Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P. Tran-Gia 1 Professionelles

Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P. Tran-Gia

1

Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Veranstaltung 1 – Teil 2 (20.04.2009):

Projektmanagement – Grundlagen

SS 2009


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Agenda Grundlagen des Projektmanagements

Definition „Projekt“ Besonderheiten von Softwareprojekten Definition „Projektmanagement“ Das magische Dreieck Phasenkonzept Wissensgebiete des Projektmanagements Weitere Begriffe des Projektmanagements Projektziel, Projektantrag und –auftrag Projektorganisation, Projektteam, Stakeholder Projektplanung, Projektdurchführung und

Projektabschluss Projektkommunikation, Qualitäts- und

Risikomanagement Vorgehen nach dem Deming-Zyklus


3

Turmbau zu Babel (600 v. Chr.)» Stufentempel in den Himmel» Gescheitertes Projekt, - wegen

babylonischer Sprachverwirrung

Historische Projekte

Bau der ägyptischen Pyramiden (2550 – 1550 v. Chr.)Z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca. 100.000 Arbeiter/Sklaven

Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969)» Apollo-Programm (1968 – 1972)» Schrittweise Realisierung des Ziels» 2.000 Institutionen und Firmen» 300.000 Beschäftigte; 25 Mrd. $

WM-StadionMünchen, 04/05


4

Projekte - heute

Projekte in Unternehmen Entwicklung neuer Produkte Entwicklung neuer Serviceleistungen Entwicklung / Einführung

eines neuen Informationssystems Organisation eines Messeauftritts Abwicklung von Kundenaufträgen Neuorganisation des Unternehmens / einer Abteilung Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma Verwirklichung komplexer Unternehmensziele

Private Projekte Bau / Umbau eines Hauses Organisation einer Feier oder einer Sportveranstaltung


5

Warum machen Unternehmen Projekte?

Linienorganisation Ausgerichtet auf den

Tagesbetrieb Jeder MitarbeiterIn hat seine/

ihre spezifischen Aufgaben

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich A

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich B

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

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Bereich x

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

M ita rb e ite r

Bereich z

L in ieno rganisation

Ungeeignet für komplexe Aufgabenstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen

Projektorganisation Temporäre, auf die Lösung der

jeweiligen Problemstellung ausgerichtete Organisation Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten für

einen beschränkten Zeitraum für ein Projekt Intensive, qualifizierte Zusammenarbeit erforderlich Wegfallen hierarchischer Schranken

M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r M ita rb e ite r

Pro jek tle iter

Verantwortlicher


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Achtung: Der klassische Konflikt zwischen Projekt und Linienorganisation

Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden

Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte

Linienvorgesetzter(disziplinarisch)

Projektmitarbeiter

Projektleiterin(fachlich)

Mitarbeiter

LösungLösung


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Merkmale von Projekten

Komplexität

ProjektklareZielsetzung

Inter-disziplinari-

tät

begrenzteRessourcen

Risiken

Einmaligkeit

Neuartigkeit

Termin

Definition (PMBoK/PMI): „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Erzeugung eines einmaligen Produktes, eines Dienstes oder eines Ergebnisses“


8

Ist eine Diplomarbeit ein Projekt?

Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe


9

Wann liegt kein Projekt vor?

Kein Projekt Regelmäßige Betriebsabläufe Routinetätigkeiten Linienaufgaben

Beispiele: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Auto-Klimaanlage: Projekt Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt Serverbetrieb: kein Projekt

Projekt-Kriterien Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige,

außergewöhnliche Aufgabe


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Vorteile von Projekten gegenüber Linienarbeit

Klare Zieldefinition (Ergebnisse) Klare Verantwortlichkeiten Feste Terminierung und Budgetierung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen

Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden

Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Projektorganisation

Sorgfältige, detaillierte Planung Aufgabe wird aus Unternehmenssicht bearbeitet - nicht aus

„Schubladen-Sicht“ eines Bereiches

Permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Team


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Klassifikation nach Projektarten

Forschungsprojekte Entwicklungsziel nur grob definiert Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter

Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel: Neues Produkt Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung

Planungsprojekte Ziel: Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit

Organisations-/Change-Projekte Häufiges Ziel: Rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse

(Kostenmanagement) Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation

Rollout-Projekte (in Großunternehmen) Zuvor i.a. Entwicklung, Tests und Pilotierungen Beispiele: unternehmensweite Einführung von neuen Systemen/

