Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU
Facultatea de Ştiinţe Economice
Compartimentul pentru Învăţământ la Distanţă
Programul de studii de licenţă Marketing
PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING
ANUL II
Titular curs,
Conf. univ. dr. Ţimiraş Laura Cătălina
2013
2
Referenţi ştiinţifici:
Conf. univ. dr. Bogdan NICHIFOR, Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău; Conf. univ. dr. Diana PRIHOANCĂ, Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ŢIMIRAŞ, LAURA Programe aplicative de marketing : note de curs / Ţimiraş Laura Cătălina. - Bacău : Alma Mater, 2013 Bibliogr. ISBN 978-606-527-272-9 339.138(075.8)
3
I N T R O D U C E R E
Lucrarea Programe aplicative de marketing. Note de curs realizează o
prezentare a principalelor informaţii cu referire la planificarea strategică şi programul
de marketing, elementele de natură teoretică fiind combinate cu aspecte practice, prin
inserarea a diferite exemple şi studii de caz.
Având în vedere că programul reprezintă modalitatea concretă de
operaţionalizare a planului este absolut necesar ca abordarea aspectelor cu
privire la programele de marketing să vizeze şi informaţiile esenţiale referitoare
la planificarea şi, respectiv, la planul de marketing.
După prezentarea, în primul capitol al lucrării, a unor noţiuni introductive cu
privire la planificarea strategică - precizarea importanţei acesteia pentru conducerea
organizaţiilor şi descrierea etapelor pe care le implică acest proces -, lucrarea se
axează în capitolul II, pe redarea conţinutului unui plan de marketing şi a locului pe
care programul de marketing îl ocupă în cadrul acestuia. Sunt redate, aşadar,
secţiunile unui plan de marketing, respectiv: expunerea introductivă, analiza mediului
de marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor,
elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea programului de marketing, stabilirea
bugetului, implementarea programului de marketing şi controlul implementării şi
rezultatelor obţinute. Capitolul III dezvoltă informaţiile referitoare la programul de
marketing, prezintă tipologia acestora precum şi o serie de metode de coordonare a
activităţilor programului de marketing.
Lucrarea oferă informaţii necesare studenţilor de la specializarea Marketing în
procesul de pregătire ca viitori profesionişti în domeniu, dar poate constitui un
material util şi pentru studenţii de la alte specializări economice.
AUTORUL
Bacău, februarie, 2013
4
5
CUPRINS:
1. Noţiuni introductive privind planificarea strategică / 7
1.1. Etapele planificării strategice / 8
1.2. Niveluri ale planificării strategice / 11
1.3. Obiective / 18
2. Planul de marketing / 23
2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing în cadrul
planului / 24
2.2. Analiza mediului de marketing / 26
2.3. Analiza SWOT / 28
2.4. Elaborarea strategiilor de marketing / 32
3. Programul de marketing / 39
3.1. Rolul programului de marketing / 40
3.2. Tipologia programelor de marketing / 42
3.3. Metode de coordonare a activităţilor programului de marketing / 45
3.3.1. Metoda PERT / 45
3.3.2. Metoda drumului critic / 49
3.3.3. Diagrama Gantt / 54
Anexă / 65
Bibliografie / 67
6
7
1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND PLANIFICAREA
STRATEGICĂ
Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:
- Planificarea strategică de marketing
- Etapele planificării de marketing
- Analiza – diagnostic
- Obiective
- Strategie de marketing
- Program de marketing
- Controlul planificării strategice
- Nivel organizaţional superior
- Nivel al unităţii strategice de
activitate
- Unitate strategică de afaceri
- Nivel funcţional
- Model de analiză a portofoliului de
activităţi
După parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- Să înţelegeţi rolul fundamental al
planificării de marketing, pentru
conducerea organizaţiei;
- Să cunoaşteţi etapele planificării
de marketing;
- Să cunoaşteţi cele 3 nivele ale
planificării strategice;
- Să cunoaşteţi criteriile pe care
trebuie să le îndeplinească
obiectivele stabilite în procesul
de planificare.
În contextul actual în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea - caracterizat prin
concurenţă acerbă, creşterea exigenţelor consumatorilor concomitent cu
diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamică accentuată a
pieţelor etc. – planificarea strategică constituie o necesitate.
„Planificarea strategică de marketing reprezintă procesul prin care organizaţia
îşi caută produsele sau afacerile optime ei prin concordanţa cea mai bună pe
care o poate realiza între starea mediului extern de marketing, pe de o parte,
şi starea mediului intern de marketing, pe de altă parte”1.
1 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi,
p. 30.
8
Rolul planificării strategice este evidenţiat de rezultatele organizaţiilor a căror
activitate de marketing se bazează pe aceasta; astfel, s-a constatat că
respectivele organizaţii au obţinut performanţe sporite comparativ cu cele al
căror management nu s-a bazat pe acest proces. 2
1.1. ETAPELE PLANIFICĂRII STRATEGICE
Procesul planificării strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni
de etape, prezentate schematic în figura nr. 1.1.
analiza – diagnostic a situaţiei
organizaţiei
▼
stabilirea obiectivelor
▼
elaborarea strategiilor de marketing
▼
elaborarea programelor de marketing
▼
implementarea programelor de
marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor
Figura nr. 1.1. Etapele planificării strategice de marketing
2 A. F. Stăncioiu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 526.
9
Etapele prezentate se referă la un ansamblu de activităţi, procese sau decizii, de
fiecare dintre acestea depinzând, de fapt, succesul planificării de marketing, în
ansamblu.
Analiza – diagnostic a situaţiei organizaţiei se referă la analiza mediului de
marketing intern şi extern al organizaţiei, identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor, a punctelor forte şi slabe şi, respectiv, identificarea
avantajului/avantejelor competitive.
Stabilirea obiectivelor presupune fixarea în termeni operaţionali a
performanţelor anticipate.
Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizează un
anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective
cu privire la interacţiunea întreprinderii cu mediul, crearea de noi
locuri de muncă, dezvoltare durabilă etc.), între aceste categorii
existând interdependenţă - atingerea obiectivelor sociale contribuind
la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi
cantitative (de exemplu, creşterea cotei de piaţă, creşterea vânzărilor,
creşterea cotei relative de piaţă etc.), dar şi calitative (de exemplu:
îmbunătăţirea imaginii companiei, modificarea percepţiilor
consumatorilor cu privire la o marcă etc).
Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direcţiei ce
urmează a fi parcursă de organizaţie pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Aceasta implică realizarea analizei de segmentare a pieţei,
identificarea segmentului/segmentelor ţintă şi poziţionarea3.
Segmentarea pieţei presupune divizarea pieţei în categorii distincte
de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor şi
comportamentor de cumpărare şi consum şi descrierea profilului
segmentelor identificate. 3 R. Boier, în Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iaşi,
p. 33.
10
Segmentele ţintă sunt acelea care prezintă cel mai mare potenţial
pentru organizaţie, către acestea urmând a fi îndreptate eforturile de
marketing ale companiei.
Poziţionarea presupune conferirea identităţii proprii produsului astfel
încât acesta să aibă un loc bine delimitat la nivelul psihicului
consumatorilor, să fie perceput în mod diferit şi favorabil faţă de
produsele concurente.
Elaborarea programelor de marketing se referă la stabilirea succesiunii de
activităţi ce urmează a avea loc pentru înfăptuirea obiectivelor stabilite / a
unui obiectiv al planificării de marketing; respectiv, este modalitatea de
operaţionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane,
materiale şi financiare ce urmează a fi mobilizate, precum şi termenele de
realizare ale fiecărei activităţi.
Implementarea programelor de marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectivă a activităţilor
stabilite în etapa anterioară, controlul acestora şi evaluarea prin metode
ştiinţifice a rezultatelor obţinute.
11
1.2. NIVELURI ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE
Există mai multe niveluri ale planificării strategice:
I. Nivelul organizaţional superior - fiind cel mai înalt nivel al planificării, acesta
vizează stabilirea misiunii, a unităţilor strategice de activitate şi a resurselor
alocate fiecăreia, precum şi a direcţiilor de dezvoltare. La acest nivel sunt
stabilite obiectivele organizaţiei în ansamblul ei, planurile elaborate vizând
orizonturi mari de timp.
„Misiunea organizaţiei reprezintă o declaraţie concisă referitoare la
scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia”.4
Misiunea trebuie să specifice: scopul organizaţiei şi motivele
existenţei sale, poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi
modalitatea în care intenţionează să realizeze aceasta; valorile de bază
ale organizaţiei (îndeosebi atitudinea faţă de grupurile interne şi
externe organizaţiei – salariaţi, acţionari, consumatori etc.).5
II. Nivelul unităţii strategice de activitate – se referă la stabilirea pieţei ţintă, a
avantajului competitiv şi a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei unităţi
strategice de activitate, respectiv, a modalităţilor concrete de satisfacere a
cerinţelor consumatorilor, în strânsă legătură cu realizarea obiectivelor de la
nivel superior.
„Unitatea strategică de afaceri reprezintă o entitate organizaţională
semiautonomă care are un set de obiective proprii şi, eventual, o
misiune proprie, dispune de un produs sau o grupă de produse
delimitate clar de celelalte produse ale întreprinderii, are un cerc
propriu de concurenţi, este condusă de un manager, este dependentă
4 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p.
578. 5 Idem.
12
din punct de vedere financiar de restul organizaţiei şi prezintă o
calculaţie proprie (de exemplu, bilanţ independent)”6
III. Nivelul funcţional – vizează funcţiile întreprinderii (de marketing, financiar-
contabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt planificate la
nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. Obiectivele stabilite la acest nivel
sunt dependente de cele de la nivelul unităţii strategice de activitate şi, respectiv,
de la nivel superior. Planificarea la nivelul funcţiei de marketing presupune
elaborarea de planuri de produs incluzând deopotrivă decizii strategice şi tactice
(stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a direcţiilor de acţiune cu
privire la produs etc.).
Stabilirea şi alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de activitate – aspecte
ce ţin de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empirică,
subiectivă. Se impune aşadar realizarea unei analize ştiinţifice a activităţilor în
funcţie de situaţia actuală şi potenţialul lor. În baza acestei analize conducerea
strategică va lua decizii cu privire la extinderea, menţinerea sau eliminarea
anumitor unităţi strategice de activitate şi va stabili resursele financiare alocate.
Există mai multe modele de analiză a portofoliului de activităţi / produse, dintre cele
mai cunoscute enumerăm:
Matricea BCG (Boston Consulting Group);
Modelul General Electric.
