply chain management (SCM)

• A aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores da empresa e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento integrado de compras).

• Entre os anos de 1980 até o ano de 2000, houve várias transformações em conceitos gerenciais da logística, inclusive o desenvolvimento de novos produtos sendo a mais óbvia dessas mudanças. Diversos aspectos do negócio foram incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.

• Ocorre a integração dos processos na cadeia de suprimentos entre as áreas de desenvolvimento de produtos, processamento de dados, marketing para distribuição e comercialização e finanças (no ambiente de custos logísticos e controle de finanças gerais e fluxo de caixa).

• Deverá haver preocupação em manter um canal de distribuição que harmonize todo o controle no conjunto das atividades das unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam funções de apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.

• A atividade de suporte na área da logística deverá envolver as áreas de compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e finanças.

• Embora o sistema logístico possua razoável complexidade, um bom sistema de informações integrado possibilita rastrear e controlar o fluxo dos produtos na cadeia de fornecimento.

• O SCM praticamente obriga que ocorra a interação entre os participantes dos agentes logísticos onde o lead time permitirá melhorar os controles do fornecimento e entrega dos produtos entre fornecedores e clientes.

• O SCM pode ultrapassar as fronteiras organizacionais, pois, com a integração dos sistemas de distribuição logística, os fornecedores poderão acessar os sistemas de estoques dos seus clientes e antecipar-se quanto à entrega dos produtos.

• O SCM passa a considerar todas as operações trade-off internas e interorganizacionais, pois há situações em que as empresas precisam decidir ou optar por produtos e serviços em substituição a outros: perde-se em prazo de entrega e ganha-se em qualidade ou preço.

Os aspectos do SCM que se relacionam aos benefícios para a cadeia logística são a redução dos custos operacionais, com o mapeamento das atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos; a melhoria da produtividade dos ativos também se torna evidente, pois o sistema integrado logístico pode melhorar a produtividade


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em armazenagem e distribuição e, consequentemente, a redução dos tempos de ciclo de produtos implicará a melhoria do tempo de ressuprimento dos produtos entre fornecedores e clientes. Esse ressuprimento possibilitará a redução dos custos logísticos (em armazenagem, transporte e distribuição), e consequentemente haverá a melhoria do nível de serviço: entrega rápida e produção personalizada, abordagem sistêmica de razoável complexidade, implica interação entre os participantes, ultrapassa fronteiras organizacionais e considera trade-off internos e interorganizacionais.

e) fase quatro: resposta eficiente ao consumidor (ECR)

Amplo uso de alianças estratégicas entre operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc., para a efetiva melhoria das relações de produção. A ideia central desta estratégia é integrar todos os processos ao longo da “cadeia”, de forma a responder à demanda real do consumidor de maneira rápida e eficiente, com menores preços ao consumidor final.

O ECR permite melhorar o desempenho da cadeia de distribuição em alguns processos, como:

• determinar o mix de produtos mais adequado para cada centro de distribuição e vendas;

• programação do ressuprimento do mix dos produtos na quantidade certa e no exato momento em que a demanda ocorre, o que possibilita para a empresa aumentar o giro dos estoques e redução desses estoques por perdas ou obsolescências;

• adequar e implantar promoções, a partir do melhor planejamento operacional na alocação dos recursos da empresa;

• oferecer sempre novos produtos visando maximizar o seu valor na visão do cliente final, o que aumenta as chances de sucesso, pois o consumidor sempre espera por novidades no mercado, provocadas pela prática e aplicação das ferramentas de marketing.

4 CONCEITOS DE LOGÍSTICAA logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas de

finanças, marketing e produção. Refere-se ao processo de gerenciamento estratégico da aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, através da organização e seus canais de marketing com lucratividade e baixo custo.

Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. (CHRISTOPHER, 2010, p. 3).


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Segundo Ballou (2011), em 1961 foi publicado o primeiro assunto sobre logística que sugeria benefícios da gestão logística coordenada. Mais tarde surgiu uma representação mais fiel, que define a logística como sendo uma organização de gestores logísticos, educadores e profissionais da área, criada em 1962 pelo Council of Logistics Management (CLM) para incentivar o ensino nesse campo e o intercâmbio de ideias.

Enfim, pode-se dizer que a logística empresarial é uma área da administração responsável pelo transporte e armazenamento de mercadorias. Desta forma, se constitui num conjunto de atividades, tais como: planejamento, operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da empresa, de modo integrado e racionalizado desde a produção até a entrega, com vantagens competitivas na cadeia de distribuição e satisfação dos clientes.

Podemos observar que esta definição abrange o fluxo natural das mercadorias acompanhado e fiscalizado desde o ponto inicial da matéria-prima até o ponto onde essas mercadorias deverão ser descartadas. Desta forma, entende-se que a logística é uma parte da cadeia de suprimentos e não um processo inteiro.

A figura a seguir nos traz um exemplo da cadeia logística, pois na estratificação dos componentes da matéria-prima, como os pescados e os componentes extraídos do gado ou da agricultura, são encaminhados às unidades selecionadoras ou frigoríficos para que sejam processados. Em seguida, são encaminhados para outras empresas, que realizam o beneficiamento desses componentes da matéria-prima. Ao final dessa etapa, são realizados os procedimentos do envasilhamento dos produtos beneficiados, que, por sua vez, são distribuídos aos armazéns atacadistas. A partir de então, esses produtos são disponibilizados para o consumo final.

FIGURA 9 – CADEIA LOGÍSTICA

FONTE: Pereira (2000)

CADEIA LOGÍSTICA

Instalações deExtratificação

Frigorífico/Selecionadora Instalações deEnvasilhamento

Lojas de Auto-Serviço Varejistas

Consumidorfinal

Armazéns/Atacadistas/Distribuidores


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O campo da logística é amplo e diversificado, e muitas são as áreas que se utilizam da logística. Para que possamos melhor compreender essa área, vamos estudar um pouco mais sobre as definições e terminologia utilizada na área da logística empresarial.

• Armazém ou warehouse: o armazém ou warehouse se constitui em um espaço amplo e coberto para receber, classificar, estocar, controlar e expedir os materiais ou produtos. Este procedimento é bastante utilizado pelas empresas, que, por estarem distantes da sua unidade produtora, mantêm estes armazéns em locais estratégicos, como fonte de abastecimento ao seu mercado-alvo.

FIGURA 10 – ARMAZÉM OU WAREHOUSE

FONTE: Disponível em: <http://www.motorola.com/Business/XL--PT/Solucoes+para+Empresas/Product+Solutions/Gerenciamen-to+de+Armazem>. Acesso em: 19 out. 2012.

• Armazenagem: é um processo que envolve etapas operacionais de recebimento, conferência, classificação e estocagem de produtos. Observando a figura a seguir, percebe-se que há um determinado envolvimento e movimentação de pessoas para a administração da armazenagem.

FIGURA 11 – ARMAZENAGEM

FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/psion-teklogix/so-lucoes-de-armazenagem-e-distribuicao/1263878752-1179619260-p.html>. Acesso em: 19 out. 2012.


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• Cluster: é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas. Um exemplo são as indústrias do ramo da informática, que possuem seus sistemas interligados com fornecedores de componentes eletrônicos para a produção dos seus produtos. Nesse caso, as indústrias de informática são os clientes dos fornecedores dos componentes eletrônicos, e o sistema gerencia as necessidades de estoques para sua produção, entre outros.

FIGURA 12 – CLUSTER

FONTE: Disponível em: <http://makerplanet.com/?view=cluster&lang=BR>. Aces-so em: 19 out. 2012.

• Conhecimento de transporte: É um documento legal para o transporte e fiscalização das mercadorias. Ele é emitido pela empresa transportadora e seu preenchimento é baseado nos dados da nota fiscal, que informa o valor do frete e acompanha a carga. Este documento é utilizado em todos os tipos de transportes. O conhecimento de transporte no modal marítimo é conhecido como B/L – Bill of Landing, e no aéreo como Air Bill.


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FIGURA 13 – CONHECIMENTO DE TRANSPORTE

FONTE: Disponível em: <http://www.grafimig.com.br/index.php/servicos/formularios-conti-nuos/conhecimentos-de-transporte/>. Acesso em: 19 out. 2012.

• Contêiner: o container é um equipamento reutilizável feito à base de metal, em quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas. É utilizado no transporte de diversos materiais, permitindo acondicionar a carga de maneira uniforme (unitização), que, uma vez acondicionada no seu interior, não corre o risco de sofrer danos durante o trajeto percorrido, nem em caso de troca de tipo de transporte. Por exemplo, transporte rodoviário até o porto onde há o transbordo ao navio.

FIGURA 14 – CONTÊINER

FONTE: Disponível em: <http://www2.nykline.com/liner/container_specifications/index.html>. Acesso em: 19 out. 2012.


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• Cross docking: é um tipo de operação que envolve a rápida movimentação de produtos acabados para expedição, que ocorre entre fornecedores e clientes, sem a efetiva estocagem na empresa distribuidora. Esse procedimento objetiva diminuir custos em função da ocupação do espaço físico e custo de movimentação e administração de materiais, que, por consequência, envolve o tempo de estocagem. É importante reduzir o tempo de estocagem, pois, com maior giro de estocagem dos produtos, melhora a geração das receitas de vendas das empresas.

FIGURA 15 – CROSS DOCKING

Estoque CD

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Loja

Via CD

Cross-Docking

Cross-Docking

Entrega direta na loja DSD

CD

CD

FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp>. Acesso em: 19 out. 2012.

• Custos logísticos: envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa para realizar determinada atividade na área da logística. Nestes aspectos logísticos, são custos todas as despesas geradas com transportes, armazenagem e manutenção dos produtos. Esses custos são identificados e apurados com uso de planilhas eletrônicas ou sistemas informatizados adotados por empresas de transportes ou de armazenagem e servem de parâmetro para a apuração do preço de venda dos serviços prestados.


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FIGURA 16 – CUSTOS LOGÍSTICOS

Recursos Atividades

Clientes

Ativos

Pessoas

Estoque

OperadoresLogísticos

ARMAZENAGEM

ESTOQUES

MOVIMENTAÇÃO

TRANSPORTES

Objetos de Custo

FONTE: Disponível em: <http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.asp?artigo=126&pagina=1>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Distribuição: é o processo que estabelece a ligação entre a produção e o cliente final com o uso de uma rede de entrega de produtos/serviços de forma a satisfazer plenamente as necessidades desses clientes. Estas atividades de distribuição devem ser realizadas com o menor custo e qualidade de serviço.

FIGURA 17 – SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO

Refinarias

Postosde Abastecimento

GrandesConsumidores Atacadistas

Bases

FONTE: Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1132&Itemid=74&lang=br>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Estoques: são as parcelas de mercadorias tangíveis que são alocadas e disponibilizadas em determinado local para posterior distribuição dos fornecedores aos seus clientes. Os estoques também são muito utilizados nas empresas industriais produtoras, onde devem manter os seus estoques de produtos em condições de armazenagem suficientemente seguras para manter o seu nível de produção em dia.

FIGURA 18 – ESTOQUES

FONTE: Disponível em: <http://planetainteligente.blog.terra.com.br/2009/04/08/logistica-para-salvar-o-varejo/>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Fulfillment: este é um termo utilizado pelas empresas que realizam um conjunto de operações e atividades desde o recebimento de um pedido até sua entrega final. Cabe a elas receber os pedidos, processar todas as embalagens, codificar, despachar, rastrear e verificar as condições de chegada ao seu destino final.

FIGURA 19 – FULFILLMENT

FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfill-ment/>. Acesso em: 20 out. 2012.


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NOTA

Vejamos alguns exemplos de atividades de fulfillment:• recepção dos pedidos;• impressão de mala direta;• emissão de mai ling;• etiquetagem;• armazenagem, remessa de encomendas e checagem de entregas;• dis tri bui ção de brindes ou prê mios;• sistema de contabilidade de pontos;• atendimento 0800;• suporte a clien tes;• recepção de devoluções;• ras trea bi li da de;• hi gie ni za ção do mai ling;• montagem de kits.FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfillment/>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Just in time: termo inglês que significa no tempo certo. Devemos entendê-lo como um programa que serve para eliminar as atividades que não agregam valor em qualquer etapa da operação. Tem por finalidade focar a fabricação de produtos de alta qualidade (com estritamente zero defeitos), com altos níveis de produtividade e baixos níveis de estoque, desenvolvendo relações de longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, significa eliminar todos os desperdícios e tornar a empresa ágil o suficiente por meio da utilização das relações comerciais com as empresas fornecedoras de produtos e a empresa cliente. Por exemplo, pode-se utilizar o just in time no caso de a empresa ter seu fornecedor próximo ao seu cliente, porque elimina tempo desnecessário no deslocamento de materiais entre cliente e fornecedor.

FIGURA 20 – JUST IN TIME

Just in Time

5'S Kaizen

Limpezae

Organização

MelhoriaContínua

QualidadeAssegurada

Flexibilidadee

Competitividade

SincronizaçãoFluxo

Máquinasem

Disponibilidade

TQC TRF Kanban TPM

FONTE: Disponível em: <http://joaomayer-purchasinglogistics.blogspot.com.br/2008/10/just-in-time-jit.html>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Kanban: é uma palavra japonesa que quer dizer "cartão visual" e se constitui como uma metodologia utilizada para reposição de produtos. O processo se baseia na utilização de cartões (kanbans) que são colocados em recipientes ou cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Seu controle para reposição é realizado de forma visual.

FIGURA 21 – KANBAN

Hum...Caixa vazia!

Opa!Super fácil!

Ordem de compra

Ordem de compra

Ordem de fabricação

Então é preciso acionar o Kanban... Liberando...

FONTE: Disponível em: <http://www.focco.com.br/public/blog/?p=658>. Acesso em: 20 out. 2012.

•Logística in bound: este é um procedimento da logística empresarial em que o conjunto de operações é associado ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte do fornecedor até a utilização na fábrica.

FIGURA 22 – LOGÍSTICA IN BOUND

Depósito

Almoxarifado Estoque

Armazém

FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/04-elementos-da-logistica-inbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Logística out bound: é quando a administração de materiais é realizada após o processo produtivo de materiais (produtos acabados). Nesta etapa se efetua o acompanhamento dos reprocessos, processos de indenização por defeitos de fabricação, os famosos “recalls” dos automóveis quando ocorrem possíveis retrabalhos que se fazem necessários.

FIGURA 23 – LOGÍSTICA OUT BOUND

FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/05-elementos-da-logistica-outbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.

RecallConformes

Rework

Falhas

Defeitos

• Logística empresarial: é o conjunto de todas as atividades de movimentação e armazenagem com a finalidade de facilitar o fluxo de produtos, desde a aquisição da matéria-prima até o consumo do produto final, considerando os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento.

FIGURA 24 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL

LOGÍSTICAEMPRESARIAL

SUPRIMENTOFÍSICO

FÁBRICASFORNECEDORES

TRANSPORTEMANUTENÇÃO DE

ESTOQUEPROCESSAMENTO

DE PEDIDOSOBTENÇÃO

EMBALAGEMPROTETOTA

ARMAZENAGEMMANUSEIO DE

MATERIAISMANUTENÇÃO DE

INFORMAÇÕES

TRANSPORTEMANUTENÇÃO DE

ESTOQUEPROCESSAMENTO

DE PEDIDOSPROGRAMAÇÃO DE

PRODUÇÃOEMBALAGEMPROTETORA

ARMAZENAGEMMANUSEIO DE

MATERIAISMANUTENÇÃO DE

INFORMAÇÕES

CLIENTES

DISTRIBUIÇÃOFÍSICA

FONTE: Disponível em: <http://logisticaemtudo.blogspot.com.br/2011/06/logistica--empresarial.html>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Logística integrada: é a integração das atividades logísticas com prazos acordados.

FIGURA 25 – LOGÍSTICA INTEGRADA

Logística deAbastecimento

Logística deDistribuição

Logística deManufatura

LogísticaOrganizacional

LogísticaReversa

Logística Integrada

FONTE: Disponível em: <http://www.portogente.com.br/portopedia/Logistica_Inte-grada/>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Logística reversa: se constitui um processo de movimentação de produtos de seu tradicional destino final para outro local com vistas a elevar o valor ora indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.

FIGURA 26 – LOGÍSTICA REVERSA

FONTE: Disponível em: <http://www.rumosustentavel.com.br/logistica-reversa-de-embala-gens-vazias-de-agrotoxico-para-preservacao-do-meio-ambiente/>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Milk run: consiste na busca de produtos diretamente os fornecedores, de forma programada para atender a sua necessidade de abastecimento.

MATERIAIS NOVOS

PROCESSO LOGÍSTICO DIRETO

Suprimento Produção Distribuição

PROCESSO LOGÍSTICO REVERSOMATERIAISREAPROVEITADOS


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FIGURA 27 – MILK RUN

Fornecedor D

CLIENTE

INTEGRA

Fornecedor C

FONTE: Disponível em: <http://logisticaecomunicacao.blogspot.com.br/p/milk-run.html>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Operador logístico: é considerada a empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras coisas. Os serviços são fornecidos com mão de obra qualificada, que pode ser na própria empresa logística (operador logístico) ou na empresa do cliente, conforme o acordo preestabelecido.

FIGURA 28 – OPERADOR LOGÍSTICO

FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/navigation/search/SearchTextualAction.do?sp=true&searchParam=operador%20logístico>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Operador de transporte multimodal – OTM: o operador de transporte multimodal (OTM) é a empresa responsável pela prestação de serviços de operação de transporte multimodal, podendo assumir como principal, e não apenas como agente, a responsabilidade do transporte multimodal, desde o momento em que recebe a carga até a sua entrega ao destinatário, envolvendo estes serviços a coleta, unitização, armazenagem, manipulação, transporte e desunitização, ou seja, todas as etapas necessárias ao cumprimento desta finalidade, desde a coleta até a entrega da carga.

FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.htm>. Acesso em: 20 out. 2012.

FIGURA 29 – OPERADOR DE TRANSPORTE INTERMODAL

FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.htm>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Simuladores logísticos: são equipamentos (softwares) utilizados para a análise de diferentes cenários logísticos e assim ter melhores possibilidades de tomar as decisões mais adequadas.


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FIGURA 30 – SIMULADORES LOGÍSTICOS

FONTE: Disponível em: <http://www.cetind.fieb.org.br/conteudo.asp?pg=osenai.asp&subp-g=infra_imagens.asp&tipo=educ_sup&m=infra-estrutura&un_id=&un=&infra=laboratorios>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Supply chain management: é um conjunto de atividades que envolvem uma sequência de processos desenvolvidos em áreas que incluem projeto, aquisição, execução/produção, distribuição/entrega e serviço ao cliente. A integração dos membros desta cadeia se dá sem verticalização, e o objetivo é a maximização do lucro para a empresa e a satisfação ao cliente.

FIGURA 31 – SUPPPLY CHAIN MANAGEMENT

Supply ChainOperations

Supply ChainStrategy

Abastecimento Logística

Supply ChainManagement

Supply ChainPlanning

FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/solutions.phtml>. Aces-so em: 20 out. 2012.


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• Transporte: é a movimentação do produto desde o ponto de origem até o ponto de destino.

FIGURA 32 – TRANSPORTE

FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/so-lutions.phtml>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Transporte intermodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de transporte de forma integrada. Nesta modalidade ocorre a emissão de documentos para cada transportador, o qual assume a responsabilidade pelo seu transporte.

FIGURA 33 – TRANSPORTE INTERMODAL

1. "Rodoviáriarolante" ou "autoestradaferroviária":transporte de caminhões e seus motoristas em um vagão-leito.

2. Transporte combinado: apenas as caçambas, encaixadas em vagões, seguem viagem.

4. Técnica do semitrem: as caçambas repousam sobre vagões descobertos.

3. Transporte de contêineres: a operação é feita com um guindaste, os contêineres são içados so-bre um caminhão ocom caçamba.

FONTE: Disponível em: <http://www.geografiaparatodos.com.br/index.php?pag=capitulo_22_meios_de_transporte%20e%20telecomunicaco-es>. Acesso em: 20 out. 2012.


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• Transporte multimodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade existe um único responsável pelo serviço, conhecido como Operador de Transporte Multimodal – OTM, que emite um único documento de transporte.

FIGURA 34 – TRANSPORTE MULTIMODAL

FONTE: Disponível em: <http://www.transpoquip.com.br/br/index.html>. Acesso em: 20 out. 2012.

• Unitização: é a agregação de diversos pacotes ou embalagens menores numa carga unitária maior. É o desenvolvimento de modernos sistemas para sua movimentação, que consiste em acondicionar volumes uniformes em unidades de carga, visando reduzir os custos de viagem e o tempo de permanência dos veículos transportadores nos portos de embarque e desembarque.

FIGURA 35 – UNITIZAÇÃO

Unidade Primária Unidade Secundária Unidade Terciária

FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/cadeiadeabasteci-mento.asp>. Acesso em: 20 out. 2012.

Agora que estudamos os conceitos de logística e as diversas definições e terminologia utilizada na área da logística empresarial, vamos partir para o Tópico 3, que relaciona as atividades pertencentes à área de logística.

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RESUMO DO TÓPICO 2


• A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas definanças, marketing e produção.

• A logística se configura como um processo de planejamento, implantação e controle de fluxo de mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.

• Podemos entender que através do conceito inicial de logística, os administradores foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e transformando esse conceito, de ferramenta para as movimentações operacionais em ferramenta estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.

• Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo encurtadas, e assim alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que significa produtos em tempo certo).

• Cluster é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas.

• Contêiner é um equipamento confeccionado em metal e serve para o transporte de diversos materiais.

• Custos logísticos envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa para realizar determinada atividade na área da logística.

• Kanban é uma palavra japonesa que quer dizer “cartão visual”, e se constitui como uma metodologia utilizada para reposição de produtos.

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a) ( ) Contêiner.b) ( ) Cluster.c) ( ) Transporte.d) ( ) Cross docking.


É a aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores das empresas e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento integrado de compras).

a) ( ) Supply chain management. b) ( ) Administração de materiais. c) ( ) Logística integrada.d) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.


É o amplo uso de alianças estratégicas entre operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc., para a efetiva melhoria das relações de produção.

a) ( ) Supply chain management. b) ( ) Logística integrada. c) ( ) Administração de materiais mais a distribuição. d) ( ) Resposta eficiente ao consumidor (ECR).


Envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade, existe um único responsável pelo transporte.

a) ( ) Supply chain management. b) ( ) Transporte multimodal. c) ( ) Transporte intermodal. d) ( ) Simuladores logísticos.

AUTOATIVIDADE

É um equipamento reutilizável feito à base de metal em quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas, e é utilizado no transporte de diversos materiais.

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Envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de transporte de forma integrada. Nesta modalidade ocorre a emissão de documentos para cada transportador, o qual assume a responsabilidade pelo seu transporte.

a) ( ) Simuladores logísticos.b) ( ) Transporte intermodal. c) ( ) Supply chain management. d) ( ) Milk run.


É uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas.

a) ( ) Milk run.b) ( ) Transporte intermodal. c) ( ) Supply chain management. d) ( ) Cluster.

63

TÓPICO 3

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃONeste último tópico da Unidade 1, veremos que existem dois tipos de

atividades dentro da cadeia logística: as atividades primárias e as atividades de apoio. Estudaremos como se desenvolve cada uma delas.

2 ATIVIDADES PRIMÁRIASAs atividades que são consideradas primárias têm a função de contribuir

com a maior parcela do custo total da logística ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. São muito importantes para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e qualidade de serviço adequado às exigências do mercado.

IMPORTANTE

As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das empresas, representando em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto. Para que se obtenha sucesso no processo lo gístico, é muito importante ter um sistema de informações que possa atender e dar suporte aos processos que compõem sua estrutura.

Estas atividades são denominadas da seguinte forma: a) transportes; b) manutenção de estoques; c) processamento de pedidos.

Na figura a seguir podemos observar a relação das etapas das atividades primárias.

64


FIGURA 36 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Ciclo das Atividades Primárias

Processamentode

Pedidos

Manutençãode

EstoquesTransporte

FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/ciclo-das-atividades-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.

Na figura a seguir, as atividades primárias estão em posição de destaque por sua importância como ciclo crítico de atividade logística. As três atividades mencionadas são centrais para cumprir a missão logística de disponibilizar serviços e mercadorias para os clientes conforme o prazo e o lugar por eles determinados.

FIGURA 37 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS NO CICLO CRÍTICO DE ATIVIDADE LOGÍSTICA

FONTE: Adaptado de: Ballou (2011)

Desta forma, as atividades-chave em logística estão relacionadas com a identificação dos padrões do circuito de atendimento ao cliente. E estes padrões devem estar correlacionados com a área de marketing com os seguintes objetivos:

a) identificar e determinar necessidades e desejos de clientes quanto aos serviços logísticos;

TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

65

ESTUDOS FUTUROS

Existem vários sistemas de transportes para se movimentar produtos: o sistema rodoviário, o sistema ferroviário e o sistema aeroviário.

Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais importante, porque ela acaba absorvendo, em média, de um a dois terços dos custos logísticos.

O gerenciamento do transporte geralmente envolve a tomada de decisões em atividades como:

• seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário);

• serviço de transportes;

• consolidação de fretes;

• roteiro do transporte;

• programação de veículos;

• seleção de equipamentos;

• processamento de reclamações;

• auditoria de tarifas.

b) identificar a reação dos clientes aos serviços;

c) estabelecer o nível de serviços aos clientes.

Vamos agora conhecer alguns aspectos sobre cada uma das atividades primárias separadamente.

a) Transportes: é a atividade básica de movimentação de materiais, tanto no ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a absorver cerca de dois terços dos custos logísticos. É considerada primária por ser essencial, isto é, as organizações modernas precisam da movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados desde a origem até o consumidor final. Outro fator importante é que os transportes agregam valor de “lugar” ao produto, por ser posicionado adequadamente para atender a demanda.

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De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 51, grifo dos autores), existem três fatores fundamentais que indicam o desempenho do transporte, que são o custo, a velocidade e a consistência. Vejamos:

O transporte é a área operacional da logística que move e aloca, geograficamente, o inventário. Devido à sua importância fundamental e ao seu custo visível, o transporte tem, tradicionalmente, recebido considerável atenção gerencial. Quase todas as empresas, grandes ou pequenas, possuem gerentes responsáveis pelo transporte. As necessidades de transporte podem ser satisfeitas de três modos básicos. Primeiro, uma frota própria de equipamentos pode ser operada. Segundo, contratos podem ser feitos com competentes especialistas em transportes. Terceiro, uma empresa poderá contratar serviços de uma ampla variedade de transportadoras, que ofereçam diferentes serviços de transportes, com base em embarque. Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho do transporte: (1) custo, (2) velocidade e (3) consistência.

O custo do transporte é o pagamento por embarque entre duas localizações geográficas e os gastos relacionados à manutenção do inventário em trânsito. Os sistemas logísticos devem utilizar um transporte que minimize o custo total do sistema. Isso pode significar que o método de transporte menos caro pode não resultar no mais baixo custo total de logística.

A velocidade do transporte é o tempo exigido para completar um movimento específico. Velocidade e custo de transporte estão relacionados de duas formas. Primeiro, as empresas de transporte, capazes de oferecer serviços mais rápidos, comumente cobram tarifas mais altas. Segundo, quanto mais rápido o transporte, mais curto é o intervalo de tempo em que o inventário está em trânsito e não disponível. Assim, um aspecto crítico quanto à seleção do método de transporte mais apropriado está no equilíbrio entre velocidade e custo de serviço.

A consistência do transporte refere-se às variações em tempo exigidas para se desempenhar uma movimentação específica através de um número de embarques. A consistência reflete a dependência ao transporte. Durante anos, gestores de transportes reconheceram na consistência o mais importante atributo de qualidade do transporte. Se há um embarque entre duas localizações, na primeira vez, e seis, nas próximas, a variação inesperada pode criar sérios problemas operacionais na cadeia de suprimentos. Quando falta consistência ao transporte, são necessários estoques de segurança de inventário para proteção contra paralisações de serviço, afetando o comprometimento geral de inventário, tanto do vendedor como do comprador. Com o advento da nova tecnologia de informação para controlar e registrar a situação de embarque, os gerentes logísticos têm procurado movimentação mais rápida, enquanto mantêm a consistência. Velocidade e consistência se combinam para criar o aspecto qualitativo do transporte.


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Os autores ainda ressaltam que, na projeção de um sistema logístico, um equilíbrio delicado tem de manter-se entre o custo do transporte e a qualidade do serviço. Em algumas situações, pode ser satisfatório um transporte de baixo custo e lento, mas, em outras, pode ser necessário um serviço mais rápido. A responsabilidade essencial da logística é justamente encontrar e gerenciar uma combinação de transporte desejada dentro da cadeia de suprimentos.

b) Manutenção dos estoques ou inventário: esta atividade possibilita disponibilizar as mercadorias aos clientes, incluindo o procedimento de entrega imediata conforme a demanda, a partir da manutenção de níveis mínimos de estoques dos produtos. Sendo assim, os estoques têm a função de servir como “amortecedores” entre a oferta e a demanda existente, prevenindo problemas com o atendimento de pedidos de clientes. Podemos, então, dizer que a manutenção de estoques pode agregar valor de tempo à mercadoria, disponibilizando-a quando o cliente desejar. Mas, atenção: estoques ou inventário em excesso podem gerar um alto custo de manutenção e, por sua vez, comprometer o resultado financeiro da empresa. Sobre esse assunto, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48) abordam que:

As necessidades de inventário de uma empresa estão diretamente relacionadas à rede de instalações e ao nível desejado de serviços aos consumidores. Teoricamente, uma empresa poderia estocar qualquer item vendido em qualquer instalação dedicada ao atendimento de cada cliente. Poucas operações comerciais podem pagar esse luxuoso comprometimento de inventário, pois o risco e o custo total são proibitivos. O objetivo na estratégia de inventário é o de alcançar o serviço desejado ao consumidor, com comprometimento mínimo de inventário. Inventários excessivos podem compensar deficiências no projeto básico de um sistema logístico, mas, em última instância, resultarão num custo logístico total superior ao necessário.As estratégias logísticas devem ser projetadas para manter o investimento financeiro em inventário o mais baixo possível. O objetivo é o de alcançar o giro de inventário máximo, enquanto se satisfazem os compromissos de serviço. Uma estratégia saudável de inventário baseia-se na combinação de cinco aspectos de distribuição seletiva: (1) segmentação de clientes essenciais, (2) lucratividade de produtos, (3) integração de transportes, (4) desempenho baseado em tempo, (5) desempenho competitivo.

Em síntese, o maior desafio nesta área é o de manter o volume de estoque o mais baixo possível, porém não pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. Assim, os estoques devem ser mantidos com equilíbrio entre a oferta e a demanda.

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Como vimos anteriormente, o transporte agrega valor de “lugar” ao produto, enquanto o estoque agrega valor de “tempo”. No estoque, o produto só tem valor quando estiver sob a posse do cliente no tempo e local por ele desejado. Para que este valor seja adicionado, o estoque deve permanecer próximo ao consumidor ou aos pontos de manufatura. Contudo, o volume destes pontos de estocagem e os altos custos com a armazenagem dos produtos exigem uma eficiente gestão.

ATENCAO

Por isso, a gestão de estoques é uma atividade fundamental, uma vez que, normalmente, é inviável providenciar produção ou entrega de modo instantâneo aos clientes. Além de esta atividade envolver a manutenção dos estoques em um nível mínimo possível, destaca-se a necessidade de tomada de decisões em relação a(a):

• quantidade, tamanho da área e local dos pontos de estocagem;

• melhor combinação de produtos nos pontos de estocagem;

• segurança;

• estratégias de suprimento;

• diretrizes gerenciais para estocagem de matérias-primas e de produtos acabados; e

• outros tipos de estratégia, como just in time.

c) Processamento de pedidos: com essa atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega desses serviços. Os custos geralmente são menores que o transporte e a manutenção de estoques, mas é uma atividade essencial, pela necessidade de organizar e levar o produto ao cliente no prazo determinado.

O processamento de pedidos está associado ao transporte e à manutenção de estoques, que forma o “Ciclo Crítico das Atividades Logísticas”, e está relacionado ao dead-line (significa limite do tempo utilizado em cada etapa do ciclo das atividades primárias) de todas as etapas dessas atividades.

A figura a seguir apresenta as etapas do processamento do pedido com base no planejamento da produção, pois há necessidade de a empresa primeiramente identificar a disponibilidade dos produtos para então encaminhar a sua fabricação (no caso da indústria) ou remessa (no caso do comércio). O fluxo do pedido deve estar sincronizado com o fluxo dos materiais, para evitar possíveis perdas ou parada de produção em decorrência da falta de materiais.


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FIGURA 38 – PROCESSAMENTO DE PEDIDOS/PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

FONTE: Silva (2013, p. 29)

Quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de estoques, o processamento de pedidos e seu fluxo de informação apresentam custos bem menores. No entanto, se analisarmos o fator tempo necessário para encaminhar bens e serviços aos clientes, o processamento de pedidos se constitui em uma atividade crítica, sendo também uma atividade que marca o início da movimentação de produtos e entrega de serviços.

Na administração do processamento de pedidos, deve-se ficar atento para decisões que envolvem: • procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda.

• regras de pedido.

• métodos de transmissão de informação de pedido etc.

A importância de informações precisas para o desempenho da logística não tem sido historicamente reconhecida. Enquanto muitos aspectos da informação são cruciais para as operações logísticas, o processamento de pedidos é de importância fundamental. A falha em entender precisamente essa importância resultou da incapacidade em entender como a distorção e a dinâmica influenciam as operações logísticas.

A atual tecnologia de informação é capaz de lidar com a maioria das necessidades do cliente exigente. Quando necessário, as informações do pedido podem ser obtidas em tempo real.

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O benefício de um fluxo rápido de informações está diretamente relacionado ao equilíbrio dos trabalhos. Não tem sentido, para uma empresa, acumular pedidos em um escritório de vendas local durante uma semana, enviá-los para um escritório regional, processar os pedidos em bloco, destiná-los a um armazém de distribuição e então embarcá-los via aérea, para obter uma entrega rápida. Ao contrário, a transmissão de dados ou uma comunicação de pedidos baseada na web (web-based communication), diretamente do escritório dos clientes, combinada com um transporte terrestre mais lento e menos dispendioso, pode obter um serviço de entrega ainda mais rápido, com um custo total menor. O objetivo-chave é equilibrar os componentes do sistema logístico.

Previsão e comunicação das necessidades do cliente são as duas áreas do trabalho logístico determinadas pela informação. A importância relativa de cada faceta da informação operacional está diretamente relacionada ao grau com que a cadeia de suprimentos está configurada, para funcionar com base na resposta ou de forma antecipatória. Quanto mais a resposta estiver relacionada à cadeia de suprimentos, maior a importância da informação precisa e em tempo, no que diz respeito ao comportamento de compra dos clientes. [...], as cadeias de suprimentos estão progressivamente refletindo uma combinação de operações de resposta e antecipatórias.

Na maioria das cadeias de suprimentos, as exigências do cliente são transmitidas na forma de pedidos. O processamento desses pedidos envolve todos os aspectos do gerenciamento das necessidades dos clientes, desde o recebimento inicial do pedido, entrega, faturamento e cobrança. As capacitações logísticas de uma empresa só podem ser tão boas quanto a sua competência no processamento de pedidos.

FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48)

3 ATIVIDADES DE APOIOAs atividades de apoio são complementares às atividades primárias e lhes

dão o devido suporte em relação à criação e manutenção da carteira de clientes, de forma a contribuir para otimizar os resultados da empresa.

As atividades de apoio podem ser assim definidas:

a) Armazenagem: esta atividade está relacionada com a gestão dos espaços físicos mínimos e necessários para manter os materiais em estoque, tanto em locais cobertos (armazéns internos), como em espaços abertos (armazéns externos). E isso tem a ver com dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de estoques, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.


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Os armazéns internos são utilizados na estocagem de materiais perecíveis ou sujeitos às ações do tempo, como a chuva, principalmente, e os armazéns externos lidam com materiais que não necessitam dessa preocupação em curto espaço de tempo, como estocagem de ferro, ou contêineres. Contudo, os armazéns devem estar situados próximo dos clientes.

Para Ballou (2006), esta atividade está relacionada com a administração do espaço necessário para manter os estoques. Sua antiga missão de “guardar estoques” era considerada como um custo a mais no negócio. Atualmente, a armazenagem está com uma nova função, que é a de gerenciar o fluxo físico e de informações. Dentre os fatores que foram determinantes para essa mudança de visão, citam-se as exigências de qualidade e as reduções de desperdício.

Assim, a atividade de armazenagem possui dois focos de atuação, que são:

• área operacional: voltada para os procedimentos internos, é um conjunto de processos voltados para estocagem, movimentação e processamento de produtos e informações;

• área estratégica: Voltada para a visão externa, com a função de ligar e coordenar os processos no canal de distribuição e atender com eficácia e mercados distantes, procurando criar valor para os clientes;

A armazenagem da área operacional e da área estratégica pode ser dividida conforme os seguintes tipos de armazém:

• armazém primário: responsável pelo armazenamento de UNIMOV – Unidades de Movimentação.

• armazém secundário: responsável pelo armazenamento de UNICOM – Unidades de Comercialização ou módulo mínimo de vendas.

• armazém terciário: responsável pelo armazenamento de UNIAP – Unidades de Apresentação, embalagens de apresentação com as quais os usuários têm contato direto.

Para que se proceda à eficiente gestão de armazenagem, é necessário adotar um sistema de gerenciamento de armazéns ou WMS (Warehouse Management Systems – Sistemas de Gereciamento de Armazéns). Este sistema tem a função de gerenciar as operações do dia a dia de um armazém, assegurando a qualidade e a velocidade das informações. Sua utilização está voltada à área operacional e compreende atividades dentre as quais podemos citar: recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e inventário. As atividades são realizadas de forma integrada, de modo a atender as necessidades logísticas, prevenir problemas e maximizar os recursos da empresa.

