ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ

ECONOMICĂ Program Masterat: Sisteme informatice pentru managementul proceselor si

resurselor economice

PROIECT Studiu in vederea adoptarii telelucrului prin Intranet

- BRD - Groupe Société Générale -

Profesor Coordonator:

Prof. Dr. Bogdan Ghilic-Micu

Studenți: Preda Alexandru Bogdan Rosca Octavian Edmond Stoica Alexandra Roxana

Bucureşti

2013

2

Cuprins:

1. Prezentarea organizatiei

2. Organigrama BRD - Groupe Société Générale

3. Structura organizatorica a entitatilor administrative

4. Activitatile specifice fiecarei entitati

5. Legaturile cu partenerii externi

6. Analiza sistemului informational existent

7. Proiectarea chestionarelor

8. Proiectarea logica a intranetului

9. Proiectarea documentelor electronice

10. Stabilirea instrumentelor de comunicare și colaborare

11. Schema bazei de date

12. Proiectarea fizica a intranetului

13. Analiza SWOT a telelucrului în BRD

14. Diagrama WBS a activitatilor proiectului

15. Diagrama Gantt

16. Devizul de cheltuieli

17. Concluzii

3

1. Prezentarea organizatiei

Istoric

Société Générale este prezentă în România din anul 1979, când activitatea micii sucursale se baza pe finanțarea sectorului de petrol și gaze prin emiterea de acreditive și scrisori de garanție. După 1990, sucursala a dezvoltat activități bancare atât pentru persoane juridice, cât și pentru persoane fizice. Cu ajutorul altor două entități (Société Générale Finance Developpement și Société Générale European Emerging Markets), Société Générale București a avut mijloacele necesare pentru a-și dezvolta activitățile pe trei axe de competență: banca comercială, piețe de capital și banca de investiții. Fosta sucursală a Société Générale se regăsește astăzi în structura BRD sub forma unui grup (Mari Clienți Corporativi).

Societatea Națională de Credit Industrial, strămoșul BRD-Groupe Société Générale, a fost creată în 1923 ca instituție publică, statul deținând 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, restul fiind deținut de particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch, Blank & Co., prima bancă modernă din România. Misiunea acestei noi instituții era finanțarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România. După Al Doilea Război Mondial, conform Legii Naționalizării din iunie 1948s5t, Societatea Națională de Credit Industrial a fost naționalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiții. În 1958, după reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiții a obținut monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare. Ea a primit un nou nume, devenind Banca de Investiții. În această perioadă, cea mai mare parte a finanțărilor acordate de Banca Mondială au fost derulate prin Banca de Investiții. s6t

În 1990, monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate a luat sfârșit. Banca Română pentru Dezvoltare s-a constituit ca bancă comercială și a preluat activele și pasivele Băncii de Investiții. Băncii i s-a acordat o autorizație de funcționare generală. În decembrie 1998, s-a semnat un acord între Société Générale și Fondul Proprietății de Stat (autoritatea ce se ocupa de participațiile statului), prin care Société Générale a subscris o majorare de capital de 20% și a cumpărat un pachet de acțiuni care i-a permis să devină proprietara a 51% din capitalul majorat al BRD.

În anul 2001, BRD a fost listată la Bursa de Valori București, în prima categorie, devenind rapid una dintre cele mai tranzacționate societăți. În urma unei campanii de redenumire care a avut loc în 2003, Banca Română pentru Dezvoltare a devenit BRD – Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii avea drept scop consolidarea poziției sale și sensibilizarea publicului la identitatea companiei-mamă. În 2004, Société Générale a cumpărat pachetul rezidual de acțiuni deținut de statul român în capitalul BRD; astfel, participația sa a crescut de la 51% la 58,32%.

4

Prezentarea companiei

Société Générale este unul dintre primele grupuri de servicii financiare europene. Grupul si-a construit business-ul pe un model diversificat de banci universale, urmarind in acelasi timp soliditatea financiara si strategia de crestere durabila cu ambitia de a fi o banca orientata catre clienti, de referinta pe piata, o banca aleasa pentru calitatea serviciului si a personalului. Cei 160, 000 de colaboratori - prezenti in 77 de tari - acompaniaza zi de zi peste 33 milioane de clienti in lumea intreaga. Echipele Société Générale ofera consultanta si servicii dedicate persoanelor fizice, companiilor si institutiilor pe urmataorele trei linii de business:

Banca de retail din Franta, sub brandurile Société Generale, Crédit du Nord si Boursorama.

Banca de retail din afara Frantei, prezenta in Europa Centrala si de Est si Rusia, in bazinul mediteraneean, in Africa subsahariana, in Asia si in fostele teritorii franceze.

Banca de finantare si investitii cu expertiza globala in investitii, finantari si operatiuni de piata.

Société Générale este, de asemenea, un actor important in domeniile servicii financiare

specializate, asigurari, private banking, gestiunea activelor si servicii pentru investitori. Grupul figureaza in indicii internationali de dezvoltare durabila: FRSE4good, ASPI, DJSI World si DJSI Europe PROFIL BRD – GROUPE SOCIETE GENERALE

BRD – Groupe Société Générale este, de mai bine de un deceniu, in topul bancilor universale din România. Cu o oferta comerciala in continua extindere, BRD asigura produsele si serviciile potrivite pentru clientii sai, indiferent de momentul vietii in care se afla. Fie in calitatea lor de persoane fizice, persoane fizice autorizate, IMM-uri sau mari companii. Prin reteaua de agentii prezente in toata tara, suntem in proximitatea clientilor nostri, care au la dispozitie unitati moderne si personal calificat:

937 de agentii

8,979 de angajati (BRD si filiale).

ADMINISTRAREA SI CONDUCEREA BANCII

BRD - Groupe Société Générale a adoptat sistemul unitar de administrare in deplina concordanta cu obiectivele unei bune guvernante corporative, a transparentei informatiei corporative relevante, a protectiei actionarilor si altor stakeholderi, precum si a unei functionari eficiente pe piata bancara. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

Consiliul de Administratie este format din 11 membri, alesi de Adunarea Generala a Actionarilor pentru un mandat de 4 ani si se intruneste o data la trei luni sau ori de câte ori este necesar. Structura Consiliului de Administratie asigura un echilibru intre membrii executivi si ne-executivi, astfel incât nicio persoana sau grup restrâns de persoane sa nu poata

5

domina, in general, procesul decizional al Consiliului de Administratie si este format din trei membri executivi si opt membri ne-executivi, dintre care unul ne-executiv independent. Anul 2011 a adus modificari in componenta Consiliului de Administratie, dupa cum urmeaza:

Prin decizia Consiliului de Administratie nr. 268, din data de 10 martie 2011, doamna Anne Marion-Bouchacourt a fost aleasa în calitate de administrator, pentru un mandat de 4 ani, ca urmare a expirarii mandatului de administrator al domnului Aurelian Dochia;

S-au reînnoit mandatelor de administrator ale domnilor Petre Bunescu, Sorin-Mihai Popa, Didier Alix, Jean-Louis Mattei, Bogdan Baltazar, Dumitru Popescu, Ioan Cuzman si Sorin Marian Coclitu (desemnat, în continuare, în calitatea de administrator independent), începând cu data de 18 aprilie 2011, pentru o perioada de 4 ani;

Domnul Bernardo Sanchez Incera a fost confirmat în calitatea de administrator pentru un mandat de 4 ani, prin Hotarârea Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor nr. 105, din data de 14 aprilie 2011, pe locul ramas vancat ca urmare a renuntarii la mandatul de administrator a doamnei Anne Fossemalle;

Mandatul de administrator independet al domnului Sorin Marian Coclitu a fost reinnoit pentru o perioada de 4 ani.