În funcţie de modelul utilizat, analiza presupune luarea în considerare a unor indicatori
precum:
Rata rentabilităţii;
Cota de piaţă;
Cota relativă de piaţă;
Dinamica vânzărilor produsului;
Dinamica vânzărilor de pe pieţele de referinţă etc.
6 Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar explicativ, Editura
Economică, p. 743.
13
Pornind de la nivelul cotei de piaţă, dinamica vânzărilor şi implicit de la nivelul
rentabilităţii, produsele pot fi împărţite în următoarele categorii, în funcţie de
poziţia deţinută în cadrul gamei:
Grupa I – produse cu cotă de piaţă ridicată şi vânzări în creştere. Acestea
sunt produse ”favorite” ale gamei, aflate în faza de creştere din ciclul de
viaţă. Chiar dacă aceste produse necesită resurse financiare
semnificative dată fiind etapa din ciclul de viaţă în care se găsesc,
vânzările mari permit acoperirea acestor cheltuieli, înregistrându-se
aşadar o rată a rentabilităţii cu valori pozitive. Aceste produse, la
momentul ajungerii în faza de maturitate, se vor încadra în grupa II,
respectiv vor deveni produse care degajă lichidităţi semnificative în
măsură a susţine şi celelalte produse ale organizaţiei.
Grupa II – produse cu cotă de piaţă ridicată şi ritm de creştere al vânzărilor
în regres. Aceste produse au intrat în faza de maturitate a ciclului de
viaţă. Reprezintă sursa cea mai importantă de lichidităţi, cheltuielile
pentru susţinerea lor pe piaţă fiind net inferioare celor specifice
produselor aflate în faza de creştere. Se caracterizează aşadar printr-o
rentabilitate ridicată. Impun modernizări pentru menţinerea în etapa de
maturitate o perioadă cât mai mare. Odată intrate în faza de declin, când
vânzările sunt în scădere şi când devin nerentabile, acestea se vor
încadra în grupa IV de produse ale organizaţiei.
Grupa III – produse cu cotă de piaţă scăzută şi vânzări în creştere. Acestea
sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă şi care necesită
cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing substanţiale.
Datorită vânzărilor scăzute, rata rentabilităţii este ori foarte scăzută, ori
înregistrează valori negative. Acestea au reale şanse de a deveni produse
de bază din perspectiva dezvoltării întreprinderii dacă se găsesc soluţii
de creştere a cotei de piaţă şi, respectiv, de încadrare în grupa I de
produse.
Grupa IV – produse cu cotă de piaţă în declin şi vânzări în declin. Aceste
produse au intrat în faza de declin a ciclului de viaţă.
14
Notă: în funcţie de specificul fiecărei pieţe pe care o organizaţie acţionează, precum şi
în funcţie de potenţialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referinţă ale
ritmului de creştere a vânzărilor şi ale cotei de piaţă, în funcţie de care se va realiza
analiza.
Pe baza clasificării activităţilor/produselor organizaţia poate decide:
dezvoltarea activităţii – o astfel de decizie vizează în special produsele din
grupa III, cu scopul de a le „transforma” în produse încadrate în grupa I.
În acest caz organizaţia vizează veniturile pe termen lung, sacrificând
chiar profitul pe termen scurt;
menţinerea activităţii – este specifică preoduselor din grupa II, tocmai
datorită faptului că sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea
resurselor financiare ale organizaţiei;
fructificarea activităţii – presupune creşterea veniturilor pe termen scurt
(fără a lua în considerare efectele pe termen lung) generate de produsele
din grupa II al căror potenţial este în scădere, de către produsele din
grupa IV şi, eventual, de către cele din grupa III;
retragerea de pe piaţă - este specifică produselor din grupele III şi IV a
căror susţinere generează pierderi.
Procesul de planificare trebuie să aibă în vedere echilibrul în ceea ce priveşte
distribuţia activităţilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu,
un număr prea mare de produse în grupa II, dar insuficiente în grupa I implică
lichidităţi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un
număr prea mare de produse în grupele III şi IV în comparaţie cu cele din grupa I
şi II vor afecta lichidităţile companiei punând sub semnul întrebării însăşi
supravieţuirea. ş.a.m.d.
15
Exemplul nr. 1.2. Un producător de bere „X” ce acţionează pe o piaţă
locală realizează 6 mărci de bere după cum urmează:
marca „A” - bere blondă Pills;
marca „B” - bere blondă Premium Pills;
marca „C” - bere neagră Premium Pills;
marca „D” - bere la PET;
marca „E” - bere fără alcool;
marca „F” - bere nefiltrată.
Vânzările pe pieţele de referinţă, înregistrate în anul 2012 se prezintă
astfel:
O serie de indicatori ce evidenţiază evoluţia celor 6 mărci de bere ale
firmei „X” se prezintă astfel:
Marca
de bere
Vânzări în
anul
2011(mil.
u.m)
Vânzări în
anul 2012
(mil. u.m)
Ritm de
creştere a
vânzărilor
2012/2011 (%)
Cota de
piaţă 2012
(%)*
„A” 34500 35000 1,4 7,0**
„B” 45000 52000 15,6 10,4**
„C” 3000 4000 33,3 4,0
„D” 12000 9000 -25,0 3,6
„E” 7500 8000 6,7 6,7
„F” 500 1200 140,0 2,0
*Cota de piaţă s-a calculat luând în considerare vânzările de pe pieţele de
Piaţa produsului Vânzări totale în anul 2012
(mil. u.m)
Bere blondă 500000
Bere neagră 100000
Bere la PET 250000
Bere fără alcool 120000
Bere nefiltrată 60000
16
referinţă şi vânzările realizate de către firma „X” pe categorii de mărci.
** Mărcile „A” şi „B” acţionează pe aceeaşi piaţă, cotele de piaţă deţinute
de acestea fiind determinate prin raportarea la vânzările înregistrate pe
piaţa produsului bere blondă.
Pentru organizaţia „X” considerăm următoarele nivele de referinţă în
funcţie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind
evoluţia pieţei pe care organizaţia acţionează şi potenţialul de care
aceasta dispune:
10% pentru ritmul de creştere a vânzărilor (un ritm de peste 10%
fiind expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei
dinamici lente/în regres);
5% pentru cota de piaţă (o cotă de piaţă de peste 5% atestând o
situaţie favorabilă la nivelul pieţei de referinţă).
Pornind de la aceste nivele de referinţă, precum şi în funcţie de valorile
înregistrate ale ritmului de creştere a vânzărilor, respectiv ale cotei de
piaţă, constatăm că produsele organizaţiei „X” se încadrează în
următoarele grupe:
grupa I: produsul marca „B” - bere blondă Premium Pills. Acest
produs este în etapa de creştere a ciclului de viaţă şi beneficiază
de o cotă de piaţă ridicată. Organizaţia realizează cheltuieli
semnificative de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing
pentru susţinerea produsului pe piaţă. Rentabilitatea este relativ
scăzută, tocmai datorită respectivelor cheltuieli, deşi încasările
din vânzarea sa sunt semnificative. După intrarea în faza de
maturitate, când cheltuielile aferente se vor diminua
considerabil, produsul bere blondă Premium Pills va genera
profituri considerabile pentru organizaţie;
grupa II: produsele marca „A” şi „E” - bere blondă Pills şi bere
fără alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaţiei.
17
Cu cote de piaţă ridicate şi aflate în faza de maturitate a ciclului
de viaţă, când cheltuielile de susţinere pe piaţă sunt în scădere,
aceste produse generează resurse financiare în măsură a finanţa
şi alte activităţi / produse ale organizaţiei. Organizaţia trebuie să
ia măsuri pentru menţinerea acestor produse în etapa de
maturitate a ciclului de viaţă o perioadă cât mai mare;
grupa III: produsele marca „C” şi „F” - bere neagră Premium Pills
şi bere nefiltrată, sunt produse aflate în faza de creştere a ciclului
de viaţă. Se remarcă îndeosebi produsul bere nefiltrată care a
înregistrat o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Ambele
produse deţin cote de piaţă relativ reduse, încasările din
vânzarea lor fiind nesatisfăcătoare raportate la cheltuielile
ocazionate de susţinerea pe piaţă (utilizează din resursele
financiare ale produselor din grupa II). Organizaţia trebuie să
găsească soluţii de creştere a cotelor de piaţă şi implicit de
ameliorare a rentabilităţii (respectiv de încadrare în grupa I de
produse), astfel încât cele două produse să poată fi menţinute în
portofoliu. În absenţa unor astfel de soluţii, respectiv dacă
produsele vor continua să înregistreze pierderi sau o rentabilitate
nesatisfăcătoare, compania va fi nevoită să ia măsuri de creştere
şi respectiv fructificare pe termen scurt a veniturilor (dacă este
posibil) sau să renunţe la producţia acestora;
grupa IV: produsul marca „D” - bere la PET este un produs aflat în
faza de declin a ciclului de viaţă. Scăderea vânzărilor atrage
după sine diminuarea rentabilităţii. În momentul în care produsul
va începe să înregistreze pierderi şi în absenţa unor soluţii de
revigorare, compania va fi nevoită să-l elimine din fabricaţie.
18
1.3. OBIECTIVE
Corespunzător celor 3 niveluri strategice organizaţiile îşi formulează obiective care
trebuie să răspundă unor criterii precum:
Acceptabilitatea – obiectivele vor răspunde intereselor principalelor
grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţiei;
Flexibilitatea – este de preferat, pe cât posibil, ca obiectivele să fie
formulate astfel încât să poată fi ajustate în condiţiile schimbărilor
neprevăzute apărute la nivelul mediului de marketing al organizaţiei;
Măsurabilitatea – se va specifica într-o manieră concretă ce urmează să
se realizeze într-un interval de timp determinat. Din acest punct de
vedere, obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare şi
implicit, cu şanse mai mari de realizare, tocmai datorită lejerităţii în
înţelegerea lor;
Caracterul motivant – cu cât un obiectiv determină un mai mare grad de
implicare a întregului personal cu atât cresc şansele realizării sale. Se
va urmări stabilirea unui nivel al obiectivelor care să nu fie nici prea
uşor dar nici imposibil de atins;
Claritatea – formularea obiectivelor trebuie să asigure înţelegerea lor la
toate nivelurile ierarhice;
Fezabilitatea – obiectivele trebuie să fie realizabile pentru organizaţie;
Compatibilitatea – obiectivele trebuiesc formulate astfel încât să se
asigure o concordanţă deplină la diferitele nivele ierarhice.