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O sistema de gerenciamento agiliza o fluxo de informações na armazenagem, melhora sua operacionalidade e otimiza o processo, permitindo à empresa tirar o máximo proveito dessa atividade.

b) Manuseio de materiais: o manuseio dos materiais possui forte relação com a armazenagem e a manutenção dos estoques. Também está relacionado ao processo de movimentação dos materiais.

Ching (2009) enfatiza que o manuseio de materiais refere-se à movimentação dos produtos no local da armazenagem. O processo envolve desde o recebimento de mercadorias, no ponto de recebimento do depósito, sua movimentação até o local de armazenagem e, por fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de despacho. Além disso, envolve todos os cuidados necessários para a transferência aos processos produtivos ou ainda para os outros depósitos, dependendo da localização do cliente ou espaços geográficos para seu deslocamento.

Alguns dos problemas existentes no manuseio de materiais e que utilizam observação especial no seu planejamento de atividades são a seleção do equipamento adequado para a movimentação e os procedimentos para a formação e efetivação dos pedidos e balanceamento de carga.

c) Embalagem: os serviços que envolvem a embalagem têm como objetivo cuidar da movimentação dos produtos com todo o zelo necessário, conforme o tipo de produto. Há produtos perecíveis que necessitam de acondicionamentos especiais para evitar que se deteriorem. E há outros tipos de produtos que, por sua vez, necessitam de grandes espaços físicos para seu acondicionamento, por exemplo, o algodão, que não é perecível, mas necessita de local seco e ocupa bastante espaço físico. Os estudos da logística contribuem para definir o melhor tipo de embalagem para o manuseio e armazenagem eficientes, sem danificá-los e que sejam de ordem econômica (baixos custos).

A finalidade principal da embalagem é a proteção dos produtos e das mercadorias. Ela deve garantir a sua movimentação sem problemas, ter a dimensão adequada de empacotamento do produto para facilitar o manuseio ergonômico e otimizar ao máximo a utilização de espaço no local de armazenagem e durante o transporte.

d) Suprimentos: esta área se utiliza do sistema logístico para disponibilizar o produto ao cliente no momento exato. Sua função é conhecer e selecionar as melhores fontes de fornecimento dos produtos, assim como as quantidades necessárias para a sua aquisição. Também são utilizados sistemas que auxiliam na programação das datas para a realização das compras e da forma como o produto será comprado, por exemplo, via aérea ou via marítima. A atividade de suprimentos está ligada à aquisição de insumos dos fornecedores.


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Portanto, na área de suprimentos existem os procedimentos de obtenção dos recursos da empresa, que é a atividade que trata do fluxo de entrada dos produtos, deixando-os disponíveis para o sistema logístico. Segundo Ballou (2006), a obtenção trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.

e) Planejamento: está relacionado com a avaliação e previsão das quantidades de produtos a serem adquiridos pela produção e verificação das principais fontes de fornecedores desses produtos. Um bom planejamento contribui na identificação dos melhores fornecedores para oferecer os produtos necessários para a empresa. Desta forma, o planejamento permitirá programar os prazos exigidos pelo mercado.

O objetivo principal do planejamento/coordenação é identificar a informação operacional exigida e facilitar a integração da cadeia de suprimentos via (1) objetivos estratégicos, (2) restrições de capacidade, (3) necessidades logísticas, (4) disposição de inventário, (5) exigências de produção, (6) exigências de compras e (7) previsão. A menos que um alto nível de planejamento/coordenação seja atingido, existirá um potencial para ineficiências operacionais e excesso de inventário. O desafio é alcançar tal planejamento/coordenação, ao longo do conjunto de empresas participantes de uma cadeia de suprimentos, para reduzir duplicações e redundâncias desnecessárias.

Os direcionadores fundamentais das operações da cadeia de suprimentos são os objetivos estratégicos, oriundos da meta de marketing e financeiras. Essas iniciativas detalham a natureza e a localização dos clientes, que as operações da cadeia de suprimentos procuram adequar aos produtos e serviços planejados. Os aspectos financeiros dos planos estratégicos detalham recursos exigidos para apoiar o inventário, mercadorias, instalações, equipamentos e capacidade.

As restrições de capacidade identificam as limitações internas e externas da produção e da distribuição ao mercado. Dados os objetivos estratégicos, as restrições de capacidade identificam limitações, barreiras ou pontos de estrangulamento das instalações de produção e de distribuição. Também ajudam a identificar quando um trabalho específico da produção ou da distribuição deve ser terceirizado. Para exemplificar, enquanto Kellogg é proprietária da marca e distribui o Cracklin’ OatBran, toda a produção é realizada por um terceiro contratado. O resultado do planejamento das restrições de capacidade implica objetivos distribuídos no tempo, que detalham e programam a utilização da instalação, dos recursos financeiros e das necessidades de pessoal.

As necessidades logísticas identificam instalações de trabalho, equipamentos e força de trabalho específicos, exigidos para apoiar o planejamento estratégico, utilizando informações oriundas de previsões, programações promocionais, pedidos de clientes e situação de inventários.

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A disposição de inventário faz interface com a gestão do inventário e o planejamento/coordenação e operações [...]. O plano de disposição detalha o tempo adequado para posicionamento de inventário, movimentando-o eficientemente ao longo da cadeia de suprimentos. De uma perspectiva de informação, a disposição especifica o que, onde e quando para os processos logísticos. Do ponto de vista operacional, a gestão do inventário é desempenhada no dia a dia.

Em situação de produção, as exigências de produção determinam as programações planejadas. A saída tradicional é uma declaração das necessidades de inventário dispostas no tempo, que é utilizada para direcionar a Programação Mestre da Produção (MPS – Master Production Scheduling) e o Planejamento das Necessidades da Produção (MRP – Manufacturing Requirements Planning). Em situações caracterizadas por um alto grau de resposta, Sistemas de Planejamento Avançado (APS – Advanced Planning Systems) são mais comumente utilizados para produção disposta no tempo.

As exigências de compras (procurement) representam uma programação em sequência temporal de materiais e componentes necessários para atender as exigências da produção. Em estabelecimentos de varejo e de atacado, a aquisição determina a recepção de mercadorias. Em situações de produção, compras estabelecem a chegada de materiais e de peças de componentes dos fornecedores. Independentemente da situação de negócios, informações de compras são utilizadas para coordenar decisões relativas a qualificações do fornecedor, grau de especulação desejada, arranjos terceirizados e praticabilidade de contratos de longo prazo.

A previsão utiliza dados históricos, níveis atuais de atividades e hipóteses de planejamento para prever futuros níveis de atividades. A previsão logística geralmente diz respeito a previsões de prazos relativamente curtos. Horizontes comuns de previsão são de 30 a 90 dias. O desafio da previsão é o de quantificar as vendas esperadas para produtos específicos. Tais previsões formam a base das necessidades logísticas e dos planos operacionais.

FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 55 - 56, grifos dos autores)

De modo geral, o planejamento lida com a distribuição (fluxo de saída) e trata das quantidades agregadas que devem ser produzidas, onde e quando devem ser fabricadas, ou seja, em que sequência e tempo de produção.

f) Sistema de informação: esta atividade é essencial para o correto planejamento e controle logístico. É uma das ferramentas que permite o alcance do sucesso da empresa. Conforme Ching (2009), ter um sistema de informação é ter uma base de dados para o planejamento e o controle da logística.


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FIGURA 39 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO

Relacionamento entre asAtividades Primárias e de Apoio

Nível de ServiçoLogístico

Processamento dePedidos

Armazenagem Obtenção Programaçãodo Produto

Manutençãode Informações

Manuseio deMateriais

Embalagemde Proteção

Manutençãode Estoques Transporte

FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/ciclo-das-ativida-des-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.

Custos logísticos, planejamento de rotas de distribuição, sistemas de controle de estoques são algumas atividades que, através do Sistema de Informação, poderão contribuir para a otimização das atividades da logística. Outras atividades com que o Sistema de Informação pode contribuir para a melhoria da gestão das empresas estão voltadas ao planejamento da produção dos produtos para o atendimento à carteira dos clientes (administração do volume de vendas) e ao melhor controle dos níveis de estoques e dos controles financeiros da empresa. As informações geradas através do sistema devem responder a perguntas como: Onde estão os clientes da empresa? Qual é o melhor volume de estoques que deve ser mantido na empresa?

Veja na figura a seguir como todas estas atividades, se combinadas de forma harmoniosa, podem agregar valor ao ciclo das atividades primárias e de apoio.

As atividades logísticas de apoio (armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação do produto e manutenção da informação) dão suporte indispensável às atividades primárias da logística (transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos). Desta forma, o trabalho integrado através do sistema de informação, juntamente com o bom desempenho de ambas, é responsável pela excelência logística de qualquer organização.

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LEITURA COMPLEMENTAR

O APERTO DA LOGÍSTICA NO BRASILCom falta de mão de obra, de equipamentos e de centros de distribuição,

o setor logístico no Brasil está à beira do estrangulamento

SÃO PAULO - O mineiro Urubatan Helou, de 61 anos, começou a trabalhar no ramo de logística quando essa palavra nem era usada para o setor. Quando fundou a Braspress, em 1977, ele mesmo dirigia uma Kombi e um caminhão, com os quais fazia entregas. Quase 35 anos depois, sua frota é composta de 1.100 caminhões, todos estampados na cor azul royal.

Desse total, 80 veículos estão parados na garagem da transportadora na zona norte da cidade de São Paulo. Não é por falta de serviço ou demanda no mercado – o maior dinamismo da economia brasileira tem garantido o aumento das vendas de quase todos os setores. Faltam, sim, motoristas para conduzir os veículos.

Nos últimos três meses, Helou contratou imigrantes bolivianos (antes ilegais, mas agora regularizados pelo governo brasileiro) para suprir a carência de profissionais. Mas não foi o suficiente. "Se eu não consigo formar motoristas, vou tomar dos outros", afirma Helou.

Ele passou a oferecer salários melhores e caminhões mais novos – com no máximo dois anos de uso – para atrair motoristas. "Ambiente de trabalho para um motorista é dentro do caminhão", diz. Foi assim que a Braspress, em março de 2011, convenceu o baiano Aílton Ferreira de Souza a deixar a transportadora na qual ele trabalhou por dois anos.

Souza teve seu salário aumentado de 1.157 para 1.320 reais e hoje faz de duas a três viagens por semana entre a capital paulista e Curitiba. Depois que chegou à Braspress, Souza foi sondado por outra empresa do ramo para trocar de emprego. "O mercado de trabalho está muito bom para o motorista, mas preferi ficar", diz.


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A falta de motoristas é mais um problema na lista de carências do setor logístico. O Brasil padece há muito tempo com rodovias precárias, portos ineficientes e uma malha ferroviária mirrada.

Agora, sofre também com a falta de centros de distribuição, com a carência

de equipamentos para operar estoques e com a insuficiência de profissionais de diferentes calibres – do engenheiro de logística ao operador de empilhadeira.

A combinação de infraestrutura ruim com o crescimento da economia brasileira exige das empresas um superdimensionamento de quase tudo. É preciso ter mais frota, mais estoque, mais gente e mais tempo para fazer o negócio girar – o que se traduz em ineficiência e eleva os custos.

O conceito de logística – como a integração do transporte com a produção, o armazenamento e a distribuição – é relativamente novo no Brasil. Nos anos 90, a estabilidade econômica impôs a redução das operações industriais, e a terceirização do transporte foi adotada como medida para ganhar competitividade.

A partir do ano 2000, as grandes companhias passaram a delegar todo o entra e sai das fábricas aos operadores de carga. "Logística de verdade existe no Brasil há menos de dez anos", diz Fernando Simões, presidente do grupo JSL, o maior operador logístico do Brasil.

O que acontece agora é que a necessidade de processos mais eficientes de distribuição tem sido exigida também das médias empresas – apertando ainda mais o fluxo de distribuição no país.

"O problema do Brasil não é falta de caminhão. Faltam mesmo empresas capazes de fazer a distribuição de uma forma segura e eficiente”, diz Marise Barroso, presidente da Mexichem Brasil, empresa de tubos e conexões, dona da marca Amanco.

Estima-se que não haja mais de 30 empresas de logística realmente preparadas para atender o mercado brasileiro. "A competição é tão intensa que já tem transportadora escolhendo cliente", diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística.

A ineficiência logística custa caro para o país. De acordo com o Banco Mundial, o custo no Brasil equivale a 20% do PIB – o dobro dos países ricos.

"Todos os modais de transporte, rodoviário, ferroviário e aquaviário, estão estrangulados, e qualquer expansão de atividade vai significar piores serviços de transporte para as empresas", diz Peter Wanke, coordenador do Centro de Estudos em Logística, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

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A falta de infraestrutura explica parte do problema. A escassez de mão de obra, que atinge quase toda a economia, também penaliza o setor – como no caso da Braspress. Calcula-se que faltem 100.000 motoristas de caminhão no Brasil. Uma parcela significativa daqueles que no passado trabalhavam como autônomos acabou migrando para a construção civil ou para a indústria.

É fato também que a carreira de motorista não tem o mesmo apelo do passado - o antigo desbravador ao volante encara agora o trânsito caótico e as restrições de circulação nos centros urbanos.

No final de junho, a Confederação Nacional dos Transportes entregou ao ministro Aloizio Mercadante, da Ciência e Tecnologia, um plano de formação de caminhoneiros que pretende treinar 150.000 motoristas nos próximos três anos.

Isso cobriria o déficit atual e ainda atenderia a expansão futura da atividade. A entidade pede que o governo solucione um dos maiores obstáculos à formação de novos motoristas: a habilitação profissional custa 2.400 reais.

Nas empresas usuárias do transporte, a ordem do dia é criar saídas para contornar os obstáculos logísticos e continuar atendendo o cliente. A Kimberly-Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, opera com estoque 30% acima do que seria ideal para evitar eventuais desabastecimentos. O envio de uma carga de São Paulo a Manaus pode levar até 30 dias — o prazo aceitável seria de no máximo dez dias.

"O custo financeiro de carregar um estoque tão grande é enorme", diz João Damato, presidente da Kimberly-Clark. A fabricante de eletroeletrônicos Samsung mantém uma verdadeira operação de guerra diária em Manaus para conseguir a liberação dos contêineres com componentes importados que chegam da Ásia.

"Como há apenas três fiscais agropecuários que liberam os contêineres, precisamos caçá-los todos os dias nos três portos da cidade", diz Benjamin Sicsu, vice-presidente de novos negócios da Samsung. "Às vezes, colocamos a carga no caminhão e vamos atrás deles."

A liberação no prazo pode significar custo mais competitivo para a empresa – e preço menor para o consumidor. Na divisão de TVs da Samsung, a logística representa 10% do custo final do produto.

Com as empresas tentando reduzir os riscos de desabastecimento, não é para menos que o setor logístico esteja num aperto. Hoje, a busca por centros para a estocagem e a distribuição é intensa. No cinturão que liga as cidades de São Paulo, Sorocaba e Campinas estão em construção 40 centros logísticos de grande porte. Todos os espaços já estão pré-locados ou vendidos.


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"Quem quiser um novo armazém tem de esperar de seis a sete meses", afirma Pedro Candreva, diretor da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle. O reflexo da situação é que o preço médio real do metro quadrado para aluguel dessas estruturas aumentou quase 70% desde 2005.

E mesmo quem consegue lugar ainda tem de enfrentar os tradicionais problemas de infraestrutura no Brasil. Em maio de 2011, a operadora logística americana Penske inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cajamar, na região metropolitana de São Paulo.

Até o final de junho, o centro operava com gerador – a concessionária de energia não havia feito a conexão à rede elétrica. Também não havia chegado lá o cabo de telefone fixo. No Brasil que cresce sem infraestrutura, as carências não se limitam à logística.

FONTE: STEFANO, Fabiane. O aperto da logística no Brasil. Revista Exame, São Paulo, ed. 099502, 6 jul. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/099502/noticias/o-aper-to-da-logistica>. Acesso em: 24 fev. 2013.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• Existem dois tipos de atividades dentro da cadeia logística: as atividades primárias e as atividades de apoio.

• Atividades primárias são consideradas primárias porque têm a função de contribuir com uma maior parcela do custo total da logística, ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. Nestas atividades temos os: transportes: é a atividade básica de movimentação de materiais, tanto no ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a absorver cerca de dois terços dos custos logísticos. Manutenção dos estoques: tem o desafio de manter o volume de estoque o mais baixo possível, porém não pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. Processamento de pedidos: com essa atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega desses serviços.

• Atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias, no sentido de manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado em busca do maior lucro possível. São elas: armazenagem: envolve a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados, tanto internamente como em locais externos, mais próximo dos clientes. Manuseio de materiais: associado à armazenagem/manutenção de estoques, envolve a movimentação de materiais no local da estocagem, bem como quando da sua transferência diretamente ao processo produtivo ou, ainda, para os outros depósitos. Embalagem: tem por objetivo movimentar produtos com toda a proteção, sem danificá-los, observando os aspectos econômicos. Suprimentos: responsável por disponibilizar o produto no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. Planejamento: refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. Sistema de informação: função que permitirá o sucesso da ação logística na organização.

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AUTOATIVIDADE

Função que permitirá o sucesso da ação logística na organização. As informações necessárias de custos, procedimentos e desempenho são essenciais para o correto planejamento e controle logístico.

Estas atividades são consideradas desta maneira porque têm a função de contribuir com uma maior parcela do custo total da logística ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística.


a) ( ) Sistema de informação.b) ( ) Planejamento.c) ( ) Transporte.d) ( ) Embalagem.


a) ( ) Atividades secundárias.b) ( ) Administração de materiais.c) ( ) Atividades primárias.d) ( ) Atividades terciárias.


São aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias no sentido de manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado em busca do maior lucro possível.

a) ( ) Atividades primárias. b) ( ) Atividades de logística integrada. c) ( ) Atividades de administração de materiais mais distribuição. d) ( ) Atividades de apoio.


Com esta atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega destes serviços.

a) ( ) Atividades de logística integrada. b) ( ) Processamento de pedidos.c) ( ) Transporte intermodal. d) ( ) Manutenção dos estoques.

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UNIDADE 2

GESTÃO DA LOGÍSTICA


PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• compreender a importância da gestão na logística integrada;

• conhecer os aspectos que envolvem a gestão da cadeia de suprimentos;

• compreender a importância da administração dos estoques na cadeia de suprimentos;

• identificar os custos logísticos.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico, você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimen-tos na área.

TÓPICO 1 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

TÓPICO 3 – CUSTOS LOGÍSTICOS

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TÓPICO 1

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOA gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades

de grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto acabado até a sua chegada ao consumidor final.

O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas, clientes e fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto possa chegar ao seu destino final.

Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a movimentação acontece, levando em conta o dinamismo do mercado.

2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSA gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos

por ser responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e sofre influência dos seus fatores internos e externos. Entre os fatores externos está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa, e entre os fatores internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos fornecedores para o processo de produção e que devem impactar de forma positiva nos resultados da empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão dos resultados logísticos.

UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA

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ESTUDOS FUTUROS

A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico 3 desta unidade.

A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor com valor agregado.

Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”.

Observe, na figura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma rede de fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e encaminha a matéria-prima para a empresa B, que beneficia essa mesma matéria-prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser terceirizado). Na sequência, a empresa B, que beneficia a matéria-prima, encaminha a sua produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse produto no seu processo industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos da empresa B e assim cria novos produtos para vender ao seu cliente, que é a empresa E. Finalizando este ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D para produzir mercadorias com destino ao consumidor final.

FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA

Fornecimento Distribuição

Cliente Final

Rede Total

Rede Imediata

Rede Interna

FONTE: Slack (1993)

TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.

Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o

fluxo de produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de suprimentos de uma empresa para outra, muitas vezes, relacionando atividades intercaladas com empresas transportadoras.

Segundo Christopher (2010, p. 4),

A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre o processo de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.

A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas práticas administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores resultados com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos isto um pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).

Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia”.

A figura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas fornecedoras da matéria-prima até o cliente consumidor final. De acordo com a figura, podemos observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos em que empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura para empresas beneficiadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e novos serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar as matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia de relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a produção de novos produtos até chegar ao consumidor final.


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UNI

Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.

FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS

Fornecedores de3º nível ou de

ponto de origem

Fornecedoresde 2º nível

Forn

eced

ores

no

pont

o de

orig

em

Forn

eced

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Fina

l

Empresa Focal Membros da Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal

Fornecedoresde 1º nível

Clientes de1º nível

Clientes de2º nível

Clientes de3º nível ou finais

FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)

Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia de suprimentos pode ser visualizado na figura a seguir, em que as atividades do fluxo dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas.

FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA

FONTE: Lara (2008)

Fluxo do Merge in Transit

Cliente 01

Cliente 02

Cliente 03

Consolidação 2

Consolidação 1Fornecedor 01

Fornecedor 02

Fornecedor 03


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Observe, na figura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem, porque os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a seus clientes, que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos consumidores finais.

Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional, mas essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No entanto, uma de suas empresas filiais situada em outro país encaminha o produto diretamente do país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo estoque da empresa matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma etapa de estocagem e, portanto, elimina os custos do armazenamento e do transporte que seriam utilizados nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente esses tipos de gastos.

A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne ao fluxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no varejo obtêm sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas, proporcionando manutenção mais eficaz de estoques.

Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes redes de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas em pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização, permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.

Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...] alguns processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra a sincronização da cadeia de suprimentos:

• Planejamento e programação: posicionamento/visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado, programação, previsão, gerenciamento da capacidade.

• Design: design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de suprimentos, seleção de componentes.

• Lançamento de um novo produto: gerenciamento da lista de matérias-primas, prototipagem, validação do design, testagem, validação da produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da capacidade.

• Gerenciamento do conteúdo do produto: geração de mudanças, avaliação do impacto da mudança, comunicação sobre a mudança do produto, interrupção/desaceleração da mudança.


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• Gerenciamento do pedido: captação/configuração do pedido, disponibilidade, acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.

• Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de componentes. (COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).

As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária.

Ballou (2011) afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é nada mais nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a finalidade de conquistar vantagem competitiva sustentável.

O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da figura a seguir mostra o escopo desta definição.

FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

FONTE: Blog PMG&E (2012)

Atendimentoao Clientena Linha

Distribuição

Expedição

Produção

MatériaPrima

Planejamentode Produção e

Materiais


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Conforme a figura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e materiais se elabora todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos. Com base nisso, se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de almoxarifado, que disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor de compras as possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar a matéria-prima para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os recursos necessários até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao departamento da expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma de promover a distribuição para atender o cliente nesta rede logística.

Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma função responsável pela coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem competitiva e a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do conjunto dos integrantes dessa cadeia.

A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemos exemplificar estas instalações como fornecedores de matéria-prima, centros industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados.

Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um subconjunto das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos serviços e produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à produção, distribuição física e respectivas vendas.

IMPORTANTE

O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share (diversidade de produtos).


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Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização da utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a melhoria das eficiências operacionais (produzir o máximo possível com o menor volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a eficiência estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente fiel.

Hoje, percebemos que as eficiências dos setores operacional e estratégico estão sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado bastante complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do fornecedor, considerando que suas práticas devem atender o mercado com padrão ético.

O gerenciamento eficaz destas atividades está pautado no relacionamento direto dos profissionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental tarefa de reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.

A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica que esteja no destino final deste ciclo logístico.

Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos muitas vezes se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados de outra empresa via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e planejar o seu recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade de acesso e controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou adaptação e corrigir possíveis falhas.

Desta forma, fica difícil identificar onde se inicia e termina a concorrência e a cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo entre as empresas.


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Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que se tornou possível identificar o produto certo para ser disponibilizado na hora certa no respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística é definida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o planejamento, a implantação e o controle, de forma eficiente e eficaz, do fluxo e do fluxo reverso, da estocagem de materiais, do fornecimento de serviços e da disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.

De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que atuam diretamente no fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.

Isto significa dizer que tanto o ambiente interno como as relações e influências externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração envolvendo os agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu funcionamento o desenvolvimento de relacionamentos baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.

As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial.

2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA

Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto e o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais para a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das empresas. Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos processos internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no processo e que estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste contexto é que surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain Management (SCM). Sua função é o foco no alinhamento dos processos-chave do negócio como um todo, isto é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte, na extração da matéria-prima, até o consumo final, enquanto as informações e os recursos financeiros fazem o caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até a origem do produto.

De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim explicitado:


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Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz. O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro fatores, a saber:• capacidade de resposta às demandas dos clientes;• qualidade de produtos e serviços;• velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;• efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital.

Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia de que este não é apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem despertando a atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas internacionais, pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.

Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito indicam que as empresas têm obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response – ECR no setor de produtos de mercearia, e o Quick Response – QR no setor de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria de serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de custo de cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).

Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é

a montagem de equipes. Para atingir o máximo de eficiência e extrair todo o potencial, a empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia de suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas, prestadores de serviços e clientes.

Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de empresas que estão integrando a cadeia logística.

A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus fornecedores são preferenciais, e obteve assim economia anual de 5% a 7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram em 25% e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker Oats reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve ganho de margem em 2,5% e redução de estoques [...].


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Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração, torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e também solidez e estabilidade financeira, uma vez que a relação de parceria é de longo prazo.

É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na figura a seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de distribuição e os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o desempenho da outra empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e o hipermercado possam fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a utilização de vendas on-line.

FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS

Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (CSM)

FÁBRICA/INDUSTRIA

HIPERMERCADO

Canal de Vendas On-Line (Internet)Canal Abastecimento/EntregasCanal Logística Reversa

CLIENTES

TRANSPORTADORAS

VENDAS ON-LINE

CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO

FONTE: Blog Logística BR (2008)

É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) afirma que o ideal é disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes (transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima, entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando na redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.


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É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais correto para o bom funcionamento da cadeia logística.

ATENCAO

Ching (2009, p. 68) demonstra, na figura a seguir, que “[...] as empresas líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens competitivas [...].”

FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA

Fluxo de processosotimizados

Melhores característicasdos produtos

Atendimento, disponibilidade,velocidade e qualidade

Melhor preço do produto

Tudo isso para agregar maior valor ao cliente final!

Melhor performance do negócio;

Lucratividade a longo prazo.

Melhor funcionalidadedos produtos

Pesquisa edesenvolvimento em

conjunto com marketing

Design e conjuntocom engenharia

Planejamento conjuntofornecedor/empresa/cliente

FONTE: Ching (2009, p. 68)

De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer reavaliações e possíveis mudanças, em algumas situações significativas nos procedimentos internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento com clientes e fornecedores.


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2.2 CICLO DE PEDIDOS

A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos. Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem um grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma maior demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que constantemente precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso chamamos de cadeia de suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de novos produtos no mercado faz com que o público consumidor, sejam empresas ou pessoas, exija cada vez mais novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre consumo e produção.

Segundo Christopher (2010, p. 116),

Um dos maiores desafios que atualmente se impõe às organizações é a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam variedades como jamais se viu.

O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é uma das opções de marketing que exerce forte influência na cadeia de suprimentos. A imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos ou novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos (produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares, computador, carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior movimentação da cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo.

Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce influência na demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada à determinação do volume de produção e, por consequência, possui reflexos em toda a cadeia de suprimentos.

Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para enfrentar esse desafio, a organização precisa concentrar seus esforços de modo que obtenha maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade”.

As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se preocupar em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia produtiva para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor de forma rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver preparado poderá sofrer dificuldades.

Prossegue Christopher (2010, p. 117):


98

A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode desenvolver-se a partir desse princípio. Em certo sentido, enxugamento significa fazer mais por menos. Tem origem no sistema de produção Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua preocupação com redução ou eliminação do supérfluo [...].

Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para

a redução dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos visualizar na figura a seguir.

FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA

Baix

a

Baixo

Varie

dade

/var

iabi

lidad

e

Alta

Alto

"Enxuta" funciona me-lhor em ambientes previ-síveis, de alto volume e baixa variedade.

A "agilidade" é necessá-ria e, ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por variedade é alta.

Enxuto

Volume

Ágil

FONTE: Christopher (2010, p. 118)

Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis, de alto volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária, acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua administração de processos.

Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.

Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo ainda há etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.

Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que decorre entre o pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).

Veja na figura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.


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FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO

Cliente fazo pedido

Entrada do pedido

Processamentodo pedido

Montagemdo pedido Transporte Pedido

recebido


Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma delas demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do gestor da empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de distribuição de materiais.

Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas organizações e na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático da seguinte forma:

O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento relacionados às demandas que desencadeiam atividades muito parecidas com aquelas executadas dentro das organizações. A preparação de uma feijoada exige processos administrativos e logísticos importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá variar em função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem dos ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de preparação, distribuição do produto e retroalimentação – quando os consumidores emitem opiniões, favoráveis ou não – relacionadas diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e outros.

As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a empresa possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos observar na figura a seguir a importância de identificar o tempo consumido de acordo com a variabilidade do pedido.

FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE

FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)

{{ { {

{ {1. Comunicação do pedido. 2. Entrada e processamentodo pedido.

3 dias de tempoIntervalo de tempo

1 a 5 dias

3 dias de temoiIntervalo de temoi

1 a 5 dias

2 dias de temoiIntervalo de temp

1 a 3 dias

5 dias 15 dias 25 diasIntervalo de tempo

1 a 9 dias

2 dias de tempoIntervalo de temoi

1 a 3 dias

5 dias de temoiIntervalo de tempo

1 a 9 dias

3. Separação ou produçãodo pedido.

4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido TOTAL


100

Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um tempo necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em que o cliente recebe o pedido. No exemplo da figura anterior há um lead time de 15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identificar o lead time de cada etapa para evitar que ocorram falhas em alguma delas.

IMPORTANTE

O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time do ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor tempo possível na entrega do produto final.

Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os tempos para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que, por medidas de sinalização, controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado (isso ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).

Veja na figura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a cadeia de suprimentos.

FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Previsível Imprevisível

Leat

imes

curto

sLe

adtim

eslo

ngos

Características da demanda

Car

acte

rístic

as d

e of

erta

EnxutaPlanejar e otimizar

ÁgilResposta

rápida

HíbridoDesacoplar por

adiamento

KanbanReabastecimento

contínuo



101

Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois a produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número de emissão de pedidos.

2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”

Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado” versus sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo, obedece ao cumprimento de várias etapas de desenvolvimento.

Mas, como isso funciona?

Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito:

Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de administração [...]. Um dos mais importantes, que foi amplamente adotado e praticado nas empresas, é o just in time (JIT). O JIT é tanto uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.

Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos deverá iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou uma necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo logístico de suprimentos.

Conforme Christopher (2010, p. 123):

Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, até que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT é um conceito de “puxar”, em que a demanda, no término do canal, puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e posicionados na cadeia de suprimentos como “estoques de segurança” entre várias funções e atividades [...].

O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos. A demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para o mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam (peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também por essa demanda. Isso significa que deverá ocorrer a manutenção de estoques de segurança ou de reposição para que se atenda a demanda de mercado e a devida manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição.


102

Sobre o controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição de Ballou (2011, p. 282):

[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições de demanda e custos específicas de cada um desses pontos. [...] Especificamente, será estabelecido um contraste entre: 1) demanda única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um processo de revisão de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em demanda e no tempo médio de reposição.

Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas influências que devem ser observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo: o abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma empresa deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão de orçamento por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou redução da participação da empresa no mercado) e também por motivos de incerteza do próprio mercado. Esse nível de incerteza é gerado pela inflação ou variação nas taxas de câmbio, entre outros fatores.

Isso corrobora a afirmação de Christopher (2010, p. 123):

O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem determinado ponto – o assim chamado reorder point (ROP) ou quantidade do ponto de pedido.

Observe na figura a seguir como são apresentados os processos no sistema “empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.

FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fornecedor

Fornecedor

Prod

ução

Em

purra

daPr

oduç

ão P

uxad

a

Produção

Produção

Cliente

Cliente

Entrega

Requisição Requisição

Entrega

Estoque Estoque

FONTE: Freire (2012)


103

Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques de produtos prontos oferecidos aos clientes.

Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são:

1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros meios;

2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque;

3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;

4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;

5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades totais e as quantidades disponíveis;

6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque com base na taxa de demanda média prevista;

7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a fim de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem;

8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos (camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida ao consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os disponibilizam no mercado.

No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os produtos sob medida, como a fabricação de móveis.

Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua contribuição:

O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata. Quando há a necessidade de peças na linha de montagem, estas são fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim sucessivamente.


104

Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas necessidades de consumo, e a empresa que irá produzir o móvel sob medida (no caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a beneficia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se houver um pedido emitido do mercado consumidor.

2.3.1 Gestão de fornecedores

Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência à reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma definição mais acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de comunicação direto, ágil e eficaz. É sabido que esse processo envolve basicamente a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria.

Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso, é fundamental, primeiramente, a identificação dos potenciais da empresa que possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o grau de aderência do core business (significa negócio central ou principal da organização e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus fornecedores deve ter como observância o nível de atividades (qualidade oferecida) com o seu custo de serviço agregado. Contudo, é importante salientar que as definições de fornecedores não podem ser baseadas somente nos custos, elas devem ter um cunho estratégico, pois em vários casos envolve a decisão de terceirização de atividades ou processos.

Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar eficiência e eficácia para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto na satisfação do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são mensurados com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c) serviço confiável.

Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.

a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes de acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos materiais e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os volumes de estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a manutenção da sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite que as empresas tenham sistemas informatizados que contribuem para o controle dos volumes de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento aos clientes, sem que sejam necessários altos investimentos financeiros para a manutenção da sua comercialização.


105

b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de recebimento para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e consistentes, com a utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, contendo o ECR – Efficient Consumer Response –, que significa Resposta Rápida ao Consumidor, e se traduz num sistema de controle e acompanhamento do trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente.

c) Serviçoconfiável: requer qualidade para que o cliente também sinta segurança no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para que se promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.

Para obter a eficácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas entregas. A finalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade da realização de vendas por parte do cliente.

Conforme Ching (2009, p. 61),

As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento.

Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das necessidades de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste sentido, existe o chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p. 61) elucida a seguir:

As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema modular de fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores ficam responsáveis por manter abaixo de si uma cadeia de outros subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora na indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças. Esses diversos níveis de fornecedores são chamados, tecnicamente, de tier ou layer de fornecedores.

Seguindo na linha de raciocínio da definição de Ching, para entendermos melhor o que significa tier ou layer de fornecedores, veja na figura a seguir um sistema modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada quanto maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a especificidade dos ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de transação.


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FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO

Empresa Cliente

Fornecedor 1First tier ou layerde fornecedores

Second tier oulayer de fornec. Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 3

Fornecedor 2

FONTE: Ching (2009, p. 62)

De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento com seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja identidade de linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção da importância do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro desta cadeia para que a logística funcione.

2.3.2 Gestão de compras

A área de compras existe com a finalidade de adquirir serviços, materiais e mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de agregar valores, refletindo no resultado econômico específico e global.

Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto,

consiste em aumentar o nível de eficácia da organização, área, departamento, atividade que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo a eficácia empresarial”.

Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às quais o gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:

• Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma necessidade surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em desvantagem de valores na negociação com o fornecedor. As situações emergenciais acabam ocasionando compras com altos preços, além da possibilidade de parar a unidade de produção pela falta da mercadoria. Isso pode ser motivado pela falta de controle por parte de quem requisita ou por parte de quem compra. Com um controle de estoque adequado, podem-se reduzir ou anular as compras de emergência.


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• Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um futuro aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de determinado produto ou serviço se apresente naquele período. Esta forma de compra compromete o capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a empresa se a previsão de alta de preços não se confirmar. Por isso é uma forma de compra que requer muito cuidado ao se decidir efetivá-la.

• Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria, para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.

• Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento estável de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em supermercados.

Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos melhores fornecedores antes de definir a compra, pois existem condições necessárias a ser observadas, tais como:

• preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda competitivo e obter uma boa margem de lucro;

• qualidade dos produtos ou mercadorias;

• quantidade suficiente para suprir as necessidades de produção e vendas de um determinado período;

• prazos de entrega satisfatórios;

• prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro próprio.

E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar e manter um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias sobre os fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição, objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.

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RESUMO DO TÓPICO 1Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos fazer uma revisão do que

estudamos até agora?

• A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos porque é responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e sofre influência dos fatores internos e externos à empresa.

• A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos prontos que serão disponibilizados ao consumidor com valor agregado.

• A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne ao fluxo de produtos.

• As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária.

• O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share (diversidade de produtos).

• A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica que esteja no destino final deste ciclo logístico.

• Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais como a entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.

• Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques de produtos prontos oferecidos aos clientes.

• Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor.

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3 Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar conectados entre si, garantindo assim maior agilidade e qualidade para o atendimento dos clientes. Para atendimento na cadeia de suprimentos, seguem algumas premissas.Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas premissas.

AUTOATIVIDADE

1 Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há situações em que várias empresas interligadas entre si realizam o fornecimento das mercadorias para uma determinada indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos os insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o fornecimento dos produtos para os clientes.A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materiais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.

Este processo está caracterizado como:a) ( ) Cadeia de suprimentos em transportes fluviais.b) ( ) Cadeia de estocagem de produtos.c) ( ) Custos de estocagem da empresa.d) ( ) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.

2 Algumas empresas que possuem relações com o mercado externo conseguem abastecer o mercado interno dos seus clientes com determinadas operações que visam eliminar etapas no processo de estocagem.

Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos de translado da mercadoria envolvem determinadas somas de recursos financeiros na composição dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo enviando o produto diretamente do fornecedor exterior para o cliente.