DREPTURILE ACTIONARILOR DREPTUL LA VOT

Actiunile bancii sunt indivizibile si confera detinatorilor drepturi egale, orice actiune dând dreptul la un vot in Adunarea Generala a Actionarilor.

Adunarile generale sunt convocate de Consiliul de Administratie. Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare.

Adunarea Generala Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult 5 luni de la incheierea exercitiului financiar, iar Adunarea Generala Extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesar.

Convocarea se realizeaza cu cel putin 30 de zile inainte de data stabilita, cu respectarea prevederilor legale privind publicitatea si notificarea Comisiei Nationale de Valori Mobiliare (CNVM) si a Bursei de Valori Bucuresti (BVB). Pentru a asigura tratamentul egal si exercitarea deplina si intr-o maniera echitabila a drepturilor detinatorilor de actiuni, Banca pune la dispozitia acestora toate informatiile relevante cu privire la AGA si la deciziile adoptate, atât prin mijloacele de comunicare in masa, cât si in sectiunea speciala, deschisa pe pagina proprie de Internet (www.brd.ro).

Actionarii pot participa la lucrarile Adunarilor Generale personal, prin reprezentant sau pot vota prin corespondenta. Formulare de procura si de vot prin corespondenta sunt puse la dispozitia actionarilor in sectiunea speciala, deschisa pe pagina proprie de Internet. Procedurile de desfasurare a lucrarilor AGA sunt supuse aprobarii actionarilor pentru a se asigura o derulare ordonata si eficienta a lucrarilor.

In cadrul Adunarilor Generale ale Actionarilor se permite si se incurajeaza dialogul intre actionari si membrii Consiliului de Administratie si/sau ai conducerii executive. Fiecare actionar poate adresa administratorilor intrebari referitoare la activitatea bancii.

6

DREPTUL LA DIVIDENTE

Fiecare actiune a bancii detinuta de actionar la data de inregistrare (stabilita conform reglementarilor specifice si aprobata de AGA) confera acestuia dreptul de a beneficia de dividende pentru exercitiul financiar anterior, in cuantumul si conditiile stabilite de Adunarea Generala a Actionarilor. In anul 2011, Adunarea Generala a aprobat repartizarea unui dividend brut de 0,17957 lei/actiune si a stabilit procedura de distribuire a dividendelor cuvenite pentru 2010. DREPTUL LA INFORMARE

BRD asigura actionarilor sai accesul la informatii relevante, astfel incât acestia sa-si exercite toate drepturile de o maniera echitabila. BRD a infiintat si mentine o structura adecvata pentru relatia cu investitorii, in general, si cu actionarii proprii, in special.

Componenta consiliului de administratie BRD

Philippe Charles LHOTTE - presedinte

membrii:

Petre BUNESCU Sorin-Mihai POPA Didier ALIX Anne-Marion BOUCHACOURT Bernardo SANCHEZ INCERA Jean-Louis MATTEI Dumitru POPESCU Sorin Marian COCLITU Ioan CUZMAN

Fig1.Structura actionariatului

7

2. Organigrama BRD - Groupe Société Générale

8

3. Structura organizatorica a entitatilor administrative

Atribuții, competențe și responsabilitații ale AGA

AGA are în competențele , atributele și responsabilitățile stabilite în cuprinsul Actului Constitutiv al Băncii, precum și orice alte atribuți, competențe și responsabilități acordate acestuia de prevederile legale in vigoare.

Atribițiile, competențe și responsabilități ale Consiliului de Supreveghere

Consiliul de Supraveghere are atribuțiile, competențele și responsabilitățile stabilite în cuprinsul Actului Constitutiv al Băncii, în cuprinsul documentelor normative interne ale Băncii, precum șiorice alte atribuții, competențe și responsabilități acordate acestuia de prevederile legale în vigoare. Informații detaliate cu privire la atributele, competentele și responsabilitățile Consiliului de Supraveghere se regasesc in cuprinsul Regulamentului pentru Consiliul de Supraveghere.

Atribuțiile, competențelor și responsabilități ale Directoratului

Directorul are atribuțiile , competențele și responsabilitătile stabilite în cuprinsul actului Constitutiv al Băncii, în cuprinsul documentelor normative interne ale Bănci, precum și orice alte atribuții, competențe și responsabilități acordate acestuia de prevederile legale în vigoare. Informațiile detaliate cu privire la atribuțiile, componentele și responsabilitățișe Directorului se regăsesc în cuprinsul regulamentului pentru Directorat.

Atribuțiile, competențe și responsabilități ale Coordonatorului Compartimentului organizational, ale Directorului centrului Regional și ale Conducatorilor Sediului secundar

Fiecare Conducator al unui Compartiment organizational, fiecare Director al unui Centru regional și fiecare Conducator al unui sediu secundar va avea atribițiile, competențele și responsabilitățile generale reflectate în cadrul modelului standard de fișă de post corespunzător.

Drepturile și obligații ale personalului Bancii

Drepturile și obligațiile personalului Băncii sunt reglementate de legislația muncii din Romania. Direcția Resurse Umane răspunde de asigurarea respectariii/indeplinirii acestora comform reglementărilor legale aplicabile și conform documentelor normative interne.

Fiecare dintre angajatii Bancii:

Trebuie sa cunoasca, sa-și desfasoare activitatea și sa indeplineasca oricare și toate atributiile specifice de ii revin potrivit prevederilor legale în vigoare, prevederilor rezentului ROF și/sau ale documentelor normative interne aplicabile ariei sale de activitate și prevederilor contractului individual de munca.

9

Participa în caliate de membru sau de invitat la sedintele comitetelor orgnizate și care functioneaza in cadrul Bancii conform celor stabilite în cuprinsul prezentului ROF, al fisei de post corespunzatore și/sau al documentelor normative interne aplicabile.

Angajatii:

Au dreptul sa primeasca din partea Conducatorului compartimentului organizațional/ Directorului Centrului Regional/ Conducatorul Sediului secundar în care îsi desfăsoara activitatea informatii legate de activitatea, rezultatele și problemele Băncii, cât și o evaluare a munci lor,

Au obligația sa dea curs dispozițiilor primite din partea superiorului/superiorilor ierarhici/functionali. In măsura în care un angajat al Băncii primește din partea superiorului/ superiorilor ierarhici/functionali dispoziții contradictorii, acestia are dreptul și obligația de a solicita clarificări.În măsură în care apreciaza ca va fi afectat patrimoniul/bunurile Băncii sau ca vor fi incălcate prevederile legale și legate de desfășurarea activității, angajații nu trebuie să dea curs dispozițiilor primite, informând corespunzator fie nivelurile ierarhce superioare, fie, atuncicand este cazul conform documentelor normative interne, funcția corespunzătoare a sistemului de control intern.

Fiecare angajat al Bancii este in mod direct responsabil pentru modul in care iși îndeplinește atribuțiile și responsabilitățile de ii revin conform documentelor normative în vigoare și fișei postului.

Activitatile specifice fiecarei entitati

Treasury Division - Principala activitate a acestui departament este masurarea, monitorizarea și controlul riscului ratelor dobanzii. Acesta este riscul ca modificarile ratelor curente ale dobanzii sa afecteze negativ valoarea bunurilor și liabilitatilor bancii.

