Programmare e controllarei flussi di cassa in dieci mosse(piu una)di Massimo Lazzari e Davide Mondani (*)

Programmare e controllare i flussi di cassa e un’attivita vitale per qualsiasi azienda,indipendentemente dallo stato e dalla fase del ciclo di vita in cui si trovi. Tuttaviasono ancora poche oggi le aziende che possono sostenere di aver implementato un processodi programmazione e controllo dei flussi di cassa efficace e funzionante. Con il presentecontributo si illustrera in modo molto operativo come progettare e implementare in aziendail processo di programmazione e controllo finanziario.

Premesse

Programmare e controllare i flussi di cassa eun’attivita «vitale» per qualsiasi azienda, in-dipendentemente dallo stato e dalla fase delciclo di vita in cui si trovi. Le aziende in ten-sione finanziaria non possono prescindereda questa attivita per potersi garantire la so-pravvivenza, quelle «in salute» rischiano diperdere importanti opportunita di investi-mento e sviluppo se non la svolgono corret-tamente. Tuttavia, nonostante la riconosciu-ta importanza, sono ancora poche oggi leaziende che possono sostenere di aver imple-mentato un processo di programmazione econtrollo dei flussi di cassa efficace e funzio-nante.Perche? Sicuramente c’e un problema di in-vestimenti, sia di denaro che, soprattutto, ditempo, che in molti casi disincentiva leaziende, e in particolare quelle meno struttu-rate. Un altro ostacolo e sicuramente rappre-sentato dalla mancanza delle necessariecompetenze specifiche all’interno dell’azien-da. Con il presente contributo si illustrera, inmodo operativo come progettare e imple-mentare in azienda il processo di program-mazione e controllo finanziario; si forniran-no anche alcune regole basilari per migliora-re l’efficacia e ridurre i rischi di un progettodi questo tipo.

Le dieci mosse per migliorarela programmazione e il controllodei flussi di cassa in azienda

Al di la delle peculiarita che un’attivita diquesto tipo puo presentare a seconda delledimensioni aziendali, del settore di attivitao del grado di complessita della struttura or-ganizzativa, qualsiasi azienda decida di met-tere in piedi il processo di programmazione econtrollo dei flussi di cassa (o di rivederequello gia esistente) dovrebbe seguire alcuneregole base, che la possono aiutare a massi-mizzare i benefici ottenibili e a ridurre i ri-schi. Queste dieci regole (+1) sono descrittenel dettaglio di seguito, anche facendo riferi-mento ad alcuni casi aziendali di applicazio-ne delle tecniche e delle metodologie descrit-te (si veda Tavola 1).

Definire gli obiettivi finanziari dell’aziendaLa prima cosa da capire e che la programma-zione e il controllo dei flussi di cassa nonsono attivita tipiche dell’ufficio Amministra-zione e Finanza. Questa affermazione po-trebbe sembrare un po’ originale, e forse pro-vocatoria. In realta non puo non essere con-divisibile se si cambia punto di partenza.Perche un’azienda dovrebbe iniziare a pro-

Nota:(*) Mondaini Partners

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grammare e a controllare i flussi di cassa senon lo ha mai fatto prima?Oppure, perche dovrebbe modificare il modoin cui lo ha sempre fatto finora?La risposta puo essere soltanto una: perchesono cambiati gli obiettivi dell’azienda ri-spetto al passato. In effetti, in base all’espe-rienza degli autori, un progetto di questo ti-po viene avviato nella maggior parte dei casiall’interno di aziende che si trovano in unafase di forte discontinuita: situazioni di ten-sione finanziaria, o di forte crescita dimen-

sionale (per linee interne o, a maggior ragio-

ne, per linee esterne), o ancora di ristruttu-

razione interna, e cosı via.

In tali situazioni la pianificazione e il con-

trollo periodico dello stato di cassa diventa

un’attivita «vitale» per l’azienda, che non puo

rimanere confinata all’interno dell’ufficio del

responsabile finanziario, ma che rientra as-

solutamente nei compiti della direzione

aziendale. Ed e proprio la direzione azienda-

le che deve avviare il progetto e presidiarne

Tavola 1 - Le dieci mosse (piu una) per migliorare la programmazione e il controllo dei flussi di cassa

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l’avanzamento, partendo dalla definizionedegli obiettivi finanziari dell’azienda.La prima domanda che ci si deve porre e laseguente: qual e l’obiettivo di breve e di me-dio periodo dell’azienda in termini di flussidi cassa? Le risposte ovviamente possono es-sere le piu disparate (si veda la Tavola 2):mantenere un certo livello di disponibilitaliquide senza incrementare l’indebitamentocon le banche, generare entro fine anno uncerto quantitativo di nuova liquidita, otti-mizzare la gestione dei flussi di cassa all’in-terno di un gruppo di societa, ecc.Quale che sia, la risposta a questa prima fon-damentale domanda condiziona in modo im-portante tutte le attivita successive, e quindiva ponderata con estrema attenzione.