Identifique, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.a) ( ) Operação low cost prices.b) ( ) Operação taxes improvement fright.c) ( ) Operação back to back.d) ( ) Operação free on board.

110

5 Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido e corresponde à previsibilidade de atendimento da demanda, e, para isso, a empresa poderá adotar uma ferramenta de gestão na cadeia de suprimentos.

1) Planejamento e programação ( ) gerenciamento da lista de matérias-primas, prototipagem, validação do design, testagem, validação da produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da capacidade.

2) Design ( ) captação/configuração do pedido, disponibilidade, acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.

3) Lançamento de um novo produto

( ) geração de mudanças, avaliação do impacto da mudança, comunicação sobre a mudança do produto, interrupção/desaceleração da mudança.

4) Gerenciamento do conteúdo do produto

( ) posicionamento/visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado, programação, previsão, gerenciamento da capacidade.

5) Gerenciamento do pedido ( ) gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de componentes.

6) Aquisições e compra de matéria-prima

( ) design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de suprimentos, seleção de componentes.

4 Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o tempo da demanda e a produção das empresas. Esse espaço-tempo pode demorar horas ou dias, conforme o ramo de atividades da companhia, e compete aos gestores a capacidade de otimizar este tempo.

Com base nessas informações, identifique a alternativa que esteja de acordo com o tema lead time.

a) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.

b) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.

c) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse pedido.

d) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a entrada do pedido, processamento dos componentes da matéria-prima na produção e montagem do pedido.

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De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de

produtos, os tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.

Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.

a) ( ) previsibilidade, reabastecimento, kanban.b) ( ) resposta, envio, lead time.c) ( ) opção, efetivação, kanban.d) ( ) resposta, reabastecimento, free on board.

6 O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que adota a filosofia do reabastecimento contínuo.

Com base na informação acima, analise a seguinte frase:

O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de sinalização, controla os __________________________ ou transportes em uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado (isso ocorre em casos extremos de administração da________________________________).

Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:

a) ( ) de controle de estoques, fluxos de materiais, produção.b) ( ) Kanban, fluxos de produção, cadeia de suprimentos.c) ( ) de controle de estoques, fluxos de vendas, logística da empresa.d) ( ) Kanban, fluxos de vendas, cadeia de vendas.

112

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TÓPICO 2

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOO Tópico 2 tem o objetivo de mostrar que a administração de materiais é muito

importante para a gestão dos resultados da empresa, pois envolve o controle dos estoques. E são os estoques das empresas que geram a riqueza em uma organização, que está fundamentada nas vendas e na geração dos respectivos lucros.

2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUESOs estoques são constituídos de bens tangíveis ou intangíveis e podem

ser adquiridos ou produzidos pela empresa com objetivo de venda ou utilização própria no curso normal de suas atividades. Eles representam um dos ativos mais importantes do capital circulante no Balanço Patrimonial e da posição financeira de uma empresa. Para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício, é essencial a correta posição da quantidade de estoque no início e fim do período contábil. Por ser um setor ou departamento intimamente ligado às principais áreas de operação da empresa, envolve aspectos da administração, controle, contabilização e, principalmente, de avaliação.

A preocupação que os gestores precisam ter em relação aos estoques da empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias, para evitar estoques em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.

Mas o valor do capital investido deve ser confrontado com o chamado giro de estoques.

A este respeito, Ballou (2011, p. 204) diz que:

A armazenagem de mercadorias, prevendo seu uso futuro, exige investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.


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IMPORTANTE

O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).

Acompanhe um exemplo de cálculo de giro de estoques:

Tomemos um determinado produto que tenha realizado vendas anuais na ordem de R$ 1.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$ 100.000,00. Isso representa um giro médio de investimentos em 10 vezes durante um ano, o que significa que o estoque foi reposto 10 vezes durante esse período.

Segundo Bertaglia (2009, p. 334), a fórmula para o cálculo do giro do estoque é:

ou

estoque médio (unidades)Giro de estoque = vendas anuais (unidades)

estoque médio ($)Giro de estoque = vendas anuais ($)

Nesta situação, as vendas anuais têm relação com o valor ou quantidade vendida durante o período de um ano, e o estoque médio está relacionado à quantidade média ou valor médio dos recursos que foram mantidos em estoque.

2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE ESTOQUES

As técnicas para controle de estoque devem atender situações como necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas dependem das políticas de marketing para o seu giro.

Vamos observar a tabela que segue, onde constam os percentuais de investimentos em estoque de algumas empresas conceituadas.

TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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TABELA 3 – DADOS SELECIONADOS DE ALGUMAS EMPRESAS FABRICANTES E COMERCIAIS DE PRODUTOS INDUSTRIAIS E DE CONSUMO ($ milhões)

Empresa Vendas Lucro líquido

Ativos totais

Invest. em estoques

% de estoque

Johnson & Johnson 13.753 1.030 11.884 1.742 14,70RJR-Nabisco 15.734 319 32.041 2.776 8,70Dow Chemical 18.971 276 25.360 2.692 10,60Bergen Brunswig 5.048 61 1.412 548 38,80Fleming Companies 12.938 113 3.118 959 30,80

Ace Hardware 1.871 61 595 213 35,80Kmart 37.724 941 18.931 8.752 46,20JC Penney 18.009 777 13.563 3.258 24,00Dillards 4.714 236 4.107 1.106 26,90

FONTE: Bowersox e Closs (2010, p. 224)

Podemos observar que algumas empresas, como a Johnson & Johnson e a Nabisco, possuem um percentual de investimentos em estoque relativamente baixo, o que denota que seus ramos de atuação possivelmente proporcionam um giro mais rápido dos estoques. As demais empresas possuem elevados percentuais de investimentos em estoque, e a maioria está na ordem de 30% a 40% em relação aos seus ativos totais. Isso demonstra que possivelmente estas empresas têm um lead time maior e, assim, o tempo de processamento e de giro destes estoques também é grande.

Talvez um bom trabalho em marketing possa contribuir para que estes estoques tenham um giro mais rápido e assim as empresas possam reduzir o volume de recursos investidos nesta área.

Chopra e Meindl (2003, p. 226, grifo dos autores) a este respeito enfatizam que:

O nível de disponibilidade do produto é medido usando-se o nível de serviço por ciclo ou o grau de atendimento. O nível de disponibilidade do produto mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto é também denominado nível de serviço ao cliente. O nível de disponibilidade do produto é parte importante da responsividade de qualquer cadeia de suprimento. A cadeia de suprimento pode adotar um alto nível de disponibilidade do produto para melhorar sua responsividade e atrair consumidores. Isso aumenta as receitas da cadeia de suprimentos devido ao crescimento nas vendas e à garantia de disponibilidade do produto quando os clientes aparecem para efetuar uma compra. Entretanto, o alto nível de disponibilidade do produto exige grandes estoques e grandes estoques costumam elevar os custos da cadeia de suprimentos.


116

Observa-se então que uma boa ferramenta para controle de estoques e uma contribuição para a minimização dos custos da cadeia de suprimentos está no uso do cálculo do ponto de ressuprimento.

2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO

Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o planejamento do inventário dos estoques. Como é um recurso que demanda elevados valores de investimentos e é o principal item gerador das riquezas da empresa, nada mais importante que tomar certos cuidados na gestão destes recursos.

Mas, como gerir estes recursos?

Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.

2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque

Várias empresas sofrem com diversos fatores externos a ela e que condicionam a sua existência no mercado. Entre alguns fatores, citam-se o marketing e as políticas do governo. Por exemplo, existem incentivos a determinados segmentos industriais, como o automobilístico e o de produtos eletrodomésticos, que estão relacionados à redução da carga tributária. Como o mercado consumidor é impulsionado pela oferta de produtos com preços reduzidos, a tendência é que estes segmentos da economia tendem a aquecer o mercado, e a busca desenfreada por estes produtos a partir do mercado consumidor acelera o sistema de produção das empresas industriais.

Sobre a reposição do estoque, vamos buscar em Ballou (2011, p. 344-345) a sua contribuição a respeito:

A programação just in time (JIT) é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas diferenciadas em seu país nos últimos 40 anos. [...]Suas características principais:• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;• informação compartilhada entre compradores e fornecedores;• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas

quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques;

• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos;

• metas de alta qualidade.


117

De acordo com Ballou, as metas de alta qualidade estão relacionadas à implantação do JIT. Com a redução dos níveis de estoque devido às parcerias clientes/fornecedor, é possível otimizar a movimentação interna de mercadorias.

Com o método just in time (JIT), as empresas necessitam fortemente manter parcerias com os seus fornecedores, e estes geralmente devem estar próximos aos fabricantes dos produtos. Há características positivas quanto a isto, já que reforça o compromisso de parceria entre elas, mas há risco de algum desses fornecedores ir à falência e, assim, romper a parceria.

É interessante que estas empresas aproximem as suas relações operacionais e financeiras para evitar uma possível ruptura entre elas.

No que tange ao ponto de ressuprimento, o mesmo é muito bem aceito quando há aquecimento do mercado, pois, com o mercado consumidor em alta, as empresas necessitam agilizar os seus processos industriais.

Com esse aquecimento do mercado, os níveis de abastecimento de matéria-prima se tornam mais rápidos, e as empresas necessitam determinar o momento de realizar as compras dos seus estoques.

Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247),

[…] o ponto de reabastecimento define quando um embarque de reposição deve ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado em termos de unidades ou de dias de suprimentos. Essa discussão concentra-se na determinação dos pontos de reposição sob condições de certeza de demanda e do ciclo de desempenho.

Isso nos remete ao entendimento de que devemos identificar o ciclo de produção com a demanda em unidades necessárias para atender esse ciclo. É em circunstâncias de mercado aquecido que esse ciclo se torna mais rápido, e é necessário que os gestores da cadeia de suprimentos fiquem atentos para evitar estoques em demasia.

Para isso buscamos em Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247) a seguinte fórmula do ponto de reposição:

R = D x T

Onde

R = Ponto de reposição em unidades D = Demanda média diária em unidadesT = Duração média do ciclo de desempenho em dias


118

Agora vamos ilustrar na prática a resolução desta fórmula.

Imaginemos uma demanda de 40 unidades ao dia com um ciclo de desempenho de 10 dias. Qual é a quantidade a ser pedida?

R = D x T R = 40 unidades ao dia x 10 diasR = 400 unidades em 10 dias

Assim, podemos identificar que o tempo de reposição de estoques encontra-se a cada 10 dias entre um pedido e outro, bem como o estoque de reposição estará com 400 unidades para atender a demanda produtiva até que o produto seja entregue.

2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque

O outro ponto a ser planejado pelo gestor de suprimentos da empresa está em identificar as quantidades necessárias para atender a sua demanda produtiva. Situações de cadeia de abastecimento com lead times maiores dependem de um volume bem maior de reposição em quantidades, e empresas com lead times menores irão depender de menores quantidades de reposição dos seus estoques.

Além de definir a época para reposição de estoque, é necessário identificar

também a quantidade a ser adquirida e, nesse caso, é necessário observar algumas situações importantes.

O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de inventários com o custo dos pedidos. A chave para entender essa relação é lembrar que o inventário médio é igual à metade da quantidade do pedido. Portanto, quanto maior a quantidade do pedido, maior o inventário médio e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção. Porém, quanto maior a quantidade do pedido, menos pedidos serão feitos por período de planejamento e, consequentemente, mais baixo será o custo total. Fórmulas para a quantidade de lotes identificam as quantidades precisas, cujo custo total anual combinado dos custos de pedido e de manutenção de inventário é o mais baixo para um determinado volume de vendas. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 247).

Para entendermos o raciocínio dos autores, vamos buscar a ferramenta do Lote Econômico de Compra (LEC), que permite identificar a quantidade que supostamente atende a demanda onde os custos sejam relativamente estáveis durante um determinado período. Este modelo tem por incumbência apurar o menor custo combinado entre o pedido e a manutenção dos inventários da empresa.

Matematicamente, esta relação de quantidades é apurada com uma fórmula padrão para o LEC, apresentada por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248), conforme a seguir.


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LEC = 2CoDCiU√

LEC = Lote Econômico de CompraCo = Custo por pedidoCi = Custo anual de manutenção do inventárioD = Volume anual de vendas, unidadesU = Custo por unidade

Vamos aplicar esta fórmula em um exemplo prático, onde o custo por pedido é R$ 19,00, o volume de vendas anual é 2.400 unidades, o custo anual de manutenção do inventário é estimado em R$ 0,20 e o custo de cada unidade das peças de reposição é de R$ 5,00.

LEC = 91.200√

LEC = 2x19x24000,20x5√

LEC = 302 unidades

Para entendermos este resultado, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) esclarecem que:

Para se beneficiarem do sistema de compras mais econômico, os pedidos de quantidade devem ser de 302 unidades em vez de 100, 200 ou 600. Dessa forma, oito pedidos seriam feitos durante o ano e o inventário básico médio seria de 150 unidades.

Mas esta ferramenta possui algumas limitações e peculiaridades que devem ser observadas e, para isso, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) afirmam:

Ao mesmo tempo em que o modelo do LEC determina a quantidade de reposição ideal, ele impõe algumas condições um tanto rígidas. As principais condições impostas pelo modelo simples do LEC são: 1) que toda a demanda seja atendida; 2) que a taxa de demanda seja contínua, invariável e conhecida; 3) que o tempo do ciclo de desempenho da reposição seja invariável e conhecido; 4) que o preço do produto seja invariável, independentemente da quantidade do pedido ou do tempo; 5) que o horizonte de planejamento seja infinito; 6) que não haja interação entre os múltiplos itens do inventário; 7) que não haja nenhum inventário em trânsito; e 8) que a disponibilidade de capital seja ilimitada.


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Embora o cálculo do ponto de ressuprimento seja importante para que o administrador do estoque (cadeia de suprimentos) possa identificar as necessidades ideais para reposição dos produtos na empresa, as limitações que são impostas são matemáticas. De acordo com a citação anterior, a demanda do estoque deve ser linear com investimento ilimitado e não pode ocorrer nenhum tipo de interferência do mercado, pois a fórmula estudada anteriormente não permite calcular certas variáveis que o mercado nos coloca.

2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE

Assim como todas as operações da empresa que possuem custos relacionados à sua manutenção e visam sua permanência no mercado, outros custos são preponderantes e essenciais para promover a perenidade da empresa.

A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos gestores logísticos, com especial observação para alguns itens importantes, de acordo com Bowersox e Closs (2010, p. 232-233):

a) Custo de capital. O aspecto mais controverso do custo de manutenção de estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os valores variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O motivo para usar a taxa de juros básica, ou outra taxa praticada no mercado financeiro, é que ela seria uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar o capital se este não estivesse investido em estoque. Quando são usadas taxas mais altas, estas são aquelas aplicadas no retorno do investimento de todo o capital da empresa. Recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos.

b) Impostos. Nos Estados Unidos, algumas regiões tributam estoque como propriedade enquanto está armazenado em instalações de distribuição. A alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem de região para região. Normalmente, o imposto é calculado sobre o volume de estoque em determinado dia do ano ou sobre o estoque médio de determinado período. Algumas regiões não tributam estoque.

c) Seguro. Normalmente, o custo do seguro é calculado com base em estimativa de risco ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem. Produtos de grande valor, facilmente sujeitos a roubo, e produtos perigosos, como combustíveis, têm custos de seguro mais elevados. O custo de seguro também depende de características preventivas nas instalações, como câmaras de segurança e sistemas automáticos de extinção de incêndio.


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d) Obsolescência. É a perda de utilidade de um produto armazenado que não está coberto por seguro. Os cálculos desse custo são baseados na experiência passada relativamente a quantidades de produtos que devem ter seus preços rebaixados e quantidades que devem ser descartadas. O conceito de obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam obsoletos pelo modelo. O custo de obsolescência deve ser tratado com cautela e deve ser limitado à perda direta relativa à armazenagem de estoque.

e) Armazenagem. O custo de armazenagem refere-se ao custo de permanência incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos. Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado (público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser direto ou pode necessitar de apropriação.

Percebe-se que o custo de capital na manutenção dos estoques é tão fundamental quanto o próprio valor do seu custo de reposição, pois o custo de capital envolve taxas de captações de recursos financeiros do mercado.

Os recursos financeiros do mercado geralmente são remunerados por taxas de juros. Devemos entender que quanto mais a empresa investe em estoques físicos, menos recursos financeiros ela terá e, em casos de necessidade de recursos financeiros para outros investimentos, a empresa acabará optando por captações no mercado financeiro. Por exemplo, se a empresa disponibiliza o valor de R$ 1.000.000,00 em estoque, então ela não tem esse valor no seu caixa. Em caso de necessidade de captação de recursos no mercado financeiro, a uma taxa de 6% ao ano, significa que ela teve uma perda de oportunidade em R$ 60.000,00, o que deve ser considerado como custo de estoque.

Não é comum ocorrer no Brasil, porém é importante conhecer os aspectos da tributação dos impostos nos estoques, prática esta realizada nos Estados Unidos. Em certas regiões da América, enquanto os estoques estiverem armazenados e não estiverem em circulação, ou seja, não estão gerando recursos para a empresa e, por consequência, não estão gerando empregos e renda, o governo tributa em um determinado percentual (embora isso não ocorra em alguns estados norte-americanos). Caso isso ocorra naquele país e alguma empresa brasileira estiver importando alguma mercadoria, esta também sofrerá com esses custos adicionais.

O seguro sobre os estoques também tem fundamental importância no cálculo do seu custo de estocagem, pois fatores como incêndio, roubo, ações de natureza climática podem gerar grande influência nos resultados de uma empresa, caso esta não tiver o seu estoque devidamente assegurado. Na ocorrência de algum tipo de sinistro, a empresa que não tiver os seus estoques segurados incorrerá em sérios problemas, tanto na manutenção do próprio estoque como no resultado econômico e financeiro, pois a perda do valor de estoque decorrente


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do não ressarcimento de uma indenização reduzirá significativamente o seu lucro. E no caso de a empresa conseguir o ressarcimento do estoque decorrente de algum tipo de perda, terá grandes chances de equilibrar as suas perdas com o ressarcimento pela indenização do seguro e reduzir significativamente o impacto do seu resultado, não reduzindo o seu lucro.

Perdas decorrentes da obsolescência tecnológica ou de mercado de alguns tipos de produtos também geram determinados custos de estocagem não previstos. A empresa deverá promover a redução de seus preços de venda devido a uma situação que não foi planejada. Situações como esta somente poderão ser contornadas caso a empresa atue em um ramo que possua rápido giro de seus estoques, não dependendo exclusivamente de fatores como sazonalidade, moda ou características tecnológicas.

Outro aspecto relevante são os custos da armazenagem, que é o que leva em conta os custos da permanência dos estoques nos armazéns, pois estes utilizam espaços físicos que, se não forem rapidamente circulados (circulação da mercadoria), consomem uma grande parcela do custo da depreciação do prédio do armazém, se for da própria empresa, ou do aluguel do armazém, se não for da própria empresa.

Vejamos o caso de uma empresa que mantém um valor de aluguel mensal em R$ 30.000,00. Se ela tiver dois tipos de produtos com a mesma quantidade e o mesmo valor agregado, mas um tipo de produto fica estocado 10 dias, então o valor do aluguel apropriado para este produto será de R$ 10.000,00, e o outro produto fica estocado 20 dias, então o custo proporcional do aluguel para este estoque será de R$ 20.000,00. Essa conta, a princípio, é muito fácil, mas empresas com grande volume e variedade de estoques devem optar por cálculos informatizados para melhor acurácia destes custos de armazenagem.

Ballou (2011) complementa que as três classes gerais de custos relevantes de estoques estão pautadas em:

Custos de aquisição: os custos com a aquisição de mercadorias para a reposição dos estoques são quase sempre uma significativa força econômica que determina as quantidades de reposição. Esses custos podem incluir: • o preço ou custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedidas;

• o custo de preparação do processo de produção;

• o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade e compras;

• o custo de transmissão do pedido ao ponto de ressuprimento, normalmente pela utilização de correios ou meios eletrônicos;


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• o custo do transporte do pedido quando as tarifas de transporte não fazem parte de compra dos produtos; e

• o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de recepção.

Custos de manutenção: os custos de manutenção dos estoques são aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis.

Custos de falta de estoques: esses custos ocorrem quando um pedido não pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São dois os tipos desses custos: o das vendas perdidas e o de pedidos atrasados.

Ainda de acordo com Ballou (2011), para o gerenciamento dos gastos com estoques há necessidade de apurar os custos, como os de aquisição, que envolvem especificamente o próprio valor da matéria-prima, o custo do transporte ou locomoção, o custo para o preparo do processo da produção que envolve todas as etapas da logística interna da empresa, inclusive as atividades relacionadas com a área de compras.

ESTUDOS FUTUROS

A área de compras envolve as atividades dos custos logísticos pelo método de custeio ABC, que veremos no Tópico 3 desta unidade.

Os custos de aquisição englobam também o custo da transmissão do pedido (exemplo: via Sedex pelo correio) e todos os custos do manuseio dos materiais, como armazenagem, transporte das mercadorias entre as centrais de abastecimento e outros.

Os custos de manutenção dos produtos são aqueles gastos com a propriedade dos produtos (utilização dos espaços físicos existentes na fábrica) e todos os gastos necessários para os seus controles.

Outro aspecto importante, conforme Ballou (2011), é o custo da falta de produtos em estoques, que envolve as perdas com as vendas não realizadas, pois os lucros embutidos nessas vendas acabam não sendo efetuados.


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Devem-se considerar também os pedidos em atraso, pois podem ocasionar possíveis perdas de vendas futuras, já que as parcerias poderão ser rompidas com este tipo de procedimento, em função de não haver mais garantias de cumprimento de prazos (os clientes buscariam outros fornecedores).

Estes fatores são preponderantes para o cálculo dos custos dos estoques e devem ser levados em consideração para que se evite qualquer tipo de perda no resultado.

2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

O gestor deve conhecer com determinada profundidade a tendência e os acontecimentos do mercado onde a empresa atua, para determinar as necessidades de controle de estoque.

Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 254-255),

O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição. Uma filosofia alternativa é a abordagem de planejamento, que projeta a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de distribuição, de conformidade com a demanda projetada e com a disponibilidade dos produtos.

Na abordagem reativa, o planejamento das ações é fundamental para

proporcionar à empresa melhores condições de mapear todas as movimentações e os destinos dos seus produtos, aproveitando as informações que a empresa possui sobre os canais de distribuição existentes e considerando a capacidade instalada de produtos disponíveis (capacidade física e financeira para a manutenção dos estoques) e a demanda que a empresa pode atingir de acordo com o seu histórico de informações e as informações geradas no seu sistema.

Isso quer dizer que a empresa consegue atender a demanda com as informações geradas por intermédio das atividades do canal de distribuição.

IMPORTANTE

- Há demanda a ser atendida?- Há estoques suficientes para atender essa demanda?- Os canais de distribuição estão devidamente mapeados para atender essa demanda? Para se certificar de que tudo está devidamente em ordem, o gestor de estoques deve checar estas informações.


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Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 258), em primeiro lugar, “[...] o sistema reativo de estoques, como indica seu nome, responde às necessidades de controle de estoques de uma empresa, ao longo do canal de distribuição”.

Podemos entender que é o canal de distribuição que responde às necessidades de estoque da empresa, porque é através dele que a empresa consegue identificar a demanda de consumo.

Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 258),

A fim de proporcionar um conhecimento mais pormenorizado do sistema reativo do controle de estoques, são abordadas a seguir suas principais hipóteses e implicações. Em primeiro lugar, o sistema baseia-se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos contribuem igualmente para os lucros. [...] um sistema puramente reativo minimiza movimentos antecipados de estoques e, assim, elimina a necessidade de movimentos de grandes volumes de produtos.

Assim, não há necessidade de grandes volumes de estoque se o próprio canal de distribuição tem determinados clientes ou mercados que já têm uma quantidade de consumo regular de estoques. Por exemplo, o produtor de peças de reposição de um veículo modelo X, ano de fabricação Y, sabe que se a fábrica produziu dois milhões de veículos com essa característica, ele terá que produzir em média dois milhões de pares de amortecedores dianteiros ou traseiros para atender essa demanda, já que as peças possuem um tempo de vida útil e, portanto, a cada período, em condições normais de uso, há a necessidade de consumo dessa peça de reposição.

Bowersox e Closs (2010, p. 259) afirmam: “[...] em segundo lugar, esse sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de capacidade de armazenagem. Essa hipótese, que limita sensivelmente o sistema, implica que o produto pode ser fabricado e armazenado livremente até ser exigido pelo centro de distribuição”.

De acordo com o exemplo da fábrica de autopeças de reposição, a empresa não necessariamente precisa entregar todo o volume de peças de reposição em um mesmo período, pois fatores como durabilidade fazem com que essas peças sejam repostas em determinados períodos intercalados.

Isso significa que a empresa fabricante de peças de reposição poderá produzir e estocar determinados volumes até atender a demanda necessária e depois repor os produtos entregues, sabendo-se que há pelo menos um número aproximado de dois milhões de pares de amortecedores dianteiros a serem repostos.

Dando continuidade ao raciocínio de Bowersox e Closs (2010, p. 259),

Em terceiro lugar, o sistema reativo de estoques supõe a existência de disponibilidade infinita de estoques na fonte de suprimentos. Por outras palavras, não existem limitações de capacidade e de disponibilidade de estoques. A combinação da segunda e da terceira hipóteses implica relativa certeza de prazo de ressuprimento.


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Em relação à quantidade infinita de estoque, podemos exemplificar o setor de alimentos, onde há sempre reposição de estoques, pois a população indefinidamente consome determinados produtos sem que haja necessidade de marketing. Exemplo: o arroz, esse alimento contém substâncias e nutrientes para o nosso corpo (há raros casos de pessoas que não consomem arroz, por não satisfazer ao paladar ou por questões de saúde). Os supermercados sabem a demanda de clientes que eles atendem e as empresas beneficiadoras do arroz conhecem a demanda a ser atendida.

Em quarto lugar, Bowersox e Closs (2010, p. 259) enfatizam que:

[...] as regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento é previsível e que a duração desses períodos é independente. Isso significa que o tempo de entrega de cada pedido é um evento aleatório e que suas variações não afetam necessariamente os pedidos seguintes de ressuprimento.

Para melhor compreender, vejamos o exemplo do arroz. Uma empresa

beneficiadora de arroz tem o seu tempo de ressuprimento com certa previsibilidade. Se ela sabe que o mercado consumidor de determinada localidade consome uma tonelada de arroz parboilizado a cada semana, então a empresa semanalmente atende o ponto de ressuprimento de uma tonelada de arroz parboilizado para atender o mercado consumidor.

“Em quinto lugar, o sistema funciona com mais eficiência quando os perfis de demanda dos clientes são relativamente estáveis e consistentes.” (BOWERSOX; CLOSS, 2010, p. 259).

Seguindo o raciocínio dos autores, no exemplo do arroz parboilizado, a demanda de clientes é estável e consistente, pois já existe um determinado padrão de quantidades a serem fornecidas.

Este caso pode sofrer algumas alterações quanto ao fornecimento de determinados alimentos de acordo com estações do ano, por exemplo, o pinhão, que só é consumido no inverno. Neste caso, já existe o histórico dos anos anteriores que informa a demanda existente.

Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] em sexto lugar, o sistema reativo de controle de estoques determina o momento e a quantidade dos pedidos de ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos outros, incluindo fontes de suprimento”.

Neste sistema reativo de controle de estoques funciona o sistema de produção em determinados segmentos, como a produção de lavadoras de roupas. As lavadoras de roupas têm consumo o ano todo, mas em determinadas épocas do ano, como em datas especiais (Dia das Mães e Natal), o sistema de produção já aciona todo o ciclo de ressuprimento e de produção para atender a demanda. Isso também se aplica a outras áreas de produção de bens de consumo (televisores, geladeiras etc.).


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Para Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] a última característica dos sistemas reativos dos controles de estoques é não considerar que a duração do tempo de ressuprimento está relacionada à demanda”. É porque a produção também busca atender outros mercados consumidores, por exemplo, uma empresa fabricante de roupas que visa atender determinadas regiões do país. Se o número de ressuprimentos realizados for 10 durante certo período, alguns ressuprimentos destes podem ter sido feitos com uma maior quantidade atendendo a demanda extra, e assim por diante.

2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento

Há setores da produção, por exemplo, as montadoras de veículos, que adquirem insumos e demais componentes de um veículo em demasia, algumas vezes extrapolando as necessidades do mercado de consumo de veículos no âmbito nacional. Para evitar este problema, as montadoras adotam o sistema do estoque cíclico, para não deixar faltar componentes da matéria-prima, mesmo que reduza a sua quantidade de consumo. Entende-se esta quantidade de consumo como sendo a demanda necessária para atender os potenciais clientes que adquirem veículos.

Conforme Chopra e Meindl (2003, p. 140), “[...] o estoque cíclico é o estoque

médio construído na cadeia de suprimentos quando um estágio da cadeia produz ou compra em lotes maiores do que os necessários para atender a demanda do cliente”. Os autores afirmam que, “[...] quando a demanda é constante, o estoque cíclico e o tamanho do lote relacionam-se” (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 141), de acordo com a seguinte fórmula:

Estoque cíclico = tamanho do lote/2 = Q/2

Logo, o estoque cíclico é determinado por 50% do tamanho do lote de cada ressuprimento. Isso quer dizer que, independente do número de ressuprimentos que possam surgir a cada metade do lote anterior, faz-se um novo pedido. Mesmo reduzindo a demanda por consumo dos produtos, a empresa continuará produzindo para outros mercados, incluindo o mercado externo.

Tomemos como exemplo uma empresa que tem o tamanho do lote em 1.000 unidades. Seguindo o raciocínio da fórmula, o estoque cíclico será de 500 unidades.


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2.5 TIPOS DE ESTOQUES

Devemos também conhecer os tipos de estoques existentes na empresa, os quais têm por finalidade funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Assim, lembrando que eles podem ser relacionados no balanço patrimonial da empresa, na conta estoque como subcontas, podemos relacioná-los da seguinte forma: a) Produtos acabados

São produtos fabricados pela própria empresa e que se encontram prontos e disponíveis para a venda. Podem estar estocados na fábrica, em depósitos, em filiais ou em consignação com terceiros.

Segundo Martins e Alt (2009, p. 171), este tipo de estoque é constituído por

[...] itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso dia a dia, e itens como os de revenda enquadram-se nesta categoria.

b) Mercadorias para revenda

Compreendem os produtos que são adquiridos de terceiros com o objetivo de revendê-los, sem que ocorra qualquer processo de transformação na empresa.

c) Produtos em elaboração

Este tipo de estoque envolve todas as matérias-primas requisitadas que estão em processo de transformação. “Correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, contudo, estar finalizados. Muitas pessoas usam a expressão ‘produtos que estão no meio da fábrica’ para designá-los”. (MARTINS; ALT, 2009, p. 170, grifos nossos).

d) Matérias-primas

É o conjunto de matérias-primas ou materiais mais importantes e essenciais que sofrem transformações no processo produtivo. Sua composição e natureza são diversificadas e dependem do ramo de atuação da indústria. Normalmente, representa um valor significativo em relação ao total dos custos da produção.

e) Materiais de acondicionamento e embalagem

São todos os materiais utilizados na embalagem do produto ou no seu acondicionamento para remessa.

f) Materiais auxiliares


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Correspondem aos estoques de materiais utilizados no processo industrial considerados de menor importância. Estes itens podem ser apropriados diretamente ou não ao produto e são caracterizados por não terem uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.

g) Manutenção e suprimentos gerais

Refere-se aos estoques de materiais utilizados em consertos, lubrificação, pintura, enfim, na manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios etc.

h) Almoxarifado Cada empresa tem as suas peculiaridades e necessidades, e o almoxarifado

engloba todos os itens de estoque de consumo geral. Exemplo: produtos de alimentação do pessoal, materiais de escritório, peças em geral e uma variedade de itens. Geralmente representam uma quantidade muito grande de itens, mas de pequeno valor total, não afetando os resultados financeiros da empresa.

2.6 ARMAZENAGEM

A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à administração do espaço necessário para manter os estoques. Ao projetar um armazém, deve-se atentar para os seguintes itens:

• localiza ção;

• dimensão da área;

• arranjo físico e baias de atracação;

• equipamentos para movi mentação;

• tipo e sistemas de armazenagem;

• sistemas informatizados para localização de estoques; e

• mão de obra disponível.

Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de um sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo com os tipos de carga existentes. O modelo de estruturas de armazenagem que formam estantes (porta-paletes) para abrigar os paletes pode ser observado nas figuras a seguir, tanto do ponto de vista lateral como frontal.


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FIGURA 52 – VISTA FRONTAL DO PORTA-PALETE

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.

FIGURA 53 – VISTA LATERAL DO PORTA-PALETE

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de--logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.


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Percebe-se que a frente e a lateral da estrutura para colocar os paletes possuem uma formação com duas colunas, uma ao fundo e outra, à frente. A vantagem desse tipo de estrutura está em otimizar o espaço físico e organizar os produtos armazenados por lotes. Porém, deve-se tomar cuidados quanto ao prazo de validade desses produtos, evitando que a coluna do fundo deixe de ser movimentada.

Vejamos os principais tipos de porta-paletes:

a) Porta-paletes convencional: é um modelo bastante utilizado pelas empresas que têm a incumbência da armazenagem, pois há necessidade de observar os tipos de cargas dos paletes, que podem variar substancialmente. Os paletes podem ser armazenados em qualquer tipo de posição da estrutura nas áreas de armazenagem, uma vez que não existem construções ou obstáculos que interfiram na sua movimentação.

A figura a seguir apresenta um modelo de estrutura de armazenagem para porta-paletes convencional.

FIGURA 54 – PORTA-PALETES CONVENCIONAL

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.

A vantagem desse tipo de estrutura é a rapidez nas operações de carga e descarga, já a desvantagem é que, em função dos diferentes tamanhos ou tipos de paletes, pode-se ocupar demasiada área da armazenagem.

b) Porta-paletes em corredores estreitos: é uma estrutura que permite a redução dos corredores de acesso, permitindo maior área de armazenagem. Para este tipo de porta-paletes faz-se necessária a utilização de empilhadeiras trilaterais, mas a desvantagem está em que, se houver pane da empilhadeira, outra máquina não poderá acessar a área de movimentação, pois a empilhadeira danificada estará obstruindo os trilhos de acesso.

c) Porta-paletes no modelo transelevadores: essa modalidade permite um melhor aproveitamento do espaço em relação à altura da área da armazenagem, pois seu corredor de movimentação é menor do que os espaços utilizados pela empilhadeira trilateral, conforme se observa na figura a seguir.


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FIGURA 55 – PORTA-PALETES PARA TRANSELEVADORES


Este tipo de porta-paletes permite controlar o estoque pelo tipo de controle PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou na sigla em inglês FIFO (First In, First Out).

d) Porta-paletes autoportante: este porta-paletes elimina a utilização de áreas físicas construídas por causa da utilização da estrutura de armazenagem como suporte do fechamento das laterais e da cobertura, permitindo que seja utilizada uma maior área de distribuição de armazenagem no piso, o que possui reflexo na economia na construção das fundações.

e) Porta-paletes móvel: este modelo permite armazenar os paletes em forma de blocos, porque são utilizados para produtos de baixo giro e alto valor agregado. Como seu giro é baixo, não há necessidade de muita movimentação das empilhadeiras, o que permite manter o estoque intocado durante mais tempo. A sua vantagem é manter o estoque armazenado em alta densidade (maior volume) e em uma menor área útil.

Além das estruturas de armazenagem que acabamos de conhecer, há outras com características especiais que facilitam o processo de armazenagem, como veremos a seguir:

Estrutura dinâmica (deslizante): este modelo é muito utilizado na indústria de alimentos, por ser possível controlar o estoque no sistema PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). De acordo com o prazo de validade, é possível identificar os estoques mais antigos e que precisam ser movimentados em primeiro lugar. Para que funcione, o palete é colocado em uma das extremidades do espaço de armazenagem para que possa deslizar por trilhos ou pista de roletes até atingir a outra extremidade do espaço de armazenagem. Neste sistema, há redutores de velocidade para que o palete mantenha a velocidade constante. Veja um modelo deste tipo de estrutura na figura a seguir:


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FIGURA 56 – ESTRUTURA DESLIZANTE

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.

Estrutura cantiléver: este modelo de estrutura é composto por colunas centrais e braços para dar suporte às cargas, formando um tipo de uma árvore metálica. Este modelo é utilizado para armazenagem principalmente de madeiras, barras, tubos, trefilados e pranchas, pois as empilhadeiras trabalham com poucos movimentos, mas em grande quantidade. Os braços da estrutura cantiléver permitem armazenagem de cargas de grande comprimento, conforme se observa na figura a seguir, em que a estrutura possui vista frontal.

FIGURA 57 – ESTRUTURA CANTILÉVER


Estrutura drive-in e drive-thru: esta estrutura apresenta 100% de acessibilidade a todo o estoque de maneira estática, mas a desvantagem é a inviabilidade do aproveitamento volumétrico da área de armazenagem, pois há muita perda de espaço formado por corredores e que poderiam ser melhor aproveitados com a armazenagem. Veja um modelo na figura a seguir.


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FIGURA 58 – ESTRUTURA DRIVE-IN E DRIVE-THRU

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de--logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.

Na estrutura drive-in o armazenamento é caracterizado pela colocação e retirada dos materiais pelo mesmo corredor, isso quer dizer que o sistema de controle de estoque deste modelo pode ser o UEPS (Último a Entrar e Primeiro a Sair) ou na sigla em inglês LIFO (Last In First Out). Assim, conforme a figura a seguir, torna-se possível aproveitar melhor os espaços dos corredores com a armazenagem.

FIGURA 59 – ESTRUTURA DRIVE-IN

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logisti-ca-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.