Exemplul nr. 1.3. O organizaţie producătoare şi distribuitoare de
autoturisme ce produce la momentul t0 3 modele de autoturisme „A”, „B”,
„C” şi-a formulat următoarele obiective pentru următorii 5 ani
corespunzătoare celor 3 niveluri ierarhice:
19
obiective la nivel organizaţional superior:
o cantitative:
- creşterea rentabilităţii activităţii desfăşurate cu 10%;
- creşterea cifrei de afaceri cu 20%;
o calitative:
- creşterea notorietăţii companiei pe pieţele externe.
din obiectivele astfel formulate rezultă următoarele obiective la
nivelul unităţilor strategice de activitate:
o cantitative:
- creşterea cu 10% a veniturilor din vânzarea modelelor „A”
şi „B”, rezultat al pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi
pieţe externe de desfacere (pieţele a 5 ţări la nivelul cărora
compania nu este prezentă cu produsele „A” şi „B”);
- creşterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansării
în următorii 5 ani a două noi modele de autoturism:„D” -
destinat segmentului de femei singure cu venituri relativ
mici” şi „E” – destinat segmentului de familii cu copii cu
venituri medii;
- creşterea cu 10% a nivelului vânzărilor în următorii 5 ani
pentru modelul „C”, la nivelul pieţelor abordate la
momentul t0 .
o calitative:
- creşterea gradului de cunoaştere a modelelor „A” şi „B” la
nivelul pieţelor externe;
- crearea unei imagini favorabile pentru modelele de
autoturism „D” şi „E” la nivelul segmentelor vizate;
- menţinerea imaginii favorabile de care se bucură modelul de
autoturism „C”.
pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unităţilor strategice
20
organizaţia va formula un set de obiective la nivel funcţional
aferente diferitelor activităţi de marketing (produs, preţ, promovare,
distribuţie) necesare a se desfăşura pentru atingerea lui. De
exemplu, „creşterea cu 10% a veniturilor companiei, rezultat al
pătrunderii în următorii 5 ani pe 5 noi pieţe de desfacere cu
produsele „A” şi „B” presupune realizarea unor obiective la nivel
funcţional printre care:
o obiective cantitative:
- creşterea gradului de acoperire a pieţei pentru modele „A”
şi „B” prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 pieţe
externe dintre cele avute în vedere;
- identificarea şi încheierea de parteneriate cu o serie de
organizaţii intermediare care să asigure distribuţia pe
celelalte două pieţe externe vizate;
o obiective calitative:
- modificarea în sens favorabil a percepţiilor potenţialilor
consumatori de pe pieţele externe cu privire la
competitivitatea produselor realizate de către organizaţie.
Obiectivele de la nivel funcţional vor fi atinse printr-o serie de
demersuri de natură tactică aferente celor 4P ai mixului de
marketing, dintre care: adaptarea variantelor celor două modele
de produse - „A” şi „B” - specificului de la nivelul pieţelor unde
urmează a fi comercializate; organizarea unei campanii de
comunicare cu rol informativ la nivelul pieţelor ţintă anterior
pătrunderii pe acestea; organizarea de campanii de comunicare
cu rol persuasiv ulterior pătrunderii pe respectivele pieţe;
realizarea infrastructurii necesare pătrunderii pe pieţele unde s-
a optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preţurilor
celor două modele de autoturisme corespunzător obiectivelor în
termeni de profit ai organizaţiei şi în raport de preţurile
concurenţilor de la nivelul pieţelor externe.
21
Teme şi discuţii finale:
1. Indicaţi etapele planificării strategice de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a
acestora;
2. Indicaţi cele 3 niveluri ale planificării strategice;
3. Prezentaţi criteriile pe care trebuie să le îndeplinească obiectivele planificării
strategice;
4. Considerând o organizaţie „S” ce-şi desfăşoară activitatea pe piaţa naţională,
prezentaţi misiunea şi obiectivele organizaţiei pentru fiecare dintre cele 3
niveluri strategice.
22
23
2. PLANUL DE MARKETING
Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:
- Plan de marketing
- Plan strategic de marketing
- Plan tactic de marketing
- Strategia penetrării pieţei
- Strategia dezvoltării pieţei
- Strategia de reformulare
- Strategia de extindere a pieţei
- Strategia de înlocuire
- Strategia de diferenţiere a produselor
şi de segmentare a pieţei
- Strategia de extindere a liniei de
produse
- Strategia de diversificare concentrică
- Strategia de diversificare orizontală
- Strategia de diversificare laterală
După parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- Să cunoaşteţi secţiunile unui plan
de marketing;
- Să cunoaşteţi variantele strategice
în funcţie de vectorul de creştere
produs-piaţă.
Planificarea de marketing se materializează prin intermediul planului de marketing.
„Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcţionate activitatea
de marketing şi resursele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing
ale acesteia”7.
7 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p.
585.
24
2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING.
LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING ÎN CADRUL
PLANULUI
Structura unui plan de marketing (secţiunile planului) este prezentată în figura nr. 2.1.
expunerea introductivă
▼
analiza mediului de marketing
▼
analiza punctelor forte şi slabe, a
oportunităţilor şi primejdiilor (SWOT)
▼
formularea ipotezelor
▼
formularea obiectivelor
▼
elaborarea strategiilor de marketing
▼
elaborarea programului de marketing
▼
stabilirea bugetului
▼
implementarea programului de
marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor obţinute
Figura nr. 2.1. Structura planului de marketing
25
I. Expunerea introductivă – prezintă afacerea, precum şi un rezumat al obiectivelor,
strategiilor şi tacticilor ce urmează a fi adoptate pentru realizarea lor. Această
parte introductivă permite crearea unei imagini de ansambu asupra întregului
plan elaborat.
II. Analiza mediului de marketing – vizează cercetarea aspectelor ce caracterizează
mediul intern şi extern al organizaţiei.
III. Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile şi nefavorabile ale
mediului intern şi extern al organizaţiei (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi
şi ameninţări).
IV. Formularea ipotezelor – reprezintă anticipări cu privire la evoluţia viitoare a
aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaborează
planul şi care au influenţă asupra realizării acestuia. Elaborarea ipotezelor se
bazează pe informaţiile obţinute din analiza mediului de marketing şi stau la
baza formulării obiectivelor planului.
V. Formularea obiectivelor – pornind de la misiunea şi obiectivele de la nivel ierarhic
superior şi pe baza rezultatelor evidenţiate de analiza SWOT, organizaţia va
stabili într-o manieră cât mai clară şi concisă ceea ce trebuie realizat în
intervalul de timp pentru care se elaborează planul de marketing.
VI. Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmărite,
organizaţia va stabili direcţia de acţiune pentru atingerea lor.
VII. Elaborarea programului de marketing – este instrumentul prin care se
precizează clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activităţile ce urmează a se
desfăşura şi succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), când (în ce interval
de timp), cu ce resurse (financiare şi materiale), stabilindu-se aceasta pentru
fiecare activitate implicată.
26
VIII. Stabilirea bugetului - pornind de la programul de marketing elaborat se
stabilesc cheltuielile şi veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza
costurilor implicate de realizarea activităţilor incluse în plan, iar veniturile pe
baza vânzărilor ce se estimează a se realiza şi a preţului mediu pentru respectiva
categorie de produse. Se impune ca bugetele să fie concepute de o asemenea
manieră astfel încât să permită eventuale corecţii pe perioada de implementare a
programului în funcţie de modificările neprevăzute apărute la nivelul factorilor
de mediu.
IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementării şi
evaluarea rezultatelor obţinute – pentru a se identifica din timp şi a se lua
măsurile corective în eventualitatea apariţiei anumitor disfuncţionalităţi.
2.2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING
Analiza mediului intern şi extern de marketing vizează aspecte precum:
analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de
mobilizare şi de adaptare a acestora la obiectivele urmărite, calitatea
activităţii de conducere, strategiile şi tacticile de marketing folosite, precum
şi alte aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaţiei;
studierea pieţei, respectiv:
o cercetarea capacităţii efective şi potenţiale, cotei/cotelor de piaţă,
structurii, dimensiunilor spaţiale, dinamicii fenomenelor de piaţă;
o analiza cererii, a elasticităţii sale în raport de preţuri şi venituri şi a altor
factori de influenţă;
o cercetarea nevoilor de consum şi a modului în care se formează acestea,
dimensionarea şi ierarhizarea lor, raporturile dintre ele şi mai ales
modalităţile de materializare în consum prin intermediul cererii de pe
piaţă;
27
o studierea comportamentului de cumpărare şi de consum - atitudinea,
opiniile, motivaţiile de cumpărare sau de necumpărare ale
consumatorilor etc. şi dinamica acestora, factorii determinanţi ai
comportamentului de cumpărare şi de consum la nivelul segmentelor
de consumatori vizate;
o analiza ofertei de pe piaţă – structura şi caracteristicile ofertei,
provenienţa acesteia, sistemele de distribuţie şi particularităţile
comunicării, preţurile practicate etc.;
evoluţia generală a economiei şi ramurii de care aparţine organizaţia;
evoluţia concurenţei – principalii concurenţi, dimensiunile şi dinamica pieţelor
acestora, imaginea lor la nivelul segmentelor ţintă, strategiile de marketing
adoptate, punctele tari şi slabe ale acestora etc.;
analiza macromediului:
o mediul demografic – analiza efectivului şi tendinţelor de evoluţie ale
populaţiei, cât şi structura acesteia, inclusiv modificările de natură
structurală, în funcţie de o serie de criterii demografice şi sociale:
vârstă, sex, mediu de locuit, stare civilă, caracteristicile
gospodăriilor, nivel de instruire etc., evoluţia speranţei de viaţă la
naştere, a natalităţii, mortalităţii, a căsătoriilor şi divorţurilor etc.;
o mediul economic – analiza produsului intern brut şi a produsului intern
brut pe locuitor, ca principali indicatori de măsurare a rezultatelor
activităţii economice şi evoluţia reală a acestora; structura pe ramuri
a activităţii economice (ce se poate determina în funcţie de valoarea
adăugată brută realizată la nivelul fiecărei ramuri, raportată la
valoarea adăugată brută realizată pe total economie), venitul mediu
pe locuitor şi evoluţia reală a acestuia, evoluţia structurii cheltuielilor
de consum ale populaţiei; gradul de ocupare a populaţiei şi structura
pe ramuri a populaţiei ocupate, rata şomajului, rata inflaţiei, evoluţia
importurilor şi a exporturilor etc.;
28
o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explică
modalitatea concretă de obţinere a produselor şi serviciilor, noile
descoperiri în domeniu – noi tehnologii, materii prime etc., ritmul
schimbărilor etc.;
o mediul cultural - tradiţii, obiceiuri, credinţe, sistemul de valori şi norme,
care guvernează statutul oamenilor în societate etc.;
o mediul politico-instituţional, respectiv, legislaţia (reglementări privind
concurenţa, forţa de muncă, impozite, protecţia mediului
înconjurător, protecţia consumatorilor, importuri şi exporturi,
investiţii, subvenţii etc.), instituţiile de Guvernare, grupurile de
presiune de la nivelul pieţei unde îşi desfăşoară activitatea
organizaţia etc.,
În analiza mediului extern de marketing se vor avea în vederea acei factori cu influenţă
asupra activităţii organizaţiei, respectiv a pieţei la nivelul căreia acţionează.