Human Resources Division - Acest departament este responsabil de atragerea, selectia, instruirea, evaluarea și rasplatirea angajatilor, concomitent asigurand respectarea legilor muncii.

Complaints Department - Rolul acestui departament este de a prelua, a inregistra și a solutiona plangerile și reclamatiile depuse de clientii bancii

Communication & Public Relations Department - Acest departament manageriaza și orchestreaza toate comunicatiile interne și externe in scopul promovarii unei viziuni pozitive in randul actionarilor, angajatilor, clientilor, comunitatii, presei, mass mediei sau partenerilor financiari.

Legal & Corporate Governance Division - Acest departament este responsabil de activitatile legale, de audit și de proprietate.

10

Product Development Division - Rolul departamentului este de a asigura procesele ce tin aducerea unui nou produs pe piata și anume: conturarea ideii, design-ul produsului, studiile de piata și analizele de piata.

Retail Sales Management Division - Acest departament e responsabil pentru contactarea clientilor și marirea bazei de date a clientilor bancii prin conceperea de oferte care sa atraga clienti noi și prin convingerea acestora sa se alature bancii ca și clienti.

Network Administration Division - Responsabilitatile acestui departament includ implementarea, configurarea, mentenanta și monitorizarea retelele de date active și a echipamentelor aferente.

Marketing Division - Rolurile pe care le indeplineste acest departament sunt: monitorizarea concurenței, orientarea către client, propunerea de idei noi, stabilirea strategiei, promovarea brand-ului și comunicarea interna.

Corporate Credit Management Division - In acest departament se pregatesc analize financiare pentru fiecare client, identificandu-se clar punctele tari și cele slabe din punct de vedere financiar, evaluandu-se abilitatea sa de a indeplini termenii contractuali.

Legaturile cu partenerii externi

- BNR: Colaborarea BRD cu BNR trebuie sa fie una bazata pe o buna comunicare. Toate deciziile care se doresc implementate in cadrul bancii(modificari la nivelul ratelor de dobanda, a tipurilor de creditare, etc) trebuie transmise și agreate de BNR.

- Furnizor IT (dezvoltator sistem UTS, JVM): În cadrul Directiei IT & Comunicatii exista departamentul de Dezvoltare aplicatii, insa in cadrul acestuia nu sunt resurse pentru toate dezvoltarile necesare. Astfel, s-au contractat furnizori externi pentru doua din sistemele existente, in vederea obtinerii dezvoltarilor necesare.

- Legal: Pentru confirmarea anumitor decizii care se doresc implementate – care au in vedere partea juridica (PF, PJ). In acest sens se organizeaza, la cererea anumitor departamente impactate de schimbari legislative, sesiuni de întâlniri/ training-uri la care se va colabora cu anumiti consultanti(avocati, juristi, etc) in vederea clarificarii subiectelor abordate.`

- Traineri: In cadrul organizatiei se organizeaza traininguri pentru fiecare departament in parte, in fuctie de necesitățile acestora. Avand in vedere Divizia Organizare, in cadrul acesteia se organizeaza traininguri pentru project manageri, unele pentru obtinerea atestatului de project manager, altele pentru a imbunatati abilitatile/cunostintele acestora(scrierea de cerinte, portofoliul de proiecte – pentru persoanele care se specializeaza pe partea de portofoliul de proiecte, etc)

11

4. Divizia Organizare

Departamentul din cadrul organizatiei BRD - Groupe Société Générale asupra căruia ne vom axa în vederea reorganizării se numește Divizia Organizare și are ca atribuții desfășurarea activităților de management de proiect.

I. Elemente de regulament de organizare și funcționare a Diviziei Organizare din cadrul Resortului Financiar și Operațiuni.

Divizia Organizare are misiunea de a asista Directoratul în îndeplinirea atribuțiilor pe linia relalizării și implementarii totalități proiectelor propuse în cadrul Banci.

Ierarhie Linii de Raportatre, Structura Organizatorică Detaliată

VICEPREȘEDINTE

RESORT FINANCIAR & OPERATIUNI

Director

Divizia Organizare

Departament Managementul

Proiectelor

Departament

Managementul Proceselor

Departament

Proceduri

Administrator de Protofoliu de

Proiecte

Manager de Proiect

12

Comitete:

Directorul Diviziei Organizare participa in calitate de membru la ședințele Comitetului de Proiecte

Relationare:

În îndeplinirea atributiilor sale, Divizia Organizare mentine următoarele relații:

Interne cu : Directoratul, toate Compartimentele organizationale ale Bănci Externe cu: alte banci

5. Analiza sistemului informational existent

In continuare vom prezenta principalele fluxuri informationale și decizionale din cadrul acestui departament pentru activitatea de management al proiectelor.

I. Procese de inițiere a proiectului

Inițierea proiectului

Se face de către solicitant (care poate fi orice departament din cadrul companiei).

Directorul departamentului sau responsabilul cu subdepartamentele va elabora analiza oportunității de proiect, cazul de business, cererea de investiție și analiza cost-beneficiu și va trimite aceste documente administratorului de portofoliu prin e-mail.

In continuare administratorul de portofoliu de proiecte înregistrează inițiativele în baza de date a proiectelor, verifica documentele și dacă lipsesc informații, solicită date suplimentare din partea inițiatorului de proiect.

Evaluarea și prioritizarea proiectului

Este atribuită administratorului de portofoliu care evaluează noile inițiative și recomanda lista de proiecte care vor fi depuse pentru aprobare și lansare. Pe urmă va marca in baza de date a proiectelor rezultatele procesului de evaluare și prioritizare.

Apoi, Seful Departamentului Managementului Proiectelor evaluează inițiativele care vor fi depuse pentru aprobare și propune un manager de proiect. În funcție de volumul de muncă, managerul de proiect poate fi alocat din interiorul sau din exteriorul departamentului Management de Proiect.

Administratorul de portofoliu pregateste aplicatia pentru aprobarea noilor proiecte mari și pregăteste un raport cu toate initiativele de proiect a caror prioritate trebuie stabilită.

13

Aprobarea proiectului

Directorul Directiei Organizare revizuieste recomandarile transmise de administratorul de portofoliu prin e-mail.

Administratorul de portofoliu de proiecte depune apoi la comitetul de proiecte toate proiectele pentru care exista un conflict de prioritate referitor la disponibilitatea resurselor

Comitetul de proiecte stabileste prioritatea punerii in functiune a proiectului.

Directoratul aprobă sau respinge punerea in functiune a noilor proiecte mari

Administratorul de portofoliu de proiecte înregistrează apoi decizia Directoratului și prioritatea proiectului în baza de date a proiectelor.

Lansarea proiectului

Administratorul de portofoliu transmite catre managerul de proiect desemnat: Formularul de initiere și alte documente sau informatii relevante

Managerul de proiect solicită resursele umane necesare pentru proiect și informează membrii echipei de proiect cu privire la lansarea oficială a proiectului.

1. Procesul de planificare a proiectului

Managerul de proiect pregatește planul de proiect pe care îl transmite membrilor echipei de proiect.

2. Procesul de executie a proiectului Analiză

Business ownerul și membrii echipei de proiect detaliaza nevoile sau specificatiile operationale.

Ofiterul de securitate a informatiilor evalueaza impactul proiectului și elaboreaza Specificatiile de securitate a informatiei.

