Upload
antonio-ionescu
View
92
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
STRATEGII DE DIVERSIFICARE
DĂNESCU ANTOANETA ALINA
MANOLACHE ANA-MARIA
Bucureşti
2013
Introducere
Tema aleasă de noi se numeşte „Strategii de diversificare”, am ales acesta temă deoarece
acesta strategie presupune extinderea activităţii organizaţiei dincolo de piaţa existentă şi
domeniul actual de activitate. În contextul economiei actuale, este important pentru ca organizaţii
să poată sa supravieţuiască pe piaţa în continuă schimbare apelând la stategii de diversificare.
În condiţiile de piaţă actuale, întreprinderile trebuie să înţeleagă importanţa strategiilor, în
special a celor de diversificare întrucât le permite să pătrundă pe noi sectoare mai atractive, să
mărească portofoliul de clienţi, putând astfel să facă faţă provocărilor de pe piaţă. Deasemenea,
pe măsură ce corporaţiile cresc ele urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte
sectoare.
Scopul acestei lucrări este acela de a prezenta avantajele şi dezavantajele folosirii acestei
strategii de către organizaţii.
În prima parte a acestei lucrări vom prezenta stadiul actual al cunoaşterii în domeniul
strategiilor de diversificare, cât şi câteva exemple de firme care au implementat acestă strategie.
În cea de-a doua parte a lucrării vom prezenta un studiu de caz mai amplu ce cuprinde
implementarea unei strategii de diversificare în cadrul unei companii.
În ultima parte a acestei lucrări vă vom prezenta pe langă avantaje şi dezavantaje, cât şi
câteva recomandări în privinţa adoptării unei astfel de strategii.
1. Prezentarea unor aspecte teoretice privind strategiile de diversificare
Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei (Nicolescu, O. & Verboncu., I., 2007, pag.
142).
Strategia de diversificare are la bază extinderea misiunii organizaţiei prin promovarea
gamei de produse, în cadrul aceleiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite (Nicolescu,
O. & Verboncu., I., 2007, pag. 170).
Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic ( Ansoff I.,1989, pagina 110) de exemplu:
criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei, criteriile calităţii
sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.
regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra
concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia
comercială.
regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute
sub numele de strategie administrativă.
regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări
operaţionale.
Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării
multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai
multe afaceri chiar dacă între acestea nu exista legături.
În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare
activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.
Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile fără
legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activităţi.
Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura
dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.
Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite de
cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din exterior;
pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul diversificării pe conglomerat) de
obiectul activităţii de bază. În urma diversificării, compania pătrunde în sectoare mai atractive
decât cele în care se desfăşoară în present activitatea. Pe măsură ce corporaţiile cresc, ele
urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte sectoare.
Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor activităţi,
fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate. O firmă este
diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale productive vechi, se
angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin existenţa unor diferenţe
semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie. Diversificarea presupune participarea pe
piete diferite.
Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele
adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică şi
diversificare pe conglomerată. Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului
firmei cu produse şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună,
competenţe manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare
concentric.
Dacă diversificarea completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale pentru
maximizarea rentabilităţii a investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a „potrivirii strategice” oriunde
este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.
1. Diversificare concentrică presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se
realizeaza parţial cu tehnologii existente.
Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi
unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe
manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare concentrică.
Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare mai atractive
decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor
concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării
riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.
Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice” privind
abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare, îşi repartizează sarcinile conform celor mai
distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate funcţională pentru
obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii maxime
Spre exemplu, firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizeaza sucuri pe baza de citrice,
cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază.
Diversificarea concentrică este foarte atractivă întrucât permite firmei:
să menţina, pe de o parte, o anumită coerenţă a afacerilor pe care le desfaşoară în mai
multe domenii, astfel încât să beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta
parte, să atenueze riscul pe care îl incumbă afacerile ei prin distribuţia acestuia pe o gama
largă;
să transfere avantajele competitive şi componentele distinctive pe care şi le-a creat în
activitatea de bază, originară, în celelalte domenii în care se diversifică, demers facilitat
de apropierea existentă între acestea;
să dobândească şi să-şi consolideze, pe această bază, avantajele competitive în mai multe
domenii concomitent, ceea ce înseamnă ca profitul pe care îl va realiza pe ansamblul
acestora va fi substanţial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza dacă în fiecare
domeniu al diversificării ar acţiona firme independente.