Assegnare le responsabilita organizzativesul processoE chiaro pero che la Direzione aziendale nonpuo da sola gestire un progetto di tale com-plessita, per questioni sia di tempo, sia, inalcuni casi, anche di competenze. E quindi

necessario identificare fin da subito la figura(o le figure, in aziende strutturate) che sipossa prendere in carico le impegnative fasiiniziali di implementazione (o di revisione)del processo di programmazione e controllofinanziario (e che abbia quindi una respon-sabilita «di progetto»). E altrettanto impor-tante assegnare le responsabilita «di proces-so» a chi dovra poi garantire che quanto im-plementato venga poi gestito in modo corret-to e continuativo in azienda. A tal propositonon esistono ovviamente regole generali: nel-le piccole e medie aziende questa figura spes-so coincide con il responsabile amministra-tivo e finanziario; in aziende piu strutturatepuo essere il responsabile tesoreria o il con-troller; oppure, quando non si disponga diuna figura adatta in azienda, un team appo-sitamente costituito e composto da piu figureaziendali (si veda la Tavola 3).In ogni caso due cose sono fondamentali inquesta fase:– che le responsabilita organizzative sul pro-

Tavola 2 - Definire gli obiettivi finanziari dell’azienda

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getto e sul processo siano chiare e definitefin da subito;– che le figure incaricate di tali responsabili-ta possiedano le competenze e le deleghe ne-cessarie per poter presidiare tutte le attivitada svolgere e coordinare le risorse da coin-volgere.

Costruire il gruppo di lavoroe coinvolgere le risorse

Oltre al responsabile del progetto e del pro-cesso, vanno identificate immediatamenteanche le altre figure che dovranno esserecoinvolte, sia nelle fasi iniziali di progetta-zione e implementazione, che in quelle suc-cessive di presidio del processo.

Anche in questo caso non si possono daredelle regole universalmente valide, se nonquella di coinvolgere direttamente tutte le fi-gure aziendali che, per il ruolo che ricopro-no, possono incidere in qualche modo sulleperformance finanziarie dell’azienda. Vi pos-sono essere casi (si veda la Tavola 4) in cui ilteam risulta composto dalle poche figure chericoprono i ruoli apicali (ad esempio in pic-cole e medie aziende poco strutturate sull’a-rea tesoreria e finanza), o casi in cui vengonocoinvolte molte risorse anche operative (neicasi ad esempio di gruppi o di aziende co-munque di una certa dimensione).Vale quanto detto prima: e fondamentale chefin dalle prime fasi del progetto vengano

Tavola 3 - Assegnare le responsabilita organizzative

Tavola 4 - Creare il gruppo di lavoro

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identificate tutte le risorse che dovranno es-sere coinvolte e che venga loro comunicatoin modo chiaro:– quali sono gli obiettivi dell’azienda e i mo-tivi per cui viene avviato un progetto di taleportata;– quali sono i motivi per cui si e deciso dicoinvolgerle;– quali sono i principali cambiamenti orga-nizzativi e operativi che verranno introdotti;– quali sono i contributi al progetto che l’a-zienda si aspetta da parte di ciascuno.

Rivedere i flussi di attivitae le procedure interneSe i passi precedenti sono stati svolti in mo-do corretto ora l’azienda dispone delle risor-se organizzative (responsabile e gruppo dilavoro) necessarie ad avviare il progetto e agarantirne l’avanzamento. La prima attivitache il team deve affrontare e una diagnosidella situazione di partenza, che puo esseresvolta mediante interviste a tutte le risorsecoinvolte sul processo finalizzate a rilevare:– i flussi di attivita relativi ai processi di pro-grammazione e controllo finanziario;

– le procedure interne seguite;– i carichi di lavoro delle risorse coinvolte;– gli strumenti informatici utilizzati;– la documentazione e la reportistica prodotta;– le principali criticita attuali;– le principali proposte di miglioramento.L’obiettivo di tale diagnosi e quello di map-pare i flussi di lavoro nella situazione di par-tenza, ridisegnare quelli nella situazione de-siderata a regime e individuare, quindi, iprincipali cambiamenti da apportare perpassare dall’as is al to be (si veda la Tavola 5).In molti casi, soprattutto in aziende di di-mensioni medio-grandi, e importante chequesti aspetti vengano formalizzati all’inter-no di manuali organizzativi e/o procedureoperative, e trasferiti in modo chiaro a tuttele risorse il cui lavoro subira dei cambiamen-ti rispetto al passato.