Prozessen/ Techniken Investitionsprojekte

Bau einer Produktionsanlage ROI steht im Vordergrund

All

e B

ran

chen


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Klassifikation nach Projektgröße

Projekt-Kategorie

Personal-aufwand

Finanz-aufwand

Dauer (in Monaten)

AnzahlMitarbeiter

Eigenes Budget

KleinesProjekt

< 0,5 PJ15.000 bis50.000 €

0,5 bis 3 1 bis 5 Nein

Mittleres Projekt

< 5 PJ < 500.000 € < 12 < 20 Ja

Großes Projekt

> 5 PJ > 500.000 € < 24 > 20 Ja

Für jede Kategorie müssen mindestens drei Kriterien erfüllt sein

Große Projekte sollten die Maximalwerte von 50 PJ, 10 Mio. €, 2 Jahre, 100 Mitarbeiter nicht überschreiten, um Überschaubarkeit und Planungs-sicherheit zu gewährleisten. Ggf. mehrere Einzelprojekte generieren.

PJ = Personen-Jahre


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Projektbeispiele (AOK Bayern / kubus IT)

Reha-Hospital.de Unternehmensübergreifendes Projekt mit dem Ziel

• Beschleunigung und Vereinfachung unternehmensübergreifenden Prozesse der Rehabilitation, der Anschlussrehabilitation, der geriatrischen Rehabilitation und der Vorsorge mittels Internet- und Intranettechnologie

• Entwicklung einer von Kliniken und Krankenkassen gemeinsam genutzte Plattform zur Optimierung des Workflows von Reha-Maßnahmen mit schnelleren Prozessen, Einsparungen von Kosten, Abbau von Bürokratie

Das Projekt wurde 2006 mit dem 1. Preis des BayernOnline-Wettbewerbs im Bereich Gesundheitswesen ausgezeichnet

NIMBUS Großes IT-Infrastruktur- und Change-Projekt mit den Zielen

• Serverzentralisierung, neues (MPLS)-WAN, technologischer Update• Neue Mitarbeiter-Arbeitsplätze• Kosteneinsparungen im IT-Betrieb


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Phasenplan: e-Business-Strategie

VorphaseVorphase

07/0007/00 08/0008/00 09/0009/00 10/0010/00 11/0011/00 12/0012/00

Abschlusspräsentation e-business-Strategie27.11.00

MarktanalyseMarktanalyse

e-business Strategie Portfolio(top down)

e-business Strategie Portfolio(top down)

Prozesse und FunktionenProzesse und Funktionen

ControllingControlling

InformationstechnologieInformationstechnologie

e-business Strategie Portfolio(bottom up & Anpassung)

e-business Strategie Portfolio(bottom up & Anpassung)

Definition PrototypDefinition Prototyp

Finale PhaseFinale Phase

Prototyp*)Prototyp*)

Vorstellung Prototypen(Ende Dez.)Termin noch zu benennen

02.10.00

23.10.00

*) ergänzend zur Vorstudie

Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß


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Schlechtes Image von Softwareprojekten: Jedes 5. Projekt scheitert

Quelle: Standish Group „Chaos-Report“ von 2004 www.standishgroup.com

16%

27%

26%

28%

34%

29%

31%

40%

28%

23%

15%

53%

33%

46%

49%

51%

53%18%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1994

1996

1998

2000

2002

2004 Erfolgreich beendet

Abgebrochen

Geplante Zeit u/oBudget überschrittenu/o gewünschteQualität nicht erfüllt


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Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte*

13,9%

2,4%

2,9%

5,3%

7,2%

7,7%

8,2%

9,6%

13,0%

13,9%

15,9%Einbeziehung der Anwender

Unterstützung des Managements

Genaue Anforderungsbeschreibung

Passende Planung

Realistische Erwartungen

Kleine Projektschritte (Meilensteine)

Kompetente Mitarbeiter

Eigene Leitung

Klare Visionen und Vorgaben

Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter

Andere Gründe*) Quelle: IT Management, 3/2000


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Projektmanagement

Projekt Einmaligkeit Klares Ziel Komplexität Ressourcenbegrenzung Risiko

„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln

für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN 69 901]

