29
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC STRATEGII DE DIVERSIFICARE DĂNESCU ANTOANETA ALINA MANOLACHE ANA-MARIA

Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC

STRATEGII DE DIVERSIFICARE

DĂNESCU ANTOANETA ALINA

MANOLACHE ANA-MARIA

Bucureşti

2013

Page 2: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Introducere

Tema aleasă de noi se numeşte „Strategii de diversificare”, am ales acesta temă deoarece

acesta strategie presupune extinderea activităţii organizaţiei dincolo de piaţa existentă şi

domeniul actual de activitate. În contextul economiei actuale, este important pentru ca organizaţii

să poată sa supravieţuiască pe piaţa în continuă schimbare apelând la stategii de diversificare.

În condiţiile de piaţă actuale, întreprinderile trebuie să înţeleagă importanţa strategiilor, în

special a celor de diversificare întrucât le permite să pătrundă pe noi sectoare mai atractive, să

mărească portofoliul de clienţi, putând astfel să facă faţă provocărilor de pe piaţă. Deasemenea,

pe măsură ce corporaţiile cresc ele urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte

sectoare.

Scopul acestei lucrări este acela de a prezenta avantajele şi dezavantajele folosirii acestei

strategii de către organizaţii.

În prima parte a acestei lucrări vom prezenta stadiul actual al cunoaşterii în domeniul

strategiilor de diversificare, cât şi câteva exemple de firme care au implementat acestă strategie.

În cea de-a doua parte a lucrării vom prezenta un studiu de caz mai amplu ce cuprinde

implementarea unei strategii de diversificare în cadrul unei companii.

În ultima parte a acestei lucrări vă vom prezenta pe langă avantaje şi dezavantaje, cât şi

câteva recomandări în privinţa adoptării unei astfel de strategii.

Page 3: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

1. Prezentarea unor aspecte teoretice privind strategiile de diversificare

Strategia reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii

avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei (Nicolescu, O. & Verboncu., I., 2007, pag.

142).

Strategia de diversificare are la bază extinderea misiunii organizaţiei prin promovarea

gamei de produse, în cadrul aceleiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite (Nicolescu,

O. & Verboncu., I., 2007, pag. 170).

Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic ( Ansoff I.,1989, pagina 110) de exemplu:

criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei, criteriile calităţii

sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.

regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie

trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra

concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs - piaţă sau strategia

comercială.

regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute

sub numele de strategie administrativă.

regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări

operaţionale.

Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării

multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai

multe afaceri chiar dacă între acestea nu exista legături.

În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare

activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.

Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile fără

legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activităţi.

Page 4: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura

dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.

Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite de

cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din exterior;

pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul diversificării pe conglomerat) de

obiectul activităţii de bază. În urma diversificării, compania pătrunde în sectoare mai atractive

decât cele în care se desfăşoară în present activitatea. Pe măsură ce corporaţiile cresc, ele

urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte sectoare.

Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor activităţi,

fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate. O firmă este

diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale productive vechi, se

angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin existenţa unor diferenţe

semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie. Diversificarea presupune participarea pe

piete diferite.

Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele

adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică şi

diversificare pe conglomerată. Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului

firmei cu produse şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună,

competenţe manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare

concentric.

Dacă diversificarea completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale pentru

maximizarea rentabilităţii a investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a „potrivirii strategice” oriunde

este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.

1. Diversificare concentrică  presupune asimilarea de  produse noi, a caror fabricatie se

realizeaza parţial cu tehnologii existente.

Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi

unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe

manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare concentrică.

Page 5: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare mai atractive

decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor

concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării

riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.

Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice” privind

abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare, îşi repartizează sarcinile conform celor mai

distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate funcţională pentru

obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii maxime

Spre exemplu, firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizeaza sucuri pe baza de citrice,

cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază.