2.3. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT se realizează pe baza informaţiilor obţinute în etapa de analiză a
mediului intern şi extern de marketing şi presupune sintetizarea prin intermediul
unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile şi nefavorabile (puncte forte,
puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări) specifice organizaţiei.
Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaţia şi
care reprezintă avantaje în raport cu firme concurente.
Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaţiei şi care constituie
dezavantaje faţă de concurenţă.
Oportunităţile reprezintă factori ai mediului extern ce oferă, în situaţia
identificării şi fructificării lor, şanse reale de dezvoltare pentru organizaţie.
Ameninţările sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra
activităţii şi performanţelor organizaţiei. Aceştia odată identificaţi impun
29
luarea de urgenţă a măsurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau
în măsura în care este posibil, transformarea lor în oportunităţi.
Factori / aspecte Mediul de
marketing Favorabile Nefavorabile
Intern Puncte forte
....
Puncte slabe
....
Extern Oportunităţi
.....
Ameninţări
....
Figura. nr. 2.3. Matricea puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări
Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaţia se
diferenţiază de concurenţi, avantajul / avantajele competitive şi, de asemenea,
luarea măsurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu în ultimul rând, stă la
baza evidenţierii şi, implicit, luării măsurilor pentru fructificarea avantajelor
oferite de mediul extern şi evitarea / scăderea impactului ameninţărilor.
Exemplul nr. 2.3. În urma analizei mediului intern şi extern o companie
producătoare de autoturisme ce acţionează la nivelul pieţei naţionale a
identificat următoarele puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări
30
Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
Med
iul d
e m
arke
tin
g in
tern
- companie cu tradiţie pe piaţă
ce se bucură de imagine formată
şi favorabilă la nivelul
publicului ţintă;
- personal relativ tânăr,
specializat pentru diversele
activităţi desfăşurate;
- utilizarea unor echipamente
tehnice de ultimă generaţie;
- reţea de dealeri uniform
distribuită la nivelul ţării,
competitivă;
- flexibilitate şi promptitudine în
servirea / rezolvarea
solicitărilor clienţilor;
- existenţa service-urilor
autorizate pentru realizarea
reparaţiilor în toate marile
oraşe ale ţării;
- serviciu de asistenţă tehnică
asigurat 24 ore/zi;
- colaborare cu instituţii
financiare pentru asigurarea
finanţării achiziţiilor de
autoturisme în condiţii mai
avantajoase decât cele oferite de
concurenţă.
- lichidităţi scăzute pe
termen scurt datorită
realizării de investiţii;
- costuri de producţie mari;
- fluctuaţia personalului;
- diversitate scăzută de
produse;
- organizare caracterizată de
număr mare a nivelurilor
decizionale;
- sistem informaţional de
marketing neperformant.
31
Factori / aspecte
Favorabile Nefavorabile
Med
iul d
e m
arke
tin
g ex
tern
- existenţa unor produse de
finanţare pentru achiziţia de
autoturisme cu dobândă scăzută;
- creşterea taxelor percepute
pentru achiziţia /
înmatricularea autoturismelor
din import;
- tendinţa populaţiei de
orientare către mărci cu
tradiţie în domeniul auto;
- nevoia tot mai multor
consumatori de a dispune de o
maşină personală şi renuţarea la
utilizarea în comun (de către
întreaga familie) a aceluiaşi
autoturism.
- ritm negativ de creştere
economică la nivel naţional şi,
implicit, scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei;
- ofertă la preţuri mai scăzute şi
de calitate mai slabă a unor
concurenţi;
- diversitate mare de produse
concurente, bine adaptate
exigenţelor diferitelor segmente
de consumatori.
32
2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
Pornind de la obiectivele urmărite de organizaţie şi având în vedere direcţiile de
dezvoltare în raport de vectorul de creştere (produs – piaţă), respectiv, în raport
de situaţia actuală a propriilor produse şi pieţe, organizaţia are la dispoziţie
multiple posibilităţi de dezvoltare după modul de combinare a celor două
componente ale vectorului de creştere, sintetizate în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 2.4. Variante strategice în funcţie de vectorul de creştere produs-piaţă
Produse noi realizate prin
tehnologii asemănătoare
Produse
Pieţe
Produse
actuale
Îmbunătăţiri
ale
produselor
actuale
Sortimente
noi ale unui
produs
Linii noi de
produse
Produse noi
realizate
prin
tehnologii
diferite
Pieţe
actuale
Penetrarea
pieţei Reformulare Înlocuire
Extinderea
liniei de
produse
Diversificare
orizontală
Pieţe noi Dezvoltarea
pieţei
Extinderea
pieţei
Diferenţierea
produselor şi
segmentarea
pieţei
Diversificare
concentrică
Diversificare
laterală
Sursa: Preluat după V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediţia a II-a revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, p. 320.
Strategia penetrării pieţei - presupune o creştere a dimensiunilor pieţei
actuale prin oferirea în continuare a aceloraşi produse (creştere intensivă).
Aceasta presupune o creştere a eficienţei acţiunilor de marketing, cu scopul
de a determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de
33
strategie este specifică produselor cu o cerere pe unitatea de consum
elastică.
Exemplul nr. 2.4.1. Un producător de produse de panificaţie „X” şi-a
extins distribuţia produsului de la marile suprafeţe comerciale
(hipermarketuri, supermarketuri), către magazinele de mici dimensiuni
din apropierea locului de consum. Extinderea distribuţiei are rolul de a
diminua eforturile depuse de către proprii consumatori pentru achiziţia
produsului, evitând astfel reorientarea acestora către produse similare
concurente dar care prezentau ca avantaj competitiv un grad ridicat de
apropiere de locurile de consum. Acţiunile desfăşurate au avut ca
obiectiv creşterea vânzărilor proprii printr-o stimulare a cererii la
nivelul pieţei pe care organizaţia este prezentă.
Strategia dezvoltării pieţei - presupune găsirea de noi utilizări pentru propriile
produse şi oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmează
a le utiliza conform noii destinaţii.
Exemplul nr. 2.4.2. Producătorii de bicarbonat de sodiu utilizat în scop
alimentar pentru prepararea aluaturilor, au lansat produsul şi în
farmacii în scopul utilizării acestuia cu rol în tratarea diferitelor
afecţiuni. Astfel, dacă iniţial segmentul vizat pentru produsul bicarbonat
de sodiu era constituit din gospodinele care preparau diferite alimente
în propria bucătărie, ulterior piaţa produsului a fost dezvoltată prin
includerea unui nou segment de consumatori - persoane care suferă de
diverse afecţiuni ce pot fi tratate / ameliorate cu produsul în cauză.
Strategia de reformulare - presupune îmbunătăţirea produsului oferit pentru
creşterea vânzărilor pe pieţele actuale.
Exemplul nr. 2.4.3. Producătorii de produse de îngrijire corporală
oferă în permanenţă produse perfecţionate cu scopul de a creşte
vânzările către proprii clienţi. De exemplu, luând în calcul linia de
34
şampoane oferite, producătorii au adus în permanenţă îmbunătăţiri
propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale /
vitamine / minerale cu rol în întărirea firului de păr, conferirea de
strălucire şi volum etc.
Strategia de extindere a pieţei - presupune realizarea de modificări /
îmbunătăţiri ale produselor actuale şi oferirea lor pe noi pieţe.
Exemplul nr. 2.4.4. Apariţia computerelor portabile (laptop-urile) s-a
bazat pe modificări şi perfecţionări ale computerelor de birou. Acestea
s-au adresat segmentelor de consumatori care pe lângă nevoile specifice
ce impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau nevoie şi de
mobilitate.
Strategia de înlocuire - urmăreşte lansarea pe aceleaşi pieţe a noi sortimente
îmbunătăţite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obţinerea noilor
sortimente sunt relativ asemănătoare.
Exemplul nr. 2.4.5. Companiile de telefonie mobilă au înlocuit constant
pachetele de servicii cu altele noi, oferind consumatorilor avantaje
suplimentare la costuri similare. De exemplu, abonamentele cu minute
incluse au fost înlocuite în permanenţă cu altele noi care includ un
număr tot mai mare de minute acordate la tarife similare.
Strategia de diferenţiere a produselor şi de segmentare a pieţei - are în
vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiaşi produs, în scopul satisfacerii
cerinţelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile
folosite pentru noile produse sunt relativ asemănătoare cu cele utilizate
anterior.
Exemplul nr. 2.4.6. Un producător de confecţii textile specializat în
realizarea de echipament sportiv – treninguri, lansează frecvent noi
sortimente în vederea adaptării ofertei de produse la specificul
35
diferitelor categorii de consumatori – copii / tineri / vârstnici; femei /
bărbaţi; persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la
pătrunderea pe noi pieţe (segmente de consumatori).
Strategia de extindere a liniei de produse - presupune lansarea de noi linii de
produse destinate segmentelor actuale şi care utilizează tehnologii
asemănătoare de fabricaţie.
Exemplul nr. 2.4.7. Producătorii de accesorii pentru calculator au
lansat diferite medii pentru memorarea digitală a datelor care să
răspundă diferitelor necesităţi ale aceloraşi categorii de consumatori.
Respectiv, au fost lansate pe piaţă produse ca: CD, DVD, DVD-DL etc.
acestea având capacităţi de memorare diferite şi răspunzând aşadar
nevoilor diferite ale utilizatorilor în ceea ce priveşte necesarul de spaţiu
de memorare externă. Realizarea acestor produse a avut la bază
tehnologii înrudite.
Strategia de diversificare concentrică - presupune realizarea de noi linii de
produse după tehnologii asemănătoare produselor realizate la momentul
actual, ce se adresează unor noi segmente de consumatori.