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Na estrutura drive-thru o modelo de estocagem permite a entrada dos materiais em um lado do corredor e a saída dos materiais do outro lado do corredor, conforme demonstra a próxima figura. Há a desvantagem de menor aproveitamento da área útil do armazenamento, pois do lado da entrada do corredor não é possível visualizar o espaço vazio do lado da saída.

FIGURA 60 – ESTRUTURA DRIVE-THRU

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.

Estrutura push-back: é utilizada para que a empilhadeira empurre o palete por um trilho com vários níveis, o que permite armazenagem em até quatro paletes na profundidade (figura seguinte). Esse tipo de armazenagem é conhecido por Glide In – Gravity Feed, Push-Back (alimentado por gravidade, empurra e volta), porque o palete da extremidade que é acessado pela empilhadeira empurra o próximo palete contra a outra extremidade.

FIGURA 61 – ESTRUTURA PUSH-BACK

FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.


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Estrutura flow-rack: esta estrutura geralmente é usada com uma caixa para o despacho dos produtos. É como se a estocagem fosse feita no sistema de atacado e a saída dos produtos no sistema de varejo. Pode ser utilizada como exemplo uma distribuidora de livros em que os paletes com as caixas estão armazenados por atacado, mas a partir de cada pedido que a distribuidora recebe são retirados apenas os livros necessários para atender a necessidade do pedido e, nesse caso, os livros são embalados em pequenas caixas para os seus clientes.

2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE)

O fundamento básico do uso da logística no transporte é a precisão de suas operações, tornando-o mais rápido, com melhor apro veitamento de carga. Mesmo que o sistema de transporte da empresa seja terceirizado, é necessário fazer o planejamento e a programação das entregas do produto final, para manter um rígido controle dos custos e prazos.

Desta forma, o transporte logístico é o deslocamento de bens de um pon-to a outro da rede comercial, respeitando as restrições de integridade da carga e de con fiabilidade de prazos. É fundamental para que eles cheguem ao seu ponto de aplicação, de forma a garantir o melhor desempenho dos investimentos dos diversos agentes econô micos envolvidos no processo.

O planejamento de transporte deve levar em conta muitos fatores, entre os quais destacamos os mais importantes:

• estabelecer o que transportar em peso e volume mensal, semanal e diariamente;

• definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo ou fluvial);

• definir o tipo de veículo a ser utilizado;

• determinar as distâncias mínimas e máximas a ser percorridas;

• estabelecer as entregas e retiradas com bloqueio de horário;

• programar primeiramente as entregas e retiradas com horário preestabelecido;

• definir tráfego e horário para carga pe rigosa ou perecível;

• executar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai);

• definir a necessidade de criação de entre posto, armazém regional ou distrital;

• determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o faturamento líquido da empresa;


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• definir o programa computadorizado a ser utilizado;

• elaborar os formulários de controle a ser utilizados.

Podemos ter como transportes os seguintes modais de carga:

• Modal – é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que cada transportador emite seu próprio documento de transporte.

• Intermodal – é o deslocamento de carga por vários meios de transporte, em que um único transportador orga niza o transporte desde o ponto de origem, via um ou mais pontos de interligação, até o ponto ou porto final.

• Multimodal – quando o transportador que organiza o transporte assume inteira responsabilidade pelo transporte “porta a porta” e emite um documento único de transporte, o Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas (CTMC).

Vamos ver a seguir alguns modais:

a) Modal aéreo

É o tipo de transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgência na entrega. O transporte aéreo é vantajoso por ser mais rápido e seguro, não necessita de embalagem mais reforçada (manuseio cuidadoso), além de os custos serem menores com seguro, estocagem e embalagem. É mais viável para o envio de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peças de reposição, mercadoria perecível, animais etc. Tem como desvantagem a menor capacidade de carga e valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.

b) Modal ferroviário

É viabilizado por estradas de ferro. Embora seja vantajoso por seu menor custo de frete, infelizmente a malha ferroviária brasileira é muito pequena, aproximadamente 29.000 km, sendo que no estado de São Paulo há cerca de 5.400 km. Tem como principais vantagens a sua adequação para longas distâncias e grandes quantidades, menor custo de seguro e menor custo de frete. E como desvantagens ocorre a diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no trajeto, necessidade maior de transbordo.

c) Modal hidroviário (fluvial)

É usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal, trigo, milho, açúcar, cana-de-açúcar, sorgo, madeira e outros. Possui baixo custo do frete, pois desenvolve papel importante na logística de transporte em algumas regiões do


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Brasil. No Sul e Sudeste, tem forte integração com os países do bloco do Mercosul. Tem como vantagens o custo baixo, carregamento de grande quantidade de carga, baixo impacto ambiental. E como desvantagem, o seu transporte é regional, não abrangendo todo o país.

d) Modal marítimo

É muito utilizado no comércio internacional ou de longo curso. Inclui os navios de tráfego regular, pertencentes a conferências de frete, acordos bilaterais e os outsides, os de rota irregular. Tem como vantagens a sua capacidade de carregar qualquer tipo de carga com menor custo do frete. Como desvantagem, há a necessidade de transbordo nos portos, maior exigência de embalagens, menor flexibilidade nos serviços, aliado a frequentes congestionamentos nos portos.

O transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira chama-se

cabotagem, e “grande cabotagem” é o transporte feito ao longo da costa até países vizinhos. O maior problema da cabotagem está na regulamentação, nos impostos e na infraestrutura portuária.

e) Modal rodoviário

No Brasil representa o maior tipo de modal de transporte, com cerca de 62% da carga transportada. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento. Tem como vantagem o ponto de carga e ponto de descarga (origem e destino), maior frequência e disponibilidade de vias de acesso, maior agilidade e flexibilidade na manipulação da carga, facilidade na substituição do veículo no caso de quebra, ideal para viagens de curta e média distâncias.

Como desvantagens temos os fretes mais altos em alguns casos, menor capacidade de carga entre os modais, mais vulnerável ao roubo de cargas, menor capacidade de carga e o maior custo operacional.

f) Modal dutoviário

Essa modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas de transporte para grandes volumes, como óleo, gás natural e derivados, se comparados com os modais rodoviário e ferroviário.

Pode ser dividido em:

1. Oleodutos, que transportam, em sua maioria, petróleo, óleo combustível, gasolina, diesel, álcool, querosene, GLP, nafta e outros.

2. Minerodutos, que transportam sal-gema, minério de ferro e concentrado fosfático.

3. Gasodutos, que transportam gás natural. O Gasoduto Brasil-Bolívia (2.950 km


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de extensão) é um dos maiores do mundo.

g) Transporte combinado

É o transporte de carga em um único carregamento ou veículo, através de uma combinação entre modais rodoviário/fer roviário/aquaviário.

h) Transporte segmentado

Quando a prestação de serviços for realizada por mais de um meio de transporte, emitindo cada transportador o conhecimento de transporte e assumindo a responsabilida de de transportar a mercadoria no trajeto que lhe competir acontece o transporte segmentado.

i) Transportes sucessivos

Quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessitar ser transportada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte, regido por um único contrato, existe transporte sucessivo.

2.7.1 Manuseio de materiais

O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas quantidades de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no transbordo entre modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo e a rapidez. Deve-se ter a consciência de que pequenas ineficiências repetidas representarão grandes prejuízos, quando multiplicadas ao volume de produtos movimentados pelo período de tempo. Mais do que em qualquer outra atividade logística, métodos e equipamentos de movimentação interna apresentaram grande progresso.

a) Equipamentos de movimentação

Os mais comuns entre os equipamentos mecânicos são:

1. Empilhadeiras e tratores: são meios utilizados para abreviar o tempo de movimento de produtos que demandam muito tempo e esforço se executados manualmente, devido ao seu grande peso. O trabalho concentra-se em empilhar os produtos e torná-los volumes únicos transportáveis de uma só vez (unitização). Para isso, são utilizados equipamentos que variam desde pequenas plataformas manuais (paletes) até pequenos tratores, que se adequarão a cada situação, como quantidade e volume de carga, altura máxima de elevação, capacidade de operação em corredores estreitos, operação manual ou motorizada e velocidade.


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2. Transportadores e esteiras: utilizados para bens pequenos e pesados, os transportadores são o segundo método mais popular de movimentação interna de produtos. Seu objetivo é o de transportar grande número de itens em uma mesma rota. Os dois principais são os movidos à gravidade e os mecânicos. O primeiro utiliza rodas, esferas e roletes para deslizar sobre um plano inclinado com superfícies planas. O segundo, motorizado, e devido ao maior custo, é utilizado em pequenas distâncias para mover produtos para cima. Os transportadores de correias ou de rosca servirão melhor para cargas a granel, como grãos e carvão. A vantagem deste método é a de conciliar a atividade de seleção com movimentação.

3. Guinchos e semelhantes: esse método de manuseio interno não se limita à operação em superfície, mas em área de armazenagem, não necessitando de corredores; além disso, apresenta grande capacidade para mover cargas extremamente pesadas, com agilidade e segurança. São utilizados, especialmente, para carga e descarga de navios, manuseio de matérias-primas, como aço e alumínio e transbordo de carga entre trens e caminhões. O transelevador automático, destaque nos armazéns automatizados, projetado para conservar espaço físico e reduzir mão de obra, é uma plataforma eletrônica que armazena e pega produtos, geralmente paletizados, em estantes.

b) Equipamentos auxiliares

Equipamentos auxiliares diminuem o dano no manuseio, otimizam espaços de armazenagem, oferecendo boa organização de itens, com fácil reconhecimento e manuseio.

Como exemplo, podem-se citar: os porta-paletes, sem prateleiras, para caixas, em fileiras, de fluxo contínuo (flow-through), de corredores móveis (drive-through), de estrutura em A, removível e de piso duplo (double-deck).

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RESUMO DO TÓPICO 2

Chegamos ao final do Tópico 2. Vamos fazer uma revisão do queestudamos até agora?

• A preocupação que os gestores das empresas precisam ter em relação aos estoques da empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias para evitar estoques em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.

• O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).

• As técnicas para controle de estoque devem atender situações como necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas dependem das políticas de marketing para o seu giro.

• Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o planejamento do inventário dos estoques.

• Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.

• A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos gestores logísticos com especial observação para alguns itens importantes, de acordo com Bowersox e Closs (2010), tais como: custo de capital, impostos, seguro, obsolescência e armazenagem.

• Existem diversos tipos de estoques na empresa, os quais têm por finalidade funcionar como reguladores do fluxo de negócios e que são os seguintes: produtos acabados, mercadorias para revenda, produtos em elaboração, matérias-primas, materiais de acondicionamento e embalagem, materiais auxiliares, manutenção e suprimentos gerais, almoxarifado.

• A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à administração do espaço necessário para manter os estoques.

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• Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de um sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo com os tipos de carga existentes.

• O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas quantidades de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no transbordo entre modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo e a rapidez.

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1 As empresas, além de gerenciar todos os processos da logística, necessitam avaliar também se a capacidade do volume dos recursos aplicados está realmente girando o suficiente para prover esse retorno (lucro) para a empresa. Um determinado produto realizou vendas anuais na ordem de R$ 2.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$ 100.000,00. Pergunta-se:

AUTOATIVIDADE

Qual é o giro de estoques que a empresa apurou com as informações dadas?

a) ( ) Giro de 20 vezes. A empresa promoveu vendas em 20 vezes o valor do estoque.

b) ( ) Giro de 5 vezes. A empresa promoveu vendas em 5 vezes o valor do estoque.

c) ( ) Giro de 10 vezes. A empresa promoveu vendas em 10 vezes o valor do estoque.

d) ( ) Giro de 25 vezes. A empresa promoveu vendas em 25 vezes o valor do estoque.

2 As indústrias deverão corrigir sua demanda de produção de acordo com o ciclo ou grau de atendimento ao cliente. E esse atendimento é satisfeito com o nível de estoque disponível na empresa.

De acordo com essas informações, identifique como é denominado o nível de disponibilidade do produto.

a) ( ) Nível de ponto de ressuprimento.b) ( ) Nível de serviço ao mercado fornecedor.c) ( ) Nível de serviço ao cliente.d) ( ) Nível de controle mínimo de estoque.

3 É uma das maneiras de gerenciar o canal de suprimentos com o uso de relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores e com informação compartilhada entre compradores e fornecedores. Essa relação de gerenciamento é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo.

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4 A empresa precisa conhecer todos os tipos de movimentações financeiras e de materiais que ela possui. Desta forma, precisa estar atenta ao nível de reabastecimento. Então, se a empresa possui uma demanda de 50 unidades ao dia com um ciclo de desempenho de 10 dias, qual é a quantidade a ser pedida de acordo com o ponto de ressuprimento?

Esse tema está em conformidade com o sistema:a) ( ) Kanban.b) ( ) Operações de vendas casadas.c) ( ) Suporte ao nível de abastecimento de acordo com coordenador

logístico local.d) ( ) Just in time.

a) ( ) 500 unidades.b) ( ) 100 unidades.c) ( ) 450 unidades.d) ( ) 300 unidades.

5 A empresa possui custos de manutenção de estoque que na verdade são os gastos necessários para que ela mantenha estoques na empresa. Muitos são esses gastos de manutenção, mas um deles envolve os gastos com armazenagem.

De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte frase:

O custo de _________________ é o custo de permanência incorrido com as instalações, sem considerar o custo de _______________ dos produtos. Esse custo deve ser atribuído especificamente aos __________________, pois não tem relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado (público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser direto ou pode necessitar de apropriação.

Agora assinale as alternativas que se correlacionam com a frase anterior.

a) ( ) reposição, transporte, lotes de produção.b) ( ) armazenagem, manuseio, produtos.c) ( ) reposição, manuseio, lotes de produção.d) ( ) transporte, manuseio, clientes.

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6 Uma empresa pode gerar os custos por falta de estoques e a consequência geralmente aparece na insatisfação dos clientes.

De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte frase:

Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode ser ______________ a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São dois os tipos desses custos: os de ________________ _________ e os de __________________________.

Agora assinale a alternativa que apresenta a opção CORRETA.

a) ( ) verificado, vendas atendidas, vendas geradas.b) ( ) observado, indenizações geradas, produtos aceitos.c) ( ) verificado, vendas perdidas, vendas geradas.d) ( ) atendido, vendas perdidas, pedidos atrasados.

7 A falta de estoques na empresa pode ser gerada por falta de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa falta de gerenciamento acaba desencadeando situações que não permitem o pleno atendimento do cliente e isso pode gerar insatisfações e grandes perdas, gerando resultados negativos no lucro da empresa (podendo gerar prejuízos).

Assinale a alternativa que relaciona esse tipo de perdas.

a) ( ) Um custo de venda perdida, o custo de pedidos atrasados.b) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de indenização gerada.c) ( ) Um ganho de venda gerada, o custo de pedidos elaborados por

empresa terceirizada.d) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de pedidos enviados via mala

postal.

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TÓPICO 3

CUSTOS LOGÍSTICOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃOVamos, neste tópico, estudar os custos logísticos das empresas deste setor

que efetuam movimentações de serviços. Estes serviços estão relacionados com as operações de transporte,

comunicações, transmissão de dados, checagem de dados com órgãos governamentais, entre outros.

O sistema de custeio mais adequado para a área da logística, que vamos ver no decorrer deste tópico, é o Custeio Baseado em Atividades (ABC), por ser o único que permite identificar as atividades relacionadas com a área da logística.

2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOSOs principais custos logísticos são originados pelas atividades de

transporte e de manutenção de estoques. Pesquisas indicam que os transportes são responsáveis, em média, por 1/3 a 2/3 dos custos logísticos totais. Da mesma maneira, os custos referentes à manutenção de mercadorias em estoque podem representar, em média, 1/3 a 2/3 dos custos logísticos. O restante dos custos logísticos é originado pelas atividades de processamento de pedidos, de embalagem, de troca de informações etc.

Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo”. E de acordo com a finalidade da informação, os custos logísticos são classificados conforme o quadro a seguir, pois é necessário identificar se são diretos ou indiretos e, no caso de serem custos indiretos, necessitam ser alocados pelo método ABC.

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QUADRO 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS QUANTO À FINALIDADE DA INFORMAÇÃO

Finalidade da Informação Classificação dos Custos LogísticosQuanto ao relacionamento com o objeto Diretos e indiretosQuanto ao comportamento diante do volume de atividade Variáveis e fixos

Quanto ao relacionamento com o processo de gestão

Controláveis e não controláveisCustos de oportunidadeCustos relevantesCustos irrecuperáveisCustos incrementais ou diferenciaisCustos ocultos (hidden costs)Custo-padrãoCusto-metaCusto KaizenCusto do ciclo de vida

De acordo com o quadro anterior, existe maior relevância nos custos de gestão, pois possuem a característica de serem controláveis ou não controláveis, e estes aspectos exigem uma análise profunda para alocação dos custos logísticos.

FONTE: Faria e Costa (2005, p. 70)

IMPORTANTE

Além do enfoque do método de custeio ABC, existem outros conceitos rela-cionados aos custos logísticos que auxiliam a resolução dos problemas logísticos utilizando o enfoque sistêmico, tanto para reduzir os custos como para melhorar o serviço de atendi-mento ao cliente. Estas ferramentas referem-se à compensação (trade off) nos custos e ao conceito de custo total.

Keedi (2007) também determina os custos logísticos da seguinte forma:

Os custos logísticos gerais envolvem os custos de armazenagem ou permanência da mercadoria no ponto de origem, onde permanece à espera do embarque para ser levada ao local definido e ocorra um embarque para o exterior. O passo seguinte é o custo de carregamento e estiva da mercadoria na sua origem, num veículo para transporte interno, e o próprio transporte até o local de embarque final, podendo ser um porto, aeroporto ou ponto de fronteira ou um local qualquer definido entre as partes. Após isso e após o desembarque, há que se considerar, novamente, o custo de permanência da mercadoria no local à espera do embarque para o exterior, podendo ser um armazém ou pátio, dependendo da forma de envio da mercadoria.

TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS

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Dando continuidade no fluxo da mercadoria, o próximo passo são os custos relativos ao deslocamento até o local de embarque e a operação de movimentação da carga na área portuária ou aeroportuária, bem como de embarque no navio ou avião para a viagem internacional. Teremos a mesma situação no caso de embarque em um ponto de fronteira em veículo rodoviário, situação mais difícil de ocorrer. É que nos transportes rodoviários para o exterior a carga já tem, normalmente, seu embarque ocorrendo no local de origem, apresentando apenas um veículo no transporte da carga da origem ao destino.

O custo de transporte da mercadoria para o exterior dependerá do modo de transporte utilizado, se marítimo, fluvial, lacustre, rodoviário, ferroviário ou aéreo, visto que cada um deles tem custos diferentes.

Conforme Keedi (2007), os custos logísticos relacionados com armazenagem são todos os considerados no ponto de origem, depois são incluídos os gastos com o translado para o exterior. Este translado pode ser o do carregamento no porto ou o transporte em veículo específico a partir do canal de distribuição até o porto, havendo também todos os gastos adicionais com o embarque final (quando se fala em porto, não podemos esquecer também o aeroporto ou ponto de fronteira).

Como custos de mercadoria são considerados os realizados por meio

de transporte lacustre, fluvial, rodoviário ou ferroviário. Dependendo do local de embarque, a mercadoria deve ser transportada cruzando-se vasto espaço territorial de norte a sul, de leste a oeste e vice-versa, como é o caso do território brasileiro, que mantém grandes áreas de fronteira no oeste, norte e sul do país com outros países e a leste possui um vasto espaço litorâneo.

2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS

O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos das várias atividades da empresa possuem características que colocam estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si. (RAZZOLINI FILHO, 2011).

Isto acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem ser feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso, a distância percorrida pela entrega de menor volume do armazém para os clientes se reduz, diminuindo o custo do transporte de ponta.

Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos têm um comportamento oposto ao custo de transporte, ou seja, eles aumentam com o aumento do número de depósitos, e estão, portanto, em conflito com os custos de transporte.

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Os custos de estoque também aumentam com o número de armazéns, mais estoques são necessários para manter a mesma disponibilidade de mercadorias do que quando o número de armazéns for menor. Já os custos de processamento de pedidos sofrem aumento com o maior número de depósito, servem como um ponto de processamento de pedidos.

Quando uma empresa de logística tem necessidade de conhecer se ela deve ou não adotar o método de custeio ABC para que se processem os custos dos seus produtos e serviços, Kaplan e Cooper (1998 apud NOVAES, 2007) orientam nos seguintes aspectos:

Deve-se primeiramente verificar se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte e também se esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. Nos casos em que a maior parte dos gastos é formada por mão de obra e utilização direta de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-las aos diferentes produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do método ABC é menos justificado.

Em seguida, deve-se verificar se a empresa apresenta intensidade muito diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes e uso de processos. Por exemplo, pode acontecer de a empresa oferecer produtos de baixo valor e em grandes volumes ao mesmo tempo em que comercializa produtos de valor elevado e em pequenas quantidades. Também pode trabalhar com clientes que adquirem grandes volumes e exigem acentuado esforço de vendas e, ao mesmo tempo, vender no varejo. Todas essas situações favorecem a utilização do método ABC.

ESTUDOS FUTUROS

Estudaremos o Custeio Baseado em Atividades – ABC – no item 2.3 deste tópico.

2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL

O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem então ser examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado. Ele mostra ainda que a administração das atividades de forma conjunta pode levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração das atividades em separado.


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O custo total para determinado número de armazéns nos sistemas de distribuição é o somatório dos três custos (transportes, estoques e processamento de pedido), formando o custo total. É importante notar que o ponto de custo total de estoque e processamento de pedidos é mínimo. O ponto de mínimo custo total situa-se num lugar intermediário entre eles.

Assim, para decidir sobre o número de depósito no sistema de distribuição, o profissional de logística deve então balancear ou compensar estes custos conflitantes. A escolha recairá sobre o número de depósito que ocasiona um custo total mínimo. A essência que ocasiona um custo total é considerar todos os aspectos relevantes de custos numa decisão particular e procurar a alternativa de mínimo custo total.

2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES OU ABC)

O Custeio Baseado em Atividades foi desenvolvido na década de 1980 nos Estados Unidos, por professores da Harvard Business School, a partir da compreensão de que os custos indiretos, que hoje são uma categoria de gastos muito relevantes na maioria das empresas, são causados pelas atividades executadas (KAPLAN; COOPER, 1998). Foi encontrada, dessa forma, uma nova lógica para a distribuição de custos, a partir da compreensão de que os produtos (ou serviços) consomem atividades e de que as atividades consomem recursos.

O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.

Este tipo de custeio tem sido abordado por vários autores nacionais e estrangeiros, cada um apresentando sua conceituação própria.

Vejamos a definição de alguns autores:

Para Pamplona (1994, p. 122 apud LEONE, 1997, p. 254-255), o custeio ABC “[...] é uma técnica de custeamento em que os custos e despesas indiretos são apropriados a várias unidades através de algumas bases que não são relacionadas aos volumes dos fatores de produção”. Ching (2001, p. 41) diz que o “ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumo de recursos”. A definição de Horngren, Datar e Foster (2000, p. 76) é no sentido de que “o ABC é um enfoque para o aperfeiçoamento de um sistema de custeio, que se concentra nas atividades como os principais objetos de custo”. E de acordo com Martins (2000, p. 93), “[...] o Custeio ABC é um método de custeio baseado em atividades, que procura alocar os custos indiretos reduzindo as distorções provocadas pelos critérios arbitrários dos métodos de custeio tradicionais”.

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Com base nessas definições, pode-se concluir que o custeio ABC é um método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das atividades operacionais e de custear os produtos ou serviços com base nessas atividades, fornecendo informações úteis à tomada de decisões no sentido da melhoria dos processos das organizações.

Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade), que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número destes eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.

Para se entender o custeio ABC, primeiramente é necessário que se defina com clareza o que são atividades, pois estas são o objeto do ABC.

Quem bem define e estabelece a hierarquia das atividades desenvolvidas pelas organizações é Brimson. Para ele, uma atividade é um conjunto de recursos constituído por pessoas, tecnologia, matérias-primas, métodos e ambiente para produzir algum bem ou serviço. (BRIMSON, 1996).

Por esta definição, podem-se apresentar como exemplos de atividades:

• a emissão de pedidos de compras;

• a visita a clientes;

• o desenvolvimento de produtos;

• o estabelecimento de rotas de distribuição;

• o pagamento de fornecedores; e

• a cobrança das contas de clientes.

Estas atividades são as que consomem os recursos necessários para a produção dos bens ou serviços, tendo elas a função principal de converter estes recursos em produção ou receitas.

Na hierarquização das atividades, Brimson (1996) apresenta o seguinte:

• Função (ou departamento): é um conjunto de atividades relacionadas a um propósito comum. Exemplo: compra de materiais, segurança e qualidade.

• Processo: é definido como uma rede de atividades relacionadas e interdependentes ligadas pela produção que permutam.


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• Tarefa: é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõem uma atividade. Em outras palavras, é a maneira como a atividade é realizada.

• Operação: é definida como a menor unidade de trabalho utilizada com o propósito de planejamento ou controle.

2.3.1 Direcionadores

O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.

Os fatores que direcionam os custos às atividades podem ser chamados de direcionadores de custos e aqueles que direcionam as atividades aos produtos, de direcionadores de atividades.

Para Nakagawa (1994, p. 74), “Cost driver é uma transação que determina a quantidade de trabalho (não a duração) e, através dela, o custo de uma atividade”.

Como direcionadores de custos (como os custos dos recursos são transferidos às atividades), podemos citar:

• o número de empregados;

• o número de clientes;

• a área ocupada;

• a hora-homem;

• a hora-máquina;

• a quantidade de kWh; e

• estimativa do responsável pela área.

Como direcionador de atividades (como os custos das atividades são levados aos produtos), podemos citar:

• número de pedidos;

• número de fornecedores;

• número de recebimentos e despachos de materiais;

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• número de produtos ou de lotes de produtos;

• apontamento de tempo etc.

O desenvolvimento do modelo ABC partiu da condição de que as atividades desempenhadas em uma empresa geram custos e que essas atividades são consumidas por produtos e serviços gerados por essa empresa. Assume-se o pressuposto de que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica, estes são consequência das atividades necessárias à sua fabricação ou comercialização.

A alocação dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estágios. No primeiro estágio, os custos dos recursos (elementos de custos) são transferidos para as atividades. Essa alocação é realizada com base em direcionadores de custos primários ou direcionadores de recursos. No estágio secundário, os custos das atividades são transferidos para os objetos de custos (produtos, serviços, clientes, linhas etc.), com base no consumo dessas atividades pelos objetos.

Os direcionadores de custos utilizados para fazer estas apropriações são denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundários.

Considerando-se o crescimento dos custos relacionados às atividades indiretas, esta primeira versão do ABC procurou estabelecer uma atribuição mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e serviços produzidos, fornecendo informações que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a atenção para as atividades responsáveis pelos custos.

Outra abordagem do método ABC foi desenvolvida pelo Computer

Aided Manufacturing International (CAM-I). Este modelo enfatiza não somente o custeio de produtos, mas também os custos relacionados com o aspecto gerencial.

FIGURA 62 – O MODELO ABC DESENVOLVIDO PELO CAM-I

Recursos

Medidas deDesempenho

Direcionadores deAtividades

Objetos de Custos

Visão de Controle Operacional

Visão de Custeio de Produtos

Atividades

FONTE: Börjeson (1997)


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Pela figura, pode-se observar que o processo de alocação em dois estágios relaciona-se com o eixo vertical, que pode ser entendido como uma perspectiva econômica de custeio à medida que apropria os custos aos objetivos de custeio de produtos ou serviços. O eixo horizontal é visto como perspectiva de aperfeiçoamento de processos, posto que sejam captados os custos dos processos através das atividades realizadas na empresa. Esta visão horizontal reconhece que um processo é formado por um conjunto de atividades encadeadas. Seguindo essa lógica, a visão horizontal corresponde ao gerenciamento baseado em atividades (ABM - Activity Based Management). O ABM é uma das áreas de gerenciamento das atividades a partir do método de custeio ABC.

O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM reconhece a falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjeson (1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão e distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.

A definição das várias atividades executadas na empresa facilita a visão horizontal da empresa. A visão de processos, conforme ilustra a figura a seguir, e a utilização da hierarquia de processos podem auxiliar no detalhamento de etapas críticas, tornando mais fácil a identificação de oportunidades de melhoria.

Para a determinação dos custos logísticos, a utilização da visão de processo permite que sejam definidas todas as atividades executadas na cadeia logística da empresa. Para o custeamento dos objetos de custo (produtos, clientes, fornecedores, canais), uma dificuldade pode ocorrer no momento da definição dos direcionadores de custos que servirão de base para a alocação dos gastos das atividades aos objetos, porém a compreensão das causas dos custos das atividades facilita essa tarefa.

FIGURA 63 – HIERARQUIA DE PROCESSOS

FONTE: Harrington (1993)

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Para Christopher (1997), um sistema de custeio logístico deve refletir o fluxo de materiais, possibilitando a identificação dos custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente. A aplicação do ABC na logística poderia, portanto, identificar: oportunidades para a eliminação de atividades redundantes dentro da cadeia logística; membros do canal de distribuição com excessivo consumo de recursos ou estruturas alternativas para a distribuição, além de mostrar o montante de custos referentes às atividades logísticas de cada produto, cliente ou fornecedor.

2.3.2 A finalidade do custeio ABC

O custeio ABC foi concebido inicialmente (primeira versão) para apurar o custo das atividades desenvolvidas para a produção de bens e/ou serviços pelos processos operacionais.

Posteriormente (segunda versão), sua preocupação evoluiu no sentido de fornecer informações úteis à tomada de decisão para a melhoria dos processos das organizações.

Para Martins (2000, p. 67), “[...] o principal papel do ABC é o de espelhar com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus principais processos de negócios (business processes).

De acordo com Nakagawa (1994, p. 67),

Há basicamente duas versões para o modelo conceitual do ABC. A primeira delas foi desenvolvida no final dos anos 80, com objetivos estratégicos, como ferramenta para melhorar a acurácia do custeio dos produtos e serviços e, através desta, a determinação do melhor mix e preços dos produtos.

“Entretanto, essa versão da metodologia não apresentava condições de separar as atividades em ordem de relevância, não permitindo, portanto, identificar os atributos e desempenhos dessas atividades”. (NAKAGAWA, 1994, p. 68).

Para Martins (2000), a segunda versão do ABC veio corrigir esta deficiência, pois ela foi desenvolvida para suprir as informações necessárias para haver duas visões: 1) a visão econômica de custeio, que trata da apropriação dos custos aos objetos de custeio através das atividades realizadas em cada departamento; e 2) a visão de aperfeiçoamento de processos, que apura os custos dos processos através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais.

A visão de aperfeiçoamento de processos parte do princípio de que um processo é formado por uma cadeia de atividades, que podem ser realizadas por vários departamentos da empresa. Sendo assim, esta visão permite: a) a análise do processo; b) custeamento do processo; e c) o aperfeiçoamento do processo,


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através da melhoria do desempenho na execução das atividades.

Portanto, para Martins (2000), o foco da segunda versão ou geração do ABC, na visão horizontal, é o custeio do processo, e o ABC pode ser utilizado para analisar os fluxos de custos, aumentando os benefícios deste sistema de custeio proporcionalmente ao número de processos interdepartamentais existentes na empresa.

Segundo o autor, o ABC pode incorporar conceitos utilizados na gestão econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição, depreciação diferente dos critérios legais etc., propiciando uma análise de custo que pode ser complementada pela análise de valor das atividades e dos processos, sempre sob a ótica do cliente que recebe ou utiliza o bem ou serviço gerado pela atividade.

Nesta ótica, o ABC possibilita a seguinte classificação das atividades: a) atividades que agregam valor para o cliente (interno ou externo); b) atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, aquelas que poderiam ser eliminadas sem afetar os atributos do produto ou serviço.

Segundo Ching (2001), o ABC demonstra o consumo de tempo e recursos para atingir determinados objetivos, identificando o quanto cada atividade agrega ao desempenho do negócio ou de cada departamento. O ABC separa os fatores geradores de custos positivo e negativo, sendo os primeiros definidos como custos que resultam em receitas ou produção e os últimos como custos que os clientes não estão dispostos a pagar, tais como retrabalho, serviços desnecessários, má qualidade etc.

As principais aplicações do custeio ABC em 162 empresas pesquisadas nos Estados Unidos são, respectivamente: 1) custeio dos produtos e/ou serviços, 2) redução de custo e 3) melhoria de processos. (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2000).

Em empresas canadenses, os pontos que mais atraem no uso do ABC são: 1) informações de custo mais precisas para custear produtos; 2) análise de lucro mais precisa; 3) melhoria das medidas de desempenho; e 4) melhor identificação das causas dos custos.

Vanderbeck e Nagy (2001) afirmam que este sistema de custeio identifica os custos da prestação de serviços para clientes diferentes uns dos outros.

De modo geral, as finalidades do ABC podem ser resumidas da seguinte forma:

• apurar o custo das atividades;

• fornecer informações para a tomada de decisão visando ao aperfeiçoamento dos processos;

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• evidenciar as causas e os custos do consumo de recursos nos principais processos dos negócios;

• identificar e custear as atividades que agregam e que não agregam valor para os clientes;

• informar com mais precisão o lucro de cada produto ou grupo de produtos.

Apesar de ter sido desenvolvido inicialmente nas empresas industriais, o ABC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive naquelas sem fins lucrativos, mas que também necessitam distinguir as atividades que agregam ou não valor aos seus produtos ou serviços, fornecendo às entidades informações que auxiliem na tomada de decisões para a melhoria dos seus processos.

Os custos indiretos de fabricação concentram-se nos departamentos de serviços que apoiam os departamentos de produção. Os departamentos de produção também podem ter custos indiretos, mas tendencialmente em menor relevância.

O custeamento por atividades não necessariamente se baseia em identificar uma atividade para cada departamento de serviço. Este método busca identificar as atividades relevantes que geram os custos necessários para os produtos. Um departamento pode ter mais de uma atividade, assim como podem existir atividades que não necessariamente tenham que ser acumuladas por departamentos ou centros de custos. De qualquer forma, é possível que se consiga identificar uma atividade relevante para cada departamento. No quadro a seguir, observamos quais são as atividades e as tarefas que são subdivididas entre cada departamento.

QUADRO 4 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO (POR CENTRO DE CUSTO)

Logística de Materiais Nacionais

Logística de Materiais Importados

Armazenagem/Movimentação de Materiais

Contratar operadores Contratar operadores Planejar materiaisCarregar Carregar Receber/inspecionar

Transportar Transportar Classificar e registrar contabilmente

Descarregar Descarregar MovimentarDesembaraçar documentação Estocar (acondicionar)

Separar/conferirExpedir para planta



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No próximo quadro podemos observar de que forma os gastos são alocados por centros de custos.

QUADRO 5 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE PLANTA (POR CENTRO DE CUSTO)

PPCP MovimentaçãoPlanejar/controlar a produção Receber materiaisEstocar produtos em processo Movimentar internamente materiais/produtos

Transferir componentes entre plantasExpedir para a distribuição


O quadro a seguir apresenta a distribuição dos gastos por centros de custos de acordo com as atividades relacionadas entre si.

QUADRO 6 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (POR CENTRO DE CUSTO)

Armazenagem de Produtos Acabados

Logística de Distribuição Nacional Logística de Exportação

Planejar demanda Contratar operadores Contratar operadoresReceber Carregar CarregarMovimentar Transportar TransportarEstocar (acondicionar) Descarregar DescarregarSeparar/conferir Desembaraçar documentaçãoExpedir para o cliente


Como já vimos anteriormente, o custo ABC é definido como um método de custeamento que atribui primeiro os custos para as atividades e depois aos produtos, baseado no uso das atividades de cada produto. O custeamento baseado em atividades é fundamentado no conceito: produtos consomem atividades e atividades consomem recursos. Isso pode ser evidenciado no seguinte esquema a seguir:

Recursos----------> Atividades ---------> Produtos ou outros objetos

As atividades consomem recursos (custos) em nível de processos. Os produtos consomem atividades em vários graus, dependendo do nível de diferenciação destes.

Segundo Novaes (2007, p. 348),

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Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, é necessário alocá-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou tipos de serviço, podendo ser representados também por clientes diversos. Para isso são definidos direcionadores de atividades, que possibilitam o rateio dos custos aos diversos objetos considerados.

Reduzindo atividades que não adicionam valor, os custos dos processos também são reduzidos.

2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional

O ABC se diferencia do sistema de custos tradicional porque este último utiliza rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado por geradores de custo valorizando as atividades.

O sistema tradicional é considerado como um sistema de três estágios (Despesas/Centros de Custos/Produtos), enquanto o ABC é um sistema de quatro estágios (Despesas/Processos/Atividades/Produtos).

O sistema tradicional calcula o custo do produto composto por material, mão de obra e custos indiretos de fabricação, enquanto no ABC são considerados todos os recursos necessários à produção, inclusive comerciais e administrativos, que tradicionalmente são alocados ao resultado do período. Podemos considerar o custo ABC como um sistema de custeamento total do produto.

O ponto coincidente entre os dois sistemas é que ambos podem utilizar a mesma base de dados como ponto de partida, ou seja, os recursos do período corrente para valorização. Para o ABC, podemos considerar projeções, pois não está ligado a nenhuma exigência fiscal ou contábil.

Outro ponto interessante do sistema de custos ABC é a forma de alocação dos recursos às atividades. Esta é efetuada sobre os geradores de custos, que devem ser, necessariamente: um evento ou transação, mensurável e físico e iniciar uma atividade ou processo que cause um custo para esta atividade. Exemplo: número de clientes, peças, opções, localidades de distribuição, vendedores, peças retrabalhadas, entre outras.


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2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam valor

As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global estão adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.

Uma atividade que não adiciona valor ao produto é aquela que pode ser eliminada, sem que os atributos do produto (desempenho, função, qualidade) sejam afetados.