2. Diversificarea de tip conglomerat
Strategia diversificării conglomerate sau a diversificării fară legătură constă în
dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici un fel de legătura raportată la produs, piaţa sau
tehnologii. Legătura este doar de natură financiară la care se adaugă managementul comun la
nivelul organizaţiei. Colecţionarea unor afaceri diferite are la bază cautarea performanţei
financiare. Companiile, în general, decid intrarea în alte sectoare de activitate în doua moduri,
prin descoperirea şi dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau prin
achiziţia operatorilor deja existenţi în sectoarele vizate.
Exista 3 modalităţi de intrare în noi domenii de afaceri:
Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat;
Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria vizată;
Constituirea unei societăţi mixte (joint ventures);
M. Porter consideră ca şi strategii de bază în conducerea oricărei organizaţii următoarele
trei variante:
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de diferenţiere
Strategia de concentrare
. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri )
Activitatea este îndreptata către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de
distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei
şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Întreprinderea care aplica o astfel de
strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic
ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie moderne, o
politică comercială şi de distribuţie agresivă, care să permită obţinerea unei părţi mari de piaţă.
Acest tip de strategie presupune şi anumite cerinţe organizaţionale:
Controlul susţinut al costurilor;
Observarea frecventă şi detaliată a controlului efectuat;
Organizare structurală şi repartizarea responsabilitătilor bine definită;
Stimulente acordate în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor.
Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea producţiei cumulate, în vederea
reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei, un sistem de
distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are
nevoie de capacităţi de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe
producerea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage
toate categoriile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de
fabricaţie, acces preferenţial la sursele de materii prime, si evitarea unor caracteristici ale
produsului prea costisitoare, care nu sunt neaparat necesare clienţilor.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apară întreprinderea care o aplica
împotriva:
Agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
Clienţilor puternici – aceştia îsi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească
concurenţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;
Furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime,
resurselor si utilajelor achiziţionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investiţiilor trecute şi acumularea de
experienţă;
Concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi
preocuparea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe
piaţă;
Apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol
major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor
costuri reduse;
Manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul în care operează ( ex. Yamaha, Honda );
Inflaţia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici.
Strategia de diferenţiere
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit
la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de pret pentru a profita de acest avantaj.
În acest sens, firma se va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi
asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea
produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor, tehnologia folosită,
originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbările mediului şi la exigenţele clientilor etc.
Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea ce
priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenţii
săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care
răspund nevoii de baza, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziţia de
lider sunt determinante în decizia de cumparare a clienţilor. Strategia se adaptează cel mai bine
la produsele descoperite sau de reputaţie. Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing
deosebite care să-i permită identificarea şi întelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi
elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stabilirea posibilităţilor de satisfacere a
acestora. Se aplică un marketing tintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi
crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplica de:
Concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clientilor la variabila preţ si a fidelităţii lor
faţă de marcă;
Puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra
creşterii preţurilor la materiile prime;
Riscul produselor de substituţie, care este scăzut;
Pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.
Riscurile strategiei de diferenţiere:
Nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate; Pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de
strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;
Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce anihileaza efectul strategiei de diferenţiere.
Strategia de concentrare implica o combinaţie a celor prezentate mai sus, orientate în vederea atingerii unui anumit obiectiv strategic.
Strategia este o perspectiva, un mod al organizaţidei de a reflecta prin “caracterul” sau
lumea externă. Noţiunea este definita ca “mare strategie” de către militari, “cultura“ de către
antropologi sau “ideologie” de catre sociologi. Teoreticienii managementului fixează noţiunea în
termeni ca “teorie a afacerii” sau “for a conducatoare” (în engleza “driving force”). Definiţia
pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către
o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Valoarea se afla în “mintea
colectivă” – indivizi uniţi de o gândire si/sau comportament comun (Ion Popa, 2013,
Management strategic, pag. 5).
În esenţa, diversificarea producţiei constă în largirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei firme.
Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficienta, în special în cadrul
firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenţial tehnic, uman şi managerial (Ion Popa, 2013,
Management strategic, pag. 11).
2. Studiu de caz: prezentarea unor firme care implementează strategii de
diversificare
Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii: când
firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică; când
prin adăugarea unor produse noi, dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente; când
produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la preţuri competitive; când produsele noi, dar
corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează situaţia vânzărilor la produsele actuale;
când produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaţă; când firma are o
echipă de management puternică.
Exemple de diversificare corelată:
1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual. În loc să
depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru
computere la firma Ingram Micro (de comerţ cu ridicata). Această firmă trimite direct
computerele la clienţi, astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de
diversificare.