Exemplul nr. 2.4.8. O instituţie financiară ce se adresa exclusiv
întreprinderilor mici şi mijlocii, a lansat pe piaţă noi linii de produse
constând în depozite la termen şi credite destinate persoanelor fizice. În
acest context, organizaţia a pătruns pe o nouă piaţă (piaţa persoanelor
fizice) cu noi linii de produse, asemănătoare cu produsele destinate
întreprinderilor în ceea ce priveşte condiţiile de acordare,
caracteristicile produselor etc.
Strategia de diversificare orizontală - presupune utilizarea de tehnologii
diferite pentru realizarea de produse noi destinate aceloraşi segmente de
consumatori.
36
Exemplul nr. 2.4.9. O întreprindere producătoare de schiuri şi clăpari
şi-a extins gama de fabricaţie prin realizarea de costume de schi (geci,
pantaloni, mănuşi etc.). Noile produse se adresează segmentelor actuale
de consumatori, tehnologia de fabricaţie fiind total diferită.
Strategia de diversificare laterală - presupune utilizarea de tehnologii diferite
pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de
consumatori.
Exemplul nr. 2.4.10. Un producător de mobilier ce realizează mobilă la
comandă pentru piaţa externă şi-a diversificat activitatea, prin
deschiderea unei pensiuni. Producătorul a optat pentru strategia de
diversificare laterală, noul produs oferit – complet diferit de produsele
realizate până la acel moment - fiind destinat unei noi categorii de
consumatori (consumatori de servicii turistice de pe piaţa locală).
Bineînţeles, în demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o
organizaţie poate adopta mai multe strategii.
Exemplul nr. 2.4.11. Considerând exemplul nr. 1.3. (vezi subcapitolul
1.3. al prezentei lucrări), realizarea obiectivele la nivelul unităţilor
strategice de activitate formulate de către organizaţia producătoare şi
distribuitoare de autoturisme implică adoptarea următoarele
alternative strategice:
strategia de extindere a pieţei - produse îmbunătăţite (adaptate) /
pieţe noi (noi zone geografice), în cazul pătrunderii pe noi pieţe
de desfacere, produsele „A” şi „B” urmând a fi îmbunătăţite /
adaptate corespunzător cerinţelor de la nivelul pieţelor respective;
strategie de diferenţiere a produselor şi segmentării pieţei - noi
sortimente (modele) / pieţe noi (segmente noi), specifică lansării
modelelor de autoturisme „D” şi „E” adaptate anumitor segmente
de consumatori;
37
strategia de penetrare a pieţei - produs actual / piaţă actuală, în
cazul creşterii vânzărilor pentru modelul „C” la nivelul pieţelor pe
care organizaţia este deja prezentă.
Teme şi discuţii finale:
1. Indicaţi secţiunile unui plan de marketing şi realizaţi o scurtă prezentare a acestora;
2. Indicaţi care este locul programului în cadrul planului de marketing;
3. Considerând organizaţia „S” (pentru care aţi prezentat anterior misiunea şi
obiectivele):
- realizaţi analiza mediului de marketing şi analiza SWOT;
- stabiliţi anumite obiective de atins într-un anumit interval de timp, considerate
în funcţie de rezultatele analizei SWOT şi ţinând cont de misiunea şi
obiectivele generale ale organizaţiei;
- descrieţi varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizarea
obiectivelor propuse.
38
39
3. PROGRAMUL DE MARKETING
Cuvinte cheie: Obiectivele învăţării:
- program de marketing
- program de marketing global
- program de marketing parţial
- program de marketing pe termen
scurt
- program de marketing pe termen
mediu
- program de marketing pe termen
lung
- Metode de coordonare a activităţilor
programului de marketing
- Diagrama GANTT
- Metoda Drumului Critic
- Metoda P.E.R.T.
După parcurgerea acestui capitol va
trebui:
- Să înţelegeţi rolul programelor de
marketing pentru organizaţie;
- Să cunoaşteţi tipologia
programelor de marketing;
- Să fiţi în măsură să elaboraţi un
program de marketing;
- Să fiţi în măsură să aplicaţi
principalele metode de
coordonare a activităţilor
programului de marketing.
Aşa după cum am precizat în capitolele anterioare, programul de marketing este
instrumentul prin care se indică modalitatea concretă de realizare a obiectivelor
cuprinse în planul de marketing. Reprezintă un “document ce stabileşte succesiunea
unor activităţi specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materiale
şi financiare ale unei organizaţii în vederea realizării, în condiţii performante, a
unui obiectiv major al planificării de marketing”8.
8 T. Nistorescu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 571.
40
3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING
Rolul programului de marketing pentru activitatea organizaţiei rezultă îndeosebi din
următoarele:
permite stabilirea modalităţilor concrete de realizare a obiectivelor planului de
marketing, responsabilităţile precum şi termenele de realizare ale diferitelor
activităţi implicate, relaţiile dintre acestea, astfel încât să se asigure
încadrarea întregului demers în perioada planificată;
asigură alocarea corespunzătoare a resurselor necesare pentru derularea
diferitelor acţiuni de marketing;
reprezintă o modalitate eficientă de comunicare în interiorul organizaţiei între
toţi factorii implicaţi în operaţionalizarea planului de marketing;
permite cunoaşterea în orice moment a gradului de implementare a planului;
reprezintă un mijloc de control al demersului întreprins pentru realizarea
obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garanţiei în ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie să se realizeze
în două etape:
o anterior implementării – sunt evaluate obiectivele din perspectiva
corectitudinii, posibilităţilor de realizare, disponibilitatea resurselor
financiare şi materiale în cantitatea şi la termenele solicitate, timpul
necesar fiecărei activităţi, corectitudinea în distribuirea sarcinilor etc.
o pe întreaga perioadă de implementare a programului – sunt vizate pentru
fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanţelor,
încadrarea în termenele stabilite şi bugetul alocat;
permite efectuarea din timp a corecţiilor necesare în cazul apariţiei unor
disfuncţionalităţi.
41
Exemplul. nr. 3.1. O companie ce acţionează la nivelul pieţei unui judeţ
intenţionează să lanseze un nou produs îmbunătăţit, ocazie cu care doreşte să
pătrundă pe noi pieţe de la nivel naţional (strategia de extindere a pieţei).
Activităţile ce urmează a le desfăşura în acest scop, activităţile direct
precedente şi durata lor se prezintă în următorul tabel:
Activi-
tatea Descriere
Relaţii de
precedenţă
Durata
(zile)
A Stabilirea perioadei de lansare - 1
B
Cercetare directă la nivelul pieţei totale
pentru stabilirea zonelor/judeţelor ce
prezintă cel mai mare potenţial
A 30
C
Interpretarea rezultatelor şi selectarea
zonelor cu cel mai mare potenţial de
piaţă
B 5
D Analiza distribuitorilor de la nivelul
pieţei totale A 15
E Selecţia distribuitorilor şi încheierea de
acorduri cu aceştia C,D 20
F
Selecţia şi încheierea de acorduri cu
reprezentanţi ai mediei locale pentru
desfăşurarea, la nivelul zonelor
selectate, de acţiuni de comunicare
anterior şi după momentul lansării
(publicitate de informare)
C, E 10
G
Demararea acţiunilor de publicitate de
informare la nivelul mediei locale
anterior lansării
F 30
H Pregătirea în colaborare cu distribuitorii
selectaţi a personalului de vânzări E 15
I
Pregătirea în colaborare cu distribuitorii
selectaţi a spaţiilor special destinate
prezentării noului produs
E 20
42
J Asigurarea stocurilor din noul produs la
nivelul distribuitorilor selectaţi E 30
K
Organizarea în colaborare cu
distribuitorii de acţiuni de publicitate la
locul vânzării ce se vor desfăşura
începând cu momentul lansării
E 10
L Lansarea propriu-zisă a produsului G, H, I, J, K 1
3.2. TIPOLOGIA PROGRAMELOR DE MARKETING
Pornind de la contextul în care se elaborează şi implementează programele de
marketing, de la obiectivele urmărite, variabilele mixului de marketing implicate
şi modul lor de combinare, distingem mai multe categorii, după cum urmează9:
în funcţie de obiectivele urmărite, distingem:
o programe de marketing globale, ce presupun implicarea tuturor
elementelor de marketing-mix.
Exemplul nr. 3.2.1. Planul unei companii de pătrundere pe o piaţă
externă s-a concretizat într-un program ce a implicat toate elementele
mixului de marketing. Astfel, activităţile cuprinse în program au vizat,
printre altele: adaptarea componentelor corporale ale produsului la
specificul local, modificarea preţurilor de vânzare şi stabilirea
acestora sub nivelul preţurilor practicate de concurenţa de pe piaţa
respectivă (preţuri de penetrare), desfăşurarea de ample acţiuni de
comunicare cu scop de informare la nivelul pieţei externe vizate,
încheierea de contracte cu importatori de pe piaţa respectivă pentru
asigurarea distribuţiei produselor.
9 A. F. Stăncioiu, în Constantin Florescu, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicţionar
explicativ, Editura Economică, p. 571.
43
o programe de marketing parţiale, ce presupun implicarea doar a unor
elemente de marketing-mix.
Exemplul nr. 3.2.2. În scopul creşterii imediate a vânzărilor un
producător de cosmetice a planificat organizarea unei campanii
promoţionale constând în reducerea cu 20% a preţului de vânzare a
produselor. Programul prin care respectiva campanie a fost
operaţionalizată a presupus implicarea doar a unor variabile de
marketing mix: preţul - pe perioada campaniei nivelul acestuia a fost
redus cu 20%, publicitatea de informare la radio şi televiziune cu
privire la oferta specială desfăşurată etc.; fără însă a se opera
modificări, de exemplu, la nivelul elementelor corporale ale
produsului sau distribuţiei.
după orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor planificate,
distingem:
o program de marketing pe termen scurt, care se referă la acţiuni ce
urmează a se desfăşura în decursul unui an;
Exemplul nr. 3.2.3. Activitatea de relaţii publice desfăşurată de o
organizaţie s-a concretizat (printre altele) în desfăşurarea unui
concurs de poezie adresat copiilor din clasele V-VIII. Programul
cuprinzând activităţile ce urmează a se desfăşura (realizarea de
acţiuni de informare cu privire la desfăşurarea concursului,
pregătirea locaţiei în care acesta va avea loc, invitarea diferitelor
personalităţi precum şi a reprezentanţilor media pentru a fi prezenţi la
această acţiune, desfăşurarea propriu-zisă a concursului, evaluarea şi
comunicarea rezultatelor, acordarea premiilor etc. ) vizează o
perioadă de 6 luni.
44
o program de marketing pe termen mediu, vizează un orizont de timp de
1-5 ani.