O custeio por atividades também facilita a análise do valor agregado por produto, identificando as atividades que não agregam valor e, consequentemente, são passíveis de ser eliminadas e/ou reduzidas, através de melhor controle.

3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS APRESENTADAS NO CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Os custos logísticos necessitam apresentar informações com capacidade de gerar valores a partir dos próprios fornecedores, pois com o cálculo dos custos dos fornecedores é possível a empresa antecipar as informações relativas ao resultado que ela poderá atingir. A perspectiva da empresa na obtenção destes resultados está relacionada entre os fornecedores dos produtos e os clientes, conforme podemos observar na figura seguinte.

FIGURA 64 – POSICIONAMENTO DAS FERRAMENTAS DE CUSTO AO LONGO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

FONTE: Adaptado de: Freires (2000)

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A cada uma das ferramentas é aplicada uma porção da cadeia de suprimentos. Note-se que o ABC permeia toda a cadeia e, dependendo do seu nível de detalhamento, ele pode ser implementado de forma a que sejam agrupadas as atividades relacionadas com os canais de distribuição, clientes, fornecedores e produtos. O ABC deve ser o eixo central do sistema, pois permite integrar corretamente as ferramentas TCO, DPP e CPA. Os dados extraídos do sistema ABC são mais viáveis que os fornecidos pelos sistemas de custeio tradicionais.

A integração destas ferramentas representa um grande impacto na visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica. Além de favorecer a compreensão dos custos logísticos, esta integração também propicia a relação entre os custos das atividades logísticas e medidas não financeiras.

FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)

DICAS

Este modelo integrado está descrito na obra de Freires (2000).

Observando o fluxo superior da cadeia (interface empresa-fornecedores), pode-se compreender que através da análise do TCO é possível estabelecer medidas não financeiras que auxiliem a empresa no processo de avaliação do desempenho de seus fornecedores, transportadores e canais de abastecimento.

Pela utilização e compreensão do TCO, os custos logísticos podem ser reduzidos através da eliminação de atividades como controle de ordens de recebimento, ordens de requisição ou controle de qualidade de lotes recebidos. A redução destes custos reflete também no relacionamento da empresa com seus clientes, à medida que esses custos não são mais repassados para a parcela inferior da cadeia de suprimentos (interface empresa-clientes).

A relação entre os custos das atividades com medidas não financeiras pode ser uma ferramenta estratégica para a reestruturação do relacionamento entre as empresas e seus fornecedores, clientes, canais de abastecimento e canais de distribuição.

As empresas podem, através da compreensão destas medidas não financeiras, estabelecer alianças estratégicas ou parcerias, enquanto, ao mesmo tempo, tomam decisões para reduzir ou eliminar custos e atividades que não agreguem valor.


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Um exemplo de eliminação de custos e de atividades não agregadoras de valor é a utilização do código de barras nas mercadorias desde o fabricante. A codificação de barras permite que os membros do fluxo inferior da cadeia consigam eliminar atividades manuais relacionadas com o recebimento e despacho das mercadorias, além de facilitar o controle do manuseio das mercadorias em estoque.

Em situações em que os clientes (varejistas, por exemplo) e fabricantes estão conectados eletronicamente, a codificação resulta em economias de escala para o fabricante, à medida que ele consegue obter informações de mercado relacionadas a seus produtos e com elas planejar mais eficientemente a sua produção.


Veja a seguir um modelo de como apurar o resultado dos custos logísticos por cliente.

TABELA 4 – A CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE

Receitasmenoscustos(somente custos atribuíveis)

• Valor líquido das vendas• Custo de vendas (mix de produtos)• Comissões• Chamadas de vendas• Tempo de gerenciamento das principais contas• Bônus e descontos especiais• Custos de processamento do pedido• Custos promocionais (visíveis e ocultos)• Custos de comercialização • Embalagem não padronizada• Custos de manutenção de estoque exclusivo• Espaço dedicado no armazém• Custo de manuseio de materiais• Custos de transporte• Custos de documentação/comunicações• Devoluções/recusas• Crédito comercial (prazo real de pagamento)


Observando o fluxo inferior da cadeia, podemos utilizar a Análise da Lucratividade de Clientes (CPA) para estabelecer novas relações entre empresa e clientes. O caso da empresa sueca Kanthal demonstra como, a partir da análise dos custos logísticos, um cliente não lucrativo pode se tornar bastante lucrativo no futuro. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).

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A CPA pode também ser associada com a lucratividade dos canais de distribuição. Tal associação pode ser viabilizada através da utilização do sistema ABC. Com as informações fornecidas pelo sistema ABC, podemos determinar a lucratividade relativa de grupos de clientes e canais de distribuição (POHLEN; LALONDE, 1996).

Ressalte-se, ainda, que através da CPA as empresas podem avaliar e selecionar parceiros baseados em sua capacidade de aumentar a competitividade global da cadeia de suprimentos. O desempenho de um parceiro potencial ou existente pode ser traduzido através dos custos que afetam a empresa, a cadeia de suprimentos e os serviços prestados. Ser competitivo, no conceito de cadeia de valor, é aumentar a competitividade de seus parceiros.

As mudanças em uma cadeia de suprimentos para aumentar o nível de serviço e a lucratividade globais da cadeia requerem mecanismos para a distribuição dos benefícios entre os vários membros da cadeia. Os custos e benefícios da implementação de mudanças, contudo, poderão não ocorrer em toda a cadeia de suprimentos.

Por exemplo, investimentos ocorridos no fluxo superior com adoção de código de barras, melhoria na embalagem ou melhoria dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI) irão aumentar os custos destas empresas, mas os participantes do canal inferior irão se beneficiar de melhorias no gerenciamento de informações, níveis de estoques e manuseio de mercadorias.

Os custos logísticos totais podem ser minimizados através da análise da compreensão dos dados fornecidos pelas ferramentas mencionadas ao longo do artigo. Deve-se, entretanto, observar que os incentivos para a adoção e implementação destas ferramentas nem sempre são claros.

Muitas empresas ainda não conseguem sequer compreender como mudanças internas podem afetar os seus custos. Observe-se, com isso, a dificuldade que estas empresas teriam para visualizar o potencial de redução de custos de sua cadeia de suprimentos.


A grande dificuldade de se custear as atividades logísticas está ligada à alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. A filosofia do ABC é uma alternativa que tem se mostrado eficiente diante destas necessidades.


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Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos e estar orientado para as atividades da empresa. Entre outras vantagens do ABC, pode-se destacar:

• A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo.

• Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.

• Tem flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc.

FONTE: LIMA, Roberto. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1147&Itemid=74>. Acesso em: 24 jun. 2013.

É importante apurar a lucratividade por produto para que se possam identificar as margens de lucro mais vantajosas e assim trabalhar com aqueles produtos que agregam valor à empresa.

Usando a tabela a seguir, podemos conhecer uma das metodologias para apuração da lucratividade direta do produto e que permite identificar produtos que agregam ou não valor à empresa.

TABELA 5 – LUCRATIVIDADE DIRETA DO PRODUTO (LDP)

A contribuição do lucro líquido das vendas de um produto depois de adicionadas as sobretaxas e subtraídos todos os custos que podem ser racionalmente alocados ou atribuídos a um produto específicoiguallucratividadediretadoproduto.

Vendas- Custo das mercadorias vendidas= Margem bruta+ Abatimentos e descontos= Margem bruta atualizada

- Custos de armazenagemMão de obra (Modelo de trabalho – por unidade, volume, peso)Instalações (área e cubagem)Estoque (estoque médio)

- Custos de transporte (cubagem)

- Custos de varejo Mão de obra de estocagemMão de obra dos balconistasInstalaçõesEstoque

= Lucro direto do produto


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Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades logísticas permite a extensão do sistema por toda a cadeia de suprimentos, possibilitando a propagação desses benefícios para todas as empresas que a compõem. Neste caso, o ABC seria também um facilitador para minimizar o custo total da cadeia de suprimentos, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa.

No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas, porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.

FIGURA 65 – RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES DE APOIO X PRIMÁRIAS

Nível de Serviço

Processamento de Pedidos

Manutenção de Estoque

Embalagem de Transporte

Manutenção de Informações

Transporte

Suprimentos

Movimentação de Materiais

Programação de ProduçãoArmazenagem

FONTE: Cometti (2003)

Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR Brasil, realizado em novembro de 2000. Numa das seções do congresso foi apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto piloto foi baseado na metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção até a disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas.

FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/RITA%20VIEIRA%20COELHO%20XAVIER.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2013.

Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema para as empresas que operam no Brasil.


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3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC?

Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para esta questão, segundo Kaplan e Cooper (1998).

1ª Regra: Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização direta de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do método ABC é mais justificado.

2ª Regra: Verifique se a empresa apresenta intensidade muito diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes e uso de processos. Por exemplo: a empresa pode oferecer produtos de baixo valor e em grandes volumes; ao mesmo tempo em que comercializa, a empresa pode estar trabalhando com clientes institucionais, que adquirem grandes volumes e exigem acentuado esforço de vendas, mas ao mesmo tempo vendendo no varejo, com consumidores do tipo pessoa física.

Também é possível ocorrer a manufatura de um produto com a marca e especificações impostas pelo varejista, o que pode exigir processos de fabricação especiais ou longos períodos de set-up das máquinas. Todas estas situações favorecem a utilização do método ABC.

O sistema de custeio ABC pode ajudar também as empresas do setor de logística com deficiências na área e que sejam operadores logísticos, os quais dependem de um correto equacionamento de seus serviços para enfrentar a competição e oferecer um bom serviço a seus clientes.

Padoveze (2000, p. 251) o define “[...] como um método de custeamento que atribui primeiro os custos para as atividades, e depois aos produtos, baseado no uso das atividades de cada produto”. Veja o esquema na figura a seguir:

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FIGURA 66 – VISÃO CONCEITUAL RESUMIDA DO CUSTO ABC (RECURSOS, ATIVIDA-DES, PRODUTOS)

Recursos

Atividades

Produtos ou outros objetos

Cost Drivers(Direcionadores de custos)

FONTE: Padoveze (2000, p. 251)

Na verdade, por se tratar de um sistema de formulação mais sofisticado, requer dados de melhor qualidade e mais desagregados. Empresas com operações deficientes, sistemas precários de registro de informações e atividades mal definidas e sem controle precisam passar primeiro por uma reengenharia para, depois, ser submetidas a uma reestruturação no seu sistema de custeio.

3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS

Um dos fatores que geram maior peso nos custos logísticos são os custos das embalagens, pois, de acordo com a especificação de cada produto, podem se tornar mais caras ou mais baratas, conforme o tipo de produto (frágil, perecível, embalagens com retorno – logística reversa –, entre outros).

Para otimizar a cadeia logística, é importante padronizar a embalagem para reduzir o custo de transporte, manuseio, movimentação e armazenagem. O contêiner é uma forma de padronizar a embalagem, visando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação dos materiais. Como o investimento em contêineres é alto, o armador cobra um aluguel e, se é ultrapassado o tempo contratado, existe multa pelo atraso na devolução. (FARIA; COSTA, 2005, p. 100).

Os tipos de embalagem utilizados devem ser considerados como custos

variáveis aos produtos, por serem facilmente identificáveis ao objeto de custeio.

Faria e Costa (2005, p. 101, grifo das autoras) prosseguem:


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Os usuários da embalagem no sistema podem considerá-la como custo variável nas cadeias de abastecimento ou distribuição, pois dependem do volume movimentado/transportado; ou, também, ser considerada como custo direto aos objetos de custeio a serem analisados, tais como, por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuição, quando é possível identificá-laaoreferidoobjeto.

Segue uma relação dos impactos que as embalagens exercem nas operações da cadeia de suprimentos e também nos custos logísticos.

QUADRO 7 –IMPACTOS NOS CUSTOS DE SOLUÇÕES DE EMBALAGENS EM OPERAÇÕES LO-GÍSTICAS

Etapas da Cadeia Consequências/Trade off

Embalamento no país de origem.

• Maior ou menor dificuldade no processo de embalamento e consequente utilização de recursos.

• Maior ou menor risco de avarias no processo de embalamento.• Maior ou menor quantidade de peças por embalagem

(otimização cúbica).

Movimentação, armazenagem temporária, conteinerização e carregamentos.

• Maior ou menor complexidade de movimentação, armazenagem e carregamento com consequência nos recursos necessários e custos.

• Otimização da utilização de contêineres e/ou de meios de transportes.

Transporte internacionalrodoviário até o porto ou aeroporto. Marítimo ou aéreo.

• Proteção adequada das peças, evitando ou minimizando custos de avarias, quebras, corrosão etc.

• Otimização da utilização no transporte, acarretando significativasreduçõesouaumentosdecustosdotransporteporpeça (otimização cúbica no transporte).

Descarregamento no porto ou aeroporto e transporte até o destino final.

• Riscos de avarias.• Custos de transporte até o destino final.

Recebimento, desconsolidação, armazenagem temporária e abastecimento de linhas.

• Facilidade ou dificuldade de movimentação. • Idem para desconsolidar cargas.• Área demandada para movimentação e armazenagem.• Abastecimento de linha.

Reutilização ou disposição final de embalagens one-way.

• Controle de devolução de embalagens retornáveis (quantidade potencial de sua reutilização versus custo).

• Dificuldade de disposição final (poluição, área, processamento, danos ambientais etc.).

FONTE: Faria e Costa (2005 p. 102, grifos das autoras)

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As embalagens possuem um impacto significativo sobre o custo e a produtividade dentro dos sistemas logísticos. Seus custos mais evidentes se encontram na execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e na necessidade subsequente de descartar a própria embalagem. A embalagem pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e seu papel nos mercados industrial e de consumo; as três principais funções da embalagem (utilidade e eficiência de manuseio, proteção contra avarias e comunicação); e materiais de embalagem tradicionais, tecnologias emergentes e implicações ambientais. O custo da embalagem afeta todas as atividades de logística, desde o controle de estoque até a forma como são transportadas para que cheguem ao seu destino final, que seria o consumidor final.

FONTE: Disponível em: <http://etescoembalagens.com.br/blog/>. Acesso em: 24 jun. 2013.

3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES

Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o que se refere ao custo da imobilização dos estoques, que está representado pelo tempo de permanência dos estoques na empresa. Esse tempo envolve diversos fatores, como o valor de captação do dinheiro para aquisição de insumos, pessoal empregado para o controle dos estoques, valores dos seguros, dentre outros.

Veja a seguir um modelo simplificado de uma estrutura dos custos de imobilização dos estoques para você ter uma melhor ideia do seu funcionamento.

FIGURA 67 – CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES

Custos de imobilização dos estoques

Custos do capital

Seguros

Custos variáveis

Mudanças de localização

Taxas

Custos de oportunidades

Custo de oportunidades

Obsolescência (retorno)

Quebras

Furtos

Armazém público ver-sus armazém privado

Custos referentes a serviço

Custos relaciona-dos aos riscos

Custos de utiliza-ção do espaço de

armazenagem

FONTE: Martel e Vieira (2010, p. 63)


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Conforme os dados da figura, temos relacionados os custos do capital por meio dos quais a empresa poderá obter o valor do custo de oportunidade (podendo ser ganhos ou perdas). Por sua vez, o custo de oportunidade é caracterizado por calcular se é mais vantajoso manter o estoque parado e disponível para o cliente (disponibilidade imediata) ou manter o dinheiro aplicado no mercado financeiro obtendo-se alguns ganhos nesta aplicação, enquanto a empresa adquire os produtos assim que o cliente necessitar (não havendo disponibilidade imediata dos produtos ao cliente).

Temos também os custos que se referem aos serviços de manutenção do espaço físico dos estoques, como seguros, por exemplo, para ressarcir qualquer tipo de avarias que possam ocorrer neste espaço físico (sinistros por ocasião de incêndio, queda de aeronave e demais situações que possam danificar o prédio/armazém onde são estocados os produtos) e pagamento de taxas.

Os custos de utilização do espaço físico para armazenagem do estoque envolvem gastos variáveis, como energia elétrica, combustível para a máquina de empilhadeira, pessoal empregado para o controle do estoque.

Os que se referem aos custos dos riscos de estocagem são as obsolescências tecnológicas dos produtos, prazos de validade, que muitas vezes podem ser curtos, assim como os sinistros por ocasião de furtos ou ações de intempéries.


ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

No cenário atual, onde encontramos à nossa frente um mercado globalizado e extremamente competitivo, surge a necessidade de aplicação das melhores práticas dentro das organizações, desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto ou serviço e manutenção dos clientes.

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Atividades ligadas ao setor de almoxarifado passam a ser instigadoras do processo sistêmico de qualidade, considerando que o mesmo encontra-se na ponta inicial do processo prático de qualquer instituição.

Questões como eliminação de perdas de materiais, maximização no aproveitamento do tempo de movimentação e estocagem dos mesmos e uma boa armazenagem fazem com que o processo flua de maneira mais eficiente e eficaz.

Cabe ao gestor do almoxarifado adequar as atividades de fluxo de materiais ao layout físico e outros mecanismos inseridos no contexto dos armazéns.

Dentre algumas atividades a serem descritas neste trabalho, vemos a utilização de estratégias que focam na visibilidade dos materiais, análise de layout, identificação automática de produtos, execução de contagens cíclicas, reposições, auditorias, monitorias, benchmark, simplificação de processos, organização, automação, fluxo e medição contínua dos processos, no intuito único de agilizar o processo de fabricação e controle das atividades iniciais de cada processo.

Vale salientar que não cabe exclusivamente ao gestor a execução de melhores práticas destes processos, e sim a internalização desta ideia entre a equipe, de forma a manter uma operação limpa e organizada para que assim seja suprida a base da produtividade e cadeia de abastecimento, destas que estão centradas no ideal de competitividade.

OPERAÇÕES DE ALMOXARIFADO

Para analisarmos as características das operações e competências de uma unidade de almoxarifado das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, devemos inicialmente entender o que é um almoxarifado e qual a sua finalidade principal. Vejamos:

O almoxarifado (também conhecido como armazém ou depósito, dependendo da política de conceituação da organização) é uma área ou setor (estrutural e institucional) onde se desenvolve a movimentação interna e acondicionamento/estocagem de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados de forma coordenada, visando à redução dos custos com materiais, qualidade dos produtos e aceleração constante do ritmo de trabalho, pois o mesmo organiza de forma prática e ordenada os estoques das instituições.


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A determinação da eficiência de um sistema para armazenagem e do valor a ser investido com a estruturação do mesmo depende necessariamente das características de cada organização e da escolha coerente de um sistema gerencial. Portanto, um modelo de sucesso utilizado em uma organização pode não ser a melhor escolha para outra.

CaseDuoflex

“Localizada em Vinhedo, no interior de São Paulo, a Duoflex atua há 16 anos na fabricação de travesseiros de alta tecnologia e também exporta seus produtos na América Latina, América do Norte e Europa. Aproximadamente no início do ano de 2008, a empresa enfrentou um grande problema devido à falta de espaço em seus armazéns, apesar de adotar a filosofia de operar com estoque minimizado – devido às próprias características dos produtos comercializados – e precisou aumentar sua capacidade de estocagem. Em consequência da falta de espaço, a empresa encontrava dificuldades também para atender o lead time* exigido por determinados clientes; em dias de pico, os próprios caminhões serviam como estoque. É claro que isso tem um custo e um alto risco. A solução mais coerente encontrada foi a verticalização dos estoques, tanto de insumos quanto de produtos acabados, que, além do aumento da capacidade de estocagem, proporcionou grande melhoria no layout e na organização dos armazéns. Afirma o gerente de logística da Duoflex, Fábio Sacheto, que foi obtido um aumento de 60% na capacidade de estocagem e a capacidade de embarque foi aumentada em 25%. Esses ganhos foram obtidos sem aumento no quadro de funcionários nos departamentos envolvidos. A empresa ganhou eficiência nos processos internos e credibilidade em relação aos lead times exigidos.

Situações diferentes, como visão de futuro, missão e valores do negócio, exigem formalizações e definições customizadas para a obtenção do sucesso com as estruturas, sejam elas de almoxarifado ou qualquer outro setor da instituição.

* Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).

Sistemas de Gerenciamento de Almoxarifado

A escolha do sistema ideal do almoxarifado deve estar norteada na ideia de melhoria do aproveitamento da matéria-prima e dos meios de movimentação característicos da organização, evitando assim problemas corriqueiros como perda de produtos por batidas e impactos decorrentes da má localização do lote do produto ou mesmo por condições de não conformidade física, química ou biológica exigida para o acondicionamento de determinados produtos.

Características a serem observadas na escolha de um sistema de gerenciamento de almoxarifado:

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• características físicas, químicas e biológicas dos produtos;

• quantidade do material a ser movimentado;

• especificações técnicas de exigência de acondicionamento físico do material;

• capital disponível na organização para manutenção e potencial ampliação futura do armazém;

• relação custo x benefício (obtida através de cálculos de ganhos em mão de obra direta, de materiais e da redução das despesas indiretas comparadas com os custos de implementação dos maquinários e suas instalações e manutenções);

• e outras características interessantes para cada tipo de instituição.

Sistema de endereçamento, localização de materiais:

O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser o estabelecimento de meios necessários à perfeita identificação da localização dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada uma codificação representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o menor espaço de uma unidade de estocagem. Cada conjunto de código deve indicar, precisamente, o posicionamento de cada material estocado, facilitando as operações de movimentação, inventário etc.

Normalmente são utilizados dois critérios de localização de material:

• Sistema de Estocagem Fixa: sistema onde é determinado um número de áreas de estocagem para cada tipo de material, definindo-se que somente os materiais desse tipo poderão ser estocados nessas áreas.

Técnica: os requisitos de espaços físicos devem ser calculados para o pico

de estoque de cada produto. Desvantagem: nesse sistema poderão ser criados espaços com alto grau

de ociosidade, e como os níveis máximos de estoque geralmente não ocorrem no mesmo período, o nível de utilização resultante pode ser baixo.

• Sistema de Estocagem Livre: sistema onde não existem locais fixos de armazenagem, a não ser para materiais de estocagens especiais.

Técnica: quando os produtos chegam ao armazém, são designados a qualquer espaço livre disponível, possibilitando o melhor uso da área. Para manter o registro de um item que pode estar em diversos locais diferentes, deve-se ter um código de recuperação eficaz. Devido ao padrão sempre variável do arranjo dos produtos, deve existir um sistema elaborado de preenchimento dos pedidos combinados com a codificação.


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Desvantagem: esse sistema poderá ocasionar maiores percursos para montagem dos pedidos, tendo em vista que um único item poderá ser localizado em diversos pontos.

Segundo o livro Planejamento de instalações (Facilities planning), de James Tompkins e John White, é dito que o endereçamento ideal considera cinco princípios: popularidade, similaridade, tamanho, características e utilização de espaços. A maioria dos armazéns estoca os itens de alta popularidade próximos à expedição, porém muitas vezes ignora a possível ergonomia da estocagem na chamada ‘zona de ouro’, ou área ideal.

Dentro das operações de endereçamento e localização de materiais, vemos a necessidade de implantação de códigos ou indicações de cada item, para que haja um controle do processo distributivo de alocação de produtos. A tecnologia da Informação pode vir a revolucionar a identificação de pacotes e acelerar seu manuseio. A chave para a rápida identificação do produto, quantidades e fornecedor, é o código de barras linear ou código de distribuição.

Um exemplo de codificação bastante utilizado atualmente é o de identificação por radiofrequência, como será visto no case a seguir:

CASE GM

O gerente geral de Tecnologia da Informação da GM Argentina, Fernando Rostock, explica um pouco de seus processos de localização de carroçarias através do Sistema Radio Frequency Identification – RFID: “Cada carroçaria tem um número que identifica e que está vinculado a uma etiqueta inteligente aplicada a um skid. A etiqueta pode ser lida ou apenas posicionada nas entradas e saídas desse ‘ armazém’, proporcionando maior eficiência no fluxo de carroçarias que surgirão para o processo de montagem. Outros benefícios obtidos foram a alocação de mão de obra em atividades de maior valor agregado (antes, o controle era totalmente manual, com uso de coletores de dados e códigos de barras) e a modernização da área de manufatura. Foi preciso construir um novo Banco de Seletividade para abrigar cerca de 200 carroçarias, instalar antenas e portais, enfim, um esforço conjunto da manufatura e da área de TI para avançar e aprender a operar a tecnologia, acompanhar a modernidade e garantir o crescimento da produção”.

Principais Operações de Competência do Almoxarifado

Existem atividades que são indispensáveis para um bom gerenciamento do almoxarifado, e a execução das mesmas em consonância com a capacidade humana e técnica da organização possibilita a redução de custos e de melhorias dos seus processos de abastecimento. Dentre estas atividades, existem três principais que serão abordadas, são elas: Recebimento, Armazenagem e Distribuição.

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Vale salientar que dentro de cada categoria existem seus subgrupos específicos, que interagem em uma sequência lógica ou acessória, mas que juntas tornarão o armazém uma unidade sistêmica. Falemos um pouco mais sobre cada uma das atividades.

Recebimento

A operação envolve desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques e compreende os materiais com política de ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência quantitativa e qualitativa.

• Descarga: Atividade inicial do processo ocorre quando o produto chega ao local de armazenagem – armazém, galpão, etc. – através das transportadoras, sejam do fornecedor, sejam da própria empresa. Dependendo da natureza do material envolvido, é necessária a utilização de equipamentos, dentre os quais se destacam paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontos volantes, além do esforço físico humano, envolvendo o fator segurança, não só com relação ao material, como também ao funcionário.

• Conferência Quantitativa: é o momento de verificação da quantidade de produtos entregues de acordo com a discriminação da documentação fiscal.

• Conferência Qualitativa: é o momento de análise efetuada pela inspeção técnica por meio da confrontação das condições contratadas na autorização de fornecimento com as efetivamente recebidas, visando garantir o recebimento adequado do material contratado.

• Regularização: é o controle do processo de recebimento, pela confirmação das conferências qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeção técnica para decisão de aceitar ou recusar, e, finalmente pelo encerramento do processo.

Existe uma interligação com as áreas de contabilidade, compras e transporte, para que seja evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.

Armazenagem

Entre as operações existentes dentro das atividades de armazenagem estão as que envolvem os cuidados específicos de acondicionamento dos produtos, tais como: armazém, galpão etc.

• Guarda: é a atividade de designação de itens a uma divisão ou seção particular, significando que esta não estará disponível para outros produtos.


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• Preservação: a preservação ou conservação do material é um fator de extrema importância para o almoxarifado, tendo em vista que este deve administrar todo material para produção e expediente de sua organização, devendo para isto adequar o ambiente aos materiais, de forma que suas características sejam preservadas até o momento da liberação, pois, se for realizado de maneira inadequada, pode acarretar grandes prejuízos para a empresa, maximizando periculosidade e insalubridade (risco na saúde dos funcionários em caso de produtos químicos).

Neste caso existem as embalagens que servem para proteger os produtos contra avarias durante o manuseio e a armazenagem, como também protegem contra furtos, além da existência de dessecantes, anticorrosivos e inibidores de corrosão no mercado para proteção dos produtos, seja no armazém, seja no momento da entrega.

O ambiente também deve ser estudado quanto às suas características físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve um produto é o ambiente logístico, ele influencia e é influenciado pela possibilidade de avaria.

Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias.

Alguns exemplos de dessecantes em comercialização no mercado

• Sílica Gel: proteção de medicamentos, eletrônicos, couros, tecidos.

• Argila de Bentonita: proteção de peças metálicas, semicondutores, explosivos etc.

• Cloreto de Cálcio: utilizado no transporte e proteção de cargas em ambientes hermeticamente fechados ou semiabertos etc.

Separação: atividade de separação de determinados suprimentos para armazenagem específica ou para entrega e liberação de materiais através de pedidos.

Ex.: Existem atualmente sistemas de separação por voz, onde os separadores são guiados até as diversas estações de picking através de um fone de ouvido ligado a um terminal de dados via rádio, e após a conclusão de uma separação, a retirada é confirmada por voz.

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CASE Hermes

“Localizada no Rio de Janeiro, a Hermes, empresa de vendas de produtos por catálogos, é um dos maiores players nacionais de e-commerce. A Hermes trabalha com linha diversificada de produtos e alto giro dos estoques, que levaram a empresa a investir em tecnologia para a separação de pedidos, optando por um sistema dos mais eficientes para esse tipo de operação: o “pick by ligth”. São duas linhas “espelhadas”, cada uma com 22 estações, onde os produtos de alta popularidade estão dispostos em uma linha com produtos de baixa e média popularidade. Com a tecnologia “pick by ligth” empregada nas linhas de alta popularidade, os cestos de um pedido são transferidos para frente do operador, através da leitura dos códigos de barras do cesto que está associado ao pedido e, automaticamente, os displays fixados na frente de cada SKU (posição de picking) indicam a quantidade requerida no pedido. Os operadores ficam em áreas de trabalho para terem um deslocamento mínimo e maior produtividade. A velocidade de separação pode variar de operador para operador entre 800 e 1.200 apanhes/pessoa/hora. São 44 estações “pick by ligth” para a separação, e cada estante tem quatro níveis com 8 a 10 bins para separação”.

• Liberação para entrega: É a atividade de preparação do material para distribuição, normalmente são utilizadas fichas de liberação impressa ou eletrônica.

Distribuição

A operação de distribuição envolve atividades de programação e entrega dos produtos dentro da empresa, e se esta etapa não for bem concretizada, terá impactos negativos no sistema do almoxarifado.

• Programação.• Entrega.

Inventário físico

É a atividade de contagem de todos os materiais inseridos nos estoques da empresa, para verificar se as quantidades correspondem aos controles do estoque.

Os benefícios dos inventários é a verificação de eventuais desvios no controle – estoques de materiais na empresa.

Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um pequeno porcentual do universo de peças para verificação de diferenças de peças entre o físico e o controle. Essa prática é denominada de verificação de acuracidade do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, e acima deste valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.


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Conclusão

Podemos, pois, observar a importância do almoxarifado para uma boa saúde da empresa e depreender a ideia de que, se este sistema não for muito bem administrado, todo o processo sistêmico da empresa poderá ser afetado.

As empresas, como sabemos, vivem de suas atividades produtivas, e, para que isto aconteça no tempo correto e com o custo preciso, devemos administrar todo material da empresa de maneira a evitar faltas ou avarias.

Portanto, dentre cases de sucessos e teorias absorvidas em livros e artigos, podemos identificar boas práticas, e com o benchmarking aplicar à organização em que estamos inseridos processos desenhados nos conceitos de qualidade, com o intuito-fim de redução máxima de custos e velocidade nos processos produtivos.

FONTE: MARINHO, Marcopolo; ALBUQUERQUE, Ana Carla; OLIVEIRA; Jaciara. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2009. Disponível em: <https://sites.google.com/site/ferramentas-gerenciais/logistica/administracao-de-materiais-e-recursos-patrimoniais>. Acesso em: 30 nov. 2012.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Chegamos ao final do tópico 3. Vamos fazer uma revisão do queestudamos até agora?

• “Os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo.” (FARIA; COSTA, 2005, p. 67).

• O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos das várias atividades da empresa possuem características que colocam estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si. (RAZZOLINI FILHO, 2011).

• O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem então ser examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado.

• O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.

• O custeio ABC é um método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das atividades operacionais e de custear os produtos ou serviços com base nessas atividades, fornecendo informações úteis à tomada de decisões no sentido de melhoria dos processos das organizações.

• O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.

• O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM reconhece a falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjeson (1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão e distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.

• ABC se diferencia do sistema de custos tradicionais porque este último utiliza rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado por geradores de custo valorizando as atividades.

• As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global estão adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.

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AUTOATIVIDADE

1 A empresa que atua no setor de logística deverá estar atenta aos custos gerados para que ela possa otimizar os seus resultados. É importante atentar para a geração dos custos, pois eles possuem reflexos na geração dos preços de vendas dos serviços prestados em logística.

De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.

Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são os custos de ___________, implementar e controlar todo o _____________ de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ________________ até o ponto de consumo”.

Agora assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) repor, transporte, ponto de vendas.b) ( ) planejar, inventário, ponto de origem.c) ( ) planejar, montante de contas a pagar, almoxarifado.d) ( ) repor, transporte, almoxarifado.

2 Em relação à compensação do estoque, o conceito admite que os modelos de custos das várias atividades de uma empresa apresentam características que colocam essas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si. Isto acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem ser feitos para os armazéns a fretes menores.

De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.

Os custos de estoque ____________ também com o número de armazéns, pois mais estoques são necessários para manter a mesma disponibilidade de mercadorias do que quando o número de armazéns for _______________. Já os custos de processamento de pedidos sofrem aumento com o ______________ número de depósito que serve como um ponto de processamento de pedidos.


a) ( ) diminuem, menor, maior.b) ( ) aumentam, compatíveis com o volume, menor.c) ( ) diminuem, maior, maior.d) ( ) aumentam, menor, maior.

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Assinale a alternativa que melhor se relaciona com o método de custeio exposto nesta questão.

a) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.

b) ( ) Podemos definir o custo por absorção como um método de custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.

c) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento que identifica um conjunto de custos indiretos que devem ser absorvidos por algum critério de absorção. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.

d) ( ) Podemos definir o custo variável como um método de custeamento que identifica um conjunto de custos diretos para cada evento ou transação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos (matéria-prima). Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.

4 Na hierarquia das atividades, é necessário identificar quais são os processos e atividades da empresa, dentre outras relações de procedimento para a identificação do custeio. Ao que se identifica com uma rede de atividades relacionadas e interdependentes ligadas pela produção que permutam, podemos destacar:

a) ( ) Função (ou departamento).b) ( ) Processo.c) ( ) Operação.d) ( ) Tarefa.

3 Os custos logísticos devem ser apurados com acurácia para que se evitem distorções nas suas alocações. Uma das ferramentas de custeio que podem contribuir de forma significativa para a melhor identificação desses custos é o método de custeio ABC.

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5 Existem regras, de acordo com Kaplan e Cooper (1998), que estabelecem a correta implantação do método de custeio ABC, uma delas está relacionada com a seguinte frase:

Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos vêm ______________ ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização _______________ de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do ______________ é mais justificado.


a) ( ) crescendo, direta, método ABC.b) ( ) diminuindo, indireta, método absorção.c) ( ) aumentando, direta, método variável.d) ( ) diminuindo, diárias, estoque mínimo.

6 Além dos custos dos procedimentos logísticos, dentre outros fatores relacionados com essa área, há um determinado custo que algumas vezes os gestores da cadeia de suprimentos não levam em consideração. Esses custos estão relacionados com a imobilização do estoque.

De acordo com o exposto, complete a seguinte frase:

Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o que se refere ao custo da imobilização dos _________________ que estão representados pelo tempo de permanência dos estoques na empresa, pois esse tempo envolve diversos fatores, como o valor ______________ para aquisição de insumos, pessoal empregado para o controle dos estoques, _______________.


a) ( ) móveis, dos empréstimos, marketing.b) ( ) estoques, da captação do dinheiro, valores dos seguros.c) ( ) móveis, do patrimônio da empresa, gastos com a contabilidade.d) ( ) estoques, do patrimônio da empresa, valores dos seguros.

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UNIDADE 3

SISTEMAS LOGÍSTICOS


PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade tem por objetivos:

• identificar os principais aspectos dos sistemas logísticos, como os estudos da programação, a logística da produção e a distribuição ao cliente;

• analisar a logística de produção como um processo abrangente que integra o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção;

• conhecer a importância dos sistemas de informação na área da logística;

• compreender o funcionamento da logística reversa e a sua importância para o desenvolvimento econômico sustentável.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

TÓPICO 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

TÓPICO 3 – LOGÍSTICA REVERSA

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TÓPICO 1

LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOA logística de produção deve ser percebida como um processo abrangente

que integra o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção. Ela começa na fase de projeto e planejamento dos produtos, passa para a etapa de desenvolvimento dos fornecedores, em seguida vai para a etapa de recebimento de matérias-primas e demais componentes da produção, entra na etapa da produção propriamente dita, passa para a armazenagem e distribuição, e, por fim, envolve o transporte dos produtos de forma a atender as necessidades do cliente.

Neste tópico aprofundaremos os estudos da programação, logística da produção e distribuição ao cliente.

2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃONo campo da logística da produção, o executivo de logística está mais

preocupado em identificar quais são os tipos de produtos necessários para atender a demanda do que com a programação da produção em si.

Mas, por que isso?

Porque na atualidade é o mercado que determina o que o consumidor deseja adquirir, e não o contrário, como ocorria muitos anos atrás em território nacional. O nosso país era um mercado fechado na época da ditadura militar, as empresas ofereciam o que elas tinham como opções, pois a ditadura militar impôs a reserva de mercado para o fortalecimento da indústria nacional e proibiu a entrada de produtos similares no país. Isso gerou certo atraso na tecnologia industrial e no desenvolvimento do mercado consumidor. Após este período, mesmo com a abertura do mercado, a população “descobriu” a tecnologia com certo atraso, daí que existem muitos produtos na atualidade com preços estratosféricos enquanto que o produto similar custa a metade do preço em países desenvolvidos.

De qualquer forma, a demanda por novos produtos e novas tecnologias está em alta no nosso país.

De acordo com Ballou (2011), a maioria das empresas tanto de manufatura como de serviços opera considerando diversas etapas no planejamento de operações.

UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS

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Entradas: toda programação de produção deve iniciar com o conhecimento da demanda disponível e uma estimativa da demanda presente e futura. É a diferença entre a demanda e o estoque que indica as necessidades de suprimentos, mão de obra e capacidade produtiva.

Lista de materiais: geralmente a programação da produção de um produto ou serviço necessita que se faça uma lista detalhada de peças e materiais, além dos seus códigos de identificação, que tomam parte na sua fabricação. Normalmente o responsável pela geração e atualização destas listas para cada lote de produção é o Departamento de Engenharia.