Management Zielsetzung Führung Organisation Planung Steuerung

Projekt-Management


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„Big Picture“ des Projektmanagements

Projektziel-Definition

Projektziel:Produkt/Ergebnis

PM-Wissen PM-Erfahrungen PM-Techniken PM-Werkzeuge

Initiali-sierung

Pla- nung

Durch- führung

Ab- schluß


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Das magische Dreieck

Die drei Kernziele (Ergebnis-, Zeit- und Kostenziel) des PMs beeinflussen sich gegenseitig

Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat unwillkürlich Auswirkungen auf Termine und Kosten

Führen

Planen

Steuern

Ergebnis

Zeit Kosten

100 %


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Zentrale (Projekt-)Management-Aufgaben

Definition der Projektziele (Was soll erreicht werden?)in Abstimmung mit dem Auftraggeber

Erstellung des Projektantrags Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Festlegen von Phasen und Meilensteinen Durchführung der Kickoff-Veranstaltung Planung: Aktivitäten, Ressourcen, Kosten, Termine Überwachung und Steuerung der Projektdurchführung Projektkommunikation und –dokumentation Qualitäts- und Risikomanagement Projektabnahme Erfahrungssicherung für Folgeprojekte


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Klare Projektzieldefinition: Grundstein für den Projekterfolg

Vor Projektbeginn müssen die Projektziele mit dem Auftraggeber festgelegt werden

Diese Ziele müssen Ergebnis-orientiert (Produkte) und messbar sein. Sie werden schriftlich festgehalten

Aus den Zielen leitet sich die Projektplanung sowie die Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung ab

Am Projektende wird – im Rahmen der Projektabnahme – geprüft, ob die definierten Ziele erreicht wurden.

Anmerkung:Um Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen müssen vor Projektbeginn festgelegt (Nullmessung) während der Projektdurchführung (Zielerfolgskontrolle) gemessen am Projektende gemessen


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Genehmigung

Kein Projekt ohne (Projektantrag und) Projektauftrag

Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ...

Projektantrag

Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ...

Projektauftrag


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Kein Projekt ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Projekte sind Investitionsvorhaben

Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen

Bei konkurrierenden Projekten werden die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert

Standardisiertes transparentes Vorgehen mit dem Produkt WiBe21* (Methodik und Software)

Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert

• Projektkosten• Betriebskosten • Einmalige Erlöse

• Betriebsnutzen

Kapitalwert (€)

*) empfohlen vom BMI


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Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation

Projek t-C on troller

T e ilpro jek t 1 T e ilpro jek t 2 T e ilpro jek t 3 T e ilpro jek t 4

Projektleiter

Lenkungsausschuß

Projektorganisation Zeitlich begrenzt Aufwandsabhängig Ergebnisorientiert

Stakeholder Projektbeteilige: Auftraggeber, Projektleitung, Projektteam,

Lieferanten usw. Projektbetroffene: Kunden, zukünftige Anwender, Linienbetrieb usw.

Projektteam Teamzusammensetzung

entscheidend für Projekterfolg dem Projekt zugeordnete

MitarbeiterInnen


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Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg

Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine (Milestones) gesetzt

Meilensteine sind wesentliche Projektergebnisse oder Zwischenergebnisse, die zu bestimmten (Meilenstein)-Terminen vorliegen müssen

Empfehlung: Projektphasen mit Meilensteinen beenden

Beispiel: Meilensteinplan31.01.2009: Grobkonzept abgeschlossen31.03.2009: Feinkonzept abgeschlossen 30.06.2009: Prototyp erstellt31.07.2009: Testsystem eingerichtet und Funktionstests durchgeführt31.10.2009: Produktivsystem abgenommen

MS 1 MS 2 MS 3 MS 4

A

Projekt-Auftrag

Projekt-Ergebnis


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Kickoff-Veranstaltung: Auftaktveranstaltung für das Projektteam

Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Team

Gemeinsames Verständnis und Klarheit schaffen Jeder kennt das Projekt als Ganzes Jeder kennt und steht hinter den Projektzielen Jeder kennt das geplante Vorgehen Jeder kennt seine Rolle im Projekt

Kennen lernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrags Rahmenbedingungen der Projektarbeit „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit Erwartungen, Vorschläge und Wünsche der

Teammitglieder aufnehmen


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Projektplanung: Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten

Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in über- schaubare Arbeitspakete (AP)

Zeitplan KostenplanRessourcenplan

Nr.