Exemplul nr. 3.2.4. Planul unei organizaţii distribuitoare de a-şi
deschide noi magazine în câteva dintre marile oraşe ale ţării s-a
materializat într-un program cuprinzând activităţi precum:
prospectarea pieţei cu scopul de a stabili locul de amplasare a
viitoarelor magazine, desfăşurarea acţiunilor implicate de obţinerea
autorizaţiilor necesare pentru începerea construcţiei, selectarea şi
încheierea de contracte de colaborare cu companiile de construcţii
etc, acţiuni ce urmează a se derula pe o perioadă de minim 2 ani.
o program de marketing pe termen lung, cuprinzând acţiuni ce se întind pe
o perioadă mai mare de 5 ani.
Exemplul nr. 3.2.5. Planul unei companii de pătrundere pe mai multe
pieţe externe prin investiţii directe s-a concretizat într-un program ce
urma a se implementa de-a lungul a peste 6 ani. Acţiunile cuprinse în
program eşalonate de-a lungul perioadei planificate, vizau
organizarea de cercetări directe în vederea adaptării la
particularităţile specifice fiecărei pieţe, dezvoltarea infrastructurii
necesare (filiale industriale şi comerciale) la nivelul respectivelor
pieţe, relizarea produselor adaptate în conformitate cu specificul local
etc.
45
3.3. METODE DE COORDONARE A ACTIVITĂŢILOR
PROGRAMULUI DE MARKETING
Programele de marketing presupun parcurgerea anumitor activităţi, acestea urmând o
anumită succesiune şi trebuind să se încadreze în anumite intervale de timp
stabilite. Reuşita implementării unui program de marketing depinde de măsura în
care fiecare dintre activităţi se încadrează în termenele stabile. De fapt, între
activităţile programului există o anumită intercondiţionare, nerealizarea uneia
dintre acestea putând pune în pericol performanţele întregului demers. Din acest
considerent trebuie să se acorde o atenţie sporită stabilirii duratei de timp necesare
fiecărei activităţi, precum şi relaţiilor dintre acestea (de exemplu, o activitate poate
fi demarată numai după finalizarea unei / altor activităţi), neluarea în calcul a
acestor aspecte putând duce la disfuncţionalităţi în procesul de implementare a
programului.
Având în vedere că cele mai multe programe de marketing cuprind un număr
semnificativ de activităţi intercorelate, pentru coordonarea implementării acestora
se utilizează metode ştiinţifice, precum:
Diagrama GANTT;
Metoda Drumului Critic;
Metoda PERT.
3.3.1. DIAGRAMA GANTT
Diagrama Gantt reprezintă o metodă elaborată de către Henry L. Gantt (în anul 1917)
având ca scop facilitarea programării în timp a producţiei şi controlul derulării
acesteia.
46
Diagrama Gantt reprezintă un grafic cu bare orizontale - câte una pentru fiecare
activitate a programului -, indicându-se timpul de începere şi finalizare ale fiecărei
activităţi. Pe axa Ox este reprezentat timpul, iar pe axa Oy simbolurile activităţilor
incluse în program. În orice moment diagrama reprezentată face posibilă
vizualizarea activităţilor finalizate, a celor care sunt în desfăşurare şi a celor care
urmează, acestea fiind marcate pe grafic într-un mod unitar (culori / haşuri).
De asemenea, Diagrama Gantt permite determinarea duratei totale a programului de
marketing, care nu este o însumare a duratelor activităţilor, unele dintre acestea
desfăşurându-se în paralel, precum şi a activităţilor care trebuie să beneficieze de
maximă atenţie pentru încadrarea în termenele stabilite, ele neavând rezervă de
timp (activităţi critice). Nu în ultimul rând permite identificarea acelor activităţi
care nu s-au încadrat în intervalul de timp stabilit şi luarea corecţiilor necesare.
Realizarea diagramei Gantt presupune parcurgerea următorilor paşi:
determinarea perioadei alocate pentru desfăşurarea fiecărei activităţi;
stabilirea succesiunii activităţilor, respectiv identificarea acelor activităţi ce
trebuie finalizate pentru începerea altora;
trasarea pentru fiecare activitate a unei bare orizontale corespunzător
timpului alocat. Punctul de pornire în trasarea barei va corespunde
punctului de finalizare a activităţii / activităţilor de care respectiva
activitate depinde;
stabilirea pentru fiecarea activitate a timpului de începere şi finalizare pe
baza barelor trasate;
identificarea activităţilor critice de a căror încadrare în termenele stabilite
depinde finalizarea în termen a întregului program şi reprezentarea
acestora cu o linie îngroşată pentru o mai uşoară vizualizare;
identificarea activităţilor necritice, respectiv a acelora care au rezervă de
timp;
marcarea corespunzătoare a activităţilor finalizate şi a acelora care sunt în
desfăşurare, pe măsura derulării lor.
47
Exemplul nr. 3.3.1. Considerând exemplul nr. 3.1. construim diagrama Gantt.
Succesiunea activităţilor şi timpul necesar pentru realizarea lor se
prezintă în următorul tabel:
Activitatea Relaţii de
precedenţă
Durata
(săptămâni)
A - 1
B A 30
C B 5
D A 15
E C,D 20
F C, E 10
G F 30
H E 15
I E 20
J E 30
K E 10
L G, H, I, J, K 1
Diagrama Gantt este reprezentată în figura nr. 3.3.1
Analizând figura nr. 3.3.1. se poate observa că:
durata totală a proiectului este de 97 zile (şi nu de 187 zile cum ar
rezulta din însumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);
activităţile critice reprezentate cu linie îngroşată sunt A, B, C, E, F, G,
L.
activităţile necritice reprezentate cu linie simplă sunt D, H, I, J, K.
48
HA B C D Activităţi I J K LE F G
0 1
16
3
1
3
6
56
6
6
71
76
8
6
96
97
Tim
p (
zile
)
Fig
ura
. nr.
3.3
.1. D
iagr
ama
Gan
tt
__ A
ctiv
ităţ
i cri
tice
____
Act
ivităţ
i nec
riti
ce
49
În cazul în care programul are un număr mare de activităţi care se desfăşoară simultan,
realizarea şi interpretarea diagramei Gantt devine dificilă, existând riscul de a nu
identifica corect activităţile critice. În acest caz este indicat a se utiliza o altă
metodă, de exemplu Metoda Drumului Critic.
3.3.2. METODA DRUMULUI CRITIC
Este o metodă de programare şi control a activităţilor ce se bazează pe teoria grafurilor.
Metoda permite (similar diagramei Gantt) determinarea activităţilor critice din
cadrul unui program, respectiv acele activităţi ce nu pot fi decalate, întârzierile în
realizarea lor antrenând decalaje în ceea ce priveşte derularea întregului program.
Metoda presupune trasarea unei reţele care va facilita determinarea drumului critic
şi, de asemenea, pentru fiecare activitate cuprinsă în program se vor putea
determina cu uşurinţă momentul cel mai curând de începere, momentul cel mai
târziu de finalizare şi rezerva de timp.
Drumul critic reprezintă o succesiune de activităţi (critice) cuprinse între momentul de
începere şi cel de finalizare ale programului şi care reprezintă din perspectiva
timpului, cel mai lung traseu, dar care are durata minimă posibilă.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea activităţilor programului;
determinarea relaţiilor dintre activităţi – pentru fiecare activitate se vor
indica activităţile anterioare de a căror finalizare este condiţionată
începerea sa;
stabilirea duratei de realizare a fiecărei activităţi;
construirea reţelei de grafuri care indică fluxul activităţilor. Se poate opta
pentru reprezentarea activităţilor pe arcele grafurilor trasate sau, după
caz, în nodurile acestora.
50
Ο Arc Ο Nod Nod
Figura nr. 3.3.2. Elementele de bază ale grafului
În cazul în care se optează pentru varianta ca în nodurile grafurilor să fie
evidenţiate activităţile, precum şi timpii de începere / finalizare cel mai
devreme / cel mai târziu, respectiv rezerva de timp, se poate utiliza următoarea
reprezentare:
Unde:
ÎD – timp de începere cel mai devreme
FD – timp de finalizare cel mai devreme
ÎT – timp de începere cel mai târziu
FT – timp de finalizare cel mai târziu
D – durata activităţii
A – simbol activitate
R – rezerva de timp
determinarea timpului de începere cel mai devreme / cel mai târziu şi a
timpului de finalizare cel mai devreme / cel mai târziu ale fiecărei
activităţi:
- pentru fiecare activitate timpul de începere cel mai devreme
(ÎD) coincide cu timpul de finalizare cel mai devreme al
activităţilor precedente, respectiv, se va considera acel FD
care este cel mai târziu:
ÎD = max (FD) al activităţilor precedente
DÎD FD
AÎT R FT
51
Pentru activitatea / activităţile ce marchează debutul
programului, timpul de începere cel mai devreme este 0.
- timpul de finalizare cel mai devreme (FD) se determină pe
baza timpul de începere cel mai devreme al activităţii la
care se adaugă timpul alocat desfăşurării sale (D):
FD = ÎD+D
- timpul de finalizare cel mai târziu (FT) coincide cu timpul de
începere cel mai târziu (ÎT) al activităţilor următoare,
respectiv se va considera acel ÎT care este cel mai
devreme:
FT – min (ÎT) al activităţilor următoare
Pentru ultima activitate a programului (cea care
înregistrează cea mai mare valoare a timpul de finalizare
cel mai devreme), timpul de finalizare cel mai târziu şi
timpul de finalizare cel mai devreme coincid.
- timpul de începere cel mai târziu (ÎT) se determină în funcţie
de timpul de finalizare cel mai târziu (FT) şi timpul alocat
desfăşurării activităţii (D):
ÎT =FT – D
determinarea rezervei de timp (R) pentru fiecare activitate şi identificarea
activităţilor critice. Rezerva de timp este diferenţa dintre timpul de
finalizare cel mai târziu (FT) şi timpul de finalizare cel mai devreme
(FD), diferenţă ce este egală cu cea dintre timpul de începere cel mai
târziu (ÎT) şi timpul de începere cel mai devreme (ÎD):
R = FT-FD = ÎT-ÎD
trasarea drumului critic. Pe baza rezervei de timp calculată se determină
activităţile critice, respectiv acelea pentru care R = 0. Pentru o uşoară
52
vizualizare a acestuia arcurile grafurilor ce unesc activităţile critice şi
care de fapt indică drumul critic vor fi reprezentate cu linie îngroşată;
interpretarea rezultatelor.