Tempos de carência (lead times): deve-se programar o tempo necessário de produção, inclusive o tempo de entrega dos fornecedores, com vistas a atender a demanda nas datas planejadas.

Custos: os custos para a programação da produção são os mesmos usados no controle de estoques. Há compensação de custos entre aqueles associados a liberar pedidos de suprimento para fornecedores externos e para outras divisões da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricação e os custos de parada de produção devido a atrasos de fornecimento.

Veja que a programação de produção envolve diversas etapas e itens a serem observados com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas.

Observe na figura a seguir que a programação de produção encontra-se entre a Logística de Suprimentos e a Logística de Distribuição e praticamente envolve as seguintes etapas: planejamento, programação e controle da produção, estocagem em processo e embalagem.

TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

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FIGURA 68 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/visao_sistemica.asp>. Acesso em: 3 dez. 2012.

Percebe-se que o ciclo descrito explica um dos níveis da cadeia de abastecimento (Supply Chain). É nessa cadeia de abastecimento que temos a administração de materiais.

Tome como exemplo um determinado fabricante de produtos que adquire matéria-prima e a beneficia para vender para outra empresa que utiliza este produto beneficiado, e que, por sua vez, venderá um novo produto para uma terceira empresa. Portanto, além da visão sistêmica da empresa, ela deverá considerar demais etapas como a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas diversas operações.

Se, por um determinado aspecto, torna-se importante a visão sistêmica da atuação da empresa no mercado, como observado anteriormente, por outro, torna-se necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da cadeia logística, como as suas características, as possibilidades de inter-relações, os seus custos atribuídos e a forma como são agrupados.

Vamos verificar cada um destes pontos a seguir.

a) LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS: a característica da cadeia de suprimentos é o início da cadeia logística e possui como principais elementos: desenvolvimento, especificação e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.

CADEIA DE ABASTECIMENTO

MANUFATURA

LOGÍSTICA

FORNECEDORES

TERCEIROS

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

ADMINISTRAÇÃODE MATERIAIS

MOVIMENTAÇÃODE MATERIAIS

DISTRIBUIÇÃOFÍSICA

LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

VAREJO

ARMAZÉMCENTRAL

DISTRIBUIDORATACADISTA

CONSUMIDOR

MONTADORA

RECEBIMENTO FABRICAÇÃO ESTOCAGEMEM PROCESSO

MONTAGEM ARMAZÉM DE PRODUTOSACABADOS

EXPEDIÇÃO

CENTRO DEDISTRIBUIÇÃO

ALMOXA-RIFADO DE MATÉRIAS-

PRIMAS

• SUPRIMENTOS• TRANSPORTES• ARMAZENAGEM MATÉRIA-PRIMA

• PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO• ESTOCAGEM EM PROCESSO• EMBALAGEM

• ARMAZENAGEM PRODUTO ACABADO• TRANSPORTES• PROCESSAMENTO DE PEDIDO

PLANEJA-MENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

PLANEJAMENTO DOS RECURSOSDA DISTRIBUIÇAÕ


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b) LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: aqui se inicia o planejamento, programação e controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do estoque e os envia para a produção, realiza o manuseio e transporte interno dos estoques de produtos em processo).

c) LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM: esta etapa recebe todos os fluxos da

produção e toma providências quanto à estocagem de produtos acabados, embalagem e processo de pedidos.

d) LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE: esta é a etapa que realiza o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional, depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, entre outros) que é tomado a partir dos pedidos, e se definem as modalidades desta distribuição (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega ao cliente final (consumidor).

DICAS

Sugestão de leitura em administração da produção: disponível em: <http://www.ciflorestas.com.br/arquivos/doc_estrategia_biodiesel_14857.pdf>. Acesso em: 2 dez. 2012.

2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO DE GANTT E MODELO PERT)

A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso particular que elas possuem. Características como a demanda por produtos da empresa (se for uma demanda constante, ou derivada de outras linhas de produção, ou se a demanda da produção for sazonal ou irregular quando a empresa produz de forma aleatória) ou a programação da produção está de acordo com a natureza da produção (podendo ser uma linha de produção intermitente, contínua ou de apenas uma unidade).

Vamos estudar aqui dois tipos de programa de produção.

O primeiro modelo é o clássico gráfico de barras (Gantt) e o segundo é o MRP (material-requirements planning), lembrando que ambos são aplicações do conceito just in time.


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Sobre o conceito do gráfico de barras ou Gantt, Ballou (2011, p. 239) contextualiza:

Gráfico de barras ou de Gantt. Foi desenvolvido por H.L. Gantt em 1917. É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar tempo e atividades operacionais no planejamento da produção. Técnicas mais sofisticadas, como o CPM (Critical Path Method, ou método de caminho crítico) e o PERT (Project Evaluation and Review Technique, ou técnica de avaliação e revisão de projetos), são empregadas nas indústrias de construção civil, naval e aeroespacial. Todos esses métodos reconhecem que algumas atividades só podem ser executadas após o término de outras. Algumas delas são menos dependentes da sequência e existe, portanto, maior liberdade quanto à sua programação. O gráfico de Gantt deixa claro quando os materiais devem estar disponíveis e quando determinada mão de obra deve ser designada para cada tarefa. Os pedidos de materiais podem ser liberados com antecipação equivalente a seu tempo de ressuprimento. Como se deve preparar um gráfico para cada produto, a quantidade de materiais necessária pode ser calculada com o emprego da lista de materiais.

Vejamos um modelo do gráfico de Gantt na figura a seguir.

FIGURA 69 – GRÁFICO DE GANTT

Reunião com projetistasReunião com gerentesElaboração do projeto

Aprovação dos projetosEntrega da documentaçãoConvite para palestrantes

Reunião com projetistasReunião com gerentesElaboração do projeto

Aprovação dos projetosEntrega da documentaçãoConvite para palestrantes

Início das pesquisasElaboração de relatórios

Envio de relatóriosImpressão do material

Preparo audiovisualEvento

18/out 2/nov 17/nov 2/dez 17/dez 1/jan 16/jan

Organizar planilha de horários

Organizar planilha de horários

FONTE: Disponível em: <http://www.cursosprime.com.br/blogprime/2011/08/excel-criando--graficos-de-gantt/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Com o gráfico de Gantt, pode-se claramente perceber a possibilidade para o planejamento de projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada. Isso porque cada atividade tem interdependência com a outra atividade e assim cada processo poderá ser bem planejado para evitar problemas de cumprimento nos prazos.


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FIGURA 70 – TABELA PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

FONTE: Disponível em: <http://www.espacoexploratorioludico.blogspot.com.br/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Veja na figura anterior a etapa do PERÍODO DE ARRECADAÇÃO dos recursos financeiros para a empresa. Essa etapa apresenta 45% do montante executado, ou seja, ainda faltam 55% dos recursos para finalizar a arrecadação. Isso com um prazo de 26 de outubro até 30 de novembro.

Sem fechar a etapa em 100% das tarefas planejadas, a empresa não passará para a próxima etapa, que, no exemplo da figura anterior, é o balanço de arrecadação.

Perceba que o balanço de arrecadação não foi finalizado, embora o prazo para este balanço seja de 30 de novembro, mesma data para a finalização do período de arrecadação. Por causa disso, haverá um problema com a aquisição/compra dos insumos que se dará no início do período de dezembro.

Portanto, a tabela PERT, em conjunto com o gráfico de Gantt, pode muito bem contribuir para o planejamento das etapas de produção da empresa e identificar possíveis gargalos que possam “atrapalhar” o desempenho da administração da produção.

Período de arrec.Data: Inicial Final

26/out 30/nov% Planej. % Exec.

45% 45%

Balanço da arrec.Data: Inicial Final

30/nov 30/nov% Planej. % Exec.

0% 0%

Aquisição dos InsumosData: Inicial Final

1/dez 11/dez% Planej. % Exec.

0% 0%

Compra dos InsumosData: Inicial Final

1/dez 1/dez% Planej. % Exec.

0% 0%

O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeia de suprimentos, pode ser muito bem realizado com o gráfico Gantt, uma vez que todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas envolvidas, pode ser visualizado e acompanhado com esse tipo de gráfico. Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e, neste caso, se utiliza a rede PERT.

A tabela PERT também apresenta as etapas de cada processo a ser desenvolvido na empresa, porém a vantagem dessa ferramenta está em apresentar os gargalos ou críticas das etapas que estão com problemas.


193

2.2 MÉTODO KANBAN

Além das ferramentas de gestão de produção baseadas no gráfico de Gantt e do método PERT, que podem muito bem contribuir para a efetiva programação da produção, podemos também utilizar a ferramenta kanban.

O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra KANBAN significa cartão.

Mas, como funciona este método?

Segundo Ballou (2011, p. 248-249):

[...] é, basicamente, um sistema de puxar estoques, especificamente o método de duas gavetas ou ponto de reposição. Como sabemos que os sistemas de puxar estoques resultam em estoques elevados, como o kanban consegue minimizá-los? A resposta está na maneira com que a Toyota executa o método. Em primeiro lugar, as taxas de produção são mantidas muito estáveis. A Toyota é muito reticente quanto a alterar o nível da força de trabalho. Isso deixa o nível de produção (saída) muito previsível.

Até aqui percebemos que, pelo motivo de a empresa Toyota ser bastante metódica e não alterar o fluxo de produção, esta se torna bastante previsível e de fácil planejamento para a produção. O que é bom, pois em alguns momentos percebemos que determinadas empresas contratam funcionários ou adquirem matéria-prima em demasia em virtude do aumento do nível de produção de um momento para outro. Isso é perigoso e poderá afetar a programação da produção de um determinado momento para outro.

E se a empresa aumentar essa produção momentânea, como ficará para os próximos períodos do ano? Com certeza, poderá haver demissões ou dificuldade para realocação do pessoal empregado.

E como esta situação pode ser evitada?

Seguindo a maneira de executar o método kanban da Toyota, Ballou (2011, p. 249) prossegue:

Em segundo lugar, a Toyota tenta produzir todo o produto diariamente ao invés de gerar longas corridas de produção para o mesmo item. Os tempos de preparação são mantidos pequenos e o horizonte de previsão para matérias-primas e componentes também é igualmente curto e com pouca incerteza.

Entendemos que a Toyota centraliza toda a produção em um determinado item para a produção em larga escala, assim o período para a programação de produção e aquisição dos insumos se torna pequeno e o tempo de ressuprimento também reduz.


194

E os fornecedores? Como ficariam?

Finalmente, os fornecedores estão localizados próximos às fábricas, de forma que os tempos de ressuprimento são pequenos. Isto reduz ainda mais o estoque.Quando acaba algum material, um cartão kanban é enviado ao fornecedor para repô-lo. Como as quantidades previstas e os tempos de ressuprimento são pequenos, os lotes de reposição também são pequenos. Além disso, o estoque mantido até o ressuprimento pode ser diminuto porque os tempos de reposição são pequenos. (BALLOU, 2011, p. 249).

Então, a solução seria estrategicamente ter os fornecedores perto da sua empresa produtora.

UNI

Lembre-se: este sistema deverá ser muito bem avaliado em países com extensão territorial grande, como é o caso do Brasil. Muitos fabricantes do Sul do país têm os seus principais fornecedores no Sudeste (mais precisamente no estado de São Paulo). Isso complicaria um pouco os aspectos da reposição das matérias-primas em função da logística de transporte. Uma alternativa é a instalação e manutenção de armazéns regionais que esses fornecedores do Sudeste do Brasil disponibilizariam em regiões do Sul para o fornecimento dos insumos na região.

Uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos produtos e que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados quanto ao seu cumprimento conforme o tempo de ressuprimento é o modelo de cartão kanban.

FIGURA 71 – MODELO CARTÃO KANBAN

FONTE: Disponível em: <http://www.isoflex.com.br/pt/produto/quadros-cavaletes-e-acessorios/kanban/pecas-e-acessorios/454/cartao-kanban-em-pvc>. Acesso em: 30 nov. 2012.


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Na figura anterior temos um modelo de cartão kanban onde consta o código e a descrição da matéria-prima com a respectiva bitola. Logo abaixo da descrição da matéria-prima pode-se observar o número de peças requeridas.

Em seguida, vamos estudar a logística da produção.

3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃOA logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos

aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e armazenagem.

É um tema que exige bastante senso de observação, pois há a necessidade de não exceder os custos da manutenção destes estoques.

Wanke (2010, p. 38-39) estabelece a base da estratégia logística para a produção em três elementos fundamentais:

O conceito do serviço que se deseja prestar ao cliente, envolvendo as definições sobre quais seriam os níveis apropriados de disponibilidade de produto, tempo de entrega e a flexibilidade de volume e escopo desejada para atender os clientes.As decisões sobre a organização do fluxo de produtos. No total de três, seriam a base da estratégia logística para produtos acabados. A combinação das diferentes alternativas de cada uma destas três decisões definiria seis diferentes tipos ou políticas para organização do fluxo de produtos. Estas seriam as decisões de mais alto nível da estratégia logística, afetando as decisões sobre recursos.As decisões sobre os recursos, ou seja, sobre o conjunto de ativos, sistemas, procedimentos e rotinas que viabilizariam a consecução física de determinada política para a organização do fluxo de produtos. Os recursos seriam divididos em três categorias: recursos de produção, recursos de distribuição e recursos de apoio à organização do fluxo de produtos.

Assim, entendemos que a empresa deverá identificar qual é o tipo de produto e serviço que deseja oferecer para atender o cliente e, com base nesta observação, planejar o fluxo da produção e, por final, decidir quais melhores recursos adquirir para atender a demanda.

O quadro a seguir exemplifica bem este assunto.


196

QUADRO 8 – CONCEITO PARA ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA PARA PRO-DUTOS ACABADOS

FONTE: Wanke (2010, p. 39)

No quadro anterior se pode perceber a clara necessidade de decisões sobre recursos no que se refere à produção (com o planejamento e controle dos recursos da matéria-prima e com a aplicação da tecnologia nos processos industriais reduzindo-se tempos e métodos para o seu desenvolvimento). Também há clara evidência na preocupação sobre a distribuição (com a identificação da modalidade ideal ao transporte e distribuição necessária) e apoio à organização (que concerne ao gerenciamento da demanda e respectiva gestão dos estoques como ponto de ressuprimento, lote econômico de compras, entre outras ferramentas que estudamos na Unidade 2 deste Caderno de Estudos).

3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Na área industrial, os elementos para atender a demanda geralmente são curtos para completar determinadas quantidades de estoque ou uma determinada quantidade de pedido. Esta relação de tempo geralmente é curta, pois o planejamento do processo da logística industrial requer flexibilidade.

Como a flexibilidade pode contribuir nos processos da cadeia de abastecimento?


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Você deve ter ouvido que as empresas precisam enxugar suas atividades com o intuito de se tornar cada vez mais ágeis com menos custos.

A redução de custos gera impactos positivos no crescimento das vendas e dos lucros, e é pela gestão dos ciclos de produção que a empresa pode aumentar a flexibilidade dos seus processos.

Conforme Bertaglia (2009, p. 154, grifo do autor), “[...] para buscar a vantagem competitiva, o primeiro passo a ser dado é entender os processos que compõem a cadeia de abastecimento integrada e de que forma eles afetam o ecossistema organizacional”.

Mas, o que é um ecossistema organizacional? Ele é formado por organizações que têm responsabilidades compartilhadas sob um mesmo conjunto de decisões.

Todavia, quando tratamos de ecossistema organizacional, devemos atentar para os estudos do sistema empresa, pois os controles dos produtos na área de recebimentos devem ser conferidos e devidamente encaminhados para a armazenagem. No processo da armazenagem estes produtos deverão ser registrados no controle do estoque, que permitirá utilizar o cartão kanban para as devidas reposições, por exemplo.

A figura a seguir possibilita a visualização do ecossistema organizacional nas devidas áreas da logística.

FIGURA 72 – ECOSSISTEMA ORGANIZACIONAL NA LOGÍSTICA

Venda Contrato Pedido

Impressão

Visã

o m

acro

Pro

duto

Estoque

Manuseio Distribuição

Pedido recorrente

ClienteMontagem de talões

Fornecedor de papel moeda

Fornecedor da capa do

talão

FaturamentoImplantação

FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mzguillaumon/>. Acesso em: 10 maio 2013.

Na figura acima, é possível observar as etapas e cada tipo de atividade que envolve o ecossistema organizacional no campo logístico da empresa.


198

3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento

A cadeia de suprimentos da empresa precisa planejar seu abastecimento, sendo que esta é uma importante etapa no campo da gestão da logística. “O planejamento da cadeia de abastecimento é orientada pelas necessidades provenientes do plano de negócios da empresa ou plano empresarial. É de fundamental importância o alinhamento desses planos.” (BERTAGLIA, 2009, p. 158).

Para se elaborar o plano da cadeia de abastecimento, alguns processos básicos de planejamento devem ser seguidos, conforme a figura a seguir.

FIGURA 73 – PLANEJAMENTO

FONTE: Adaptado de: Bertaglia (2009, p. 158)

Para a análise do requerimento do negócio, é importante elaborar um processo de análise e definição das prioridades do negócio da empresa (foco no mercado) que por si só tem a necessidade da demanda de determinado serviço ou cadeia de abastecimento na empresa.

A análise das necessidades de recursos envolve características como identificar todos os elementos dos recursos necessários para formalizar as atividades da empresa, mas é importante ressaltar que essas atividades deverão ser apenas aquelas que agregam valor ao negócio.

Sobre o equilíbrio dos recursos disponíveis e das necessidades, podemos identificar que a necessidade de recursos deve ser sempre orientada de acordo com a demanda gerada, e as possibilidades para atendê-las devem ser geradas em vários processos e opções disponíveis no mercado (não devendo focar apenas a relação da produção).

A elaboração dos planos envolve as ações a ser tomadas para o período estabelecido e planejar os recursos que devem se definidos para suportar essa demanda.

Sobre o planejamento de suprimentos, veja a figura a seguir.


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FIGURA 74 – PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS


O planejamento de suprimentos tem por objetivo definições pertinentes à obtenção de materiais necessários para atender a cadeia de suprimentos da empresa.

Como medidas de desempenho, podemos utilizar o tempo cíclico para a obtenção de materiais, qualidade no nível de serviços dos fornecedores, apuração do custo de armazenagem do estoque, a identificação do número de fornecedores (qualidade da matéria-prima, se os prazos de entrega estão sendo devidamente cumpridos ou não).

Quando a empresa tiver condições de identificar a demanda da produção, ela pode também planejar toda a necessidade dos componentes necessários para atendê-la.

Outro ponto a ser checado é sobre a capacidade das fontes de suprimentos em conseguir atender a demanda necessária. Este é um importante item restritivo que deve ser identificado, objetivando a eliminação dos atrasos, entre outros.

O equilíbrio das necessidades de materiais vem de acordo com o planejamento da demanda necessária com o tempo de ressuprimento necessário. Esse equilíbrio pode ser identificado com o uso do próprio ponto de equilíbrio da produção da empresa, onde é possível apurar a quantidade mínima da produção necessária para cobrir todos os gastos fixos e variáveis da empresa.

Vejamos um exemplo de ponto de equilíbrio de produção da empresa:


200

QUADRO 9 – APURAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO DA PRODUÇÃO

Total dos Custos Fixos R$ 53.000,00 Total das Despesas Fixas R$ 22.000,00

Preço de Venda R$ 500,00 Custo e Despesa Variável R$ 200,00

Margem de Contribuição R$ 300,00

Cálculo do Ponto de Equilíbrio Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos + Despesas Fixas

Margem de Contribuição

Ponto de Equilíbrio = R$ 75.000,00 R$ 300,00

Ponto de Equilíbrio = 250 unidades

Prova RealReceitas de Vendas = R$ 125.000,00 (250 unidades x R$ 500,00)Custo e Despesa Variável -R$ 50.000,00 (250 unidades x R$ 200,00)Margem de Contribuição = R$ 75.000,00 Total dos Custos Fixos -R$ 53.000,00 Total das Despesas Fixas -R$ 22.000,00 Resultado Final R$ -

FONTE: O autor

Veja que no exemplo a apuração do ponto de equilíbrio é feita em unidades de produção da empresa. Os dados forneceram que a quantidade de 250 unidades de produção é necessária para haver o ponto de equilíbrio.

Assim, 250 unidades x R$ 500,00 do preço de venda perfaz o valor das receitas de vendas em R$ 125.000,00.

Na continuidade, é necessário descontar os custos e despesas variáveis da produção da empresa que, neste exemplo, representam as 250 unidades x R$ 200,00 dos custos e despesas variáveis, o que perfaz um total de R$ 50.000,00.

Após a apuração das receitas de vendas e do desconto dos custos e despesas variáveis, a empresa pode apurar o valor de R$ 75.000,00 como margem de contribuição.


201

Mas, você saberia dizer o que é a margem de contribuição?

A margem de contribuição é o valor destinado para cobrir os gastos fixos da empresa. Neste caso temos o total dos custos fixos em R$ 53.000,00 e o total das despesas fixas em R$ 22.000,00.

Perceba que há uma correlação entre o valor dos custos e as despesas fixas da empresa, pois perfazem o valor total de R$ 75.000,00.

Esse valor de R$ 75.000,00 é o que corresponde à margem de contribuição.

IMPORTANTE

Então, a margem de contribuição desse produto deve ser o suficiente para cobrir os gastos fixos que a empresa possui para a manutenção dos departamentos de apoio.

FIGURA 75 – PLANO DE PRODUÇÃO


No plano de produção da empresa há a necessidade de se analisar as necessidades da produção, em que é necessário identificar as fontes da demanda na produção de qualquer item.

Assim que forem estabelecidas e identificadas as prioridades da demanda, deverão ser avaliados os tipos de recursos que a empresa utilizará no seu processo industrial.

Para equilibrar as necessidades de produção, a empresa deverá identificar e providenciar os recursos necessários conforme o gerenciamento da cadeia de suprimentos.


202

Por sua vez, o plano da produção da empresa definirá os recursos de produção de que irá dispor em cada período estabelecido e que possam atender as demandas de produção da empresa.

Vamos agora estudar o planejamento da distribuição dos produtos da empresa.

FIGURA 76 – PLANEJAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO


Esta etapa consiste em identificar as fontes de recursos da empresa que contribuirão para o atendimento prioritário aos clientes de acordo com as necessidades dos produtos ou serviços a ser prestados.

Assim que forem definidas as prioridades para atender as necessidades de distribuição dos produtos da empresa, deverão ser considerados os recursos que agregam valor para que estas atividades de distribuição gerem melhores resultados à empresa.

Após definir os recursos de distribuição, a empresa deverá equilibrar os recursos de distribuição, para garantir a entrega de acordo com as requisições dos clientes.

3.1.2 A distribuição de produtos e serviços

A missão da área comercial é colocar o produto certo, no lugar certo, no momento certo, a um preço justo e com qualidade assegurada ao cliente.

Segundo Oliveira (2013), “[...] manter um profissional responsável pela comercialização em determinado território é delegar uma grande responsabilidade, pois em muitos casos se observam operações deficitárias de vendas”.

Para a autora, a empresa deve definir claramente as metas dos agentes


203

de vendas para uma determinada região antes de contratá-los. Entre essas metas podemos citar as seguintes:

• alcançar as metas de vendas estabelecidas com resultados;

• vender, além dos produtos e serviços, obviamente, a imagem, confiança e credibilidade;

• praticar o jogo do “ganha-ganha”, contemplando os interesses das partes envolvidas;

• realizar uma eficiente e eficaz cobertura de visitação nas áreas sob sua responsabilidade;

• ter mais prazer em servir e solucionar problemas dos clientes do que o interesse pelas comissões, produtos e vendas;

• participar com boa vontade de reuniões sistemáticas de planejamento e soluções de problemas da empresa para a qual vendem;

• ser os olhos e os ouvidos da empresa, captando e trazendo informações do mercado e da concorrência, pois, em certas circunstâncias, a empresa precisa de informações do mercado para ajustar as suas estratégias.

Considerando todos esses fatores envolvidos, a escolha e a gestão de quem representará comercialmente a sua empresa devem ser feitas com muito critério.

3.1.3 Canais de distribuição

Os canais de distribuição são definidos a partir de decisões estratégicas da empresa. Quanto maior a verticalização, maior o controle dentro do fluxo das mercadorias.

A figura a seguir apresenta dois tipos de fluxos de distribuição. A distribuição física conta com o transporte entre os diversos depósitos existentes, e o canal de distribuição envolve empresas diferentes, desde o fabricante até o consumidor.


204

FIGURA 77 – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA X CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Distribuição Física Canal de Distribuição

Depósitoda

Fábrica

Depósito (centro de distribuição)

Depósito Varejista

Transporte

Transporte

CONSUMIDOR FINAL

Atacadista

Fabricante

Varejista

FONTE: Novaes (2007, p. 109)

Há casos em que uma única empresa possui todo um canal de distribuição, pois fabrica o produto e assume a condição de atacadista e também de varejista. Essas empresas têm condições de estabelecer preços mais baixos no mercado, pois não existirá a agregação de lucros das demais empresas. Contudo, a abrangência de mercado será menor, ou então os custos fixos serão muito maiores por precisar manter diversas estruturas para armazenagem e distribuição no varejo. Por isso, essa condição de assumir todo o canal de distribuição é mais adequada para empresas de menor porte.

Vejamos alguns exemplos de atuação nos canais de distribuição:

a) a empresa produz a mercadoria e abastece diretamente os varejistas;

b) a empresa fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição para, a partir daí, abastecer os varejistas;

c) a empresa produz a mercadoria e abastece os depósitos ou centros de distribuição do varejista;

d) a empresa fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que abastece os varejistas;

e) a empresa fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico que, posteriormente, faz a entrega no varejo

f) a empresa fabricante distribui seus produtos, pelo correio ou courier, diretamente no domicílio do consumidor final.


205

Ressalte-se que os objetivos e funções dos canais de distribuição dependem da atuação da empresa no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. É importante atentar para os seguintes aspectos:

a) cooperação dos envolvidos na cadeia de suprimento para a distribuição;

b) garantia do cumprimento do que foi preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento;

c) intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão;

d) garantia de disponibilidade do produto nos segmentos prioritários do mercado;

e) garantia de um fluxo ágil e eficaz de informações;

f) atuar de forma integrada e permanente com vistas a reduzir custos.

3.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição

É importante que no gerenciamento da cadeia de distribuição haja planejamento conjunto e eficácia quanto ao fluxo de informações para permitir melhores resultados para as partes envolvidas.

O relacionamento estabelecido em forma de parceria pode contribuir para o aumento da competitividade, reduzir custos, aperfeiçoar o processo logístico, eliminar trabalho em duplicidade e diminuir riscos. Mas, deve-se atentar para alguns cuidados na integração da cadeia de distribuição, tais como:

a) definição de parceiros;

b) definição clara e objetiva das regras do relacionamento;

c) compartilhamento de valores e ética de trabalho entre os parceiros;

d) parcerias com capacidade de complementar conhecimentos e competências tecnológicas;

e) consolidar relacionamentos com sólido desempenho.

Para melhorar as parcerias referentes ao relacionamento no canal de distribuição é importante ressaltar os seguintes aspectos:

a) No serviço ao cliente


206

O serviço ao cliente como estratégia competitiva necessita da união eficiente entre logística e marketing, devendo incluir um compromisso da empresa com o benefício do cliente, a criação de um diferencial e a geração de valor para o cliente e colaboradores.

Existem alguns aspectos que devem ser levados em consideração no serviço ao cliente: • é fundamental o cumprimento de prazos de entrega de mercadorias ou serviços;

• o melhor serviço é aquele que satisfaz o cliente, por isso é fundamental conhecê-lo e entender suas necessidades, desejos e atitudes;

• não é recomendável um número grande de pessoas diretamente envolvidas com o cliente, pois diminui a probabilidade de satisfação do atendimento;

• é preciso investir na qualificação de pessoal;

• manter o suporte ao pessoal de linha de frente no atendimento sobre informações do desempenho global e das reações dos clientes em relação aos serviços recebidos.

b) Perspectivas do serviço ao cliente

A partir da perspectiva dos clientes, a empresa pode alinhar alguns conceitos fundamentais para com os seus clientes, tais como satisfação, fidelização, aquisição, retenção e lucratividade.

Teixeira (2011, p.1) diz que “[...] a proposição de valor ao cliente representa os atributos que a empresa fornece através dos seus produtos e serviços. Estas proposições de valor criam fidelização e satisfação nos seus clientes alvo”. E podem variar conforme o tipo de empresa ou mercado.

Mesmo assim, o autor aborda que é possível elencar um conjunto comum de critérios independentemente do tipo de mercado ou empresa, que são os seguintes:

1) Atributos de produto ou serviço: refere-se à funcionalidade do produto ou serviço e o seu preço e qualidade. Alguns clientes optam por preços baixos, enquanto outros preferem exclusividade e qualidade. A abordagem do produto ou serviço no mercado deve se preocupar com estabelecer a receita adequada para sustentar o normal funcionamento do negócio e garantir o suficiente retorno do investimento aplicado.

2) Relacionamento com o cliente: refere-se a alguns aspectos, entre eles a distribuição dos produtos e serviços ao cliente e indicadores para avaliar o comportamento do cliente em relação ao produto ou serviço. Para tanto, alguns critérios devem ser avaliados, como:


207

a) percepção do cliente sobre a empresa;

b) definição de perfil de funcionários para atendimento aos clientes;

c) percepção do cliente sobre a qualidade do serviço ou produto fornecido pela empresa;

d) avaliar eficiência e eficácia de respostas da empresa em situações de rotina e tempo de resposta em situação de problema;

e) avaliar se o acesso ao produto ou serviço é o mais adequado.

3) Imagem e reputação: refere-se à capacidade de geração de confiança com seus clientes, considerando tanto os aspectos tangíveis como intangíveis associados aos produtos ou serviços da empresa.

De modo geral, o relacionamento com o cliente deve levar em conta a qualidade da experiência de compra e do relacionamento pessoal dessa mesma experiência. Por último, a imagem e reputação da empresa devem ser desenvolvidas de modo que possam fortalecer a execução da estratégia da empresa no seu mercado alvo.

c)Definindooserviçoaocliente

Para Collins, Henchion e O’Reilly (2001 apud MARCHESINI; ALCÂNTARA, 2012), os elementos mais comuns do serviço ao cliente estão relacionados com os seguintes fatores:

• tempo do ciclo do pedido; • consistência e confiança na entrega;• conveniência na colocação do pedido; • sistema de picking; • precisão na embalagem e etiqueta;• prazo de entrega e flexibilidade; • habilidade de expedição; • habilidade de substituição; • disponibilidade de estoque;• limitadores do tamanho do pedido;• procedimento e precisão do faturamento; • procedimentos de reclamação; • condições da mercadoria na chegada; • suporte pós-venda do produto; • rastreabilidade do produto; • informações sobre a situação do pedido.


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De todos estes elementos, o mais importante é a disponibilidade de produto. No setor da indústria, o tempo de ciclo do pedido relacionado ao tempo de montagem, transporte e embarque é o segundo elemento mais importante. Segundo Collins, Henchion e O’Reilly (2001 apud MARCHESINI; ALCÂNTARA, 2012), no serviço logístico os mais importantes são:

a) tempo: refere-se ao ciclo do pedido sob a ótica do vendedor, enquanto que na visão do comprador geralmente está vinculado ao lead time ou tempo de ressuprimento (processamento, preparação e embarque do pedido);

b) confiança: confiança no lead time e na entrega do pedido conforme solicitado pelo cliente;

c) comunicação: deve existir de modo interativo entre vendedor e comprador, com o vaivém de informações relevantes à operação;

d) conveniência: deve haver flexibilidade para atender as solicitações não homogêneas dos clientes.

d) Compreendendo a capacidade de atendimento ao cliente

Primeiramente, vamos refletir sobre a capacidade que é a mola propulsora do processo produto. Pode-se medir a capacidade de uma empresa pela quantidade de entregas de pedidos em um determinado período, por exemplo:

A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico. (FIGUEIREDO, 2001, p. 1).

Por isso, a capacidade é um dos grandes desafios da gestão de uma prestação de serviços. E para a realização deste trabalho, segundo Figueiredo (2001), existem duas estratégias básicas.

1) Perseguir a demanda, pois a capacidade aumenta ou diminui conforme a demanda. Esta estratégia é utilizada onde há intensa sazonalidade ou flutuação de demanda. É indicada em processos intensos em mão de obra pouco especializada e abundante e quando os investimentos em recursos físicos são mínimos.

2) Fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual da demanda máxima esperada. Para definir o percentual deve-se avaliar o tipo de serviço, a disposição do cliente em pagar pela disponibilidade, o nível de importância da falta de disponibilidade e o custo da ociosidade dos recursos nas ocasiões em que a demanda é inferior ao nível de capacidade fixada.


209

Salienta-se que é possível que a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda sirva para determinado processo, e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. De modo geral, as duas estratégias possuem vantagens e desvantagens, mas é recomendável afastar-se dos dois extremos.

Para Figueiredo (2001, p. 1),

No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal.

A estratégia do acompanhamento da demanda pode ser justificada quando as margens obtidas em situações de demanda máxima compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais.

e) Valor agregado no serviço ao cliente

Conquistar o cliente é o foco de uma empresa. O bem produzido adquire um valor de mercado, que se traduz no resultado de todo esforço para produzi-lo acrescido do lucro.

Mas nesse conjunto de valores, o que realmente importa é o valor na percepção do cliente. De acordo com Shultz, Tannenbaum e Lauterborn (1994, p. 25), “[...] para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. Assim, a formação de preço do produto ou serviço é norteada pela concorrência do mercado.

f) Indicadores de desempenho

Atualmente, os indicadores de desempenho são amplamente utilizados no controle da qualidade da produção. De acordo com Ângelo (2005, p. 1), “[...] na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.” Porém, visar somente ao aprimoramento das atividades internas da empresa não basta. Atualmente, um alto nível de integração e interação entre os parceiros de uma mesma cadeia tornou-se fundamental.

Observe a classificação dos indicadores em relação ao âmbito interno e externo.


210

QUADRO 10 – CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUANTO AO ÂMBITO

Âmbito Processos

Interno Monitoram o desempenho dos processos internos á empresa (EX.: giro de estoques, ruptura de estoque, etc.)

ExternoMonitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros (fornecedo-res) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressu-primento do fornecedor, etc.)

FONTE: Ângelo (2005, p. 1)

Com estes indicadores, pode-se monitorar a qualidade das atividades logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores). Contudo, devem-se tomar alguns cuidados, pois “[...] o acompanhamento de indicadores para todos eles não é recomendado, sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas” (ÂNGELO, 2005, p. 1). Segundo a autora, são recomendadas quatro áreas para se desenvolver os indicadores de desempenho logístico interno, que são o atendimento do pedido ao cliente, a gestão de estoques, a armazenagem e a gestão de transportes.

Quanto aos indicadores externos, tornam-se cada vez mais fundamentais

para definir políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros e na coordenação de políticas que garantam a competitividade da cadeia de suprimentos.

211


• A programação de produção envolve diversas etapas e itens a serem observados com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas. Estas etapas são as seguintes: planejamento, programação e controle da produção, estocagem em processo e embalagem.

• É importante a visão sistêmica da atuação da empresa no mercado, mas também é necessário um estudo individual de cada um dos elementos da cadeia logística, como as suas características, as possibilidades de inter-relações, os seus custos atribuídos e a forma como são agrupados.

• Os elementos da cadeia logística são: logística de suprimentos, logística de produção, logística de armazenagem, logística de distribuição e transporte.

• A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso particular que elas possuem.

• O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeia de suprimentos, pode ser muito bem realizado com o gráfico Gantt, uma vez que todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas envolvidas, podem ser visualizados e acompanhados com esse tipo de gráfico. Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e, neste caso, se utiliza a rede PERT.

• O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra KANBAN significa cartão. É uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos produtos e que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados quanto ao seu cumprimento conforme o tempo de ressuprimento.

• A logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e a armazenagem.

RESUMO DO TÓPICO 1

212

1 A programação da produção depende do planejamento das operações. No caso das empresas de manufatura, as operações são praticamente semelhantes entre si.

AUTOATIVIDADE

Quanto a esses aspectos, analise a seguinte frase:

Para atender a demanda nas datas planejadas, deve-se alocar tempo suficiente no programa de produção para permitir a entrega dos fornecedores e a manufatura dos produtos. A eficácia dos programas e custos de produção está intimamente ligada à precisão com que podem ser estimados os tempos de carência (ressuprimento ou fabricação) de milhares de componentes, subconjuntos, suprimentos e matérias-primas.

Agora assinale a alternativa que melhor corresponda a essa frase.

a) ( ) As entradas.b) ( ) Lista de Materiais.c) ( ) Tempos de carência (lead times).d) ( ) Custos.

2 A cadeia de abastecimento envolve a administração de materiais. Essa administração de materiais envolve vários sistemas logísticos gerando informações que inter-relacionam a cadeia logística.

Com base nesta informação, analise a seguinte frase.

A característica da ____________________________ é o início da cadeia logística e possui como principais elementos:_________________________, especificação e projeto do produto, previsão de demanda, ___________________________ de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, __________________________e componentes e seus respectivos controles.


a) ( ) cadeia de suprimentos, desenvolvimento, planejamento das necessidades, estocagem de matérias-primas.

b) ( ) área de vendas, compras, descarte, compras.c) ( ) área financeira, cobrança, contatos, compras de imobilizado.d) ( ) área de vendas, compras, contatos, compras de imobilizado.

213

3 A programação da produção nas empresas depende de caso a caso e cada empresa tem suas características particulares (como produção sazonal ou irregular, entre outras). Para esse tipo de situação há programas de produção como o gráfico de barras (Gantt) e o MRP (Material Requirements Planning).

No seu entendimento, o que caracteriza o gráfico de barras?