Apoi managerul de proiect, business ownerul, membrii echipei de proiect, ofiterul de securitate a informatiilor și membrii echipei IT revizuiesc și modifica documentul de specificatii de business.

Membrii echipei de proiect și ofiterul de securitate a informatiilor semneaza apoi acceptanta specificatiilor de business

Proiectare

Membrii echipei IT elaboreaza specificațiile tehnice dacă sunt necesare

14

Dezvoltare

Membrii echipei IT vor asigura disponibilitatea tuturor mediilor IT necesare (producție, mediu de dezvoltare etc)

Apoi membrii echipei IT sau dezvoltatorul extern vor dezvolta și vor parametriza aplicațiile băncii, implementeaza cerintele de scuritate și apoi elaboreaza documentația de suport: instrucțiunile de operare, manualele de utilizare.

Testare

Managerul de proiect alcătuiește echipa de testare și solicita resursele necesare pentru aceasta etapa.

Business ownerul împreuna cu membrii echipei de proiect, ofiterul de securitate a informațiilor și alaturi de managerul de proiect vor pregati scenariile de testare și cazurile de testare și stabilesc cerintele pentru sesiunea de testare.

Membrii echipei IT asigura disponibilitatea mediului de testare

Membrii echipei de proiect execută următoarele tipuri de teste: o Testare funcționala o Testare integrată o Producție și test de stres o Testare de performanță

Managerul de proiect, business ownerul și ofiterul de securitate a informațiilor coordoneaza elaborarea planului de testare și a scenariilor de testare, urmareste progresul activitatii de testare și stabileste nivelul de prioritate al erorilor, pe parcursul sesiunii de testare. Go Live și suport

Managerul de proiect pregateste protocolul de acceptanta pentru Go Live

Business ownerul, membrii echipei de proiect, membrii echipei IT și ofiterul de securitate a informatiilor evalueaza impactul problemelor nerezolvate și semneaza protocolul de acceptanta pentru Go Live

Managerul de proiect trimite apoi departamentului Contabilitate documentul de acceptanta pentru a initia inregistrarea amortizarii contabile pentru proiectele care necesita investitii.

Apoi Managerul de proiect impreuna cu business ownerul, membrii echipei de proiect, membrii echipei IT și cu ofiterul de securitate a informatiilor pregatesc strategia de implementare

Membrii echipei IT implementeaza noiile functionalitati in mediul de productie

Managerul de proiect, business ownerul, membrii echipei IT și ofiterul de securitate a informatiilor supervizeaza și evalueaza impactul proiectului

15

3. Lichidarea proiectului și procesul de evaluare Managerul de proiect stabileste relatii oficiale cu furnizorii externi Achita resursele proiectului - personal, facilitati Administreaza evaluarea post proiect și concluziile aferente Arhiveaza documentatia de proiect Asigura transferul de cunostinte Preda livrabilele de proiect business ownerului care devine pe deplin responsabil de

administrarea rezultatelor proiectului Trimit catre ofiterul de management al portofoliului de proiecte toata documentatia

de proiect. Managerul de proiect, business ownerul, membrii echipei de proiect, membrii echipei

IT și ofiterul de securitate a informatiilor completeaza raportul de inchidere a proiectului pentru proiecte medii și mari

Business ownerul administreaza rezultatul proiectului dupa predare Administratorul de portofoliu de proiecte arhiveaza documentatia de proiect

4. Monitorizare proiectului și procesul de control

Faza de monitorizare și control Membrii echipei de proiect raporteaza catre managerul de proiect:

o Situatia proiectului o Orice probleme aparute pe parcursul proiectelor o Riscurile o Solicitarile de modificare

Managerul de proiect monitorizaeaza activitatile de proiect, in conformitate cu rolurile și responsabilitatile stabilite.

Solicita opinia ofiterului de conformitate

5. Proiectarea chestionarelor

Metoda cea mai frecvent utilizată în analiza sistemului existent este chestionarul, această metodă fiind împrumutată din practica cercetărilor sociologice.

Această metodă necesită timp relativ îndelungat pentru întocmirea acestuia, precum şi de culegere și prelucrare a răspunsurilor persoanele anchetate (personalul de conducere) de execuție) la întrebările formulate în scris de analist.

Astfel, pentru analiza sistemului informaţional-decizional am ales să proiectăm următorul prototip de chestionar.

16

Model de chestionar:

1) Cum apreciati importanta urmatorilor factori asupra performantelor viitoare ale organizatiei în care va desfasurati activitatea? Marcati cu (x) situatia pe care o considerati ca fiind corecta.

Foarte important

Important Neimportant Nu stiu

Eventuale comentarii

1 Abilitatea de lucru in

echipa - comunicarea

2 Abilitatea de a inova

3 Abordari sociale și în

domeniul mediului

4 Adaptabilitatea la

schimbare

5 Comportamentul

salariatilor

6 Comunicatii prin Internet

7 Performantele financiare

8 Reputatia personala a

directorului general

9 Succes în comertul

electronic

10 Transparenta

organizationala

11 Valorile umane

2) Care considerati ca sunt principalele trei puncte tari ale culturii și managementului din organizatia în care va desfasurati activitatea?

3) Care considerati ca sunt principalele trei puncte slabe ale culturii și managementului din organizatia în care va desfasurati activitatea?

4) Care considerati ca sunt principalele schimbari necesare?

5) Care considerati ca ar putea fi reactiile cele mai probabile ale angajatilor la aceste schimbari?

17

6) In cazul unui sistem de comunicatii clasificati importanta urmatoarelor tipuri de transmisie a informatiei:

A. Text 0

B. Vocala 0

C. Multimedia (3G, MMS, SMS, WAP, GPRS_date, USB etc.) 0

7) Intr-un sistem socio-tehnic de mare raspundere functionala, gradati importanta notiunii de siguranta in functionare/securitate in urmatoarele cazuri:

A. Echipamentul utilizat 0

B. Interactiunea echipament-utilizator 0

18

6. Proiectarea logica a intranetului

In tabelul următor sunt prezentate activitățile specifice managementului de proiecte ce pot fi trecute în regim de telelucru, precum și modificările aduse fluxului informațional.

19

Prezentare detaliată:

Etapa flux Responsabil Activitati necesare Nume document

1. Proces de initiere a proiectului

Initierea proiectului

Initiator de proiect Administrator de portofoliu

Documentarea analizei oportunității de proiect, cazul de business, analiza cost-beneficiu va fi transmisa prin intermediul file sharing catre administratorul de portofoliu

Nr.16

Administrator de portofoliu de proiecte

Responsabilul de portofoliu va analiza cerinta primita, postata anterior pe avizierul digital denumit Project Management BRD prin intermediul Intranetului și o va inregistra in lista de proiecte existenta pe platforma special creata pentru portofoliul de proiecte de pe Intranet denumita Portfolio

Evaluarea și

prioritizarea

proiectului

Administrator de portofoliu de proiecte

Evalueaza initiativele primite și transmite lista proiectelor depuse pentru aprobare și lansare

Nr. 11 – Minuta sedintei

Prioritizarea proiectelor Inregistrarea proiectului – versiunea electronica

Sef departament

Evalueaza initiativele și propune un project manager care poate fi din cadrul dep. organizare sau din cadrul altui departament aceasta alocare se inregistreaza tot in cadrul Avizierului Portofoliu de pe Intranet.