Metoda drumului critic presupune o determinare strictă a duratelor de desfăşurare a
activităţilor, ceea ce reprezintă una dintre limitele sale. Astfel, nu de puţine ori, durata
necesară de realizare a unei activităţi poate fi incertă, imposibil de evaluat în momentul
elaborării programului. Nu în ultimul rând, în contextul în care într-un mediu dinamic
pot apărea oricând situaţii neprevăzute, duratele stabilite pentru execuţia unei activităţi
poate cunoaşte modificări pe parcursul derulării programului.
Exemplul nr. 3.3.2: Continuând exemplul nr. 3.3.1., construim reţeaua ce ne
va permite identificarea drumului critic al programului precum şi momentele
de începere şi finalizare cele mai devreme şi cele mai târzii ale fiecărei
activităţi, respectiv rezervele de timp (figura nr.3.3.1.):
Şi în acest caz, analizând figura nr. 3.3.1 se constată că:
- activităţile critice sunt A, B, C, E, F, G, L (respectiv activităţile care sunt
situate pe drumul critic marcat cu linie îngroşată);
- durata totală de implementare a proiectului este de 97 de zile.
53
1 0
1 A
0 0
1
30
1 31
B
1
0 31
15
1 16
D
21
20
36
5 31
36
C31
0 36
10
56
66F
56
0 66
2036
56E
36
0 56
1556
71H
81
2596
2056
76I
7620
96
3056
86J
6610
96
1056
66K
86
3096
1 96
97
L96
0 97
3066
96G
66
0 96
Fig
ura
. nr.
3.3
.1. D
rum
ul c
riti
c
__ D
rum
cri
tic
54
3.3.3. METODA PERT
Metoda PERT este o metodă relativ similară cu Metoda drumului critic, în schimb faţă de
aceasta, presupune o determinare probabilistică a duratelor activităţilor programului.
De asemenea, metoda PERT permite şi determinarea probabilităţii de realizare a
proiectului în termenul planificat (Dplan). Prin această abordare, metoda PERT este
mult mai adaptată realităţilor cu care se confruntă decidenţii în procesul de elaborare
a programelor – imposibilitatea evaluării cu exactitate a timpului necesar pentru
derularea anumitor activităţi, apariţia situaţiilor neprevăzute în procesul de
implementare ce pot determina schimbări în ceea ce priveşte timpul de desfăşurare
stabilit iniţial.
Aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea activităţilor programului şi determinarea relaţiilor dintre
activităţi;
determinarea duratei probabile a fiecărei activităţi - conform metodei
PERT durata probabilă a unei activităţi (DPi) este rezultatul unor
estimări cu privire la:
ai = durata optimistă a activităţii i, respectiv durata cea mai mică
în care, în condiţii normale, se poate realiza activitatea i;
bi = durata pesimistă a activităţii i, respectiv durata cea mai mare
în care, în condiţiile cele mai nefavorabile, se poate realiza
activitatea i;
mi = durata cea mai probabilă a activităţii i, respectiv aceea care
are cele mai mari şanse de realizare.
Durata probabilă de realizare a activităţii se determină pe baza
relaţiei:
55
6
4 iiii
bmaDP
determinarea activităţilor critice ale programului;
determinarea duratei probabile totale de realizare a programului (DP) -
ceea ce reprezintă suma duratelor probabile ale activităţilor critice:
DP = ∑DPi critice
determinarea dispersiei duratei de realizare a fiecărei activităţi critice,
conform formulei:
36
)a(bσ
2ii2
i
determinarea dispersiei duratei totale de realizare a programului:
22critice i
determinarea probabilităţii de realizare a duratei planificate Dplan cu
ajutorul testului de semnificaţie z. Valoarea calculată zc se determină
după relaţia:
zc = 2
plan
σ
DPD
Pe baza valorii zc determinată, se deduce din tabelul funcţiei Laplace
(Anexa nr. 1) probabilitatea P care indică şansa ca programul să se
finalizeze în timpul planificat (probabilitatea ca durata probabilă totală
de realizare să fie mai mică decât timpul planificat). De exemplu, dacă
vrem să aflăm valoarea P corespunzătoare unei valori z = 1,36, în tabelul
funcţiei Laplace, la intersecţia rândului în al cărui capăt este trecută
valoarea 1,3 şi coloanei în al cărui capăt apare valoarea 0,06, găsim
0,4131. Valoarea P corespunzătoare va fi egală cu 0,5 + 0,4131 =
0,9131, respectiv (91,31%).
56
Interpretarea valorii P se face astfel10:
- dacă P < 0,25 – există un mare risc ca programul să nu se
realizeze în termenul planificat, impunându-se suplimentarea
resurselor şi luarea măsurilor pentru diminuarea duratelor
activităţilor;
- dacă P (0,25, 0,5) – există şanse reale ca programul să se
realizeze în termenul planificat, acestea fiind cu atât mai mari
cu cât P este mai apropiat de 0,5;
- dacă P (0,5, 0,8) – există o programare justă a activităţilor şi
o corelare optimă între riscul asumat de realizare în termen a
proiectului şi resursele alocate;
- dacă P > 0,8 – există şanse foarte mari ca programul să se
realizeze în termenul planificat, însă consumul de resurse este
relativ ridicat.
Observaţie: Se va aplica testul de semnificaţie pentru determinarea
probabilităţii de realizare a duratei planificate atunci când numărul
activităţilor programului este relativ mare.
Exemplul nr. 3.3.3. Continuând exemplul nr. 3.3.2., , determinăm durata
probabilă totală de realizare a programului, precum şi probabilitatea de
încadrare în termenul planificat Dplan = 97 zile:
Activităţile programului şi duratele de realizare estimate pentru fiecare se
prezintă în tabelul de mai jos. Pe baza acestora s-au determinat durata
probabilă de realizare a activităţilor (DPi) şi dispersiile duratelor de
realizare a activităţilor critice:
10 M. Zaharia (2006), Utilizarea tehnologiilor informaţiei în fundamentarea deciziilor privind proiectele
complexe din domeniul turismului în condiţii de risc, în „Journal of tourism”, nr. 1 / 2006, p. 27
57
Durata
cea mai
probabilă
Durata
optimistă
Durata
pesimistă
Durata
probabilă de
realizare a
activităţii
(DPi)
Act
ivit
atea
, din
car
e
acti
vităţi
cri
tice
(a.
c.)
(zile)
Dis
pers
ia d
ura
tei d
e
real
izar
e a
acti
vităţi
lor
crit
ice
A – a.c. 1 1 2 1,167 0,028
B – a.c. 30 28 33 30,167 0,694
C – a.c. 5 1 6 4,500 0,694
D 15 10 20 15,000
E – a.c. 20 10 22 18,667 4,000
F – a.c. 10 5 12 9,500 1,361
G – a.c. 30 30 30 30,000 0,000
H 15 12 16 14,667
I 20 18 21 19,833
J 30 25 35 30,000
K 10 7 15 10,333
L – a.c. 1 1 3 1,333 0,111
Total 97 95,333 6,889
Determinăm următorii indicatori:
- Durata totală probabilă de realizare a programului:
DP = 1,167 + 30,167+ 4,5 +18,667+9,5+30+1,333= 95,333
- Dispersia duratei totale de realizare a programului:
2 0,028 + 0,694+ 0,694+ 4,000 + 1,361+ 0,111 = 6,889
- Valoarea calculată zc:
zc = 635,0889,6
33,9597
58
Probabilitatea corespunzătoare valorii zc dedusă pe baza tabelului funcţiei
Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5 + 0,2357 = 0,7357 (0,5, 0,8). Rezultă
aşadar că realizarea programului în termenul planificat (97 zile) este
garantată de o probabilitate de 73,57%, ceea ce atestă o eşalonare
corectă a activităţilor şi o corelare optimă între riscul asumat de
realizare în termen a proiectului şi resursele alocate.
Problemă rezolvată
Pentru un număr de 12 activităţi ale unui program de marketing, a căror succesiune şi
perioadă de desfăşurare se prezintă în următorul tabel:
Activitatea Relaţii de
precedenţă
Durata
(săptămâni)
A - 7
B - 5
C A 9
D B 4
E A, D 7
F C 2
G C 6
H C 3
I E, F 7
J G 2
K G 9
L H, J 4
realizaţi diagrama Gantt şi Drumul critic.
De asemenea, considerând următoarele valori estimate privind durata optimistă,
pesimistă şi cea mai probabilă de realizare a activităţilor:
59
Durata cea mai
probabilă
Durata
optimistă
Durata
pesimistă Activitatea
Saptămâni
A 7 6 9
B 5 3 6
C 9 7 10
D 4 3 5
E 7 5 8
F 2 1 5
G 6 3 7
H 3 1 4
I 7 6 7
J 2 1 3
K 9 7 10
L 4 3 5
determinaţi probabilitatea de realizare a programului în termenul planificat
(Dplan = 31 săptămâni) cu ajutorul metodei PERT.
Rezolvare
Diagrama Gantt precum şi Drumul critic sunt prezentate în figurile de mai jos:
60
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
1920
2122
2324
2526
2728
2930
3132
33Ti
mp
(sapt
.)
Activităţi I J K LE F G HA B C D
__
__ A
ctiv
ităţ
i cri
tice
__
____
Act
ivităţ
i nec
riti
ce
Dia
gram
a G
AN
TT
61
7 0
7 A
0 0
7
4 5
9 D
13
8
17
2 22
24J
253
27
7 9
16E
17
8 243
1619
H
248
27
9 7
16C
7
0 16
2 16
18F
22
6 24
5 0
5 B
8
8 13
7 18
25
I 24
6
31
6 16
22G
16
0 22
4 24
28L
27
3 31
9 22
31K
22
0 31
Dru
mu
l Cri
tic
__ D
rum
cri
tic
62
Analizând diagrama Gantt şi Drumul Critic rezultă următoarle:
durata totală a proiectului este de 31 săptămâni (şi nu de 65 de săptămâni cum
ar rezulta din însumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);
activităţile critice reprezentate cu linie îngroşată şi care nu au rezervă de timp
sunt A, C, G, K;
activităţile necritice sunt B, D, E, F, H, I, J, L.