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Há clara evidência na preocupação sobre a distribuição (com a identificação da modalidade ideal ao transporte e distribuição necessária) e apoio à organização (que concerne ao gerenciamento da demanda e respectiva gestão dos estoques como ponto de ressuprimento, lote econômico de compras, entre outras ferramentas).

b) ( ) Envolve as ações a serem tomadas para o período estabelecido e planeja os recursos que devem se definidos para suportar essa demanda.

c) ( ) Pode-se claramente perceber a possibilidade para o planejamento de projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada.

d) ( ) É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar tempo e atividades operacionais no planejamento da produção.

4 No que se refere a planejamento de suprimentos, existem algumas medidas de desempenho a serem atendidas.

Leia a seguinte frase:

Como medidas de _______________________, podemos utilizar o tempo ______________________ para a obtenção de materiais, qualidade no nível de serviços dos fornecedores, apuração do custo de _________________________, a identificação do número de ______________________ (qualidade da matéria-prima, se os prazos de entrega estão sendo devidamente cumpridos ou não).


a) ( ) ressuprimento, não cíclico, armazenagem de estoque, compradores.b) ( ) desempenho, cíclico, armazenagem do estoque, fornecedores.c) ( ) suprimento, não cíclico, armazenagem de estoque, compradores.d) ( ) desempenho, cíclico, ocioso, fornecedores.

214

215

TÓPICO 2

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃOA área de logística requer sistemas de informações que agilizem o processo

decisório que vão desde medidas estratégicas até medidas operacionais.

Estes recursos cada vez mais requerem agilidade nos sistemas informatizados, memória disponível para criar um bom banco de dados que permita a organização e a utilização dos sistemas empresariais, como o SAP, o Oracle, o Baan e o J. D. Edwards, bem como plataformas aperfeiçoadas para a transmissão de dados como o EDI e internet.

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL)O Sistema de Informações Logísticas precisa ser bastante abrangente e

permitir, da melhor forma possível, a interação dos dados da empresa com todas as suas áreas funcionais. Áreas como marketing, finanças, logística e produção são algumas das principais áreas da empresa que necessitam interagir em um banco de dados que permita rápida visualização e localização dos dados da empresa e agilizar o canal de comunicação com os membros das áreas de suprimentos da empresa, como os vendedores e os clientes.

Segundo Ballou (2006, p. 133), Compartilhar informação selecionada sobre vendas, embarques, programas de produção, disponibilidade de estoques, situação dos pedidos e dos similares com vendedores e compradores são ações que conseguem reduzir as incertezas ao longo da cadeia de suprimentos, à medida que seus usuários vão encontrando maneiras de tirar proveito da disponibilidade da informação.

Obviamente haverá situações em que algum funcionário ou gestor da empresa irá relutar em compartilhar informações importantes, o que não é ruim, pois a ética profissional deverá preservar o sigilo das informações da empresa.

Veja na figura a seguir uma noção do funcionamento de um Sistema de Informação Logística.

216


FIGURA 78 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA

Gestão deInventário

Vendas

Clientes Integração

Terminais

Contabilidade

Internet/smsLAN

Folha de Pagamentos

Compras

FONTE: Disponível em: <http://logisticabr.blog.terra.com.br/page/6/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Observe na figura acima a integração das informações nos sistemas logísticos de informações: várias áreas geram as informações necessárias para alimentar o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa.

Segundo Ballou (2006, p. 133):

No âmbito do SIL, os principais subsistemas são: 1) sistema de gerenciamento de pedido (SGP); 2) sistema de gerenciamento de armazéns (SGA); 3) sistema de gerenciamento de transportes (SGT). Cada um deles contém informação para objetivos, mas também ferramentas de suporte de decisões muito úteis no planejamento de atividades específicas. A informação flui entre eles, bem como entre o SIL e os outros sistemas de informação da empresa, a fim de criar um sistema integrado.

O sistema de informações de logística (SIL) é útil para o controle dos recursos da empresa quando forem utilizados com um sistema de informações gerenciais integrado. Nesse sistema integrado há correlação de dados entre a área de almoxarifado, a área de custos, a área contábil, entre outros.

TÓPICO 2 | SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

217

O SIL facilita a análise das informações na identificação dos componentes consumidos do produto durante todas as etapas da produção, bem como aponta o tempo gasto e a mão de obra alocada nos departamentos por onde esses produtos passaram. Nesse caso, o sistema integrado de logística permite saber qual é a necessidade de pedidos (SGP - Sistema de Gerenciamento de Pedido) da empresa. Se é possível mapear todas as informações contidas no processo de produção de uma peça e a empresa tem uma determinada demanda de produção, o SIL pode ajudar a identificar o número de peças a ser produzido em um determinado período de tempo, as matérias-primas necessárias, o tempo de ressuprimento para efetuar novos pedidos de matéria-prima para atender a demanda necessária e o volume dessa matéria-prima.

De acordo com Chopra e Meindl (2003, p. 342),

O uso dos sistemas de TI para receber e analisar informações pode exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por exemplo, o principal fabricante de estações de trabalho e servidores descobriu que a maior parte das informações sobre demanda de clientes não estava sendo usada para determinar cronogramas de produção e níveis de estoque. A equipe de fabricação não possuía informações sobre a demanda e, portanto, não tinha uma visão da demanda, o que forçava a tomada de decisões sobre estoque e produção no escuro.

Na área do sistema integrado logístico temos o chamado ERP (Enterprise Resource Planning) que interliga todas as áreas da empresa para facilitar e melhorar o processo de gestão.

O sistema ERP utiliza as informações geradas pelo sistema de gerenciamento de pedido, sistema de gerenciamento de armazéns e sistema de gerenciamento de transporte para facilitar a inter-relação dos dados a fim de agilizar os processos do planejamento da produção e o atendimento da demanda da empresa.

Vamos em seguida estudar um pouco sobre cada sistema de informação logística.

2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP)

O sistema de gerenciamento de pedidos mapeia as necessidades dos clientes em relação aos produtos da empresa e “procura” quais são os produtos disponíveis para que se possa atender esse cliente da forma mais rápida possível.

Mas, como é o seu funcionamento?

218


Os usuários digitam as informações referentes ao gerenciamento de pedidos nos terminais operativos em cada departamento, e esses dados armazenados ficarão disponíveis para a área de suprimentos poder mapear as disponibilidades dos recursos ou repor as possíveis necessidades de estoque. Mas em situações de nível crítico (limite mínimo de recursos de estoque), o sistema SGP emite pedidos necessários para atender as demandas da produção existentes nos quais os gestores das áreas industrial e de compras irão checar quais são os fornecedores disponíveis para atender esta demanda de pedidos da empresa.

O sistema de gerenciamento de pedidos permite identificar estas demandas necessárias para evitar parada de produção por falta de controle.

FIGURA 79 – SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS SGP

Terminais de Hab. de cartões c/Leitores de cartão

Terminais de Caixa

Quiosques de Consultas

Modem

Servidor ServidorBackup

Gerenciador deMicro Terminais

PinPod - TEF

Impressora dePré-Conta

Terminal de Libe-ração de Bebidas

Impressora deRelatórios

Access Point(Wirelles)

ImpressoraBalcão

PalmComanda 1(Wirelles)

PalmComanda 2 (Wirelles)

PalmComanda N

(Wirelles)

ImpressoraCozinha

ImpressoraFiscal

FONTE: Disponível em: <http://www.lasertech.com.br/index.php?p=produto&cod=1>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Observe na figura acima a relação e integração das informações entre todos os dispositivos de comunicação na empresa. Assim, o gerente responsável da cadeia de suprimentos da empresa consegue obter o escopo global das informações.

Chopra e Meindl (2003, p. 343) afirmam:


219

Como um gerente consegue esse escopo amplo? O escopo da cadeia de suprimento é formado inteiramente por informações e a amplitude dessas informações determina se o escopo é global ou local. Para obter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente precisa de informações precisas e periódicas sobre todas as funções e organizações da empresa na cadeia de suprimento. [...] A empresa precisava também conhecer a demanda e até mesmo os lead times e a variabilidade do fornecedor. Com esse escopo mais amplo, a empresa conseguiu estabelecer os níveis de estoque que maximizavam a lucratividade.

Isso permite a rápida identificação e localização das informações necessárias como a emissão do pedido, a análise de crédito, possibilidade de faturamento de acordo com a aprovação do crédito e disponibilidade dos produtos da empresa para os clientes.

Com essas informações, a empresa pode identificar se há possibilidade de atender o cliente sem risco da inadimplência, pois, segundo Ballou (2006, p. 133):

O SGP entra em comunicação com o sistema de gerenciamento de armazéns para atualizar-se sobre a situação da disponibilidade do produto, a partir dos estoques ou dos programas de produção. Isso gera informação sobre a exata localização do produto na cadeia de suprimentos, as quantidades disponíveis e possivelmente o prazo estimado da entrega. Uma vez aceitável para o cliente a disponibilidade do produto, a verificação do crédito pode ocorrer tão logo o SGP se comunique com o sistema de informação financeira da empresa para checar o status do cliente e a situação do seu crédito. Uma vez aceito o pedido, o SGP alocará produto ao pedido do cliente, a partir de um local de produção e, quando confirmado o embarque, encaminhará o faturamento.

Percebe-se que dessa maneira o sistema SGP não fica isolado em relação aos outros sistemas, e conforme visto acima, o compartilhamento de dados e informações na cadeia de suprimentos da empresa se torna fundamental.

Caso a empresa tiver oportunidade de rastrear o pedido juntamente ao gerenciamento de transporte, torna-se imprescindível essa atividade em função do cruzamento das informações referentes à capacidade logística do fornecimento dos materiais.

Com o SGP interligado ao setor de compras, é possível (se necessário) monitorar constantemente os fornecedores para identificar sua capacidade de fornecimento dos materiais.

220


2.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA (WMS)

O Sistema de Gerenciamento de Armazéns pode englobar o SGP porque correlaciona as atividades da emissão dos pedidos com a disponibilidade dos produtos da empresa. E é com o trabalho do departamento de vendas que se identifica a disponibilidade dos produtos. Este sistema é considerado um dos subsistemas que assessora o monitoramento de todos os materiais assim como seu fluxo de materiais na empresa.

Mas, quais são os principais elementos que pode ser identificados no Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA)?

Os principais elementos podem ser identificados, segundo Ballou (2006), como:

a) entrada;

b) estocagem;

c) gerenciamento de estoques;

d) processamento e retirada de pedidos;

e) preparação do embarque.

Esse sistema apresenta como benefício o aumento da produtividade por meio da redução do tempo médio de separação e preparação de pedidos de expedição, que é um índice também buscado pelas empresas em relação à diminuição de custos no uso de maquinários e dispositivos de movimentação, a partir da otimização de fluxos e processos. A instalação da solução e dos coletores tem ainda como metas o mapeamento das operações, a fim de identificar as oportunidades de melhorias e treinamentos específicos aos funcionários, e a redução a zero nas falhas humanas envolvendo endereçamento, recebimento e expedição.

As informações necessárias para chegar ao escopo mais amplo podem ser divididas nos seguintes itens básicos, que correspondem a diferentes estágios da cadeia de suprimento:


221

• Informações do fornecedor. Que produtos podem ser comprados, a que preço, com que lead time e onde podem ser entregues. As informações do fornecedor incluem ainda a situação do pedido, as modificações e os modos de pagamento.

• Informações de fabricação. Que produtos podem ser fabricados, em que quantidade, em quais instalações, com qual lead time, fazendo quais trade-off, a que custo e em lotes de que tamanho.

• Informações de distribuição e varejo. O que deve ser transportado de que lugar, em que quantidade, por qual meio, a que preço, quanto deve ser armazenado em cada localidade e qual o lead time.

• Informações sobre demanda. Quem está comprando o que, a que preço, onde e em que quantidade. As informações sobre demanda incluem ainda informações sobre previsão e distribuição de demanda. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 343).

Com o exposto acima, vamos verificar, na figura a seguir, a relação entre estes elementos, que podemos analisar de forma bem específica.

FIGURA 80 – SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS (GPA)

FONTE: Disponível em: <http://pmgee.blogspot.com.br/2011/05/wms-e--logistica-reversa-parte-1.html>. Acesso em: 3 dez. 2012.

Vamos buscar em Ballou (2006) os esclarecimentos dos elementos do Sistema de Gerenciamento de Armazéns:

• Entrada: é o ponto de partida ou “check-in” da informação no SGA. Desembarca-se o produto nas docas de recebimento do armazém e identifica-se por código e quantidade.

• Gerenciamento de estoque: em cada ponto de estocagem no armazém, os níveis de produto são monitorados pelo SGA.

222


• Estocagem: quando o produto, que chega ao estoque, precisa ser temporariamente estocado no armazém. O SGA mantém o leiaute do espaço do edifício e o estoque guardado nas instalações. Com base no espaço disponível e nas regras do leiaute de estocagem, o SGA aloca o produto que chega a um local específico para posteriormente ser retirado.

• Processamento de pedidos e retirada: a identificação dos itens solicitados nos pedidos talvez seja o aspecto de maior valor do SGA. A retirada de estoques é a parte que mais exige mão de obra e quase sempre a mais dispendiosa das operações de armazenagem.

• Preparação do embarque: geralmente os pedidos são separados em ondas pelo armazém, o que significa que, entre todos os outros pedidos, um subconjunto é processado de uma vez só.

O sistema de gerenciamento de armazéns traz alguns benefícios para a empresa. Entre eles os seguintes:

a) definição de horários diferentes para equipes de armazenadores e separadores por causa do excesso de movimentação de empilhadeiras nos corredores do depósito;

b) definição da metragem cúbica para no mínimo duas semanas de estoques nos endereços dos armazéns, pois são utilizadas horas extras com frequência no reabastecimento;

c) formas de premiação por produtividade devem ser estimuladas;

d) desocupação de endereços devido à identificação de itens em desuso ou sem giro no depósito;

e) disparo de pedidos de compra em função de estoques mínimos pelo Cyber WMS (Warehouse Management System significa sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção pelo controle cibernético ou local que possui uma grande concentração de tecnologia avançada, em especial computadores, internet, entre outros);

f) cyber WMS interligado com o Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT);

g) elaboração do romaneio de entrega pelo Cyber WMS, facilitando a entrega ponto a ponto nos setores demandantes dos pedidos, mesmo após retenção da nota fiscal no recebimento do cliente.


223

3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAISOs sistemas logísticos que envolvem o ERP são praticamente o que as

empresas no campo logístico mais utilizam. Esses sistemas auxiliam as empresas no ramo da logística a terem ao seu alcance informações interligadas que contribuem para o mapeamento dos produtos e serviços ofertados.

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 172), “[...] os sistemas ERP facilitaram a integração de operações e de relatórios para iniciar, monitorar e acompanhar atividades cruciais, como atendimento de pedidos e processamento de reposições”.

Na figura a seguir os diversos subsistemas de informações interagem com o sistema ERP da empresa.

FIGURA 81 – SISTEMA ERP INTERLIGADO COM OS DEMAIS SISTEMAS

HRM(Human Resource

Management)

CRM(Customer

Relationship Management)

MRP(Manufacturing

Resource Planning

SCM(Supply Chain Management)

FRM(Financial Resource

Management)

ERP

FONTE: Disponível em: <http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/4999-o-que-e-um-sistema-erp/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Na figura acima, o sistema ERP recebe informações do sistema MRP (Manufacturing Resource Planning) que é um sistema que planeja os recursos da manufatura da empresa; em seguida, temos o sistema SCM (Supply Chain Management) que é o planejamento dos recursos da empresa que envolve as aquisições dos fornecedores da empresa; o sistema FRM (Financial Resource Management) que é o sistema de gerenciamento dos recursos financeiros da empresa envolvendo a área do fluxo de caixa, contas a pagar e a receber da empresa; o CRM (Customer Relationship Management) é o sistema que monitora as atividades relacionadas com os clientes da empresa, com informações geradas como estatísticas de vendas, maior e menor volume de compras, entre outros e, por final, o sistema HRM (Human Resource Management) que é o sistema que gerencia os potenciais colaboradores da empresa, assim como as devidas disponibilidades de mão de obra na empresa.

224


3.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI)

No passado o telefone, o fax e a conexão direta por computador eram importantes ferramentas aliadas aos serviços logísticos no campo da comunicação.

Logo, o EDI e a internet se tornaram ferramentas que rapidamente se transformaram em padrões de utilização das empresas em geral, assim como no campo logístico também.

Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 179):

O EDI é definido como uma troca interempresarial, computador a computador, de documentos comerciais em formato padrão para facilitar um alto volume de transações. Isso envolve capacitação e prática para intercomunicação eletrônica entre empresas, substituindo os meios tradicionais, como correspondência, courier ou até mesmo fax.

Os padrões de comunicação EDI funcionam com um conjunto interligado de transações. A figura a seguir nos permite essa informação.

Chopra e Meindl (2003) esclarecem que os sistemas ERP possuem diversos módulos e cada um cobre funções diferentes, sendo todos conectados entre si para que os usuários de cada função possam enxergar o que acontece em outras áreas da empresa. Há diversos módulos-chave em um sistema ERP, e cada um deles pode ser instalado separadamente ou combinado com outros módulos:

1. Finanças. Este módulo rastreia informações de finanças, tais como dados sobre receita e custo, por diversas áreas da empresa.2. Logística. Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos submódulos que lidam com funções diferentes de logística como transporte e gerenciamento de estoques e depósito.3. Fabricação. Este módulo rastreia o fluxo de produtos pelo processo de fabricação, coordenando o que é feito em que peça e em que momento.4. Atendimento do pedido. Este módulo monitora o ciclo de atendimento de pedido inteiro, acompanhando o progresso feito pela empresa na satisfação da demanda.5. Recursos humanos. Este módulo lida com todas as tarefas de recursos humanos, como, por exemplo, os turnos de funcionários.6. Gerenciamento do fornecedor. Este módulo monitora o desempenho do fornecedor e rastreia as entregas de seus produtos. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 349).


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FIGURA 82 – SISTEMA EDI EM LOGÍSTICA

FABRICANTE

SISTEMA ERP SISTEMA ERPSERVIDORES EDI

EDICENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO

De acordo com a figura acima observam-se os servidores EDI “conversando” com os sistemas ERP do fabricante e do canal de distribuição checando quais são os produtos e recursos disponíveis na empresa.

Mas o sistema EDI possui programas específicos para os diversos tipos de mercados existentes. Vamos identificar alguns desses padrões de acordo com o quadro a seguir.

FONTE: Disponível em: <http://logisticabr.blog.terra.com.br/category/sem--categoria/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

QUADRO 11 – PADRÕES PRINCIPAIS DE EDI NO SETOR LOGÍSTICO

UCS (Uniform Communication Standard – Padrões Uniformes de Comunicação): Mercearias

VICS (Voluntary Interindustry Communication Standard Committee – Comitê Voluntário de Padrões de Comunicação Interindústrias):

Comerciantes atacadistas

WINS (Warehouse Information Network Standards – Padrões de Rede de Informações de Armazéns):

Operadores de armazéns

TDCC (Transportation Data Coordinating Commitee – Comitê Coordenador de Dados de Transporte):

Transportadoras

AIAG (Automotive Industry Action Group – Grupo de Ação da Indústria Automotiva):

Indústria automotiva

FONTE: Adaptado de: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 181)

226


Esse tipo de padrões de comunicação facilita o intercâmbio das informações entre os parceiros logísticos de qualquer setor ou país.

Cada setor (podem ser os departamentos da empresa ou os diversos ramos de atividades da empresa) possui um conjunto de informações que são transmitidas conforme a necessidade de cada tipo de documento da empresa, documentos esses que são os desembaraços aduaneiros, autorização para embarque ou as próprias invoices (que são as faturas emitidas pelas empresas), também podem ser os encaminhamentos de pedidos, as operações de transporte e o armazenamento.

3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos business-to-business (B2B)

A expressão business-to-business em inglês significa de empresa para empresa. É a denominação do comércio estabelecido entre empresas.

As operações de intercâmbio business-to-business (B2B) são realizadas em mercados eletrônicos com uso da internet, e os fornecedores e clientes dos produtos interagem constantemente focando as operações para agilizar os processos da emissão dos pedidos e entrega dos produtos.

Chopra e Meindl (2003, p. 358) afirmam que “[...] muitos intercâmbios B2B surgiram em 1999 e 2000, cada um focado em determinado setor, como a indústria de componentes eletrônicos, plásticos ou de peças de automóveis”.

Diversos tipos de empresas atuam nas operações B2B, realizando transações de produtos entre essas companhias com o objetivo de agilizar o fornecimento dos materiais direto de um fabricante para outra empresa que também é uma indústria (mas em outro ramo de atuação). Por exemplo, empresa que produz tecidos têxteis precisa adquirir os equipamentos de informática para processar todas as suas operações, portanto ela irá manter contatos diretamente com uma empresa da área de produção de computadores, o que beneficia inclusive a empresa compradora no que se refere a preços baixos, pois há a eliminação de um comerciante de produtos de computadores (comprando diretamente da fábrica).

3.2 INTERNET

A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais utilizados na atualidade, pois é a que mais agiliza informações de transmissão de pedidos, movimentações de inventários, atualizações de produtos ou embarques.


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FIGURA 83 – INTERNET

FONTE: Disponível em: <http://poweruser.aeiou.pt/wp-content/up-loads/2012/12/internet.jpg>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Arbache et al. (2011, p. 93) reforçam o que nos mostra a realidade do comércio eletrônico: “As mudanças nos hábitos de consumo são cada vez mais imprevisíveis, demandando das empresas o aprimoramento de sua capacidade de análise de tendências, por meio da utilização de e-mail, chats ou call centers, que aumentam a aproximação com os clientes”.

Alguns dos navegadores mais utilizados que oferecem interfaces aos seus usuários é o Netscape ou Internet Explorer.

O comércio mundial eletrônico utiliza diversas formas de divulgação (marketing), operações financeiras (transações bancárias) e compras por internet (com recebimento de boleto bancário via e-mail ou pagamento com cartão de crédito).

Isso gera um novo tipo de operação que se chama B2C (business-to-consumer).

Chopra e Meindl (2003, p. 396, grifo dos autores) afirmam: “O e-business denominado business-to-consumer (B2C) diz respeito a transações entre empresa e cliente. Temos alguns exemplos como AMAZON, Dell e Wall-Mart que vendem seus produtos aos clientes pela internet”.

O e-business gerou determinados impactos no desempenho dos resultados das empresas como, por exemplo, na Dell Computadores. Seguem os principais tipos de impactos.

228


TABELA 6 – IMPACTO DO E-BUSINESS NO DESEMPENHO DA DELL

Fator Impacto Causas principais

Receita Aumenta

Vendas diretamente ao clienteFlexibilidade de preçosGrande variedade e customizaçãoLançamento mais ágil de produtosEntrega rápida do pedido do cliente

Custo de estoque DiminuiAgregação com adiamento e uso de componentes comunsAgregação geográficaCompartilhamento de informações

Custo de instalação Diminui Não há outlets de varejistasParticipação do cliente na hora de fazer o pedido

Custo de transporte Aumenta Custo de transporte de saída mais alto

FONTE: Chopra e Meindl (2003, p. 406)

Por sua vez, a Amazon.com também sofreu determinados impactos no desempenho do seu resultado, conforme podemos avaliar na tabela a seguir.

TABELA 7 – IMPACTO DO E-BUSINESS NO DESEMPENHO DA AMAZON.COM

Fator Impacto Causas principais

Receita

Aumenta

Diminui

ConveniênciaEnorme variedade de livrosRecomendações específicas ao clienteMargens do distribuidorPressão para reduzir preçosImpossibilidade de o cliente folhear os livros

Custo de estoque Diminui Agregação geográfica (a maior vantagem é para livros menos procurados)

Custo de instalaçãoDiminui

Aumenta

Não há lojas, apenas depósitosNão são necessárias caixasTodo pedido é retirado e empacotado

Custo de transporte Aumenta Custos de transporte de saída são mais altosFONTE: Chopra e Meindl (2003, p. 409)

As operações efetuadas pela internet têm encurtado bastante os prazos de pagamento ou de remessa dos produtos, pois antes era necessário dirigir-se até uma rede bancária para efetuar um pagamento ou deslocar-se até uma loja para as compras necessárias. Estas operações realizadas pela internet possuem alguns riscos como digitação de dados inválidos, fornecimento de dados que podem ser utilizados para fins escusos, a ação criminosa de hackers que podem desviar recursos bancários ou roubar informações sigilosas simplesmente arrombando o sistema de segurança da rede web (World Wide Web).


Embora o site de uma determinada empresa possa veicular uma boa propaganda na internet, ela aumenta a complexidade, já que todos os parceiros devem se confrontar com interfaces múltiplas e exclusivas, resultando em um alto custo de transações.


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FIGURA 84 – PORTAL DE TROCA DA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

FornecedorA

Fornecedores desegundo nível

Principais fornecedoresdo setor automotivo

Montadoras do setor automotivo

JohnsonControls

DaimlerChrysler

GeneralMotorsFord

Convisit.comInfomediary

Delphi Visteon

FornecedorB

FornecedorC

FornecedorD


Vamos a seguir identificar um tipo de linguagem de computador utilizado na transferência de informações eletrônicas.

Veja na figura a seguir como funciona a troca de informações no portal que um determinado setor automotivo desenvolveu para que possa ocorrer a facilidade na comunicação entre os fabricantes de equipamentos originais (marcas da própria fábrica) e seus diversos fornecedores.

As informações contidas neste portal oferecem facilidade para troca de informações como os contidos em projetos, propostas, programações de produção, participação em licitações com órgãos públicos, entre outros.

3.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML)

Com o crescimento do uso das informações eletrônicas e a troca das informações, inclusive com a emissão de notas fiscais eletrônicas sobre as quais o governo exerce forte controle para acompanhamento do recolhimento dos impostos e diminuição dos potenciais riscos de fraudes, passou-se a utilizar determinados tipos de linguagem eletrônica como o XML.


A Linguagem de Marcação Extensível (XML – Extensive Markup Language) é uma linguagem computacional flexível que facilita a transferência de informações entre uma ampla gama de aplicações, sendo de fácil interpretação por todos. Ela foi difundida em 1998 pelo World Wide Web Consortium, para facilitar a transferência de informações entre sistemas, banco de dados e navegadores da rede.

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3.2.2 Tecnologia de satélite

Devido à vasta extensão geográfica do país com suas rodovias, precisa-se cobrir longas distâncias com transporte. Muitas empresas da área logística têm utilizado serviços de satélite para facilitar a comunicação entre as empresas transportadoras.

Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 187) afirmam que

A comunicação via satélite oferece um canal rápido e de grande volume para as informações se movimentarem pelo globo. A Schneider National, uma empresa transportadora que cobre o país inteiro, faz uso desse tipo de tecnologia em seus caminhões, para permitir a comunicação em duas vias entre os motoristas e seus expedidores. Essa interação em tempo real fornece informações atualizadas relativas à localização e informações de entrega, permitindo também aos expedidores alterarem a rota dos veículos quando necessário ou devido ao tráfego intenso.

O Global Positioning System, mais conhecido como GPS, é um sistema de cálculo de posicionamento a partir de sinais enviados por uma rede de satélites, mantida pelo Departamento de Defesa dos EUA – DOD.

Os satélites permanecem em uma órbita geoestacionária, a 20.2 km de altitude, formando uma constelação de satélites, projetada de maneira que pelo menos 4 deles sejam visíveis a partir de qualquer ponto do planeta.

Estes satélites transmitem um sinal de alta frequência, contendo pacotes de informação com indicações precisas da hora em que cada um foi transmitido. Os receptores em terra captam o sinal e usam um sistema de trilateração para calcular a posição, comparando a diferença de tempo entre a transmissão e a recepção de cada pacote, calculando assim a distância de cada satélite. Conforme você se desloca, a distância em relação aos satélites muda, gerando uma pequena diferença no tempo do percurso, que é usada para atualizar a localização.

A linguagem XML passou a ser adotada na área da logística em substituição ao sistema EDI. Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 186) prosseguem:

Uma vez que o EDI é bastante estruturado, o custo de instalação e a perícia exigida são relativamente altos, limitando os aplicativos a situações que envolvem grandes volumes de transações. A XML surge como um meio de transferência de informações entre empresas e provedores de serviços que não possuem volumes de transações que justifiquem o EDI. [...] Uma mensagem básica em XML consiste em três componentes: a informação sendo transmitida, as etiquetas dos dados e uma DTD (Document Type Definition – Definição do Tipo de Documento) ou esquema.

A linguagem XML é fácil de manter na rede de computadores, pois pode ser facilmente convertida em linguagem HTML (Hypertext Markup Language – Linguagem de Marcação Hipertexto) que é a linguagem dos navegadores de internet.


231

O receptor precisa do sinal de três satélites para calcular a posição (latitude e longitude) e com o sinal de 4 satélites é possível calcular também a altitude, fornecendo as coordenadas 3D. No espaço, o sinal se propaga a uma velocidade muito próxima da velocidade da luz, de forma que ele demora apenas algumas frações de segundo para percorrer a distância entre o satélite e o receptor. Dentro da atmosfera, a velocidade é um pouco mais baixa, já que a ionosfera e a atmosfera causam um leve atraso na propagação do sinal em relação à velocidade da luz (fenômeno batizado de atraso ionosférico), uma diferença que é levada em conta durante o cálculo da posição.

3.2.3 Código de barras

Com a proliferação do uso dos sistemas eletrônicos, as empresas passaram a utilizar o sistema de códigos de barras com o objetivo de facilitar as transações e operações.

Essas informações envolvem controle de estoques, apuração dos custos, automação dos registros fiscais e contábeis, entre outros.

Quem já não viu um cupom fiscal ao passar os produtos com seu código de barra e pôde perceber na margem do cupom o percentual do ICMS de cada produto?

Isso facilita o registro, o controle e apuração dos impostos.

Segundo Arbache et al. (2011, p. 96-97),

[...] entretanto, para que os produtos sejam corretamente identificados denominados univocadamente, é necessário adotar alguns procedimentos, sendo o primeiro a utilização de códigos gerados e cadastrados pelo sistema EAN/UCC. O European Article Numbering (EAN) e o Uniform Code Council (UCC) são organizações internacionais que normatizam o uso do código de barras, possibilitando que cada código seja identificável, sem ambiguidade, em qualquer parte do globo.

Vamos verificar um exemplo do código de barras EAN/UCC-8 que possui 8 dígitos e é utilizado pelo varejo onde o mercado consumidor adquire produtos em quantidades pequenas como é o caso das guloseimas (chocolate, bombom, chicletes, entre outros.)

Veja o exemplo a seguir:

232


FIGURA 85 – EAN/UCC-8

FONTE: Disponível em: <http://www.gs1ge.org/info.php?S=28&l-n=en>. Acesso em: 30 nov. 2012.

FIGURA 86 – EMBALAGEM DE CHICLETES EM CAIXAS CARTONADAS

FONTE: Disponível em: <http://www.ulmapackaging.com.br/solucoes-de--empacotamento/alimentos/doce-confeitaria/goma-de-mascar/embalagem--de-chicletes-em-caixas-cartonadas>. Acesso em: 30 nov. 2012.

O código de barras EAN/UCC-13 utiliza 13 dígitos e é também utilizado no varejo, porém na comercialização de itens unitários e embalagens multipacks (essas embalagens são aquelas utilizadas para acondicionar o pacote de 12 latinhas de cerveja, por exemplo).

Observe a figura a seguir para termos uma ideia do modelo desse tipo de código de barras.




233

FIGURA 88 – EMBALAGEM MULTIPACK PARA CERVEJA

FONTE: Disponível em: <http://www.pack.com.br/blog/index.php/tag/cerveja/>. Acesso em: 30 nov. 2012.

Por sua vez o código de barras que utiliza o número EAN/UCC-14 é destinado para diferenciar as embalagens multipack que, de um mesmo tipo de produto, podem ter quantidades diferentes.

Veja na figura a seguir um exemplo desse tipo de código de barras.



O quadro a seguir nos traz uma ideia da variação existente entre o código de barras com 13 dígitos e o código de barras de 14 dígitos.

QUADRO 12 – VARIAÇÃO DO GTIN EAN/CC-14

Produto Qtde. de itens GTIN EAN/UCC-13 GTIN EAN/UCC-14

Extrato de tomate Etta 200 g 6 latas 789 56793 0025 9 1 789 56793 0025 9



FONTE: Arbache et al. (2011, p. 102)

234


De acordo com o quadro anterior, o número 1 que precede o código de barras de 13 dígitos significa que a embalagem possui 6 latas. Por sua vez o número 2 que precede o código de barras significa que a embalagem possui 12 latas. E por final, o número 3 que precede o código de barras significa que a embalagem possui 24 latas do produto.

Outro exemplo são os produtos com código de barras 128 no final. Esse tipo de código de barras é usado em paletes para rastrear e concatenar todos os produtos com registro GTIN em um único código. Seu registro é feito com números e letras (mas pode apresentar letras e números, ou apenas letras, ou apenas números entre parênteses), conforme o modelo a seguir.



Sua estrutura possui o seguinte registro conforme o quadro a seguir.

QUADRO 13 – REGISTRO DE EAN/UCC-128

Produto Extrato de tomate Etta 200g

Código de barras EAN/UCC-13Código de barras EAN/UCC-14 - 24 itens/caixa Data de validadeLoteNúmero de caixas

789 56793 0025 9

789 56793 0025 815/8/2007BE5732 caixas

FONTE: Arbache et al. (2011, p. 103)

As principais vantagens deste sistema são o aumento da segurança no processo de captura e identificação das informações, a eliminação de erros, a redução de desperdícios, eficiência no desempenho e melhores margens.


235

3.2.4 RFID – Radio frequency identification

Com o advento do sistema do código de barras, passou-se a difundir uma outra ferramenta de registro e identificação que é a radio frequency identification (RFID) ou identificação por radiofrequência. As RFIDs são denominadas de etiquetas eletrônicas ou smart tags (ou etiquetas inteligentes), pois estas etiquetas têm a capacidade de armazenar dados em um chip instalado em sua estrutura.

Conforme Arbache et al. (2011, p. 105),

As etiquetas inteligentes, por exemplo, em paletes provenientes de uma manufatura, podem conter informações como data de validade, origem, destino, tipos de produtos e quantidades consolidadas no palete. Como a leitura é imediata, e com erros próximos de zero, há um incremento na velocidade dos processos de recebimento, minimizando etapas na inserção do produto no estoque, reduzindo custos e aumentando a agilidade.

O sistema por radiofrequência, conforme Razzolini Filho (2007, p. 248), funciona assim:

O sistema inclui aparatos de antenas, coletores de dados com leitura a laser dos códigos de barras, tanto dos produtos quanto das alocações nas estruturas e nos locais de armazenagem, baterias e processamento on-line.A leitura de etiquetas inteligentes (smart labels), em um processo que envolve todas as informações sobre os produtos transportados, elimina, por exemplo, a necessidade de conferência física de todo um carregamento em um posto fiscal e garante redução significativa nos tempos de trânsito. Antenas colocadas em pontos estratégicos efetuam a leitura de todo esse conteúdo no momento em que o veículo passa pelo ponto de leitura, o que garante menos erros de separação e envio de mercadorias, menor tempo de carregamento e descarregamento, entre outras vantagens significativas.

É possível avaliarmos que o sistema de registro e identificação por

radiofrequência é bastante ágil e seguro, pois o chip instalado nas etiquetas de identificação nos paletes ou nas caixas permite a leitura do conjunto de dados. Por exemplo, quando um caminhão carregado de produtos passa pela portaria de uma empresa, um sistema de sinais capta os registros do chip de cada caixa ou palete informando a carga total e o tipo de produto que ali consta, evitando-se, assim, o descarregamento manual e a conferência visual, o que demandaria muita perda de tempo.

236


• O sistema de informações de logística (SIL) é útil para o controle dos recursos da empresa quando forem utilizados com um sistema de informações gerenciais integrado no qual há correlação de dados entre as áreas de almoxarifado, custos, contábil, entre outras.

• Na área do sistema integrado logístico temos o chamado ERP (Enterprise Resource Planning) que interliga todas as áreas da empresa para facilitar e melhorar o processo de gestão.

• O sistema ERP utiliza as informações geradas pelos sistemas de gerenciamento de pedido, de armazéns e de transporte para facilitar a inter-relação dos dados a fim de agilizar os processos do planejamento da produção e o atendimento da demanda da empresa.

• O sistema de gerenciamento de pedidos mapeia as necessidades dos clientes em relação aos produtos da empresa e “procura” quais são os produtos disponíveis para que se possa atender esse cliente da forma mais rápida possível.

• O sistema de gerenciamento de armazéns pode englobar o SGP porque correlaciona as atividades da emissão dos pedidos com a disponibilidade dos produtos da empresa. Este sistema é considerado um dos subsistemas que assessora o monitoramento de todos os materiais, assim como seu fluxo, na empresa.

• Os sistemas logísticos que envolvem o ERP são praticamente o que as empresas no campo logístico mais utilizam. Esses sistemas auxiliam as empresas no ramo da logística a terem ao seu alcance informações interligadas que contribuem para o mapeamento dos produtos e serviços ofertados.

• As operações de intercâmbio business-to-business (B2B) são realizadas em mercados eletrônicos com uso da internet, e os fornecedores e clientes dos produtos interagem constantemente focando as operações para agilizar os processos da emissão dos pedidos e entrega dos produtos.

• A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais utilizadas na atualidade, pois é a que mais agiliza informações de transmissão de pedidos, movimentações de inventários, atualizações de produtos ou embarques.

• A linguagem XML passou a ser adotada na área da logística em substituição ao sistema EDI.

RESUMO DO TÓPICO 2

237

AUTOATIVIDADE

Quanto a estes aspectos, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento de armazéns (SGA), sistema de gerenciamento de transportes (SGT).

b) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento de imobilizado (SGI), sistema de gerenciamento de transportes (SGT).

c) ( ) Sistema de gerenciamento de rastreamento por satélite (SRS/GPS), sistema de gerenciamento de armazéns (SGA), sistema de gerenciamento de transportes (SGT).

d) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento de armazéns (SGA), sistema de gerenciamento de caixa e disponibilidades (SGCD).