Inregistrare electronica proiect

Aprobarea proiectului

Directorul Directiei

Decide aprobarea/ respingerea noilor proiecte in conformitate cu competentele de aprobare

Administratorul de portofoliu de proiecte

Pentru proiectele pentru care exista un conflict de prioritate , referitor la disponibilitatea resurselor, se va posta pe avizierul specific de Project management de pe intranet, in vederea vizualizării acestor liste de către toate departamentele impactate.

20

Comitetul de proiecte

In cadrul comitetului de proiecte se stabileste prioritatea proiectului, care va fi postata pe avizierul specific Portofoliului, la care are acces doar personalul din cadrul directiei organizare

Directoratul Aproba sau respinge punerea in functiune a noilor proiecte mari, decizia fiind transmisa prin intermediul instant messaging Administratorului de portofoliu

Administratorul de portofoliu de proiecte

posteaza decizia primita prin intermediul instant message de la directorat prin file sharing catre toate departamentele impactate

Lansarea proiectului

Administratorul de portofoliu de proiecte

transmite catre managerul de proiect desemnat documentele aferente proiectului prin intermediul avizierului Portofoliu.

Manager proiect

-solicita, prin intermediul avizierului de Project management la care vor avea acces toate departamentele impactate, resursele umane necesare in cadrul proiectului -informeaza membrii echipei de proiect cu privire la lansareas oficiala a proiectului, prin intermediul aceleiasi aplicatii existente pe intranet, respectiv Project management

2. Procesul de planificare a proiectului

Planificare Manager proiect

Pregateste planul proiectului, elaborat in MS Project Office, pe care il transmite membrilor echipei de proiect in vederea aprobarii oficiale, utilizand in acest scop avizierul Management proiect, regasit in cadrul platformei Intranet

3. Procesul de executie a proiectului

Analiza Business owner Membrii echipa proiect

Detaliaza specificatiile de business in cadrul unei conferinte audio-video, regasita pe Intranet.

Nr.4 – Doc. de specificatii ale cerintelor de business

Ofiter securitate

va modifica Specificatiile initiale direct pe documentul postat initial pe

21

platforma

Manager proiect

In urma modificarilor efectuate de catre membrii echipei de proiect, Managerul posteaza varianta finala a specificatiilor

Proiectare Echipa IT Elaboreaza documentatia tehnica, in cazul in care aceasta este necesara. Aceste specificatii vor fi postate pe avizierul intitulat IT regasit pe intranet

Nr. 5 – Doc. Specificatii tehnice

Dezvoltare Echipa IT Asigura disponibilitatea mediilor de test, postand informatiile aferente pe platforma IT și uneori este necesara postarea și peavizierul Project management in vederea vizualizarii anumitor informatii de catre intreaga echipa de proiect.

Testare Manager proiect

Alege echipa de testare solicitand resursele necesare in cadrul unei congerinte specifice intranetului

Echipa IT Asigura functionalitatea mediilor de test folosite Pentru acest aspect se va transmite un instant message catre membrii echipei de testare

Membrii echipei de proiect

Executa tipurile de testate necesare in cadrul proiectului, transmitand rezultatele acestora prin intermediul file sharing

Manager de proiect

Go Live și suport

Manager de proiect

Pregateste protocolul de acceptanta Go Live al proiectului și il transmite prin intermediul Intranetului catre echipa de proiect

Nr. 4 - Protocol de Acceptanta Go Live

Business owner-ul și membrii echipei de proiect și ofiterul de securitate

Analizeaza impactul problemelor nerezolvate și semneaza protocolul de Acceptanta Go Live

Business owner-ul și membrii echipei de

Pregatesc strategia de implementare și o posteaza pe Avizierul Project Management

22

proiect și ofiterul de securitate

Membrii echipei IT

Implementeaza noile functionalitati in mediul de productie in urma solutionarii postarii regasite pe Intranet

Managerul de proiect, membrii echipei de proiect și ofiterul de securitate

Supervizeaza și evalueaza impactul proiectului, postand periodic pe Avizierul Project Management - modificarile/ observatiile intalnite.

4. Lichidarea proiectului și procesul de evaluare

Lichidarea proiectului și procesul de evaluare

Managerul de proiect

stabileste relatii oficiale cu furnizorii externi - acestea se posteaza pe Avizierul special creat pentru angajati in vederea vizualizarii relatiilor cu partenerii și furnizorii externi

Achita resursele proiectului - personal, facilitati și posteaza toate costurile aferente proiectului, atat necesare dezvoltarilor - regasite in Anexa 8 - RFI, cat și celelalte costuri post implementare pe Intranet in

Nr. 8 - RFI

Administreaza evaluarea post proiect și concluziile aferente - in acest scop solicita feedback de la departamentele/ membrii proiectului care vor fi regasite pe Intranet in Formularul

Arhiveaza documentatia de proiect - care prin intermediul Intranetului se va realiza direct pe platforma pusa la dispozitie in acest sens.

Preda livrabilele de proiect business ownerului care devine pe deplin responsabil de administrarea rezultatelor proiectului - etapa realizata prin postarea pe Intranet a

23

acestora, pe Avizierul Portofoliu

Trimit catre ofiterul de management al portofoliului de proiecte toata documentatia de proiect - postandu-se documentatia aferenta pe platforma existenta

arhiveaza documentatia de proiect - acest pas nu va mai fi necesar dupa implementarea Intranetului deoarece aceasta se va realiza automatizat direct pe platforma Portfolio Manager va verifica concordanta și veridicitatea documentatiei existente pentru fiecare proiect in parte

5. Monitorizare proiectului și procesul de control

Faza de monitorizare și control

Membrii echipei de proiect

Raporteaza catre Managerul de proiect :

o Situatia proiectului o Orice probleme aparute pe

parcursul proiectelor o Riscurile o Solicitarile de modificare

Aceste informatii vor fi transmise pe Avizierul Portofoliu in vederea monitorizarii și planificarii efectuate de catre Managerul de proiect

Managerul de proiect

Monitorizaeaza activitatile de proiect, in conformitate cu rolurile și responsabilitatile stabilite. Deciziile ulterioare monitorizarii vor fi postate pe Avizierul Conducere Management pentru a fi agreate atat cu Managerul de portofoliu, cat și cu Seful Dep. De Project Management și cu Directorul Directiei Organizare.

24

Proiectarea documentelor electronice

Trecerea la telelucru implica uniformizarea documentelor necesare managementului de proiecte și univeralitatea platformelor de telelucru. Astfel am schițat trei machete de documente necesare activității departamentului.