Diversificarea concentrică este foarte atractivă întrucât permite firmei:

să menţina, pe de o parte, o anumită coerenţă a afacerilor pe care le desfaşoară în mai

multe domenii, astfel încât să beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta

parte, să atenueze riscul pe care îl incumbă afacerile ei prin distribuţia acestuia pe o gama

largă;

să transfere avantajele competitive şi componentele distinctive pe care şi le-a creat în

activitatea de bază, originară, în celelalte domenii în care se diversifică, demers facilitat

de apropierea existentă între acestea;

să dobândească şi să-şi consolideze, pe această bază, avantajele competitive în mai multe

domenii concomitent, ceea ce înseamnă ca profitul pe care îl va realiza pe ansamblul

acestora va fi substanţial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza dacă în fiecare

domeniu al diversificării ar acţiona firme independente.

2. Diversificarea de tip  conglomerat

Strategia diversificării conglomerate sau a diversificării fară legătură constă în

dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici un fel de legătura raportată la produs, piaţa sau

tehnologii. Legătura este doar de natură financiară la care se adaugă managementul comun la

nivelul organizaţiei. Colecţionarea unor afaceri diferite are la bază cautarea performanţei

financiare. Companiile, în general, decid intrarea în alte sectoare de activitate în doua moduri,

Page 6: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

prin descoperirea şi dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau prin

achiziţia operatorilor deja existenţi în sectoarele vizate.

Exista 3 modalităţi de intrare în noi domenii de afaceri:

Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat;

Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria vizată;

Constituirea unei societăţi mixte (joint ventures);

M. Porter consideră ca şi strategii de bază în conducerea oricărei organizaţii următoarele

trei variante:

Strategia de dominare prin costuri

Strategia de diferenţiere

Strategia de concentrare

.         Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri )

Activitatea este îndreptata către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de

distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei

şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Întreprinderea care aplica o astfel de

strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic

ridicat.  Aceasta presupune investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie moderne, o

politică comercială şi de distribuţie agresivă, care să permită obţinerea unei părţi mari de piaţă.

Acest tip de strategie presupune şi anumite cerinţe organizaţionale:

Controlul susţinut al costurilor;

Observarea frecventă şi detaliată a controlului efectuat;

Organizare structurală şi repartizarea responsabilitătilor bine definită;

Stimulente acordate în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor.

Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea producţiei cumulate, în vederea

reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei, un sistem de

distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte.  Întreprinderea nu are

nevoie de capacităţi de marketing deosebite.  Se aplică un marketing de masă, bazat pe

Page 7: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

producerea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage

toate categoriile de utilizatori.  Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor

posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de

fabricaţie, acces preferenţial la sursele de materii prime, si evitarea unor caracteristici ale

produsului prea costisitoare, care nu sunt neaparat necesare clienţilor.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apară întreprinderea care o aplica

împotriva:

Agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei marje

unitare de profit ridicate;

Clienţilor puternici – aceştia îsi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească

concurenţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;

Furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime,

resurselor si utilajelor achiziţionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:

Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investiţiilor trecute şi acumularea de

experienţă;

Concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi

preocuparea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe

piaţă;

Apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol

major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor

costuri reduse;

Manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să

segmenteze sectorul în care operează ( ex. Yamaha, Honda );

Inflaţia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici.

Page 8: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Strategia de diferenţiere

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit

la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să

ofere o primă de pret pentru a profita de acest avantaj.

În acest sens, firma se va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi

asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea

produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor, tehnologia folosită,

originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la

schimbările mediului şi la exigenţele clientilor etc.

Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea ce

priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenţii

săi.  Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care

răspund nevoii de baza, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziţia de

lider sunt determinante în decizia de cumparare a clienţilor.  Strategia se adaptează cel mai bine

la produsele descoperite sau de reputaţie.  Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing

deosebite care să-i permită identificarea şi întelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi

elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stabilirea posibilităţilor de satisfacere a

acestora.  Se aplică un marketing tintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi

crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplica de:

Concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clientilor la variabila preţ si a fidelităţii lor

faţă de marcă;

Puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra

creşterii preţurilor la materiile prime;

Riscul produselor de substituţie, care este scăzut;

Pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Page 9: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Riscurile strategiei de diferenţiere:

Nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate; Pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de

strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;

Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce anihileaza efectul strategiei de diferenţiere.