2 O SIL facilita a análise das informações na identificação dos componentes consumidos do produto durante todas as etapas da produção, bem como aponta o tempo gasto e a mão de obra alocada nos departamentos que esses produtos passaram.

Com base nesta informação, analise a seguinte frase.

O sistema integrado de logística permite saber qual é a necessidade de pedidos (SGP - Sistema de Gerenciamento de Pedido) da empresa. Se é possível mapear todas as informações contidas no processo de produção de uma peça e se a empresa tem uma determinada _______________ de produção, o SIL pode ajudar a _______________ o número de peças a ser produzido em um determinado período de tempo, as matérias-primas necessárias, o tempo de _______________ para efetuar novos pedidos de matéria-prima para atender a _______________ necessária e o volume dessa matéria-prima.

Agora assinale a alternativa CORRETA:a) ( ) atuação, movimentar, vendas, demanda.b) ( ) demanda, separar, retirada, demanda.c) ( ) demanda, identificar, ressuprimento, demanda.d) ( ) demanda, movimentar, ressuprimento, perspectiva.

1 A área da logística na atualidade necessita interligar todas as áreas da empresa para facilitar o controle, a movimentação, a localização, a distribuição e demais itens relacionados às operações da logística. Essas atividades precisam ser acompanhadas com a utilização de determinados sistemas de informações que permitem as melhores práticas dessas atividades.

238

3 O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) mapeia as necessidades dos clientes em relação aos produtos da empresa e “procura” quais são os produtos disponíveis para que se possa atender os clientes da forma mais rápida possível.

De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que melhor relaciona a seguinte afirmativa:

Com o SGP interligado ao setor de _______________, é possível (se necessário) monitorar constantemente _______________ para identificar sua capacidade de fornecimento dos _______________.

a) ( ) vendas, os clientes, materiais.b) ( ) produção, os refugos de produção, materiais. c) ( ) vendas, os fornecedores, produtos refugados. d) ( ) compras, os fornecedores, materiais.

De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que corresponda à frase abaixo.

É com o trabalho do departamento de _______________ que se identifica a _______________ dos produtos. Este sistema é considerado um dos subsistemas que assessora o monitoramento de todos os _______________ assim como seu _______________ de materiais na empresa.


a) ( ) compras, oferta, materiais, fluxo. b) ( ) vendas, disponibilidade, materiais, fluxo. c) ( ) finanças, cobrança, materiais, fluxo.d) ( ) engenharia, ficha técnica, produtos, volume.

5 A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais utilizadas na atualidade, pois é a que mais agiliza informações de transmissão de pedidos, movimentações de inventários, atualizações de produtos ou embarques.

De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que corresponda à frase abaixo.

As operações efetuadas pela internet têm encurtado bastante os prazos de _______________ ou de remessas dos produtos, pois antes era necessário dirigir-se até uma rede _______________ para efetuar um _______________ ou deslocar-se

4 O Sistema de Gerenciamento de Armazéns pode englobar o SGP porque correlaciona as atividades da emissão dos pedidos com a disponibilidade dos produtos da empresa.

239

até uma loja para as compras necessárias. Estas operações realizadas pela internet possuem alguns riscos como digitação de dados inválidos, fornecimento de dados que podem ser utilizados para fins escusos, a ação _______________ de hackers que podem desviar recursos bancários ou roubar informações sigilosas simplesmente arrombando o sistema de segurança da rede web (World Wide Web).


a) ( ) compras, cobrança, remessa, beneficente. b) ( ) fornecimento, vendas, desembolso, criminosa. c) ( ) finanças, bancária, desembolso, beneficente.d) ( ) pagamentos, bancária, pagamento, criminosa.

240

241

TÓPICO 3

LOGÍSTICA REVERSA

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃONeste tópico estudaremos uma área específica da logística que é a logística

reversa. Ela se refere a todas as operações relacionadas com a reutilização de produtos e materiais, como coleta, desmonte e processo de produtos e/ou materiais e peças usados, com o propósito de garantir uma recuperação sustentável.

Vamos à busca deste conhecimento?

2 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSAO processo de retorno de pro dutos, embalagens ou materiais ao seu cen-

tro produtivo é desenvolvido na área da logística reversa. Há algumas décadas a logística reversa já existia em algumas indústrias apesar de o uso da expressão logística reversa ser bem mais recente. As indústrias de bebidas reutilizavam as garrafas, isto é, o produto chegava ao consumidor e retornava ao seu centro pro-dutivo para que a embalagem fosse reutiliza da e voltasse ao consumidor final. Era uma prática contínua que praticamente foi extinta com o surgimento das embalagens descartáveis.

Atualmente as empresas reciclam ma teriais e embalagens descartáveis, como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre outras. Assim, no processo de reciclagem pode se perceber a presença da logística reversa, uma vez que esses materiais retornam para diferentes centros de produção como matéria-prima.

Aqui no Brasil a Lei nº 12.305/2010 institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos que trata da obrigação da logística reversa. Apesar de existir desde 2010, somente em 2017 a lei foi regulamentada por meio do decreto nº 9177. Este decreto determina que fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de produtos, realizem o manejo adequado de seus resíduos e suas embalagens. Além disso, o decreto nº 9177 estipula o termo de compromisso e o acordo setorial como instrumentos para viabilizar a logística reversa. Em alguns setores existe uma grande necessidade de implementar a logística reversa, tais como agrotóxicos, pneus, lâmpadas, entre outros. Visando cumprir com a legislação, as empresas formalizam acordos com os órgãos públicos para implementar a logística reversa.


242

Em termos conceituais, pode-se dizer que a logística é definida como o planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas de forma eficiente e com baixo custo, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao cliente. Já a logística reversa faz exatamente o processo inverso.

Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) afirmam que a logística reversa é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo de forma eficiente e com o menor custo possível de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperar o valor ou fazer o descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.

A logística, normalmente, é feita para frente, em direção aos processos produtivos e de consumo. É assim que sempre se define a atividade logística. Entretanto, a logística possui fluxos para trás, de volta às fontes de suprimento.

Vejamos como isso ocorre. Existem vários tipos de retorno ao longo da cadeia de suprimento:

a) o cliente não ficou satisfeito com o produto que comprou (internet);

b) o cliente comprou um número errado/recebeu presente com número errado;

c) a mercadoria chegou no cliente com algum defeito;

d) a mercadoria chegou fora da data estabelecida para entrega;

e) a mercadoria chegou com preço e/ou condições de pagamento diferentes do combinado;

f) a mercadoria está fora da data de validade e tem de ser recolhida ao fabricante etc.

Ela pode ser ainda dividida em duas áreas de atuação: logística reversa de pós-venda e a logística reversa de pós-consumo. A primeira pode ser entendida como a área da logística reversa que trata do planejamento, do controle e da destinação dos bens sem uso ou com pouco uso, que retornam para a cadeia de

UNI

Para saber mais sobre a legislação relacionada a logística reversa acesse os links a seguir: https://bit.ly/3xwmL3s e https://bit.ly/3Cx0sME.

TÓPICO 3 | LOGÍSTICA REVERSA

243

distribuição por diversos motivos: devoluções por problemas de garantia, avarias no transporte, excesso de estoques, prazo de validade expirado etc. E a logística reversa de pós-consumo trata dos bens no final de sua vida útil, dos bens usados com possibilidade de reutilização das embalagens, paletes e dos resíduos industriais.

A logística do pós-venda se inicia logo após o momento da aquisição de um produto ou serviço de uma empresa ou organização. Com a entrega, o consumidor passa a usufruir desse produto ou serviço. Muitas empresas que se preocupam com a satisfação do cliente não finalizam a relação de consumo na aquisição de seus produtos ou serviços, também consideram a manutenção da relação pós-compra e da satisfação do cliente com vistas à fidelização desse cliente.

O pós-consumo trata dos produtos já adquiridos e descartados pelo consumidor. Referem-se aos canais de distribuição da logística reversa de pós-consumo responsável pelo fluxo reverso de produtos ou materiais descartados depois de encerrada a sua vida útil e que retornam ao ciclo produtivo.

Na logística dos transportes a definição de logística reversa se concentra no máximo de aproveitamento da capacidade de carga dos veículos transportadores, tanto na ida como na volta, reduzindo o custo do frete, com menos veículos transportando a mesma carga, menor consumo de combustível e consequente diminuição da poluição.

Muitas empresas não dão muita atenção a esta área por se tratar de um conjunto de atividades que gera custo e normalmente não é lucrativo. O aspecto mais significativo da logística reversa é a necessidade de máximo controle quando existem produtos vencidos ou contaminados. Assim, a retirada desses produtos do mercado é semelhante a uma estratégia de serviço má ximo ao cliente que deve ser realizado sem se considerar o custo.

A logística reversa, também conhecida como logística verde, trata dos aspectos de retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo.

O principal objetivo da logística verde é o de atender os princípios de susten-tabilidade ambiental como o da produção limpa, no qual a responsabilidade é desde a origem do produto até o seu descarte final. Assim, quem produz deve responsabili-zar-se também pelo destino final dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Desta forma, as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais para conserto, reutilização ou reciclagem.

3 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAISA reciclagem de materiais deve ser considerada pelo fabricante ainda

na fase inicial de planejamento e desenvolvimento. Com a definição de postos de coleta os produtos podem retornar ao ponto de origem ou ser enviados para descarte adequado, sendo que o sistema de logística reversa pode ser ou não o mesmo utilizado na logística normal.


244

Em alguns casos, o sistema reverso utiliza-se da rede de transporte logística normal como é o caso da indústria de bebidas. Já em outros, o planejamento deve ser completamente distinto como é o caso de baterias de telefones celulares (o motivo é simples: nas indústrias de bebidas, os vasilhames vazios são recolhidos nos mesmos locais onde são entregues os cheios e envolve os mesmos atores, facilitando o controle e a utilização da mesma estrutura utilizada para a logística normal; já no caso de baterias usadas o retorno nem sempre acontece de modo linear. As baterias (ou latas de alumínio, por exemplo) são vendidas como parte de um outro produto e nem sempre pelo mesmo fabricante. A devolução ou descarte ocorre bastante tempo após a venda e por canais bastante diversos. Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) propõem a utilização de centros especializados apenas para gerenciar os retornos ao canal, já que as características de retorno, por serem distintas do fluxo normal, requerem um sistema de controle bem diferente.

A definição do tipo de sistema de informações gerenciais que será utilizado é feita com base no papel que a logística reversa desempenha na estratégia empresarial.

4 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU PRODUCT RECOVERY MANAGEMENT (PRM)

A administração da recuperação de produtos é também conhecida como PRM que em inglês significa Product Recovery Management. Segundo Thierry et al. (apud KRIKKE, 1998, p. 9), PRM é “[...] o gerenciamento de todos os produtos, componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma empresa fabricante é responsável legalmente, contratualmente ou por qualquer outra maneira”. O objetivo é a recuperação do valor econômico e ecológico dos produtos, componentes e/ou materiais. O PRM lida com uma série de problemas administrativos, entre os quais se encontra a logística reversa.

Thierry et al. (apud KRIKKE, 1998, p. 11-20, grifos dos autores) destacam as seis principais áreas do PRM:

Tecnologia: nesta área estão incluídos desenho do produto, tecnologia de recuperação e adaptação de processos primários.Marketing: diz respeito à criação de boas condições de mercado para quem está descartando o produto e para os mercados secundários.Informação: diz respeito à previsão de oferta e demanda, assim como à adaptação dos sistemas de informação nas empresas.Organização: distribui as tarefas operacionais aos vários membros de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos e estratégias de negócios.Finanças: inclui o financiamento das atividades da cadeia e a avaliação dos fluxos de retorno.Logística reversa e administração de operações: este é o desenvolvimento do presente tópico de estudos.


245

Krikke (1998) estabelece quatro níveis de recuperação de produtos retornados que são: produto, módulo, partes e material. A reciclagem faz parte do nível de material, que é o nível mais baixo. A tabela a seguir apresenta as opções de recuperação.

TABELA 8 – RESUMO DE OPÇÕES DE RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS

Opções de PRM Nível de Desmontagem Exigências de Qualidade Produto Resultante

Reparo Produto Restaurar o produto para pleno funcionamento

Algumas partes reparadas ou substituídas

Renovação Módulo Inspecionar e atualizar módulos críticos

Alguns módulos reparados ou substituídos

Remanufatura Parte Inspecionar todos os módulos/partes e atualizar

Módulos/partes usados e novos em novo produto

CanibalizaçãoRecuperação seletiva de partes

Depende do uso em outras opções de PRM

Algumas partes reutilizadas, outras descartadas ou para reciclagem

Reciclagem Material Depende do uso em remanufatura

Materiais utilizados em novos produtos

FONTE: Krikke (1998, p. 35)

Como muitas empresas utilizam uma ou mais opções de PRM, seu sistema de logística reversa deve ser planejado considerando a(s) opção(ões) de PRM utilizada(s). Para o bom andamento do PRM, é fundamental o planejamento e uma organização eficiente da logística reversa.

4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS

Lambert, Stock e Vantine (1998, p. 13-19) relacionam as seguintes atividades como parte da administração logística em uma empresa:

Serviço ao cliente, processamento de pedidos, comunicações de distribuição, controle de inventário, previsão de demanda, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, localização de fábrica e armazéns/depósitos, movimentação de materiais, suprimentos, suporte de peças de reposição e serviços, embalagem, reaproveitamento e remoção de refugo e administração de devoluções. De todas estas atividades, fazem parte diretamente da logística reversa o reaproveitamento e remoção de refugo e a administração de devoluções.


246

É comum que as empresas industriais tenham sua preocupação voltada ao foco principal do seu negócio. No entanto, há exigências da legislação ambiental, que atualmente está mais severa, para que as empresas façam a devida coleta dos produtos recicláveis e demais descartes. Por exemplo, empresas do ramo têxtil contratam outras empresas especializadas no descarte dos resíduos da tinturaria, pois o foco da empresa têxtil é a produção dos itens nesta área.

Embora muitas empresas conheçam a importância do fluxo reverso, a maioria delas tem dificuldades ou desinteresse em implementar o gerenciamento da logística. Algumas razões levam a isso:

• a falta de sistemas informatizados para possibilitar a sua integração ao fluxo normal de distribuição é um grande problema no seu gerenciamento. Por este motivo, algumas empresas optam por desenvolver sistemas proprietários ou pela terceirização deste setor de serviços (CALDWELL, 1999);

• a dificuldade existente com o desconhecimento da necessidade de controle dos produtos retornados e da falta de mensuração do impacto causado com os retornos de produtos e/ou materiais (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1999 apud GARCIA, 2006);

• o fluxo reverso representa custo e não receitas, e por isso recebe pouca prioridade (QUINN apud DAHER; SILVA; FONSECA, 2001);

• um dos pontos positivos a ser destacado com a implantação da logística reversa é a economia. Em uma pesquisa, Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) analisaram uma empresa varejista que obtinha 25% de lucro por causa de um melhor gerenciamento de sua logística reversa. Caldwell (1999) cita a empresa Esteé Lauder Corporation com uma economia de US$ 30 milhões em produtos não desperdiçados após a implantação da logística reversa. Outros autores como Terry (2000) e Quinn (2001) (apud DAHER; SILVA; FONSECA, 2001) também enfatizam economias de custos nas empresas que implementaram o controle do fluxo reverso.

No Brasil podemos relatar a reciclagem das embalagens de alumínio com excelentes resultados financeiros e também ecológicos, diminuindo consideravelmente os volumes importados de matérias-primas e colocando a indústria deste setor entre os maiores recicladores de alumínio do mundo.

Para Lambert, Stock e Vantine (1998), a logística desempenha um papel relevante no planejamento estratégico e como instrumento de marketing nas empresas. Os autores destacam ainda que empresas possuidoras de um bom sistema logístico conseguiram uma grande vantagem competitiva sobre as que não o possuem. A maior contribuição está na ampliação do serviço ao cliente com a satisfação de exigências e expectativas. Assim, não há mais como pensar um sistema logístico completo sem incorporar a logística reversa.


247

Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) apontam alguns motivos estratégicos para as empresas implementarem a logística reversa, tais como:

a) as exigências da legislação ambiental em relação à obrigação de as empresas retornarem seus produtos e encaminhar os procedimentos necessários;

b) o retorno do produto ao processo de produção traz benefícios econômicos, o que não acontece no caso de descartar corretamente o produto no lixo;

c) o aumento da consciência sobre as questões ambientais por parte dos consumidores;

d) aumento da capacidade competitiva;

e) a limpeza do canal de distribuição;

f) proteção de margem de lucro;

g) recuperação de ativos.

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 15-16), “[...] o processo logístico é visto como um sistema que liga a empresa ao consumidor e seus fornecedores”. Na figura a seguir podemos observar que no processo logístico o fluxo de estoques de valor adicionado e as necessidades de fluxo de informações estão inter-relacionados.

FIGURA 91 – SISTEMA LOGÍSTICO

Necessidades de Fluxo de Informação

Fluxo de Estoques de Valor Adicionado

Clientes

Empresa

Suporte aProdução

DistribuiçãoFísica Aquisições Fornecedores


Observando a figura anterior, os mesmos autores (2006) destacam a importância do fluxo reverso como um fator comum que compreende aspectos como: procedimentos obrigatórios por lei, vencimento de produtos, responsabilidade pelo descarte adequado de produtos perigosos após o uso, produtos com defeitos e encaminhados para troca e desistência da compra por parte do cliente.


248

FIGURA 92 – LAÇOS NO CICLO DE VIDA NA FABRICAÇÃO DE BENS DURÁVEIS

(Re)Montagem

Laço médio

Uso do cliente

Fornecimento de material

Recuperaçãode material

Descartede lixo Desmontagem Logística

Reversa

Recuperaçãode componente

Recuperaçãodo produto

ongo

Laçocurto

Fabricaçãocomponentes

Logística à frente

FONTE: Ferrer (apud KRIKKE,1998, p. 10)

Os laços no ciclo de vida da recuperação dos produtos são separados em laço longo, médio e curto. O laço longo passa por mais etapas da produção demandando maior tempo. Na outra ponta está o laço curto que passa por apenas uma área que é a recuperação do produto, e o laço médio passa por duas etapas, a desmontagem e a recuperação do componente.

Os mesmos elementos do planejamento logístico convencional são utilizados no plano de logística reversa, como nível de serviço, armazenagem, transporte, nível de estoques, fluxo de materiais e sistema de informações.

Muitas empresas se atêm a slogans como “garantimos a sua satisfação ou devolvemos o seu dinheiro” ou “garantimos a troca do produto em caso de defeito”, e estas situações demandam um nível de serviços que fazem parte das estratégias de venda da empresa. Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência de falha ou problema que não atenda as expectativas do cliente poderá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, esta necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.

Com o sistema logístico e também a logística reversa, podemos identificar a cadeia de suprimentos integral que, de acordo com Krikke (1998), ao adicionar o sistema de logística reversa ao fluxo de saída de mercadorias, tem-se uma Cadeia de Suprimentos Integral (CSI), que é baseada no conceito de ciclo de vida do produto. A CSI é acrescentada às etapas de descarte, recuperação e reaplicação, o que possibilita a reentrada do fluxo de material na cadeia de suprimentos. A figura a seguir demonstra os laços no ciclo de vida de recuperação na fabricação de bens duráveis.


249

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 267), “[...] o objetivo administrativo fundamental é obter integração de todos os componentes no sistema logístico”. São três os níveis que esta integração deverá atingir: primeiro nível, deve haver a integração dos componentes das áreas de distribuição física, suporte à manufatura e compras em uma base de custo total; segundo, estas três áreas têm que ser coordenadas em um esforço logístico único; e terceiro, a política de logística da empresa deve ser coerente com os objetivos globais e dar apoio às outras áreas no busca destes objetivos.

Além dos três níveis que a integração logística deve atingir, vamos observar quais são as diferenças entre a logística com fluxo normal e a logística reversa. Krikke (1998, p. 154) identifica quatro diferenças importantes, que são:

A primeira diferença é que a logística tradicional à frente é um sistema onde os produtos são puxados (pull system), enquanto que na logística reversa existe uma combinação entre puxar e empurrar os produtos pela cadeia de suprimentos. Em segundo lugar, os fluxos tradicionais de logística são basicamente divergentes, enquanto que os fluxos reversos podem ser fortemente convergentes e divergentes ao mesmo tempo.Terceiro, os fluxos de retorno seguem um diagrama de processamento predefinido, no qual produtos descartados são transformados em produtos secundários, componentes e materiais. No fluxo normal, esta transformação acontece em uma unidade de produção, que serve como fornecedora da rede.Por último, na logística reversa, os processos de transformação tendem a ser incorporados na rede de distribuição, cobrindo todo o processo de ‘produção’, da oferta (descarte) à demanda (reutilização).

Outro fator relevante é o alto nível de incerteza existente no fluxo reverso quanto à quantidade e qualidade de produtos.

5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSAO sistema de custeio deve ter uma abordagem bastante ampla na logística

reversa visto que os fabricantes têm a responsabilidade do retorno do produto à empresa para reciclagem ou para o descarte.

Horngren, Datar e Foster (2000, p. 315) apontam três benefícios proporcionados pela elaboração de um relatório correto do ciclo de vida do produto: “a) evidencia todo o conjunto de receitas e despesas associadas a cada produto; b)destaca o percentual de custos totais incorridos nos primeiros estágios; c) destaca as relações entre as categorias de custo da atividade.”

Além dos custos de compra de matéria-prima, de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Esta também é uma forma de avaliar qual o impacto que um produto tem sobre o meio ambiente. Esta abordagem sistêmica é fundamental para planejar a utilização dos recursos logísticos de forma a contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.


250

De certa forma, a logística reversa ainda é uma área de pouca prioridade no meio empresarial. Mesmo assim, pode-se dizer que essa realidade vem mudando em razão das pressões externas, incluindo um maior rigor da legislação ambiental, a necessidade de reduzir custos e oferecer mais serviços por atividades de devolução mais eficientes e de coleta de refugo, produtos com validade expirada, obsoletos etc.

A tendência de crescimento desta área de atividade pressupõe um aumento do fluxo de carga reverso e de seus custos. Desta forma, serão necessárias iniciativas para melhor estruturar os sistemas de logística reversa e o gerenciamento desta cadeia.

Para Rodrigues et al. (2012, p. 3),

Deverão ser aplicados os mesmos conceitos de planejamento do fluxo logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e aplicações de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas e coletas, redes logísticas etc.). Isto requer vencer desafios adicionais, haja vista a necessidade básica de desenvolvimento de procedimentos padronizados para a atividade de logística reversa.

Em qualquer ciclo produtivo, o processo de produção pode dar origem a três tipos de bens:

a) Os produtos objetivos do processo: depois de vendidos aos consumidores e utilizados por estes, poderão:

• ser inseridos novamente no mercado de segunda mão, como o de veículos e móveis;• ser reutilizados como certas embalagens que poderão ser aproveitadas em

outros usos;• ser reciclados como embalagens plásticas que são moídas e servirão para

fabricar sacos de lixo;• ser colocados no lixo, que poderá ser controlado em aterros sanitários corretos

ou em lixões sem nenhum controle.

b) Os coprodutos: são produtos que saem junto com o processo produtivo, porém não são o objetivo principal do processo. Exemplo: para fabricar queijo existe um processo de produção. O mesmo processo fabrica o soro e, continuando este processo, o resultado é uma ração animal, pois é depositário de várias proteínas.

c) Os resíduos do processo: podem ser recicláveis ou resíduos poluentes.

• Exemplo de recicláveis: cavacos de usinagem, aparas de papel, rebarbas de plástico injetado etc. Esses resíduos são moídos, fundidos etc. e dão origem a novas matérias-primas que entrarão em novos ciclos produtivos.


251

6 LOGÍSTICA VERDEA logística verde se traduz no conjunto de operações logísticas que

visam diminuir o impacto ambiental das atividades da empresa. Nesse conjunto podemos incluir processos produtivos mais adequados, transporte eficiente, logística reversa no pós-uso e reciclagem, entre outras atividades.

O objetivo principal da logística é coordenar as atividades de armazenagem, circulação e distribuição de produtos de acordo com as expectativas do cliente a um custo mínimo. A diferença promovida pela logística verde é que o custo não é mais definido nos termos puramente monetários. A preocupação com os problemas ambientais fez com que fossem integrados aos custos outros fatores como mudança climática, poluição do ar, poluição sonora, risco de acidentes, entre outros. Segundo Brito (2013a, p. 1), a partir desta nova perspectiva surgiu “[...] a necessidade de equilibrar a atividade logística em três grandes pilares: econômico/financeiro, social e meio ambiente, em um processo de equilíbrio sustentável que considere e beneficie esses três objetivos”.

Desta forma, o principal objetivo da logística verde consiste em atender os princípios de sustentabilidade ambiental. Refere-se à chamada produção limpa, onde quem produz é responsável também pelo destino final dos produtos gerados, como forma de reduzir o impacto ambiental que eles causam. Deste modo, as empresas organizam canais reversos dentro da prática dos 3Rs – reparo, reutilização ou reciclagem.

Conforme Brito (2013b, p. 1), “[...] a grande preocupação dos administradores são os custos associados a essas iniciativas. É na avaliação do trade-off entre o verde e o financeiro que está o ponto crucial dessa forma de se fazer logística”. É importante compreender que determinados custos não são contabilizados, é como se eles simplesmente não existissem. Na verdade, são custos assumidos pelo meio ambiente, como maior emissão de CO2, maiores riscos de vazamentos e acidentes, destinação irresponsável dos insumos, maior geração de resíduos, entre outros. Hoje, já está mais do que provado que o meio ambiente é uma fonte não renovável de geração de recursos, assim esses custos acabam causando prejuízos irreparáveis à nossa geração e às gerações futuras.

• Exemplo de poluentes: líquidos, sólidos e gases não aproveitáveis em outros ciclos produtivos e que deverão ser, de alguma forma, filtrados ou dispostos adequadamente para não abalar muito o meio ambiente. Atualmente tem crescido o volume de pesquisas que desenvolvem novas formas de produzir reduzindo ou eliminando os resíduos poluentes. É a chamada produção limpa.


252


UNI

Hoje se afirma que resíduo é, quase sempre, o resultado de um processo não ótimo, pois não consegue aproveitar totalmente a matéria-prima que entrou no processo.

A LOGÍSTICA ADUANEIRA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA – UM ESTUDO DE CASO DE IMPORTAÇÃO

O mundo econômico atual obriga a sociedade ser cada vez mais interativa, dinâmica e evolutiva, o que exige das empresas a busca pela fidelização dos seus clientes. E de nada adianta entregar o bem se o consumidor final não ficou encantado. Nas operações logísticas devemos ter isso em mente: não basta fazer o transporte, armazenagem e entrega – é preciso fazer algo a mais.

E como o ciclo dos produtos ficou mais curto (o tempo decorrido entre o pedido, fabricação, transporte e entrega é cada vez menor, mesmo para produtos vindos do outro lado do mundo), as empresas se veem obrigadas a inovar rapidamente e não deixar seus produtos se tornarem commodities, o que reduz as margens e dissipa a sua vantagem competitiva. E essa inovação precisa passar pela otimização dos serviços, de forma que as necessidades e expectativas do cliente sejam superadas.

Sabe-se que a cada dia mais o consumidor quer mais qualidade pelo menor preço, quer mais valor agregado, e a logística é a chave para esse processo de encantamento do cliente. É ela quem proverá recursos, informações, tecnologia adequada e equipamentos para as diversas atividades de uma empresa.

As atividades logísticas possuem diversos segmentos, as quais incluem o transporte, a armazenagem, a separação, a preparação e a movimentação de insumos e produtos. Algumas possuem baixo grau de sofisticação, mas outras são altamente tecnológicas. Embora essas atividades já existam há décadas, mesmo antes dos computadores e da tecnologia de informação estarem presentes no nosso dia a dia, é fato que para operações de grande porte e complexidade é impossível obter sucesso sem o uso correto das ferramentas de gestão de planejamento.

E nas operações internacionais, há uma atividade extremamente sofisticada, que é o planejamento logístico aduaneiro ou logística aduaneira. Ao longo deste artigo destacaremos as principais atividades da logística aduaneira, com atenção a pontos nos quais muitas empresas pecam e perdem dinheiro e clientes, por oferecer produtos e serviços caros e de baixa qualidade.


253

LOGÍSTICA ADUANEIRA

Na logística aduaneira todas as etapas de uma compra ou venda internacional (importação ou exportação) são analisadas em seus pequenos detalhes, de forma que a estruturação e administração desse processo estejam conectadas com o core business dos clientes. A logística aduaneira envolve decisões como escolha dos tipos de transporte, suas características técnicas, cumprimento de exigências sanitárias, desembaraço alfandegário, entre outras as quais veremos a seguir.

Existem estudos os quais apontam que os custos logísticos representam 13% do PIB no Brasil, enquanto nos países desenvolvidos esse valor está entre 8% e 10%. Além de uma infraestrutura inadequada e deficiente, um dos principais motivos para essa diferença é a falta de planejamento no início do processo, antes mesmo de o pedido ser confirmado com o fornecedor. Nas próximas páginas você verá por que isso é tão importante.

Para ilustrar a importância desse processo decisório e da importância de planejarmos as tomadas de decisões, utilizaremos um estudo de caso de compra internacional do bacalhau, produto mundialmente apreciado e que, segundo relatos, foram os vikings os pioneiros na descoberta desta iguaria gastronômica.

Neste estudo de caso, analisaremos todas as etapas para a importação desse peixe nobre, originado da Noruega, e enfatizaremos a complexidade logística e a importância do planejamento.

PROCESSO DE COMPRA DO BACALHAU NORUEGUÊS

Aalesund, uma pequena cidade da Noruega, e de apenas 40.000 habitantes, é a capital mundial do bacalhau, pois contém diversas indústrias de beneficiamento e preparação deste peixe.

Bacalhau é o nome comum para os peixes do gênero Gadus, COD, Saithe, Ling e Zarbo e que habita as águas frias do Oceano Atlântico nas regiões do Canadá, nos mares da Noruega e na região do Alaska, portanto muito longe do Brasil.

Mesmo tão distante, faz bastante sucesso por aqui e, para garantir que o peixe consumido na mesa do consumidor seja de qualidade, não só os produtores noruegueses precisam fazer um bom trabalho como também os importadores brasileiros.

E o planejamento logístico ou a logística aduaneira desse processo tem início no momento da confirmação do pedido de compra do importador brasileiro.


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Antes de decidir por qual exportadora ou qual tipo de bacalhau se comprará, é preciso analisar as exigências sanitárias e aduaneiras existentes no Brasil. Chamamos isso de tratamento administrativo e se configura em uma importante etapa a ser conhecida por aqueles que desejam importar e revender esse alimento amplamente consumido, principalmente durante a Sexta-Feira Santa.

No Brasil, os órgãos intervenientes no processo de liberação aduaneira são a Receita Federal do Brasil (no controle aduaneiro) e o Ministério da Agricultura (no controle sanitário).

Comprar esse produto do exterior exige autorização prévia ao embarque, e o importador precisa estar cadastrado no RADAR (Ambiente de Registro e Rastreamento da Atuação dos Intervenientes Aduaneiros) da Receita Federal, além de o Ministério da Agricultura aprovar o rótulo do produto e a licença de importação, que veremos mais adiante.

A autorização prévia consiste na obtenção da Licença de Importação (LI) não automática, emitida pelo importador no Siscomex (Sistema Integrado de Comércio Exterior) e deferida (autorizada) pelo Ministério da Agricultura.

Para conceder a LI a autoridade sanitária procederá com a análise cadastral do importador, análise documental (fatura proforma) e análise do rótulo do produto, de responsabilidade do DIPOA – Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal –, ligado ao Ministério da Agricultura.

O acompanhamento dessas etapas acontece pelo interessado por meio do sistema eletrônico da Receita Federal (Siscomex), e somente após o deferimento é possível iniciar os trâmites de transporte da carga. No Brasil, a autorização para que a carga seja embarcada é de 60 dias após a concessão da autorização.

Não cumprir qualquer das etapas listadas acarreta sanções administrativas, multas ou até perda da carga do importador. Mas se tudo estiver quite, o próximo passo é pensar no transporte.

Repare quanto trabalho administrativo já foi feito antes mesmo de a carga estar disponível no país de origem. Só a partir desse momento se pode passar à primeira atividade de transporte.

FONTE: COELHO, Leandro Callegari. A logística aduaneira como ferramenta estratégica – um estudo de caso de importação. Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/a-lo-gistica-aduaneira-como-ferramenta-estrategica-%e2%80%93-um-estudo-de-caso-de-importa-cao/>. Acesso em: 12 abr. 2013.

255


• Aqui no Brasil a Lei nº 12.305/2010 institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos que trata da obrigação da logística reversa. Apesar de existir desde 2010, somente em 2017 a lei foi regulamentada por meio do decreto nº 9177. Este decreto determina que fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de produtos, realizem o manejo adequado de seus resíduos e suas embalagens.

• A logística é definida como o planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas de forma eficiente e com baixo custo, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao cliente. Já a logística reversa faz exatamente o processo inverso.

• A logística reversa pode ser dividida em duas áreas de atuação: de pós-venda e de pós-consumo.

• Na logística dos transportes a definição de logística reversa se concentra no máximo de aproveitamento da capacidade de carga dos veículos transportadores, tanto na ida como na volta, reduzindo o custo do frete, com menos veículos transportando a mesma carga, menor consumo de combustível e consequente diminuição da poluição.

• Muitas empresas não dão muita atenção à área da logística reversa por se tratar de um conjunto de atividades que gera custo e normalmente não é lucrativo.

• A administração da recuperação de produtos é também conhecida como PRM que em inglês significa Product Recovery Management. O objetivo é a recuperação do valor econômico e ecológico dos produtos, componentes e/ou materiais.

• Um dos pontos positivos a ser destacado com a implantação da logística reversa é a economia.

• Os mesmos elementos do planejamento logístico convencional são utilizados no plano de logística reversa, como nível de serviço, armazenagem, transporte, nível de estoques, fluxo de materiais e sistema de informações.

• Como na logística reversa os fabricantes têm a responsabilidade do retorno do produto à empresa para reciclagem ou mesmo para o descarte, o sistema de custeio deve ter uma abordagem bastante ampla.

• Em qualquer ciclo produtivo, o processo de produção pode dar origem a três tipos de bens: os produtos objetivos do processo, os coprodutos e os resíduos do processo.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 Atualmente as empresas reciclam ma teriais e embalagens descartáveis, como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre outras. Assim, no processo de reciclagem pode-se perceber a presença da logística reversa, uma vez que esses materiais retornam para diferentes centros de produção como matéria-prima.

Quanto a esses aspectos, analise e assinale a alternativa que corresponda à seguinte frase:

O processo de __________________ de pro dutos, embalagens ou materiais ao seu cen tro produtivo é desenvolvido na área da ________________________. Há algumas décadas a logística reversa já existia em algumas indústrias apesar de o uso da expressão logística reversa ser bem mais recente. As indústrias de bebidas reutilizavam as__________________, isto é, o produto chegava ao consumidor e retornava ao seu centro pro dutivo para que a embalagem fosse reutiliza da e voltasse ao consumidor final. Era uma prática contínua que praticamente foi extinta com o surgimento das _________________________.

Agora assinale a alternativa que melhor corresponda a essa frase.

a) ( ) remessa, engenharia industrial, caixas, garrafas de vidro.b) ( ) remessa, armazenagem industrial, caixas de papelão, garrafas de fibra

de carbono.c) ( ) retorno, logística reversa, garrafas, embalagens descartáveis. d) ( ) retorno, engenharia industrial, caixas, embalagens descartáveis.

2 Em termos conceituais, pode-se dizer que a logística é definida como o planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas de forma eficiente e com baixo custo, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao cliente. Já a logística reversa faz exatamente o processo inverso.

Com base nesta informação, complete a seguinte frase.

Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) afirmam que a logística reversa é o processo de __________________, implementar e controlar o fluxo de forma eficiente e com o ______________ custo possível de matérias-primas, estoque em processo, _________________ e informações relacionadas, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperar o valor ou fazer o descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.

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a) ( ) armazenar, maior, estoque de refugos.b) ( ) planejar, maior, imobilizado.c) ( ) armazenar, maior, imobilizado.d) ( ) planejar, menor, produto acabado.

No seu entendimento, a empresa deve estar atenta a situações que atendam as premissas acima.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência de falha ou problema que não atenda as expectativas do cliente poderá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.

b) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema de informática preparado para o custo do seus produtos logísticos, pois qualquer ocorrência de falha ou problema que não atenda as expectativas do cliente poderá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.

c) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência de falha em sistemas de gerenciamento de pedidos, poderá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de custos ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.

d) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado para o fluxo de caixa, pois qualquer ocorrência de falha ou problema que não atenda as expectativas do cliente não irá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.

3 Muitas empresas se atêm a slogans como “garantimos a sua satisfação ou devolvemos o seu dinheiro” ou “garantimos a troca do produto em caso de defeito”, e estas situações demandam um nível de serviços que fazem parte das estratégias de venda da empresa.

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4 Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) apontam alguns motivos estratégicos para as empresas implementarem a logística reversa.

Agora assinale a alternativa que melhor se adapte à frase

acima:

a) ( ) As exigências da legislação tributária em relação à obrigação de as empresas retornarem seus produtos e encaminhar os procedimentos necessários.

b) ( ) O retorno do produto ao processo de produção não traz benefícios econômicos, o que não acontece no caso de descartar corretamente o produto no lixo.

c) ( ) O aumento da consciência sobre as questões políticas e financeiras por parte dos consumidores.

d) ( ) Aumento da capacidade competitiva.

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Prof. Valdecir Knuth Prof.ª Aliciane Kohlm