A. Formular solicitari minore

*Informatiile vor fi completate de catre Departamentul

Managementul Proiectelor

Inițiator proiect

Clasificare cerere Tip cerere

Prioritate

Impact risc

Descriere necesitate afaceri/Cerințe afaceri

Descrieți pe scurt problema sau oprtunitatea care sugetați sa fie abordată: Cerințe afaceri; Cerințe referitoare la intrări contabile (dacă e cazul); Dependențe, limitări și riscuri; Relația cu infrastructura IT cerută

ID proiect*

Denumire proiect

Dată cerere

Document/Direcție inițiatoare

Persoană de contact

Funcție

Reglementare/Conformitate legală

Strategie Diminuare risc operațional

Infrastructura IT Îmbunatățire eficență operaționala

Profit net bancar

Produs nou/Modificare produs

Raportare Altele (detalii)

Ridicată (Urgență/Critic pentru oranizație)

Medie (Urgent/Necesar dar nu critic)

Scazută (Rutină)

Mare Medie Scazut

25

Semnatură inițiator proiect

Nume Semnatură Observații Data

Aprobare proiect

Nume Semnatură Observații Data

B. Formular de initiere a proiectului

Managementul Proiectelor

Inițiator proiect

Clasificare cerere Tip cerere

Prioritate

Impact risc

Descriere necesitate/problemă/oportunitate de afaceri

De ce este acest proiect necesar? Motivație de business (aspecte strategice,oprotunități de creștere, etc). Includeti informații de fond, natura problemei, cerințe specifice. Descrieți pe scurt problema sau oprotunitatea care sugerați să fie abordată. Situația actuală: Situația dorită:

ID proiect*

Denumire proiect

Dată cerere

Document/Direcție inițiatoare

Persoană de contact

Funcție

Reglementare/Conformitate legală

Strategie Diminuare risc operațional

Infrastructura IT Îmbunatățire eficență operaționala

Profit net bancar

Produs nou/Modificare produs

Raportare Altele (detalii)

Ridicată (Urgență/Critic pentru oranizație)

Medie (Urgent/Necesar dar nu critic)

Scazută (Rutină)

Mare Medie Scazut

26

Scopul proiectului

Ce își propune proiectul să realizeze? Menționați scopul proiectului

Beneficii

Descrieți beneficiile majore pentru afacere ale proiectului, atât financiare cât și non-financiare

Factori cheie de succes

Descrieți factorii esențiali de succes care evidențiază ce trebuie să se întâmple pentru ca proiectul să fie considerat un succes

Livrabile/rezultate proiect

Care sunt rezultatele finale specifice ale proiectului?

Impact financiar

*Costuri

*Se va pregăti o analiză de cost și profit și se vor obține aprobări

Impact asupra afacerilor

Zone de afaceri afectate Pecizati zonele asupra cărora va avea impact rezultatul proiectului. Aceste departamente vor fi invitate să participe la proiect.

Proiecte asociate Specificați care sunt proiectele asociate (activate sau programate) și punctați interdependența, dacă se cunoaște

Limite de timp Listați limite de timp, dacă există. Ex:Prezentul proiect trebuie finalizat până în Decembrie 2012

Sisteme informatice afectate Vă rugăm să indicați sistemele informatice ce vor fi afectate de către proiect

Departament Descriere impact

Denumite proiect

Interdependență

Denumire sistem

Descriere impact

27

Semnatură inițiator proiect

Nume Semnatură Observații Data

Aprobare proiect

Nume Semnatură Observații Data

C. Protocol de acceptanță

pentru Go Live

*Informatiile vor fi completate de catre Departamentul Managementul Proiectelor

Clasificarea proiectului

Sisteme IT afectate*: Vă rugăm să indicați sistemele IT care vor fi afectate de faza Go Live

Ca rezultat al:

Finalizării procesului de dezvoltare;

Finalizării fazei de testare, în conformitate cu planul de testare aprobat și cu scenariile de testare;

Finalizarea cu succes a generării rapoartelor rezultate din livrabilele de proiect;

Membrii echipei de proiect certifică faptul că soluția poate fi promovată în mediul LIVE, incepând cu data de ................... .

1. Membrii echipei de proiect certifică următoarele: a. nu există probleme/riscuri medii sau majore care pot avea impact asupra

profiturilor, iar soluția îndeplinește cel puțin 80% din cerințele incluse; b. proiectul poate fi promovat în mediul LIVE, luând în considerare riscurile și

planul de management al riscurilor

ID proiect*

Denumire proiect

Dată cerere

Categoria proiectului

Proiecte mari

Proiecte medii

Proiecte mici

Tip de dezvoltare

Dezvoltare noua

Solicitare de modificare

Denumire sistem

28

2. Membrii echipei/dezvoltatorul extern certifică faptul că testarea s-a efectuat pentru acceptanța Go Live

Stabilirea instrumentelor de comunicare și colaborare. Prezentarea aplicatiilor de munca, in colaborare, software-uri

Comunicarea și instrumentele de comunicare in intranet au cateva avantaje majore ce merita metionate. Securitatea datelor cu caracter personal și eliminarea scurgerilor de informatii este primul avantaj notabil– multe probleme ale companiilor din ziua de astazi se refera la faptul ca ultilizatorii folosesc comunicarea prin internet fara o securitate in prealabil, sau mai grav pe orice portal sau sistem public. Astfel pot ajunge publice, informatii cu grad mare de risc, ce pot dauna serios sanatatii companiei. Intranetul securizeaza trasnmiterea datelor sau comunicatiile și asftfel asigura suportul trasmisiilor pentru securizarea lor.

Transmiterea informatiei in timp util este un al avantaj – datorita faptului ca intranetul foloseste reteaua proprie, locala, este foarte rapid. Asadar, informatiile ajung aproape instant in locul potrivit, acolo unde cineva are nevoie de ele. De cate ori nu s-au intalnit situatii in care task-urile nu erau rezovate corect sau nu erau deloc abordate datorita faptului ca mesajul a ajuns cu intarziere. Folosind intranetul, ne asiguram ca mesajul ajunge in timp util și in siuranta la persoana desemnata. Nu exista niciun fel de intarziere de niciun fel.

Deasemenea , comunicarea prin intranet asigura consistenta datelor trimise – in momentul cand trimiti date prin Internet sau orice alt mijloc, nu ai certitudinea ca datele ajung sau mai ales ca ajung in starea și stadiul dorit. Prin intranet, nu exista alte elemente “perturbatoare”, care sa ocupe și sa aglomereze linia de comunicare, sau sa pericliteze calitatea datelor.

Alt avantaj major al comunicarii in intranet este reprezentat de faptul ca toata lumea are acces la acesta. Indiferent de pozitia in cadrul societatii, de munca depusa, de tipul activitatii sau de orice alt factor, toti angajatii unei firme (și uneori și alte personae sau organizatii) au acces liber la intranet și la informatia existenta. Bineinteles ca exista niveluri de acces și permisiuni asupra datelor, informatiilor și a resurselor – in sensul ca unele resurse se adreseaza unui singur departament, altele se adreseaza doar anumitor persoane sau anumitor fucntii din firma, insa toata lumea are acces la un

Departament/Nume Semnătură Observații

Departament/Nume Semnătură Observații

29

nivel de baza de informatii și resurse, necesare și suficiente pentru a-și indeplini activitatea in conditii optime.

Discutand despre instrumentele și metodele de comunicare in Intranet putem aminti:

1. Transmiterea de mesaje rapide de tipul celor “instant messaging” – orice utilizator, poate trasnmite oricarui altul, orice mesaj rapid, fara prea multe formalitati sau birocratii. Acest tip de comunicare este foarte util și benefic, datorita faptului ca salveaza mult din timpul necesar trasnmiterii unor mesaje scurte folosind alte canale sau servicii de comunicare: SMS, E-mail, etc.

2. E-mailing – poate cel mai important serviciu de comunicare din ziua de astazi, posta electronica este principala resursa de comunicare, dar și principala problema a corporatiilor. Prin e-mail pleaca zilnic informatii mai mult sau mai putin publice, ce trebuie sa ajunga la timp, acolo și doar acolo unde este nevoie de ele. Folosind e-mailul prin intranet te asiguri ca informatiile ajung la timp, in siguranta, și in starea corecta la destinatar și doar acolo.