Progettare la reportisticadi programmazione e controllo finanziarioOltre ai flussi di attivita e agli aspetti organiz-zativi in generale, un cambiamento dei pro-cessi di programmazione e controllo dei flus-si di cassa dovra prevedere necessariamente

Tavola 5 - Rivedere i flussi di attivita e le procedure

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un cambiamento della reportistica utilizzata.O, quando questa manchi del tutto, la proget-tazione ex-novo dei report che, a regime, do-vranno essere utilizzati. In linea generale, ilkit di reportistica standard per la corretta ge-stione del processo di programmazione econtrollo dei flussi di cassa (si veda la Tavola6) deve includere quantomeno:– un cruscotto sullo stato della cassa e dellasituazione banche;– un cruscotto sulla situazione dei crediticommerciali e sulla previsione degli incassi;– un cruscotto sulla situazione dei debiticommerciali e sulla previsione dei pagamenti;– un report sulle previsioni di entrate e uscitedi cassa a breve e a medio termine (si veda laTavola 7).In sede di progettazione della reportistica eopportuno tenere presente che l’obiettivoprincipale dell’attivita di reporting e quello

di «fornire le informazioni giuste alle perso-ne giuste nel momento giusto». Diventanoquindi in tal senso fondamentali tre aspettichiave: l’affidabilita, l’analiticita e la tempe-stivita delle informazioni utilizzate come in-put e prodotte come output. Se l’azienda ri-tenga che, nella situazione di partenza, talicaratteristiche non siano del tutto rispettate,allora occorre intervenire immediatamentesu due fronti:– l’innovazione o l’introduzione di nuovi stru-menti informatici a supporto del processo;– la certificazione dell’affidabilita delle infor-mazioni presenti nei sistemi informativi econtabili dell’azienda.

Innovare gli strumenti informaticia supporto del processoIn diversi casi l’implementazione (o la revi-sione) del processo di programmazione e

Tavola 6 - Progettare la reportistica

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controllo dei flussi di cassa puo essere age-volata dall’inserimento in azienda di nuovistrumenti informatici o applicativi, o dal mi-glioramento di quelli gia presenti. In tal sen-so, i principali strumenti informatici che in-tervengono sul processo sono classificabili intre tipologie (si veda la Tavola 8):– sistemi di home o remote banking, che con-sentono l’aggiornamento in tempo reale dellasituazione della liquidita e/o dell’utilizzo de-gli affidamenti concessi dagli Istituti di Cre-dito con cui l’azienda lavora;– software di gestione della tesoreria, chesupportano le attivita operative aziendali re-lative a incassi (ciclo attivo), pagamenti (ci-clo passivo) e movimenti bancari (ciclo fi-nanziario);– software o applicativi di pianificazione fi-nanziaria, che aiutano l’azienda a costruire ead aggiornare in qualsiasi momento il budget

dei flussi di cassa e i cruscotti di controllofinanziario.In aziende strutturate spesso tutti questistrumenti sono integrati all’interno del siste-ma gestionale, o comunque gia interfacciaticon i sistemi contabili. In questi casi proba-bilmente non e necessario alcun intervento.Ma in tutti gli altri casi, e sono i piu frequen-ti, e fondamentale dotarsi degli strumentimancanti, o innovare quelli gia presenti inazienda, per evitare che l’ingente lavoro diprogettazione fatto sul fronte organizzativorisulti poi del tutto inutile a causa della man-canza di un corretto flusso delle informazio-ni. Ovviamente l’acquisizione di nuovi stru-menti informatici comportera degli investi-menti, che potrebbero spaventare in partico-lar modo le aziende di piu piccole dimensio-ni, o quelle in maggiori difficolta finanziarie.Tuttavia, mai come in questo caso, l’investi-

Tavola 7 - Un esempio di report di programmazione dei flussi

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mento tecnologico consentira all’azienda diottenere in tempi brevi un ritorno finanzia-rio, tra l’altro facilmente misurabile.