Strategia de concentrare implica o combinaţie a celor prezentate mai sus, orientate în vederea atingerii unui anumit obiectiv strategic.

Strategia este o perspectiva, un mod al organizaţidei de a reflecta prin “caracterul” sau

lumea externă. Noţiunea este definita ca “mare strategie” de către militari, “cultura“ de către

antropologi sau “ideologie” de catre sociologi. Teoreticienii managementului fixează noţiunea în

termeni ca “teorie a afacerii” sau “for a conducatoare” (în engleza “driving force”). Definiţia

pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către

o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Valoarea se afla în “mintea

colectivă” – indivizi uniţi de o gândire si/sau comportament comun (Ion Popa, 2013,

Management strategic, pag. 5).

În esenţa, diversificarea producţiei constă în largirea gamei de produse fabricate ca

modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei firme.

Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficienta, în special în cadrul

firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenţial tehnic, uman şi managerial (Ion Popa, 2013,

Management strategic, pag. 11).

Page 10: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

2. Studiu de caz: prezentarea unor firme care implementează strategii de

diversificare

Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii: când

firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică; când

prin adăugarea unor produse noi, dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente; când

produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la preţuri competitive; când produsele noi, dar

corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează situaţia vânzărilor la produsele actuale;

când produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaţă; când firma are o

echipă de management puternică.

Exemple de diversificare corelată:

1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual. În loc să

depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru

computere la firma Ingram Micro (de comerţ cu ridicata). Această firmă trimite direct

computerele la clienţi, astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de

diversificare.

2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea şi

marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciază că

afacerea fabricării computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de divertisment

datorită digitalizării. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază

aparţinând industriei computerelor) concurează în industria produselorelectronice cu firmele

Sony, Matsushita, Samsung.

3. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată, principalele afaceri

ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a şerveţelelor şi a pampers-urilor. Aceste 128

afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi

anume:

fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă ceea ce înseamnă că activităţile de

aprovizionare şi fabricaţie sunt asemănătoare;

Page 11: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi

magazine (în majoritatea cazurilor) astfel că apare posibilă folosirea în comun a forţelor

de vânzare şi a canalelor de distribuţie.

4. Firma Philip Morris producătoare de ţigări are o competenţă distinctivă în marketing pe care

a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenţei foarte puternice din ramura fabricării ţigărilor.

Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fabricării beriiprin

achiziţionarea firmei Miller Brewing. Nicio firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi

dezvolte competenţele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar firma Philip Morris

şi-a folosit competenţele esenţiale în marketing şi pentru noua afacere, transformândule în surse

ale avantajului competitive

Integrarea în amonte (backward integration)

Exemplu:

Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble

comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele de

marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului, fără a mai

completa formulare de comandă.

Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface

cerinţelecumpărătorilor;

când numărul furnizorilor este mic şi numărul concurenţilor este mare;

când firma concurează într-o industrie care creşte rapid;

când firma are resursele şi competenţele necesare;

când este important pentru firmă ca preţurile materiilor prime să fie cât mai stabile.

Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi

extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianţilor cu amănuntul.

Page 12: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Exemplu:

Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears,

Roebuck), dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le

cumpăra. Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse),

comenzile putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet.129

O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingul.

Exemplu:

În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-şi distribui

produsele sau serviciile. Afacerile pot creşte rapid întrucât costurile sunt suportate de mai multe

persoane (francizaţii).

Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii (David, F., 2008, p. 175):

când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface

nevoile de distribuţie ale firmei;

când firma concurează într-o industrie care este în creştere;

când firma are resursele şi competenţele necesare;

când distribuitorii şi comercianţii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari, aspect

care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la

preţuri competitive.

Integrarea orizontală (horizontal integration) Integrarea orizontală poate fi o strategie

eficientă în următoarele situaţii:

când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;

când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor

activităţii şi a economiilor de scară;

când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a conduce cu succes noua firmă

(mai extinsă);

când firmele cumpărate, achiziţionate sau preluate au performanţe reduse.

Page 13: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care încearcă să

reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea strânsă, care este

caracteristică pentru integrarea verticală (Grant, R., 2002, p. 405).

Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe

câteva activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind

activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea

gradului de atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru

dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).

Unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabricării

automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.

Exemplu:

Firma Ford cumpără peste jumătate din componentele de care are nevoie de la furnizori,

firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls. Fenomenul de dezintegrare

este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de aprovizionare la nivel global.

În mod tradiţional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulţi furnizori pentru a asigura

aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime şi componente, respectiv pentru obţinerea unor

preţuri mai bune. În prezent în lume firmele încearcă să imite strategia de aprovizionare a

firmelor japoneze şi anume de a stabili relaţii strânse, de lungă durată cu câţiva furnizori (David,

F., 2008, p. 176).

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a

preţului;

controlul asupra pieţelor de desfacere;

accesul la informaţii;

economii la costuri;

reducerea riscurilor.

Page 14: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Strategia de diversificare necorelată

Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite

care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură

financiară, adică a unor economii la costuri datorate îmbunătăţirii alocării resurselor financiare

ale firmei, care pot fi realizate astfel:

a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între afacerile

firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite

niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce.

b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea unor active ale acestora

(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Acţiunile de restructurare ale firmelor

cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunităţi de

producţie) şi la concedierea angajaţilor.

S-a constatat că firmele care doresc să cumpere şi să restructureze alte firme este bine să aibă în

vedere următoarele aspecte:

Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăzut, aparţinând unor industrii

mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);

Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumpărat şi apoi de revândut datorită

orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angajaţilor sunt concediaţi aceştia

îşi vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente, dar vor duce cu ei şi o parte din

consumatori).

Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

Pătrunderea pe pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prinexploatarea

competenţelor esenţiale de care dispune firma.

Diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale care poate depăşi deplasarea pe

pieţele deja existente, în sensul de a crea pieţe noi, inexistente până atunci.

Page 15: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Exemplu:

Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe pieţe noi, inexistente cu 20 ani în urmă,

cum ar fi jocurile video interactive.

Dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.Firmele care

urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau care au

perspective de creştere dar nu dispun de capital.

Exemple:

1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea desfăşoară peste 150

afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor echipament pentru golf materiale de construcţii

ţigări produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor firme pe care

apoi le-a restructurat, principalele direcţii de acţiune fiind: orientarea spre afaceri care implică un

nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor

generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentralizarea activităţilor şi acordarea unor

stimulente managerilor pentru îmbunătăţirea activităţii.

2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităţilor este cel al firmei italiene Benetton

care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul

manifestării fenomenului de saturaţie pe pieţele existente. În anul 1995 firma s-a situat pe locul

cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar managerii acesteia au realizat că s-a atins

nivelul de saturaţie pe pieţele existente, astfel că au decis adoptarea strategiei de diversificare

prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva achiziţionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă

activitatea în domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe

autostrăzi, a fabricării articolelor sport (cu mărcile Nordica, Prince şi Rollerblade).

3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătăţească atmosfera pentru pacienţi şi

vizitatorii acestora prin înfiinţarea în incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,

cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.

4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumpărarea unor firme

din diferite industrii. Astfel această firmă fabrică locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea

Page 16: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

are în proprietate avioane comerciale mai multe chiar decât firma American Airlines. (David, F.,

2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)

Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii (David, F.,

2008, p.184):

când veniturile obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar

putea creşte semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi,

necorelate cu cele existente;

când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările şi profitul

anual sunt în scădere;

când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile produse;

când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte industrii;

când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.