3. Transmiterea de fisiere – utilizatorii pot dori la un moment dat sa trimita fisiere catre persoana responsabila de acestea. Pentru a ajuge la timp, in siguranta, și intr-un mod coerent, fisierele pot fi trimise prin intranet. Aici comunicatia este sigura, rapida și nu apar “deranjamente”. Mai mult, pe intranet se pot incarca fisiere necesare tuturor angajatilor, și astfel durata de trimitere, dar și resursele folosite pentru acest serviciu se imbunatatesc considerabil. Nu mai este nevoie sa transmiti fisiere pe un stick, CD, sau alte formate de memorie mobile, care pot ajunge usor pe mainile altor persoane sau se pot deteriora la fel de usor.

4. Conferintele audio-video – De cate ori s-a intamplat sa doriti sa comunicati mai mult decat printr-un sistem de mesagerie cu o persoana, coleg, superior, etc. In plus, de cate ori persoanele respective erau in alte birouri, sedii sau chiar localitati decat dumneavoastra. Rezolvarea optima este asigurata de o conferinta audio-video, in care, pe langa faptul ca te poti auzi și intelege mai bine, te poti chiar vedea cu persoana de pe linia cealalta. Astfel transmiterea informatiei este mult mai facila și inteleasa mult mai usor și mai bine. Deasemenea conferintele pot avea loc intre mai mult de 2 persoane, uneori chiar toata compania, deci avantajul este enorm – ca și cand ai putea face o sedinta cu toata firma, chiar daca persoanele sunt la sute de kilometri departare unul de celalalt.

5. Postarile publice – Cu ajutorul acestor postari, toata compania este tinuta la curent cu ultimele detalii, decizii ale managementului, organizari de evenimente, sedinte, deadline-uri, samd. In plus toti cei care au nevoie de un document public, sau orice alta resursa, acesta este locul unde o pot gasi.

6. Revista presei, articole de interes comun – Ca un factor de informare, pentru a fi la curent cu ultimele tendinte și detalii din zona de interes a companiei care implementeaza intranetul, sau pur și simplu pentru a intra mai usor in ziua de munca – implementatorii unui intranet pot crea o sectiune speciala unde angajatii pot avea acces și la alte informatii decat cele stric necesare la birou. Sau pot avea acces chiar la informatii externe ce ii pot ajuta la munca in interesul companiei.

30

7. Comunicarea prin platforme ce permit accesul tuturor utilziatorilor, indiferent de terminalul folosit - Intranetul poate reprezenta un portal colaborativ pentru toti utilizatorii, indiferent ce terminale foloesc acestia. Cum in ultima vreme, sectorul telefoanelor mobile inteligente a devenit tot mai amplu, tendinta in domeniul intranetului este de a permite comunicarea intre orice fel de dispozitive. Asadar, pe langa servere, calculatoare personale și alte echipamente de retea sau locale, astazi in intranet comunica și persoanele cu smartphone-uri, tablete, etc.

Unele din cele mai folosite aplicatii software de munca in colaborare și manageriere a resurseor comune din zilele noastre sunt reprezentate de ERP-uri (Enterprise Resource Plannging). Se instaleaza pe reteaua locala/intranetul organizatiei beneficiare și reprezinta un suport pentru toate activitatile din respectiva companie. Facturile, comenzile, stocurile, clientii, vanzarile, fisierele, resursele – toate se incarca și se centralizeaza in acest sistem ce foloseste activitatea intranetului. Astfel, folosind intranetul și un sistem ERP, organizatiile eficientizeaza activitatea companiei și o obliga sa respecte anumite standarde și reguli implementate. In plus, la un click distanta, analistii au la indemana toate rapoartele de activitiate sau de productie pe care le doresc. Niciun beneficiu al sistemelor ERP și ale altor sisteme de management al resurselor nu ar exista daca nu s-ar implementa pe baza unui intranet al organizatiei.

31

Schema bazei de date

32

Proiectarea fizica a intranetului

a) Structura retelei locale

b) Intrastructura TIC necesara

ACTIVE DIRECTORY

AD este practic o baza de date in sine; ea tine toate conturile de utilizatori(Angajati) și toate conturile de calculatoare, la un anumit nivel, și device-uri externe(tablete personale etc).

33

Toate conturile pot fi structurate/aranjate in functie de departament și mostenesc permisiunile/restrictiile grupului(departamentului) din care fac parte.

Este suficient sa punem un cont al unui ultilizator intr-un grup care are deja setate anumite permisiuni/restrictii și acel cont are atribuite caracteristicile grupului din care face parte. (Daca e din management sau nu, la ce documente și fisiere are acces in functie de ce statut are in companie și din ce departament face parte etc (documente tinute pe File Server).

DOMAIN CONTROLLER

Un server pe care s-a instalat AD și care a fost promovat la rangul de domain controller este ”creierul” intregii infrastructuri. De obicei, pe serverul care a fost facut DC nu se mai instaleaza alt rol.

SERVER DE APLICATII

Este acel server dintr-o retea de computere dedicat rularii uneia sau mai multor aplicatii software. Serverele de aplicatii sunt astfel proiectate incat sa permita procesarea rapida a datelor, livrarea rapida a rezultatelor procesarii catre clientii care acceseaza aplicatiile, sa asigure siguranta și corectitudinea in manipularea datelor care sunt procesate, precum și sa ofere securitatea asupra integritatii și confidentialitatii informatiilor prelucrate.

SERVER WEB

Un server WWW este un program care răspunde pe o conexiune TCP şi furnizează servicii unuia sau mai multor clienţi.

Am ales, dintre multitudinea de servere web disponbile astăzi, IIS (Internet Information Server)

Serverul Microsoft Web (IIS) este o aplicatie de server web și face parte de suita de aplicatiicreate de Microsft pentru a fi utilizate cu Microsoft Windows. IIS7 include urmatoarele protocoale FTP, FTPS, SMTP, NNTP și HTTP/HTPS.

IIS este construit pe o arhitectura modulara, modulele mai sunt denumite și extensii, pot fi adaugate sau eliminate in mod individual. Sunt incluse modulele HTTP, de securitate, de continut, de cache, de logare și diagnosticare.

FILE SERVER

Un fileserver este serverul din retea al carui rol principal este de a furniza locatia unde utilizatorii pot stoca/accesa in comun fisiere (documente, poze, filme, imagini, baze de date). Prin definitie, acest server nu are rol de procesator de date, și nici de a rula aplicatii pentru clientii care-l acceseaza, scopul sau fiind de a permite accesul rapid la date, procesarea acestor date fiind facuta pe alte echipamente din retea.

34

DOMAIN NAME SYSTEM

Un sistem de nume de domeniu (abreviat DNS, în engleză) este un sistem distribuit de păstrare și interogare a unor date arbitrare într-o structură ierarhică. Cea mai cunoscută aplicație a DNS este gestionarea domeniilor în Internet.

Caracteristicile sistemului de nume (DNS) sunt:

-folosește o structură ierarhizată;

-deleagă autoritatea pentru nume;

-baza de date cu numele și adresele IP este distribuită.

c) Necesar de hardware și software

Nucleul oricarei infrastructuri IT este constituit de catre echipamentele de procesare și stocare a datelor peste care adugăm elementele software.

In centru avem doua servere (masini fizice), ambele cu Windows Server 2008 R2, pe care am pus Active Directory și le-am facut Domain Controllers.(sunt 2 pentru redundanta).

Pe o alta masina fizica am pus un print server. Un Print Server este necesar în companie deoarece nu vom avea la dispozitie suficiente imprimante sau alte periferice.