Certificare l’affidabilitadelle informazioni utilizzate

Innovare gli strumenti informatici tuttavianon e sufficiente a garantire l’affidabilita del-le informazioni utilizzate lungo il processodi programmazione e controllo dei flussi dicassa. E non si sta parlando delle informa-zioni previsionali, che sono per definizioneincerte.Potrebbe sembrare un’affermazione forte,ma anche in aziende strutturate e di grandidimensioni capita spesso che le informazionipresenti nei sistemi contabili siano di scarsaqualita. Alcuni esempi possono essere: sca-denzari «sporchi», condizioni di incasso epagamento non aggiornate, anagraficheclienti e fornitori sbagliate, e cosı via. Comein tutti i sistemi di pianificazione e controllo,vale la regola «GIGO» (Garbage In, GarbageOut) (1). Non c’e nulla di piu pericoloso inazienda, che utilizzare informazioni errateper prendere decisioni strategiche.Se ci si rende conto che le informazioni chegirano in azienda sono di bassa qualita, lacosa migliore da fare e migliorarne l’affida-bilita. Questo richiedera un intervento piu o

meno impegnativo nelle prime fasi del pro-getto, tuttavia i risultati di questa riqualificasaranno permanenti. Inoltre, della maggioraffidabilita delle informazioni ne benefice-ranno, in modo immediato e significativo,tutti i processi aziendali.

Affinare il processo di budgetingeconomico e finanziarioUna volta messi a punto gli strumenti e la re-portistica, e verificata l’affidabilita delle infor-mazioni, il gruppo di lavoro puo finalmenteavviare il processo di programmazione finan-ziaria. L’obiettivo di questa fase del lavoro equello di costruire il Budget Finanziario men-silizzato, ovvero la previsione di entrate e usci-te di cassa mensili per i prossimi 12 mesi.Tale attivita e abbastanza complessa e deli-cata, e richiede alcuni passaggi in piu rispet-to a quella piu diffusa di costruzione del bud-get economico. Tali passaggi possono esseresvolti seguendo l’iter seguente (si veda la Ta-vola 9):– costruzione del budget delle vendite, detta-gliato in base ad una dimensione di analisi

Tavola 8 - Innovare gli strumenti informatici

Nota:(1) Ovvero se le informazioni utilizzate sono «spazzatura»,le informazioni prodotte saranno necessariamente ‘‘spaz-zatura’’.

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che abbia senso per l’azienda (mercato, area,

agente, cliente, prodotto, commessa, ...) e

mensilizzato in base alla stagionalita, o co-

munque a regole di mensilizzazione ragionate;

– costruzione del budget dei costi caratteri-

stici, anche in questo caso dettagliato in base

ad una dimensione di analisi che abbia senso

per l’azienda (natura dei costi, comportamen-

to in relazione ai volumi, centro di costo, ...) e

mensilizzato in base a regole ragionate;

– assemblaggio dei due budget precedenti e

costruzione quindi del budget economico

della gestione caratteristica mensilizzato;

– passaggio dalla logica economica a quella

finanziaria, attraverso l’applicazione a ricavi

e costi delle rispettive aliquote IVA, e la suc-

cessiva applicazione a ricavi e costi «ivati»

delle rispettive ipotesi in termini di condizio-

ni di incasso e pagamento (in questa sede,

piu su ragiona in termini analitici migliore

sara l’affidabilita dei risultati, ovvero ha sen-

so applicare differenti condizioni di incasso

alle vendite da realizzare nelle diverse aree,mentre e del tutto inutile applicare una con-dizione media di incasso a tutto il fatturatodell’azienda);– costruzione in questo modo del budget fi-nanziario della gestione caratteristica mensi-lizzato;– assemblaggio del budget finanziario dellagestione caratteristica mensilizzato con ipiani di rimborso di finanziamenti e/o lea-sing, i piani degli investimenti e le previsionidi altre entrate e uscite di cassa non legatealla gestione caratteristica;– costruzione e rilascio del budget finanzia-rio mensilizzato.Se tali passaggi vengono svolti correttamen-te, l’azienda a questo punto disporra di unostrumento molto raffinato, che potra essereutilizzato sia per prendere decisioni strategi-che in sede di budgeting, sia per poter svol-gere poi nel corso dell’anno le attivita perio-diche del gruppo di lavoro in sede di pro-grammazione e controllo dei flussi di cassa.