2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea şi
marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciază că
afacerea fabricării computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de divertisment
datorită digitalizării. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază
aparţinând industriei computerelor) concurează în industria produselorelectronice cu firmele
Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată, principalele afaceri
ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a şerveţelelor şi a pampers-urilor. Aceste 128
afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi
anume:
fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă ceea ce înseamnă că activităţile de
aprovizionare şi fabricaţie sunt asemănătoare;
toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi
magazine (în majoritatea cazurilor) astfel că apare posibilă folosirea în comun a forţelor
de vânzare şi a canalelor de distribuţie.
4. Firma Philip Morris producătoare de ţigări are o competenţă distinctivă în marketing pe care
a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenţei foarte puternice din ramura fabricării ţigărilor.
Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fabricării beriiprin
achiziţionarea firmei Miller Brewing. Nicio firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi
dezvolte competenţele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar firma Philip Morris
şi-a folosit competenţele esenţiale în marketing şi pentru noua afacere, transformândule în surse
ale avantajului competitive
Integrarea în amonte (backward integration)
Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble
comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele de
marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai
completa formulare de comandă.
Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:
când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface
cerinţelecumpărătorilor;
când numărul furnizorilor este mic şi numărul concurenţilor este mare;
când firma concurează într-o industrie care creşte rapid;
când firma are resursele şi competenţele necesare;
când este important pentru firmă ca preţurile materiilor prime să fie cât mai stabile.
Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi
extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianţilor cu amănuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears,
Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le
cumpăra. Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse),
comenzile putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet.129
O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingul.
Exemplu:
În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-şi distribui
produsele sau serviciile. Afacerile pot creşte rapid întrucât costurile sunt suportate de mai multe
persoane (francizaţii).
Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii (David, F., 2008, p. 175):
când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface
nevoile de distribuţie ale firmei;
când firma concurează într-o industrie care este în creştere;
când firma are resursele şi competenţele necesare;
când distribuitorii şi comercianţii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari, aspect
care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la
preţuri competitive.
Integrarea orizontală (horizontal integration) Integrarea orizontală poate fi o strategie
eficientă în următoarele situaţii:
când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;
când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor
activităţii şi a economiilor de scară;
când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a conduce cu succes noua firmă
(mai extinsă);
când firmele cumpărate, achiziţionate sau preluate au performanţe reduse.
Tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care încearcă să
reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea strânsă, care este
caracteristică pentru integrarea verticală (Grant, R., 2002, p. 405).
Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe
câteva activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind
activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea
gradului de atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru
dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).
Unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabricării
automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cumpără peste jumătate din componentele de care are nevoie de la furnizori,
firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls. Fenomenul de dezintegrare
este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de aprovizionare la nivel global.
În mod tradiţional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulţi furnizori pentru a asigura
aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime şi componente, respectiv pentru obţinerea unor
preţuri mai bune. În prezent în lume firmele încearcă să imite strategia de aprovizionare a
firmelor japoneze şi anume de a stabili relaţii strânse, de lungă durată cu câţiva furnizori (David,
F., 2008, p. 176).
Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:
controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a
preţului;
controlul asupra pieţelor de desfacere;
accesul la informaţii;
economii la costuri;
reducerea riscurilor.
Strategia de diversificare necorelată
Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite
care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură
financiară, adică a unor economii la costuri datorate îmbunătăţirii alocării resurselor financiare
ale firmei, care pot fi realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între afacerile
firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite
niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce.
b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea unor active ale acestora
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Acţiunile de restructurare ale firmelor
cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunităţi de
producţie) şi la concedierea angajaţilor.
S-a constatat că firmele care doresc să cumpere şi să restructureze alte firme este bine să aibă în
vedere următoarele aspecte:
Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăzut, aparţinând unor industrii
mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);
Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumpărat şi apoi de revândut datorită
orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angajaţilor sunt concediaţi aceştia
îşi vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente, dar vor duce cu ei şi o parte din
consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:
Pătrunderea pe pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prinexploatarea
competenţelor esenţiale de care dispune firma.
Diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale care poate depăşi deplasarea pe
pieţele deja existente, în sensul de a crea pieţe noi, inexistente până atunci.
Exemplu:
Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe pieţe noi, inexistente cu 20 ani în urmă,
cum ar fi jocurile video interactive.
Dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.Firmele care
urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau care au
perspective de creştere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea desfăşoară peste 150
afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor echipament pentru golf materiale de construcţii
ţigări produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor firme pe care
apoi le-a restructurat, principalele direcţii de acţiune fiind: orientarea spre afaceri care implică un
nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor
generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentralizarea activităţilor şi acordarea unor
stimulente managerilor pentru îmbunătăţirea activităţii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităţilor este cel al firmei italiene Benetton
care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul
manifestării fenomenului de saturaţie pe pieţele existente. În anul 1995 firma s-a situat pe locul
cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar managerii acesteia au realizat că s-a atins
nivelul de saturaţie pe pieţele existente, astfel că au decis adoptarea strategiei de diversificare
prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva achiziţionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă
activitatea în domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe
autostrăzi, a fabricării articolelor sport (cu mărcile Nordica, Prince şi Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătăţească atmosfera pentru pacienţi şi
vizitatorii acestora prin înfiinţarea în incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,
cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumpărarea unor firme
din diferite industrii. Astfel această firmă fabrică locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea
are în proprietate avioane comerciale mai multe chiar decât firma American Airlines. (David, F.,
2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)
Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii (David, F.,
2008, p.184):
când veniturile obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar
putea creşte semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi,
necorelate cu cele existente;
când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările şi profitul
anual sunt în scădere;
când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile produse;
când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte industrii;
când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.
3. Concluzii și recomandări
Putem începe prin a spune că strategia de diversificare corelată poate fi eficientă în mai
multe situații, cum ar fi atunci când firma concurează într-o industrie care nu este în creștere sau
înregistrează o creștere mică. De asemenea, în momentul în care se adaugă produse noi, dar
corelate, vor crește vânzările la produsele curente, sau aceste produse noi ar putea fi oferite la
prețuri competitive.
Eficiența strategiei de diversificare corelată mai poate fi dovedită și în alte situații. De
exemplu când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează
situaţia vânzărilor la produsele actuale, sau când produsele actuale ale firmei se află în faza de
declin a ciclului de viaţă
Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe
câteva activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind
activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea
gradului de atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru
dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate
Așadar, unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria
fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.
Acest fenomen se întâmplă și în cazul firmei Ford care cumpără peste jumătate din
componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum ar fi: TRW, Eaton, General Electric,
Johnson Controls. Astfel fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în
care există surse de aprovizionare la nivel global
În urma prezentării studiilor de caz, reiese că avantajele diversificării corelate se referă la
următoarele:
controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a
preţului;
controlul asupra pieţelor de desfacere;
accesul la informaţii;
economii la costuri;
reducerea riscurilor.
În ceea ce privește strategia de diversificare necorelată, putem spune că pătrunderea pe
pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenţelor esenţiale de
care dispune firma si cumpărarea altor firme pentru ca apoi să fie restructurate sunt cele mai
des întălnite forme.
Firma italiană Benetton este un bun exemplu deoarece atunci când managerii acesteia au
realizat că s-a atins nivelul de saturaţie pe pieţele existente, au decis adoptarea strategiei de
diversificare prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva achiziţionări de firme. Astfel a
reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a
restaurantelor amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport (cu mărcile Nordica,
Prince şi Rollerblade).
Eficiența strategiei de diversificare necorelată poate fi dovedită atunci când veniturile
obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea creşte
semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu cele
existente, sau atunci când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care
vânzările şi profitul anual sunt în scădere.
De asemenea, strategia de diversificare necorelată mai poate fi eficientă și în alte situații,
cum ar fi: atunci când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile
produse; când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte
industrii și atunci când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.
În concluzie tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care
încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea
strânsă. Folosirea acestei strategii necesită intuiție și creativitate, capacități sporite în ceea ce
privește valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu
concurenții săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât
cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigura firmei
poziția de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienților. Strategia se adaptează
cel mai bine la produsele descoperite sau de reputație.
BIBLIOGRAFIE
Ansoff., I. (1989). Strategie du developpement de l’entreprise. Paris, Les Edition
d’organisation
David., F. (2008). Strategic management. Concepts and Cases. USA, Pearson/Pretine
Hall
Dumitrescu., M. (2002). Strategii şi management strategic. Bucureşti, Editura Economică
Grant., R. (2002). Contemporany strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications.
USA, Blackwes
Hitt., M., Ireland., D., Hoskisson., R. (2007). Strategic Management: Competitiveness
and Globalization (Concepts and Cases). USA, Thomson, South-Western
Nedelea., Ş., Deac., V., Olaru., S., Gavrilă., T., Ion., G., Vrsachi., Ion. (2008).
Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura ASE
Nicolescu., O. (2008). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti, Editura
Universitară
Nicolaescu., O., Verboncu., I. (2007). Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura
Economică
Popa., I. (2005). Management general. Bucureşti, Editura ASE
Stanciu., I. (2005). Management strategic. Bucureşti, Editura ASE
Zorlentan., T., Brutus., E. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura
Universitară