Apoi, avem un Active Directory Federation Services, care tine Office 365, care, la randul sau, sustine Office Profesional Plus, Lync Online, Sharepoint Online și Outlook Online.Outlook Online presupune Exchange Online care elimina necesitatea unui server de Exchange propriu, al firmei.

Am mai pus un Application Server care presupune serverul Web (cu IIS 7(pentru Windows Server 2008 R2). Pe IIS vom tine site-uri ale firmei care sunt destinate clientilor. Și am "legat" de el și un DNS Server.

Avem File server care tine toate documentele de toate tipurile pe care le folosesc angajatii, cu diferite permisiuni, in functie de departament. Permisiunile sunt date din AD, care tine toate datele (referitor atat la conturi de utilizatori, cat și de calculatoare).

LICENTE SOFTWARE

Pentru a oferi un randament maxim, o productivitate sporita și o utilizare judicioasa a resurselor hardware, alegerea solutiilor software corespunzatoare reprezinta un element decisiv.

35

Acestea constau in:

sisteme de operare suite de aplicatii pentru activitati office solutii de securitate și antivirus

Am apelat la:

-licente de Windows Server pentru ca toate sunt roluri de server (Web server, dns, file etc).

-pentru Office 365 se plateste fiecare serviciu in functie de numarul de angajati

PERIFERICE In categoria periferice, avem nevoie de urmatoarele produse:

dispozitive printare: imprimante, plotere dispozitive video dispozitive scanare partea de chat/IM este rezolvata de Lync

8. Analiza SWOT a telelucrului în BRD - Groupe Société Générale.

Puncte forte:

Inlesneste colaborarea și comunicarea dintre angajati,

Toate informatiile necesare desfasurari activitati angajatilor se afla intr-un singur loc,

Sistemul implementat este mai sigur decat cel existent,

Costuri mult mai reduse cu personalul,

Posibilitatea de a introduce produse și servicii noi cu rapiditate și succes,

Transferul informatiilor se realizeza rapid și sigur,

Intranetul reprezinta un canal foarte important de feedback prin care părerea angajaţilor poată

fi cunoscută în mod direct de către conducerea companiei,

Noii angajaţi se integrează mai repede, iar procesul de învăţare poate fi accelerat dacă există o

secţiune dedicată lor unde să regăsească informaţiile de care au nevoie.

36

Slabiciuni:

Angajatii au nevoie de instruire pentru a obtine cunostinte referitoare la utilizarea noului

sistem,

Implementarea unor tehnologii mai noi poate fi complicata,

Bugetul alocat pentru implementarea sistemului este mare,

Costul cu instruirea personalului este ridicat,

Cheltuielile cu mentenanta sistemului sunt ridicate,

Necesitatea indeplinirii unor conditii minime tehnice pentru accesul la aplicatie,

Este nevoie de o persoana care la nivel tehnic sa managerieze aplicatia, calitatea sa depinzând

de criterii precum: editarea conţinutului, organizarea conţinutului, ergonomie în utilizare.

Oportunitati:

Extinderea aplicatiei și pentru utilizarea prin intermediul a altor sisteme harware precum:

telefoane, tablete,

Crearea de spaţii virtuale comune pentru angajaţii implicaţi în echipe de proiect, grupuri de

lucru şi comunităţi de practică și stimularea lor în activitatea de knowledge sharing,

Structurarea conţinutului pe procese, astfel încât toate informaţiile referitoare la un anumit task

să poată fi regăsite în acelaşi loc,

Amenintari

Mentinerea unei infrastructuri IT securizate,

Posibilitatea ca persoane neautorizate sa obtina accesul la conturile angajatilor,

Tehnologia este intr-o contunua shimbare și necesita o investitie permanenta,

Nefamiliarizarea angajatilor cu noua aplicatie instalata,

37

In continuare vom prezenta diagrama WBS a activitatilor proiectului.

38

9. Diagrama Gantt

39

10. Devizul de cheltuieli cu echipamentele este urmatorul:

Furnizor Producator Denumire produs Pret unitar

(RON) Unitati

Pret total fara TVA TVA Pret total

Emag Corsair Memorie RAM - 4 GB 57 16 912 218.88 1130.88

Emag Western Digital Hard Disk - 500 GB 350 40 14000 3360 17360

Emag D-link Router Wireless b/g/n 170 7 1190 285.6 1475.6

Emag HP Servere cu Intel Xeon 6999 4 27996 6719.04 34715.04

Dcshop - Cablu Fiberlink - m 10 200 2000 480 2480

Dcshop D-link Switch 120 4 480 115.2 595.2

Dcshop - Prelungitor 15 6 90 21.6 111.6

Dcshop - Mufa RJ-45 5 40 200 48 248

Emag Dell Monitor 399 8 3192 766.08 3958.08

Evomag HP Tastatura 65 8 520 124.8 644.8

Dcshop Logitech Mouse 45 8 360 86.4 446.4

Microsoft Microsoft Licenta Windows Server 2008 R2 599 4 2396 575.04 2971.04

Emag Epson Imprimanta

multifunctionala 360 3 1080 259.2 1339.2

Emag Logitech Camera video 120 4 480 115.2 595.2

Total 54896 13175.04 68071.04

Devizul de cheltuieli pentru resursele umane este urmatorul:

Resursă Cantitate de

resursă necesară

Volum unitar de effort Cost

unitar(RON/ora) Cost total

Graficieni 4 400 ore/persoana 12 19200

Developeri 6 600 ore/persoana 21 75600

IT Analist 8 300 ore/persoana 19 45600

Analisti 5 300 ore/persoana 16 24000

Electricieni 3 150 ore/persoana 9 4050

Manager proiect 1 1800 ore/persoana 22 39600

Asistent manager

2 1800

ore/persoana 15 54000

Proiectanti sistem

3 450

ore/persoana 18 24300

Contabil 2 360 ore/persoana 14 10080

Total 296430

40

11. Concluzii și posibilitati de dezvoltare ulterioara

Considerăm ca reteaua intranet implementată a avut un impact ridicat asupra fluxului

dintre departamentele bancii, asupra relatiilor și a comunicării interne, ducand la

îmbunătățirea ridicată a acestora.

S-a eficientizat atât la nivel de documentație, întrucât toată documentația este acum în

format electronic și nu mai este necesară printarea și arhivarea în format fizic, cât și la

nivel de flux interdepartamental, comunicarea la distanță realizându-se acum prin

intermediul intranetului și a aplicațiilor acestuia cum ar fi videoconferințele, platforma

pentru documentație, aplicațiile special create pentru postarea incidentelor sau

problemelor si facilitarea soluționării acestora.

Conform formularelor de feedback transmise de către departamentele organizației, au

fost considerate ca și posibilități de dezvoltare ulterioara a rețelei intranet următoarele:

- îmbunătățirea bazei de date a angajaților prin adăugarea unei fotografii fiecarui

angajat.

- creearea unei aplicatii de Internet Banking în care sunt incluse ratele de dobândă

preferențiale ale angajatilor

- creearea unei aplicații cu normele aflate în vigoare actualizată zilnic.

41

Bibliografie

http://www.brd.ro

“Organizatia virtuala” – Bogdan Ghilic – Micu, Marian Stoica, editura Economica

„Virtual organisations and management “ - Nicolette Papastefanou -

http://www.sba.muohio.edu

“Concepte si arhitecturi intranet” - Mocean Loredana

Regulament de organizare si functionare a companiei BRD - Groupe Société

Générale Romania - ROF

Procedura de project management a companiei BRD - Groupe Société Générale

Romania.