1

2

3

4

5

6

7

8

28.05.

08.06.

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M14. Mai '01 21. Mai '01 28. Mai '01 04. Jun '01 11. Jun '01

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000 BudgetansatzMrz 03Feb 04Jan 04Dez 03Nov 03Okt 03Sep 03Aug 03Jul 03Jun 03Mai 03Apr 03Mrz 03Feb 03Jan 03Dez 02Nov 02Okt 02Sep 02Aug 02Jul 02

Zuordnung der Arbeitspakete zu Personen / -gruppen Feststellung von Abhängigkeiten der APs Aufwands- und Kostenschätzungen der APs Planungsergebnisse:

AP 1

AP 2

Teilaufgabe

AP 3

Teilaufgabe

AP 4

AP n

Teilaufgabe

Projekt


28

Gute Planung ist die halbe Projektarbeit


29

Projektcontrolling: Messung und Steuerung der Projektdurchführung

Hauptaufgaben Frühzeitiges Erkennung von Abweichungen (Ergebnisse,

Termine/Meilensteine, Kosten) und deren Ursachen Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen

Nr.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Methodix

Methodix

Methodix

24.05.

Installix

Installix

Schulix[50%]

Schulix[50%]

28.05.

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M03. Mai '04 10. Mai '04 17. Mai '04 24. Mai '04 31. Mai '04 07. Jun '04

Nr. Vorgangsname

1 Vorbereitungen

2 Anforderungen definieren

3 Angebote einholen

4 Auswahl der PM-Software

5 Präsentation und Mittelfreigabe

6 Durchführung

7 Installation der SW auf Servern

8 Installation der SW auf Clients

9 Schulung vorbereiten

10 Schulung der Anwender

11 Feier

Methodix

Methodix

Methodix

24.05.

Installix

Installix

Schulix[50%]

Schulix[50%]

28.05.

26.05.04

S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M03. Mai '04 10. Mai '04 17. Mai '04 24. Mai '04 31. Mai '04 07. Jun '04

Projektplan (SOLL) Tatsächlicher Projektverlauf (IST)

Vergleich


30

Information- u. Kommunikationskonzept

Zielgruppen

Inhalte

Form/Maßnahmen

Verantwortlich

Termine

Für wen?

Was?

Wie?

Wer?

Wann?


31

Durch pro-aktives Risiko-Management Risiken und deren Auswirkungen reduzieren

2. Risiko-Analyse

3. Risiko-Behandlung

„You can‘t manage, what you don‘t know about“

4. Risiko-Controlling

1. Risiko-Identifikation


32

Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität der Projektergebnisse sichergestellt

Qualitätsplanung Festlegung der Qualitätsmerkmale

- mit dem Auftraggeber! Qualitätsplan erstellen

Qualitätssicherung Durchführung der geplanten QS-Maßnahmen

Qualitätskontrolle Durchführung von Qualitätschecks, Reviews Feststellung der Wirksamkeit der QS-Maßnahmen Identifikation von Qualitätsverbesserungen


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Projektabschluss: Projektabnahme und Erfahrungssicherung für Folgeprojekte

Auch der Projektabschluss ist zu gestalten, dazu gibt es eine eigene Projektphase

Wesentliche Aktivitäten der Projektabschlussphase Formaler Projektabschluss

• Abschluss der Projekt-Dokumentation

• Abschlusspräsentation

• Projektabnahme durch den Auftraggeber

• Freigabe der Projektmitglieder und -ressourcen Nachbetrachtung (Review) der Projektarbeit

• Sicherung der im Projekt gesammelten Erfahrungen für Folgeprojekte


34

Vorgehen nach dem Deming-Zyklus P-D-C-A


35

Projekte, Programme, Portfolio

TeilprojekteBei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte (klar abgegrenzte Aufgabenkomplexe)

PortfolioPortfolio

ProgrammeProgramme

ProjekteProjekte

Alle Projekte und Programme eines

Unternehmens

Gruppe von Projek-ten, die koordiniert gemanagt werden

StrategischeStrategischeUnternehmens-Unternehmens-

zieleziele


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PM-Vorträge zu aktuellen Themen

vgl. separater Foliensatz

Vorstellung der Vorträge

Verteilung der Vorträge + Unterlagen an die Teams

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