3. Concluzii și recomandări

Putem începe prin a spune că strategia de diversificare corelată poate fi eficientă în mai

multe situații, cum ar fi atunci când firma concurează într-o industrie care nu este în creștere sau

înregistrează o creștere mică. De asemenea, în momentul în care se adaugă produse noi, dar

corelate, vor crește vânzările la produsele curente, sau aceste produse noi ar putea fi oferite la

prețuri competitive.

Eficiența strategiei de diversificare corelată mai poate fi dovedită și în alte situații. De

exemplu când produsele noi, dar corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează

situaţia vânzărilor la produsele actuale, sau când produsele actuale ale firmei se află în faza de

declin a ciclului de viaţă

Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe

câteva activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind

activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea

gradului de atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru

dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate

Page 17: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Așadar, unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria

fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.

Acest fenomen se întâmplă și în cazul firmei Ford care cumpără peste jumătate din

componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum ar fi: TRW, Eaton, General Electric,

Johnson Controls. Astfel fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în

care există surse de aprovizionare la nivel global

În urma prezentării studiilor de caz, reiese că avantajele diversificării corelate se referă la

următoarele:

controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a

preţului;

controlul asupra pieţelor de desfacere;

accesul la informaţii;

economii la costuri;

reducerea riscurilor.

În ceea ce privește strategia de diversificare necorelată, putem spune că pătrunderea pe

pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenţelor esenţiale de

care dispune firma si cumpărarea altor firme pentru ca apoi să fie restructurate sunt cele mai

des întălnite forme.

Firma italiană Benetton este un bun exemplu deoarece atunci când managerii acesteia au

realizat că s-a atins nivelul de saturaţie pe pieţele existente, au decis adoptarea strategiei de

diversificare prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva achiziţionări de firme. Astfel a

reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a

restaurantelor amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport (cu mărcile Nordica,

Prince şi Rollerblade).

Eficiența strategiei de diversificare necorelată poate fi dovedită atunci când veniturile

obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea creşte

semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu cele

Page 18: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

existente, sau atunci când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care

vânzările şi profitul anual sunt în scădere.

De asemenea, strategia de diversificare necorelată mai poate fi eficientă și în alte situații,

cum ar fi: atunci când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile

produse; când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte

industrii și atunci când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.

În concluzie tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care

încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea

strânsă. Folosirea acestei strategii necesită intuiție și creativitate, capacități sporite în ceea ce

privește valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu

concurenții săi.  Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât

cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigura firmei

poziția de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienților.  Strategia se adaptează

cel mai bine la produsele descoperite sau de reputație.

BIBLIOGRAFIE

Page 19: Proiect, Str Diversificare, Alina d, Ana m

Ansoff., I. (1989). Strategie du developpement de l’entreprise. Paris, Les Edition

d’organisation

David., F. (2008). Strategic management. Concepts and Cases. USA, Pearson/Pretine

Hall

Dumitrescu., M. (2002). Strategii şi management strategic. Bucureşti, Editura Economică

Grant., R. (2002). Contemporany strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications.

USA, Blackwes

Hitt., M., Ireland., D., Hoskisson., R. (2007). Strategic Management: Competitiveness

and Globalization (Concepts and Cases). USA, Thomson, South-Western

Nedelea., Ş., Deac., V., Olaru., S., Gavrilă., T., Ion., G., Vrsachi., Ion. (2008).

Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura ASE

Nicolescu., O. (2008). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti, Editura

Universitară

Nicolaescu., O., Verboncu., I. (2007). Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura

Economică

Popa., I. (2005). Management general. Bucureşti, Editura ASE

Stanciu., I. (2005). Management strategic. Bucureşti, Editura ASE

Zorlentan., T., Brutus., E. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti, Editura

Universitară