Tavola 9 - Costruire il budget finanziario

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Strutturare le attivita periodichedel gruppo di lavoroIn corso d’anno dovranno quindi essere pre-viste alcune attivita periodiche, in parte svol-te in autonomia dal responsabile del proces-so, in parte dal gruppo di lavoro in modocollegiale. Per semplicita il processo puo es-sere distinto in 3 momenti principali (si vedala Tavola 10):– prima degli incontri del gruppo di lavoro, ilresponsabile del processo svolgera un’attivitadi misurazione e controllo della situazionedella cassa e dei flussi finanziari generati oassorbiti nell’ultimo periodo, e aggiornera laprogrammazione finanziaria a breve e a me-dio periodo, integrando le informazioni pre-senti nei sistemi gestionali (saldi banche,scadenzari, ...) con quelle previsionali prove-nienti dal budget finanziario mensilizzato;– nel corso degli incontri periodici, il gruppodi lavoro condividera i risultati ottenuti el’andamento dei flussi di cassa rispetto all’in-contro precedente, esaminera le previsioni dientrate e uscite di cassa per il breve (mese incorso) e il medio periodo (prossimi mesi) e

definira gli obiettivi da raggiungere (si vedala Tavola 11), le azioni da attivare per rag-giungerli e le relative responsabilita e sca-denze;– successivamente agli incontri, il responsa-bile del processo dovra dar seguito a quantocondiviso, in termini sia di monitoraggio co-stante dei flussi di cassa e dell’avanzamentodelle iniziative condivise, sia di reportingverso la Direzione e verso il gruppo di lavorodei risultati ottenuti.La periodicita e la frequenza degli incontridel gruppo di lavoro dipenderanno dalla si-tuazione in cui si trova l’azienda e dalla mag-giore o minore urgenza di programmazione econtrollo dello stato di cassa: all’interno diaziende in tensione finanziaria, spesso in-contri di questo tipo possono avere ancheuna cadenza settimanale e un orizzonte tem-porale di analisi dei flussi molto ravvicinato(la settimana o la decade); in situazioni piutranquille puo essere invece sufficiente che ilgruppo si incontri mensilmente per esamina-re le previsioni finanziarie dei successivi tri-mestri/quadrimestri. In ogni caso, perche il

Tavola 10 - Strutturare le attivita periodiche del gruppo

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processo sia efficace e generi ricadute posi-tive sull’operativita aziendale, e consigliabilemantenere una frequenza degli incontri delgruppo almeno mensile.

Verificare e valutare costantementei risultati ottenuti

Perche il processo di programmazione e con-trollo finanziario generi ricadute operativesull’attivita dell’azienda, e delle risorse coin-volte, e necessario approfondire fin da subitogli aspetti relativi a:– valutazione dei risultati ottenuti, ovvero icriteri in base ai quali valutare periodica-mente il lavoro svolto, sia a livello aziendache a livello dell’operato delle singole risorse;– meccanismi di ricompensa, ovvero le rica-dute che verranno generate a fronte della va-lutazione dei risultati, in termini sia positiviche negativi.Se il «ciclo» della programmazione e controllonon viene chiuso con questi elementi, tutte leattivita fatte dall’azienda, dal responsabile delprocesso e dal gruppo di lavoro saranno fina-lizzate esclusivamente a produrre della nuovareportistica, sicuramente utile ma poco funzio-nale al miglioramento dei risultati aziendali.

Conclusioni: l’undicesima mossa

Un ultimo aspetto importante va sottolinea-to: fare programmazione e controllo finan-ziario non significa aggiungere una nuovaattivita ai compiti del responsabile ammini-

strativo. Implementare in azienda un proces-so di questo tipo comportera sicuramente uninvestimento non trascurabile in termini didenaro e, soprattutto, tempo di tutte le risor-se aziendali che in qualche modo verrannocoinvolte. Inoltre sara richiesto un cambia-mento rispetto al passato, che potra concre-tizzarsi in alcuni casi in una revisione deiflussi di lavoro e delle procedure, in altri casinell’introduzione di nuove tecnologie infor-matiche, in altri ancora nel ridisegno dell’as-setto organizzativo dell’azienda. Se l’aziendanon e disposta a sostenere questo investi-mento e ad affrontare un processo di cam-biamento, e meglio non fare nulla piuttostoche avviare un progetto destinato a rimanereincompiuto. Se, al contrario, la direzione econsapevole di voler investire su un processosempre piu fondamentale per la sopravviven-za e lo sviluppo dell’azienda, allora e neces-sario che, come prima cosa, vengano rimossetutte le possibili resistenze o barriere al cam-biamento: abitudini consolidate, procedureincomprensibilmente contorte, atteggiamen-ti passivi, contrasti personali, strumenti ob-soleti, scarso flusso delle informazioni tra ireparti, bassa trasparenza, e cosı via.Rimuovere le barriere al cambiamento. Que-sta puo essere considerata come l’undicesi-ma mossa, sicuramente la piu importanteperche se non si agisce prima su questo fron-te tutto il lavoro successivo, per quanto svol-to con le corrette metodologie, risulta inutilee, spesso, deleterio per l’azienda.

Tavola 11 - Un esempio di output degli incontri del team

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