Calculele pentru determinarea probabilităţii de încadrare în termenul planificat de 31
săptămâni sunt prezentate în următorul tabel:
Durata cea
mai
probabilă
(mi)
Durata
optimistă
(ai)
Durata
pesimistă
(bi)
Durata probabilă
de realizare a
activităţii
(DPi =
6
4 iii bma ) Act
ivit
atea
(săptămâni)
Dispersia
duratei de
realizare a
activităţilor
critice
(36
)( 22i
ii ab )
A 7 4 8 6,667 0,444
B 5 3 6 4,833
C 9 7 10 8,833 0,250
D 4 3 5 4,000
E 7 5 8 6,833
F 2 1 5 2,333
G 6 2 7 5,500 0,694
H 3 1 4 2,833
I 7 6 7 6,833
J 2 1 3 2,000
K 9 6 10 8,667 0,444
L 4 3 5 4,000
63
- Durata totală probabilă de realizare a programului :
DP = ∑DPi critice
= 6,667 + 8,833 + 5,5 + 8,667 = 29,667
- Dispersia duratei totale de realizare a programului:
22critice i
= 0,444+ 0,25 + 0,694+ 0,444= 1,832
- Valoarea calculată zc:
zc = 2
plan
σ
DPD = 985,0
832,1
667,2931
Probabilitatea corespunzătoare valorii zc determinată cu ajutorul tabelului funcţiei
Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5+0,3365=0,8365.
Această probabilitate > 0,8 atestă că, deşi există şanse foarte mari ca programul să
se realizeze în termenul planificat, se face risipă de resurse.
Teme şi discuţii finale:
1. Precizaţi rolul programului de marketing pentru organizaţie;
2. Indicaţi tipologia programelor de marketing şi daţi exemple de programe pentru
fiecare tip în parte;
3. Pornind de la una dintre strategiile stabilite anterior prin care organizaţia „S”
poate realiza unele dintre obiectivele avute în vedere, stabiliţi concret
activităţile prin care se va operaţionaliza aceasta. Pentru activităţile stabilite
realizaţi:
- diagrama Gantt,
- Drumul critic,
- determinaţi probabilitatea de realizare a programului în termenul planificat
cu ajutorul metodei PERT.
64
65
Anexa 1
Tabel cu valorile funcţiei Laplace
z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,03590,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,07530,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,11410,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,15170,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,18790,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,22240,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,25490,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,28520,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,31330,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,33891,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,36211,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,38301,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,40151,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,41771,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,43191,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,44411,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,45451,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,46331,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,47061,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,47672,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,48172,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,48572,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,48902,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,49162,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,49362,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,49522,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,49642,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,49742,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,49812,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,49863,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
66
67
Bibliografie:
1. Balaure, Virgil (coordonator) (2002), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti.
2. Boier, Rodica, Laura C. Ţimiraş. (2006), Cercetarea de marketing, Editura
Performantica, Iaşi.
3. Cătoiu, Iacob, Nicolae Teodorescu (2003), Comportamentul consumatorului,
Editura Uranus, Bucureşti.
4. Cătoiu, Iacob (coordonator) (2002), Cercetări de marketing, Editura Uranus,
Bucureşti.
5. Deju, Mihai, Eugenia Harja, Ovidiu-Leonard Turcu, Marcela-Cornelia Danu, Laura
Ţimiraş (2011), Marketing. Concepte. Aplicaţii şi studii de caz. Ediţie revăzută şi
actualizată, Editura Alma Mater, Bacău.
6. Florescu, Constantin, Petre Mâlcomete, Nicolae Al. Pop (coord.) (2003),
Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti.
7. Harja, Eugenia, Laura C. Ţimiraş. (2010), Metode statistice utilizate în cercetarea
de marketing, Editura Alma Mater, Bacău.
8. Kotler, Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica ONG (1999), Principiile
marketingului. Ediţia europeană, Editura Teora, Bucureşti.
9. Kotler, Philip (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti.
10. Manuela, Epure (2001), Programe de marketing, Editura Fundaţiei România pentru
Maine, Bucureşti.
11. Ţigănescu, Eugen; Dorin Mitruţ (2001), Bazele cercetării operaţionale, Editura
ASE.
12. Ţimiraş, C. Laura (2007), Tendinţe în evoluţia marketingului agroalimentar în
contextul extinderii Uniunii Europene, Editura EduSoft, Bacău.
13. Ţimiraş, Laura (2012), Cercetări de marketing. Curs universitar, Editura Alma
Mater, Bacău.
68
14. Zaharia, Marian (2006), Utilizarea tehnologiilor informaţiei în fundamentarea
deciziilor privind proiectele complexe din domeniul turismului în condiţii de risc,
în „Journal of tourism”, nr. 1 / 2006, p. 27.
Valabil pentru anul universitar 2012−2013
F 267.08/Ed.02
69
UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU DEPARTAMETUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ Domeniul de studii: Marketing Ciclul de studii: Licenţă Forma de învăţământ: ID Programul de studii/ Calificarea: Marketing
FIŞA DISCIPLINEI:
PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING
Cod disciplină UB07MK408S.3
AT TC AA Total ore semestru An
studiu Semestrul
Durata (săptămâni)
Forma de
evaluare Numărul ore pe semestru/activităţi Credite Total
ore Studiu
individual
II 2 11 V 6 16 3 44 22
Total ore din planul de învăţământ Distribuţia fondului de timp (Studiu individual)*
AT TC AA 1 2 3 4 5 6
6 16 10 12 Distribuţia fondului de timp*: 1 - Studiul după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe; 2 – Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate, pe teren; 3 – Pregătire activităţi tutoriale/ activităţi apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii şi eseuri; 4 – Tutoriat; 5 - Examinări; 6 – Alte activităţi.
STATUT DISCIPLINĂ (se marchează cu X) Obligatorie Opţională Facultativă
X
Categorie disciplină (se marchează cu X) Fundamentală În domeniu De specialitate Complementară
X
de curriculum Discipline studiate: Marketing Precondiţii de
accesare a disciplinei de competenţe Competenţe asigurate de disciplina Marketing conform RNCIS
de desfăşurare a
activităţilor tutoriale Posibilitate utilizare laptop, videoproiector
Condiţii (dacă este cazul) de desfăşurare a
activităţilor aplicative asistate
-
Valabil pentru anul universitar 2012−2013
F 267.08/Ed.02
70
COMPETENŢELE SPECIFICE ACUMULATE
Competenţe profesionale
Organizarea activităţilor de marketing în cadrul organizaţiei: - Analiza şi evaluarea critică a activităţilor în cadrul
departamentului de marketing; - Propunerea modalităţilor de creştere a eficienţei organizării
activităţilor de marketing.
Competenţe transversale
-
OBIECTIVELE DISCIPLINEI (reieşind din grila competenţelor specifice acumulate): Obiectivul general al disciplinei Dobândirea de către studenţi a aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare elaborării şi operaţionalizării în condiţii de eficacitate şi eficienţa a programelor de marketing. Obiectivele specifice Dobândirea cunoştinţelor organizării activităţilor de marketing în cadrul organizatiei. CONŢINUTUL DISCIPLINEI Suportul de curs 1. Noţiuni introductive privind planificarea strategică
1.1. Etapele planificării strategice 1.2. Niveluri ale planificării strategice 1.3. Obiective
2. Planul de marketing 2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing în cadrul planului 2.2. Analiza mediului de marketing 2.3. Analiza SWOT 2.4. Elaborarea strategiilor de marketing
3. Programul de marketing 3.1. Rolul programului de marketing 3.2. Tipologia programelor de marketing 3.3. Metode de coordonare a activităţilor programului de marketing
3.3.1. Metoda P.E.R.T. 3.3.2. Metoda drumului critic 3.3.3. Diagrama Gantt
Activităţi tutoriale Dezbateri, studii de caz, exemplificări pe marginea aspectelor prezentate în suportul de curs. Bibliografie
1. Ţimiraş Laura Cătălina – Programe aplicative de marketing – suport de curs pentru ID; 2. Balaure Virgil (coord), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002; 3. Cătoiu Iacob (coord), Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
Activităţi aplicative asistate/ teme de control Studenţii vor elabora un program de marketing pornind de la un set de obiective la alegere.
Valabil pentru anul universitar 2012−2013
F 267.08/Ed.02
71
Bibliografie 1. Ţimiraş Laura Cătălina – Programe aplicative de marketing – suport de curs pentru ID; 2. Balaure Virgil (coord), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002; 3. Cătoiu Iacob (coord), Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
Metode de predare Dezbaterea, problematizarea, exemplificarea Observaţii - COROBORAREA CONŢINUTURILOR DISCIPLINEI CU AŞTEPTĂRILE REPREZENTANŢILOR COMUNITĂŢII EPISTEMICE, ASOCIAŢIILOR PROFESIONALE ŞI ANGAJATORI REPREZENTATIVI DIN DOMENIUL AFERENT PROGRAMULUI Se asigură competenţe conform prevederilor RNCIS. STABILIREA NOTEI FINALE Tip de activitate (Examen, Colocviu, Verificare pe parcurs) Verificare Criterii de
evaluare Metode de evaluare
Pondere din nota finală
Standard minim de performanţă
Activităţi tutoriale Activităţi aplicative asistate/ teme de control
Evaluarea temelor de
control
Proiect 50%
Obţinerea notei minime 5
Examen/Verificare Răspunsuri la verificare
Test (teste grilă, aplicaţii)
50% Obţinerea notei minime 5
Condiţii minime de promovare
(cum se obţine nota 5) Condiţii de obţinere a notei maxime
demonstrarea însuşirii şi stăpânirii unui minim de cunoştinţe teoretice şi practice prin intermediul proiectului realizat;
nota obţinută la evaluarea finală să fie 5.
demonstrarea însuşirii şi stăpânirii într-o foarte bună măsură a cunoştinţelor teoretice şi practice prin intermediul proiectului realizat;
nota obţinută la evaluarea finală să fie minim 9,5.
Titularul disciplinei
Numele şi Prenumele Ţimiraş Laura Cătălina Instituţia Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău Departament Marketing şi Management Titlul ştiinţific Doctor, domeniul Marketing Gradul didactic Conferenţiar universitar Încadrarea (normă de bază în Univ./asociat) Normă de bază în Universitate
Titularul activităţilor tutoriale/ activităţilor aplicative asistate Numele şi Prenumele Ţimiraş Laura Cătălina Instituţia Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău Departament Marketing şi Management Titlul ştiinţific Doctor, domeniul Marketing Gradul didactic Conferenţiar universitar Încadrarea (normă de bază în Univ./asociat) Normă de bază în Universitate
Valabil pentru anul universitar 2012−2013
F 267.08/Ed.02
72
Data
completării Semnătura
titularului de disciplină
Semnătura titularului de activităţi tutoriale/ activităţi aplicative
asistate
Data avizării în departament
Semnătura directorului de departament
24.09.2012 08.10.2012 Conf.univ.dr.
Prihoancă Diana
